4.

1 LOS CAMBIOS E INNOVACIONES ORGANIZACIONALES

Beckhard y Harris desarrollaron un modelo de cambio en el que muestran como

las organizaciones se mueven de su estado presente, atravs de un estado de transicin a un

estado futuro ideal.
Los requerimientos de un buen funcionamiento de la administracin del cambio , son:
1. Determinar el estado actual de la organizacin y llevarla a un estado futuro al que se
desea llegar con el cambio.
2. Hacer que el funcionamiento futuro de la organizacin satisfaga las expectativas, de
acuerdo al cambio deseado.
3. Favorecer una transicin sin gastos excesivos de energa, dinero, recuersos y tiempo para
la organizacin y para sus integrantes.
4.1.1 ENFOQUE ANTROPOCNTRICO Y LA IMPORTANCIA DE LA SATISFACCIN
EN EL TRABAJO
Son sorprendentes los logros que se alcanzan en las organizaciones cuando el personal esta
altamente identificado con la empresa y esta lo valora. Esta motivacin es la base que
sustenta y nutre todas las acciones de mejoramiento que se llevan a cabo en las empresas.
La humanizacin del trabajo es el cambio sustancial del enfoque que se ha tenido hacia el
trabajo humano. Se abandona el antiguo esquema del trabajo como castigo y se traza como
fuente de satis factores, desarrollo y bienestar. Esto demanda una nueva concepcin de los
administradores, los trabajadores y todas las instancias pblicas y privadas comprometidas
con su adecuada realizacin.
4.1.2 LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN.
Caractersticas de su cultura, Estrategia, liderazgo, diseo organizacional, e informacin
compartida.
Organizaciones Que Aprenden
Son aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros, que son capaces de
modificar sus normas de actuacin, con la frecuencia que sea necesaria para satisfacer las
exigencias de su medio. Constituyen, pues, comunidades vivas que sacan provecho de la
capacidad de aprendizaje de sus miembros y estn abiertas a cambios en su estructura, es
decir, son capaces de redisearse continuamente a s mismas. En ellas se dan tres niveles de
aprendizaje: individual, grupal y organizacional, con el objetivo comn no slo de realizar
mejor las tareas sino de edificar una slida base de conocimiento y revisar continuamente
los procesos y los productos.
Las organizaciones aprenden por sus miembros y a travs del intercambio que stos
establecen con su entorno inmediato y el que portan a travs de sus trayectorias acadmicas
y sus experiencias.
Caractersticas de una empresa que aprende
CULTURA DE APRENDIZAJE que facilita aprender y compartir lo aprendido, a conocer
las cosas buenas que se estn haciendo en otras reas de la organizacin; y ayudar a otras
personas y departamentos a usar este conocimiento. Alimenta y estimula el aprendizaje y la
innovacin.
CONOCIMIENTO SISTMICO: comprenden que la organizacin es un todo indivisible y
que todos sus componentes interactan entre si para lograr el resultado deseado, por lo que

ninguna de sus partes puede ser descuidada, como tampoco tratar de mejorar una a
expensas del todo.
VISIN COMPARTIDA comprendida por cada uno, una Visin con la cual se pueden
identificar, que les da un sentido de direccin, que responde a sus propios intereses y deseos
y a la que pueden apoyar, que les da significado y les muestra una fotografa en el tiempo
por la que vale la pena luchar.
LIDERAZGO Y LA GERENCIA EFECTIVA: sus lderes practican lo que predican y
participan en la organizacin modelando su futuro, ayudando a la gente a comprender sus
roles, son un ejemplo de los principios que la empresa valora, hace llegar los recursos
necesarios en la forma de dinero, tiempo, entusiasmo, orgullo, confianza y alegra en el
trabajo.
ESTRUCTURAS FLEXIBLES capaces de tomar la iniciativa, reduciendo rigideces,
adaptndose y eliminando barreras entre departamentos, gerencias, personas y otras
empresas relacionadas; evitando mini-reinados y privilegios que fomentan la burocracia o
escalar posiciones pasando sobre los dems.
REDES DE COMUNICACIN EFECTIVA desarrolla la capacidad de discutir, resolver
problemas, tomar decisiones. Hace a su gente cada da ms valiosa para ellos mismos y
para la organizacin; gente que dice y hace las cosas correctas
Barreras culturales al aprendizaje organizacional
* Barreras del medio ambiente: Falta de cooperacin y confianza que no reconocen ni
recompensan las ideas de otros.
* Barreras intelectuales: Superficialidad en la solucin de problemas, prejuicios, fuerte
tendencia a utilizar slo aquello que ha funcionado.
* Problemas de percepcin: Poca claridad al momento de resolver un problema, dificultad
de identificar la causa y el efecto.
* Barreras emocionales: temor a equivocarse, fallar, arriesgarse, falta de retos, miedo y
desconfianza.
4.2 CULTURAS ORGANIZACIONALES
Podemos definir a la cultura organizacional como un sistema de significado compartido
entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. Es decir, la
cultura organizacional es la percepcin que se tiene de la organizacin en relacin a sus
valores, costumbres y hasta hbitos que se respiran y se viven en la empresa.
Cuando se introdujo la definicin de cultura no se quiso dar a entender que todo era
uniforme y todo era aceptado por todos. La cuestin es que existe una cultura dominante
dentro de la organizacin y ella es la que se percibe como general, pero no limita a que
existan otras detrs de ella, las subculturas. Es importante mencionarlas puestos que son
frecuentes en las organizaciones y ocupan lugares importantes como en los departamentos o
reas geogrficas.
Caractersticas de la cultura organizacional
Entre las caractersticas principales, se pueden mencionar:
* Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se identifican con la
organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo.
* nfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan con relacin a grupos y no a
personas.

* Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administracin toman en consideracin

las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
* La integracin de unidades: Se instruye que las unidades de la organizacin trabajen de
manera coordinada e independiente.
* El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el control de la
conducta de los individuos.
* Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los empleados para que sean
innovadores, arriesgados y agresivos.
* Los criterios para recompensar: Cmo se distribuyen las recompensas; entre
los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el
rendimiento del empleado.
* El perfil hacia los fines o los medios: En que forma la administracin obtiene una visin
de los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.
* El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organizacin controla y contesta a
los cambios externos.
*
4.2.1 CREACIN Y SUSTENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Para poder llevar a cabo la creacin y el sustento de la cultura organizacional en cualquier
organizacin es necesario que se realice un estudio en donde se analizan varios factores
como las funciones, los subsistemas y las caractersticas de la cultura organizacional.
4.2.2 El desarrollo de la cultura organizacional
La direccin de la empresa podr generar el modelo ideal de la cultura que quiera preservar.
Para ello, es conveniente que establezca por escrito el marco de referencia que la sustente.
Podr tomar como hroes a sus fundadores, colocando sus fotografas o nombre en un lugar
visible para recordar los ideales que desean continuarse. Podr generar nuevos hroes
tomados de trabajadores ejemplares, a quienes reconocer pblicamente. Y podr ir
recogiendo ancdotas, registrndolas en un libro especial que se tenga para dichos fines.
Los empleados debern aprender el modelo de cultura determinado y adoptarlo. De esta
manera, ser ms fcil su transmisin a los empleados de nuevo ingreso. Los grupos
formales e informales se encargaran de mantener el dinamismo de normas, actividades,
sentimientos e interacciones.
Si el modelo deseado de cultura no es respaldado con documentos, es probable que los
supuestos y valores compartidos bsicos, sean difciles de verbalizar y transmitirse a los
empleados.
Las organizaciones con culturas firmes, cuentan con una cultura nica profundamente
arraigada.
En una organizacin eficaz de cultura vigorosa, suelen existir subculturas con
caractersticas particulares. Las subculturas son a menudo manifestaciones de la diversidad
de niveles administrativos, que reflejan grupos de poder, o de oposicin, tales como; la alta
direccin contra los administradores de primer nivel.
4.2.3 GRUPOS Y SISTEMAS DE PODER
Clases de grupos

Grupo: dos o ms individuos que se relacionan y son interdependientes, y que se reunieron

para conseguir objetivos especficos.
Grupo formal: grupo designado de trabajo definido por la estructura de la organizacin.
Grupo informal: grupo que no est estructurado formalmente ni est determinado por la
organizacin; aparece en respuesta a la necesidad de contacto social.
Grupo de mando: grupo compuesto por individuos que reportan a determinado gerente.
Grupo de tarea: quienes trabajan juntos para completar una tarea
Grupo de intereses: quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que
concierne a todos.
Grupo de amigos: personas que se renen porque tienen una o ms caractersticas comunes.
Las razones ms importantes para que las personas formen grupos son:
Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos reducen la inseguridad de "estar a solas". Se
sienten ms fuertes, tienen menos dudas personales y resisten mejor las amenazas
cuando pertenecen a un grupo.
Estatus: Entrar en un grupo que los dems consideran importante confiere a los miembros
reconocimiento y una posicin.
Autoestima: Los grupos infunden en las personas sentimientos de vala; es decir, adems de
comunicar una posicin a los forneos, pertenecer a un grupo, tambin fomenta la
sensacin de valer a los propios integrantes.
Afiliacin: Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta el trato
frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas estos intercambios en el
trabajo son el principal satisfactor de sus necesidades de afiliacin.
Poder: La accin de un grupo consigue a menudo lo que no puede el individuo solo. Hay
una fuerza en la suma.
Consecucin de metas: Hay ocasiones en las que se requiere ms de una persona para
realizar una tarea: cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o fuerza para terminar el
trabajo. En tales casos, la administracin recurre a un grupo formal.
Etapas del desarrollo de los grupos
En general, los grupos pasan en su evolucin por una secuencia bsica que denominamos
modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos. Ahora bien, en estudios recientes se
indica que los grupos que deben realizar tareas especficas en un tiempo determinado,
siguen un esquema muy diferente.
Modelo de las cinco etapas
Los grupos pasan por cinco fases: formacin, conflicto, regulacin, desempeo y
desintegracin.
La 1ra etapa, de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propsito, la
estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para determinar que
conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a
considerarse parte del grupo.
La etapa de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se
dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo personas se resisten a las restricciones
que les impone a su individualidad. Por aadidura, se presentan conflictos sobre quien
controlar el grupo. Al culminar las etapas, el grupo cuenta con una jerarqua de liderazgo
relativamente clara.

En la 3ra etapa se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesin. Se

despierta un sentido agudo de identidad y camaradera. esta etapa de regulacin se da por
concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y ste ha asimilado un conjunto comn
de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto.
La cuarta etapa es la de desempeo. La estructura en este punto es completamente
funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a
conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.
Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de su
desarrollo. En cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos
temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegracin.
En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeo
superior, sino que se dirige la atencin a las actividades conclusivas. Los integrantes
responde de diversas maneras: mientras que algunos estn animosos, gozando de los logros
del grupo, otros se entristecen por la
prdida de camaradas y amigos ganados durante la existencia del grupo.
Muchos intrpretes del modelo de las cinco etapas suponen que el grupo hace ms eficaz a
medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta disposicin sea verdadera, lo
que hace que un grupo sea ms eficaz es ms complicado de lo que este modelo indica.
En ciertas condiciones, conflictos intensos acentan el desempeo del grupo, as
esperaramos que en tales situaciones los grupos que se encontraron en la 2da fase superan
en desempeo a los grupos que se encontraran en la 2da etapa superaran en desempeo a
los grupos que se encontraran en las etapas 3 y 4. Aparte los grupos no siempre proceden
claramente de una etapa a la siguiente.
De hecho, en ocasiones transcurren al mismo tiempo varias etapas, como cuando los grupos
se hallan a la vez en la etapa de conflicto y en la del desempeo.
Tambin los grupos llegan a retroceder a las fases anteriores. Por tanto incluso los
defensores ms firmes del modelo no suponen que todos los grupos siguen exactamente las
5 etapas ni que la fase 4ta. sea la mejor.
Otro problema del modelo, en lo que atae a entender el comportamiento en el trabajo,
radica en que omite el contexto de la organizacin. Por ejemplo, en un estudio de la
tripulacin de un avin comercial se encontr que, en el plazo de 10 minutos, tres
desconocidos sealados para volar juntos, por primera vez se convirtieron en un grupo de
alto desempeo. La explicacin del acelerado desarrollo de este grupo est en el slido
contexto de la organizacin que rodeaba las tareas en la cabina de pilotaje y que provea
reglas, definiciones de tareas; informacin y recursos para el desempeo del grupo. No
tuvieron que trazar planes, asignar funciones, decidir ni distribuir recursos, resolver
conflictos ni establecer normas como se predice en el modelo de las cinco etapas.
Tipos y fuentes de poder en las organizaciones.

El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organizacin. Usted necesita saber

cmo se adquiere y se ejerce, para entender el comportamiento organizacional. Al aprender
cmo funciona, usted ser mas capaz de aplicar su conocimiento, para ser un gerente ms
eficaz- Stephen Robbins
Robbins, citando a diferentes autores, plantea que existen cinco tipos de poder, de acuerdo
con sus bases o fuentes: coercitivo, de recompensa, legtimo, de experto, y de referencia.
Sus caractersticas principales se resumen a continuacin.
- Poder coercitivo.
Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados negativos que
podran ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicacin, o la amenaza de aplicacin, de
sanciones, imposicin de castigos, o la generacin de frustracin, mediante la restriccin de
movimientos o el control por la fuerza de necesidades bsicas psicolgicas o de seguridad.
A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si puede despedirlo, suspenderlo o
degradarlo, asumiendo que B valora su trabajo. Tambin, si puede asignarle a B trabajos
que a este le resulten desagradables.
- Poder de recompensa.
Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros, porque ello
puede producirle beneficios. Por tanto, el que
puede entregar recompensas que otros consideran valiosas, tendr poder sobre estos. En el
contexto organizacional, pueden ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos, asignacin
de tareas agradables, informacin importante, turnos de trabajo o territorios de ventas
preferidos.
Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para ser capaz de ejercer
la influencia por medio de retribuciones. Las recompensas como la amistad, la aceptacin y
los elogios estn disponibles para todos en la organizacin, plantea Robbins. El grado en
que un individuo busque tales recompensas, y la capacidad que usted tenga de darlas o
mantenerlas, le otorga poder sobre la otra persona, concluye.
- Poder legtimo.
El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una
organizacin. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de recompensa.
Pero, es ms amplio que estos, incluye la aceptacin de la autoridad por los miembros de
una organizacin. Cuando habla el jefe, los dems lo escuchan y, generalmente, cumplen.
- Poder de expertos.
Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades especiales o
conocimientos. Conforme los trabajos se hacen ms especializados, somos ms
dependientes de los expertos para lograr las metas.

- Poder de referencia.
Se basa en los comportamientos o caractersticas personales de alguien, que son admirados
por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y
actitudes para que se acerquen a los de aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre
usted. Esto
es lo que explica la utilizacin, por especialistas en marketing, de figuras de artistas, o
deportistas famosos, en campaas publicitarias.
Gordon menciona los mismos factores, pero los agrupa y denomina de forma diferente,
como se resume a continuacin.
- Poder del puesto.
Es lo que Robbins, Minztberg y otros llaman poder legtimo. Concede autoridad para
decidir y controlar el trabajo de los dems, incluyendo sanciones y recompensas. Adems,
la distribucin y asignacin de recursos. Cuando el puesto est en un nivel cntrico del
flujo de informaciones o decisiones, o maneja un recurso del que dependen otros grupos,
como sucede, por ejemplo, con el Jefe de Informtica, su poder se extiende a otras reas
que, tericamente, no le estn subordinadas.
- Poder personal.
Se deriva de los conocimientos o rasgos de personalidad que le permiten a una persona
influir en el comportamiento de otras, el poder de referencia que plantea Robbins.
Incluye el conocimiento de experto, capacidades singulares o especiales para usar esta
habilidad como fuente de influencia y como va para constituir su poder personal. Tambin
el llamado carisma, que Gordon define como un magnetismo personal que hace que
otros se identifiquen con ellos y sus aspiraciones.
Aunque Robbins, Gordon y otros no lo mencionan, explcitamente, el ejemplo es un
factor de influencia personal muy fuerte. Che Guevara, en algunos de sus trabajos y su
actividad como Ministro de Industria en Cuba, lo consideraba como uno de los atributos
principales que debe tener un dirigente, ser un modelo de los comportamientos
que deseaba en sus subordinados, que incluan: honestidad, dedicacin, solidaridad, entre
otros.
- Poder basado en informacin y recursos.
Las personas que formulan las reglas que rigen el control de los recursos, as como las que
de hecho poseen, asignan y usan los recursos, tienen poder. El que controla el presupuesto o
lo administra; el que controla la programacin de maquinaria costosa o la asignacin o uso
de equipos de cmputo, pueden adquirir este tipo de poder. Las primeras personas que usen
el nuevo software tienen poder basado en la informacin. Este poder es diferente del poder
del experto porque es ms transitorio, el poder de la experiencia es ms permanente que el
basado en la informacin, precisa Gordon.

- Redes informales, alianzas y relaciones comerciales.

Las personas y los grupos pueden adquirir poder aumentando la cantidad de contactos con
otros, porque comparten informacin y les brindan apoyo. Pueden constituir redes
informales, propiciar alianzas y establecer relaciones comerciales. Las redes informales
desempean un rol muy importante en el ejercicio del poder. Su funcionamiento puede
producir una transferencia de autoridad legtima de un supervisor a un subalterno con
influencia, destaca Gordon.
La dependencia como fuente de poder.
Robbins plantea que, la dependencia es la clave del poder. Cuando usted posee algo que
los dems necesitan, pero que slo usted controla, esto hace que ellos dependan de usted y,
por tanto, usted tiene poder sobre ellos. Esto explica por qu la mayora de las
organizaciones tiene negocios con mltiples proveedores, en lugar
de con uno slo, destaca.
Tambin enfrentan la dependencia desarrollando su poder en cuatro esferas:
- Creando un sentido de obligacin.
Prestan ayuda y favores a otros que lo necesiten y, con esto, generan un espritu de
reciprocidad. Es lo que Mintzberg llama sustituir la dependencia por la reciprocidad y la
colaboracin mutua.
- Desarrollando su reputacin como experto.
La creencia en la expertise de un dirigente genera dependencia. La gente siente seguridad
en que pueden acudir en su ayuda cuando lo necesiten.
- Promueven la identificacin con el dirigente.
La gente se identifica, de manera consciente o inconsciente, con las ideas y
comportamientos de alguien a quin toman como modelo. Es lo que Robbins llama
Poder de referencia, que incluye el carisma que tienen algunas personas para atraer a
otros y tener seguidores. Los managers exitosos fomentan esto haciendo visibles y
compartiendo con entusiasmo, pasin y seguridad, sus metas, valores e ideas.
- Poder formal.
Los dirigentes exitosos utilizan los elementos de su autoridad formal como recursos para
desarrollar algunos, o todos, los tipos de poder mencionados anteriormente.
4.2.4 Evolucin de la cultura
Desarrollo de la cultura organizacional
El concepto de cultura empresarial, tpico de la Antropologa, Filosofa y Sociologa, se
viene aplicando en otras reas de pensamiento, en especial las relativas a las organizaciones

sociales, mediante estudios sobre el comportamiento del hombre en estas. Al irse superando
de forma crtica las tendencias clsicas al respecto, se necesit contar con un
marco terico conceptual del tema, una teora de la cultura organizativa que pudiese
explicar el desarrollo y uso de elementos como los smbolos, valores y climas, entre otros.
Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones interpretativas
sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes de pequeos grupos sociales
y colectivos de Kurt Lewin, Makrenko, Goffman y Garfinkel, entre otros pioneros -. El
concepto en s podra remontarse a Elton Mayo y sus colaboradores, por los aos 20;
cuando frente al management cientfico de Taylor, hicieron hincapi en las normas,
sentimientos y valores de los grupos que componen una organizacin y sus repercusiones
en el funcionamiento organizacional.
La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los procesos de
adaptacin externa e integracin interna durante su gestacin y florecimiento, y una de sus
tareas es solucionarlos en pos de asegurar la adecuacin y posterior supervivencia de la
organizacin. Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formacin de los
grupos desde una configuracin psicolgica:
Toda organizacin comienza siendo un pequeo grupo y en su evolucin contina
funcionando alrededor de la interaccin de otros pequeos grupos que se gestan
posteriormente en su seno. "Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad
fsica, de un destino compartido, de una profesin comn, de una experiencia comn de
trabajo, de una raz tnica similar, o de un rango similar (como trabajadores o directivos).
Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una cultura",
dice Schein(1985).
Sin embargo, un grupo puede entenderse tambin como "la unin de dos o ms personas
entre las cuales ha habido interaccin durante cierto tiempo, se ha creado un sentimiento de
unidad y existen normas y metas comunes".
Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:
- Interaccin. Necesariamente tiene que haber relaciones recprocas durante cierto tiempo.
- Cohesin. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de
camaradera y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.
- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente
en la misin, metas, estructuras y mtodos de trabajo del grupo.
- Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.
- Estructura. Jerarqua de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de
direccin y el resto se subordine.
Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el
elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolucin de la cultura en una
organizacin: "Es necesario, en suma, comprender la formacin de la cultura en los
pequeos grupos para poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la
empresa mayor a travs de las subculturas de los pequeos grupos y la interaccin de estos
en el seno de la empresa."
Sin embargo, A. S. Makrenko, el gran educador sovitico, con sus estudios de grupos
estudiantiles sent las pautas para que en el campo psicolgico cobrara relieve el papel del
colectivo como forma
cualitativamente superior de desarrollo del grupo.
"La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en interaccin... es
un complejo de individuos que tienen un fin determinado, estn organizados y poseen

organismos colectivos."
El colectivo se caracteriza por "poseer objetivos valiosos desde el punto de vista social y
porque sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen como una unidad a la
realizacin de los mismos".
Es, adems, una organizacin armnica, en la que los dirigentes cuentan con el respaldo
moral y afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante fiel los ideales de la
mayora. Este es un rasgo distintivo con relacin al grupo, pues en este ltimo, aunque
exista unidad, con frecuencia se encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos
tienen mayor ascendencia y respaldo que los que ocupan esta posicin.
En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo son:
- Enlace o relacin orgnica con otras formas de comunidad. El colectivo, a diferencia del
grupo, no puede funcionar aislado, pues la motivacin social que posee implica la relacin
orgnica con otras formas de comunidad.
- Unidad. La unin cohesionadora se muestra con mayor intensidad y se basa en objetivos
comunes de alto valor social.
- Posicin de rganos de coordinacin, comunicacin y control en los que cada miembro
posee alguna responsabilidad. Se organiza una jerarqua de responsabilidades donde cada
miembro ocupa una posicin y tiene cierto nivel de direccin.
De ah que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o
subgrupos en una organizacin, se avenga ms con el objetivo y funcionamiento de esta
que aquellos.
Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein no hace distinciones entre grupo y
colectivo, los considera la misma cosa al referir: " El proceso de formacin cultural es, en
un sentido, idntico al proceso de formacin grupal, en cuanto que la misma esencia de la
"colectividad" o la identidad del grupo- los esquemas comunes de pensamiento, creencias,
sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje comn
-, es lo que en ltima instancia denominamos "cultura" de ese grupo".
"La colectividad- dice Makrenko- es un grupo de trabajadores libres, unidos por objetivos
y acciones comunes, organizado y dotado de direccin, disciplina y responsabilidad " y
contina abordando el deber de cada cual de coordinar sus aspiraciones personales con los
objetivos de la colectividad en su conjunto y del grupo en que se desenvuelve.
Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definicin de cultura
organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de
comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo, provenientes
de un modelo de presunciones bsicas que hubo ejercido la suficiente influencia para que se
consideren vlidas y en consecuencia, sean enseadas a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir en su accionar.
Entendamos como presunciones bsicas las hiptesis iniciales apoyadas por un
presentimiento o un valor, que llegan a ser
gradualmente entendidas como realidades por los integrantes de la colectividad en cuestin.
Funciones
Ahora bien, cules son las funciones de la cultura en una organizacin?.
Trelles concluye que en la lnea tradicional de las ciencias sociales, dada la visin
pragmtica y positivista de los primeros estudios, "la funcin de la cultura no puede ser otra
que la de guiar el comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la
organizacin y a sus objetivos". Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una

organizacin debe definir los lmites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros;
facilitar la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses
egostas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el
vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas
adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.
La siguiente tipologa es brindada por Enrique Javier Dez Gutirrez:
Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un mecanismo epistemolgico para
estructurar el estudio de la organizacin como fenmeno social. Se convierte en una va
para la comprensin de la vida organizativa.
Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su problema de supervivencia vital,
del que se deriva su ms esencial sentido sobre su misin central o "razn de ser".
Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organizacin. Refuerza la orientacin y la
finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los
miembros de la organizacin,
proporcionndoles una base slida para visualizar su propio comportamiento como algo
inteligible y con sentido.
Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de una organizacin a
travs de una manipulacin ms sutil que las tcnicas jerrquicas de las teoras de la
racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por
implicacin de los miembros de la organizacin a travs de la negociacin y el consenso
sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organizacin.
Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua informal de comportamiento, lo
que permitir aminorar la ambigedad en la conducta de los miembros de la organizacin al
crear un entorno estable y predecible, indicndoles lo importante y cmo se hacen las cosas.
Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al personal, facilitan el
compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los
intereses propios del individuo.
Simblica: Representacin de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los
valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organizacin.
Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integracin que afrontan los colectivos,
Schein(1985.p.64-94) considera que la funcin cultural es solucionarlos, en pos de asegurar
la adecuacin y posterior supervivencia de la organizacin, y una vez adquirida, reducir la
ansiedad inherente a cualquier situacin nueva o inestable.
Dentro de una organizacin las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona
la
empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales perodos de desarrollo de las
empresas y para cada uno de ellos los ms importantes aspectos culturales:
Estadio de crecimiento | Funcin de la cultura |
Nacimiento y primeros aos. | La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de identidad.Se
considera el "aglutinante" que unifica a la empresa.La empresa se esfuerza por lograr una
mayor integracin y claridad.Fuerte nfasis en la socializacin como evidencia del
compromiso. |
Adolescencia de la empresa.Expansin de productos/ servicios.Expansin
geogrfica.Adquisiciones, consorcios. | La integracin cultural puede declinar a medida que
se crean nuevas subculturas.La prdida de metas clave, valores, y presunciones, puede
provocar crisis de identidad.Se ofrece la oportunidad de encauzar la direccin de un cambio
cultural. |

Madurez empresarial.Madurez o declinacin de los productos/ servicios.Aumento de la

estabilidad interna y/ o estancamiento.Falta de motivacin para el cambio. | La cultura
obliga a la innovacin.La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se valora como
una fuente de autoestima, defensa. |
Tabla 1. Schein. p.267- 268. Condensado y adaptacin del cuadro 5 "Estadios de
crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio".
Elementos y componentes
Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que llamaremos
holstica y diferenciadora. El holos ana todo lo adoptado por una sociedad o grupo
humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro enfoque- al que nos
adscribimos- diferencia slo
algunos elementos, considerando al resto productos o manifestaciones culturales.
En la tradicin intelectual de las ciencias sociales estos elementos son fundamentalmente
cuatro, siguiendo al profesor espaol Antonio Lucas Marn:
Las tcnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el know
how.
El cdigo simblico: como elemento aparente ms caracterstico, plasmado en el lenguaje.
Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicacin de la vida y de los
modos de actuar.
El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones.
Otra catalogacin de los atributos clave de la cultura organizacional es la de Kreps(1992):
Valores: filosofa y creencias compartidas de la actividad de la organizacin, que ayudan a
los miembros a interpretar la vida organizativa, y estn frecuentemente plasmados en
slogans.
Hroes: miembros de la organizacin que mejor personifican los valores sobresalientes de
la cultura. Su funcin es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeo.
Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organizacin realizan para celebrar y
reforzar los valores y hroes de la vida organizativa.
Redes de trabajo de la comunicacin cultural: canales informales de interaccin que se usan
para la indoctrinacin de los miembros en la cultura de la organizacin.
A estos, Freitas agrega los siguientes:
Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin teniendo
como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados subproductos de los valores
y actan como cristalizadores de los mismos; son
ejemplos concretos que contienen la filosofa organizacional.
Tabes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las reas prohibidas,
dejando claro lo que no es permitido dentro de la organizacin.
Comunicacin: manifestacin cultural dada mediante intercambios de informacin.
Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a travs de la organizacin determinando
los comportamientos que son posibles y los que no lo son.
En el ao 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP contempl como nicos
componentes de la cultura organizacional los valores, la cultura en s misma, y la misin y
visin de la organizacin, que al ser interpretados y vividos por sus individuos, le dan
caractersticas propias a la organizacin.
Tipologas culturales
Charles Handy(1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia de
la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las

personas, y se vale de una apologa con dioses mitolgicos grecolatinos para designarlos:
Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de poder
ejecutivo (Zeus).
Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripcin de las
responsabilidades de cada puesto de accin (Apolo).
Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organizacin; orientada a la
obtencin de resultados especficos en tiempos concretos (Atenea).
Cultura de personas: basada en los integrantes de la organizacin (Dionisio).
Es posible distinguir otras categoras de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que
se manifiestan en las
estructuras de anlisis:
Fuertes o dbiles, segn la intensidad con que sus contenidos son compartidos, conocidos e
impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuantos ms fuertes sean los rasgos
culturales, no slo determinarn los modos de conducta de sus participantes internos, sino
que tambin impondrn rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones
contextualmente relacionadas.
Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la
organizacin, donde los sistemas culturales se alojan con ms fuerte raigambre.
Tendientes al cierre/ hacia la apertura, segn la permeabilidad del sistema cultural a los
cambios en entorno, es decir, si la incorporacin de ideas y tecnologas es legtima o
clandestina, facilitada o entorpecida.
Autnomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de la
singularidad, o por el contrario, de la imitacin de algn modelo externo. As hay
corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que son exitosos en su
mercado.
Adaptacin del Modelo de Valores de Klukhohn- Strodtbek
Orientacin Rango
Naturaleza
Humana La mayora de las personas no son dignas de confianza Hay tanto buena gente
como gente a la que no se le puede quitar el ojo de encima La mayora de las personas son
bsicamente buenas
Relacin Persona-Naturaleza
La vida est determinada por fuerzas exteriores como Dios, la gentica, el azar. La persona
no puede cambiar este legado La persona debera vivir en completa armona con la
naturaleza Nuestra misin es conquistar y controlar la naturaleza. El
progreso se ha logrado mediante este proceso
Tiempo Las personas deberan aprender de la historia e intentar emular las gestas del
pasado
El momento de valor es el presente. Es cuando podemos hacer algo. No cabe preocuparnos
por el maana. Disfruta en momento Los sacrificios de hoy se vern compensados en el
futuro.
Actividad Es suficiente slo ser. No es necesario hacer grandes cosas en la vida para sentir
que sta ha valido la pena La principal razn de nuestra existencia es el lograr nuestro
propio desarrollo interior Si las personas trabajan duro y se esfuerzan plenamente, sus
esfuerzos se vern recompensados
Sociedad Algunas personas han nacido para liderar a otros. Hay lderes y seguidores en el
mundo

Siempre que tengo un problema serio, consulto a mi familia y a mis mejores amigos sobre
cmo resolverlo
Todas las personas deberan tener iguales derechos y disponer de control completo sobre
sus destinos
4.2.5 CULTURA ANTROPOCENTRICA.
Cuando el personal est altamente motivado, obtiene logros sorprendentes que nutren todas
las acciones de mejoramiento que emprenden las empresas. Por esto es necesario, hacer
explcita la preocupacin de la empresa por el bienestar de los trabajadores.
El enfoque antropocntrico comprende el diseo del entorno de trabajo adecuado y
adaptado, para que el trabajador pueda realizar sus labores en un ambiente de seguridad en
todos sus aspectos.
El enfoque antropocntrico se manifiesta en la empresa cuando esta:
1. Efecta el reconocimiento de los resultados y esfuerzos de los trabajadores.
2. Propicia un clima de trabajo agradable.
3. Los
trabajadores disfrutan de bienestar seguridad.
La adaptacin del trabajo a las caractersticas del individuo, permite que el desempeo sea
ms satisfactorio. El trabajador creer en la empresa y generara la lealtad hacia ella, cuando
se d cuenta que la empresa lo protege. Que su trabajo no implica riesgos, que no se ve
afectada su salud y que esto le lleva a mejorar su desempeo. Esto es el principio de la
humanizacin del trabajo, tarea que debe ser promovida y apoyada en todo momento por la
directiva de la organizacin, en responsabilidad compartida con todos los niveles y grupos
de la misma, as como las instancias gubernamentales y sindicales pertinentes.
El enfoque antropocntrico constituye pues, el cambio sustancial que se ha tenido hacia el
trabajo humano, que abandona el antiguo esquema del trabajo como castigo para
replantearlo como fuente de satisfaccin, desarrollo y bienestar. Esto demanda una nueva
concepcin de los administradores.
El enfoque antropocntrico se enfoca a la identificacin de:
1. Los requerimientos para la creacin de un ambiente laboral armonioso progresista.
2. La resolucin de problemas tcnicos, sociales y administrativos que son resueltos a
travs de los campos de psicologa, de la salud y de la higiene y de la seguridad.
4.2.6 MACROCULTURA Y SUS SUPUESTOS.
Se conoce como macrocultura, al ambiente general de la cultura de una organizacin,
compuesto por la combinacin de los valores de la sociedad y de la industria dentro de las
cuales opera, incluye la mentalidad industrial entre los competidores. Tratndose de
empresas multinacionales, se incluyen en la
macrocultura todos los rasgos caractersticos, que forman las ligas de atencin a clientes y
proveedores, a si como la forma de conducirse de la empresa en las comunidades donde
est ubicada.
La macrocultura puede moldear las expectativas de competencia y trato con grupos
interesados como el gobierno, los clientes y los proveedores de las empresas pertenecientes
a la industria.
4.3 TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES Y SUS IMPLICACIONES
Los elementos culturales y sus relaciones crean modelos distintivos en cada organizacin.

As pueden describirse diversos tipos generales de culturales organizacionales, que

prevalecen dado el estilo de direccin de los administradores, como lo sealan Hughes y
Hance En una misma organizacin pueden existir combinaciones de los siguientes tipos.
Cultura burocrtica
Busca seguridad, la prediccin, la eficiencia y la estabilidad. La cultura burocratica existe
en las organizaciones que valoren la formalizacin, las reglas, los procedimientos estndar
de operacin y la coordinacin jerrquica.
Cultura de Clan
Las caractersticas son la tradicin, la lealtad, el compromiso personal, la socializacin, el
trabajo en equipo, la autodeterminacin y la influencia social. Los integrantes de esta
cultura aceptan que su obligacin va ms all del simple intercambio de trabajo por salario.
Cultura Emprendedora
Se caracteriza por el dinamismo, creatividad y aceptacin de riesgos, valora la experiencia,
la innovacin y la vanguardia. Reacciona rpidamente a los cambios en el entorno, tambin
los genera.
Cultura de Mercado
Se caracteriza por una intensa
competitividad y gran orientacin a las utilidades. La cultura de mercado no ejerce ninguna
presin social informal sobre lo miembros de una organizacin.
4.4 CULTURA PROACTIVA: ADMINISTRACIN PARTICIPATIVA.
Se puede decir que existen dos tipos de administracin, la administracin tradicional o
autcrata y la administracin participativa.
La tradicional sigue los modelos de desarrollo tradicionales de los individuos, los cuales se
basan en la obediencia ante directrices sealadas por la autoridad.
La participativa, llamada Teora Y por McGregor, considera que la gente, es capaz de
establecer sus propias metas. Son conscientes de sus habilidades y capacidades y las ponen
en prctica.
4.4.1 FORMAS DE PARTICIPACIN
Se define la participacin de los propietarios o de los empleados en la empresa como la
capacidad propia o delegada de opinin, accin o decisin sobre el funcionamiento actual o
futuro de la organizacin. Se considera que participar es ser protagonista de aquello que
ocurre en la organizacin.
Pueden existir distintas formas de participacin como las que se mencionan a continuacin:
* Participacin al informar
* Participacin en asesoras
* Participacin en las decisiones
* Participacin en los compromisos
* Participacin en los resultados
* Participacin en la antigedad
ASESORIA
* Persona o grupo de ellas que ofrecen conocimientos y consejos sobre un tema a alguien
que carece de esos conocimientos y los necesita.
DECISIONES
* El tomar buenas decisiones es fundamental para el xito de una empresa. Muchas
decisiones podran no tener grandes

consecuencias en la empresa, pero muchas otras podran significar el xito o fracaso de

sta.
Antigedad
Se denomina antigedad laboral el periodo de tiempo que un trabajador lleva vinculado a
una empresa. La antigedad est considerada como un elemento positivo y a tal fin es
recompensada econmicamente
4.4.2 ACCIONES PARA EL MANTENIMIENTO DE LA ADMINISTRACIN
PARTICIPATIVA
Debido a que la administracin participativa requiere la creacin de un clima de trabajo
cordial, los administradores tienen que ejercer ciertas practicas para facilitar la eficiencia
ESTABLECIMIENTO DE METAS
Las metas son objetivos y medidas utilizados para dirigir esfuerzos y evaluar los procesos
para identificar el grado de avance o mejora obtenidos.
El establecimiento de metas personales y de grupo es un proceso muy efectivo para la
administracin del desempeo ya que promueve la credibilidad de los individuos y grupos
de trabajo.
Programas especiales
Estos programas permiten que dentro de la organizacin se realicen diferentes actividades
que permitan una ambiente de trabajo mas agradable y que se le permita al trabajador
desenvolverse de una mejor manera para cumplir satisfactoriamente con los objetivos de la
organizacin
Ejemplo: manejo del estrs laboral
Las causas y efectos del estrs en el rea laboral son variados, sin embargo lo importante es
motivar y preparar a los miembros de las organizaciones laborales para afrontar con
tenacidad y valenta los retos planteados a nivel laboral, sin descuidar su salud ocupacional
para obtener excelentes resultados en el logro de metas que se propongan.
Apoyo emocional
Empata afecto amor y confianza que muestran los dems por un individuo fomenta la
cohesin de los grupos de trabajo as como de los jefes y subordinados
4.5 CULTURA DE LOS GRUPOS DE TRABAJO
Desde una perspectiva socio-cognitiva, las organizaciones son vistas como construcciones
sociales, constituidas y reproducidas a travs de la interaccin social. Esta construccin
social de la realidad la efectan los miembros de una organizacin a travs de procesos
cognitivos, sociales y polticos, y les permite negociar sus propias representaciones de la
situaciones e influir en las representaciones y acciones de los restantes miembros.
La cultura es, entonces, una representacin cognitiva formada por un conjunto estructurado
de creencias comunes o compartidas por los miembros del sistema social, con un
significado socialmente atribuido. El concepto de cultura organizacional incluye dos
aspectos: el ncleo y las manifestaciones de la cultura.
Precisamente, las normas culturales son para algunos autores (Rousseau, 1990) elementos
del ncleo o sustancia de la cultura. Las normas, como elementos de anlisis y evaluacin
cultural, poseen una doble cualidad, descriptiva y prescriptiva: como pauta actual de
conducta y como pauta de conducta moralmente evaluable, ya sea aprobada o desaprobada.
En este sentido, la cultura de los grupos y de la organizacin puede ser evaluada por medio
de las normas sociales compartidas por sus miembros.

La evaluacin de la cultura. Alonso y Snchez (1999) proponen el mtodo del calibrado y

sugieren utilizar en el calibrado del instrumento dos criterios
para establecer la existencia de normas sociales en un grupo. El criterio de comunalidad: en
qu medida se comparten las percepciones sobre las conductas grupales. Se define como el
acuerdo de la mayora, objetivo o estadstico, de que una norma est presente en el grupo.
El criterio de poder o potencia cultural: establece el grado en que una norma que est
presente o ausente en la cultura de ese grupo es considerada como beneficiosa o perjudicial
para la mayora del grupo. Operativamente est relacionado con el anclaje de la escala de
respuesta, que va de Nada caracterstico a Muy caracterstico, tratando de determinar las
variables que los miembros reconocen como propias del grupo en el estado actual de su
cultura. Por lo tanto, cuando los grupos no superan la mediana de la distribucin para el
total de la muestra en alguna de las variables, podemos considerar que la referida variable
no es cultural para ese grupo. La combinacin de ambos criterios nos permitira obtener
un patrn cultural mnimo, es decir, un mnimo de variables necesarias para considerar que
el grupo ha desarrollado o formado una cultura. Tal como sealan otras investigaciones
(Gonzlez-Rom, Peir, Lloret y Zornoza, 1999), el acuerdo entre los individuos respecto a
sus percepciones debe demostrarse antes de agregar las puntuaciones individuales para
reflejar un nivel de anlisis superior, como el grupo de trabajo o la organizacin.
Las caractersticas de la cultura: dimensiones de evaluacin Las normas culturales
descriptivas especifican lo que la mayora de la gente hace en una situacin particular y
motivan la accin,
porque informan a las personas sobre lo que se percibe como conductas adecuadas en un
grupo social. Las normas prescriptivas especifican lo que la gente considera apropiado o
inaceptable en la cultura de su grupo, motivando la accin porque recompensan o sancionan
la conducta en relacin con esas normas. Este aspecto de las normas culturales ha llevado a
investigar sobre la influencia de la cultura de los grupos en la conducta de los miembros de
tales grupos. As, se ha sealado que una cultura fuerte, congruente con las estrategias
organizacionales est asociada con la eficacia organizacional (Deal y Kennedy, 1982;
Arnold y Capella, 1985; Ashforth, 1985); mientras que una cultura que apoye las estrategias
organizacionales conduce a un alto rendimiento. Estudios empricos han verificado la
hiptesis de que las caractersticas de las culturas de diversos grupos organizacionales
daban cuenta de su efectividad (Cameron y Freeman, 1991). Diversas dimensiones de la
cultura pueden estar bajo esta ptica de evaluacin, como se evidencia en el resumen que
ofrecen Marcone y Martn (2003). De entre las dimensiones de la cultura susceptibles de
ser medidas, se han seleccionado tres: integracin de los grupos, colaboracin/apoyo y
consideracin. Esta eleccin ha obedecido a la idea previa de que tales dimensiones
tendran una relacin sustancial con los resultados considerados. Una reciente revisin
meta-analtica comprueba la influencia de la integracin del grupo en el desempeo
personal y grupal en las unidades militares (Oliver, Harman, Hoover, Hayes y Pandhi,
1999).
Estudios ms recientes verifican, por
medio del anlisis multinivel, su influencia sobre el bienestar psicolgico y la preparacin
para el combate percibidos, en el plano personal y grupal (Griffith, 2002). Muchos de estos
estudios asumen implcitamente que la cultura podra configurar las respuestas afectivas y
conductuales de los miembros de los grupos a travs del mecanismo psicolgico de la

congruencia entre el individuo y la organizacin (OReilly y Chatman, 1996).

La integracin de grupo puede definirse como la unificacin del sistema social por medio
de normas y valores compartidos; incluye la idea de formar parte de un organismo que tiene
fines y objetivos propios; pero del que normalmente se forma parte, no por propia eleccin,
sino por asignacin de la autoridad. As, el concepto de integracin, indica una actuacin
para realizar una tarea conjunta, un producto, o para alcanzar un objetivo que los miembros
individualmente no podran conseguir. La dimensin colaboracin/ apoyo se refiere a un
acuerdo entre las personas para realizar acciones que llevan a alcanzar objetivos y fines que
son de mutuo inters o que posibilitan el logro de los objetivos y fines personales de los
miembros. La dimensin de consideracin de las personas se define como el
reconocimiento de que stas son objeto, el respeto por lo que son, hacen y piensan, la
estimacin de ellas por s mismas. No es necesario que haya una reciprocidad o
correspondencia, sino que su fundamento est en el derecho a ser respetadas y estimadas
por su valor personal. Satisfaccin y compromiso como resultados de la cultura La
satisfaccin laboral es una dimensin actitudinal que
se ha definido como un amplio conjunto de actitudes y reacciones emocionales positivas
que el individuo tiene hacia su trabajo, construidas a partir de la comparacin entre los
resultados esperados y los que ha obtenido efectivamente de tal trabajo (Oshagbemi, 1999).
El compromiso en el mbito laboral ha recibido recientemente considerable atencin.
Meyer y Allen (2001) reafirman un modelo del compromiso organizacional de tres
componentes. El compromiso afectivo se refiere al apego emocional del empleado, a la
identificacin con y a la implicacin en la organizacin. El compromiso de continuidad est
basado en la percepcin de los costos asociados con dejar la organizacin. El compromiso
normativo refleja un sentimiento de obligacin con continuar empleado. En diversos
estudios (James, 1993; Moorman, 1991; Turnley y Feldman,
2000) la satisfaccin y el compromiso han sido considerados variables de resultado
respecto a mltiples antecedentes organizacionales. Incluso algunos ms recientes (Glisson
y James, 2002) han hallado apoyo consistente para su prediccin de que la cultura grupal
explica una importante porcin de la varianza de las actitudes en el trabajo, especialmente
la satisfaccin laboral a nivel personal y el compromiso con la organizacin. En el mbito
espaol,
Alonso, Palac y Osca (1993) aportaron resultados en la misma direccin. Sin embargo, tal
como se ha conceptualizado la cultura en esta investigacin, es esperable encontrar
patrones diferentes de relacin entre aquellos grupos que denominamos culturales, los
que han llegado a constituir una verdadera cultura de grupo, y
aquellos no culturales. Esto se debera a que en los grupos culturales hay una mayor
congruencia entre la persona y la organizacin, la que estara ausente en los grupos no
culturales. Constatamos el grado de culturalidad de los grupos de una doble manera: en
primer lugar porque sus miembros alcanzaron un nivel de acuerdo aceptable respecto a la
existencia o no de una determinada caracterstica en su cultura, y adems, porque dicha
caracterstica tiene, tambin a juicio de los miembros del grupo, suficiente importancia en
la definicin de la cultura tpica de su grupo. En este punto debemos hacer constar que en
grupos no culturales la variable cultura designara las percepciones individuales acerca
de las conductas esperadas, no suficientemente compartidas por los miembros del equipo de
trabajo. Es cierto, por lo tanto, que el nivel de anlisis de nuestro modelo mezcla unas
variables medidas al nivel de los grupos, cada una de las dimensiones de la cultura, con
otras variables medidas en el nivel individual, tales como la satisfaccin laboral y el

compromiso de los miembros. Sera idneo aplicar a este tipo de situaciones un anlisis
multinivel, pero en nuestro caso el nmero de grupos y su tamao no lo aconsejan (Bryk y
Raudenbush, 2002).
Nuestro propsito es doble: por una parte, corroborar el poder predictivo de las
dimensiones de la cultura de los grupos de trabajo ms sobre la satisfaccin laboral de sus
miembros y el compromiso organizacional. En lo referente al compromiso organizacional,
slo consideraremos las dimensiones afectiva y normativa, porque entendemos que en el
compromiso de
continuidad pueden influir otras variables no consideradas en este estudio. En segundo
lugar, verificar que el modelo propuesto muestra variaciones entre grupos culturales y
no culturales. Concretamente, esperamos que se vea reducido su poder predictivo sobre
la satisfaccin y el compromiso. As, podemos formular las hiptesis de nuestro estudio
como sigue:
1. La cultura de los grupos de trabajo, en sus dimensiones de integracin, consideracin y
colaboracin, predice la satisfaccin laboral de los miembros del grupo.
2. La cultura de los grupos de trabajo, en sus dimensiones de integracin, consideracin y
colaboracin, predice el compromiso afectivo y normativo de los miembros del grupo.
3. El patrn de relaciones hipotetizado vara entre grupos culturales y no culturales.
4.5.1 EFECTOS DE LA INTEGRACIN FORMAL E INFORMAL DE LOS GRUPOS
EN LA EMPRESA.
Bsicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los que afectan el
rendimiento negativamente y los que lo hacen de manera positiva.
Conflicto funcional.
Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organizacin. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma
ms eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de
este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios. De all que podamos considerar al
conflicto como "tensin creativa".
Conflicto disfuncional
Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o
impide que sta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de
eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en
perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisin el
momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de
tensiones y conflictos, que da lugar a a que un grupo avance en forma saludable y positiva
hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el
mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y
conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin.
CONFLICTO Y RENDIMIENTO
El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la
organizacin, segn sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda
organizacin existe un nivel ptimo de conflicto que se puede considerar como muy
funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es
demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organizacin.

Es difcil realizar cambios e innovaciones y la organizacin puede tener problemas a la hora

de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es
demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la
organizacin.
Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberan eliminarse y que
los funcionales habran de estimularse, lo cual no es lo que sucede en realidad en la
mayora de las organizaciones. En la prctica, la mayora de los dirigentes tratan de
eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea
funcional o disfuncional, porque el hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de
la historia valores contrarios al conflicto. Adems, la mayora de las doctrinas religiosas
consideran positiva la paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos. Es frecuente que los
dirigentes sean evaluados y premiados por la ausencia de conflictos en las reas de que son
responsables.
CAUSAS DE CONFLICTO
Interdependencia laboral
La interdependencia laboral se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin
dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que
surjan conflictos son muy elevadas:
Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno
acta independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que
decide el xito de la organizacin. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda
hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo
de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto. Interdependencia recproca:
requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma
organizacin. Las posibilidades de que surjan conflictos son elevadas.
Cuanto ms compleja sea la organizacin, mayores sern las posibilidades de conflicto y
ms difcil ser la tarea que debe realizar la direccin.
Diferentes objetivos
A medida que las diferentes unidades de una organizacin van especializndose, sus
objetivos se van distanciando.
Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los
miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabra la
posibilidad de que se presenten conflictos:
Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta
y cualquier diferencia de objetivos se hace ms clara. Todos los grupos pretenden reducir
las presiones a que ests sometidos logrando controlar el suministro de recursos bsicos y
recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtencin. Cuando los recursos son limitados,
se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los

grupos se niegan a colaborar.

Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo est vinculado al rendimiento del
grupo ms que al de la totalidad de la organizacin, las posibilidades de conflictos
aumentan, an ms cuando un grupo es el principal responsable de la asignacin de
retribuciones.
Diferencias de percepcin
Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto:
Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a
que existan diferencias de percepcin en los mismos. Diferentes horizontes temporales: las
fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus
distintas actividades Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la posicin
relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas. Percepciones
inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los dems. Cuando se
insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las
relaciones y aparecen los conflictos.
Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son,
con toda probabilidad, los ms frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y
generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al
aumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, cabe
esperar que se incremente el nmero de especialistas y que este tipo de conflictos contine
en aumento.
CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS
Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en un
conflicto, estos son slo una pequea muestra:
Mayor cohesin de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los
miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse.
Mayor liderazgo autocrtico: es muy probable que pierdan popularidad los mtodos
democrticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya
que sus miembros reclamarn un liderazgo ms fuerte. Mayor valoracin de la actividad:
cuando un grupo atraviesa una situacin de conflicto, sus miembros suelen prestar especial
atencin a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se centra ms en el
trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, as como la preocupacin por
satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran. Mayor valoracin de la lealtad:
aceptar las normas por las que se rige el grupo
es algo que cobra mayor importancia en una situacin conflictiva.
Distorsin de las percepciones: se produce una distorsin de las percepciones de los
miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situacin conflictiva se
considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es ms importante
para la supervivencia de la organizacin que todos los dems.
Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones

continan distorsionndose, se produce una situacin de refuerzo de todos los estereotipos

negativos que pudieran haber existido. Descenso en la comunicacin: lo normal es que se
produzca una interrupcin en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos
pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe alguna relacin de
interdependencia secuencial o recproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el
proceso de toma de decisiones.
4.5.2 ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA GRUPAL
* Rol
* Normas
* Estatus
* Cohesin
Roles o papeles: conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a alguien que ocupa
determinada posicin en una unidad social.
Identidad de roles: ciertas actitudes y conductas congruentes con un papel. Las personas
tenemos la capacidad de cambiar rpidamente de papeles cuando advertimos q la situacin
exige cambios radicales.
Percepcin de los roles: punto de vista de un individuo sobre cmo debe actuar en
determinada situacin.
Expectativas de los roles: cmo creen los dems que una persona debe actuar en una
situacin dada.
Normas: estndares
aceptables de comportamiento en un grupo, compartidos por todos miembros.
Las normas de un grupo son tan nicas como las huellas digitales de una persona. Sin
embargo hay algunas clases comunes de normas y ellas son: normas de desempeo, normas
de apariencia, normas sociales y normas de distribucin de recursos.
Estatus: posicin definida por la sociedad o rango que los dems dan a los grupos o sus
miembros.
Los individuos suelen dar jerarquas a las personas dentro de una sociedad, dependiendo del
grupo que frecuenten, de sus intereses y de las posesiones econmicas.
Cohesin: grado en la que los miembros de un grupo se sienten unidos y estn motivados
para permanecer en el grupo. Casi siempre estn de acuerdo, cooperan y se agradan unos a
otros. La cohesin es importante porque se ha descubierto que se relaciona con la
productividad del grupo.
4.5.3 ANLISIS DE ACTIVIDADES INTERACCIONES Y SENTIMIENTOS DE
GRUPO
Actividades
Las actividades de los grupos formales incluyen muchos tipos de tareas: anlisis de
problemas, evaluacin de alternativas, toma de decisiones, operacin de maquinaria o
redaccin de oficios o memoranda. En un equipo organizacional, las actividades relativas a
las tareas suelen consumir la mayor parte del tiempo de los empleados. Las actividades de
un grupo informal con metas sociales pueden ser juegos de azar, discutir de poltica o

deportes en comidas o recesos.

Interacciones
Ocurren cuando 2 o ms personas se comunican. Implican tanto conductas orientadas a
tareas como conductas de relaciones.
El tipo y grado se pueden identificar con:
Con quin o quines se
comunican los miembros?
Con que frecuencia se comunican entre si?
Durante cunto tiempo se comunican?
Quin inicia la comunicacin?
Sentimientos
Los sentimientos incluyen las emociones personales positivas o negativas como: Alegra,
amor, confianza, odio, miedo y tristeza. Una vez que se conocen es necesario aprender a
manejarlos sin que ellos nos dominen.
Los cuatro sentimientos con mayor probabilidad de influir en la eficacia y productividad
son: Confianza, apertura, libertad, interdependencia. Con estos sentimientos el trabajo del
equipo es eficaz y sus miembros experimentan satisfaccin y Cohesin grupal.
4.5.4 DESARROLLO DE NORMAS EN EL GRUPO
Todos los grupos cuentan con normas establecidas y poseen patrones aceptables de
comportamiento que comparten sus integrantes. Las normas indican a los miembros lo que
deben hacer o no hacer en ciertas circunstancias. Desde el punto de vista de un individuo,
las normas sealan lo que se espera de l en determinadas circunstancias. Las normas
formalizadas estn incluidas en los manuales de las organizaciones y establecen las reglas y
procedimientos que han de seguir los empleados. Las normas de una organizacin aun
cuando son nicas, hay algunas que aparecen en casi todas las empresas.
Las normas suelen desarrollarse gradualmente, a medida que los miembros de un grupo
aprenden cuales conductas son indispensables para que el grupo funcione bien. Las normas
se crean en una o varias de las formas siguientes:
a) Afirmaciones explicitas hechas por algn miembro del grupo, a menudo del supervisor o
de u miembro poderoso.
b) Sucesos
crticos en la historia de un grupo. Los miembros de un grupo pueden considerar indigno
denunciar lo que ocurre dentro de la empresa y establecer por lo tanto una norma acerca de
lo que puede o no comunicarse a personas ajenas a la empresa.
c) Transmisiones de conductas anteriores. Los integrantes de un grupo tienen ciertas
expectativas procedentes de otros grupos a los que han pertenecido. Ello explica porque los
grupos prefieren admitir a miembros que se parezcan a los actuales por su formacin y
experiencia. Las conductas iniciales de grupos o equipos nuevos pueden imponerse con
normas, y fijar as expectativas y estndares futuros.
4.5.5 IMPLICACIONES DE LA ESTRUCTURA SOCIAL DE LOS GRUPOS EN LA
EMPRESA
La estructura social de un grupo puede determinarse mediante el anlisis de los patrones de
liderazgo grupal, los estilos de liderazgo, la red de comunicaciones existentes entre los

miembros, y el status de los miembros.

En una organizacin los jefes requieren de buenos lideres y las organizaciones deben
formarlo, de esta manera sern capaces de asumir la delegacin de autoridad que se les
confiere.
Cuando los equipos cumplen con metas organizacionales establecidas se debe a que se han
sabido delegar la autoridad y la responsabilidad suficientes para el desempeo de sus
labores.
Los administradores y lderes de grupo deben de alentar el establecimiento de formas
favorables para las metas organizacionales.
4.6 PROCESO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.
En las organizaciones se requiere de capacidad para percibir y entender los cambios y sus
efectos sobre el hombre y la institucin, de
adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos y, si fuera posible, anticiparse a la llegada
de los cambios y a los nuevos hechos.
Existen ciertos factores que provocan el cambio de la cultura organizacional y puede ser:
1. Ideas de innovacin que surgen de los dirigentes o jefes por cambios giro, o pretender
abarcar un mayor mercado o bien modificaciones del producto.
2. Presiones del entorno y del mercado que ponen a la empresa en una situacin de
supervivencia.
Estas presiones llevan a las organizaciones a ajustarse a las condiciones y caractersticas de
las oportunidades que tiene del exterior. El impacto del medio exterior sobre la
organizacin toma la forma de demandas, oportunidades, presiones, restricciones, desafos,
informaciones, en las distintas areas de la misma.
4.6.1PROPSITOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los tipos de cambio que se pueden dar son:
1.- Cambios por acomodamiento: la adaptacin por inercia lleva a tomar medidas para ir
saliendo del paso pero sin ningn plan ni proyecto.
2.- Resistencia u oposicin: La oposicin al cambio lleva a tomar medidas para seguir
aferrndonos a la antigua manera de hacer las cosas.
3.- Cambio por crisis: El negar hechos nuevos lleva a tomar medidas de urgencia, cuando
ya no es posible seguir ignorando la nueva situacin.
4.- Cambio revolucionario: Romper con lo existente lleva a cambios radicales con
sacrificios a veces demasiado costosos.
5.- Cambio planeado: Entender y evaluar la situacin lleva a disear y a llevar a cabo un
plan coherente de cambio organizacional.
Blake y Mouton sealan que estos cinco tipos de cambios se
pueden resumir en tres fases del cambio que son:
I. Evolucin: cada problema se considera y ataca cuando aparece.
II. Resolucin: cuando la situacin insatisfactoria se vuelve tan crnica o intolerable que se
consideran insuficientes los cambios de evolucin.
III. Desarrollo sistemtico: comienza con un modelo intelectual de lo que es el ideal sobre
lo que debera ser. Planes, acciones y mecanismos de direccin y correccin.
4.6.2 DIAGNSTICO DE PROBLEMAS ORGANIZACIONALES
Se debe analizar bien la problemtica antes de llevarla a cabo
Identificar la naturaleza y el grado de los problemas

Facilita la relacin de los mtodos para analizar el problema

4.6.3 IDENTIFICACIN DE FUENTES DE RESISTENCIA
El individuo se resiste porque:
No sabe clarificar, informar, educar
No puede proporcionar ayuda
No cree propiciar la colaboracin
No quiere no se genera cambio
Motivos ms comunes ante el cambio
Temor
Incomprensin
Recursos Limitados
Intereses creados
Evaluaciones diferentes
Acuerdos interorganizacionales

4.7 FACTORES A CONSIDERAR EN LA ELECCIN DEL DISEO DE

DESARROLLO
* Factores tecnolgicos
* Factores interpersonales
* Factores de estructuracin o reingeniera de procesos.
4.7.1 FACTORES TECNOLGICOS
La explosin de la cantidad y el tipo de tecnologas disponibles para la elevacin de la
productividad y la cantidad se ha convertido en objetivos, olvidndose de que se buscan
para el beneficio del hombre
y por el hombre.
4.7.2 FACTORES INTERPERSONALES
* Las empresas intercambian tecnologas de informacin, datos y documentos, por lo tanto
Estos sistemas reducen los costos internos y producen redes en tiempo real para las
comunicaciones en cualquier momento, es de esperarse que estas economas beneficien
Finalmente a los individuos, trabajadores y clientes.
4.7.3 FACTORES DE ESTRUCTURACIN O REINGENIERA DE PROCESOS
La reingeniera tiene que ver con la forma de trabajar, por lo tanto es de rediseo de los
procesos (distribucin y logstica, manufactura) de una organizacin con el fin de disminuir
costo de calidad, incrementar la efectividad de los tiempos y movimientos en beneficio del
hombre

La Administracin por objetivos es una tcnica administrativa que facilita las actividades de
planificacin, organizacin, integracin del personal, gerenciamiento, control y evaluacin
de resultados, la solucin de problemas, la toma de decisiones y otras funciones
administrativas, mediante el trabajo en equipo. Tambin, este enfoque permite determinar:
* El qu se debe hacer.
* El porqu se debe hacer.
* El cmo se debe hacer.
* El cundo se debe hacer.
* El dnde se debe hacer.
* El cunto costar.
* El cundo y dnde se deben efectuar las acciones correctivas.
Elementos:
* Especificacin de la meta
* Toma de decisiones participativas.
* Lapso explcito de aplicacin
* Retroalimentacin del desempeo
* Proceso de la administracin por objetivos
La tcnica de la Administracin por Objetivos comienza con la definicin clara y precisa de
los
objetivos y sigue con la planificacin y priorizacin de las actividades hasta la evaluacin
de los resultados y toma de decisiones, mediante un trabajo conjunto entre directivos,
gerentes y empleados.
Implantacin de la administracin por objetivos.
* Especificar el resultado que desea lograr.
* Definir las actividades a ser realizadas para el logro del objetivo.
* Establecer las relaciones entre las actividades (cadena de actividades)
* Clasificar los roles y las relaciones del personal y asignar responsabilidades por cada
actividad.
* Estimar lmites de tiempo y especificar fechas de realizacin de cada actividad.
* Identificar los recursos adicionales necesarios.
* Verificar tiempos lmites y modificar plan de accin.
4.7.4 FACTORES DE GRAVEDAD, URGENCIA Y EFECTOS EN EL TIEMPO.
Segn la teora de la contingencia una organizacin ser eficaz y eficiente si existe una
adecuada combinacin entre los parmetros de diseo utilizados para realizar la estructura
organizativa de la empresa, y un adecuado ajuste de estos parmetros de diseo con los
factores de contingencia.
Edad de la empresa.
A medida que envejecen las organizaciones intentan que permanezcan los frutos de su
aprendizaje formalizndolos, estableciendo procedimientos normativos de funcionamiento
y utilizando los parmetros de diseo correspondientes a las formas de normalizacin, es
decir, los parmetros de diseo que utilizarn sern:
La formalizacin del comportamiento.
Sistemas de planificacin-control (sobre todo control de rendimiento).
La preparacin y el adoctrinamiento.
En definitiva se