UNIDAD I

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
1.- DEFINICIN DE ADMINISTRACIN
Muchas divergencias ha originado la determinacin del carcter que
desempea la administracin dentro del conocimiento humano; algunos la
consideran una ciencia y otros una tcnica, incluso hay quienes se refieren al arte
de administrar. Antes de proponer una definicin de administracin, se analizar
cada uno de los trminos mencionados para organizarlos por categorias.
Ciencia. Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez
universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales.
Tcnica. Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo
objeto es la aplicacin utilitaria.
Arte. Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a
travs de los sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para
hacer bien una cosa.
Como todas las dems prcticas profesionales (medicina, msica,
ingeniera, contabilidad etc.), la administracin es un arte; es saber cmo hacer
algo; hacer las cosas en vista de las realidades de una situacin. Aun as los
administradores trabajarn mejor si hacen uso de los conocimientos organizados y
tcnicas.
En este sentido, la administracin puede considerarse una ciencia puesto
que plantea de manera organizada una serie de teoras y principios sobre el
manejo de un negocio, fundamentados en investigaciones y estudios
experimentales continuos, descubriendo nuevos mtodos gerenciales para
obtener la maximizacin de los resultados en la empresa.

ADMINISTRACIN
Es un proceso inherente a cualquier grupo social que orienta el esfuerzo
coordinado de los individuos para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor
esfuerzo posible, utilizando adecuadamente los recursos disponibles.
Otra manera de definirla es la siguiente:
Proceso cuyo objeto es alcanzar la mxima eficiencia en el logro de los
objetivos de un grupo social, mediante la adecuada coordinacin de los recursos y
la colaboracin del esfuerzo ajeno.

El proceso de planificacin, organizacin, direccin y

control del trabajo de los miembros de la organizacin y de
usar todos los recursos disponibles de la organizacin para
alcanzar las metas establecidas (Stoner, Freeman & Gilbert,
1996, p.7).
Proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo
para que se lleven a cabo eficiente y eficazmente con otras
personas y por medio de ellas (Robbins & Coulter, 2000,
p.8).
Proceso de trabajar con las personas y con los recursos
para lograr las metas de la organizacin (Bateman & Snell,
2001, p.06)
Proceso de alcanzar metas trabajando con y por medio
de la gente y de otros recursos de la organizacin (Certo,
2000, p.06).
Para precisar un poco ms acerca de la estructura de la administracin, el
siguiente apartado plantea los elementos inmersos en ella a travs del anlisis de
las definiciones sealadas.

1.1. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

Si se analizan detenidamente las anteriores definiciones, se puede observar
que todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de
administracin est integrado por los siguientes elementos:

Grupo social: Para que la administracin exista,

es necesario que las personas participen y
ejecuten.
Objetivo:
Es decir, que la administracin
siempre est enfocada a lograr fines o
resultados.
Eficiencia: La administracin no slo busca
obtener resultados, sino optimizarlos mediante el
aprovechamiento de todos los recursos.
Colaboracin del esfuerzo ajeno:
La
administracin aparece precisamente cuando es
necesario lograr ciertos resultados a travs de la
colaboracin de otras personas.
Coordinacin de recursos: Para administrar,
se requiere combinar, sistematizar y analizar los
diferentes recursos que intervienen en el logro de
un fin comn.
1.2.

Importancia de la administracin

La administracin es imprescindible para

el adecuado funcionamiento de cualquier
organismo social independientemente de su
tamao o naturaleza, dado que proporciona

lineamientos
para
optimizar
el
aprovechamiento de los recursos, mejorar
las relaciones humanas e incrementar la
rapidez, eficiencia, eficacia y productividad.
En relacin a ello, la importancia puede explicarse en funcin de dichas
variables:
Eficacia: significa alcanzar los objetivos propuestos; se es eficaz si se cumple con
los estndares fijados. En este caso la administracin gua las acciones en forma
organizada a la consecucin de los objetivos planteados.
Eficiencia: se refiere a la manera como se utilizan los recursos en el logro de los
objetivos, es decir, alcanzar los resultados utilizando los recursos con mnimo
desperdicio. La administracin plantea lineamientos formales para orientar la
conducta, de tal manera que se aproveche lo que est disponible.
Efectividad: es el grado en que se cumplen los resultados correctos de la manera
correcta; en la medida que se alcance la eficacia y la eficiencia, se estar siendo
efectivo, por lo tanto si la administracin promueve los dos primeros elementos,
significa que apoya la efectividad.
Productividad: es la relacin entre la inversin realizada y los resultados
obtenidos; en la medida que se obtenga mayores beneficios aplicando el mismo
esfuerzo se estar incrementando la productividad. Para ser productivo es
necesario ser efectivo, dado que esto implica la fijacin de objetivos convenientes
y su consecucin en forma adecuada.
De esta forma, la administracin es un medio para alcanzar niveles de
productividad satisfactorios, en cuanto determina la manera correcta de hacer las
cosas disponiendo el uso adecuado de los insumos existentes.

1.3.

Caractersticas de la administracin

La administracin posee
diferencian de otras disciplinas.

ciertas

caractersticas

inherentes

que

la

a.- Universal: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse

lo mismo en una empresa industrial que: en el ejrcito, en un hospital, en un
evento deportivo, etc.
b.- Dinmica: La administracin evoluciona en cuanto a nuevas propuestas
para mejorar la ejecucin de las funciones y actividades de una organizacin; de
ninguna manera es pasiva, por ello se considera una ciencia, porque se investiga
constantemente acerca de la manera idnea de manejar los recursos de la
organizacin en funcin de los objetivos propuestos.
c.- Interdisciplinaria: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y
tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Se vale de fundamentos
tericos de otras disciplinas como la psicologa, sociologa, metodologa entre
otras.
e.- Especfica: Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y
tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico.
Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha
sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial.
g.- Flexible: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin
es inoperante.

1.4.1. Origen Histrico de la Administracin

a) poca primitiva.
En esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza,
pesca y recoleccin. Los jefes de familia ejercan la autoridad para tomar las
decisiones de mayor importancia. Exista la divisin primitiva del trabajo originada
por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes
de la sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgi de manera incipiente la
administracin, como una asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado
que requiere de la participacin de varias personas.

b) Perodo agrcola.
Se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria.
Prevaleci la divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin
social de tipo patriarcal. La caza. Pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de
importancia secundaria en la economa agrcola de subsistencia.
El crecimiento demogrfico oblig a los hombres a coordinar mejor sus
esfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicacin de la
administracin.
El control del trabajo colectivo y el pago de tributo en especies eran
las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, lo que obviamente exiga una
mayor complejidad en la administracin. Los precursores de la administracin
moderna fueron los funcionarios encargados de aplicar las polticas tributarias del
Estado y de manejar numerosos grupos humanos en la construccin de grandes
obras arquitectnicas.
.
c) Antigedad grecolatina.
En esta poca apareci el esclavismo; la administracin se caracteriz por
su orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como
forma disciplinaria. El esclavo careca de derechos y se le ocupaba en cualquier
labor de produccin. Existi un bajo rendimiento productivo ocasionado por el
descontento y el trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas
medidas administrativas. Esta forma de administracin fue en gran parte la causa
de la cada del imperio romano.

d) poca feudal.
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un
rgimen de servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al
criterio del seor feudal, quien ejerca un control sobre la produccin del siervo.
Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en
trabajadores independientes, organizndose as los talleres artesanales y el
sistema de oficio con nuevas estructuras de autoridad en la administracin. Los
artesanos-patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en quienes
delegaban su autoridad. El desarrollo del comercio en gran escala origin que la
economa familiar se convirtiera en economa de ciudad. Aparecieron las
corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y dems condiciones de
trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.

e) Revolucin industrial.
Esta poca se caracteriz por la aparicin de diversos inventos y
descubrimientos por ejemplo, la mquina de vapor, mismos que propiciaron el

desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en la organizacin

social. Desaparecieron los talleres artesanales y se centraliz la produccin, lo
que dio origen al sistema de fbricas en donde el empresario era dueo de los
medios de produccin y el trabajador venda su fuerza de trabajo. Surgi la
especializacin y la produccin en serie. La administracin segua careciendo de
bases cientficas; se caracterizaba por la explotacin inhumana del trabajador
(horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubres, labores peligrosas, etc.) y por
ser una administracin de tipo coercitivo, influida por el espritu liberal de la poca,
que otorgaba al empresario gran libertad de accin.
Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de
especialistas, incipientes administradores, que manejaban directamente todos los
problemas de la fbrica.
f) Siglo XX.
Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y
consecuentemente, por la consolidacin de la administracin. A principios de este
siglo surge la administracin cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su
iniciador; de ah en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta
disciplina. La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo
de empresa, ya que a travs de aqulla se logra la obtencin de eficiencia, la
optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo.

2.

CORRIENTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

2.1.

Escuela Cientfica

Frederick Winslow Taylor

Taylor (1856-1915) considerado el padre de la administracin cientfica, fue
el primero que trat de desarrollar esta disciplina aun cuando no present sus
ideas en forma sistematizada, sino de manera paulatina concibindolas mientras
trabajaba en diferentes empresas.
Uno de los primeros aportes de Taylor a la administracin se fundament en
el anlisis realizado a las empresas en donde laboraba, concluyendo lo siguiente:

No exista un concepto claro de

responsabilidad de la direccin ni del
empleado.
No exista ningn estndar de trabajo
eficaz.

 No se incentivaba el desempeo de los

trabajadores.
La administracin aplicaba un sistema
militarizado.
Los trabajadores ocupaban puestos para
los cuales tena poca habilidad.
El principal inters de Taylor era disear para
cada puesto de trabajo, un nico procedimiento
para ejecutar las tareas correspondientes al mismo, esto como
consecuencia de haber presenciado la diversidad de formas que adoptaban los
obreros para desempear su trabajo, es decir, le sorprenda como cada trabajador
hacia sus tareas como lo considerara mas conveniente o quizs ms cmodo,
determinando que poda repercutir en el uso adecuado de los recursos, la calidad
del resultado e incluso la rentabilidad de la empresa.
Por ser ingeniero, tena la facilidad y capacidad para realizar todo
metdicamente y de manera disciplinada, lo que trataba de proyectar en los
resultados esperados, es decir, dado que los empleados no estaban entrenados
para realizar su trabajo, ni reciban una capacitacin precisa, sino que aprendan
de manera totalmente emprica, consideraba que la empresa deba cambiar su
metodologa para captar y asignar el personal a su labor, preocupndose ms por
el bienestar de ellos, mejorando asi tanto el trabajo individual como
organizacional, fomentando las relaciones cordiales entre obrero y patrn.

Los principios de la gerencia de Taylor

Taylor fundament su filosofa en cuatro principios.

Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo,
la cual reemplace al mtodo de las viejas reglas empricas.
- Seleccionar cientficamente y luego capacitar, ensear y desarrollar al
trabajador. (anteriormente, los trabajadores escogan su propio trabajo y
se capacitaban a s mismo de la mejor manera que podan).
- Cooperar de corazn con los trabajadores para que se asegure que todo
el trabajo es realizado de acuerdo con los principios dela ciencia que ha
sido desarrollada.
-

Dividir el trabajo y la responsabilidad entre la gerencia y los

trabajadores. La gerencia tomar todo trabajo prale cual est mejor
capacitada que los trabajadores. (anteriormente, casi todo el trabajo y
gran parte de la responsabilidad se impona a los trabajadores).

Para concluir sobre la obra de Taylor, en el mbito econmico su aporte

se maneja bajo el concepto de Taylorismo, siendo este un sistema para organizar
el trabajo, orientado al incremento de la productividad mediante la asignacin del
trabajador a una funcin especializada dentro del proceso productivo, debiendo
realizarse cada una de ellas en el menor tiempo posible.
Aun cuando Frederick Taylor se considera precursor y padre de la
administracin cientfica por el uso de mtodos sistemticos, junto a l se
mencionan otros nombres reconocidos por su importante contribucin al
pensamiento administrativo como Lawrence, Gantt, Frank Gilbreth, Lillian Gilbreth,
cuyas ideas eran muy cercanas a las propuesta por Taylor.
2.2.

Escuela Clsica

Las investigaciones acerca de la eficiencia organizacional no fue tema de

inters exclusivo de los Estados Unidos; en el continente europeo,
especficamente en Francia, se estaba forjando un movimiento cientfico
denominado Teora Clsica de la Administracin, que igualmente dedicaba tiempo
y esfuerzo en conseguir el medio idneo para alcanzar la eficiencia empresarial,
solo que a diferencia de la escuela cientfica, la cual se enfocaba muy
particularmente en el rea de produccin y en los mtodos y tcnicas de trabajo
en dicha rea, la Escuela Clsica tena una visin mucho ms amplia, puesto que
analizaba la empresa en su totalidad, estudiando cada uno de los componente y
recursos que constituyen su estructura.
Henry Fayol
Fayol (1841-1925) como gerente de empresas, afirmaba que la eficiencia
dependa de cmo se organizara y coordinara el trabajo de cada rea, segn lo
planificado; de ah que en su comienzo explica que las empresas estn divididas
por funciones y de acuerdo a ello se debe gerenciar. Fayol plantea seis
funciones, 1) las administrativas, que actualmente estn representadas por la
gerencia general de la empresa; 2) las contables y financieras, las equivalente hoy
en da al rea de finanzas; 3) las comerciales, lo que hoy ejecuta la fusin de
mercadotecnia; 4) las tcnicas, que vienen a ser el rea de produccin y 5) las
funciones de seguridad, que actualmente se manejan como Higiene y Seguridad
Industrial.
De esta forma, es vlida la reflexin acerca de cmo una idea planteada
hace ms de 50 aos, perfectamente tiene sentido y vigencia en la industria
moderna; no es el hecho del nombre que se le d a la actividades, sino
comprender que la empresa debe estar dividida por reas o funciones que
requieren manejarse en forma autnoma pero interdependiente (Divisin del

trabajo) para conseguir los resultados individuales y a su vez los resultados

organizacionales (Integracin) que se esperan.
Fayol indica que para administrar correctamente se deben ejecutar varias
actividades como la planificacin, la organizacin, la direccin, la coordinacin y el
control.
son conocidos como las 14 principios administrativos de Henry Fayol, que
se explican a continuacin considerando lo planteado por Robbins y Coulter (2002,
p. 45)
Los 14 principios de la gerencia de Fayol.
- Divisin del trabajo. Este principio es el mismo que el de la divisin del
trabajo. La especializacin incrementa la produccin al hacer a los
empleados ms eficientes.
- Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar rdenes. La
autoridad les da ese derecho.
- Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que
gobiernan la organizacin.
- Unidad de mando. Cada empleado debe recibir rdenes solamente un
supervisor. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades en la
organizacin que tenga el mismo objetivo debe ser dirigido por un solo
gerente usando un plan.
- Subordinacin de los intereses individuales al inters general. Los
intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deben
adquirir precedencia sobre los intereses del a organizacin como un
todo.
- Remuneracin. Los trabajadores deben recibir un salario justo por su
servicio.
- Centralizacin. Ya sea que la toma de decisiones sea centralizada con la
gerencia o descentralizada a los subordinados es cuestin de una
adecuada proporcin. La es encontrar el grado ptimo de centralizacin
para cada situacin.
- Cadena escalar. La comunicacin debe seguir la lnea de autoridad
desde lo ms alto de la gerencia hasta los rangos ms bajos. Sin
embargo, si el seguir esta cadena crea retrasos, se puede permitir la
intercomunicacin de todas las partes estn de acuerdo y se mantiene
informados a los superiores.
- Orden. La gente y los materiales deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado.
- Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus
subordinados.
- Estabilidad de la posesin de personal. La alta rotacin de empleados
es ineficiente. La gerencia debe proporcionar planeacin ordenada de
personal y asegurarse de que los reemplazos estn disponibles para
ocupar las vacantes.
- Iniciativa. Los empleados a quienes se permite originar y llevar a cabo
los planes debern ejercer altos niveles de esfuerzo.
- Espritu de grupo. Promover el espritu de equipo fortalecer la armona
y la unidad dentro dela organizacin.

Como se indic en un principio, Fayol tena una visin integrada de la

empresa, la distingua
como un conjunto de elementos todos con igual
importancia y contribucin significativa para alcanzar el mximo resultado de
rentabilidad; suministr una manera universal de gerenciar, que hoy en da se
mantiene vigente.
2.3.

Escuela Estructuralista

Se denomina de esta manera, porque las teoras que abarca apoyaban la

idea de incrementar la eficiencia a partir del diseo adecuado de la
estructura organizacional; su principal representante fue Max Weber quien
plante la Teora de la Organizacin Burocrtica.
Max Weber
Max Weber (1864-1920) de nacionalidad alemana, ya haba fallecido
cuando su teora fue puesta en prctica en la dcada de 1940; como socilogo
tena una perspectiva muy particular de la empresa, dado que abarcaba el mbito
econmico donde estas participaban, como el caso de la sociedad capitalista.
Sus ideas se orientaban a crear una estructura organizacional ideal, donde
estuviesen descritos con claridad y precisin las actividades que deban ejecutarse
y como se deban ejecutar; esta organizacin la llam burocrtica, y para la poca
no se refera al trmino despectivo que hoy en da suele aplicarse a los trmites
lentos y engorrosos de cualquier operacin, particularmente asociado con las
organizaciones pblicas.
Weber defini a la organizacin burocrtica como aquella cuya estructura y
logstica era perfectamente eficiente, dado que las acciones se conocan con
anticipacin, facilitando la toma de decisin y el flujo de trabajo. Para lograr esta
organizacin idnea, distingui seis caractersticas o atributos que deba poseer:

Aplicacin del principio del divisin del trabajo

Contratacin del personal segn la especialidad tcnica requerida por el
puesto
Designacin de claros niveles de autoridad
Establecimiento de las normas y procedimientos a cumplir para
estandarizar el desempeo laboral
Aplicacin impersonal de dichas normas y
La separacin de la funcin administracin de la propiedad de la
empresa, es decir que quien dirige la empresa no sea necesariamente el
dueo de la misma

2.4.

Escuela Humano Relacionista

Este movimiento cientfico administrativo fue consecuencia de los

planteamientos formulados por la teora clsica y cientfica, dado que ambas se
orientaban al estudio de la organizacin en sus variables fsicas, tangibles, donde
el empleado se consideraba un recurso o una mquina ms que deba
coordinarse y controlarse, sin ningn otro tipo de inters por l; de tal forma que
los conflictos generados entre obrero y patrn como muestra de la insatisfaccin
de los empleados con las condiciones laborales, fue dando origen a las teoras
sobre el empleado en la organizacin pero desde un punto de vista Psicolgico y
Sociolgico, atendiendo su lado humano.
Elton Mayo
Como se indic, Mayo (1880-1959) junto a su equipo de trabajo, entre ellos
Roethlisberger, llev a cabo una investigacin para determinar si exista relacin
entre ciertas condiciones del ambiente de trabajo y la satisfaccin de los
empleados, y por ende con la productividad. Este estudio representa el
experimento ms famoso dentro del movimiento humano relacionista, conocido
como el Experimento de Hawthorne, denominado as por ser este el lugar donde
se desarroll.

Durante un periodo aproximado de cinco aos, entre 1927 y 1932,

se someti a los trabajadores a diferentes condiciones de trabajo, ya no slo la
intensidad de la iluminacin, sino cambios en el tiempo de descanso, la duracin
de la jornada laboral, y modificacin en la forma de pago. Los resultados seguan
siendo los mismos, en cuanto que independientemente de las condiciones del
ambiente de trabajo, la produccin segua aumentando, en ningn caso disminua,
ni en las circunstancias ms incomodas.
Mencionan entre ellos la moral de los empleados, estilo de administracin, forma
de motivacin y comunicacin entre otros. As mismo Dessler (1986, p.36) indica
que segn los estudios, los factores psicolgicos y sociolgicos son los factores
determinantes de la produccin y satisfaccin de los trabajadores, en otras
palabras, la atencin personalizada y el inters que demostraron hacia los
empleados fue en general lo que los incentiv a mantener altos niveles de
productividad; este hecho particular se conoce como el Efecto de Hawthorne, tal
como lo mencionan Koontz y Weirich (2004, p.19).

3. ADMINISTRACIN Y GERENCIA

El trmino gerencia se
refiere al proceso de hacer
que las actividades sean
terminadas con eficiencia y
eficacia con y a travs de
otras personas.
El proceso representa las funciones o actividades fundamentales
emprendidas por los gerentes. Dichas funciones son por lo comn conocidas
como planificacin organizacin, direccin y control, por lo tanto la gerencia es el
proceso de poner en prctica la administracin; al gerenciar se est
administrando.

1.1.

Definicin de Gerente

Los gerentes son las

personas que llevan a cabo
la tarea y la funcin de
administrar, en cualquier

nivel jerrquico y en
cualquier tipo de empresa.
Se necesitan los gerentes para coordinar e integrar el trabajo de un grupo
de personas, que seran los subordinados, y guiar la toma decisiones hacia los
fines propuestos. Estos grupos pudieran prescindir del superior o gerente si
reuniesen las cualidades intelectuales y filosficas para ello; requieren ser
personas autosuficientes, con iniciativa, competentes y con elevados principios
ticos; aun cuando pudiera existir este tipo de empleado, no representa la mayora
y pareciera que muchas veces los trabajadores necesitan de un dirigente para
alcanzar un desempeo eficiente.
Muchos autores no distinguen entre administrador y gerente, sino que lo
asumen como sinnimos, por ello seguramente al consultar otros textos se puede
conseguir la definicin de administrador, y con menos frecuencia la definicin de
gerente.
La siguiente definicin pertenece a uno de los autores que mencionan

especficamente al

Gerente

en

su terminologa administrativa:

Persona responsable de
dirigir las actividades que
ayudan
a
las
organizaciones
para
alcanzar sus metas
Segn este planteamiento el gerente existe para proporcionar a la
organizacin un conjunto de cualidades y destrezas que contribuyan al logro de su
propsito; ciertamente, esta persona tiene algo especial o particular que valora la

empresa, lo que ser explicado en el texto, al hacer referencia sobre las

habilidades del gerente.
Los gerentes son responsables de que todos los recursos que pertenecen al
rea o departamento que administra, sean utilizados de manera adecuada al
ejecutar las actividades y funciones inherentes, y a su vez que estas funciones
sean las adecuadas para cumplir el propsito esperado por dicho departamento.
Al mencionar los recursos, se debe precisar que son todos aquellos elementos
disponibles y necesarios para emprender las acciones, por lo tanto se refiere no
solo a los aspectos tangibles, incluyendo el mobiliario y equipo, artculos de
papelera, entre otros, sino igualmente los intangibles como el tiempo y el espacio
y por supuesto las destrezas, conocimientos, creatividad del personal.
As mismo, el encargado en un restaurante de contratar el personal,
establecer las normas y procedimientos de atencin al cliente, negociar con los
proveedores de los diversos insumos y materias primas, analizar la situacin
financiera del local, es un gerente.
En las empresas, cuando son relativamente complejas, suelen haber varios
gerentes, con diferente jerarqua y especialidad. Puede nombrarse un gerente de
por departamento, por ejemplo el gerente de produccin, quin se dedica a
establecer los objetivos que a mediano plazo se pretenden obtener en cuanto a
niveles de productividad, estndares de produccin, control de costos, entre otras
cosas; si es gerente de finanzas sus actividades se relacionan con los mrgenes
de rentabilidad que se obtienen de los proyectos de inversin, el anlisis de los
resultados financieros segn las transacciones realizados, entre otros, y as, cada
uno de los directivos de cada rea funcional se concentra en plantear los
resultados que se deben alcanzar y establecer los modos en que se deben
conseguir.
Otro rango de gerencia, que es ms ejecutor que planificador, son los jefes
de cada departamento o supervisores; estos velan por que la ejecucin de las
actividades se apegue a los planes para garantizar la consecucin de las metas
formuladas; en este sentido ejercen ms las funciones de direccin y control del
desempeo. Son ms operativos y ostentan una autoridad menor a los anteriores
dentro de la estructura de la organizacin. Por el contrario, el Gerente General es
quin evala todos los resultados que se obtienen por departamento, emitidos por
los gerentes de rea; tiene una visin ms amplia de la empresa y su situacin
competitiva, ya que recibe informacin de las diferentes funciones que se ejercen
en ella, y a la vez mantiene el contacto con el entorno para determinar las
acciones correctivas que deban aplicarse si detecta algo fuera de lo esperado.
Para comprender con mayor claridad la relacin entre las funciones y la
autoridad gerencial, en el captulo referente a la Organizacin se plantear lo
relacionado a los niveles organizacionales.

3.2 Funciones del gerente

Durante el desarrollo del punto anterior, se mencion brevemente las

son planificacin,
organizacin, direccin y control, y en
funciones

del

gerente,

estas

conjunto se le conoce como Proceso Administrativo.

Si el gerente es responsable de que el departamento funcione
correctamente, o que el equipo de trabajo genere resultados satisfactorios, o que
el negocio o la empresa obtenga resultados competitivamente favorables, debe
prepararse para conseguirlo, debe pensar como debe actuar l y los que
dependen de l; debe adelantarse a los acontecimientos, es decir debe planificar.

Planificar en anticipar las acciones;

si como
estudiante desea graduarse como profesional universitario, debe pensar la carrera
que le gustara cursar, la universidad que le gustara asistir, el tiempo en que
espera graduarse; si se detiene en este ltimo aspecto, comenzar a buscar
informacin sobre la duracin de la carrera, cual es el pensum de estudio, las
asignaturas que debe cursar en un inicio, y as una cantidad de elementos que
debe prever; de eso se trata la planificacin, prever lo que se quiere y determinar
si con lo que se dispone se puede conseguir, imaginando lo que puede ocurrir
durante el proceso que perjudique o favorezca dicho plan.

Los

gerentes deben pensar cuales son los

objetivos que debe alcanzar para mantener o
mejorar la condicin en que se encuentra la
empresa, y no solo eso, debe establecer cul
sera la va idnea para llegar, esto significa
que ha de formular las acciones generales y
especficas requeridas para obtener los
resultados esperados. Ahora bien, una vez que ha logrado
esclarecer el panorama de lo que se debe hacer, es el momento de que se
preocupe por como hacerlo, con que hacerlo y quienes lo harn. Seguramente al
establecer las metas evalu todo aquello de lo que dispone para llegar, sin
embargo corresponde al gerente determinar el mejor uso de ello, lo que implica
describir las acciones y el uso de recursos, es decir, debe organizar. Esta funcin

gerencial consiste disponer adecuadamente los elementos o recursos de acuerdo

a lo que se va a realizar. Si el gerente de produccin pretende incrementar el
volumen de
unidades elaboradas, al organizar debe indicar los ajustes
correspondientes en la maquinaria, indicar al personal los cambios en el ritmo de
trabajo, fijar el nuevo nivel mnimo de inventario, entre otras cosas; al organizar
esta colocando en su lugar los elementos que requiere para cumplir con el plan.

Al planificar y organizar, el gerente

est dirigiendo
y coordinando las
actividades propias y la de sus
subalternos; para ello se vale de una comunicacin efectiva, que
ofrezca instrucciones claras y reciba informacin oportuna sobre el avance de las
acciones; sin embargo, si est liderizando el trabajo debe recurrir al uso de
incentivos y estmulos que provoquen la motivacin en el personal; no basta con
brindarles la informacin con precisin y claridad para que se esfuercen en
ejecutar sus labores, las personas necesitan sentir que dicho esfuerzo es
reconocido y recompensado, por lo tanto el gerente como lder del grupo debe
preocuparse por ofrecer un ambiente de trabajo ameno, seguro cordial e
incentivador, con el que se identifiquen los trabajadores, comprometindose con
sus tareas y con la empresa. La funcin de dirigir, como se describi, se relaciona
con tres procesos, el liderazgo, la comunicacin y la motivacin.
Finalmente, el gerente no puede confiar plenamente en la perfeccin con
que se planific y organiz el trabajo, ya que existe probabilidad de fallas o
errores; de desviaciones provocadas por el dinamismo del entorno, por lo que se
puede destruir todo lo que se construy. El control es una funcin ms del
gerente, debe vigilar que tal y como se pens que se deba hacer, se est
haciendo, y eso est llevando a lo que se quera alcanzar, dado que de no ser as,
se debe corregir las desviaciones y retomar el camino correcto.
La realidad de estas funciones fue expresada por GilAd (2004, citado en
FUNDES), quien sostiene que el gerente trata de mantener el equilibro en la
empresa o rea que dirige, incrementa la produccin, plantea soluciones, brinda
proteccin a las personas y disminuye la ansiedad. En resumen, el gerente
cumple cuatro funciones que constituyen el proceso administrativo, y cada una de
ellas se analizar en las unidades posteriores del texto.

3.3

Habilidades del gerente

Las habilidades son destrezas o

capacidades particulares que tienen las
personas en relacin con un rea de
trabajo especfica. Algunos individuos tienen habilidades
artsticas hacia la msica, la pintura, la escultura; otros hacia las matemticas,
otros hacia la mecnica o la electrnica, otros hacia el deporte, otros hacia los
negocios, y as dentro de cada una ellas se enfocan en algo muy preciso, como
un instrumento de msica, un estilo de pintura, una especialidad deportiva, una
rama del comercio o la industria, esto significa que cada profesin se ejerce
partiendo generalmente de las habilidades que se tiene, las que se van
desarrollando y perfeccionando con la prctica y el estudio.
En cuanto a las habilidades propias del gerente, pueden distinguirse varias
segn lo establece Katz (citado por Bateman & Snell, 2001) quienes plantean que

las
funciones
administrativas
se
cumplirn
exitosamente s los gerentes poseen habilidades
tcnicas, conceptuales y de toma de decisiones e
interpersonales y de comunicacin.

Una habilidad tcnica

se refieren a la ejecucin de
actividades o funciones especializadas, correspondiente a un rea de trabajo; un
contador debe saber cmo se registran en los libros contables las transacciones
comerciales de la empresa; un administrador debe tener la capacidad para
estructurar un plan estratgico de negocios; el profesional en mercadotecnia
conoce las tcnicas adecuadas para una investigacin de mercado. Esta habilidad
representa la capacidad del gerente para ejecutar con seguridad las funciones que
corresponden al departamento que dirige.

La habilidad conceptual

y de toma de decisiones
se relaciona con el conocimiento general que tiene el gerente sobre cmo funciona
el departamento, los movimientos rutinarios de trabajo,
las relaciones de
interdependencia laboral, cuales son los problemas frecuentes, sus causas y
soluciones, en cuanto a esto precisamente se inclina su capacidad para tomar las
decisiones efectivas y oportunas cuando se presenten. Un gerente eficiente debe
conocer su trabajo, el trabajo que se realiza en el departamento, la relacin de
este con otro componente de la estructura organizacional, y debe estar atento a
los posibles obstculos que requieran ser solventados mediante un proceso de
decisin adecuado a cada situacin.

Las habilidades interpersonales y de

comunicacin estn inmersas en la funcin de direccin

explicada con anterioridad, es decir que el gerente trabaja con y para otras
personas, por lo tanto debe desarrollar capacidad para establecer relaciones de
trabajo cordiales; utilizar los estmulos que realmente motiven a sus empleados;
entablar una comunicacin efectiva con sus compaeros que facilite el trabajo y
evite conflictos. Es una habilidad que promueve un ambiente de trabajo agradable
y sano, donde logre integrar esfuerzos por un fin comn.
En apoyo a la anterior teora, varios artculos electrnicos reflejan la opinin
de algunos expertos al respecto, tal es el caso de Latroph Carolina, Latrop ( 29-0604 citado en Mora ), quien afirma que un gerente debe tener sociabilidad para
relacionarse y comunicarse; conocimiento de la industria o el mercado, ha de
saber sobre el negocio y de la empresa. Indica como capacidades bsicas el
liderazgo personal, visin de negocios, capacidad empresarial y tica profesional.
De forma ms precisa, GilAd (2001, citado en Izquierdo) indic que los
gerentes deben manejar tres habilidades. Las tcnicas referidas al conocimiento
de las distintas funciones como finanzas, mercadeo, contabilidad. Las
cognoscitivas, relacionadas con la toma de decisiones y pensamiento lgico. Las
personales, orientada a la capacidad para convencer, motivar e influir.
Considerando las funciones que debe cumplir las y habilidades que debe
desarrollar, a continuacin se presenta los diferentes papeles que desempea el
gerente en su trabajo.
3.4 Papeles o roles que desempea el gerente
El rol o papel es el comportamiento esperado por parte del gerente ante las
diferentes situaciones que enfrenta. Los individuos tienen ms de un rol en su
vida, son empleados, hijos, padres, estudiantes, y cada uno de ellos tiene
particularidades y contextos diferentes, y la persona se comportar de tal manera
que pueda satisfacer las exigencias de cada rol. De acuerdo a los planteamientos
de Mintzberg (1973, citado por Robbins & Coulter 2000)
los gerentes
desempean diez papeles diferentes.
Papeles Interpersonales: se refiere a las relaciones laborales que debe
establecer con las dems personas que trabajan en la empresa o estn
conectadas con ella, como los clientes, proveedores o pblico en general. Cabe
destacar los comentarios realizados en cuanto a las habilidades interpersonales,
se entiende que son imprescindibles dado que el gerente acta en conjunto,
apoyando y apoyndose en otras personas. El rol interpersonal agrupa tres
papeles, uno de ellos es el de figura destacada, en este caso, los gerentes con
frecuencia presiden eventos importantes o son la figura principal de un acto que
debe aperturar, por ejemplo, cuando el Dr. Oscar Belloso rene a los nuevos
estudiantes en el primer da de clases para darles la bienvenida e informarles
aspectos de inters acadmico, esta desempeando dicho papel. Otro rol
interpersonal se denomina lder; al momento de explicar la funcin de direccin se
mencionaron los procesos de liderazgo, comunicacin y motivacin, es decir que
el gerente como lder debe ejercer la comunicacin y la motivacin para obtener la
conducta laboral adecuada de los subordinados. Por ejemplo, en la medida que el
presidente de la nacin sea capaz de integrar los diferentes sectores econmicos,

polticos y sociales hacia una misma meta que beneficie a todos por igual, donde
prevalezca la armona y el entendimiento, estar ejerciendo efectivamente el rol de
lder. El tercer papel interpersonal es el enlace, este se orienta a coordinar el
trabajo y la informacin con otros miembros de la empresa y con entes externos;
en el caso del gerente general, este recibe informes de resultados de cada uno de
los gerentes de departamento, ambos ejercen el rol de enlace. Si el gerente
general o presidente de la empresa acude a una convocatoria de la Federacin de
la Industria y el Comercio, igualmente sirven de enlace, esta vez con unidades del
entorno.
Papeles de informacin: inequvocamente se involucra con el proceso de
comunicacin que establece el gerente con los diferentes elementos internos y
externos que se relacionan con la empresa. Existen tres roles de informacin; uno
de ellos llamado monitor. El gerente debe mantenerse actualizado sobre lo que
ocurre dentro y fuera de la empresa, por lo que se dedica a obtener informacin,
revisando artculos de inters gerencial, asistiendo a eventos sobre nuevas
tendencias de mercado, entre otras cosas. Es un rol del gerente transmitir a sus
subalterno, compaeros o superiores informacin pertinente a las funciones y
actividades empresariales, este papel es el de divulgador. Por ejemplo cuando el
gerente de mercadotecnia da a conocer los niveles de venta por zonas
geogrficas de cada uno de los productos que se fabrican, para as tomar
decisiones sobre la comercializacin de los mismos. Finalmente, el papel de
portavoz se ejerce fuera de la organizacin; por ejemplo cuando el gerente que
representa una empresa de telecomunicaciones convoca a una rueda de prensa
para dar a conocer la nueva tecnologa, que piensan instalar como parte de su
estrategia corporativa, para ampliar y mejorar el servicio de telefona mvil.
Papeles de decisin: Por ltimo, este conjunto de cuatro roles se refiere a las
decisiones que tiene la responsabilidad de tomar segn las funciones que ejerce.
En principio est el rol de empresario abarca las decisiones de avance del
negocio, es decir la evaluacin de alternativas para invertir o aumentar la
participacin del mercado, en fin, metas ambiciosas para mejorar la condicin
financiera o competitiva; por ejemplo cuando los gerentes de Cannon, lder en el
mercado de las cmaras fotogrficas, optaron por comenzar a disear modelos
digitales, para adaptarse a las exigencias del mercado; o cuando los dueos de
Maccheronis deciden convertir en franquicia su negocio de comida rpida y abrir
otras sucursales en diversos centros comerciales de Maracaibo. El rol de
controlador de perturbaciones, orientado a la solucin de problemas imprevistos,
corrigiendo las fallas o errores, o eliminando las causas que lo originan.
Actualmente, el Lago de Maracaibo enfrenta un riesgo de extincin rpida, por la
aparicin de la Lemna, llamada popularmente lenteja de agua, una planta
acutica de veloz reproduccin por el grado de contaminacin existente; es una
situacin que debe solucionar el Gobierno Nacional, a travs del Ministerio del
Ambiente, junto al Instituto de Conservacin del Lago de Maracaibo (Iclam), y
otros organismos competentes, cada uno de ellos representados por su principal
autoridad o gerencial. Otro ejemplo puede ser comn para muchas empresas
venezolanas hoy en da, al no recibir de los proveedores los pedidos en las
condiciones que se negociaron, principalmente cantidad y tiempo de entrega, esto
debido a las restricciones del dlar, entre otras cosas, dificultando la importacin

de la materia prima o los productos para la comercializacin, ya que es un pas

altamente dependiente de rubros extranjeros; en esta situacin deben recurrir a
otros proveedores u otros empresas del ramo para conseguir la mercanca y cubrir
los pedidos de los clientes. Un tercer rol de decisin es el asignador de recursos,
el gerente es responsable de optimizar los recursos disponibles en el cumplimiento
de los objetivos asignndolos adecuadamente segn los requerimientos. Por
ejemplo, en poca decembrina el comercio venezolano principalmente el del
calzado y vestido incrementa significativamente la demanda, sobre todo en las
fechas cercanas al da de navidad y fin de ao, por lo que el gerente encargado
dispone el recurso financiero para invertir en la compra de productos que
satisfagan a los clientes, acondiciona el espacio para dar cabida al nmero de
clientes potenciales, incrementa el personal de venta para atender
convenientemente al usuario y posiblemente tambin contrate personal de
vigilancia para evitar el hurto de los objetos, consecuencia del congestionamiento
generado. Finalmente, el papel de negociador entre los cuatro de decisin, se
refiere a los encuentros con diferentes grupos de inters para llegar a cuerdos
satisfactorios para todas las partes. Un gerente negocia con sus proveedores
sobre el precio de los insumos o materia prima, tiempo de entrega, condiciones de
pago entre otras cosas; negocia con los empleados o sindicato las clusulas del
contrato colectivo; negocia con sus homlogos para acordar una estrategia
corporativa para una meta nica; la negociacin es un rol que muchos consideran
un arte, de hecho existen textos y programas para aprender a ser buenos
negociadores.