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MANUAL DE GESTIN DE PARADAS DE PLANTAS
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
REALIZADO POR:
BCH. PATRICIA MORALES
TUTOR ACADMICO:
PROF. ANA IRENE RIVAS
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Urb Los Olivos calle 78 con Av 64
#76-24
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Telfono: (0261-7546610)
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C.I: 18.394.154
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Pat-9k3@hotmail.com
..
TUTOR ACADMICO. Ing. Ana Irene Rivas
DEDICATORIA
A Dios, por darme la sabidura y guiarme siempre por el buen camino para lograr las
metas trazadas en mi vida.
A mis valiosos padres, por darme la vida y por ensearme tantas cosas, valores y
sobre todo a luchar y ser constante por conseguir lo que quiero, en especial a mi
madre por haberme dado tanto amor a pesar de todas las cosas siempre estuvo
presente su gran corazn y su fe en mi. Este ttulo es de ustedes.
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siempre me dieron su apoyo incondicional.
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A mis queridos hermanos, Edward (Lightelos) y Javier por que de una u otra manera
A mis abuelos por sus consejos y por poner un granito de arena para terminar mi
carrera de ingeniero
AGRADECIMIENTO
Principalmente a Dios, por haber estado presente en mi vida, dndome plena
sabidura en este camino, tu que todo lo puedes gracias seor por estar a mi lado
siempre.
A mi familia, que en todo momento estuvo presente, apoyndome y dndome amor
para poder llegar as a la culminacin de mi carrera y sobre todo a mi padre Edward
Morales por guiarme y por haberme brindado todos sus conocimientos y haber
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A la Universidad Rafael Urdaneta,
por haberme abierto sus puertas para conseguir
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este ttulo de ingeniero
industrial.
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A la Profesora, Ing. Ana Irene Rivas, Directora de la Escuela de Ingeniera y tutora
acadmico por su valiosa colaboracin y orientacin, la cual me prest a lo largo del
desarrollo del presente trabajo especial de grado y por haberme instruido en todo el
trayecto de la carrera.
A la Profesora, Ing. Johanna Boza, por su orientacin, tiempo y conocimientos
brindados para poder lograr la culminacin del proyecto de grado de una manera
exitosa.
A los profesores, que contribuyeron en mi formacin acadmica y me brindaron sus
conocimientos para llegar al cumplimiento de esta meta.
A todas aquellas personas, que de una u otra forma colaboraron en la realizacin de
este trabajo.
Morales B., Patricia C., Manual de gestin de paradas de plantas. Trabajo Especial
de Grado presentado ante la Facultad de Ingeniera Industrial. Universidad Rafael
Urdaneta, para optar al ttulo de Ingeniero Industrial. Maracaibo, Venezuela 2011.
RESUMEN
El objetivo de esta tesis es disear un manual de gestin de paradas de plantas con
la finalidad de establecer las bases tericas y metodolgicas para efectuar las
mejores prcticas de mantenimiento mayor. La justificacin del desarrollo de esta
tesis es permitir que ingenieros, supervisores y gerentes de las empresas tengan una
gua que represente la mejor estrategia para ejecutar paradas de planta, de manera
de poder ejecutar las paradas de planta con calidad, a tiempo, mnimo costo y cero
accidentes. La metodologa utilizada fue seleccionar (4) empresas exitosas para
conocer como ellas abordan las paradas de plantas: PDVSA, PEQUIVEN, DELTA
CATALYTIC Y ETICA. Las (4) empresas aplican una metodologa similar que es
dividir el proceso en (4) fases: estrategia integrada, desarrollo del alcance de trabajo,
ejecucin y cierre. Estas fases representan una estrategia lgica y adecuada de
realizar las paradas de plantas ya que en dichas fases se consideran el desarrollo de
actividades o tareas en el debido momento o tiempo, la cual debe ser ejecutada con
calidad. Adems de dicha metodologa se conocieron de las mejores prcticas
aplicables por dichas empresas las cuales se recomiendan aplicar. Muchas
empresas no estn obteniendo los resultados esperados en paradas de planta
bsicamente en tiempo, costo, seguridad y calidad, bsicamente por no tener una
metodologa y desconocimiento de las mejores prcticas. Se concluye principalmente
aplicar la metodologa considerada por dichas empresas exitosas seleccionadas as
como tambin considerar las mejores prcticas ya referidas.
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Morales B., Patricia C., Management Manual for industrial plant turnaround.
Dissertation Work presented at the Universidad Rafael Urdaneta for opting to the
Industrial Engineer license. Faculty of Engineering. Industrial School. Maracaibo,
Venezuela 2011.
ABSTRACT
The objective of this thesis is to develop a management manual for industrial plant
turnaround, in order to establish the theoretical and methodological bases to obtain the
best maintenance practices. The objective of this thesis is to provide to the engineers,
supervisors and managers of industrial plants with a guide that represents the best
strategy for executing plant shutdowns, so they can run the plant shutdowns with
quality, minimum cost, zero accidents and on time. The methodology used was to select
four (4) companies to learn how they make the plant shutdowns which are: PDVSA,
PEQUIVEN, DELTA CATALYTIC and ETICA. The four (4) companies apply a similar
methodology that divide the process in four (4) phases: an integrated strategy, scope of
work development, turnaround execution and close-out. These phases represent a
logical and appropriate strategy to make the plant shutdowns because in these phases
are considered the development of activities or tasks in a programming schedule work,
which must be executed with quality. In addition to this methodology, know the best
applicable practices which are recommended to apply by companies. Many companies
are not getting the expected results in plant shutdowns basically in time, execution,
cost, safety and quality, mainly for a poor application of a methodology and best
practices. We conclude considered to apply the methodology selected by such
successful companies as well as consider the best mentioned practices.
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INDICE GENERAL
Veredicto.III
Dedicatoria.IV
Agradecimiento..V
ndice General...VI
Resumen..XIX
Abstract.XX
IntroduccinXXI
CAPTULO I: El PROBLEMA
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RV
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1.1 PLANTEAMIENTO
EY FORMULACIN DEL PROBLEMA.23
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1.2. OBJETIVOS......24
1.2.1. Objetivo general.24
1.2.2. Objetivos especficos.24
1.3. JUSTIFICACIN....25
1.4. DELIMITACIN26
1.4.1. Delimitacin espacial...26
1.4.2. Delimitacin temporal..26
1.4.3. Delimitacin cientfica..26
CAPTULO II: MARCO TERICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN27
2.2. Sistema de Variables30
2.2.1. Variable..30
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3.4. TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS35
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ES
3.5. FASES DE LA METODOLOGIA..36
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ERE
DRESULTADOS
CAPTULO IV:
4.1. Qu es mantenimiento?................................................................................39
4.2. Objetivos del Mantenimiento...39
4.3. Finalidad del mantenimiento39
4.4. Tipos de mantenimiento...40
4.4.1. Mantenimiento preventivo.40
4.4.2. Mantenimiento predictivo...43
4.4.3 Mantenimiento correctivo54
4.5. Confiabilidad...56
4.6. Mantenibilidad.71
4.7. Disponibilidad.76
4.8. Calidad.78
4.9. Trabajo en equipo..82
4.10. Mejores prcticas....84
4.11. PROCESO DE PARADAS DE PLANTAS EN LA INDUSTRIA PETROLERA
VENEZOLANA (PDVSA)..84
4.11.1. Procesos, herramientas y lineamientos en paradas de plantas...84
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4.11.1.6. Lineamientos para la definicin del
V equipo gerencial..98
R
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S de la parada....100
Egerencial
4.11.1.7. Lineamientos delR
plan
S
O de procesos de gerencia y aprobacin de la
H
4.11.1.8. Lineamientos
C
E
DEdeRtrabajo......102
lista
gerencial..97
S
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4.12.6. Procedimiento paradas de plantas..134
V
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ES
4.12.7. Ejecucin de paradas de R
plantas.135
S
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H
4.12.8. Antes del inicio
de la parada.136
C
ERE
4.12.9.D
Durante
la parada de planta.136
4.12.5. Elaboracin de contrato.133
S
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4.14.1. Fase I (Estrategia integrada)176
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ES
4.14.1.1. Metas y objetivos....177
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4.14.1.2. Desglose
de la planta en reas manejables (WBS)..178
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DE Fecha tentativa de la ejecucin de la parada.178
4.14.1.3.
INDUSTRIALES (ETICA)...176
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paradas de planta....199
V
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S de un comit de paradas de
4.14.6.2. Conformacin
yE
operacin
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Plantas.....199
C
RE Elaboracin de una lista de trabajo completa y
DE4.14.6.3.
4.14.6.1. Desarrollo e implantacin de un proceso de gerencia de
mnima...201
4.14.6.4. Establecer una fecha tope de solicitud de trabajos...206
4.14.6.5. Apoyo y compromiso gerencial.208
4.14.6.6. Personal de la parada con experiencias y
conocimientos...209
4.14.6.7. Determinacin con antelacin de materiales de largo tiempo
de entrega....209
4.14.6.8. Manejo efectivo de materiales, herramientas y
servicios.210
4.14.6.9. Utilizacin de material en existencia (stock)...212
4.14.6.10. Identificacin temprana del alcance de trabajo, fechas
compromiso y responsables...212
4.14.6.11. Daos ocultos de equipos...217
4.14.6.12. Desarrollo de paquetes de trabajos completos y
exactos..217
4.14.6.13. Recomendaciones, plan de inspeccin y participacin
acertada durante la parada del departamento de inspeccin de
equipos..221
4.14.6.14. Definir estrategia de contratacin para obtener resultados
positivos en los servicios prestados.229
4.14.6.15. Disear un plan de seguridad, higiene y ambiente y
cumplir estrictamente..225
4.14.6.16. Establecer un procedimiento seguro y prctico para
otorgar permisos de trabajo...228
4.14.6.17. Coordinador general de la parada..229
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4.14.6.19. Dividir la planta en reas manejables....234
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ES organizacional de ejecucin de la
4.14.6.20. Desarrollo de estructura
R
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Parada...235
C
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DER Ingreso de personal artesanal.235
4.14.6.21.
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4.18.2. PRIMAVERA .................................................................................273
V
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ES PROJECT y
4.18.3. Anlisis comparativo entreR
MICROSOFT
S
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H
PRIMAVERA..............................................................................................273
C
E
DER
4.19. Herramientas
de control para la ejecucin de paradas de plantas...274
4.18.1. MICROSOFT PROJECT................................................................270
INDICE DE TABLAS
Tabla 4.1. Requisitos ejemplos de algunos sistemas y enfoque de los
indicadores.77
Tabla 4.2. Gerencia total de activos...85
Tabla 4.3. Lineamientos de la metodologa gerencial.98
Tabla 4.4. reas del proceso gerencial de paradas de plantas...108
Tabla 4.5. Recursos de planificacin109
S
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D
A
Tabla 4.7. Procesamiento de la informacin...124
V
R
E
ES
Tabla 4.8. Responsables de lista de trabajo...125
R
S
Ode los paquetes de trabajo.132
H
Tabla 4.9. Control y actualizacin
C
E
DER
Tabla 4.10. Tiempo
fase estrategia integrada186
Tabla 4.6. Responsabilidades...122
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OS
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A
RV
Conclusiones
OS
D
A
RV
Recomendaciones
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Referencias bibliogrficas
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INDICE DE FIGURAS
Figura 4.1. Curva tpica.45
Figura 4.2. Ciclo Deming..80
Figura 4.3. Procedimiento paradas de plantas...134
Figura 4.4. Organizacin de paradas de plantas135
Figura 4.5. Flujo de cierre de paradas de plantas..143
S
O
D
A
Figura 4.7. Modelo organizacin...156
V
R
E
ES
Figura 4.8. Lista de chequeo.172
R
S
O
H
Figura 4.9. Proceso de cierre174
C
E
DERde mejoramiento contino...175
Figura 4.10. Proceso
Figura 4.6. Proceso de gerencia de paradas de plantas..144
S
O
D
A
Figura 4.35. Como ejecutar una parada de planta con xito239
V
R
E
ES
Figura 4.36. Monitoreo efectivo de programacin..243
R
S
O
H
Figura 4.37. Diagrama causaefecto...243
C
E
DERde trabajo tarde.247
Figura 4.38. Solicitud
Figura 4.34. Procedimiento ingreso de personal236
O
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OS
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A
RV
INTRODUCCIN
Una parada de planta programada significa parar la planta en una fecha fijada,
con tiempo, por las empresas para efectuar mantenimiento mayor a los equipos e
instalaciones, porque estos presentan, producto de su operacin normal, deterioro que
no les permiten operar en forma confiable.
La importancia de efectuar una parada de planta programada es que permite a
los equipos e instalaciones restaurarles a su condicin de diseo u operacin. Por otro
xito
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V
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S
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O
Para realizar dicha parada
seS
requiere de una metodologa con comprobado
H
ECmejores prcticas obtenidas por empresas exitosas,
R
y la aplicacin
de
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A
V
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E
S
E
S R Contiene los resultados obtenidos en los
O
Captulo IV: Anlisis de los
Resultados:
H
ECpara el diseo de la metodologa de paradas de plantas,
R
cuales se incluyen
los
detalles
E
D
as como tambin las mejores prcticas aplicables
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Este captulo representa una introduccin al problema objeto de estudio, se
plantean los propsitos finales que se persiguen con la investigacin, as como
tambin los objetivos especficos que son necesarios para alcanzar el objetivo
general. Se justifica el estudio desde el punto de vista industrial partiendo del
marco terico de la gerencia de proyectos. La intencin principal es la de
establecer las metas parciales y generales del problema para centrar el esfuerzo
en el logro de las mismas.
1.1.
E
S
E
SR
O
H
C
DO
A
V
R
DER
24
S
O
D
A
cual incluye su planificacin y programacin, su ejecucin
RV y control as como su
E
S
E de los objetivos que se mencionan
puesta en marcha y cierre. Por lo que aR
travs
S
O
H el diseo del manual mencionado.
a continuacin se pretendeC
lograr
E
DER
sea establecida la normativa a seguir para la gestin de los proyectos de PP, lo
1.2.
Objetivos:
25
CAPITULO I - EL PROBLEMA
Definir
los
conceptos
de
planificacin
programacin
de
mantenimiento mayor.
Describir las etapas y herramientas de control, as como, normativas
de seguridad para la ejecucin de las PP.
Explicar la puesta en marcha y cierre de PP.
1.3.
Justificacin
DO
A
V
R
E
S
E
R
S
O
H
Disponer con
Cuna gua que permita ejecutar el proceso de PP a
E
R
DE de una metodologa con comprobado xito que favorecera la
travs
26
CAPITULO I - EL PROBLEMA
Delimitacin
DO
A
V
R
E
S
E
R
S
O
H
1.4.2. Temporal: Tendr C
una duracin de 11 meses, desde mayo del 2010 hasta
E
R
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abril delD
2011.
1.4.1. Espacial: En el estado Zulia.
CAPTULO II
MARCO TERICO
El marco terico del presente estudio est organizado de manera de
desarrollar un manual de gestin de paradas de plantas que sirva de gua para
realizar en forma ptima el proceso de gerencia de paradas de plantas, para lo
cual se muestran investigaciones que se encuentran relacionadas con los modelos
de direccin y enmarcadas conceptualmente en la misma lnea de gestin de
OS
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A
RVfuente de investigacin los
presenta el objeto del estudio utilizando como principal
E
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RE desarrollados de clase mundial as
modelos de gerencia de paradas de
plantas
S
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CHde paradas de plantas y modelos de gestin de
E
como las mejores R
prcticas
DE
proyectos para mantenimiento, a su vez y como fundamentacin terica se
proyectos.
28
S
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A
Index (PDRI) dirigido a las etapas de Ingeniera, Planificacin
RV y Programacin de
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los proyectos y metodologas propuestas
RporEShell, PDVSA, Wood Group y Simco.
S
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El aporte
de R
este estudio a la presente investigacin es que presenta y
DE
por Petrleos de Venezuela Sociedad Annima (PDVSA), Project Definition Rating
29
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A
procedimental. Adicionalmente, se realizaron consultasV
R con personal experto en la
E
S
ejecucin de mantenimientos mayores R
enE
otras divisiones de la empresa Wood
S
O
H el cumplimiento de los estndares de calidad,
Group a nivel mundial, C
para
E
DERy ambiente. La aplicacin de este procedimiento en el
seguridad, higiene
plantas para la deteccin de problemas recurrentes y posibles soluciones a nivel
aporte
de
este
documento
es
que
delimita
las
acciones
de
agregados
livianos
de
Venezuela.
Trabajo
de
grado.
30
mantenimiento.
La investigacin fue de campo tipo descriptiva cuyo objetivo fue el de
disear un modelo de seguridad industrial para ser aplicado en una parada de
planta de la empresa Agregados Livianos de Venezuela ubicada en Charallave,
Estado Miranda. El diseo de la propuesta parti de un diagnstico inicial que a
nivel de seguridad presentaba la empresa, y mediante un enfoque de
mantenimiento, se elabor un modelo que tuvo como principal objetivo establecer
DO
A
V
R
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E
SalRpersonal de mantenimiento y operaciones
O
se elabor una consulta estructurada
H
ECbibliogrfico de consulta, se emple principalmente lo
R
de la planta, como
material
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31
S
O
D
A
fases o etapas que definen una secuencia lgica de V
R ejecucin de las diferentes
E
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E
tareas a desarrollar antes, durante R
y posterior
a la parada de planta. La
S
O
Hse logra optimizar todo el proceso de paradas de
importancia de esto esEque
C
DERtiempo, costo, y calidad.
plantas en seguridad,
Desarrollo de un modelo de gestin de paradas de plantas expresado en
VARIABLE
GESTION DE PARADAS DE PLANTAS
OBJETIVOS
1.- Establecer los fundamentos
tericos referidos a PP con el
propsito de brindar las bases que
permitan desarrollar las definiciones
de mantenimiento.
DIMENSION
Fundamentos
Tericos
Teoras
asociadas a
la gestin de
proyectos de
PP
INDICADOR
Mantenimiento correctivo.
Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento predictivo.
Confiabilidad.
Mantenibilidad.
Disponibilidad.
Planificacin.
Programacin.
PERT/CPM.
Anlisis Causa-Raz.
Camino critico
Avance general de la parada,
reas, procesos, familia de equipos
y equipos.
Desglose de la estructura de
trabajo (WBS) Work Breakdown
Structure
32
OBJETIVOS
VARIABLE
de
de
Conceptos de
planificacin y
programacin
E
S
E
SR
O
H
C
DER
DIMENSION
Definicin de planificacin.
Definicin de programacin.
Definicin de materiales, equipos
labor y horas hombre.
Definicin de actividades.
Interrelacin entre actividades.
Tiempo de ejecucin de las
actividades.
Horas totales optimas para ejecutar
la parada.
Holguras entre actividades.
Tiempo ms temprano y tardo
para ejecutar un trabajo.
Camino Crtico.
Planificacin y control de costos y
presupuesto
Actividades y secuencias a
desarrollar antes de las actividades
de planificacin y programacin.
(Estrategia integrada).
Actividades a desarrollar durante el
proceso de planificacin y
programacin.
Curvas de avance fsico total por
reas, sistemas, familias de
equipos y equipos.
Normas COVENIN e ISO.
DO
A
V
R
Etapas,
herramientas
de control y
normativas de
seguridad.
Puesta en
marcha y
cierre.
INDICADOR
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
El marco metodolgico muestra el desarrollo de cmo se va abordar la
investigacin, su diseo, poblacin, muestra e instrumentos, que permiten obtener
informacin relacionada con el proceso de gerencia de paradas de plantas para su
posterior anlisis.
3.1. Tipo de Investigacin
S
O
D
A
descriptiva
se ocupa
V
R
de la
34
desarrollar una metodologa que garantice xito para las diferentes fases que
componen el proceso de paradas de plantas.
3.2. Diseo de la Investigacin
Segn Hernndez y otros (2000), el diseo no experimental es el que se
realiza sin manipular deliberadamente la variable, siendo ste el tipo de diseo
que se ajusta al estudio, puesto que los procesos de planificacin, programacin,
DO
A
V
R
E
S
E
R
S
O
H
Tambin Bernal (2006),
C indica que las investigaciones transversales son
E
R
E se obtiene informacin del objeto de estudio una nica vez
Dcuales
aquellas en las
contexto natural, para despus ser analizados.
impresas,
audiovisuales
electrnicas.
Como
en
toda
35
S
O
D
A
Segn los criterios de Hernndez y otros (2003),
RVla unidad de anlisis es
E
S
un grupo de personas, contextos, eventos
REo sucesos sobre la cual se recolectan
S
O
H sea representativo del universo o poblacin que
los datos sin que necesariamente
C
E
DER
se estudia. Incluso
muchas veces la muestra no se determina hasta que se ha
realizado la inmersin inicial en el campo y llega a variar conforme vara el
estudio
Al respecto, esta investigacin posee como unidad de anlisis el modelo de
gerencia de paradas de plantas realizado por empresas industriales PDVSA,
PEQUIVEN, DELTA CATALYTIC y empresa consultora especialistas tcnicos
industriales ETICA.
3.4. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de la informacin
36
DO
A
V
R
E
S
E
Revisin documental sobre
S Rlos conceptos bsicos requeridos para el
O
H
proceso de
C de paradas de plantas.
Egerencia
R
E
D
37
DO
A
V
R
E
S
E
S Rpara la toma de datos para llevar a cabo
O
Se establecieron
estrategias
H
EC de control.
R
las E
herramientas
D
Se defini la mejor estrategia para el desarrollo de dichas
herramientas de control.
Fase 5: Puesta en marcha y cierre de paradas de plantas
Se conoci sobre las actividades operacionales plasmadas por
operaciones en un plan de parada y arranque de planta a considerar
en la programacin de la parada.
Se investig sobre la importancia que representa el desarrollo de
parada y arranque de planta en el proceso de programacin de la
parada.
Se investig sobre las actividades necesarias para el cierre de
paradas de plantas.
Se determin tiempo recomendable para efectuar dicho cierre.
38
DER
E
S
E
SR
O
H
C
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A
V
R
CAPTULO IV
ANLISIS DE LOS RESULTADOS
4.1. Qu es mantenimiento?
La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy
estrechamente en la prevencin de accidentes y lesiones en el trabajador ya que
tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y
OS
D
A
RV
O
H
C
ERE
E
S
E
SR
40
S
O
D
A
La finalidad del mantenimiento preventivo es:
Vencontrar y corregir los
R
E
S
Eprovoquen
problemas menores antes de que estos
fallas. El mantenimiento
R
S
O
Hcomo una lista completa de actividades, todas ellas
preventivo puede ser definido
C
E
ER operadores, y mantenimiento para asegurar el correcto
Dusuarios,
realizadas por:
funcionamiento de la planta, edificios. mquinas, equipos, vehculos, etc.
Antes de empezar a mencionar los pasos requeridos para establecer un
programa de mantenimiento preventivo, es importante analizar sus componentes
para que se comience con una base de referencia comn.
Definicin de mantenimiento preventivo
Como su nombre lo indica el mantenimiento preventivo se dise con la
idea de prever y anticiparse a los fallos de las maquinas y equipos, utilizando para
ello una serie de datos sobre los distintos sistemas y sub-sistemas e inclusive
partes.
Bajo esa premisa se disea el programa con frecuencias calendario o uso
del equipo, para realizar cambios de sub-ensambles, cambio de partes,
reparaciones, ajustes, cambios de aceite y lubricantes, etc., a maquinaria, equipos
e instalaciones y que se considera importante realizar para evitar fallos.
41
OS
D
A
Vlnea o departamento. En
R
priorizando equipos crticos, o tal vez iniciando por
una
E
ES
el mejor de los casos seria tomar toda
laR
planta.
S
O
H
C
ERE
D
Tambin se debe considerar el alcance de su proyecto y definir el
El definir cual ser el alcance del programa de mantenimiento puede ser
42
OS
D
A
V
R
casos se requerir de inversiones para llevarles
a condiciones bsicas de
E
S
E
funcionamiento.
SR
O
H
EC
R
E
D
La manera de lograr las autorizaciones de inversin, es indicando las
informacin real del estado de las maquinas, equipos e instalaciones y en algunos
43
Si tiene buen cuidado con los equipos puede ayudar a incrementar su vida. Sin
embargo, requiere de involucrar a todos en la idea de la prioridad ineludible de
realizar y cumplir fielmente con el programa.
Mejora la utilizacin de los recursos.
Cuando los trabajos se realizan con calidad y el programa se cumple fielmente.
El mantenimiento preventivo incrementa la utilizacin de maquinaria, equipos e
OS
D
A
VLo que se puede hacer, y
R
El programa de mantenimiento preventivo que se
hace.
E
ES
R
como debe hacerse.
S
O
H
C
ERE
D
Reduce los niveles del inventario.
instalaciones, esto tiene una relacin directa con:
44
OS
D
A
RV
E
S
E
Resistencia del aislamiento
S Rde la bobina de un motor.
O
H
EC
R
E
D
El uso del mantenimiento predictivo consiste en establecer, en primer lugar,
una perspectiva histrica de la relacin entre la variable seleccionada y la vida del
componente.
Esto se logra mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibracin de un
cojinete) en intervalos peridicos hasta que el componente falle. La figura muestra
una curva tpica que resulta de graficar la variable (vibracin) contra el tiempo.
Como la curva lo sugiere, debern reemplazarse los cojinetes subsecuentes
cuando la vibracin alcance 1,25 in/seg (31,75 mm/seg).
Los fabricantes de instrumentos y software para el mantenimiento predictivo
pueden recomendar rangos y valores para reemplazar los componentes de la
mayora de los equipos, esto hace que el anlisis histrico sea innecesario en la
mayora de las aplicaciones.
45
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
Anlisis de vibraciones.
El inters de de las Vibraciones Mecnicas llega al Mantenimiento Industrial
de la mano del Mantenimiento Preventivo y Predictivo, con el inters de alerta que
significa un elemento vibrante en una Maquina, y la necesaria prevencin de las
fallas que traen las vibraciones a medio plazo.
46
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
Parmetros de las R
vibraciones.
DE
47
OS
D
A
V
R
Vibracin debida a la Falla de Rodamientos y cojinetes.
E
ES
R
S
O
H
C
E de engranajes y correas de Transmisin (holguras,
Vibracin debida a problemas
DER
falta de lubricacin, roces, etc.)
Anlisis de lubricantes.
Estos se ejecutan dependiendo de la necesidad, segn:
Anlisis Inicial: se realizan a productos de aquellos equipos que presenten dudas
provenientes de los resultados del Estudio de Lubricacin y permiten correcciones
en la seleccin del producto, motivadas a cambios en condiciones de operacin.
Anlisis Rutinarios: aplican para equipos considerados como crticos o de gran
capacidad, en los cuales se define una frecuencia de muestreo, siendo el objetivo
principal de los anlisis la determinacin del estado del aceite, nivel de desgaste y
contaminacin entre otros.
Anlisis de Emergencia: se efectan para detectar cualquier anomala en el
equipo y/o Lubricante, segn:
48
OS
D
A
RV
E
S
E
Envases para muestras.
SR
O
H
EC
R
E
D
Etiquetas de identificacin.
Formatos.
49
OS
D
A
V detectarlo mediante
R
prdidas de vaco, y arcos elctricos. Pudindose
E
ES
R
tecnologa apropiada.
S
O
H
C
ERE
D
El Ultrasonido permite:
50
El sonido cuya frecuencia est por encima del rango de captacin del odo
humano (20-a-20.000 Hertz) se considera ultrasonido. Casi todas las fricciones
mecnicas, arcos elctricos y fugas de presin o vaco producen ultrasonido en un
rango aproximado a los 40 Khz Frecuencia con caractersticas muy aprovechables
en el Mantenimiento Predictivo, puesto que las ondas sonoras son de corta
longitud atenundose rpidamente sin producir rebotes. Por esta razn, el ruido
ambiental por ms intenso que sea, no interfiere en la deteccin del ultrasonido.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
La aplicacin
del anlisis por ultrasonido se hace indispensable
ERE
D
especialmente en la deteccin de fallas existentes en equipos rotantes que giran a
velocidades inferiores a las 300 RPM, donde la tcnica de medicin de vibraciones
se transforma en un procedimiento ineficiente.
De modo que la medicin de ultrasonido es en ocasiones complementaria
con la medicin de vibraciones, que se utiliza eficientemente sobre equipos
rotantes que giran a velocidades superiores a las 300 RPM.
Al igual que en el resto del mundo industrializado, la actividad industrial en
nuestro Pas tiene la imperiosa necesidad de lograr el perfil competitivo que le
permita insertarse en la economa globalizada. En consecuencia, toda tecnologa
orientada al ahorro de energa y/o mano de obra es de especial inters para
cualquier Empresa.
Termografa.
La Termografa Infrarroja es una tcnica que permite, a distancia y sin
ningn contacto, medir y visualizar temperaturas de superficie con precisin.
51
OS
D
A
V la monitorizacin de
R
temperatura que pueden ser detectados mediante
E
ES
R
temperatura con sistema de Termo S
visin
por Infrarrojos.
O
H
C
ERE
D
Con la implementacin de programas de inspecciones termogrficas en
aadirse
los
ensayos
no
destructivos
clsicos:
ensayos
52
Conexiones,
bornes,
transformadores,
fusibles
empalmes
elctricos.
Motores elctricos, generadores, bobinados, etc.
Reductores, frenos, rodamientos, acoplamientos y embragues
mecnicos.
OS
D
A
RV
E
S
E
Instalaciones de climatizacin.
SR
O
H
EC
R
E
D
Lneas de produccin, corte, prensado, forja, tratamientos trmicos.
Las ventajas que ofrece el Mantenimiento Predictivo por Termovisin son:
Mtodo de anlisis sin detencin de procesos productivos, ahorra
gastos.
Baja peligrosidad para el operario por evitar la necesidad de contacto
con el equipo.
Determinacin exacta de puntos deficientes en una lnea de
proceso.
Reduce el tiempo de reparacin por la localizacin precisa de la
Falla.
Facilita informes muy precisos al personal de mantenimiento.
53
OS
D
A
V
R
hecho de su gran utilizacin se basa en que puede
proporcionar
resultados tanto
E
S
E
cualitativos mediante la bsquedaS
de R
caminos crticos, como cuantitativos, en
O
H
EdeCfallos de componentes.
trminos de probabilidad
R
E
D
54
OS
D
A
Generacin del Mantenimiento, cubre el periodo E
queR
seV
extiende desde el inicio de
S
E
la revolucin industrial hasta la Primera
Guerra Mundial. En estos das la industria
SR
O
H
EC por lo que el tiempo de paro de maquina no era
no estaba altamenteR
mecanizada,
E
D
de mayor importancia. Esto significaba que la prevencin de las fallas en los
55
dos
formas
diferenciadas
de
mantenimiento
correctivo
el
OS
D
A
V
R
reparacin se adapta a las necesidades de produccin.
E
ES
R
S
O
H
C
La decisin entre
EREcorregir un fallo de forma planificada o de forma inmediata
D
marcarla la importancia del equipo en el sistema productivo: si la avera supone la
informacin y los materiales necesarios y adems el momento de realizar la
56
OS
D
A
Vse necesita hacerlo.
R
Slo se gasta dinero cuanto est claro
que
E
ES
R
S
O
H
C
E puede ofrecer un buen resultado econmico.
A corto plazo
DER
Hay equipos en los que el mantenimiento preventivo no tiene ningn
efecto, como los dispositivos electrnicos.
Esas son las razones que en muchas empresas inclinan la balanza hacia el
correctivo.
El automantenimiento en la empresa. Etapas y experiencias para su implantacin.
Francisco Rey Sacristn (2002)
Manual de mantenimiento integral en la empresa. Francisco Rey Sacristn (2001)
4.5. Qu es confiabilidad?
La Confiabilidad es la "capacidad de un tem de desempear una funcin
requerida,
en
condiciones
establecidas
durante
un
perodo
de
tiempo
57
haga. Al decir "tem" podemos referirnos a una mquina, una planta industrial, un
sistema y hasta una persona.
La Confiabilidad impacta directamente sobre los resultados de la empresa,
debiendo aplicarse no slo a mquinas o equipos aislados sino a la totalidad de
los procesos que constituyen la cadena de valor de la organizacin.
Fijacin de objetivos globales de confiabilidad
OS
D
A
Vconvencidos desde hace
R
Los directivos, as como los usuarios, E
estn
S
E
R
mucho tiempo de la importancia de
una
alta confiabilidad. Las especificaciones
S
O
H
C
Eque el producto tenga alta confiabilidad o confiabilidad
han exigido a menudo
DER
mxima, similarmente se espera lo mismo de la maquinaria y equipos.
58
OS
D
A
V de los verdaderos
R
estos fallos pueden atribuirse a falta de conocimiento,
E
ESen servicio. (En algunos casos, el
R
ambientes y cargas que el productoS
encontrar
O
H
C
Etambin).
usuario puede ignorarlo
DER
la culpa. Hay, desde luego, algunos casos notorios de culpa, pero en su mayora
59
OS
D
A
RV
E
S
E
Prorrateo y prediccin de la confiabilidad.
SR
O
H
EC
R
E
D
La confiabilidad de un sistema es la funcin
de la suma de las
60
Combinando todos estos datos de la experiencia con relaciones causaefecto deducida del anlisis de falla causa raz y anlisis del modo y efecto del
fallo (estadstico), que predicen la vida til. (Verificacin con los resultados).
De forma anloga al ejemplo, la prediccin de la confiabilidad es el proceso
de estimar cuantitativamente la probabilidad de que un sistema o producto.
(Componente, subsistema, parte, realice su funcin.)
Estas dos nuevas herramientas, el prorrateo y la prediccin de la
OS
D
A
RV
E
S
E
Un ejemplo del prorrateo de
SlaRconfiabilidad. Hay que fijar un nivel de
O
H
EC vehculo completo y el prorrateo (entre transmisin,
confiabilidad para un
nuevo
R
E
D
motor, sistemas hidrulico y de acoplamiento, componentes elctricos y chasis) se
determina evaluando los datos reales de un vehculo anlogo y fijando nuevas
cotas basadas en mejoras esperadas.
Tambin en el nivel de confiabilidad para el vehculo completo se fija en
trminos de tiempo medio entre fallos (MTBF) y tiempo medio de reparacin
(MTTR) ms costo de reparacin en tanto por ciento del precio.
.
Etapas de la prediccin de la confiabilidad.
La prediccin de la confiabilidad es un proceso continuo que comienza con
las predicciones sobre el papel, basadas en un diseo (Mquina o equipo) y en
la informacin anterior de tasas de fallo, y termina con la medicin de la
confiabilidad, basada en datos de utilizacin del producto por el cliente. (Usuario,
entindase produccin, mantenimiento.)
61
OS
D
A
RV
resultantes, esto se debe a que no se puede hacer la prediccin sin obtener una
E
S
E
SR
O
H
C
Eproducto.
Funcin
del
DER
Ambientes.
62
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E en su sentido ms amplio, es un mecanismo para
La revisin del
ERdiseo,
D
pasar una completa revista a un diseo propuesto a fin de asegurarse de que
dicho diseo puede fabricarse u obtenerse al costo ms bajo posible y funcionar
con xito bajo las condiciones de utilizacin previstas.
La revisin de diseo no es nueva, pero en el pasado se hacia
informalmente, con poca planificacin previa y escaso control. Los productos
complejos requieren a menudo un programa ms estudiado.
Los programas bien planeados son relativamente nuevos y a menudo han
sido los ingenieros de confiabilidad los que los han promovido. Una revisin
sistemtica del diseo y reconocen que posiblemente nadie sabe todas las
respuestas para conseguir un diseo optimo.
Un programa adecuado usa estos principios:
Se hace hincapi en el equipo de revisin, compuesto de los mejores
tcnicos disponibles, dentro o fuera de la empresa.
63
OS
D
A
V
comprobacin de prcticas correctas
eR
incorrectas.
E
ES
R
S
O
H
C
E en potencia descubiertos por la revisin de diseo se
Los problemas
DER
documentan,
asignando
individuos
determinados
la
64
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
Revisar
ERelEndice elegido para definir la confiabilidad del producto, a
D
fin de asegurarse de que refleja las necesidades del usuario por
ejemplo; la disponibilidad. En este caso, un adecuado programa de
mantenimiento
puede
contribuir
alcanzar
la
disponibilidad
requerida.
Discutir la funcin de las partes no confiables con vistas a
eliminarlas totalmente si se encuentra alguna de mejor calidad o si
es o no reemplazable.
Revisar la seleccin de todas aquellas partes que sean relativamente
nuevas y difciles de probar. Usar piezas normalizadas cuya
confiabilidad haya sido probada en su utilizacin real anterior. No,
obstante, asegurarse de que las condiciones del uso previo son
aplicables al nuevo diseo.
Realizar un programa de investigacin y desarrollo para aumentar la
confiabilidad de aquellas partes que ms contribuyen a reducir la
velocidad del equipo. Especificar tiempos prudentes de sustitucin
65
OS
D
A
R
nominales se usa en una aplicacin
aV
150 voltios. Para algunos
E
S
E
Rque muestran la tasa de fallo en funcin
componentes, existen S
datos
O
H
C impuesto al componente.
Eesfuerzo
del nivel
de
R
E
D
aplicacin a 140 km/cm2; un condensador para 300 voltios
66
OS
D
A
Vy puesto que no suele ser
R
una de las diversas reas dentro de la organizacin,
E
ES
R
fcil decidir qu accin debe realizarse,
es imprudente que un anlisis conjunto de
S
O
H
C
E asignar la responsabilidad de accin.
los datos sea la base
para
DER
67
OS
D
A
V para la confiabilidad
R
El tamao y la complejidad de la organizacin
E
EdelSproyecto de que se trate. Adems,
R
dependen mucho del tamao y complejidad
S
O
H
C
la forma de la organizacin
ERE se ve influida por fuerzas que proceden de rasgos
D
nacionales, histricos y culturales.
En algunos casos, la creacin y formacin de una categora altamente
especializada de ingenieros de confiabilidad ha progresado ms en pases
industrializados. En otros pases, los desarrollos histricos de su forma de
responsabilidad y formacin son diferentes, por lo que difieren tambin los
mtodos de organizacin para la confiabilidad.
Idealmente, deben reconocerse las siguientes polticas al organizar las
actividades de confiabilidad.
Un programa de confiabilidad ha de comenzar en la fase conceptual
de un proyecto y continuar durante el diseo y desarrollo,
produccin, ensayos, evaluacin en el campo de utilizacin y uso en
servicio. Significa que el programa no puede restringirse a un punto
de la organizacin, sino que ha de cubrir todas las secciones que
afecten a la confiabilidad final en su lugar de uso.
68
OS
D
A
V mnima. La tarea de
R
produccin y la utilizacin con una E
degradacin
EStodos los esfuerzos tcnicos y
R
direccin consiste en
integrar
S
O
H
C
controlarlos
ERE para asegurarse de que se dan todos los pasos
D
necesarios a fin de conseguir la confiabilidad requerida.
los esfuerzos para disear la confiabilidad y mantenerla durante la
69
OS
D
A
V de confiabilidad ser
R
Para un fabricante de componentes, su E
esfuerzo
ES
R
probablemente de naturaleza correctiva
y se concentrar en la corrida y anlisis
S
O
H
C
de datos de actuacin
EREen el campo de utilizacin para medir la confiabilidad y
D
definir reas problemticas.
Este esfuerzo suele situarse como una funcin de oficina tcnica post-venta,
ingeniera o calidad de la empresa. Los esfuerzos para alcanzar la confiabilidad
requerida sern realizados por la funcin de lnea correspondiente como parte de
sus responsabilidades normales.
Para un fabricante de productos que implican montaje de conjuntos, puede ser
necesaria una estructura ms formalizada. El programa ser tanto preventivo
como correctivo e incluir algunas tcnicas especficas. A cada caso se asignan
especialistas en confiabilidad de diseo, de fabricacin y de otras funciones, a
jornada completa o a tiempo parcial.
Los especialistas en confiabilidad realizan sus tareas especficas. Una
coordinacin informal puede ser suficiente, pero cuando los casos van siendo ms
complejos y se imponen requisitos escritos de confiabilidad cuantificada, la
organizacin de la confiabilidad exige una estructura ms estudiada.
.
70
OS
D
A
V
R
necesario encajarlos en el esquema de la organizacin.
E
ES
R
S
O
H
C
E de organizacin.
Algunas formas frecuentes
DER
71
OS
D
A
RV
E
S
E
Los fallos en el lugar de utilizacin
S Rseguirn ocurriendo aun durante mucho
O
H
ECarbitrar medios que permitan restaurar el servicio.
tiempo, por lo que hay
que
R
E
D
El problema de la restauracin es antiguo y han sido objeto de mucha
atencin por parte de fabricantes y usuarios, aunque sobre la imprecisa base de
mantener en servicio se ha tratado de solucionar.
Ahora, cuando la seguridad, la salud y la comodidad humana dependen
tanto de la continuidad del servicio, la cuantificacin de la mantenibilidad se ha
hecho una realidad.
Esta cuantificacin consiste en la creacin de dos nuevos parmetros:
Un parmetro de tiempo para expresar el tiempo necesario para
restaurar el servicio, es decir, el mximo tiempo de ineptitud. (MTTF).
Un parmetro de probabilidad para expresar la probabilidad de
cumplir el parmetro de tiempo. Esto constituye tambin la definicin
de mantenibilidad: probabilidad de que un sistema fallado se restaure
a la condicin de utilizable en un tiempo especificado de falla-paro,
72
OS
D
A
RV
cuales son los objetivos, como planear su logro y como juzgar si se han
alcanzado.
E
S
E
SR
O
H
C
E procedimientos y formas de organizacin para fijar y
En la actualidad,
ERlos
D
alcanzar objetivos de mantenibilidad cuentan con mtodos modernos. Se
elaboraron tcnicas para predecir y prorratear la mantenibilidad. (No desprecie la
habilidad tcnica y de operaciones, TPM.)
La tediosa ocupacin de recoger informacin sobre tiempo de falla-paro,
tiempo de reparacin, costo de reparacin, etc, est resuelto casi en su totalidad
con los sistemas CMMS siempre y cuando su utilizacin sea amplia y de calidad.
Esto constituye un problema muy difcil, porque las actividades de reparacin
estn muy dispersas entre muchos usuarios, y porque los talleres de
mantenimiento se resisten tenazmente a llevar registros.
Para muchos productos complejos, el diseador recibe poca realimentacin de
informacin sobre la bondad de su diseo desde el punto de vista de la
mantenibilidad.
73
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
inmediatamente o bien.
O
H
C
Si el fallo
poda repararse ms tarde cuando la mquina estuviese en
ERE
D
un ciclo de descanso.
No pudieron ponerse de acuerdo en muchos de los fallos. Se puso de
manifiesto que para sistemas complejos el efecto del fallo de un componente no
es evidente a menos que se tenga una imagen clara de como dicho componente
encaja en el resto del diseo.
Desgraciadamente, el fabricante de un componente para una unidad compleja
no siempre conoce en detalle el efecto de su componente sobre el sistema total
desde el punto de vista de la mantenibilidad.
Esto significa que:
Puede ignorar si un fallo de su componente parar inmediatamente
la mquina.
Puede no percatarse de la dificultad de reparar su componente a
causa de un problema tal como el de tener, o no acceso a dicho
74
OS
D
A
RV
E
S
E
Por ejemplo, si no se dan a un diseador
S R o fabricante objetivos suficientemente
O
H
EC de mantenibilidad. La deduccin natural es que
claros (cuantitativosR
o cualitativos)
E
D
no se toma tan importante como otras caractersticas que le han definido con
mayor claridad.
Cuantificacin de la mantenibilidad.
A un sistema se le puede fijar un objeto numrico total de confiabilidad. Esta
meta global se reparte a fin de determinar un objetivo para cada sub-sistema.
La mantenibilidad puede predecirse sobre el papel durante la fase de
diseo y puede ser finalmente medida cronometrando el periodo requerido para
ciertas acciones de mantenimiento sobre unidades reales. (Esto es anlogo a la
fijacin de objetivos, el prorrateo, la prediccin y la medicin referida a la
confiabilidad).
Los mtodos de prorrateo de la mantenibilidad aun cuando ya no estn en
curso de desarrollo en muchas industrias no se utilizan. Estos mtodos difieren
ampliamente unos de otros.
75
OS
D
A
V
R
fabricacin trabajando con tiempos tipo elementales
sacados de un manual de
E
S
E
estudio de tiempos.
SR
O
H
EC
R
E
D
Todava hay otro mtodo de prediccin de la mantenibilidad que usan una
Esto es anlogo a predecir el tiempo necesario para una operacin de
76
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
4.7. DisponibilidadRE
DE
Criterio de disponibilidad.
77
REQUISITOS
EJEMPLOS
Alta confiabilidad
Generacin de electricidad
Poca disponibilidad
Tratamiento de agua
Alta disponibilidad
Refineras de petrleo
Aceras
Alta confiabilidad
Incineradores hospitalarios
Alta mantenibilidad
Disponibilidad
basada
en
practica
E
S
E
S RSistemas de emergencia
O
H
C
Alta confiabilidadERE
D
Alta disponibilidad
OS
D
A
RV
Plataformas petroleras
78
4.8. Calidad
Introduccin a la calidad
OS
D
A
RV
E
S
E
R la capacidad de lograr objetivos de
La Calidad se puede definir
Scomo
O
H
C ISO 8402-94 define la calidad como:
operacin buscados.R
LaE
norma
E
D
El conjunto de caractersticas de una entidad que le otorgan la capacidad
de satisfacer necesidades expresas e implcitas.
La norma ISO 9000:2000 la define como:
La capacidad de un conjunto de caractersticas intrnsecas para satisfacer
requisitos.
En la prctica, hay dos tipos de calidad:
Calidad externa, que corresponde a la satisfaccin de los clientes. El logro
de la calidad externa requiere proporcionar productos o servicios que
satisfagan las expectativas del cliente para establecer lealtad con el cliente
y de ese modo mejorar la participacin en el mercado. Los beneficiarios de
la calidad externa son los clientes y los socios externos de una compaa.
Por lo tanto, este tipo de procedimientos requiere escuchar a los clientes y
tambin debe permitir que se consideren las necesidades implcitas que los
clientes no expresan.
79
S
O
D
A
apropiada con procesos controlados y al mismo tiempoV
garantizar que esta mejora
R
E
S mejorar un gran nmero de
Eposible
no se traduzca en costos adicionales.R
Es
S
O embargo, cuanto ms cerca se est de la
HSin
problemas a un bajo E
costo.
C
R los costos.
DseEelevan
perfeccin, ms
Por consiguiente, el propsito de calidad es proporcionarle al cliente una oferta
80
OS
D
A
RV
es detectar disfunciones tan rpido como sea posible despus de que ocurran.
As, la calidad puede representarse en un ciclo de acciones correctivas y
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
81
OS
D
A
Vy oferta, motivacin del
R
como personal (clarificacin de roles, necesidades
E
ES
R
empleado).
S
O
H
C
E
R
E
D
La mejora de la calidad es un proceso que requiere la participacin de toda
confianza y ganancias de naturaleza tanto financiera (aumento de ganancias)
82
OS
D
A
V
R
El aseguramiento de la calidad no ser
completo
si los requisitos
E
S
E
adecuados no reflejan ntegramenteS
las R
necesidades del utilizador
O
H
EC
R
E
Desde D
el punto de vista de la eficacia, el aseguramiento de la calidad
requisitos dados sobre la calidad.
83
de
personas,
sin
embargo,
significa
mucho
ms
que
eso.
S
O
D
A
Tambin es necesario que exista liderazgo, armona, responsabilidad,
creatividad,
V
R
E
S uno de los miembros. Este grupo
Ecada
voluntad, organizacin y cooperacin entre
R
S
O el cual debe coordinar las tareas y hacer que
Hlder,
debe estar supervisadoE
por
un
C
ER con ciertas reglas.
Dcumplan
sus integrantes
procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes.
84
Qu es un equipo de trabajo?
No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son
dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El
equipo de trabajo implica el grupo humano en s, cuyas habilidades y destrezas
permitirn alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados,
tener una mentalidad abierta y dinmica alineada con la misin y visin de la
empresa.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus
O
H
C
REa sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas
dems, tomar enE
D cuenta
compaeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los
discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, ms que eficaz.
Fracasos del trabajo en equipo
No existe un clima agradable de trabajo.
Se planifica incorrectamente
Existe negatividad y egosmo en el grupo
Los miembros estn desmotivados y no son perseverantes
Los involucrados no se sienten parte del grupo
No se da la confianza mutua
Los objetivos a cumplir no estn claros
85
S
O
D
A
alimentacin del modelo de paradas de plantas. La siguiente
V tabla muestra como
R
E
ESque soportan la gerencia total de
esta constituida y cuales son los elementos
R
S
O
H
activos:
C
E
DER
ELEMENTOS DE SOPORTE
Programa de mantenimiento
Sistema de administracin
Gerencia de proyectos
(Proyectos operacionales)
86
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
El proyecto de
E de plantas permitir a la instalacin desarrollar un
ERparadas
D
sistema ordenado de procedimientos, mtodos, reglas, lineamientos y mejores
Proyecto paradas de plantas
Elementos:
87
FASE 1
OS
D
A
RV
GERENCIA INTEGRADA.
E
S
E
SR
O
H
C
E
actualizacin y seguimiento
DER por parte del equipo de trabajo de la parada. Esta fase
trabajo, crecimiento y aprobacin de la misma, incluyendo las reuniones de
el
equipo
de
trabajo
de
la
parada
asignar
responsabilidades.
Establecer las reuniones de seguimiento y actualizacin del equipo
de la parada.
Definir WBS y disponibilidad de los equipos de proceso.
Desarrollar, justificar y reducir al mnimo los elementos de la lista.
Elaborar los planes individuales de cada departamento para el
desarrollo de la parada, los cuales integraran el plan gerencial. Cada
quien debe conocer sus responsabilidades y cumplirlas.
88
Procesos:
OS
D
A
RV
Planificacin estratgica.
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
Estrategias funcionales.
FASE 2
89
OS
D
A
RV
O
H
C
ERE
E
S
E
SR
90
utilizacin
de
nuevas
herramientas
tecnologas
para
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
Procesos
OS
D
A
RV
Planificacin.
Gerencia de materiales
Programacin
Estrategias de contratacin.
FASE 3
EJECUCIN.
Esta fase integra todos los elementos asociados con ejecucin control de
trabajo de pre-parada y post-parada.
Durante esta fase la fuerza hombre de mantenimiento se movilizara y
apoyara al equipo gerencial de la parada y juntos ejecutaran el alcance de trabajo.
Las responsabilidades de la fuerza hombre sern:
91
OS
D
A
V establecindose metas
R
Realizar todo el trabajo de post-parada,
E
ES
R
retadoras para completar
el trabajo, devolucin del material no
S
O
H
C
utilizado
oE
materiales temporales, limpieza del sitio y desmovilizacin
DER
pre-arranque y arranque de los equipos.
92
OS
D
A
RV
Pre-parada.
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
Avance y actualizacin.
Post-parada.
FASE 4
CIERRE
93
S
O
D
A
El equipo de paradas actualizara sistemticamente
V toda la documentacin
R
E
ESde trabajo y recursos estimados,
relativa de las redes lgicas de los paquetes
R
S
O
registros de inventarios C
de H
materiales, historia de los equipos mantenidos y
RE
DdeEoperaciones.
procedimientos
Procesos:
La fase de cierre consta de dos procesos:
Cierre de la parada
Plan de Cierre.
94
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Requerimientos e insumos.
Este sub-proceso resume la informacin para el plan de mejoramiento continuo:
95
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
96
de paradas de plantas contiene una serie de eventos y actividades que deben ser
planificadas, programadas y ejecutadas basadas en la metodologa gerencial de
paradas de plantas establecida.
Mejores prcticas:
Establecidas a partir de una visin corporativa.
S
O
D
A
Apoyadas por una metodologa definida. V
R
E
S
Apoyada por lineamientos
RyEprocedimientos, establecidos como
S
O
H
documentos referenciales
en un manual de referencias controlado.
C
E
R
DE
Consistentes en toda la Organizacin.
97
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
Deben
DERser desarrolladas por personas que representen a todas las
Mejores prcticas.
98
Mejores prcticas.
Deben ser utilizadas para establecer un plan para controlar todas las
fases de la parada de la planta.
Deben desarrollarse partiendo de una visin corporativa.
Incorporado al proceso gerencial de paradas de plantas.
S
O
D
A
estrategias y acciones requeridas dentro V
de cada elemento.
R
E
S y controlar en todas las reas
Easignar
R
Aplican el concepto deS
definir,
O
H
C
funcionales.
E
DER
DEFINIR
Productos
claves
ASIGNAR
por
rea
Actividades:
Listas
funcional.
Preparar procedimientos
Objetivos
Estrategias
CONTROLAR
de
Programa
(milestone).
Ejecutar
Responsabilidades
de
planificacin.
Desarrollar programas
Delegar
verificacin
de
eventos
Actualizacin,
claves
Avance,
Comunicacin.
Seguimiento del avance.
99
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
posiciones
asignar
responsabilidades
para
la
100
Mejores prcticas.
La gerencia de la facilidad definir el equipo gerencial que manejara
todos los aspectos del proyecto para cada parada, antes de la
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
lista de trabajo.
101
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
Visin general.
Comunicaciones
Recoleccin y seguimiento de los costos.
Plan tcnico.
Plan operacional.
Planificacin y programacin.
Materiales/herramientas/equipos alquilados.
Estrategia de contratacin.
Administracin.
Adiestramiento y desarrollo.
Logstica.
Seguridad, higiene y ambiente.
Auditorias y revisiones.
Mejoramiento contino.
102
Mejores prcticas.
Asignar suficientes recursos calificados en las primeras etapas del
proceso de paradas de plantas para la preparacin del plan gerencial
de paradas de planta. se sugieren de 12 a 18 meses antes del corte
de alimentacin.
Definir claramente todos los elementos funcionales que pueden
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
gerencia.
DER
103
Operaciones.
Ingeniera/tcnico.
Proyectos de capital.
Cambios de plantas.
Inspeccin.
SHA.
Mantenimiento.
OS
D
A
Vde la lista de trabajo es un
R
La revisin y aprobacin de los elementos
E
S
E
R
proceso continuo gerenciado
por operaciones.
S
O
H
C
La
ERdeEtrabajo debe ser establecida para todas las unidades de
DLista
Mejores prcticas
104
Mejores prcticas:
Se debe realizar una evaluacin crtica formal durante cada parada
mayor.
La evaluacin debe efectuarse en la ltima semana de la parada.
La palabra "evaluacin" no debe asumirse como "critica". Deben
identificarse tambin las buenas prcticas.
S
O
D
A
Realizar un foro libre de confrontaciones
para que la
V
R
E
ES
retroalimentacin sea positiva.
R
S
O
H
C
La evaluacin
ERE debe incluir la retroalimentacin de los suplidores
D
claves, los contratistas y los empleados.
Efectuar una reunin de evaluacin post-parada dentro de los 30 a
60 das siguientes a la alimentacin de la planta.
departamento
(Operaciones,
mantenimiento,
tcnico,
105
Elementos
que
sirven
como
informacin
histrica
OS
D
A
RV
categoras:
-
E
S
E
SR
O
H
C
E
ERPost-Parada.
Mejores prcticas:
Suministrar un mtodo estructurado para recopilar la informacin
sobre la parada de todos los departamentos, en un solo reporte de cierre de
parada.
Este reporte debe ser publicado dentro de los primeros 60 das
despus de finalizada la parada.
Establecer los indicadores claves de desempeo que sern utilizados
como puntos de referencia para la prxima parada.
Identificar entre 60-70% de los elementos de la lista de trabajo para
la prxima parada en el reporte de cierre.
4.11.2. Equipos de trabajo para paradas de plantas
La formacin de los equipos de trabajo para paradas de plantas es de vital
importancia para el desarrollo de la misma. Este equipo debe estar integrado por
106
Caractersticas.
Estn integrados por personas de diversas reas de la organizacin.
OS
D
A
V
Lograr una comunicacin abierta y honesta.
R
E
S
E
R
Los conflictos son analizados
y resueltos de forma constructiva.
S
O
H
C
Se estimula
EREla creatividad, respetando las iniciativas y propiciando un
D
mejoramiento continuo.
Son independientes y con amplio sentido del respeto mutuo.
107
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
departamentos y contratistas.
O
H
C
ERE
108
S
O
D
A
RV FUNCIONALES
E
S
E
SR
ADIMINISTRATIVAS
O
H
C
E
Auditoria
DER
S.H.A
Inspeccin
Adiestramiento y desarrollo
Ingeniera de procesos
Mejoramiento continuo
Contratacin
Materiales,
Operaciones
Ejecucin de mantenimiento.
herramientas
rentados.
Comunicaciones
equipos
Ingeniera
corrosin.
de
plantas
Proyectos operacionales.
Equipos rotativos.
Mantenimiento, instrumentacin
y electricidad
109
GENERALES
OS
D
A
V
Gerentes
R
E
S
S RE
Tiempo
O
H
C
E
Entrenamiento
DER
Financiamiento
HUMANOS
Planificadores
Operadores
Hardware
Inspectores tcnicos.
Software
Inspectores de seguridad.
Oficinas y otros
110
OS
D
A
RV
A partir del uso efectivo de la lista de trabajo, de los eventos claves, la data
E
S
E
SR
O
H
C
E
para la planificacin
DERde la parada. El mtodo de clculo se estima con datos
111
durante
una
parada
(planificacin,
programacin,
ejecucin y cierre).
Un planificador de rea experimentado puede planificar en promedio
de 2 a 3 elementos de la lista de trabajo por da, incluyendo redes,
herramientas, materiales y en general el desarrollo del archivo
maestro de los PTP.
S
O
D
A
Un planificador de rea experimentado puede
V manejar en promedio
R
E
EdeStrabajo por da, excluyendo redes,
de 6 a 9 elementos de la R
lista
S
O y en general el desarrollo del archivo
H
herramientas,
materiales
C
E
DERde los PTP.
maestro
Un
departamento
de
planificacin
con
planificadores
What
if?,
bsqueda
de
recursos,
desarrollo
de
programacin, etc.
Todo esto son referencias para un estimado.
4.11.3.7. Plan gerencial de paradas de plantas.
Equipo gerencial.
La gerencia de primer nivel de la instalacin debe designar al equipo
gerencial de la parada el cual estar conformado por personal clave de las
112
Funciones bsicas:
Manejar todos los aspectos de la parada.
Definir metas y objetivos (seguridad, duracin, costos y confiabilidad).
OS
D
A
RV
E
S
E
Establecer reuniones peridicas
S R (frecuencia, agenda y participantes).
O
H
C efectivos de comunicacin (boletines, carteleras,
Emtodos
Establecer
R
E
D
Intranet).
preliminar.
113
Propsito:
La gerencia encargada de la instalacin designa el equipo gerencial de la
parada conformado por personal clave de: operaciones, ingeniera de planta y
mantenimiento. Este equipo esta encargado de definir las posiciones requeridas
en la organizacin considerando la complejidad de la parada de planta.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
Visin general:
Definir las metas y objetivos para la parada.
Definir la estrategia de ejecucin:
Establecer la razn de la parada en trminos de los equipos
principales que requieren mantenimiento.
Identificar todos los trabajos de alta importancia, por ejemplo:
trabajos de proyectos de inversin tal como el reemplazo de acero.
Identificar todos los elementos crticos.
114
S
O
D
A
contratacin, administracin, adiestramiento y desarrollo,
V logstica, auditorias y
R
E
ES este ltimo.
revisiones y mejoramiento continuo. Se R
detallara
S
O
H
C
E
DER
programacin, materiales / herramientas / equipos rentados, estrategias de
Mejoramiento contino.
115
S
O
D
A
proceso gerencial de paradas de plantas en funcin deV
las mejores prcticas clase
R
E
ES
mundial.
R
S
O
H
C
Eclaves (milestone).
Programa de eventos
DER
Propsito.
Indicar en detalle las fechas de inicio y terminacin de las actividades
principales y su duracin, definicin de recursos, asignacin de responsabilidades
y control de las tareas asociadas con la fase de integracin gerencial y desarrollo
del alcance de la parada de la planta, empleando como soporte una lista de
chequeo gerencial en funcin de las necesidades del plan gerencial y de una lnea
base de tiempo referencial.
116
Importancia.
Proveer informacin asociada con el desarrollo de las fases del proceso
gerencial de paradas de plantas y sirve como referencia para las reuniones de
actualizacin de la programacin.
Eventos claves.
Los eventos claves se definen como actividades principales que pueden
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
en las fases de integracin gerencial y desarrollo del alcance del proceso gerencial
O
H
C
E
y en forma independiente,
DER dado que el flujo de los procesos en el modelo gerencial
de la parada, pueden presentarse en forma de eventos precedentes o procedentes
se desarrolla tanto de forma secuencial como en paralelo
Descripcin.
Son identificados, definidos y seleccionados de la lista de chequeo
gerencial, deben tener asignados un responsable para su desarrollo y
establecimiento y una duracin estimada que permita implementar un control y
monitoreo en cuanto a su realizacin y terminacin.
Utilizacin.
Los eventos claves no son empleados para detallar la programacin de la
fase de ejecucin, dado que solo estn referidos a los aspectos principales del
manejo gerencial y planificacin de la parada, aun cuando se establezcan y
controlen con respecto a fechas de cumplimiento.
117
Clasificacin.
La clasificacin de los eventos claves no es empleada para diferenciar su
origen o relevancia dado que estos representan la misma importancia dentro del
programa, sin embargo, es prctico ubicar por proceso las categoras de eventos
que se requieren incluir dentro del programa final. Entre las categoras de eventos
claves se destacan las siguientes:
Gerenciales.
OS
D
A
RV
Organizacionales.
E
S
E
SR
De conformacin de alcance.
De planificacin.
O
H
C
ERE
De procura de materiales.
De contratacin
De procura de materiales
Operacionales
De ejecucin
De cierre.
Funcin.
Los eventos claves tienen como funcin:
orientar al equipo gerencial de la parada con respecto a una lnea
base de tiempo sobre la necesidad de realizar una accin o actividad
en una fecha determinada, la cual servir para facilitar el desarrollo
de los diferentes planes establecidos en el plan gerencial de la
parada.
Adicionalmente permite identificar la magnitud de los recursos
requeridos y asignar las responsabilidades para cada actividad dentro
del programa de eventos claves con lo cual se puede monitorear el
cumplimiento de las tareas asignadas.
118
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
descarga de laD
planta,
procedimientos de parada por operaciones, procedimientos
ERE
De operaciones.
Requiere mostrar grficamente los procedimientos de descarga y arranque
de la planta asociados a la parada, adems debe incluir fechas de reuniones y
requerimientos relativos a la pre-parada.
De mantenimiento.
Emplea una lnea base de tiempo y programas asociados con el desarrollo
de los paquetes de trabajo, trabajos de pre-parada, estrategias para manejo del
contratista, desarrollo de programacin, integracin con el contratista, captacin
de personal contratado, procura de materiales. Por lo general no se desarrolla por
separado pero es de mucha utilidad para el control interno de las actividades
directas de mantenimiento en la parada.
119
Ingeniera o proyectos.
Debe presentar la fecha de entrega de materiales, otorgamiento de
contrato, visitas a sitio, facilidades temporales, trabajos de pre-parada, reuniones
de crtica.
OS
D
A
V con otros contratistas
R
Estn basados en el alcance de la obra e interrelacin
E
EdeSla parada.
R
y deben ser avalados por el equipo S
gerencial
O
H
C
E
DER
Del Contratista.
Actividades procedentes.
Son aquellas actividades de origen a otras. Se encuentran dispuestas de
acuerdo a los requerimientos previos que deben ser cumplidos para poder
120
S
O
D
A
finalizada la parada anterior se debe estar generandoV
una lista de trabajo inicial
R
E
ES
para la prxima parada.
R
S
O
H
C
E
DER
Esta es una lnea base de tiempo referencial. En los 90 das despus de
121
Responsabilidades.
La gerencia coordinadora de la parada es responsable por:
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
122
Responsables.
Master
Operaciones
Lideres de operaciones
Mantenimiento
Coordinador de planificacin
Ingeniera y proyectos
Contratista
Gerente de la parada
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
Fuente disponible:
DER Delta Catalytic. Herramientas Gerenciales (2001)
Tabla.4.6. Responsabilidades
Periodos de conformacin.
El programa de eventos claves es iniciado con la conformacin del equipo
gerencial de la parada en la fase de integracin de estrategias de la parada en el
periodo de 12 a 18 meses antes de la ejecucin de la parada. Este programa debe
ser desarrollado a travs del anlisis y revisin de cada una de las actividades por
parte de todos los integrantes del equipo gerencial de la parada desde la
realizacin de la reunin inicial gerencial de revisin de la parada.
El tiempo requerido para su conformacin depender de la cantidad de
informacin que se requiera evaluar e incluir en el programa.
Control de Avance.
El avance de ejecucin del programa debe ser reportado por parte del
equipo gerencial de la parada en las reuniones semanales e indicar las
desviaciones que se presenten en la culminacin de actividades a fin de tomar las
123
S
O
D
A
las disciplinas con requerimientos de acciones de mantenimiento.
Se conforma en
V
R
E
ESde la parada anterior y sigue
principio con el 60% - 70% del alcance
R
S
Ode la instalacin hasta la fecha de corte de la
H
alimentndose durante laC
corrida
E
DER
misma.
Describe de forma corta todas las actividades requeridas por cada una de
124
Procesamiento de la informacin.
El requerimiento para la parada debe ser incluido en la hoja electrnica de
forma tal que contemple todos los campos que se describen en la siguiente tabla:
OS
D
A
RV
E
S
E
Elementos
de
SR
O
Trabajo
H
C
ERE
Identificacin
Descripcin del
Definicin
No de Orden o
Aviso SAP
Descripcin
Elementos de Costos
Categora
Tipo de trabajo
Verificacin
de
aplicacin de anlisis
Costo-Riesgo-
Descripcin
Tipo
rea
de
Prioridad.
corta de la actividad.
Beneficio.
Status
Costo Estimado
Ubicacin
Solicitante.
Fecha
de la Actividad.
de
inclusin
125
Responsables
Lista De trabajo inicial.
de
operaciones
de
la
S
O
H
EC
DER
Consulta y visualizacin
OS
D
A
V
DebeE
ser
manejada y custodiada por el
R
S
E
R planificador
cierre de la misma.
Los
integrantes
del
equipo
de
126
Conformacin.
A continuacin se listan las premisas que deben seguirse para la conformacin de
los paquetes de trabajos planificados.
OS
D
A
V sea incluida en el
controlara toda la informacin queEse
necesita
R
ES
R
mismo.
S
O
H
C
La estructuracin
ERE de los paquetes de trabajo depender de la forma
D
como el planificador defina la estructura PEP en el SAP-PS y el WBS
desglose de las listas de chequeo, por medio de las cuales
127
OS
D
A
V contratistas dado que es
R
Controlar la ejecucin de los trabajos
de
los
E
Ea Sespecificaciones, procedimientos y
R
el elemento gua en S
cuanto
O
H
C
Etrabajo para un equipo o parte de la instalacin en
alcanceRde
DE
mantenimiento mayor.
particular.
Portada.
Matriz de responsabilidades.
Lista de verificacin.
Elementos de planificacin.
Plan de inspeccin.
128
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
Control de documentacin.
Planos Generales.
O
H
C
ERE
Anlisis de Riesgo.
Control de Codificacin.
Redes lgicas.
Diagramas Gantt.
Planificador de rea (Intermedio).
Requerimiento de materiales.
Estimulacin horas hombres/equipos.
Nivelacin de recursos
Estimacin de costo.
Facilitador del equipo de trabajo.
Programacin y seguimiento, reuniones.
Coordinador de planificacin (Senior).
Consolidacin Paquetes de Trabajo.
Aprobacin Paquetes de Trabajo.
Distribucin Paquetes de Trabajo.
Seguimientos Paquetes de Trabajo.
129
Operaciones.
A continuacin se especifican cada uno de los roles y responsabilidades del
departamento de Operaciones.
Lista de ciegos.
Lista de lneas temporales.
Lista de vlvulas para reparacin y/o reemplazo.
Requerimientos de seguridad y de riesgo.
S
O
D
A
Requerimientos de descarga y arranque. V
R
E
S
RE
S
Inspeccin de Equipos.
O
H
C
E
DERse especifican cada uno de los roles y responsabilidades del
A continuacin
Requerimientos de descontaminacin.
departamento de Inspeccin.
Suministrar alcance de trabajo para todos los elementos de equipos
estticos en las lneas de trabajo, incluyendo cantidades y
especificaciones de material (bis a bis) y ubicacin en caso de
reemplazos y/o reparaciones.
Desarrollar u suministrar los planes de inspeccin y prueba para
todas las actividades QA/QC.
Verificar y establecer junto con ingeniera de corrosin la utilizacin
de los procedimientos de soldadura y requerimientos de calificacin
de soldadores.
Establecer los requerimientos de documentacin (turnover package)
para las actividades de mantenimiento a ejecutarse.
Ingeniera de planta (Infraestructura).
A continuacin se especifican cada uno de los roles y responsabilidades del
departamento de parada de planta.
130
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
A continuacin
ERseEespecifican cada uno de los roles y responsabilidades del
D
departamento de metalurgia y corrosin.
Metalurgia y corrosin.
131
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Actualizacin.
El control y actualizacin de los paquetes de trabajo planificados ser
efectuado mediante el procesamiento de la informacin reflejada en los campos de
la hoja que se describen a continuacin:
132
- notificacin
- Descripcin
Descripcin del
Control de
Control de
Trabajo
planificacin
Especialidades
.Descripcin corta de la No
del
Paquete
actividad.
Trabajo Planificado
Planificador asignado
Status de planificacin
de Operaciones.
Ingeniera
Inspeccin
SHA
S
O
H
EC
DER
V
R
E
ES
S
ADOMantenimiento
Materiales
Proyectos
133
OS
D
A
V el desarrollo de esta
R
de la superintendencia de Paradas de planta.
Para
E
ES
R
planificacin se utiliza datos histricos
de
reparaciones de equipos anteriores.
S
O
H
C
RE
DE
Se apoya
de empresas consultoras y de otras contratistas para desarrollar
recursos de personal, equipos, herramientas y materiales es de la responsabilidad
la planificacin.
4.12.4. Desarrollo de la programacin
Se elabora programa en funcin de una estrategia de ejecucin que toma
como referencia limitaciones de recursos de personal, plan de parada y arranque
de la planta; es de responsabilidad de la superintendencia de Paradas de planta.
Para el desarrollo de dicha programacin se utiliza de paquete computarizado
Microsoft Project .
4.12.5. Elaboracin de contrato
En lo posible se minimiza el nmero de contrataciones. Se realiza contrato
general para ejecutar la mayora de las actividades.
134
Definicin
fecha y
duracin de
parada.
Comit de paradas
de planta.
Desarrollo
de lista de
trabajo
Revisin del
presupuesto
Produccin
Paradas de
planta
S
O
H
EC
DER
V
R
E
ES
Desarrollo de
Planificacin
Paradas de
planta
S
ADO
Contratistas/
consultora
Pequiven
Desarrollo de
programacin
Revisin de
programacin
Ejecucin
de Parada
Paradas de
planta / Dpto.
contratacin
Contratistas,
consultoras y
Pequiven
Contratistas,
consultoras y
Pequiven
Contratistas,
consultoras y
Pequiven
Cierre
Informe
final
Contratistas,
consultoras y
Pequiven
Contratistas,
consultoras y
Pequiven
Preparacin
de contratos
135
Coordinador
general
OS
D
A
RVAsesora de
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
D
Relaciones
laborales
Materiales
Proyectos
Proteccin
fsica (CRI)
contratistas
Ing. De
procesos
Ingeniera
y servicios
tcnicos
Seguridad/
higiene y
ambiente
Equipos
rotativos
crticos
Ejecucin de
mantenimiento
Supervisor
rea 1
Supervisor
rea 2
Supervisor
rea 3
136
OS
D
A
RV
Aislamiento trmico.
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
Prefabricacin de tuberas.
137
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
138
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
polticas,
DERguas y procedimientos.
139
OS
D
A
RV
Mejores prcticas:
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
no se olviden trabajos.
140
OS
D
A
RV
E
S
E
Desarrollar paquetes S
de R
trabajo detallados completos con toda la
O
H
EC
data tcnica
pertinente.
R
E
D
Preparar estimados detallados de los trabajos a realizar.
Desarrollar por cada trabajo de la lista diagramas lgicos y el
programa de ejecucin.
Determinar la duracin y el camino crtico de la parada.
Determinar la fuerza hombre requerido y el programa de trabajo por
cada cuadrilla.
Desarrollar el plan de contratacin.
Definir todos los materiales, fuerza hombre y equipos requeridos.
Definir el presupuesto de la parada.
141
4.13.1.3. EJECUCIN
Ejecucin es la tercera de las 4 fases que componen el proceso de gerencia
de paradas de plantas. La fase de ejecucin comprende todos los elementos
asociados con los trabajos de preparada y postparada.
Durante esta fase, la fuerza hombre de mantenimiento estar soportada por el
equipo de la parada. (Coordinadores).
La responsabilidad de la fuerza hombre es:
OS
D
A
RV
E
S
E
Desarrollar todos los trabajos
S R de preparada incluyendo remocin de
O
H
EC
aislamiento
trmico, instalacin de andamios, prefabricacin de
R
E
D
tuberas, etc.
Asistir a operaciones a la parada de la planta y descontaminacin o
preparacin de las unidades de proceso para mantenimiento e
instalacin de bridas ciegas.
Ejecutar los paquetes de trabajo en una manera segura y efectiva.
Desarrollar una revisin de las actividades para el pre- arranque.
Asistir a operaciones a retirar bridas ciegas, desarrollar una
inspeccin para arranque y arrancar las unidades.
Desarrollar los trabajos de post- parada estableciendo metas de
completacin de actividades, retorno de todo material no usado,
limpieza y desmovilizacin de equipos.
142
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
Suministrar
DER orientacin a la fuerza hombre del alcance de trabajo.
143
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
PREPARAR
UN
REPORTE
DE CIERRE
OS
D
A
RV
IDENTIFICAR
MEJORAS
EN EL
PROCESO
DESARROLLAR
PLAN DE
ACCIN Y
SISTEMA DE
SEGUIMIENTO
ACTUALIZAR
REGISTROS Y
DOCUMENTACIN
DESARROLLAR
UN PLAN DE
ACCIN
CORRECTIVO
- SISTEMA DE
PLANIFICACIN Y
PROGRAMACIN
- SISTEMA DE
INVENTARIOS.
- HISTORIA DEL
EQUIPO.
- INFORMACIN
DE PARADA Y
ARRANQUE.
ASIGNAR
RESPONSABI
LIDADES
144
FILOSOFIA DE LA COORPORACIN
METODOLOGIA DE GERENCIA
PROCESO DE GERENCIA DE PARADAS DE PLANTAS
ESTRATEGIA
INTEGRADA
DESARROLLO
DEL ALCANCE
DE TRABAJO
1.
IDENTIFICACI
N DEL
ALCANCE DE
LA PARADA.
2. DESGLOSE
DE LA
ESTRUCTURA
DE TRABAJO.
3. ESTRATEGIA
DE
CONTRATACI
N.
4. MANEJO DE
HERRAMIENTAS
Y MATERIALES.
5. MANEJO DE
SEGURIDAD Y
PRDIDAS.
6.
ASEGURAMIEN
TO DE LA
CALIDAD Y
CONTROL.
7. UTILIZACIN
DE RECURSOS
Y CONTROL.
8. DEFINICIN
DE OBJETIVOS
Y METAS.
9.
DESARROLLAR
ITEMS DE
ACCIN.
10. ASIGNAR:
INDIVIDUOS,
RESPONSABILI
DAD.
11.
DESARROLLAR:
DESCRICIN
DEL TRABAJO,
ORGANIZACIN
, TRMINOS DE
REFERENCIA.
12. GENERAR
LISTA DE
TRABAJO.
13. PRIMERA
REUNIN
EJECUCIN
DE LA
PARADA
1. DESARROLLO
DE PAQUETES DE
TRABAJO.
2. DESARROLLO
DE
PROGRAMACIN
3. REVISIN DE LA
LISTA DE
TRABAJO.
4. PREPARAR
ESTIMADO DE
LABOR.
5. DETERMINAR
LOS RECURSOS
DE SOPORTE.
6. ORDENAR
TODOS LOS
MATERIALES.
7. DESARROLLAR
PLAN LGICO.
8. AMARRAR
SUBCONTRATISTA
S A LA
PLANIFICACIN Y
PROGRAMACIN
9. FINALIZAR
COSTOS
ESTIMADOS.
10. EMSAMBLAR
LOS PAQUETES DE
TRABAJO.
11. PROGRAMAR
LOS TRABAJOS Y
BALANCEAR LOS
RECURSOS.
12. PREPARAR:
PLAN DE
INSPECCIN,
PROCEDIMIENTOS,
PLAN DE
TRABAJOS
SEGURO.
13. REVISIN
FINAL DE LOS
PAQUETES DE
TRABAJO CON EL
CLIENTE.
14. ASEGURAR
RECURSOS.
15. ENTREGAR
LOS PAQUETES DE
TRABAJO.
1.
CIERRE
PARADA
2.
OPORTUNIDAD
ES DE
MEJORAMIENT
O.
3. PREPARAR
REPORTE DE
CIERRE.
4.
DESARROLLAR
UN PLAN DE
ACCIN Y
REALIZAR
SEGUIMIENTO.
5. IDENTIFICAR
OPORTUNIDAD
ES DE
MEJORAMIENT
O.
6.
DESARROLLAR
ACCIONES
CORRECTIVAS.
7. ASIGNAR
RESPONSABILI
DADES.
8. ACTUALIZAR
DOCUMENTACI
N: SISTEMA
DE
PLANIFICACIN
,
PROGRAMACI
N, HISTORIA DE
EQUIPO,
INFORMACIN
DE
OPERACIONES.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
1.
DESARROLLAR
LIBRO DE LA
PARADA.
2. VER ESTADO
DE LOS
COSTOS Y
CONTROL.
3. MANEJAR
CAMBIO DE
CONDICIONES.
4. GERENCIAR
LA EJECUCIN
DE LOS
TRABAJOS.
5.
MOBILIZACIN
6. REALIZAR
PRE-PARADA.
7. PARAR LA
UNIDAD E
INSTALACIN
DE CIEGOS.
8.
DESCONTAMIN
AR Y LIMPIAR
UNIDADES.
9. EJECUTAR
ALCANCE DE
TRABAJO.
10. INSPECCIN
11.
REINSPECCIN
12. ARRANCAR
LA UNIDAD.
13. TRABAJO
DE POSTPARADA.
14.
DESMOBILIZAR.
CIERRE DE
LA PARADA
145
S
O
D
A
Preparar una lista de chequeo deVplanificacin
R
E
S
responsabilidades.
RE
S
O
H
C
E
DER descripciones de los cargos de trabajo
Establecer
y asignar
y asignar
responsabilidades.
Establecer un programa de movilizacin del equipo de trabajo.
Preparar un plan de comunicacin.
Establecer frecuencia y agenda de reuniones.
Establecer mtodo y distribucin de informacin y reportes.
Establecer proceso para preparar los paquetes de trabajo (WBS).
Realizar el desglose de la estructura de trabajo.
Establecer lista de trabajo y revisin del presupuesto.
146
OS
D
A
V de entrega.
R
Procurar todos los materiales de largo
tiempo
E
ES
R
S
O
H
C
Orientar
alE
equipo de la parada en roles y responsabilidades.
DER
Establecer un proceso de continuo mejoramiento.
LISTA DE EVENTOS
147
OS
D
A
RV
E
S
E
Preparar plan de parada
arranque para los equipos y unidades.
S yR
O
H
EC
R
E
D
Preparar lista de ciegos.
Preparar paquetes de trabajo para todo rengln de la lista.
Preparar plan detallado/ programa/ costo para paquetes de trabajo.
Establecer un proceso de coleccin de costo.
Establecer programa para colectar/actualizar/analizar reportes de
costo y proceso.
Preparar, monitorear y actualizar el estado de los trabajos de
preparada.
Establecer control de los trabajos contratados y procedimientos de
coordinacin.
Procurar los materiales de los paquetes de trabajo.
148
OS
D
A
Vy los requerimientos
R
Establecer donde ubicar los efluentes
E
ES
equipos de limpieza. S R
O
H
C
ERE
D
Establecer flujo de trfico, identificar y eliminar los cuellos
de
de
botellas.
Preparar los requerimientos de herramientas.
Establecer la fuerza hombre requerida y confirmar disponibilidad con
los contratistas.
Preparar plan para ubicacin de facilidades temporales y gras.
Preparar el alcance de trabajos de talleres externos y confirmar
disponibilidad.
Preparar lista de chequeo de preparada, durantes y post- parada.
Preparar requerimientos de equipos de seguridad, confirmar
disponibilidad.
149
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
Establecer indicadores.
O
H
C
Establecer
ERErequerimiento de soporte para operaciones, para parada
D
y arranque de planta.
LISTA DE EVENTOS
FASE 3. Ejecucin
Auditar personal clave para conocer el entendimiento de su rol en la
parada.
Auditar la fuerza hombre por tiempo perdido/iniciar acciones
correctivas.
Auditar el estado de las reuniones de trabajo por efectividad.
Auditar los cambios de turno por efectividad.
Auditar la distribucin de los reportes por tiempo de entrega.
Auditar no conformidades por el estado de las acciones correctivas.
150
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
AuditarR
E losEpaquetes de trabajo (documentos) antes del cierre de los
D
equipos.
Establecer un cuestionario de crtica.
Almacenar herramientas y equipos para futuras paradas.
LISTA DE EVENTOS
FASE 4. Cierre
Publicar los resultados de la parada en trminos de costos.
Preparar historia de las reparaciones.
Preparar informacin actualizada para los paquetes de trabajo.
Definir materiales de largo tiempo de entrega para prxima parada.
Preparar crtica y realizar reunin.
151
Cerrar contratos.
Adiestramiento y orientacin
Procedimientos y guas para manejar el adiestramiento y orientacin de la
fuerza de trabajo, supervisin para ejecutar el alcance de trabajo de la parada
debe ser establecido como parte del proceso de gerencia de paradas de plantas.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
Programas de
EREadiestramiento debe ser establecido para
D
actividades asociadas con planificacin, ejecucin y gerencia esto es:
todas las
152
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
conflictos.
O
H
C
ERE
Prioridad de trabajos.
Fuerza hombre.
153
Supervisores de soporte
Estos supervisores requieren orientacin en todas las reas de su trabajo
asignado. Cuando se preparan los paquetes de orientacin para los supervisores,
es necesario mantener en mente que la mayora de los supervisores temporales, a
S
O
D
A
paradas de planta puede no tener ninguna experiencia
V en los procesos de la
R
E
ES
planta.
R
S
O
H
C
REpara retirar material esto es pernos y empacaduras, del
Una simple
DEcosa
WBS
(Work
Breakdown
Structure)
que
sea
154
OS
D
A
RV
E
S
E
Cualquier equipo que S
estR
cerca de fallar al tiempo de ejecucin de
O
H
C en ratas de corrosin establecida, niveles de
E(basado
la parada
R
E
D
vibracin, etc.)
Cualquier equipo que requiere limpieza debido a depsitos
acumulados.
Cualquier equipo que no puede ser aislado con la planta en servicio.
Proyectos de capital que se requiere que la planta este fuera de
servicio para su ejecucin.
Fugas de vlvulas y trampas de vapor, fugas de juntas de
empacaduras, etc.
Cualquier trabajo mayor a 40.000 Bs F, debe ser justificado usando
un proceso de riesgo-beneficio.
Evitar
oportunidades
incrementan costos.
de
inspeccin
mantenimiento
que
155
OS
D
A
V
R
La organizacin de la parada tiene el mandato
de manejar la ejecucin del
E
S
E
proyecto de la parada con seguridad,
S Rrevisar incremento del alcance, resolver
O
H
C ajustes donde es necesario al programa de la
cualquier obstculoR
yE
realizar
E
D
parada.
El equipo de trabajo tiene representacin de operaciones, mantenimiento,
ingeniera y rea de inspeccin con asistencia de contratistas, vendedores y
consultantes.
Para efectivamente planear, programar y ejecutar el paro es necesario partir
el alcance en pequeos segmentos manejables desglosando el alcance por
unidades, es efectivo y eficiente.
La organizacin por cada unidad de procesos es responsable por manejar
su rea funcional y suplir soporte a toda la parada.
Cuando se desarrolla la organizacin para el proyecto de la parada, las siguientes
guas deben ser establecidas:
La organizacin debe estar establecida.
La organizacin debe estar identificada como
indistintamente de cuantas particiones se tienen.
una
parada
156
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
COORD
SEGURIDA
D
OS
D
A
RV
COORD
OPERACIO
NES
COORD
INGENIERI
A
GERENTE
PARADA
COORD
ADMINISTR
ACIN
COORD
PLANIFICA
CIN
SUPERINT
ENDENTE
EJECUCI
N
INSPECTORE
S
UNIDAD
1
TANQU
E
INTER
CAMBI
ADORE
S
UNIDAD
2
UNIDAD
3
TUBE/
VALV
157
OS
D
A
Vproporcionar un trabajo
R
Las contratistas deben dedicarse
a
E
ES
R
seguro, salud de trabajadores.
S
O
H
C
ERE
DEnvolver
personal de contratistas en planificacin y
programacin.
Orientar personal de contratistas en plizas, procedimientos y
guas.
Adiestramiento en responsabilidad del contratista.
El diseo no debe delegar la responsabilidad del plan y programa
al contratista.
Determinar recursos disponibles.
4.13.6. Manejo de materiales y herramientas
Compaas deben utilizar una planificacin efectiva y mtodos de control
para asegurar que la calidad correcta y cantidad de materiales sean identificadas
158
OS
D
A
RV
Identificacin
E
S
E
SR
Materiales
Herramientas
O
H
C
ERE
Equipos
DServicios
Procura
Orden
Entrega
Almacenaje
Pago
Distribucin
Re-orden / retorno
Costo-monitoreo
Identificar materiales y herramientas durante el desarrollo de los paquetes de
trabajo al nivel de equipos y actividades.
Incluir personal de manejo de los materiales en preparada, parada y reuniones de
post-parada.
Localizar rea cercana a la planta para la entrega de los materiales.
159
S
O
D
A
Los materiales constituyen un costo significativo
de la parada.
V
R
E
ES
R
S
Ode la fuerza hombre va significativamente ser
La productividad
H
C
ERE si los materiales no estn disponibles para desarrollar el
Dafectada
trabajo.
160
LA
SEGURIDAD
ES
UNA
RESPONSABILIDAD
DE
LA
LINEA
OS
D
A
V prioridad que cualquier
Dar a la limpieza del sitio de trabajoE
laR
misma
ES
R
otra actividad de trabajo.
S
O
H
C
E
DER
Usar auditorias para identificar y eliminar peligros.
161
Mejores prcticas
Asegurar control de calidad y puntos de inspeccin los cuales son
identificados en detalle en los paquetes de trabajo y usar plan de
inspeccin y pruebas para controlar la calidad del trabajo en proceso.
En los programas diarios, referenciar los procedimientos relevantes,
guas y formas requeridas:
OS
D
A
V
R
Limpieza del equipo antes deE
inspeccin.
ES
R
Pruebas hidrostticas
y neumticas.
S
O
H
C
E de recipientes.
Cierre
DER
-
162
guas deben ser puestas en el lugar para asegurar mxima efectividad a travs de
todas las fases de la parada.
Mejores prcticas
Asegurar que operadores y equipos especiales y herramientas san
certificados, adems que los operadores sean competentes para
operar estos.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
Desarrollar
DER y manejar
163
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
Mejores prcticas
O
H
C
Los paquetes
ERE de trabajo deben incluir todos los recursos de fuerza
D
hombre requerido, servicios, materiales, herramientas, equipos,
procedimientos especiales, etc.
Pert-cpm debe ser desarrollado por equipo.
El software debe ser dinmico y capaz de reaccionar a cambios de
condiciones rpidas.
El programa lgico de los equipos debe incluir todo posible
mantenimiento, operaciones.
La parada de la unidad y plan de arranque debe ser integrado dentro
del programa.
SUMARIO / CLAVES
Los paquetes de trabajo deben incluir:
-
Estimado de labor.
Estimado de materiales.
Pert-cpm.
164
OS
D
A
Voperaciones, inspeccin y
R
Establecer contacto de departamentos
de
E
ES
R
almacenaje de materiales.
S
O
H
C
ERE
D
Determinar secuencia de parada y arranque para definir prioridades
y confirmar con operaciones.
Obtener lista de ciegos.
Mantener todos los departamentos informados cuando la lista de
trabajo es incrementada o decrecida o actualizar la lista de trabajo
semanalmente.
4.13.11. Desarrollo del programa de la parada
Focalizar sobre trabajos de preparada, actividades crticas, turnos de
trabajo, sobre tiempo por excepcin durante el desarrollo del Programa de la
Parada y proporcionar manejo o gerencia para movilizar o desmovilizar recursos
como identificados. Manejar la parada y nunca permitir que el programa se
convierta en una lista de trabajo.
165
Mejores prcticas
Parmetros de programacin y controles deben ser asignados
durante los paquetes de trabajo y desarrollo de los programas para
permitir que el software produzca los programas de las cuadrillas y
reportes con el estado o situacin que refleje exactitud ante cambio
de situaciones.
El programa debe ser prioritizado por:
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
rea.
OS
D
A
RV
Equipos
Recursos claves.
Preparada.
Parada de unidades.
Parada.
Arranque de la planta.
Post-parada.
166
OS
D
A
RV
E
S
E
Recursos restringidos
S R- larga duracin.
O
H
EC
R
E
D
-
Sumario de claves
Obtener los programas de trabajo y reportes de recursos de todos
los contratistas.
Determinar que aplicacin de software el contratista est utilizando e
integrar su programa dentro del programa master.
167
OS
D
A
RV
E
S
E
La organizacin debe proporcionar
S Raccesible, exacta y especifica referencia
O
H
EC la oportunidad a realizar una efectiva y eficiente
permitiendo a cadaR
individuo
E
D
contribucin al proyecto.
Mejores prcticas
Proporcionar para toda la primera lnea de supervisin y personal
soporte con la informacin que ellos necesitan para llevar su trabajo
efectivamente.
No desperdiciar tiempo valioso de coordinadores y planificadores
explicando simple procedimientos (por ejemplo retirar materiales de
los almacenes); como tambin que supervisores de contratistas no
estn familiares con su facilidades. Colocar el procedimiento en el
libro y explicar de una vez a todos a travs del libro.
Proporcionar el mecanismo para una efectiva comunicacin:
Contenido:
Plot plan.
Nmeros telefnicos.
Recursos de soporte.
Organizacin.
Sumario de entregas claves, objetivos y metas.
OS
D
A
V
R
Roles y responsabilidades de personal
clave
E
ES
Contactos de emergencia
yR
nmeros telefnicos.
S
O
H
C
Sumario
ERdeEejecucin de la parada.
D
Breve explicacin del rol de cada grupo en la parada.
Equipo de la parada de la compaa y contratistas.
168
169
Entrada de vehculos.
Cerrado de recipientes.
Control de ciegos.
Procedimientos administrativos.
Reporte de hojas de tiempo trabajados.
Reporte diario de presupuesto.
Manejo de materiales.
Procedimiento para combustible de vehculos.
Sobre tiempo.
OS
D
A
RV
E
S
E
Horas para almuerzo. S R
O
H
C
Cambio
ERdeEropa.
D
Facilidades mdicas.
Transporte y estacionamiento.
170
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
Establecer
EREuna fecha de corte para solicitud de trabajos tarde (antes
D
trabajo y preparacin del presupuesto.
171
Reportes de costo.
S
O
D
A
cuadrilla para asegurar mxima seguridad
Vy eficiencia en el trabajo.
R
E
ES
R
S
O
Asegurar que la
comunicacin
entre las cuadrillas de da y noche
H
C
RE con no mala interpretacin, ambigedad y dudas.
seaE
precisa
D
172
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
PERMISO DE
TRABAJOS Y
AMBIENTE
CUMPLIMIENT
O PLAN DE
SEGURIDAD,
HIGIENE Y
AMBIENTE
MOVILIZACIN
LISTA DE
CHEQUEO
DE
ALCANCE
DE
TRABAJO
TRABAJO
DE
PREPARADA
ALCANCE DE
TRABAJO DE
MANTENIMIENT
O
ALCANCE
DE
TRABAJO
DE
INSPECCIN
TRABAJO
DE POSTPARADA
INSTALACI
NY
REMOCIN
DE CIEGO
BRIDAS
DESCONTAMINACI
N Y LIMPIEZA
UNIDAD DE
PROCESO
PARADA Y
ARRANQUE
ALCANCE
DE
TRABAJOS
DE
PROYECTOS
CUMPLIMIENT
O QA/QC
AUDITORIA
DE CAMPO
DE LA
PARADA
PROCESAR
ALCANCE
DE
TRABAJO
173
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
Mejores prcticas
D
Asegurar
174
PROCESO DE CIERRE
DESARROLLA
R PLAN DE
ACCIN Y UN
SISTEMA DE
RECOLECCI
N DE
INFORMACI
N
PREPARAR
REPORTE DE
CIERRE
IDENTIFICAR
PROCESO DE
MEJORAMIENT
O
DESARROLLO
PLAN DE
ACCIN
CORRECTIVO
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
ACTUALIZAR
RECURSOS Y
DOCUMENTO
S
- SISTEMA
ASIGNAR
RESPONSABI
LIDADES
175
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
NO
IDENTIFICAR LAS CAUSAS
POR VARIACIONES NO
CONTROLADAS DE INICIAR
UNA ACCIN CORRECTIVA
ES EL
SISTEMA
ESTABL
E
SI
176
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
anteriormente nombradas:
O
H
C
ERE
177
OS
D
A
RV
O
H
C
ERE
E
S
E
SR
178
tiempo
ejecucin
de
planificacin,
tiempo
de
ejecucin
de
programacin.
4.14.1.2. Desglose de la planta en reas manejables (WBS)
La mejor prctica para controlar la ejecucin de la parada en seguridad,
calidad, costo y tiempo es dividir la planta en reas manejables para lo cual se
recomienda utilizar la herramienta de trabajo WBS (Work Breackdown Structure)
(desglose de la estructura de trabajo).
OS
D
A
RV
E
S
E
R sea realizado en la fase I (estrategia
Este ejercicio se recomienda
Sque
O
H
ECde referencia para estructurar la lista de trabajo de la
integrada) ya que servir
R
E
D
parada por reas/ tipos de equipos y equipos.
4.14.1.3. Fecha tentativa de ejecucin de la parada
Debe haber un compromiso de todos los integrantes de la organizacin en
cuanto a la fecha de inicio de la parada, de manera que las metas trazadas de
tiempo para la ejecucin de las diferentes actividades deben cumplirse.
4.14.1.4. Elaborar lista de trabajo preliminar
Cada organizacin debe presentar propuestas de ejecucin de trabajos,
debidamente justificado de manera que en equipo se pueda discutir la propuesta y
ver la verdadera necesidad de ejecutar los trabajos durante la parada de planta.
Con el propsito de facilitar la toma de decisiones, la organizacin debe
llenar el formato referido en anexo.
179
OS
D
A
RV
E
S
E
4.14.1.6. Lista de trabajo definitivaS R
O
H
C
ERE
D
Esta lista de trabajo definitiva una vez preparada necesitar la aprobacin
de una instancia superior, gerencia. Este documento una vez aprobado se
estregar una copia a los diferentes departamentos y muy especialmente a el
departamento de planificacin.
4.14.1.7. Revisin del presupuesto
Durante la fase I (Estrategia Integrada) se obtendra como referido la lista
de trabajo definitiva, lo que permitir entonces realizar un estimado de costo con el
propsito de comparar con el presupuesto aprobado y en caso de conseguir un
bajo estimado solicitar una revisin del presupuesto.
4.14.1.8. Determinar lista de materiales de largo tiempo de entrega
Durante esta fase de estrategia integrada se recomienda preparar la lista de
materiales de largo tiempo de entrega una vez completado la lista de trabajo
definitiva.
180
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
Ede pendientes (Lista de gerencia de eventos)
4.14.1.9. Elaborar lista
DER
La idea es que durante la fase de estrategia integrada se realice un anlisis
181
OS
D
A
V en reparaciones de
R
artesanos y supervisores con conocimiento y E
experiencia
ES
R
equipos.
S
O
H
C
EREesta fase se tiene prevista la programacin por lo que un
Ddurante
Tambin
182
OS
D
A
V
R
contratacin segn las normas de contratacin de
la compaa.
Resulta clave en
E
S
E
R para el otorgamiento de buena pro
esto el cumplimiento de los tiemposS
estimados
O
H
Ccomo debera ser un mes antes de la preparada.
a las empresas que R
en E
todo
E
D
En funcin de la estrategia de contratacin preparar los paquetes de
183
OS
D
A
Vcon el apoyo del resto de
R
calidad, el cual debe elaborar el departamento E
tcnico
ES
R
las organizaciones.
S
O
H
C
ERE
D
4.14.2.8. Libro de la parada
El desarrollo de este libro es lograr una comunicacin efectiva entre todos los
integrantes de la parada de planta.
El tiempo estimado para llevar a cabo el desarrollo del alcance de trabajo es
de (6 meses).
4.14.3. Fase III (Ejecucin de la parada de planta)
Esta fase corresponde a la ejecucin de los trabajos con la planta fuera de
servicio, incluye preparada y postparada.
Durante esta fase se debe dar cumplimiento al plan de seguridad, higiene y
ambiente, plan de aseguramiento y control de la calidad, ejecutar los trabajos
segn los programas de trabajo preparado por los programadores, normas y
especificaciones tcnicas y ejecutar los trabajos con mximo rendimiento.
184
OS
D
A
V
R
trabajo, simulacin de la parada entre otras actividades.
E
ES
R
Despus de dichos preparativos
se realiza la preparada, luego la ejecucin
S
O
H
C
E la postparada.
de la parada y posteriormente
DER
185
OS
D
A
V para desarrollar las
4.14.5. Actividades a desarrollar en las 4 fases
yR
tiempos
E
ES
R
mismas
S
O
H
C
RE
DEintegrada)
Fase l (Estrategia
Disear organizacin (Lder planificacin paradas de planta) (ALTO
NIVEL) (Habilidades de liderazgo).
Aprobar organizacin - gerencia.
Organizacin del conocimiento de todo el personal.
Identificar metas y objetivos.
Desglose de la planta en reas manejables (WBS).
Fecha tentativa de ejecucin de la parada.
Elaborar lista de trabajo preliminar. (Justificar cada trabajo )
Disear plan de accin de actividades estudios/ evaluaciones/
inspecciones.
Lista de trabajo definitiva.
Revisin del presupuesto.
Obtener aprobacin de lista de trabajo y presupuesto revisado por
gerencia.
186
Tiempo
Disear organizacin
1 semana
1 semana
OS
D
A
RV
E
S
E
Identificar metas y objetivos.
SR
O
H
EC
R
E
DesgloseD
de la planta en reas
el personal
1 semana
1 semana
2 das
manejables (WBS).
1 da
parada.
6 semanas
2 semanas
1 semana
1 semana
1 semana
3 meses
187
2 semanas
Gerencia de eventos
Elaborar plan de adiestramiento.
2 semanas
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
188
Lista de materiales.
Lista de equipos.
Lista de herramientas.
Recursos de personal.
Procedimientos tcnicos.
OS
D
A
RV
E
S
E
Preparacin de paquetes
S deRlicitacin.
O
H
EC
R
E
D
Especificaciones tcnicas.
Plan de inspeccin.
189
Duracin de la parada.
Actividad
Tiempo
Estrategia de contratacin
4 semanas
Preparacin de paquetes de
12 semanas
contratacin
Planificacin por cada rengln de la lista
Programacin
Especificaciones tcnicas
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
Etcnicos
Procedimientos
DER
16 semanas
2 semanas
12 semanas
12 semanas
Plan SHA
8 semanas
Plan de inspeccin
6 semanas
Plan QA/ QC
8 semanas
Buena pro
5 semanas
Contrataciones
Preparativos contratistas
3 semanas
Pre - parada
4 semanas
190
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
191
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Actividad
Tiempo
Paquetes de licitaciones
20 semanas
Preparativos contratistas
3 semanas
Preparada
4 semanas
Ejecucin
* 4 semanas
192
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
Fase IV (Cierre) ER
D
193
OS
D
A
RV
E
S
E
R fase cierre
Figura 4.15. S
Actividades
O
H
C
FuenteD
disponible:
ERE Departamento de paradas de plantas (ETICA)
Actividad
Tiempo
Efectuar crtica
3 semanas
2 semanas
Cierre de contratos
4 semanas
1 ao
194
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
195
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
Eintegrada tenemos:
En la fase de estrategia
DER
196
OS
D
A
RV
E
S
E
Lista de trabajo de L.T.E.
SR
O
H
EC
R
E
D
Lista de gerencia de eventos.
Elaborar plan de adiestramiento.
Fase II (Desarrollo del alcance de trabajo)
197
Recursos de personal.
Procedimiento de trabajo.
Programacin:
Programa de actividades.
Horas/hombre optimizacin.
Camino critico.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
Duracin
de la parada.
DER
Otros puntos:
Procedimientos tcnicos.
Preparacin de paquetes de contratacin.
Especificaciones tcnicas.
Plan de inspeccin.
Plan de seguridad, higiene y ambiente.
Procedimiento de trabajos de alto riesgo.
Plan de control y aseguramiento de la calidad (QA/QC).
Libro de la parada.
198
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
199
Fase IV (Cierre)
Durante la fase realizar una critica a la parada incluyendo la informacin
de las contratistas. Determinar las holguras entre el desarrollo real y las metas y
objetivos antes de la parada, realizar evaluacin u opinin por escrito cada
trabajador y efectuar reunin con la participacin de personal clave de la parada
para conocer directamente su opinin con respecto a la parada.
OS
D
A
V
R
preparar un informe de los resultados de la parada.
E
ES
R
S
O
H
C
E
DER
200
OS
D
A
RV
E
S
E
Tambin dentro de sus responsabilidades
est la coordinacin con otras
SR
O
H
EC de las paradas.
empresas o clientesR
la ejecucin
E
D
Gerente de operaciones
(LIDER)
-Gerente Proyectos.
-Gerente Ventas.
- Gerente o Superintendentes
de paradas de planta
(Secretario).
-Gerente mantenimiento.
-Gerente materiales.
-Gerente tcnico.
-Gerente finanzas.
-Gerente SHA.
-Gerente control de
prdidas ( CRI).
201
OS
D
A
V mayores riesgos de
R
incluyen en la lista de trabajo crearan mayores
costos,
E
ES
accidentes y mayores dificultades en
la R
ejecucin de la parada.
S
O
H
C
E
DER
un
lder
el
cual
debe
tener
habilidades
de
liderazgo,
202
S
O
D
A
incluir en la lista de trabajo por ejemplo el mantenimiento
de un nmero
V
R
E
excesivo de bombas, por elRE
no Scumplimiento del programa de
S
OEn este caso la organizacin responsable de la
H
mantenimiento preventivo.
C
RE
DE
ejecucin
de este programa debe canalizar la solucin del problema. Si el
programas de mantenimiento preventivo y predictivo. No es aceptable
203
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
204
OS
D
A
RV
E
S
E
En el ejemplo n 3 se tieneS
queR
la tubera de alimentacin de agua a la
O
H
E
planta tiene el sistema
de C
proteccin catdica desactivado por un largo tiempo. En
R
E
D
este caso se debe incluir en la lista de trabajo la inspeccin y reparacin de la
tubera.
Trabajos que deben incluirse en una lista de trabajo:
Instalacin y remocin de ciegos.
Reemplazo de vlvulas, accesorios de tuberas, tuberas.
Reparacin de vlvulas.
Mantenimiento o reparacin de vlvulas de seguridad.
Limpieza mecnica y/o qumica a intercambiadores de calor.
Reparacin o reemplazo de tubos de intercambiadores de calor
(sujeto a inspeccin durante la parada).
205
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
del compresor.
O
H
C
Reparacin
ERE de material refractario a hornos y calderas (sujeto a
D
inspeccin en la parada).
Inspeccin
y reparacin
de
tanques,
recipientes,
torres
de
elctricos
transformadores,
motores
subestaciones elctricas.
Mantenimiento a instrumentos.
Completar estudio de anlisis de falla de caldera y prever la
ejecucin de trabajos segn los resultados del mismo.
206
E
S
E
Implantacin de sistema
S Rmanual o
O
H
EC
trabajos.
R
E
D
OS
D
A
RV
Cumplimiento de programas de
computarizado Solicitud de
mantenimiento preventivo y
predictivo.
4.14.6.4. Establecer una fecha tope de solicitud de trabajos
La elaboracin de la lista de trabajo de la parada es un proceso en lnea
que se elabora en la fase I estrategia integrada pero que queda abierta porque la
planta est en servicio y pueden surgir nuevos trabajos; adems, pudiera que
alguna organizacin pudiese olvidar algunos trabajos.
Es recomendable dado que todo trabajo debe realizarse una planificacin y
posterior programacin establecer una fecha tope para solicitud de trabajos. Esta
fecha tope se considera que sea tres meses antes del inicio de la parada de
manera de poder realizar la planificacin y obtener los recursos de materiales.
Cualquier trabajo solicitado despus de esa fecha se clasifica como
trabajo tarde y ser aprobado por una instancia superior o un comit de
aprobacin de trabajo tarde.
207
En todo caso el trabajo tarde debe ser solicitado a travs del llenado del
formato anexo.
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
208
superintendentes,
supervisores,
coordinadores
deben
OS
D
A
RV
E
S
E
R de computadoras y paquetes de
Aprobar los recursos S
requeridos
O
H
EC(software) para programar y controlar la ejecucin de la
computacin
R
E
D
parada de planta.
Apoyar en los procesos de compra de materiales, contratacin de
obras y servicios, ingreso de personal de contratistas.
Exigir el estricto cumplimiento de las normas de seguridad, higiene y
ambiente; ser modelo a seguir.
Mantener buenas relaciones con los sindicatos y velar por el
cumplimiento de los contratos colectivos.
Aprobar los recursos presupuestarios solicitados y debidamente
justificados.
En conclusin el apoyo y compromiso gerencial es un punto clave para el xito
ya que a travs de su inters y participacin podrn facilitar la aplicacin del
proceso de gerencia de paradas de plantas en una forma efectiva.
209
OS
D
A
V
R
tener el personal que labora en una planta industrial.
E
ES
R
S
O
H
C
4.14.6.7. Determinacin
ERE con antelacin de materiales de largo tiempo de
D
entrega
Como ejemplo presentamos a continuacin los conocimientos necesarios a
Existen materiales que requieren por lo menos de tres meses como mnimo
para su compra. Estos materiales son principalmente aquellos de fabricacin u
otros ubicados en el mercado exterior.
Por lo explicado, es necesario que el inicio del proceso de compra se
realice con antelacin es decir, durante la fase I (Estrategia integrada). Inclusive
existen materiales que requieren que su proceso de inicio de compra se d en un
tiempo mayor.
No es necesario que se complete el proceso de planificacin (FASE II) para
determinar con certeza de materiales que se necesitarn en una parada de planta.
Este ejercicio debe hacerlo cada una de las organizaciones, informacin
que consolidar el coordinador de la organizacin fase I (preferiblemente
planificacin) y entregar posteriormente al coordinador de materiales previo
verificacin de la disponibilidad presupuestaria.
210
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
Seguimiento
DER
Inspeccin
Almacenaje
Entrega de materiales
Procura:
211
Asignar
personal
dedicacin
exclusiva:
compradores,
OS
D
A
V gerente de materiales,
R
Efectuar reunin cada 15 dasEentre
ESde parada de planta, planificador y
R
supervisor coordinador
general
S
O
H
C
E de materiales.
coordinador
DER
Visita a las fbricas.
Cada requisitor o supervisor debe efectuar seguimiento a los
materiales de su competencia.
Inspeccin y almacenaje:
Inspeccin a los materiales recibidos y los almacenados.
Almacenaje adecuado.
Entrega de materiales:
Localizar reas para ubicar materiales y herramientas cercano a las
plantas.
Almacenar materiales por equipo y referencia de lista de trabajo.
212
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
213
RESPONSABLE
Planificador
Desglose de la
planta en reas
manejables ( WBS)
Planificador
Definir fecha
tentativa de
ejecucin de la
parada
Planificador
Elaborar lista de
trabajo preliminar
Planificador
Disear plan de
accin de
actividades
pendientes para
concretar as la lista
definitiva
Revisar presupuesto
formulado ( revisin
# 1)
Elaborar lista de
Planificador
Gerencia de
operaciones
Planificador
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
Gerente de
mantenimiento
Planificador
O
H
C
ERE
COMENTARIOS
Seleccionar personal
especializado en paradas de
planta.
Lder gerente de operaciones,
participan todos los gerentes de
apoyo a la parada.
-servicios tcnicos, ingeniera de
procesos, seguridad, higiene y
ambiente, planificacin,
ejecucin, etc.
-personal especialista
Obtener aprobacin de la
gerencia general
Sacar copias y entregar a
diferentes organizaciones
Planificador
Elaborar conjuntamente el
personal que forma parte de la
organizacin
Utilizar como base para elaborar
la lista de trabajo, organizacin
para ejecutar la parada y los
paquetes de trabajo.
Definir conjuntamente el personal
que forma parte de la
organizacin.
Definir conjuntamente el personal
que forma parte de la
organizacin.
Definir responsables y fechas de
compromiso
Planificador
Apoyo de estimacin
Planificador
214
trabajo definitiva
Definicin de
responsabilidades
en varias fases del
proceso de parada
de planta
Determinar lista de
materiales de largo
tiempo de entrega
Elaborar plan de
adiestramiento
Establecer plan de
seguimiento para
compra de
materiales
Planificador
Planificador
Se requiere apoyo de
especialistas de mecnica,
electricidad, instrumentacin,
electrnica, ing. Procesos, etc.
Se requiere apoyo de recursos
humanos
Supervisores de
diferentes
organizaciones
Planificador
OS
D
A
EfectuarR
enV
forma programada
E
S varias de seguimiento.
reuniones
S REEn una de las reuniones se
O
H
C
ERE
Disear
procedimiento de
control de
presupuesto
Determinar
estrategia de
contratacin
Disear plan de
aseguramiento y
control de calidad
Definir auditorias a
realizar
Definir coordinador
general de ejecucin
de la parada
Establecer un
procedimiento para
el proceso de
solicitud/ aceptacin
de trabajos en taller
Establecer un
Planificador
Planificador
Ingeniera
servicios
tcnicos
Planificador
Gerencia
mantenimiento
requiere la participacin de
superintendente de materiales
gerente de materiales
Se requiere apoyo del
departamento de finanzas
Prever contratistas con
conocimientos y experiencia en
paradas de planta
Participar mantenimiento,
proyectos y operaciones
Prever auditorias en seguridad/
calidad/ productividad
Incorporar el equipo 3 meses
antes del inicio de la parada
Planificador
Solicitar comentarios de
organizaciones de apoyo
operaciones
Solicitar aprobacin de
procedimiento para
la instalacin y
remocin de ciegos
Definir persona para
dirigir las
operaciones de
manejo de los
efluentes lquidos y
slidos
Realizar las
estrategias de
ejecucin de
trabajos crticos
Elaborar plan de
seguridad, higiene y
ambiente
Planificador
S
O
H
EC
ER
D
Definicin del
alcance de trabajo
de c/u de las
actividades de la
lista de trabajo
Revisar las acciones
de mejoramiento
continuo
establecidas
Determinar y
desarrollar
procedimientos y
especificaciones
tcnicas requeridas
Definir persona para
dirigir y/o coordinar
las actividades de
reparaciones de
equipos en talleres
Realizar
procedimiento para
la aceptacin de
trabajos
Realizar
procedimiento para
aprobacin de inicio
Coordinar en
seguridad
industrial,
higiene
ambiente
Planificador
OS
D
A
Participar
V todas las
R
E
ES organizaciones
Planificador
Planificador
Coordinador
general de
parada
Planificador
Operaciones
215
216
de los trabajos
Definir
adiestramiento a
realizar en materia
de SHA y forma de
dictarlo
Determinar
reuniones a realizar
durante fase I,II,III
Elaborar libro de la
parada y determinar
personas a recibir el
mismo
Realizar formato de
presentacin a la
gerencia
Coordinador en
seguridad,
higiene y
ambiente
Coordinador
general de
parada
Planificador
OS
D
A
Va la gerencia
Coordinador
Presentar
R
E
S
general de la
de tal forma que le
Einformacin
R
S
parada
permita
entender
el estado de la
O
H
C
parada
EPlanificador
R
E
Disear formatos
de
Solicitar
aprobacin
de formatos
D
critica y puntos de
a organizaciones de apoyo
accin de
mejoramiento
Efectuar reunin con
sindicato para
conocer de sus
inquietudes
Resolver problema
de reclamos
presentados por el
sindicato,
desviaciones a
contrato colectivo
Efectuar reunin con
contratistas antes
del inicio de la
parada
Efectuar reunin con
supervisores y
capataces antes del
inicio de la parada
Coordinador
general de la
parada
Coordinador
general de la
parada
Coordinador
general de la
parada
Coordinador
general de la
parada
217
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
Historial de falla
100 tubos taponados.
Reentubado cada ao.
Corrosin.
Decisin
Comprar la totalidad de los tubos.
4.14.6.12. Desarrollo de paquetes de trabajos completos y exactos
Los paquetes de trabajos lo comprenden para cada trabajo de la lista
Planificacin.
218
Lista de materiales.
Lista de equipos.
Desarrollo de la programacin.
Anlisis de riesgo (ARETE).
Especificaciones tcnicas.
Procedimientos de trabajo.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
Dichos paquetes
DERde trabajos se ensamblaran por reas, tipos de equipos y
cuadrillas.
219
DURACIN
(HORAS)
RECURSOS
TOTAL HORAS H
1.1. Desmontaje de
boca de visita
2 Obreros
1.2. Instalacin de
serpentines
6 Obreros
48
1.3. Inspeccin de
serpentines
16
3 Inspectores
48
1.4. Reparacin de
acuerdo a reporte
de inspeccin
80
S
O
H
EC
DER
OS
D
A
2 Soldados
160 H/H
V4
R
E
Soldadores
ESMecnicos I
1.5. Reparacin de
material refractario
40
Contratista
Contratista
2 Obreros
220
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E CPM. Reparacin de horno de pirolisis 101-CA
Figura
ERPERT
D4.27.
Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)
221
Definir coordinador
(planificacin)
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
PAQUETES DE
TRABAJO
COMPLETOS Y
EXACTOS
Participacin de operaciones,
ejecutores de mantenimiento,
servicios tcnicos, proceso,
proyectos, SHA
Disponer de historial de
reparaciones de instalaciones y
equipos
222
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
223
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
224
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
Efectuar
EREun contrato exceptuando los
D
recomendables contratar directamente
trabajos
con
que
sean
fabricantes
especialistas.
A continuacin se indica una serie de puntos a considerar con los contratos
Mejores prcticas:
Compartir los programas de la parada (pert CPM, etc.) con las
contratistas.
No delegar responsabilidad de la programacin al contratista.
Las contratistas deben proporcionar trabajos con seguridad, salud y
adecuado ambiente.
Las contratistas deben adherirse a la filosofa de la compaa de
efectuar trabajos con seguridad, calidad, mnimo tiempo y costo.
225
4.14.6.15.
OS
D
A
V de la parada de la
R
La estructura organizacional de E
ejecucin
ES
R
contratista debe ser similar
a la estructura de la compaa.
S
O
H
C
ERE
D
Disear un plan de seguridad, higiene y ambiente y cumplir
estrictamente.
MEJORES PRCTICAS
Concientizar a todo el personal de la parada en seguridad, higiene y
ambiente.
La organizacin debe implantar un programa de S/H/A para la
eliminacin o reduccin de riesgos para las personas. Todo el
personal
supervisorio
de
las
diferentes
organizaciones
226
OS
D
A
RV
E
S
E
Efectuar anlisis de riesgo
S R(ARETE Y ARO) por cada permiso de
O
H
EC
trabajo.
R
E
D
Contenido del plan de seguridad, higiene y ambiente
Adiestramiento
Uso de implementos de seguridad.
Manejo de sustancias qumicas.
Permiso de trabajo.
Anlisis de riesgo.
Trabajos crticos de alto riesgo.
Entrada a recipientes.
Montaje de andamios.
Procedimiento para el manejo de los efluentes lquidos y slidos
Comit de investigacin
Normas
Presidente = coordinador general de la parada
S
O
D
A
Procedimiento para elaboracin de ARETE Y ARO. V
R
E
S
RE
S
O
H
C
E
DER
Normas de seguridad, higiene y ambiente
227
228
OS
D
A
R
Obtener aprobacin de la gerencia
deV
operaciones y de SHA.
E
S
E
SR
O
H
EC
R
E
DSe requiere obtener los recursos de personal, para la aplicacin
del procedimiento seleccionado.
Alternativas
Elaborar un permiso de trabajo, por cada rengln de la lista de
trabajo de la parada. Valido por un turno de trabajo
Elaborar un permiso de trabajo, por cada actividad/ rengln de la
lista. Valido por un turno de trabajo.
Elaborar un permiso de trabajo, para un rea especifica- vlido por
un turno de trabajo.
Un permiso de trabajo vlido para toda la planta, por un turno de
trabajo.
Combinar alternativa 1,2 y 3.
229
OS
D
A
RV
E
S
E
Este coordinador debe incorporarse
S R como mnimo 3 meses antes del inicio
O
H
de la preparada. REC
DE
4.14.6.18. Efectiva comunicacin
Para lograr una efectiva comunicacin se desarrollar el libro de parada y
de orientacin a todo supervisor y personal clave, para proporcionar
informacin exacta y de referencia.
Por otro lado se deben efectuar unas series de reuniones con frecuencia y
tiempo de duracin mnimo.
En las siguientes tablas se muestran las propuestas de reuniones en las
diferentes fases I, II, III y tabla de contenido del libro de la parada.
230
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE Departamento de paradas de plantas (ETICA)
Fuente
Ddisponible:
Tabla 4.16. Reuniones de trabajo
231
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERETabla 4.18. Reuniones de trabajo
Libro de la parada
Metas y objetivos
Organizacin:
Equipo de trabajo de la empresa y de las contratistas.
Roles y responsabilidades del personal clave.
Nmeros telefnicos del personal/ correos electrnicos.
Nmeros telefnicos para emergencias.
232
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
Eresumida del plan de SHA.
Descripcin
DER
Gua para disposicin de efluentes.
Referencia de las normas de SHA.
requerimientos
neumticas.
Formato de cierre de equipos.
Formato para solicitar radiografas
para
pruebas
hidrostticas,
233
Comunicaciones:
Reuniones diarias y semanales. Lugar y tiempo de duracin.
Distribucin de reportes de avance, inspeccin, ambiente y otros
reportes.
Procedimientos de trabajo en forma segura:
OS
D
A
RV
E
S
E
Remisor/ receptor de permisos de trabajo.
Personas autorizadas S
como
O
H
EC
R
E
D
Trabajos crticos de levantamiento de cargas.
Entrada a espacios confinados, entrada de vehculos, cierre de
equipos.
Instalacin y retiro de ciegos.
Facilidades temporales:
Plot- Plan.
Rutas para caminantes / rutas vehiculares.
Ubicacin de oficinas temporales.
234
Procedimientos administrativos:
Reportes de: hoja de tiempo, ingreso de personal de contratista,
autorizacin de sobre tiempo, autorizacin de comidas, retiro de
materiales de almacn, entrega de herramientas, aprobacin de
trabajos extras, suministro de combustibles.
Reglas para los empleados:
OS
D
A
V de descanso, ropas
R
Transporte, estacionamiento, horarios
y tiempos
E
ES facilidades medicas, sitios para
R
a utilizar, facilidadesS
sanitarias,
O
H
C
E poltica para fumadores.
guardar
ropa,
DER
Aspectos de ingeniera:
Control de dibujos AS- BUILT, referencia de especificaciones,
referencia de normas, reportes de no conformidad, aprobacin de
desviaciones de normas.
Pert- CPM resumido/ Camino crtico
235
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
236
OS
D
A
Vde un departamento de
R
Empresas contratistas, deben disponer
E
ES
R
recursos humanos eficiente,
de manera de contratar los recursos de
S
O
H
C
Eel tiempo requerido.
personal
en
DER
Empresas contratistas, deben conocer del procedimiento para el
ingreso del personal al rea, efectuar reunin entre coordinador
general de la parada, relaciones laborales, proteccin fsica y
contratistas.
237
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
Ede preparada:
Trabajos y/o actividades
DER
Montaje de andamios.
238
Mejores Prcticas
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
Etrabajos con seguridad. Estricto cumplimiento de normas
Ejecutar
ERlos
D
y procedimientos.
Ejecutar trabajos de acuerdo a las normas y procedimientos
tcnicos, trabajos deben ser de calidad.
Mantenerse actualizado sobre tcnicas de reparaciones de equipos
para mejorar efectividad en trabajos y reducir costos.
Cumplimiento de los programas diarios de mantenimiento.
Efectuar reuniones con planificadores y programadores, para
informar del avance de los trabajos. Mximo apoyo.
Realizar auditoria de campo con el propsito de conocer el grado de
utilizacin de la fuerza hombre. Determinar si existen problemas en
la productividad.
239
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
240
OS
D
A
V y otros equipos.
R
Asignar rea para ubicacin de equipos
pesados
E
ES
R
S
O
H
C
E en sitio de ubicacin de la planta/ ordenar por
Colocar
material
DER
equipo y referencia segn lista de trabajo.
241
OS
D
A
RV
E
S
E
R con programacin para informar del
Participar en reuniones
Sdiarias
O
H
Ctrabajos y desviaciones en los programas.
avanceR
deE
los
E
D
Cumplimiento de normas y especificaciones
Normas internas de la empresa.
Normas tcnicas nacionales o internacionales.
Normas de fabricantes o suplidores.
Desviacin de normas, se requiere aprobacin de ingeniera para
poder aceptar el trabajo.
Auditorias de campo y de calidad
Contratar empresa para realizar auditorias o efectuar con personal
propio que no sea del equipo de la parada.
Reportar al coordinador general de la parada y gerencia.
242
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
243
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
244
Estrategia integrada:
Lista de trabajo completa y mnima.
Solicitud de materiales de largo tiempo de entrega oportuno y con
calidad.
OS
D
A
RV
E
S
E
Plan de adiestramiento.
SR
O
H
EC
R
E
D
Revisin de presupuesto de gastos.
Desarrollo del alcance de trabajo:
245
OS
D
A
RV
E
S
E
4.14.6.25. Supervisin de trabajosS
de R
contratistas en forma adecuada.
O
H
EC
R
E
D
Mejores prcticas:
Nombrar coordinador general de supervisin de trabajos, de
contratistas para efectuar control tcnico y administrativo de los
contratos.
Postular un supervisor por contrato para velar por la calidad, tiempo
de ejecucin de los trabajos y seguridad.
4.14.6.26. Establecer un plan de aseguramiento y control de la calidad de los
trabajos.
Mejores prcticas:
Personal debe tener experiencias y conocimientos.
Implementar plan de aseguramiento y control de calidad, para
asegurar que los alcances de trabajo y los trabajos sean ejecutados
en cumplimiento de cdigos, especificaciones y sistemas de calidad.
246
OS
D
A
RV
E
S
E
Para cada uno de los trabajos
S R y/o equipos, disear estrategia de
O
H
EdeClas diferentes actividades a realizar.
verificacin
R
E
D
Aprobacin por parte de inspector de inspeccin de equipos.
Aprobacin supervisor y/o capataz de la obra.
Registrar en formato los resultados sin la presencia de inspector de
inspeccin de equipos o supervisor de la obra.
formato a utilizar de no conformidades.
Procedimiento a seguir en caso que se consigan desviaciones a las
normas y especificaciones tcnicas.
Procedimientos para: limpieza de equipos tubulares, pintura, pruebas
neumticas e hidrostticas, cerrado de recipientes, aprobacin de
finalizacin de trabajos, etc.
lista de chequeo de verificacin para cada uno de los equipos.
Mejores prcticas:
Elaborar procedimiento de aprobacin.
Cualquier cambio, requiere la aprobacin de:
-
OS
D
A
V y operaciones.
R
operaciones y gerentes de mantenimiento
E
ES
R
S
O
H
C
ECoordinador general de la parada.
Fase III
DER
247
248
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Mejores Prcticas
La organizacin debe realizar control de los gastos como parte
esencial de la gerencia de la parada.
Durante el desarrollo de la parada, es imprescindible conocer el
estado de los gastos de manera de permitir la toma de decisiones.
Prever trabajador a dedicacin exclusiva en control de gastos.
Gastos
Control
Contratos
Avance fsico
Materiales crticos
Resto de materiales
Devolucin de materiales
Reducir gastos
S
O
D
A
Fuente disponible: Departamento de paradas
Vde plantas (ETICA)
R
E
ES
R
S
O
H
4.14.6.29. Cierre de paradas
C
E
DER
Tabla 4.20. Control presupuesto
Mejores Prcticas
Efectuar una crtica de la parada por todos los participantes claves
incluyendo contratistas.
Identificar actividades de mejoramiento
4.14.6.30. Oportunidades para aprender
Mejores Prcticas
Desarrollar un plan de accin para las oportunidades.
Identificar responsables.
Efectuar seguimiento.
249
250
Existe comit
PEQUIVEN
Existe comit
CATALYTIC
No hace referencia
ETICA
Conclusin
OS
D
A
Val recomendar fechas de
R
gerencia de paradas de
planta
E
RdeElaSparada en funcin del mercado de
S
paradas y O
duracin
H
C
E
ERventas de productos y condicin fsica de las plantas.
porque es un organismo rector que ayuda al proceso de
PEQUIVEN
CATALYTIC
ETICA
Conclusin
La
metodologa
referida
por
PDVSA,
PEQUIVEN,
251
PEQUIVEN
CATALYTIC
Establecido en su metodologa
ETICA
Conclusin
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
el desarrollo de esta herramienta para planificar,
EREstablece
PEQUIVEN
Establece la herramienta.
CATALYTIC
ETICA
Conclusin
PEQUIVEN
No hace referencia
CATALYTIC
252
ETICA
OS
D
A
V PRELIMINAR
R
PREPARACIN DE UNA LISTA DE TRABAJO
E
S
Epreparacin
R
S
Hace referencia
a
la
de la lista de trabajo, no
O
H
EC metodologa de cmo realizarla, responsable
presenta
R
E
D tcnico.
integrada, ejercicio que debe realizar la organizacin natural.
PDVSA
PEQUIVEN
CATALYTIC
ETICA
253
CATALYTIC
ETICA
OS
D
A
V
R
estrategia integrada plan
de
adiestramiento.
E
RES es clave para el xito de una
S
El plan deO
adiestramiento
H
C
E
parada
DER de planta y este hay que desarrollarlo con tiempo en
Destaca este punto para ser desarrollado en la fase de
Conclusin
PEQUIVEN
CATALYTIC
254
Conclusin
OS
D
A
Vtemprano en la fase de
R
una actividad a ser desarrollada
E
ES de la preparacin de la lista de
Rdespus
estrategia O
integrada
S
H
C
E
trabajo
definitiva, el proceso de manejo de los materiales
DER
La lista de materiales de largo tiempo de entrega debe ser
almacenados
disponible
cuando
sea
requerido
Recomendaciones Realizar esta actividad en la fase de estrategia integrada
despus de la preparacin de la lista definitiva y manejar un
proceso eficiente para obtener estos a tiempo, debidamente
almacenados y disponibles
DESARROLLO DE PAQUETES DE TRABAJO
PDVSA
PEQUIVEN
CATALYTIC
255
ETICA
OS
D
A
V
R
la fase II que sirvan de soporte
al personal de cuadrillas de
E
S
E
mantenimiento
ejecucin de los trabajos
SdeR
O
H
ECDE ACTIVIDADES RECURSOS DE PERSONAL,
DEFINICINE
DE
LISTA
R
D
PDVSA
PEQUIVEN
CATALYTIC
ETICA
Define
claramente
presenta
ejercicio
para
definir
256
Conclusin
PEQUIVEN
OS
D
A
RV
CATALYTIC
E
S
E
SR
O
H
C
E
ERetc.).
ETICA
Conclusin
PEQUIVEN
257
CATALYTIC
de
gerencia
de
seguridad
la
cual
debe
OdeS seguridad,
D
A
R
adiestramiento antes y durante
laV
parada
E
S
E
R de un plan de seguridad, higiene y
Se requiere
elS
desarrollo
O
H
EC por el coordinador SHA y compartirlo con todo el
ambiente
R
E
D
trabajadores,
Conclusin
auditorias,
comits
y compartirlo con el
PEQUIVEN
CATALYTIC
258
salud,
comunicacin,
ambiente,
facilidades
control
temporales,
de
calidad,
procedimientos
OS
D
A
Vdesarrollar el libro de la
R
Es imprescindible y necesario
E
EunaS efectiva comunicacin entre los
R
parada, para
lograr
S
O
H
C
E
DERintegrantes de la parada
una efectiva comunicacin a personal clave y contratistas
Conclusin
PEQUIVEN
CATALYTIC
ETICA
Conclusin
259
los costos
Recomendaciones Establecer como punto clave para el xito un efectivo
seguimiento y control de los costos, utilizar metodologa
sugerido por ETICA durante las 4 fases de gerencia de
paradas de planta
MANEJO DE CAMBIOS O TRABAJOS EXTRAS
PDVSA
OS
D
A
V el particular
R
PEQUIVEN
No se observ ningn escrito
sobre
E
ES debe realizar un esfuerzo para
R
S
CATALYTIC
Destaca que
la
organizacin
O
H
C
E
DERevitar consecuencias negativas por cambios de alcance
paradas de planta, tiene metodologa establecida
ETICA
Conclusin
260
PEQUIVEN
del
cual
se
puede
aprovechar
sus
conocimientos y experiencias
Tiene establecido las mejores practicas para ejecucin de
CATALYTIC
paradas de planta
Presenta un escrito sobre como gerenciar la ejecucin de
ETICA
OS que deben
D
A
V
R
desarrollarse en: seguridad,
programacin
y control, calidad
E
S
E
S deRla calidad, logstica, organizacin
y aseguramiento
O
H
C
ERSeErequiere de una gua para ejecutar paradas de plantas el
paradas
Conclusin
de
planta.
Destaca
actividades
PEQUIVEN
CATALYTIC
ETICA
Conclusin
261
parada
Recomendaciones Realizar crtica de la parada al finalizar la parada en
trminos no mayor a 30 das
APRENDER DE OPORTUNIDADES
Describe este punto como mecanismo para mejorar
PDVSA
procesos.
Destaca este punto en la interaccin con pequiven aunque
PEQUIVEN
CATALYTIC
OserS identificado,
D
A
RV siguiendo el cierre
documentado y revisadoS
inmediatamente
E
RE
S
de la parada
para continuamente mejorar la planificacin,
O
H
C
E
DERejecucin, manejo de futuras paradas. Presenta resumen de
Aprender
de
oportunidades
debe
ETICA
Conclusin
Planificacin
Determinacin de actividades e interrelacin entre ellas de un trabajo
especfico y definicin de los recursos de materiales, herramientas, equipos y
labor.
262
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
263
Programacin
Ejecucin de los trabajos en un tiempo total mnimo, optimizando los
recursos de personal, equipos y herramientas.
Ejemplo:
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
264
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
OS
D
A
V artesanal
Figura 4.42. Curva de ingreso y egreso de
personal
R
E
ESen la direccin y gestin de
Fuente disponible: Estrategias
yR
tcticas
S
O
H
C
proyectos.
E Lus Jos Amndola. (2006)
R
E
D
En la figura 4.42 se ilustra como es la curva de ingreso y egreso de
265
266
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
267
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
268
OS
D
A
RV
planificacin.
E
S
E
Conocer de las limitaciones
S Rpara poder ejecutar los trabajos, esto es
O
H
EC
por ejemplo
nmero de soldadores insuficientes.
R
E
D
Conocer
del
alcance
las
limitaciones
de
los
paquetes
computarizados (software).
Conocer del programa de parada y arranque de la planta, esto es por
ejemplo cuanto es el tiempo de parada y arranque del sistema de
vapor.
Disponer de un historial de las reparaciones a los equipos e
instalaciones realizadas o llevadas a cabo en paradas de plantas
anteriores.
4.17.1. Nmero de planificadores
Se puede conocer o estimar las horas/ hombre de planificacin por cada
actividad de la lista y en funcin del tiempo disponible para realizar la planificacin
determinar el nmero de planificadores suficientes.
269
OS
D
A
V falta de suficientes
En muchos casos existen limitaciones, E
porRejemplo
S
Erealizar
R
soldadores, carencia de maquinas
para
limpieza de los tubos de
S
O
H
ECejecutar trabajos en pocas de lluvias, clima laboral
intercambiadores deR
calor,
E
D
tenso, en fin realidades que deben ser tomados en cuenta cuando se desarrolla la
programacin de manera de poder estimar el tiempo total que se tomar la parada
de planta.
4.17.4. Conocimiento del alcance y potencialidades de los paquetes
computarizados existentes en el mercado para paradas de plantas.
Se investig que existen 2 paquetes computarizados que se utilizan para
programar paradas de plantas: PRIMAVERA y MICROSOFT PROJECT ambos
paquetes son validos y es clave que se conozca la potencialidad de ellas.
4.17.5. Programa de parada y arranque de la planta
Una planta industrial tiene un proceso para parar y arrancar, dicha parada y
arranque se hace en forma programada por sistemas que puede tomar varios das
normalmente, de 1 a 5 das.
270
OS
D
A
V registrar el proceso de
R
registrar como se realizaron dichas reparaciones.
Se
debe
E
ES problemas que interfirieron la
R
ejecucin de los trabajos, recursos
utilizados,
S
O
H
C
E(falta de especificaciones tcnicas, carencia de equipos,
ejecucin de los trabajos
DER
271
Ver como algn cambio en una parte del proyecto puede afectar al
resto.
Informar a todos los participantes en el mismo acerca de lo que
tienen que hacer y cuando tienen que hacerlo.
Como utilizar Project?
OS
D
A
V las tareas a desarrollar
R
planificacin, una vez que se han establecido
E
ES
y los recursos con S
los R
que se cuenta, se puede aumentar la
O
H
C
efectividad
EREdel proyecto basndonos en sugerencias y trucos que
D
estos ofrecen.
Crear un plan realista del proyecto: gracias a los asistentes de
272
OS
D
A
R
complejidad) a travs del cumplimiento
deV
una serie de hitos.
E
S
E
SR
O
H
ElaCmeta dentro de los lmites preestablecidos de tiempo y
As, permite alcanzar
R
E
D un uso ms eficiente de los recursos.
dinero,
con
El Project permite conseguir un objetivo (en general, de alta
273
definir
anticipadamente
planes
de
mitigacin
acciones
correctivas.
4.18.2. Qu es el PRIMAVERA PROJECT?
Es la gerencia de proyecto, costos y recursos, que permiten que las
organizaciones tomen las decisiones fundamentadas en una organizada
S
O
D
A
del tiempo, recursos y sobre el presupuesto (costo). V
R
E
S
RE
S
O
Es recomendable C
queHlas personas que utilicen esta herramienta sean
E
DEdeRgerencia, planificacin y control de proyectos.
personas del rea
planificacin de proyectos aplicando las mejores prcticas para tener un control
Microsoft Project
Primavera
Eficiente
Deficiente
Muy eficiente
Eficiente
Valor ganado
Muy deficiente*
Muy eficiente
Actualizacin de recursos
Deficiente*
Muy eficiente
WBS
Eficiente
Muy eficiente
Informes de control
Eficiente*
Muy eficiente
Copiar/pegar
Muy eficiente
Muy deficiente
Filtros
Eficiente
Muy deficiente
Nivelacin de recursos
Eficiente
Eficiente
Manejo de costos
Muy deficiente
Muy eficiente
Eficiente
Muy deficiente
pantalla
y costos
directivos
274
Pocas
Muchas
Manejo multiproyecto
Muy eficiente
Muy eficiente
* Necesita Excel
Tabla 4.23. Anlisis comparativo entre PROJECT Y PRIMAVERA
Fuente disponible: Manual avanzado en espaol. Primavera Project Planner
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
EREde costos
es
Dmanejo
actualizacin peridica del flujo de caja del proyecto, primavera lleva la delantera.
Microsoft Project 2007.The missing manual. Bonnie Biafore.1era Edicin. (2007)
Manual avanzado en espaol. Primavera Project Planner. Ral Rojas Vera
4.19. Herramientas de control para la ejecucin de paradas de plantas
Se investig sobre cuales son las herramientas de control que se disponen
para controlar la ejecucin de las paradas de plantas con tiempo, calidad, costo y
seguridad, higiene y ambiente.
275
OS
D
A
RV
E
S
E
R orden y limpieza, visitas peridicas
Realizar auditorias deS
seguridad:
O
H
EC
no mayores
a una semana a las instalaciones con la participacin de
R
E
D
personal clave de la parada incluyendo al coordinador general.
276
OS
D
A
V de manera de poder
R
Dividir la planta en reas manejables
(WBS),
E
ES
controlar la calidad. S R
O
H
C
ERE
D
Realizar auditorias cada semana para as determinar que
efectivamente se esta cumpliendo con lo establecido en el plan
QA/QC.
4.19.3. Tiempo
Para controlar la parada en tiempo se deben llevar a cabo las siguientes
actividades:
Dividir la planta en reas manejables (WBS).
Realizar una planificacin eficiente.
Realizar una programacin eficiente.
Desarrollar paquetes de trabajo completos y exactos por rea, familia
de equipos y equipos.
277
Pert- cpm.
Lista de materiales.
Programa de actividades.
Especificaciones tcnicas.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
D
agua desmineralizada, gas combustible, etc.).
Desarrollar las siguientes curvas o tablas:
% Avance fsico
Tiempo
278
E
S
E
SR
% Avance fsico
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Tiempo
Figura 4.47. Avance fsico por rea
Fuente disponible: Morales 2011
En la figura se observa la curva de avance fsico programada de un rea
determinada (WBS) vs Curva de avance fsico real. Las curvas se determinan
similares a la curva de avance fsico general ya explicado en la figura 1.
279
% Avance Fsico
OS
D
A
RV
ESE
SR
O
H
C disponible: Morales 2011
EFuente
Tiempo
ER
D
En la figura se observa la curva de avance fsico programado del camino crtico de
la parada vs la curva de avance fsico real. Dichas curvas se determinan similares
a las curvas de avance fsico ya explicado en la figura 1
280
% avance fsico
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
Tiempo
Figura 4.50. Curva de avance fsico y control de actividades de trabajos
predeterminados e importantes
Fuente disponible: Morales 2011
En la figura se muestra un ejemplo de la curva de avance fsico programada
vs real de un trabajo determinado referido a continuacin:
Trabajos predeterminados
Vlvulas de seguridad y control.
Intercambiadores de calor (limpieza y reparaciones).
Torres de fraccionamiento.
281
OS
D
A
V
R
Reparacin de compresores y turbinas
mayores.
E
ES
R
S
O
H
C
E
4.19.4. Costos
DER
Cambi de catalizador de reactores.
Se investig:
1. Revisar el presupuesto de paradas de planta especficamente en fase I
y II.
2. Seleccionar trabajador para que se dedique especficamente en el
control de los costos.
3. Hacer proyecciones de costo mensualmente.
4. Realizar grafica donde se muestre mensualmente costos mensuales
programados, costos reales mensuales y valor acumulado.
282
MESES
450000
COSTOS (M BS.)
400000
350000
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0
ENERO
0
MESES
FEBRE
MARZO
RO
0
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOST
O
V
R
E
ES
S
ADO
SEPT.
OCTUB
RE
NOV.
DIC.
SR
O
H
Figura 4.51.
CHistograma costos acumulados/mes
E
R
DE Fuente disponible: Morales 2011
COSTOS (M BS.) 35.000,0 75.000,0 125.000, 155.000, 170.000, 230.000, 255.000, 285.000, 305.000, 330.000, 355.000, 390.000,
450.000,00
400.000,00
350.000,00
300.000,00
250.000,00
200.000,00
150.000,00
100.000,00
50.000,00
0,00
COSTOS (M BS.)
DIC.
35.000, 75.000, 125.000 155.000 170.000 230.000 255.000 285.000 305.000 330.000 355.000 390.000
COSTOS REAL (M BS.) 41.000, 72.000, 110.000 169.000 188.000 243.000 289.000 310.000 317.000 328.000 349.000 376.000
283
OS1055
D
ANCLAJE PARA CINTURONES DE SEGURIDAD
EN
A
V
R
E
AUTOMOVILES
ES
R
S
O
H
ANDAMIOS. REQUISITOS
DE
SEGURIDAD
2116
C
E
R
E DE PROTECCION, REQUISITOS (2DA. 1042
ARNESES Y D
ESLINGAS
Norma
Referencia
1977
1984
2000
REVISION).
ASBESTOS.
TRANSPORTE,
ALMACENAMIENTO
USO.
2251
1998
FUENTES
3190
1995
2254
1995
3532
1999
39
1997
810
1998
815
1999
3280
1997
1064
1979
PARA
CONTENEDORES
DE
DE
SEGURIDAD
PARA
EL
COMBATE
DE
DE
LOS
MEDIOS
DE
ESCAPE
EN
REQUISITOS.
CINTURONES DE SEGURIDAD PARA VEHICULOS DE MOTOR.
284
253
1999
1706
1999
187
1992
CONDUZCAN FLUIDOS.
SEGURIDAD.
CRITERIOS PARA LA SELECCION Y USOS DE LOS EQUIPOS 1056DE PROTECCION RESPIRATORIA.
1382
1991
OS1420
D
A
RV
1979
1443
1979
1176
1980
3334
1997
1991
E
S
E
SR
O
H
C
E
ENCENDEDORES.
ESPECIFICACIONES
DE SEGURIDAD.
DER
DETECTORES. GENERALIDADES.
DE
PROTECCION
1980
RESPIRATORIA
CONTRA 1056-
PARTICULAS.
1991
758
1989
2247
1991
1331
2001
1376
1999
2062
1983
2605
1989
3026
1993
757
1990
REQUISITOS DE SEGURIDAD.
EXTINCION DE INCENDIOS EN EDIFICACIONES. SISTEMA
FIJO DE EXTINCION CON AGUA CON MEDIO DE IMPULSION
PROPIO. (3RA. REVISION).
EXTINCION DE INCENDIOS EN EDIFICACIONES. SISTEMA
FIJO DE EXTINCION CON AGUA. ROCIADORES.
PORTATILES.
ENSAYO
DE
PRESION
285
PORTATILES.
GENERALIDADES.
(1ERA.
1040
1989
1213
1998
DE
3070
1994
3506
1999
E
S
E
S R Y DESASTRES,
GESTIN DE RIESGOS, EMERGENCIAS
O
H
EC
DEFINICIN DE E
TERMINOS
R
D
3661
2004
1927
1982
2165
1984
DE
3672
2001
761
1997
2266
1988
823
1988
2226
1990
1764
1998
REVISION).
(1RA. REVISION).
FLUORUROS.
DETERMINACION
EN
AMBIENTES
SISTEMAS
DE
OY S
D
A
RV
PREVENCION
DE
PROTECCIN
PARA
EL
COMBATE
DE
LOS
ASPECTOS
GENERALES
SER
286
GUIA
PARA
LA
INVESTIGACION
DE
INCENDIOS
3507
1999
1294
2001
2497
1988
1472
2000
2248
1987
EXPLOSIONES (PROVISIONAL)
DE OPERACION.
LAMPARAS DE EMERGENCIA (AUTOCONTENIDAS). (1RA.
REVISION)
MANEJO
DE
MATERIALES
EQUIPOS.
MEDIDAS
OS
D
A
V(1RA. RE- 2166
R
MANGAS DIELECTRICAS DE GOMA. REQUISITOS.
E
ES
R
S
VISION).
O
H
C
E
MANTAS DIELECTRICAS
2167
DER DE GOMA.
GENERALES DE SEGURIDAD.
1998
1999
3606
2000
3060
2002
LA
3402
1998
2670
2001
3061
2002
3059
2002
DEL
PERSONAL
DE
RESPUESTA
INCIDENTES
(PROVISIONAL)
MATERIALES PELIGROSOS. CLASIFICACION, SIMBOLOS Y
DIMENSIONES DE SEALES DE IDENTIFICACION (1RA.
REVISION)
MATERIALES
PELIGROSOS.
DIRECTRICES
PARA
INCIDENTES
ACCIDENTES.
(3RA.
REVISION)
MATERIALES
PELIGROSOS.
ADIESTRAMIENTO
DE
GUA
PERSONAS
PARA
QUE
EL
MANEJAN,
287
MATERIALES
PELIGROSOS.
GUA
DE
RESPUESTA
3058
2002
979
1978
1642
2001
2260
1988
DE
HIGIENE
SEGURIDAD
INDUSTRIAL.
OS
D
A
V
R
PROGRAMA DE HIGIENE Y SEGURIDAD
OCUPACIONAL.
2260
E
S
E
SR
ASPECTOS GENERALES
O
H
EC RADIOLOGICA. REQUISITOS. 3299
PROGRAMA DE E
PROTECCION
R
D
ASPECTOS GENERALES.
PROTECCION
CONTRA
INCENDIOS.
AGENTES
2004
1997
3056
1998
2061
1997
3055
1998
3496
1999
3375
1998
2257
1995
CONTRA
EXTINGUIDORES.
PARTE
INCENDIOS.
1:
AGENTES
ESPECIFICACIONES
PARA
LA
PROTECCION
IONIZANTES
LAS
CONTRA
FUENTES
LAS
DE
RADIACIONES
RADIACION.
(PROVISIONAL).
PROTECCION RADIOLOGICA. RADIOGRAFIA INDUSTRIAL.
REQUISITOS.
RADIACIONES IONIZANTES. CLASIFICACION, SEALIZACION
288
2259
1995
2238
2000
474
1997
OS1018
D
A
RV
1978
(1RA. REVISION).
RADIACIONES NO IONIZANTES. LIMITES DE EXPOSICION.
MEDIDAS DE PROTECCION Y CONTROL. (2DA. REVISION).
REGISTROS, CLASIFICACION Y ESTADISTICAS DE LESIONES
DE TRABAJO. (3RA. REVISION).
E
S
E
S R DE
RIESGOS
BIOLOGICOS. OMEDIDAS
H
C
OCUPACIONAL ERE
D
HIGIENE
3558
2000
PROTECCION
2237
1989
PERSONAL.
RIESGO
96
1992
1377
1979
4004
2000
4001
2000
EN 823-1
1989
EN 823-2
1997
EN 823-4
2000
ROPA,
EQUIPOS
DISPOSITIVOS
SELECCION
DE
DE
ACUERDO
AL
OCUPACIONAL.
SIMBOLOS BASICOS PARA RADIACIONES IONIZANTES.
SISTEMA AUTOMATICO DE DETECCION DE INCENDIO.
COMPONENTES.
SISTEMA
DE
GESTION
DE
SEGURIDAD
HIGIENE
DE
GESTION
DE
SEGURIDAD
HIGIENE
DE
PROTECCION
CONTRA
INCENDIOS
DE
PROTECCION
CONTRA
INCENDIOS
DE
PROTECCION
CONTRA
INCENDIOS
289
COMERCIALES
SISTEMA FIJO DE EXTINCION CON AGUA SIN MEDIO DE
1330
1997
EN 823-3
1995
DE
PROTECCION
CONTRA
INCENDIO
1329
1989
(1ra. REVISION).
OS2271
D
A
V
R
DE PERSONAS U OBJETOS. REQUISITOS DE
SEGURIDAD.
E
ES
R
S
SOCORRISMO EN LAS EMPRESAS
3478
O
H
EC
TABLERO CENTRAL
DE
DETECCION Y ALARMA DE INCENDIO 1041
R
E
D
SISTEMAS DE PROTECCION CONTRA LA CAIDA A DESNIVEL
TALLERES
DE
RECARGA
MANTENIMIENTO
1991
1999
1999
DE
2389
1991
3153
1996
2026
1999
3368
1998
2258
1995
801
1976
1432
1982
955
1976
DE
PROTECCION
PARA
COMBATE
DE
290
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
el fin de que D
puedan
con las exigencias de los mercados actuales, lo
ERresponder
291
OS
D
A
RV
E
S
E
Tambin se constituyeS
enR
un programa de marketing con impacto a
O
H
ECal constituirse en un referente internacional utilizado
nivel mundial,
R
E
D
en ms de 150 pases.
Participacin de la administracin
Debido a las exigencias que impone la norma ISO 9001, las organizaciones
suelen ver que el sector administrativo se involucra ms en el sistema de
administracin de calidad. La administracin tiene la obligacin de participar en el
diseo de la poltica de calidad y de los objetivos de calidad, debe revisar los datos
del sistema de gestin de calidad y tomar las medidas necesarias para asegurarse
de que se cumplan los objetivos de calidad, establecer nuevas metas y lograr un
progreso continuo.
Una vez implementado el sistema, la organizacin debe centrarse en el
cumplimiento de los objetivos de calidad. La administracin recibe informacin de
manera constante, de modo que puede ver los progresos (o la falta de progresos)
hacia el cumplimiento de los objetivos, lo que le permitir tomar las medidas
apropiadas. Luego, se lleva a cabo el proceso de evaluacin organizado y se
implementa un mecanismo de supervisin del desempeo, teniendo en cuenta los
292
objetivos. De este modo, es posible tomar las medidas necesarias de acuerdo con
los resultados.
Beneficios en la productividad
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
problemas
ERElas noches
Ddurante
desperdicio y evitar la repeticin del trabajo. Los gerentes reciben menos llamadas
por
Clientes satisfechos
293
OS
D
A
RV
Facilita el planeamiento de todasS
las
actividades.
E
RE
S
O
Confianza en laH
capacidad para controlar productos y procesos.
C
E
DER
Mayor
precisin en las especificaciones.
sistema organizado de registros.
Correcta interpretacin.
294
Reduccin de desperdicios.
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
Mejores productos.
O
H
C
ERE
295
OS
D
A
RV
E
S
E
Requisitos generales. S R
O
H
C
ERE
D
Documentacin.
Recursos humanos.
Diseo y desarrollo.
Produccin y prestacin de servicios.
Seguimiento y medicin.
Mejora.
296
De igual forma, esta nueva versin restringe los cambios para limitar el
impacto en los usuarios al aplicarla y se realizan nicamente cambios en donde se
evidenci que se obtienen claros beneficios para quien la implemente. La familia
de normas presenta la siguiente estructura.
ISO 9000
Principios y
vocabulario
OS R
H
C
E
ER
ISO 9001
Requisitos
del sistema
de calidad
V
R
E
ES
ISO 9004
S
Recomenda
O
AD ciones para
la mejora
ISO 19011
Auditorias
297
Cadena de suministro
Proveedor
Organizacin
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
OS
D
A
RV
Cliente
298
Mejora continua.
Enfoque basado en hecho para la toma de decisiones.
Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor.
Para garantizar el desarrollo, implementacin y mejora de un sistema de
gestin de la calidad, la nueva norma trae un enfoque basado en proyectos
logrndose con esto garantizar la eficiencia y eficacia del SGC al poder articularse
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
ERE
Responsabilidad
de la direccin
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
Gestin de
los recursos
Medicin, anlisis
y mejora
Prestacin
del servicio
ENTRADA
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
PRODUCTO
SALIDA
299
S
O
D
A
4.21.4. Qu se necesita para iniciar un proceso V
de Aseguramiento de la
R
E
Calidad s/Normas ISO serie 9001? RES
S
O
H
ECreal y participacin de los directivos.
R
Compromiso
E
D
Involucramiento de todos los empleados
Comunicacin
Capacitacin de todas las reas de la organizacin
Disponibilidad de recursos dedicados a la implementacin del SGC
(responsables, tiempos, dinero, espacios fsicos para reuniones, etc.)
Definicin clara de responsabilidades
Realizacin de un diagnstico de calidad
Comprensin de los requerimientos de los clientes
Fijacin de polticas y objetivos de calidad
Establecimiento de un plan de calidad
Ordenamiento de la documentacin existente
Creacin de la documentacin del SGC s/ norma ISO (Manual de
Calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo)
300
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
Las normas ISO 14000 ofrecen a las empresas una base homognea de
O
H
C
externalidadesD
medioambientales
negativas de sus procesos productivos.
ERE
301
OS
D
A
V
R
Normas sobre sistemas de gestinE
medioambiental.
ES
R
S
O
H
C
Normas E
sobre evaluacin y auditoria medioambiental.
DER
Normas orientadas a los productos.
302
S
O
D
A
La serie de normas ISO 14000, como V
gestin empresarial
R
E
ES un conjunto de ventajas:
estructurada, disciplinada y documentada,
presenta
R
S
O
H
C
E
Beneficios internos:
DER
bien
303
OS
D
A
RV
E
S
E
Consistencia entre polticas
S Rde un tipo y otro.
O
H
EC
R
E
D
Aumenta la confianza de los gestores de la empresa.
Organizacin y satisfaccin personal.
Consistencia de las relaciones con los proveedores.
Demostracin de capacidad.
Acceso creciente al capital.
Seguros, permisos y otras autorizaciones.
Transferencia de tecnologa.
Niveles de limpieza y salud mayores.
304
Beneficios externos:
As como se presentan beneficios internos una vez que sen han
implementado las normas de gestin medioambiental ISO 14000, se experimentan
beneficios externos que sustentan de una manera ms amplia la adopcin de
dichas normas:
Conformidad con regulaciones internacionales.
OS
D
A
V exigentes respecto
R
Accesos a mercados internacionales
dinmicos,
E
ES
R
a la proteccin del medioambiente.
S
O
H
C
E
DER
relacin
con
las
autoridades
competentes
en
temas
ambientales.
Posibilidad de incentivos fiscales y ayudas, as como mayor facilidad
a la hora de tramitar permisos y licencias en el mbito ambiental.
Mejora de relaciones con las comunidades cercanas.
Conservacin del medio ambiente.
305
Beneficios en la agroindustria:
Adems de los beneficios ya mencionados, desde el punto de vista de la
agroindustria se pueden citar:
Asegurar un manejo sostenible de sus recursos naturales y, en
consecuencia, la permanencia del propio negocio a largo plazo.
OS
D
A
Vel empleo de recursos no
R
nutrientes a la tierra, reduciendo al E
mnimo
ES
R
renovables.
S
O
H
C
ERE
D
Puede accederse a nuevos mercados o expandir los antiguos,
privadas,
que
requieren
actividades
con
ciertas
306
E
S
E
S R Poltica
O
H
C
ERE
Mejoramiento
contino
OS
D
A
RV
ambiental
Planeacin
Revisin de la
gestin
Asuntos ambientales
Requisitos legales y de otra
ndole
Objetivos y metas
Programas de manejo
ambiental
Implementacin y operacin
Revisin y accin correctiva
Supervisin y medicin
Inconformidad, accin preventiva
y correctiva
Registros
Estructura y responsabilidades
Capacitacin, concientizacin y
competencia
Comunicacin
Documentacin del SGA
Control de documentos
Control operativo
Preparacin y respuesta ante
emergencias
307
las
siguientes
normas:
OS
D
A
V Especificaciones para el
R
ISO 14001: Sistema de Gestin Ambiental.
E
ES
R
uso.
S
O
H
C
RE
DISOE14010:
Principios generales de Auditora Ambiental.
ISO 14011: Directrices y procedimientos para las auditorias
ISO 14012: Guas de consulta para la proteccin ambiental. Criterios
de calificacin para los auditores ambientales.
ISO 14013: Guas de consulta para la revisin ambiental.
Programas de revisin, intervencin y gravmenes.
ISO 14015: Evaluacin ambiental.
ISO 14020: Objetivos y principios de todo etiquetaje ambiental.
ISO
14021:
Etiquetaje
declaraciones:
principios
procedimientos.
ISO 14022: Etiquetaje y declaraciones: smbolos.
gua
308
14024:
Etiquetaje
declaraciones:
principios
gua
procedimientos.
ISO 14025: Etiquetaje.
OS
D
A
RV
E
S
E
ISO 14040: Evaluacin
SdelRciclo de vida: principios y estructura.
O
H
EC
R
E
D
ISO 14041: Evaluacin del ciclo de vida: anlisis del ciclo de los
inventarios.
ISO 14042: Evaluacin del ciclo de vida: evaluacin del impacto.
ISO 14043: Evaluacin del ciclo de vida: interpretacin.
ISO 14050: Trminos y definiciones.
ISO 14001 Manual de sistema de gestin medioambiental. Hewitt
Roberts, Gary Robinson (2003).
4.22. Estrategia para toma de datos
Para la toma de datos se utilizan formatos diseados para: limpieza de
intercambiadores de calor, reparacin de intercambiadores de calor, inspeccin de
equipos, vlvulas de seguridad, vlvulas de control, etc. (ver anexo)
309
OS
D
A
V
El departamento de operaciones dispone E
deR
supervisores
y operadores de
S
E
plantas calificados debidamente adiestrados
S R para garantizar el xito de la parada y
O
H
C forma parte del proceso de gerencia de paradas
arranque de planta R
queE
tambin
E
D
de planta.
310
Alcance Bs.F:
OS
D
A
V
R
PARA LLENAR
PLANIFICACIN
E
S
RELLENAR
SPARA
PLANIFICACIN
O
H
C
parada ERE
D
Fecha finalizacin
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
de la parada?
personal clave?
311
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
actividades crticas?
E
S
E
SR
O
H
C
E
5.10. Plan de costo?
DER
5.9. Plan para definir el avance?
OS
D
A
RV
tiempo?
6. Seguridad/ higiene/ ambiente
7. Calidad
312
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
OS
D
A
RV
E
S
E
SR
O
H
C
E
Fuente disponible:
DER Turnarond Mannagement Solutions Excellence. Delta
Tabla. 4.25. Critica de la parada
catalytic. (2006).
Responsable
Fecha compromiso
Mantenimiento
30/05/11
guardar en cuarto de
herramientas
Tabla 4.26. Ejemplo mejoramiento continuo
Fuente disponible: Turnarond Mannagement Solutions Excellence. Delta
catalytic. (2006).
Realizar reuniones peridicas de seguimiento para conocer el grado
de avance de los compromisos contrados.
313
OS
D
A
RV
O
H
C
ERE
E
S
E
SR
CONCLUSIONES
Para ejecutar paradas de plantas con xito se deben conocer de las bases
tericas como, mantenimiento predictivo, correctivo, preventivo, confiabilidad,
mantenibilidad, mejores prcticas, calidad, y otras.
Para tener xito en una parada de planta es necesario e imprescindible tener una
metodologa adecuada.
Las cuatro empresas estudiadas establecen como metodologa el desarrollo de
cuatro fases: estrategia integrada, desarrollo del alcance de trabajo, ejecucin y
cierre.
DO
A
V
R
E
S
E
R
por empresas importantesHOS
C
Eplanificacin
R
El desarrollo
de
una
y programacin con calidad es un punto clave
E
D
o estrategia para ejecutar paradas de plantas porque se ha comprobado su xito
para el xito de una parada de planta y dichos trabajos deben ser desarrollados
por personal con conocimientos y experiencia en la materia.
Las herramientas de control de ejecucin de una parada de planta deben
considerar controlar esta por avance de trabajos general, reas, procesos y
trabajos especficos incluyendo el camino crtico de la parada.
El desarrollo de un plan de seguridad higiene y ambiente compartido entre todo el
personal clave y el cumplimiento del plan por los ejecutores permitir obtener
resultados positivos.
El desarrollo de una crtica de la parada con la participacin de supervisores y
trabajadores clave incluyendo las contratistas y la elaboracin de un plan de
ejecucin
de
recomendaciones
incluyendo
responsables
fechas
de
Existen experiencias vividas con comprobado xito (mejores prcticas) que deben
ser tomadas en cuenta en el proceso de gerencia de paradas de plantas
(resumido ver anexo).
DER
E
S
E
SR
O
H
C
DO
A
V
R
RECOMENDACIONES
Realizar adiestramiento a todo el personal clave que laborar en paradas de planta
en las bases tericas como: Mantenimiento preventivo, correctivo, preventivo,
confiabilidad, mantenibilidad, mejores prcticas, calidad y otras
Establecer como metodologa para realizar paradas de planta, el establecimiento
de cuatro fases: estrategia integrada, desarrollo del alcance de trabajo, ejecucin y
cierre.
Realizar la planificacin de la parada con personal que disponga de experiencia y
conocimientos
DO
A
V
R
E
S
E
S Ry ambiente y compartir con el personal clave
O
Realizar un plan de seguridad,
higiene
H
EC
de la parada.DER
incluyendo el camino crtico de la parada y en forma general.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Carlos E. Hernndez Orozco. Sexta edicin (2000). Planificacin y programacin.
Delta Catalityc. (2001).Herramientas Gerenciales.
Delta Catalytic. (2005).Turnaround Management Solutions Excellence.
Ediciones Daz de Santos. (1996).Gestin de la calidad total.
Especialistas Tcnicos Industriales. (ETICA). Departamento de paradas de plantas.
Ezequiel Ander- Egg. Martn Jos Aguilar. (2001). Trabajo en equipo.
Harvard Business School Press, Boston. (2004).Gestin de proyectos.
Jean Paul Souris. (1992). Mantenimiento fuente de beneficios.
DO
A
V
R
E
S
E
S R y gestin
O
Amndola. (2005).Direccin
H
EC
R
E
D
de proyectos de paradas de
ANEXOS
ANEXO A. Formato para toma de datos control de avance fsico de rotativos menores
ANEXO B. Formato para toma de datos control de avance fsico de aislamiento
ANEXO C. Formato para la toma de datos control de avance fsico de pintura
ANEXO D. Formato para la toma de datos control de avance fsico de filtros
ANEXO E. Formato para la toma de datos control de avance fsico de turbinas
ANEXO F. Formato para la toma de datos control de avance fsico de ventiladores
DO
A
V
R
E
S
E
SR
O
H
C
DER
ANEXO A
Formato para toma de datos control de avance fsico de rotativos menores
ACTIVIDADES
5%
ITE PARTID
AREA ZONA
M
A
5.1.4
5.1.1
15
15
TAG
FUNCION
HP
102-103-JLO
Lubricac.co
mpresor
60
102-103-JSO
Aceite de
sello
5.1.1
17
129-J
(No va)
Circ. de
soda
caustica
5.1.5
17
122-JC
Aguas a
calderas
5.1.3
11
10
11
14
11
5.1.1
5.1.2
5.1.1
5.1.6
11
11
Almc
4%
126-J
Condensad
o
Compresor
180-JMLO
Lubricac.co
mpresor
180
181-JMLO
Lubricac.co
mpresor
181
182-JM
Condensad
o
Compresor
184-JA
Condensad
o
Compresor
192-JM
Drenaje
2210-JB
Torre de
Enfriamient
o
3,5
0,5
15%
30
0,1
15
0,1
15
0,5
1250
5%
5%
30%
Trasladar a
planta
Montar y
alinear
Desenergizar
equipo e
identificar
cables
Desacoplar
Desmontar
Trasladar al
taller
100%
100%
100%
100%
100%
30%
16/06/2008
16/06/2008
16/06/2008
18/06/2008
24/06/2008
25/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
30%
16/06/2008
16/06/2008
16/06/2008
18/06/2008
24/06/2008
25/06/2008
100%
100%
C
E
R
DE
400
20%
E
R
S
HO
100%
100%
100%
100%
100%
10%
%
% AVANCE
%
Conectar,
AVANCE
ACUMULA
AVANCE
probar
ANTERIO
Acoplar
DO
PERIODO
sentido de
R
giro e inspec.
59%
100%
100%
18/06/2008
18/06/2008
18/06/2008
20/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
16/06/2008
16/06/2008
16/06/2008
18/06/2008
24/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
30%
16/06/2008
16/06/2008
16/06/2008
18/06/2008
24/06/2008
25/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
30%
16/06/2008
17/06/2008
17/06/2008
18/06/2008
24/06/2008
25/06/2008
100%
100%
100%
100%
16/06/2008
17/06/2008
17/06/2008
21/06/2008
100%
100%
100%
100%
16/06/2008
17/06/2008
17/06/2008
21/06/2008
100%
100%
100%
17/06/2008
17/06/2008
17/06/2008
100%
59%
0%
S
O
D
VA
SER
100%
SEGUIMIENTO DE EQUIPOS
10%
100%
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
EQUIPOS
Llaves de combinacion:
3/16"
llaves ALEN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
OBSERVACIONES
59%
59%
0%
Llaves de combinacion:
1"
llaves ALEN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 9/16"
llaves ALEN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
45%
45%
0%
50%
50%
0%
Llaves de combinacion:
9/16"
1 1/4"
3/4"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
59%
59%
0%
Llaves de combinacion:
7/8"
3/4"
llaves ALEN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
59%
59%
0%
45%
45%
0%
45%
45%
0%
40%
40%
0%
0%
0%
0%
Llaves de combinacion:1
15 /16"
2"
1 5/8"
Llaves de combinacion: 1
Montacarga Drott,
5/8"
camion 350,
1 1/4"
eslingas, estibas
Llaves ALEN
Llaves tubo
Llaves de combinacion: 1
Montacarga Drott,
1 /16"
camion 350,
15/16"
eslingas, estibas
Llaves ALEN
Llaves de combinacion:
15/16"
1/2"
9/16"
llave de tubo
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas
Fabricar gatos
a base del
motor para
alinear
ANEXO A
Formato para toma de datos control de avance fsico de rotativos menores
ACTIVIDADES
5%
ITE PARTID
AREA ZONA
M
A
12
13
14
15
16
17
18
19
5.1.6
5.1.6
5.1.6
5.1.5
5.1.3
5.1.3
5.1.3
Almc
Almc
Almc
17
Horno
Horno
10
5.1.2
TAG
FUNCION
HP
2210-JC
Torre de
Enfriamient
o
1250
2210-JD
Torre de
Enfriamient
o
1250
2210-JE
Torre de
Enfriamient
o
1250
119-JA
Reflujo torre
fracc.
101-BJM
Motor de
tiro octavo
horno
201-BJM
Motor de
tiro octavo
horno
104-JC
108 - J
Motor
Motor
15%
40
40
250
7,5
5%
5%
30%
Trasladar a
planta
Montar y
alinear
Desenergizar
equipo e
identificar
cables
Desacoplar
Desmontar
Trasladar al
taller
100%
100%
100%
100%
100%
17/06/2008
17/06/2008
17/06/2008
18/06/2008
24/06/2008
10%
100%
100%
100%
100%
16/06/2008
17/06/2008
17/06/2008
18/06/2008
100%
100%
100%
100%
20/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
19/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
27/06/2008
100%
100%
100%
100%
19/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
22/06/2008
100%
100%
100%
100%
17/06/2008
18/06/2008
18/06/2008
20/06/2008
100%
100%
100%
100%
20/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
21/06/2008
SEGUIMIENTO DE EQUIPOS
10%
%
% AVANCE
%
Conectar,
AVANCE
ACUMULA
AVANCE
probar
ANTERIO
Acoplar
DO
PERIODO
sentido de
R
giro e inspec.
50%
V
R
E
S
E
R
S
O
H
EC
DER
200
20%
50%
0%
S
O
D
A
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
EQUIPOS
Llaves de combinacion:1
15 /16"
2"
1 5/8"
Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas
OBSERVACIONES
0%
0%
0%
Llaves de combinacion:1
15 /16"
2"
1 5/8"
Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas
45%
45%
0%
Llaves de combinacion:1
15 /16"
2"
1 5/8"
Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas
45%
45%
0%
Llaves de combinacion: 1
Montacarga Drott,
1 /16"
camion 350,
1 1/4"
eslingas, estibas
llaves ALEN
50%
50%
0%
Motor de ventilador
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
45%
45%
0%
Motor de ventilador
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
45%
45%
0%
NO HAY ACCESO
45%
45%
0%
20
5.1.1
109 - J
(No va)
Motor
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 9 /16"
llaves ALEN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
21
5.1.1
110-JA
(No va)
Motor
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 9 /16"
llaves ALEN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
22
5.1.1
111-J
Soda
Caustica
100%
100%
100%
100%
45%
45%
0%
Llaves de combinacion:
9/16"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
21/06/2008
21/06/2008
21/06/2008
22/06/2008
17
ANEXO A
Formato para toma de datos control de avance fsico de rotativos menores
ACTIVIDADES
5%
ITE PARTID
AREA ZONA
M
A
23
24
5.1.3
5.1.3
TAG
FUNCION
HP
112 - J
Soda
Caustica
30
112 - JA
25
5.1.1
113-JA
(No va)
26
5.1.2
114-J
27
28
29
30
31
32
33
34
5.1.2
5.1.3
5.1.1
5.1.1
5.1.5
5.1.1
5.1.1
5.1.1
11
11
114-JA
115-JA
180 - JJ3M
Soda
Caustica
Diproleno
Reflujo torre
fracc.
Reflujo torre
fracc.
Reflujo torre
fracc.
Motor giro
lento comp.
181 - JJ3M
Motor giro
lento comp.
190-JM
Motor
bomba
reflujo
501 - J
Soda
Caustica
Gastada
501 - JA
Soda
Caustica
Gastada
2210 - LJ
Lubricacion
de turb.
30
15%
15
50
0,1
0,1
250
0,5
0,5
0,1
5%
5%
30%
Trasladar a
planta
Montar y
alinear
Desenergizar
equipo e
identificar
cables
Desacoplar
Desmontar
Trasladar al
taller
100%
100%
100%
100%
20/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
21/06/2008
100%
100%
100%
20/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
21/06/2008
26/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
50%
18/06/2008
18/06/2008
18/06/2008
19/06/2008
23/06/2008
24/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
50%
18/06/2008
18/06/2008
18/06/2008
19/06/2008
23/06/2008
24/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
18/06/2008
18/06/2008
18/06/2008
21/06/2008
27/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
21/06/2008
21/06/2008
21/06/2008
22/06/2008
28/06/2008
100%
100%
100%
19/06/2008
19/06/2008
19/06/2008
100%
100%
100%
100%
18/06/2008
18/06/2008
18/06/2008
20/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
20/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
26/06/2008
30/06/2008
100%
100%
100%
100%
100%
50%
20/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
21/06/2008
27/06/2008
28/06/2008
100%
100%
100%
100%
22/06/2008
22/06/2008
22/06/2008
22/06/2008
SEGUIMIENTO DE EQUIPOS
10%
%
% AVANCE
%
Conectar,
AVANCE
ACUMULA
AVANCE
probar
ANTERIO
Acoplar
DO
PERIODO
sentido de
R
giro e inspec.
45%
100%
100%
10%
V
R
E
S
E
R
S
O
H
EC
100%
DER
15
20%
100%
100%
45%
0%
S
O
D
A
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
EQUIPOS
Llaves de combinacion:
9/16"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
OBSERVACIONES
50%
50%
0%
Llaves de combinacion:
9/16"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/16"
9/16"
7/8"
llaves de tubo
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
65%
65%
0%
65%
65%
0%
50%
50%
0%
50%
50%
0%
40%
40%
0%
45%
45%
0%
50%
45%
5%
Llaves de combinacion:
9/16"
llaves
ALEN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
65%
65%
0%
Llaves de combinacion:
9/16"
llaves
ALEN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
45%
45%
0%
Llaves de combinacion:
15/16"
llaves ALEN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
ANEXO A
Formato para toma de datos control de avance fsico de rotativos menores
ACTIVIDADES
5%
ITE PARTID
AREA ZONA
M
A
35
5.1.5
T.EMF
TAG
FUNCION
HP
2201-U1.
Motor
200
36
5.1.5
T.EMF
2201-U2.
Motor
200
37
5.1.5
T.EMF
2201-U3.
Motor
200
38
5.1.5
T.EMF
2201-U4.
Motor
39
40
5.1.5
5.1.2
T.EMF
2201-U5.
Motor
2218 - JM
Agua
Desminerali
zada
15%
200
15
5%
5%
30%
Trasladar a
planta
Montar y
alinear
Desenergizar
equipo e
identificar
cables
Desacoplar
Desmontar
Trasladar al
taller
100%
100%
100%
100%
17/06/2008
21/06/2008
21/06/2008
21/06/2008
100%
10%
100%
100%
100%
17/06/2008
21/06/2008
21/06/2008
21/06/2008
100%
100%
100%
100%
17/06/2008
17/06/2008
20/06/2008
20/06/2008
100%
100%
100%
100%
19/06/2008
19/06/2008
19/06/2008
22/06/2008
SEGUIMIENTO DE EQUIPOS
10%
%
% AVANCE
%
Conectar,
AVANCE
ACUMULA
AVANCE
probar
ANTERIO
Acoplar
DO
PERIODO
sentido de
R
giro e inspec.
45%
V
R
E
S
E
R
S
O
H
EC
DER
200
20%
45%
0%
S
O
D
A
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
EQUIPOS
Motor de ventilador
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
OBSERVACIONES
0%
0%
0%
Motor de ventilador
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
0%
0%
0%
Motor de ventilador
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
45%
45%
0%
Motor de ventilador
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
45%
45%
0%
Motor de ventilador
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
45%
45%
0%
Llaves de combinacion: 3
Montacarga Drott,
/4"
camion 350,
1/2"
eslingas, estibas
9/16"
41
5.1.3
3301 - P1M
(No va)
Lubricacio
n
25
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 1/16"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
42
5.1.3
3301 - P2M
(No va)
Lubricacio
n
25
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 1/16"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
43
5.1.4
3305 - JB
(No va)
Recirculac
ion Etanol
100
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 1 1 /8"
1 1/16"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
44
5.1.4
3305-JC.
(No va)
Recirculac
ion Etanol
100
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 1 1 /8"
1 1/16"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
45
5.1.2
3307 - J
(No va)
Condensa
do
Compresor
7,5
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 9 /16"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
46
5.1.2
3307 - JA
(No va)
Condensa
do
Compresor
7,5
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 9 /16"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
ANEXO A
Formato para toma de datos control de avance fsico de rotativos menores
ACTIVIDADES
5%
ITE PARTID
AREA ZONA
M
A
47
5.1.3
TAG
FUNCION
HP
3308 - JC
(No va)
Refigeraci
on comp.
25
15%
20%
5%
5%
30%
Trasladar a
planta
Montar y
alinear
100%
100%
Desenergizar
equipo e
identificar
cables
Desacoplar
Desmontar
Trasladar al
taller
100%
100%
100%
100%
10%
%
% AVANCE
%
Conectar,
AVANCE
ACUMULA
AVANCE
probar
ANTERIO
Acoplar
DO
PERIODO
sentido de
R
giro e inspec.
100%
100%
100%
100%
0%
S
O
D
VA
TOTAL AVANCE
C
E
R
DE
SEGUIMIENTO DE EQUIPOS
10%
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
EQUIPOS
Llaves de
combinacion: 15 /16"
5/8"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
57%
E
R
S
HO
SER
OBSERVACIONES
ANEXO B
Tag
Area
Tipo Aisl.
Montaje
de
Andamios
5%
Aislamiento 100%
Retiro
Instalacin
Retiro de
Andamios
45%
45%
5%
107-E
Foan Glass
100%
100%
100%
80%
Foan Glass
100%
100%
90%
193-C
Foan Glass
100%
100%
100%
Foan Glass
100%
100%
70%
192-C
Foan Glass
100%
100%
70%
Foan Glass
100%
100%
191-C
Foan Glass
100%
Foan Glass
202-C
%
Avance
Anterior
%
Avance
del Da
%
Avance
Acumulado
95%
4%
99%
S
O
D
A
91%
0%
91%
100%
0%
100%
82%
0%
82%
82%
0%
82%
30%
64%
0%
64%
100%
85%
88%
0%
88%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
Foan Glass
100%
100%
80%
84%
2%
86%
Foan Glass
100%
100%
30%
64%
0%
64%
191-F
Foan Glass
100%
100%
70%
77%
4%
82%
2114-C y colector
Foan Glass
100%
100%
85%
88%
0%
88%
Foan Glass
100%
100%
90%
95%
0%
95%
Foan Glass
100%
100%
80%
86%
0%
86%
Foan Glass
100%
100%
90%
91%
0%
91%
Foan Glass
100%
100%
90%
91%
0%
91%
Foan Glass
0%
0%
0%
101-C
Foan Glass
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
102-C
Lana Mineral
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
135-F
Foan Glass
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
Foan Glass
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
Foan Glass
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
Foan Glass
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
Lana Mineral
100%
5%
0%
5%
114-C
Lana Mineral
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
112-F
Lana Mineral
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
1
1
1
100%
V
R
E
S
E
R
S
O
H
EC
DER
100%
80%
ANEXO C
Formato para la toma de datos control de avance fsico de pintura
Pintura 100%
Area
Tag
Montaje de
Andamios
10%
107-E
100%
180-J
100%
181-J
%
%
Avance del Avance
Da
Acumulado
Pintura
30%
25%
25%
10%
100%
100%
N/A
65%
90%
100%
N/A
100%
100%
100%
0%
100%
100%
100%
N/A
100%
100%
100%
90%
100%
100%
100%
100%
N/A
100%
52%
49%
100%
190-C
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
100%
193-C
100%
100%
100%
N/A
100%
100%
0%
100%
191-C
100%
100%
100%
N/A
100%
100%
0%
100%
100%
100%
100%
N/A
100%
100%
0%
100%
192-C
100%
100%
100%
N/A
100%
100%
0%
100%
100%
100%
100%
N/A
100%
10%
90%
100%
202-C
100%
100%
100%
N/A
100%
100%
0%
100%
191-F
100%
100%
100%
N/A
0%
0%
90%
90%
2114-C
100%
100%
100%
N/A
100%
100%
0%
100%
LV-527
100%
100%
100%
N/A
100%
100%
0%
100%
LV-526
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
100%
HV-857
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
100%
181-JT
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
100%
100%
100%
100%
N/A
100%
100%
0%
100%
100%
100%
100%
N/A
100%
100%
0%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
100%
100%
1
1
1
1
1
1
1
E
S
E
R
S
O
H
C
E
DER
Retiro de
Andamios
%
Avance
Anterior
Fondo
Anticorrosivo
Limpieza
7%
DOS
RVA
97%
ANEXO D
Formato para la toma de datos control de avance fsico de filtros
2%
ITEM rea
Tag
8%
Descripcin
101-LA
N/A
100%
17
101-LB
N/A
100%
17
101-LC
N/A
100%
17
102-L
100%
100%
17
123-L
100%
100%
17
2
3
5%
15%
Montar
Instalar
Abrir
Desmontar
Andamios
Ciegos boca de elementos
externos
visita
internos
C
E
R
E
10%
5%
S
O
D
VA
20%
2%
%
%
%
Montar
Avance Avance
Avance
Limpieza
Reparar Segunda
Montar
Cerrar Retirar
Inspeccin
Andamios Diario Anterior Acumulado
interna
segn inspeccin elementos Bocas de ciegos
externos
manual
reporte
internos
Visita.
100%
100%
100%
100%
100%
100%
R
E
S
RE
100%
100%
2%
15%
8%
100%
100%
N/A
N/A
100%
100%
100%
100%
N/A
N/A
100%
100%
100%
N/A
N/A
100%
100%
100%
100%
N/A
N/A
100%
100%
100%
N/A
N/A
HOS
8%
7,50%
82,50%
90,00%
100%
7,50%
82,50%
90,00%
100%
16,25%
73,75%
90,00%
100%
100%
7,50%
82,50%
90,00%
100%
100%
7,50%
82,50%
90,00%
ANEXO E
Formato para la toma de datos control de avance fsico de turbinas
ACTIVIDADES
ITEM Partida
Area Zona
5.3.3
5.3.1
17
Tag
10%
20%
5%
5%
30%
Desacopar
Desmontar
tuberias y
accesorios
Desmontar
Trasladar
al taller
Trasladar
a planta
Montar y
alinear
100%
100%
100%
16/06/2008
16/06/2008
FUNCION
102Lubricac.c
103ompresor
JTLO
102103JTSO
Aceite de
sello
103BJTA
Turbina
del tiro de
caldera
103BJTB
Turbina
del tiro de
caldera
5%
100%
100%
16/06/2008
16/06/2008
100%
17/06/2008
17
100%
17/06/2008
5.3.5
5.3.5
5.3.5
10
5.3.5
5.3.5
10
104-JA Agua de
(No va) proceso
100%
17/06/2008
100%
100%
30%
E
R
S
HO
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Soda
caustica
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Reflujo al
109
100%
100%
100%
100%
18/06/2008
18/06/2008
100%
100%
17/06/2008
17/06/2008
129-J
(No va)
17
130-JT
AGUA DE
CAJDERA
100%
100%
100%
17
ENTRADA SALIDA
VAPOR
SER
OBSERVACIN
VAPOR
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/6" 1 1/2 X 600 5 X 600
1 1/4"
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
1750 RPM de
servicio
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 3/16" 15/16" 1
1/16"
llaves ALEN
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
1751 RPM de
servicio
S
O
D
VA
54%
EQUIPOS
54%
54%
45%
45%
0%
Grua de 160
4300 RPM de
servicios
45%
45%
0%
Grua de 161
4301 RPM de
servicios
100%
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
22/06/2008
122JTA
100%
22/06/2008
REFLUJO
119-JT
TORRE
(No va)
FRACC.
100%
54%
100%
104-JB TURBINA
17
17/06/2008
30%
C
E
R
DE
100%
100%
SEGUIMIENTO DE EQUIPOS
EMPACA EMPACA
DURA
DURA
10%
%
%
%
AVANC AVANC
AVANCE
E
E
Montar
Prueba de
ACUMUL
tuberias y disparo y
ANTERI PERIOD
ADO
accesorios acople
OR
O
100%
10
100%
100%
15%
100%
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1
Llaves tubo
Llaves ajustables
3"
2 1/2
3500 RPM de
servicio
3"
2 1/3
3501 RPM de
servicio
40%
40%
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1
Llaves tubo
Llaves ajustables
100%
100%
100%
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/16"
1 1/4"
15/16"
llaves tubo
100%
100%
100%
0%
40%
40%
0%
40%
40%
0%
100%
22/06/2008 22/06/2008
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
1770 RPM de
servicio
3495 RPM de
servicio
Llaves de
combinacion: 1 1/16"
1 1/4"
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
1170 RPM de
servicio
18/06/2008 20/06/2008
100%
100%
17/06/2008 19/06/2008
3550 RPM de
servicio
ANEXO E
Formato para la toma de datos control de avance fsico de turbinas
ACTIVIDADES
ITEM Partida
11
5.3.5
Area Zona
17
Tag
122-JB
5%
10%
20%
5%
5%
30%
Desacopar
Desmontar
tuberias y
accesorios
Desmontar
Trasladar
al taller
Trasladar
a planta
Montar y
alinear
FUNCION
AGUA DE
CALRERA
100%
100%
22/06/2008
22/06/2008
100%
SEGUIMIENTO DE EQUIPOS
22/06/2008 22/06/2008
S
O
H
EC
EMPACA EMPACA
DURA
DURA
10%
%
%
%
AVANC AVANC
AVANCE
E
E
Montar
Prueba de
ACUMUL
tuberias y disparo y
ANTERI PERIOD
ADO
accesorios acople
OR
O
100%
DER
15%
40%
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
ENTRADA SALIDA
VAPOR
Llaves de
combinacion: 15/16"
1 1/4"
llaves ALEN
VAPOR
S
O
D
VA
40%
R
E
S
RE
0%
EQUIPOS
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
OBSERVACIN
ANEXO E
Formato para la toma de datos control de avance fsico de turbinas
ACTIVIDADES
ITEM Partida
12
13
5.3.3
5.3.4
14
15
16
17
Area Zona
17
17
5.3.4
5.3.3
5.3.2
11
11
Tag
5%
10%
20%
5%
5%
30%
Desacopar
Desmontar
tuberias y
accesorios
Desmontar
Trasladar
al taller
Trasladar
a planta
Montar y
alinear
FUNCION
CONDES
ADO
126-JT
COMPRE
SOR
Lubricac.c
180ompresor
JTLO
180
100%
100%
16/06/2008
16/06/2008
100%
100%
20/06/2008
20/06/2008
Lubricac.c
ompresor
180
180JMLO
Lubricac.c
181ompresor
JTLO
181
CONDES
ADO
182-JT
COMPRE
SOR
CONDES
ADO
184-JT
COMPRE
SOR
100%
100%
100%
100%
22/06/2008
22/06/2008
100%
100%
17/06/2008
17/06/2008
100%
100%
17/06/2008
17/06/2008
100%
45%
100%
20/06/2008 22/06/2008
100%
SEGUIMIENTO DE EQUIPOS
100%
40%
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
EQUIPOS
OBSERVACIN
0%
Llaves de
combinacion: 9/16"
1 1/4"
1 1/16"
llaves ajustables
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
3550 RPM de
servicio
0%
Llaves de
combinacion: 7/8" 1
1/16"
llaves ALEN
Llaves tubo
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
ENTRADA SALIDA
VAPOR
VAPOR
S
O
D
VA
45%
R
E
S
RE
40%
HOS
EMPACA EMPACA
DURA
DURA
10%
%
%
%
AVANC AVANC
AVANCE
E
E
Montar
Prueba de
ACUMUL
tuberias y disparo y
ANTERI PERIOD
ADO
accesorios acople
OR
O
C
E
R
DE
100%
15%
0%
0%
0%
Llaves de
combinacion: 7/8" 1
1/16"
llaves ALEN
Llaves tubo
Llaves ajustables
40%
40%
0%
Llaves de
combinacion: 1 5/16"
7/8"
1 1/4"
llaves de tubo
40%
40%
0%
40%
40%
0%
100%
100%
0%
40%
40%
0%
22/06/2008 22/06/2008
100%
100%
Llaves de
combinacion: 7/8"
3" X 150
9/16"
1,5 X 600 RF
FF
1 1/16"
1 1/4"
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
8500 Critica
18/06/2008 20/06/2008
100%
100%
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 1/16"
3/4"
9/16"
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
17/06/2008 20/06/2008
18
5.3.3
189-JT
(No va)
REFLUJO
DE
ETILINO
100%
100%
100%
100%
19
5.3.6
Almc
2210- ENFRIAMI
JTA
ENTO
100%
100%
100%
100%
17/06/2008
17/06/2008
100%
100%
100%
100%
Llaves de
combinacion: 7/8"
3" X 150
3/4"
1,5 X 600 RF
FF
Llave de tubo
Llaves ajustables
Llaves de
combinacion e
impacto: 1 7/16"
1 1/16"
1 5/8"
17/06/2008 18/06/2008
AVANCE TOTAL
53%
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
Grua de 70
Ton., camion
750, eslingas,
estibas
900 RPM de
servicio
ANEXO F
Formato para la toma de datos control de avance fsico de ventiladores
ACTIVIDADES
5%
15
15
5.5.1
5.5.2
Tag
FUNCION
103-BJTA Ventilador
103-BJTB Ventilador
101-BJM Ventilador
201-BJM Ventilador
15%
20%
5%
%
5%
30%
15%
SEGUIMIENTO DE EQUIPOS
5%
%
%
AVANCE AVANCE % AVANCE
Desenergizar e Desmontar
Montar
Trasladar a Trasladar Montar y
identificar
tuberias y Desmontar
tuberias y Energizar ACUMULA ANTERIO PERIODO
taller
a planta
alinear
DO
R
cables
accesorios
accesorios
100%
100%
100%
100%
16/06/2008
16/06/2008
22/06/2008
25/06/2008
100%
100%
100%
100%
16/06/2008
16/06/2008
22/06/2008
25/06/2008
100%
100%
100%
100%
23/06/2008
23/06/2008
23/06/2008
25/06/2008
100%
100%
100%
21/06/2008
E
R
S
O
H
C
E
21/06/2008
DER
21/06/2008
AVANCE TOTAL
45%
45%
SER
40%
0%
S
O
D
VA
45%
45%
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
45%
0%
45%
0%
40%
0%
44%
EQUIPOS
OBSERVACIN
ANEXO G
Formato para la toma de datos control de avance fsico de bombas
ACTIVIDADES
30%
ITEM Partida Area Zona
Tag
FUNCION
5.2.4
15
102-103Lubric.
JTLO
Compresor
5.2.4
15
102-103Lubric.
JLO
Compresor
5.2.4
15
102-103Lubric.
JTSO Compresor
102-103Lubric.
JSO
Compresor
5.2.1
15
5.2.5
15
119-JT
Reflujo
(No va) torre fracc.
5,2,1
129-JA
Desacoplar Trasladar al
y desmontar
taller
10
11
12
5.2.5
5.2.5
5.2.5
5.2.3
5.2.3
5.2.4
17
17
17
14
14
11
122-JB
126-JT
126-JA
180JTLO
Agua de
caldera
Condesado
comp.
Condesado
comp.
Lubric.
Compresor
Trasladar a
planta
Montaje y
alineacin
100%
30%
16/06/2008
18/06/2008
24/06/2008
25/06/2008
100%
100%
100%
30%
16/06/2008
18/06/2008
24/06/2008
25/06/2008
100%
100%
100%
30%
16/06/2008
18/06/2008
24/06/2008
25/06/2008
100%
100%
100%
30%
16/06/2008
21/06/2008
24/06/2008
25/06/2008
100%
100%
100%
100%
Agua de
caldera
50%
100%
130-JT
122-JA
10%
100%
18/06/2008
10%
100%
100%
100%
17/06/2008
18/06/2008
100%
65%
0%
65%
65%
0%
NO HAY ACCESO
65%
65%
0%
NO HAY ACCESO
40%
40%
0%
0%
100%
22/06/2008
22/06/2008
100%
100%
16/06/2008
20/06/2008
100%
100%
100%
16/06/2008
20/06/2008
30/06/2008
100%
100%
100%
20/06/2008
22/06/2008
26/06/2008
0%
40%
ESPARRAGOS
BRIDA
SUCCIN
DESCARGA
SUCCIN
DESCARGA
EQUIPOS
OBSERVACIN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
65%
0%
ESPARRAGOS
BRIDA
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 3/16"
llaves ALEN
0%
100%
EMPACADURA
BRIDA
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
65%
100%
EMPACADURA
BRIDA
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 3/16"
65%
40%
100%
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
S
O
H
EC
DER
21/06/2008
SEGUIMIENTO DE EQUIPOS
%
%
%
AVANCE AVANCE
AVANCE
ACUMUL ANTERIO
PERIODO
ADO
R
S
O
D
VA
R
E
S
RE
Llaves de
combinacion e
impacto: 1 1/2"
14"
8"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/2"
15/8"
17/16"
Llaves de tubo
llaves ajustables
0%
Llaves de combinacion
e impacto: 1 5/8"
1 1/4"
1 1/2"
Llaves ALEN
Llaves de tubo
llaves ajustables
6" X 150 FF
3" x 600 RF
8 Pzas.
3/4 X 3 1/2
8 Pzas.
5/8 X 3 1/2
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
6" X 150 FF
3" x 600 RF
8 Pzas.
3/4 X 3 1/2
8 Pzas.
3/4 X 5
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
40%
40%
0%
Llaves de combinacion
e impacto: 1 5/8"
1 1/4"
1 1/2"
Llaves ALEN
Llaves de tubo
llaves ajustables
40%
40%
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
Llaves de tubo
llaves ajustables
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
50%
40%
10%
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
Llaves de tubo
llaves ajustables
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
50%
50%
0%
Llaves de
combinacion: 1 3/16"
1 1/4"
Llaves ALEN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
ANEXO G
Formato para la toma de datos control de avance fsico de bombas
ACTIVIDADES
30%
ITEM Partida Area Zona
13
14
15
16
5.2.4
5.2.5
5.2.5
5.2.3
11
11
11
11
Tag
180JMLO
181JTLO
181JMLO
182-JT
FUNCION
Lubric.
Compresor
Lubric.
Compresor
Lubric.
Compresor
Condesado
comp.
10%
Desacoplar Trasladar al
y desmontar
taller
100%
50%
16/06/2008
18/06/2008
22/06/2008
24/06/2008
100%
100%
100%
30%
18/06/2008
21/06/2008
22/06/2008
24/06/2008
100%
100%
16/06/2008
18/06/2008
100%
30%
19/06/2008
24/06/2008
26/06/2008
100%
100%
100%
11
182-JA Condesado
(No va)
comp.
100%
18
5.2.2
184-JA
Condesado
comp.
100%
100%
16/06/2008
20/06/2008
100%
100%
19/06/2008
20/06/2008
100%
100%
23/06/2008
26/06/2008
100%
100%
19/06/2008
20/06/2008
20
21
22
23
5.2.1
5.2.6
11
Alma
c
5.2.6
Alma
c
5.2.6
Alma
c
189-JT
192-J
2210JTA
Flujo de
etileno
Drenaje
Enfriamient
o
Enfriamient
o
2210-JB
Enfriamient
2210-JC
o
100%
100%
100%
50%
19/06/2008
20/06/2008
24/06/2008
25/06/2008
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
75%
75%
0%
Llaves de
combinacion: 1 3/16"
1 1/4"
Llaves ALEN
65%
65%
0%
Llaves de
combinacion: 15/16"
1 1/16"
1 1/4"
40%
0%
Llaves de
combinacion: 15/16"
1 1/16"
1 1/4"
65%
65%
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 7/16"
Llave de tubo
100%
100%
0%
40%
40%
40%
E
R
S
HO
EMPACADURA
BRIDA
EMPACADURA
BRIDA
ESPARRAGOS
BRIDA
ESPARRAGOS
BRIDA
SUCCIN
DESCARGA
SUCCIN
DESCARGA
EQUIPOS
OBSERVACIN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
6x150 Lb
S
O
D
VA
6x150 Lb
SER
5/8" x 5 1/2"
5/8" x 5/2"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
6x150 Lb
6x150 Lb
5/8" x 5 1/2"
5/8" x 5/2"
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
6" x 300RF
4" X 300 RF
12 Pzas.
3/4 X 4 1/2
8 Pzas.
3/4 X 3 1/2
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 7/16"
Llave de tubo
6" x 300RF
4" X 300 RF
12 Pzas.
3/4 X 4 1/2
8 Pzas.
3/4 X 3 1/2
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
0%
Llaves de
combinacion: 1 1/4"
Llaves tubo
4" X 600 RF
3" X 300 RF
40%
0%
Llaves de
combinacion: 1 3/8"
1 1/4"
1 1/16"
Llaves tubo
6" x 300RF
4" X 300 RF
12 Pzas.
3/4 X 4 1/2
8 Pzas.
3/4 X 3 1/2
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
40%
40%
0%
Llaves de combinacion
e impacto: 1 5/16"
1 1/16"
Llaves tubo
2" X 300 RF
1" X 300 RF
5/8 x 4 (20)
1 1/2 x 3 (8)
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
40%
40%
0%
Llaves de combinacion
e impacto: 2 1/16"
1 15/16"
2 3/16"
Llaves ajustables
30" X 125 FF
30" X 125 FF
Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas
0%
0%
0%
Llaves de combinacion
e impacto: 2 1/16"
1 15/16"
2 3/16"
Llaves ajustables
30" X 125 FF
30" X 125 FF
Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas
0%
Llaves de combinacion
e impacto: 2 1/16"
1 15/16"
2 3/16"
Llaves ajustables
30" X 125 FF
30" X 125 FF
Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas
C
E
R
DE
100%
SEGUIMIENTO DE EQUIPOS
%
%
%
AVANCE AVANCE
AVANCE
ACUMUL ANTERIO
PERIODO
ADO
R
40%
100%
5.2.3
Montaje y
alineacin
100%
17
5.2.3
Trasladar a
planta
%
50%
100%
18/06/2008
19
10%
75%
75%
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas
Se recomienda cambiar
junta de expansin de
descarga
ANEXO G
Formato para la toma de datos control de avance fsico de bombas
ACTIVIDADES
30%
ITEM Partida Area Zona
Tag
FUNCION
24
5.2.6
Alma
c
2210-JD
Enfriamient
o
25
5,6
Alma
c
2210-JE
Enfriamient
o
10%
Desacoplar Trasladar al
y desmontar
taller
100%
100%
19/06/2008
20/06/2008
10%
Trasladar a
planta
50%
Montaje y
alineacin
SEGUIMIENTO DE EQUIPOS
%
%
%
AVANCE AVANCE
AVANCE
ACUMUL ANTERIO
PERIODO
ADO
R
0%
0%
0%
Llaves de
combinacion: 2 1/16"
1 15/16"
2 3/16"
Llaves ajustables
40%
40%
0%
Llaves de
combinacion: 2 1/16"
1 15/16"
2 3/16"
Llaves ajustables
50%
AVANCE TOTAL
S
O
H
EC
DER
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS
EMPACADURA
BRIDA
EMPACADURA
BRIDA
ESPARRAGOS
BRIDA
ESPARRAGOS
BRIDA
SUCCIN
DESCARGA
SUCCIN
DESCARGA
30" X 125 FF
30" X 125 FF
30" X 125 FF
30" X 125 FF
OBSERVACIN
Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas
S
O
D
VA
R
E
S
RE
EQUIPOS
Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas
ANEXO H
Formato para la toma de datos control de avance fsico de intercambiadores
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
Partida Zona
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.3
1.1.5
rea
3
3
5
6
7
Tag
101-C
114-C
116-C
1.1.9
1.1.9
1.1.10
1.1.10
1.1.10
3
12
13
4
5
6
1.1.11
117-C
126-CA
126-CB
129-CA
129-CB
129-CC
Mesa
N/A
100%
100%
100%
N/A
133-C
100%
15
135-C
100%
1.1.16
139-C
N/A
1.1.17
140-CA
140-CB
1.1.18
141-C
1.1.21
151-C
N/A
1.1.22
15
153-C
100%
1.1.23
15
154-C
N/A
1.1.25
11
156-C
N/A
1.1.28
11
180-C
100%
1.1.31
1.1.31
1.1.31
1.1.32
1.1.32
4
4
4
4
4
182-C
183-CA
183-CB
183-CC
186-C1A
186-C1B
5%
I
Limpieza
Carcasa y
Cabezales
12%
J
Instalar
Haz
Tubular
3%
K
Instalar
Brida de
Prueba
3%
5%
L
M
Prueba
Repar.
Hidrost.
Segn
Lado
Informe
Carcasa Tcnico.
3%
3%
3%
5%
2%
5%
N
O
P
Q
R
S
Retirar
Instalar
Prueba
Retirar Instalar Desmontar
Brida de
Tapas /
de
Ciegos. Aislam. Andamios
Prueba Cabezales Hermetic.
E
R
S
O
H
C
E
N/A
50%
100%
100%
100%
50%
DER
N/A
100%
100%
100%
100%
V
R
E
S
S
O
D
A
%
Avance
Periodo
%
Avance
Anterior
%
Avance
Acum.
3,50%
2,50%
6,00%
2,50%
2,50%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
29,00%
24,00%
10,00%
100%
50%
100%
100%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
3,50%
6,50%
10,00%
2,50%
7,50%
10,00%
4,50%
3,00%
7,50%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
100%
186-C2A
100%
186-C2B
100%
1.1.33
11
187-C
50%
1.1.34
190-C
100%
1.1.36
199-CA
100%
1.1.36
199-CB
100%
5,00%
36,00%
5,00%
100%
5,00%
5,00%
100%
5,00%
5,00%
5,00%
100%
1.1.32
5,00%
5,00%
5,00%
100%
1.1.32
5,00%
5,00%
36,00%
100%
100%
10,00%
5,00%
5,00%
100%
1.1.17
11
100%
100%
15
1.1.30
5%
H
Limpieza
Externa
Tubos
50%
100%
132-C
181-C
7%
G
Limpieza
Interna
Tubos
N/A
100%
1.1.13
11
5%
12%
E
F
Retirar
Retirar
Tapas /
Haz
Cabezales Tubular
100%
Mesa
1.1.12
1.1.29
2%
D
Retirar
Aislam.
100%
113-C
10%
C
Limpieza
Quimica
Interna
100%
105-CB
5%
B
Instalar
Ciegos.
100%
105-CA
1.1.7
5%
A
Montar
Andamios
100%
102-C
1.1.6
1.1.8
Descripcin
2,50%
2,50%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
ANEXO H
Formato para la toma de datos control de avance fsico de intercambiadores
No.
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
Partida Zona
rea
Tag
1.1.37
17
200-C
1.1.39
204-CA
1.1.39
204-CB
1.1.39
204-CC
1.1.41
11
208-C
1.1.42
1.1.43
11
7
Descripcin
Armando
210-C
5%
A
Montar
Andamios
5%
B
Instalar
Ciegos.
100%
100%
100%
100%
100%
213-C
15
102-JC1
N/A
100%
15
102-JC2
N/A
100%
1.1.45
180-JC1
N/A
1.1.45
180-JC2
N/A
181-JC1
1.1.46
11
181-JC2
1.1.47
ALM
3308-LC
1.3.1
15
134-CA
1.3.1
15
134-CB
1.3.1
15
134-CC
1.3.2
143-C1A
1.3.2
1.3.2
1.3.2
1.3.3
4
4
4
15
143-C1B
143-C2A
143-C2B
2115-C
100%
100%
Reentubado
100%
100%
DER
100%
Partida
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
7%
G
Limpieza
Interna
Tubos
5%
H
Limpieza
Externa
Tubos
5%
I
Limpieza
Carcasa y
Cabezales
12%
J
Instalar
Haz
Tubular
3%
K
Instalar
Brida de
Prueba
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
3%
5%
L
M
Prueba
Repar.
Hidrost.
Segn
Lado
Informe
Carcasa Tcnico.
3%
3%
3%
5%
2%
5%
N
O
P
Q
R
S
Retirar
Instalar
Prueba
Retirar Instalar Desmontar
Brida de
Tapas /
de
Ciegos. Aislam. Andamios
Prueba Cabezales Hermetic.
V
R
E
S
S
O
D
A
%
Avance
Periodo
%
Avance
Anterior
%
Avance
Acum.
5,00%
5,00%
10,00%
4,50%
5,50%
10,00%
10,00%
Reentubado
Reentubado
Reentubado
Reentubado
Reentubado
Reentubado
100%
22,00%
22,00%
22,00%
22,00%
22,00%
0,50%
100%
100%
100%
100%
100%
Descripcin
EXPANDIDO DE TUBOS
TAPONEADO TUBO - PLACA
SOLDADURA TUBO - PLACA
REPARACION DE PLACA TUBULAR
Unidad
PZA
PZA
PUNTO
PULG2
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
No.
Equipo
5,00%
22,00%
22,00%
10%
Cantidad
Total
10,00%
5,00%
100%
No.
Equipo
No.
1
2
3
4
5%
12%
E
F
Retirar
Retirar
Tapas /
Haz
Cabezales Tubular
E
R
S
O
H
C
E
100%
1.1.44
11
2%
D
Retirar
Aislam.
100%
1.1.44
1.1.46
10%
C
Limpieza
Quimica
Interna
No.
Equipo
22,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,50%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
5,00%
S
O
D
A
Se requiere definir una fecha tope para la propuesta
V de incluir trabajos en la
R
E
ES
lista de trabajo.
R
S
O
La lista de materialesC
deH
largo tiempo de entrega debe realizarse (mayor a 3
ERE
meses su D
entrega)
durante la fase de estrategia integrada.
permita obtener esta sin excesos ni defectos de trabajo.
Gerentes,
coordinadores,
comprometerse
dar
superintendentes
mximo
apoyo
al
supervisores
proceso
de
deben
planificacin,
S
O
D
A
relacionado con los equipos e instalaciones desde
V el punto de vista de su
R
E
ESde fallas, reparaciones pendientes y
condicin fsica para el momento, historial
R
S
O de los equipos.
H
recomendaciones de los
fabricantes
C
RE
Elas
La calidadDde
inspecciones de los equipos e instalaciones, entrega de
El personal de inspeccin de equipos debe presentar recomendaciones
informes con calidad y a tiempo es un punto clave para el xito de una parada
de planta.
La mejor prctica de contratacin es realizar un solo contrato con una
empresa calificada con conocimientos y experiencias en paradas de plantas.
La empresa debe asegurarse de cumplir con las fechas de buena pro de
manera que estas se den por lo menos un mes antes de la preparada.
Para lograr excelentes resultados en materia de seguridad, higiene y ambiente
(SHA) se requiere del desarrollo de un plan a preparar el departamento SHA y
compartido con los departamentos de mantenimiento, operaciones, y
proyectos. As como tambin el cumplimiento estricto de parte de ejecucin de
mantenimiento.
Para tener una efectiva comunicacin se requiere el desarrollo de un libro de
la parada de forma que sirva de orientacin a toda la supervisin y personal
clave.
Para lograr tener un control de la calidad, seguridad, costo y tiempo se
requiere dividir la planta en reas manejables (WBS). (Work Breakdown
Structure).
S
O
D
A
Para lograr la calidad requerida debe disearse V
y cumplir estrictamente un
R
E
ES
plan de aseguramiento y control de R
la calidad.
S
O para aprobacin de trabajos tardes y cambios
H
Debe llevarse un procedimiento
C
E
DER
de alcance.
gerencia para lograr ejecutar la parada a un mnimo costo.