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Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen Entscheidungsregeln

Inhaltsverzeichnis
Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen Entscheidungsregeln ...... 1
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Verbndete suchen ............................................................................................ 2

Kontrolle behalten den Wald trotz vieler Bume im Fokus halten ................... 4

Traue Deinem Bauch, nicht nur Deinem analytischen Verstand ........................ 6

Inside out outside in ........................................................................................ 9

Wer zu frh kommt, kommt hufig zu spt ....................................................... 11

Time kills deals, aber Zeitablauf hat auch schon Probleme gelst ................... 13

Ergebnisse psychologischer Tests nutzen ....................................................... 14

ber Bande spielen .......................................................................................... 16

Wie schtzt man sich vor dem Innovators Dilemma? ................................... 18

10

Die richtige Mischung macht es ....................................................................... 19

11

Das Beste zum Schluss? ................................................................................. 21

Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen Entscheidungsregeln

Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen

Entscheidungsregeln
Prof. Dr. Dr. h.c. mult. August-Wilhelm Scheer, Scheer Group GmbH, Saarbrcken
awscheer@t-online.de, www.scheer-group.com
Bcher ber Strategieentwicklung fr Unternehmen gibt es wie Sand am Meer. Sie
reichen von altchinesischen Kriegsstrategien ber betriebswirtschaftliche Konzepte
bis zu psychologischen Erkenntnissen. Aber sind alle Vorschlge und Methoden
gleich wichtig und hat man sie parat, wenn man sie gerade in einer speziellen
Entscheidungssituation oder einer Strategiediskussion bruchte?
Deshalb habe ich 10 Regeln zusammengestellt, die fr mich bei strategischen
Entscheidungen am wichtigsten sind. Dabei beziehe ich mich primr auf meine Rolle
als Unternehmer. Ich trage also persnlich die Risiken und Chancen meiner
Entscheidungen. Aber die Rolle passt auch zu der eines verantwortlichen CEOs, ja
eigentlich zu jedem unternehmerisch agierenden Manager.
Strategisch sind Entscheidungen, die langfristig binden, einen hohen Kapitaleinsatz
verlangen, schwer zu korrigieren sind und die Entwicklung des Unternehmens stark
beeinflussen. Beispiele dafr sind Akquisition oder der Verkauf von Unternehmen
oder Unternehmensteilen, Start oder Beendigung einer Produktentwicklung oder
eines neuen Marktgebietes, Investition in einen tiefgreifenden Unternehmensturnaround oder Gewinnung eines unbedingt bentigten Groauftrages.
Da es also unterschiedliche Situationen gibt, sind auch die helfenden Regeln
unterschiedlich einsetzbar. Ich glaube aber, dass es mglich ist, mit einem
begrenzten Satz von Regeln eine gute Entscheidungsbasis fr viele Gelegenheiten
zu haben.
Die Reihenfolge der Regeln stellt keine Rangfolge dar, weil die Bedeutung der
Regeln je nach Unternehmenssituation unterschiedlich ist.
Die Regeln 9 und 10 sind aber an den Schluss gestellt, weil sie bereits in anderen
Verffentlichungen des Verfassers ausfhrlicher beschrieben sind.
Am Ende werden noch einige Regeln als Ausblick genannt.
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Verbndete suchen

Die Idee oder der Impuls zu einer strategischen Manahme ist hufig eine kreative
Einzelleistung. Auch Wissenschaftler wie Einstein oder Knstler wie Beethoven
haben nicht im Team gearbeitet. Aber zur Verbreitung oder Umsetzung der Ideen
braucht man Mitstreiter. Htte Einstein seine Theorien oder Beethoven seine
Symphonien mangels Untersttzung durch andere nicht verffentlichen knnen,
wren sie wirkungslos geblieben. Alleine schafft man wenig. Wenn man keine
Mitstreiter findet, die man fr eine Idee begeistern kann, bleibt die Idee eine Idee und
wird nie Realitt. Dieses gilt ganz besonders fr revolutionre Ideen, die mit den
tradierten Regeln brechen, also innovativ sind. Ob man nun ein neues Unternehmen
grnden will oder in einer bestehenden Organisation einen Strategiewechsel
vornehmen will, braucht man immer Verbndete: Bei einer Grndung z. B.
Mitgrnder oder Investoren und bei einem internen Strategiewechsel Mitstreiter
gegen Bedenkentrger. Aber wie findet man diese und wie berzeugt man sie?
Personen, die eine hohe berzeugungsfhigkeit besitzen, werden hufig als
charismatisch bezeichnet. In einem anderen Zusammenhang habe ich diese
Eigenschaft z. B. Alexander dem Groen zugeschrieben, der ein Heer von 100.000
Soldaten ber 12 Jahre motiviert hat, mit ihm in grausame Schlachten zu ziehen.
Wenn man kein angeborenes Charisma besitzt, knnen einige Verhaltensweisen
konkrete Hilfen geben.
Nichts berzeugt m. E. mehr als klare Argumente, Transparenz der eigenen
berlegungen und eine spannende Vision oder Story, die die Angesprochenen stolz
macht, bei ihrer Verwirklichung dabei sein zu knnen.
Wenn man Mitarbeitern ehrlich seine eigenen Gedanken mitteilt, fhlen sie sich zu
Recht wertgeschtzt und erkennen sich als ausgewhlte Insider.
Man kann aber nicht erwarten, dass man sofort eine Massenbewegung auslst. Aber
die braucht man auch nicht.
Bei der Entwicklung des ARIS-Produktes haben wir innerhalb der IDS Scheer mit
einer kleinen Gruppe von drei Mitarbeitern begonnen und wurden von der
Organisation eher skeptisch betrachtet. Die Gruppe hatte aber Freude an der
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Neuartigkeit der Entwicklung, sah ihre persnlichen Entwicklungsmglichkeiten und

sie konnte ihre eigenen Ideen einbringen.
Auch unsere ersten Kunden haben wir direkt in unsere Entwicklungsdiskussionen
einbezogen, so dass sie quasi wie unsere eigenen Entwickler agierten.
Bei dem krzlich entschiedenen Rckkauf der IDS Scheer Consulting von der
Software AG habe ich die zwei entscheidenden Top-Manager, ohne die ich die
Transaktion nicht htte machen knnen, offen von meinen berlegungen
unterrichtet. Dazu zhlten der erwartete Grensprung der Organisation, die hhere
Visibilitt aller Unternehmen der Scheer Group und die Synergien zu den
bestehenden Bereichen.
Nachdem auch die Chancen und Risiken besprochen wurden und generell die
positiven Argumente berwogen, haben sie die Transaktion als ihr eigenes Baby
angenommen.
Allein ist man also machtlos. Trotzdem muss man zunchst mit sich selbst zu Rate
gehen und alle mglichen Szenarien einer neuen Idee durchspielen. So kann man
auch schon alle zu erwartenden Bedenken und Gegenargumente mit sich diskutieren
und ist gut auf die Diskussion mit den Gesprchspartnern vorbereitet. Diese sucht
man

so

aus,

dass

sie

nach

ihren

fachlichen

Fhigkeiten,

ihrer

Begeisterungsfhigkeit, ihrer Akzeptanz in der Organisation und ihrer Energie das

Projekt stemmen knnen. Zur Zusammensetzung eines Teams siehe auch Regel Nr.
10.
Ein eingeschworenes kleines Team ist am wirkungsvollsten. Bei einer greren
Mitgliederzahl besteht die Gefahr fr zu viele Bedenken, Eiferschteleien und
Rangkmpfe. Erst wenn die Richtung festgelegt ist und die Umsetzung der Strategie
beginnt, sollte das Projektteam aufgestockt werden.

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Kontrolle behalten den Wald trotz vieler Bume im Fokus

halten

Als verantwortlicher Unternehmer oder Manager legt man die Ziele, Meilensteine und
wichtigen Arbeitspakete einer Strategie fest. Zur Kontrolle der Einhaltung dieser
Gren kann ein Steering Committee eingesetzt werden. Darber hinaus muss aber
der unternehmerisch Verantwortliche auch das Projekt selbst immer wieder infrage
stellen knnen oder es entscheidend verndern knnen. Dieses ist eine besondere
Herausforderung an sein Urteilsvermgen.
Ist ein strategisches Projekt gestartet, entfaltet es eine Eigendynamik. Die Mitglieder
des Projektteams arbeiten begeistert, entwickeln neue Ideen und erarbeiten erste
Ergebnisse: Bei der Entwicklung eines neuen Produktes hat man vielleicht schon
einen

ersten

Kunden

als

Interessenten

gefunden.

Oder

bei

einer

Akquisitionsverhandlung hat man bereits einige schwierige Punkte abgearbeitet und

vertraglich formuliert. Oder bei einem Reorganisationsprojekt wurden bereits Teams
gebildet, die Detailfragen lsen.
Als verantwortlicher Entscheider muss man aber einen khlen Kopf behalten und
darf sich nicht von den ersten Ergebnissen und der Stimmung mitreien lassen. Man
muss immer noch die Mglichkeit im Auge behalten, eine Produktentwicklung zu
stoppen, eine Akquisitionsverhandlung abzubrechen oder einer Reorganisation eine
komplett andere Richtung zu geben.
Auch Braut und Brutigam sollten sich vor dem Standesbeamten trotz pltzlich
auftretender ernster Bedenken nicht nur deshalb zu einem ja verleiten lassen, weil
sie schon in die Kleidung und Feier investiert haben.
Wie

kann

man

sich

aber

die

innere

Unabhngigkeit

bei

strategischen

Unternehmensprojekten erhalten?
Da man ja selbst das Projekt initiiert hat, ist man inhaltlich und auch emotional
beteiligt. Man hat dem Projektteam berzeugend die Ziele und die wesentlichen
Eckpunkte der Strategie vorgegeben. Anschlieend muss man aber die Emotionalitt

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zurcknehmen knnen und sich auf das rationale berwachen und Steuern
konzentrieren.
Dazu darf man sich nicht in Detailarbeiten einspannen lassen. Also bei einer
Produktentwicklung sich nicht jeden Tag neue Funktionen zeigen lassen, sondern
sich lieber mit den Entwicklungen der Konkurrenten auseinandersetzen, Gesprche
mit mglichen Kunden fhren, um deren Bedrfnisse genauer abschtzen zu knnen
und sie mit den eigenen Konzepten zu vergleichen. Bei Akquisitionsverhandlungen
soll man nur die grobe Linie verfolgen, aber sich nicht in komplizierte rechtliche
Diskussionen einmischen oder Detailergebnisse zu euphorisch absegnen.
Auch bei einer Reorganisation ist der stndige Abgleich der eigenen Konzeption mit
dem Verhalten von Konkurrenten wichtiger als selbst in Detaildiskussionen
einzugreifen.
Je mehr man in das Projekt seine eigenen Ideen einbringt und durchsetzt, umso
schwieriger ist es, das Projekt wieder grundstzlich infrage zu stellen oder gravierend
zu ndern. Natrlich darf die Zurckhaltung nicht dazu fhren, dass man keine
wichtigen Ratschlge gibt. Es ist eben eine Gratwanderung zwischen Engagement
und Distanz.
Diese Distanz ist schwierig zu halten, ist aber erforderlich, um jederzeit noch die
Reileine ziehen zu knnen.
Auch wenn ein Projekt wegen seiner Bedeutung Chefsache ist, darf man nicht
selbst als Hauptverantwortlicher der operative Projektleiter sein, sondern eher die
Rolle eines engagierten Aufsehers annehmen. Bei der Rolle eines operativen
Projektleiters ist die Gefahr zu gro, sich von dem Projekt mitreien zu lassen und
ein Stoppen oder abruptes ndern als persnliches Scheitern zu begreifen. Viele
Projekte werden deshalb insbesondere in Grounternehmen noch weiter betrieben,
obwohl ihr Scheitern schon offensichtlich ist. Aber der operative Projektleiter mag
dieses nicht zugeben und versucht es noch immer weiter zu verlngern oder hofft auf
ein Wunder.
Ich habe deshalb stndig die wichtigsten Ziele eines strategischen Projektes vor
Augen und vergleiche sie kritisch in regelmigen Zeitabstnden mit den reportierten
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Projektergebnissen. Dazu gehren auch regelmig aktualisierte Projektionen ber

Zahlen wie Fertigstellungstermine, Kosten, Umsatz usw. Aber auch hier ist es wieder
wichtig, die Verlsslichkeit der gemeldeten Zahlen kritisch beurteilen zu knnen, also
die Distanz, gleichzeitig aber auch die Beurteilungskompetenz zu behalten. Dabei
kommt es nicht auf die Beurteilung aller einzelnen Bume an, sondern auf den Wald.
Im Gegenteil: Es ist ein beliebtes Vorgehen, einzelne positive Ergebnisse
vorzulegen, einzelne eindrucksvolle Beispiele auszubreiten, obwohl insgesamt die
Richtung nicht mehr stimmt. Man sieht dann den Wald vor lauter Bumen nicht mehr.
Auf keinen Fall darf man sich bei wichtigen Entscheidungen unter Zeitdruck setzen
lassen (dagegen den Partner natrlich schon eher). Argumente wie: Wir haben das
neue Produkt schon einem Pilotanwender zugesagt; der Notartermin fr den Vertrag
steht schon fest; wir brauchen den Deal noch fr den Quartalsabschluss oder fr die
Aufsichtsratssitzung, sind zu berhren.
Natrlich gehen bei der Distanzhaltung die Detailkenntnisse ber das Projekt etwas
verloren. Aber viele Details berholen sich whrend des Projektes ohnehin.
Auerdem kann man sich bei dringendem Bedarf ber einen wichtigen Tatbestand
immer noch detailliert informieren lassen.

Traue Deinem Bauch, nicht nur Deinem analytischen Verstand

Der Volksmund sagt: Bei der Sache habe ich ein schlechtes Bauchgefhl oder Bei
der Aussage krampft sich mein Bauch oder Diese Entscheidung habe ich aus dem
Bauch heraus getroffen oder Dieses Problem macht mir Bauchschmerzen.
Dass der Bauch bei Entscheidungen ein gewichtiges Wort mitreden kann, wird
inzwischen auch von Wissenschaftlern ernst genommen und das nicht erst seit dem
Bestseller von Giulia Enders Darm mit Charme auch populrwissenschaftlich
diskutiert. Man spricht sogar von dem Bauch als Sitz eines zweiten Gehirns des
Menschen.

Auf

jeden

Fall

besteht

eine

enge

Verbindung

zwischen

den

Empfindungen von Darm und Magen und dem Kopfgehirn.

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Ohne die medizinischen Ursachen weiter zu verfolgen, ist gesichert, dass wir neben
unserer rational-analytischen Entscheidungsfhigkeit auch eine mehr gefhlsmige
Entscheidungsinstanz besitzen - nennen wir sie ruhig Bauch.
Auch gibt es psychologische Untersuchungen, in denen gezeigt wird, dass spontan
aus dem Bauch heraus getroffene Entscheidungen nicht schlechter sind als
langwierig analytisch begrndete und abgewogene Entscheidungen.
Ich bin kein Anhnger von Esoterik, habe aber einen uerst erfolgreichen HighTech-Unternehmer kennengelernt, der fest an die Wirksamkeit von Trumen glaubte.
So erzhlte er mir einmal, dass er in der Nacht getrumt habe, dass ein wichtiger
Partner die Zusammenarbeit kndigen wrde und dieses tatschlich am folgenden
Morgen geschehen sei.
Meine schlichte Interpretation ist allerdings, dass er bereits aus dem Verhalten des
Partners in der letzten Zeit schwache Signale erhalten hat, die eine nderung der
Kooperation ankndigten. Diese hat er aber nicht bewusst interpretiert. Im Traum
haben sie sich aber so verdichtet, dass er morgens von dem Ereignis berzeugt war.
Ich interpretiere generell das Bauchgefhl als ein Sammelbecken vieler Erfahrungen,
die sich in einer Situation blitzschnell zu einem Urteil zusammenschlieen.
Dieses gilt z. B. auch fr Personalentscheidungen, die nicht primr anhand der
Bewerbungsunterlagen

und

Bewerbungsgesprchs

getroffen

Bauchgefhl.

erfasst

Dieses

den

Aussagen
werden,
dann

des

Kandidaten

sondern

auch

kleine

eben

whrend

auch

des

nach

dem

Verhaltensweisen

und

Sympathiewerte des Kandidaten, die man nicht rational beschreiben kann. Es bleibt
eben ein gutes oder ungutes Gefhl ber den Kandidaten zurck.
Dieses Gefhl versucht man anschlieend durch herbeigezogene Argumente zu
rationalisieren, aber der Bauch hat die eigentliche Entscheidung getroffen.
Besonders stark ist die gefhlsmige Komponente bei dem sogenannten PrimaryEffekt. Hierunter verstehen Psychologen, dass der erste Eindruck eine besondere
Wirkung besitzt, weil die Aufmerksamkeit des Beobachters am grten ist und er

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deshalb am strksten in Erinnerung bleibt. Nicht ohne Grund sagt man auch die
Chance des ersten Eindrucks bekommt man nur einmal.
Bei meinen Vortrgen benutze ich deshalb z. B. in den ersten 10 Minuten keine
Folien, um die Zuhrer nicht von mir und meinen Aussagen abzulenken.
Auch dem Ende eines Vortrages, einer Verhandlung oder einer Besprechung wird
eine besondere Bedeutung zugesprochen und als Recency-Effekt bezeichnet.
Wenn man seinem Bauchgefhl traut, darf man sich nicht von Beratern, die sich
mehr an vermeintlichen Tatsachen oder Analysen orientieren, dominieren lassen. So
hatte ich einmal die Gelegenheit, bei einem schnellen Entschluss ein wunderschnes
Geschftshaus in einer absoluten Spitzenlage einer Weltstadt zu erwerben. Mir gefiel
das Objekt ausgezeichnet, sollte mich aber innerhalb einer Woche entscheiden. Die
herangezogenen Architekten untersuchten die Bausubstanz und konfrontierten mich
so lange mit ihren Bedenken, bis die Frist verstrichen war. Ich trauere heute immer
noch der entgangenen Gelegenheit nach.
Auf der anderen Seite darf man sich auch nicht durch kurzfristige Gefhle
beeinflussen lassen. In einem psychologischen Test hat der Versuchsleiter
Studenten nach bestimmten Einstellungen gefragt. Dabei legte er fr eine
Kontrollgruppe an das Kopiergert des Instituts 5-Euro-Scheine. Wenn ein Student
diesen heimlich einkassierte, befragte er ihn etwas spter zu den Testfragen. Und
siehe da, diejenigen, die eine freudige berraschung erlebt hatten, beantworteten
die Fragen signifikant optimistischer als die anderen.
Die gleiche Warnung vor Gefhlen gilt auch fr die Annahme von Geschenken oder
kleinen Geflligkeiten. Es ist ein bekannter Trick, dass Personen, die einen
geschftlichen Kontakt suchen, mit kleinen Aufmerksamkeiten die Tr ffnen wollen.
Man fhlt sich dann sozusagen in deren Schuld und gibt einen Gesprchstermin,
obwohl man ihn eigentlich nicht will. In der Psychologie ist dieser Effekt unter dem
Begriff der Reziprozitt bekannt.
Das serise Bauchgefhl muss sich also sowohl gegen rationale als auch
gefhlsmige Beeinflussung schtzen. Gleichzeitig darf es sich auch einer
selbstkritischen rationalen Kontrolle nicht verschlieen.
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Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen Entscheidungsregeln

Viele erfolgreiche Manager und Unternehmer aus meinem beruflichen Umfeld hren
m. E. auf ihr Bauchgefhl. Ich mchte sogar so weit gehen, ihre sensorischen
Fhigkeiten als entscheidenden Erfolgsfaktor anzusehen. Sie sind sicher wichtiger
als ein zustzlicher Punkt beim Intelligenzquotienten.

Inside out outside in

Es ist natrlich positiv, wenn Mitarbeiter stolz auf ihr Unternehmen sind. Dieses strkt
das Wir-Gefhl und trgt zur Motivation bei.
Es wird aber gefhrlich, wenn Organisationen sich selbst zu wichtig nehmen und
quasi alle Dinge primr durch ihre eigene Brille sehen. Dies kann dazu fhren, dass
die Organisation den Sinn fr die Realitt verliert, sich berschtzt, den Kontakt zum
Kunden verliert und sich quasi selbst gengt. Die Sichtweise der Organisation ist
dann von innen nach auen. Der bayerische Spruch Mir san mir bringt diese
Haltung anschaulich zum Ausdruck.
Bei einer Outside-in-Betrachtung nimmt die Organisation die Position von
Auenstehenden, also von Kunden, Lieferanten oder der ffentlichkeit ein. Man sieht
dann durch die Brille der anderen auf die eigene Organisation, also auf sich selbst.
Das erfordert die Fhigkeit und die Bereitschaft, sich in die Situation des anderen
hinein zu versetzen. Da man sich aber hufig selbst wichtiger findet als die anderen,
ist diese Sicht schwieriger. Deshalb dominiert hufig der Inside-out-Effekt. Dieses
kann zu erheblichen Problemen fr die Organisation fhren.
Ein verantwortlicher Manager muss deshalb diesen Effekt beobachten und
gegensteuern.
Einige Beispiele sollen den Inside-out-Effekt verdeutlichen.
Es beginnt hufig bereits mit der Unternehmensprsentation vor einem Kunden. Hier
werden alle Leistungen und Produkte des Unternehmens in einer Art Bauchladen
aufgefhrt, unabhngig davon, ob sich der Kunde dafr interessiert. Auch das
Organigramm der Organisation zeigt die interne Sicht. In den Umsatz- und
Wachstumszahlen sowie der Marktausbreitung kommt der ganze Stolz auf die
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Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen Entscheidungsregeln

eigene Erfolgsgeschichte zum Ausdruck. Der Kunde mchte aber vor allem wissen,
ob das Unternehmen in der Lage ist, sein Problem zu verstehen und zu lsen.
In

Diskussionen

Fachbegriffe

mit

Externen

verwendet.

werden

wie

Besonders

selbstverstndlich

beliebt

sind

firmeninterne

dabei

interne

Produktbezeichnungen, fremdlndische Fachbegriffe und Abkrzungen. Da man ja

selbst tglich mit diesen Begriffen umgeht, erwartet man, dass auch die ganze Welt
sie verstehen. Der gleiche Effekt zeigt sich auch in vielen Firmenbroschren und
Fachartikeln.
Sind aber Aussagen fr den Gesprchspartner oder Leser unverstndlich, so wird
nicht nur das Ziel verfehlt, ihn von den eigenen Argumenten zu berzeugen, sondern
er wird auch hufig verrgert, weil er sich als dumm hingestellt fhlt.
Bei grundlegenden organisatorischen nderungen oder Akquisitionen steht hufig
die Kommunikationsstrategie nach innen, also zu Mitarbeitern und ihren Vertretern
im Vordergrund und nicht so sehr die Information an Kunden.
Auch die Produktentwicklung neigt dazu, inside out gesteuert zu werden. Entwickler
entwerfen dann neue Funktionalitten nach ihrer eigenen Meinung und weniger nach
dem Bedrfnis der Kunden.
Am bedrohlichsten ist der Inside-out-Effekt, wenn er zu einer generellen
Selbstberschtzung der Organisation fhrt. Man empfindet sich als der Grte,
dominiert den Markt, fhlt sich als unangreifbar und verliert die Sensorik fr neue
Marktentwicklungen.

Darauf

warten

dann

schon

Konkurrenten

mit

neuen

Technologien oder Geschftsmodellen, um diese Schwche auszunutzen.

Wie kann man sich nun vor diesen Situationen schtzen und zu einer mehr outside in
orientierten Betrachtung gelangen?
Eine erste Hilfe ist natrlich, dass man sich als Verantwortlicher stndig in die Rolle
eines Externen, z. B. eines Kunden, versetzt und alle wichtigen Entscheidungen
daran spiegelt. Dieses ist bei mir eine stndige Routine, um z. B. die Verstndlichkeit
von Prsentationen von Mitarbeitern zu erhhen.

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Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen Entscheidungsregeln

Wirksam sind auch Kundenbefragungen zur Zufriedenheit mit Produkten und

Dienstleistungen sowie Mitarbeiterbefragungen zur Arbeitgeberrolle.
Analysteninstitute bewerten Technologie und Strategie des Unternehmens im
Vergleich zur Marktentwicklung und zur Konkurrenz.
Informationen zu einer strkeren Outside-in-Steuerung der Organisation sind also
verfgbar. Man muss nur bereit sein, sich von der Mir san mir-Einstellung zu lsen.
Der wirklich erfolgreiche Unternehmer und Manager ist mit seinem Outside-in-Blick
zugleich der schrfste (konstruktive) Kritiker und Frderer der Organisation.

Wer zu frh kommt, kommt hufig zu spt

Dass eine neue Idee nicht sofort anerkannt wird und keinen Markt findet, ist nicht
ungewhnlich. So kann es sein, dass die Idee zwar sinnvoll ist, aber die zur
Verfgung stehenden Technologien eine Realisierung unmglich oder zu teuer
machen. Am Anfang des 20. Jahrhunderts waren Elektro- und Benzinmotor echte
Konkurrenten als Automobilantrieb. Diesen Wettstreit hatte dann bekanntlich der
Benzinantrieb gewonnen. Heute stehen wir dagegen vor einem mglichen Siegeszug
des Elektromotors. Der Verlierer kann nun doch noch zum Gewinner werden.
Anfang der 80er Jahre wurde mit dem Begriff CIM (= Computer Integrated
Manufacturing) ein Konzept zur durchgreifenden Computeruntersttzung der
Prozesse Fertigung, Logistik und Produktentwicklung erarbeitet (an dem der
Verfasser durch seine Verffentlichungen beteiligt war). Dieses Konzept wurde aber
nicht realisiert, weil zu der damaligen Zeit die Informationstechnologie noch nicht
ausgereift

genug

Hardwarearchitektur

war.
war

Die
auf

Rechnerleistung
Grorechner

war

noch

ausgerichtet,

zu

gering,

Datenbank-

die
und

Netzarchitekturen waren wenig standardisiert usw. Das an sich organisatorisch

sinnvolle Konzept bekam das Image des Scheiterns. Heute werden nach der
rasanten Weiterentwicklung der IT viele der damaligen Gedanken wieder
aufgenommen, mit neuen Ideen ergnzt und unter dem Begriff Industrie 4.0 mit

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Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen Entscheidungsregeln

grerer

Realisierungschance

diskutiert.

Neue

Ideen,

Marktakzeptanz

und

Realisierungschance mssen eben bei einem Erfolg zusammentreffen.

Im ersten Anlauf zu scheitern, ist somit fr neue Ideen nichts Ungewhnliches. Der
hier zu behandelnde Effekt liegt vielmehr darin, dass diejenigen, die im ersten Anlauf
die Protagonisten der Idee waren und viel Energie hineingesteckt haben, beim
zweiten nun erfolgreichen Anlauf durch Neueinsteiger um den Lohn ihres frheren
Einsatzes gebracht werden. Sie tragen den Makel des Scheiterns, haben sich
anderen Themen zugewandt und merken nicht, dass ihre Ideen inzwischen
verndert, weiterentwickelt und mit fortschreitender Technologie realisierbarer
geworden sind.
Wie kann man sich vor einem solchen Effekt schtzen?
Wichtig ist es, beim Scheitern einer Produktentwicklung oder eines Konzeptes eine
genaue Analyse der Ursachen vorzunehmen.
Ist dieses, wie z. B. beim CIM-Konzept die fehlende Technologie, so muss ihre
Entwicklung verfolgt werden bis der bentigte Reifegrad erreicht ist. Dann kann das
Konzept eventuell unter einem neuen Namen wieder aufgenommen werden.
Dieses klingt aber einfacher als es ist. Denn das grte Hindernis ist psychologischer
Art. Das Gefhl, mit dem Konzept gescheitert zu sein, ist so nachhaltig, dass man
sich nicht traut, es noch einmal wieder aufzunehmen. Diese Sperre haben
Neueinsteiger nicht. Sie fhlen sich vielmehr als Erfinder und knnen jetzt die
Frchte ernten, die die eigentlichen Innovatoren gest haben. Diese verpassen
selbst die Chancen oder mssen sich bei ihrem verzgerten Einstieg noch als
Nachahmer bezeichnen lassen. Der moralische und geschftliche Erfolg des
Innovaters ist ihnen nicht vergnnt.
Mir ist dieses mindestens dreimal in meinem Leben passiert. Ich mchte deshalb
anderen eigentlichen Erfindern Mut machen, bei einem Comeback ihrer Ideen auf
ihre frheren Leistungen hinzuweisen und vor allem, sich an die Spitze der neuen
Entwicklung zu setzen. Sonst kommen sie beim Comeback ihres Themas zu spt.

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Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen Entscheidungsregeln

Time kills deals, aber Zeitablauf hat auch schon Probleme

gelst

Strategische Entscheidungen, die einen hheren Kapitaleinsatz erfordern, werden in

der Regel sorgfltig vorbereitet. Die Wirtschaftlichkeit der Alternativen wird sorgfltig
berechnet, juristische Fragen werden penibel errtert usw. Dagegen ist auch
prinzipiell nichts zu sagen. Ist der Entscheidungszeitraum aber zu lang, tun sich
Gefahren auf. Das Entscheidungsteam vergrbt sich immer tiefer in Details und
entdeckt immer neue Ursachen fr Bedenken. Innerhalb des Teams bilden sich
Fraktionen fr oder gegen einzelne Alternativen. Zum Schluss sind alle Beteiligten
froh, wenn das ganze Projekt gestoppt wird und man sich mit frischem Mut neuen
Themen zuwenden kann.
Ich

habe

solche

Prozesse

mehrfach

erlebt.

Einmal

zog

sich

eine

Beteiligungsverhandlung ber ein halbes Jahr hin, obwohl die beteiligten Vorstnde
beider Unternehmen bereits zum Start des Projektes eine grundstzlich positive
Absichtserklrung verabschiedet hatten. Der Vorstand eines der beteiligten
Unternehmen bestand aus vermeintlichen Governance-Regeln des Unternehmens
darauf, eine ausfhrliche, um nicht zu sagen penible Due Diligence durchzufhren.
Von beiden Seiten wurden Verhandlungsteams aus Juristen, Technikern, Beratern
und Controllern aufgesetzt. Zunchst wurde auch konstruktiv gearbeitet. Dann aber
erhielt der Prozess eine Eigendynamik, da jedes Mitglied auch seinen fachlichen
Beitrag leisten wollte und damit auch auf der anderen Seite Gegenargumente
auslste. Schlielich wurde durch immer neue Argumente die anfangs mit
Begeisterung definierte Vision der Zusammenarbeit durchlchert. Zwischen den
beiden Verhandlungsgruppen wurde eine fast feindliche Stimmung aufgebaut. Zum
Schluss wurde der Vorstand des Unternehmens, das auf der detaillierten Due
Diligence bestanden hatte, mit dem Ergebnis konfrontiert, dass die Gruppe groe
Bedenken bei einem positiven Votum htte, sich aber natrlich der Entscheidung des
Vorstands beugen wrde. Dabei waren viele der Argumente eher emotionaler Art
und wurden durch an den Haaren herbeigezogene Fakten rationalisiert. Dem
Vorstand blieb nichts anderes brig, als das Projekt fallen zu lassen. Er wollte sich

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Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen Entscheidungsregeln

nicht einem spteren Vorwurf aussetzen, bei einem Fehlschlag dem fachlichen Rat
der Projektgruppe nicht gefolgt zu sein.
Htte der Vorstand dagegen das Projekt von Anfang an zur Chefsache erklrt, dem
Verhandlungsteam wenige zu klrende Fragen mit einem festen Zeitlimit
vorgegeben, so wren die Verhandlungen sicher erfolgreich verlaufen.
Deshalb sollte man den Grundsatz ernst nehmen, lieber schnell eine nicht in allen
Einzelheiten abgeklrte Entscheidung zu treffen, als durch zu langes Zgern und
Verhandeln die gewollte Entscheidung zu torpedieren.
Andererseits kann man natrlich auch die Gegenposition einnehmen. Will man ein
nicht gewnschtes Projekt zu Fall bringen, dann kann man es auf die lange Bank
schieben. Insbesondere bei juristischen Auseinandersetzungen wird dieses Mittel
hufig eingesetzt. Durch immer neue Verfahrenstricks wird z. B. von einer Partei die
Entscheidung solange hinausgezgert, bis man einen gnstigen Vergleich erreicht
hat.
Die Zeit kann also in mehrerer Hinsicht strategisch eingesetzt werden. Wichtig ist,
dass man bewusst mit ihr umgeht und sie als gestalterisches Mittel gezielt nutzt.

Ergebnisse psychologischer Tests nutzen

Eine wesentliche Richtung der empirischen psychologischen Forschung fhrt

Experimente durch, die auch fr die strategische Entscheidungsfindung zu
interessanten Ergebnissen fhrt. Nicht ohne Grund hat der amerikanische
Psychologieprofessor

Daniel

Kahneman

den

Nobelpreis

fr

Wirtschaftswissenschaften erhalten.
Es lohnt sich, seine Bcher zu lesen, insbesondere das Werk Schnelles Denken,
Langsames Denken. Auch die Bcher von R.B. Cialdini, insbesondere das Buch
Die

Psychologie

des

berzeugens

sind

erhellend.

Auch

die

Wirtschaftswissenschaften haben erkannt, dass ihr simples Bild des rational

handelnden Homo oeconomicus um psychologische Erkenntnisse erweitert werden
muss. Da die psychologischen Bcher auch ber das berufliche Umfeld hinaus
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Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen Entscheidungsregeln

interessant und leicht zu lesen sind, haben sie immer einen Platz in meinem
Reisegepck.
Fr mich sind neben dem bereits angefhrten Primacy-Effekt, also die besondere
Wirkung des Anfangs eines Gesprchs, Vortrags oder einer Verhandlung auch der
Recency-Effekt von praktischer Bedeutung, da auch der letzte Eindruck eine
besondere Wirkung hat. Auch dem Ende eines Vortrags oder einer Verhandlung
kommt demnach eine besondere Bedeutung zu, die man gezielt ausnutzen kann.
Auch die Reziprozittsregel wurde schon erwhnt. Sie bedeutet, dass der Mensch
sich verpflichtet fhlt, bei einer erhaltenen Leistung mit einer Gegenleistung zu
reagieren.
Mir hat auch die Kenntnis des Anker-Effektes sehr geholfen. Er besagt, dass
derjenige, der bei einer Verhandlung als erster ein Angebot macht oder eine
Forderung

erhebt,

bei

dem

Verhandlungspartner

einen

Anker

setzt.

Ist

beispielsweise das Angebot bewusst extrem niedrig, so scheut sich der Partner
anschlieend, eine extrem hohe Forderung, z. B. einen doppelt so hohen Wert,
entgegenzustellen (Kontrastprinzip). Er wird vielmehr in der Nhe des Ankers
bleiben.
Diesen Effekt kann man bei Preisverhandlungen ber Objekte, fr die kein
Marktpreis oder allgemein anerkanntes Bewertungsverfahren existiert, erfolgreich
anwenden. Dieses sind z. B. Akquisitionen von Unternehmen. Wird das bewusst
gesetzte Anker-Angebot oder die Anker-Forderung allerdings extrem bertrieben, so
kann der Deal auch sofort zu Ende sein.
Aber innerhalb einer vernnftigen Spannweite ist die Ausnutzung des Ankers sehr
wirkungsvoll.
Wird man selbst von einem Anker-Angebot des Geschftspartners berrascht, so ist
eine gute Abwehrstrategie, dieses sofort vehement als unrealistisch zurckzuweisen,
es erst gar nicht zu diskutieren und den Partner um ein realistisches Angebot zu
bitten.

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Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen Entscheidungsregeln

Die Kenntnis des Ankereffektes ist also sowohl bei der aktiven Nutzung als auch zu
seiner Abwehr sehr ntzlich.
Insgesamt bieten die Ergebnisse der psychologischen Experimente viele neue
Einsichten in wirtschaftliches Handeln. Allerdings ist auch eine Erkenntnis aus Tests,
dass allein die Kenntnis der Effekte nicht davor schtzt, ihnen nicht auf den Leim zu
gehen. Deshalb sind gute Kenntnisse und eine stndige Selbstberprfung
erforderlich.

ber Bande spielen

Beim Billard wird der Ball hufig nicht direkt auf den angezielten Ball gespielt,
sondern zunchst an die Bande des Tisches, wenn dadurch eine bessere
Treffwahrscheinlichkeit erreicht wird.
hnlich kann man auch in Verhandlungssituationen agieren. Hufig ist es besser,
dass man nicht selbst einen Verhandlungspartner anspricht, sondern einen Dritten
einschaltet. Dieser hat z. B. einen besseren Zugang zu dem Verhandlungspartner,
kann ihn vielleicht auch aufgrund seiner Autoritt beeinflussen, gilt als neutral
gegenber

dem

Verhandlungsgegenstand

oder

lenkt

von

der

eigentlichen

Verhandlungssituation ab.
Der Auswahl des Dritten und seiner gezielten Instrumentalisierung kommt groe
Bedeutung zu.
Aus den mglichen Kandidaten sollten diejenigen ausgewhlt werden, die man mit
einigem Erfolg ansprechen kann. Dieser Ablauf klingt einfach, ist aber natrlich mit
Risiken verbunden, abgewiesen zu werden oder spter ebenfalls zu einer Geflligkeit
angesprochen zu werden.
Bei mir hat aber dieser Ansatz in einer kritischen Situation gut geholfen. Wir mussten
unbedingt einen Groauftrag zur Softwareeinfhrung bei einem Weltkonzern
gewinnen und waren uns sicher, ihn gut erfllen zu knnen. Unser Konkurrent war
ein viel greres internationales Beratungsunternehmen. Wir hatten fachlich den
Vorstand des Kunden berzeugt, aber der Konkurrent brachte aufgrund seiner Gre
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Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen Entscheidungsregeln

Statusargumente ins Spiel, denen wir nichts Gleichwertiges entgegensetzen

konnten. Es ist bekannt, dass viele Vorstnde solchen Argumenten zuneigen. Man
kann ihnen bei einem Scheitern des Projektes keinen Vorwurf machen, den falschen
Partner ausgewhlt zu haben, wenn dieser ein renommiertes Weltunternehmen ist.
Bei einem kleineren Unternehmen muss er sich dagegen eher Vorwrfe gefallen
lassen.
Da ich den Vorstandsvorsitzenden des Softwarehauses kannte, dessen Software wir
einfhren wollten, und wusste, dass er die Qualitt unserer Arbeiten anerkannte, rief
ich an und bat ihn, sich bei dem Kunden fr uns einzusetzen. Dieses war ihm nicht
sehr sympathisch, weil er sich dann indirekt gegen unseren Konkurrenten
aussprechen wrde. Als ich ihm aber unsere Unternehmenssituation schilderte und
wie

sehr

wir

den

Auftrag

bentigten,

stimmte

er

zu

und

rief

den

Vorstandsvorsitzenden des Kunden an. Wir bekamen den Auftrag und haben ihn mit
groem Einsatz zur Zufriedenheit des Kunden durchgefhrt.
hnliche Konstruktionen des ber Bande Spielens gibt es auch beim Einsatz von
weien Rittern bei feindlichen bernahmekmpfen, indem ein Dritter dem zu
bernehmenden Unternehmen zur Hilfe kommt, ein attraktiveres Angebot macht und
damit den Gegner aussticht.
Wenn ein Anteilseigner eines Unternehmens seine Anteile verkaufen mchte, aber
die Einwilligung der anderen Gesellschafter bentigt, kann er ebenfalls ber Bande
spielen, wenn die dieses verweigern.
Wenn er einen Kaufinteressenten bereits gefunden hat, so kann dieser mit den
anderen Anteilseignern in Kontakt treten, um Kooperationsgesprche anzubieten.
Dabei wird er seine Kontakte zu dem verkaufswilligen Gesellschafter natrlich nicht
nennen. Bietet er dem Unternehmen mit einer Kooperation attraktive Vorteile oder
besitzt er auch Drohpotential im Falle des Verweigerns, werden sich die anderen
Anteilseigner der Zustimmung zum Verkauf kaum widersetzen, wenn dieses von dem
Dritten verlangt wird. Der verkaufswillige Anteilseigner braucht also selbst gar nicht in
Erscheinung zu treten.

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Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen Entscheidungsregeln

Das Spielen ber Bande ist generell ein wirksames Instrument ob man es einsetzt,
muss aber jeder selbst fr sich entscheiden.
Die Spielzge zu kennen, ist aber wichtig, um nicht selbst ein unwissendes Opfer
eines anderen Bandenspielers zu werden.

Wie schtzt man sich vor dem Innovators Dilemma?

Erfolgreiche

Unternehmen

unterschtzen

hufig

die

Gefhrlichkeit

neuer

Technologien fr ihr Produkt. So hat der Computerhersteller Nixdorf den PC als

Konkurrent fr seine dezentralen Computersysteme nicht erkannt oder das
Versandhaus Quelle den Internethandel fr sein angestammtes Kataloggeschft.
Grnde fr die Unterschtzung sind u. a., dass die neue Technologie gegenber der
bestehenden ausgereiften Technologie noch Nachteile besitzt. So war der PC
zunchst noch wesentlich weniger leistungsstark als die mittlere Datentechnik von
Nixdorf und es war weniger Anwendungssoftware verfgbar. Auch der Internethandel
musste

zunchst

erst

das

Logistiksystem

aufbauen,

das der

traditionelle

Versandhandel bereits etabliert hatte. In den neuen Technologien steckte aber ein
strkeres Entwicklungspotential, das schlielich ihren Erfolg ausmachte.
Ein wichtiger Beharrungsgrund ist auch, dass das Management mit der bestehenden
Technologie erfolgreich geworden ist und die neue Technologie als Angriff auf seine
Kompetenz empfindet.
Das Phnomen der Unterschtzung neuer Technologien durch bestehende
Unternehmen ist von Christensen u. a. in dem Buch The Innovators Dilemma
anhand vieler Beispiele beschrieben worden.
Wie kann man sich vor dieser Gefahr schtzen?
Ich versuche, das Potential neuer Technologien vorurteilsfrei zu analysieren. Dabei
hilft mir, dass ich ihre organisatorischen Auswirkungen abschtze. Fhren sie zu
einer strkeren Zentralisierung oder Dezentralisierung der Organisation oder frdern
sie die Standardisierung gegenber einer Individualisierung von Ablufen. Aus
diesen

Wirkungen

lassen

sich

dann

Nutzenpotentiale

ableiten

und

die
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Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen Entscheidungsregeln

wirtschaftlichen Erfolge der Technologien prognostizieren. So fhrt beispielsweise

die Cloud Technologie u. a. zu einer strkeren Zentralisierung der IT mit einer
besseren

Ressourcenauslastung

und

Economies-of-scale-Effekten

durch

Outsourcing.
Ganz wichtig ist es, sich eine gewisse ngstlichkeit gegenber aufkommenden
Konkurrenten zu bewahren. Andy Grove, der Mitgrnder von Intel, hat in seinem
Buch Only The Paranoid Survive beschrieben, wie unabdingbar die Fhigkeit ist,
offen fr schwache Signale zu sein, die sich zu einer Gefahr verstrken knnen. In
der Tat sind einige der erfolgreichsten mir bekannten Unternehmer aus der ITIndustrie eher ngstlich als selbstgefllig. Eine Haltung Happy go lucky fhrt
unweigerlich zum Niedergang. Deshalb ist es wichtig, Kontakt zu Personen zu
halten, die mit neuen Entwicklungen vertraut sind, z. B. aus der Wissenschaft, oder
Kenntnisse ber besonders innovative Mrkte besitzen. Auch knnen Unternehmen,
die in Nachbarmrkten erfolgreich sind, beobachtet werden, ob sie in den eigenen
Markt mit ihrem Konzept eindringen knnen. Gegenwrtig sieht man z. B., dass das
Unternehmen Apple, das hauptschlich Software im B2C-Markt anbietet, durch eine
Kooperation mit IBM zur Entwicklung von Business-Apps auch in den B2B-Markt
eintreten will.
Das

stndige

Denken

in

Worst-Case-Szenarien

schtzt

vor

unliebsamen

berraschungen. Da man sich aber bereits mit dem Schlimmsten in seinem inneren
Kino auseinandergesetzt hat, hat man auch schon Lsungsmglichkeiten berlegt.
Es gilt dann nur noch, die eigene, noch vom Erfolg verwhnte Organisation zu
berzeugen. Dieses ist die schwierigste Aufgabe. Schlimmstenfalls muss man durch
harte Managemententscheidungen durchgreifen und die rosaroten Brillen durch
realistische ersetzen. Der ungewhnlich rapide Managementwechsel bei einigen ITUnternehmen zeigt gegenwrtig solche Tendenzen.

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Die richtige Mischung macht es

Die richtige Mischung unterschiedlicher Charaktere in einem Managementteam ist

ein entscheidender Erfolgsfaktor fr den Teamerfolg. Fr die Beurteilung und

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Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen Entscheidungsregeln

Zusammensetzung eines Teams habe ich ein einfaches Typologie-Konzept

entwickelt, vor dem sich wohl jeder Psychologe grausen wrde, das mir aber gute
Dienste leistet.
Jeden dieser Typen habe ich mit einer bekannten Figur belegt, die eine
Haupteigenschaft reprsentiert.
Der Alexander-der-Groe-Manager, den ich schon in Punkt 1 erwhnt habe, ist der
Visionr, der durch sein Charisma und seine Ideen die Strategie des Unternehmens
bestimmt.
Ein Albert-Einstein-Manager ist der analytische Denker, der jedes Problem und jede
Entscheidung kritisch untersucht.
Der James Bond-Manager ist handlungsstark, mobil und krisenfest.
Der Willy-Brandt-Manager ist sozial kompetent und strahlt Vertrauen nach innen
und auen aus.
Der Daniel-Dsentrieb-Manager strmt vor neuen kreativen Ideen.
Die Typologie kann natrlich geschlechtsneutral angewendet werden.
Die Typen knnen nicht 1:1 den Mitgliedern eines Teams zugeordnet werden,
sondern man kann diskutieren, wie stark die von ihnen reprsentierten Eigenschaften
insgesamt vertreten sind.
Ungnstig ist es z. B., wenn eine Eigenschaft durch mehrere Mitglieder zu stark
vertreten ist und dafr eine andere Eigenschaft fehlt. Fhlen sich mehrere Manager
als Alexander der Groe, so entsteht ein Machtkampf um die richtige
Unternehmensstrategie, der das Unternehmen lhmen kann.
Fehlt die Willy-Brandt-Eigenschaft, so hat das Team Probleme in der Mitarbeiterund Kundenakzeptanz.
Da die Eigenschaften je nach Unternehmenssituation unterschiedlich stark bentigt
werden, muss man das bentigte Profil stndig verfolgen. So bentigt man in einer

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Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen Entscheidungsregeln

Krisensituation die Handlungsstrke eines James-Bond-Managers, whrend in

ruhigen Zeiten die Willy-Brandt-Eigenschaften strker gefordert werden.

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Das Beste zum Schluss?

Natrlich gibt es neben den diskutierten Regeln noch viele weitere strategische
Hilfen, um den vielfltigen Situationen in einem Unternehmen begegnen zu knnen
und es erfolgreich zu gestalten.
So ist z. B. das Spiel zwischen einem Top-down- und dem Bottom-up-Vorgehen
wichtig. Bei einer Strategieentwicklung und der Erstellung der Jahresplanung sollte
man z. B. zunchst Top-down vorgehen, indem die wichtigsten Eckwerte gesetzt
werden. Dann kann man diese den eingerichteten Arbeitsgruppen vorgeben und
Bottom-up

detaillierte

Manahmen

zu

ihrer

Erreichung

erarbeiten

lassen.

Gegebenenfalls mssen dann die Top-down-Vorgaben etwas angepasst werden.

Dieses Pingpong-Spiel kann dann mehrfach wiederholt werden. Falsch ist es aber,
sofort mit einer Bottom-up-Erhebung zu beginnen, weil dann die Fhrungskraft des
Managements fehlt.
Man kann eine Organisation mit berraschenden Entscheidungen eine neue
Richtung zeigen, indem z. B. eine unkonventionelle Personalentscheidung getroffen
wird.

Indem

man

einen

auslndischen

Manager

beruft,

kann

man

der

Internationalisierung eine grere Bedeutung zukommen lassen, mit einem jungen

Manager einem neuen Thema mehr Gewicht geben usw. Dieses kann zwar auch
rger hervorrufen, weil sich verdienstvolle Mitarbeiter bergangen fhlen, der
Organisation kann es aber einen Ruck geben.
Indem man dem Zufall eine Chance gibt, knnen neue Impulse entstehen. Mit dem
Bau des Gebudes Scheer Tower am Campus der Universitt Saarbrcken mchte
ich den sechs Unternehmen der Scheer Group die Gelegenheit geben, durch
zufllige Kontakte in der Cafeteria gemeinsame Interessen und Synergien zwischen
den Unternehmen zu entdecken.

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Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen Entscheidungsregeln

Auch der Grundsatz Cash is King ist gerade fr wachsende Unternehmen

bedeutsam, da hier die Liquiditt leicht zu einem Engpass werden kann.
Vielleicht

ist

unerschtterlich

aber

die

wichtigste

Regel,

festzuhalten. Wer sollte

an

seinen

jemandem

auf

strategischen

Zielen

Dauer Widerstand

entgegenbringen, der zh ein Ziel verfolgt? Irgendwann lsst auch das Interesse des
schrfsten Gegners nach und er wendet sich neuen Themen zu. Auch ein
unermdlicher Einsatz bei Kunden zeigt irgendwann die ersten Frchte.
Der strategische Wille versetzt Berge!
Insgesamt sind aber die ausfhrlicher behandelten 10 Regeln fr mich bereits eine
gute Richtschnur fr strategisches Handeln.

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Scheer Group Whitepaper

Whitepaper Nr. 1:

16 Tipps fr Start-ups in der High-Tech-Industrie, Prof. Dr. A.-W.

Scheer, Juni 2013

Whitepaper Nr. 2:

Tipps fr den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmodelle, Prof. Dr. A.-W. Scheer, September 2013

Whitepaper Nr. 3:

Die Universitt und ihre Region, Prof. Dr. A.-W. Scheer, Juli 2014

Whitepaper Nr. 4:

Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen

Entscheidungsregeln, Prof. Dr. A.-W. Scheer, August 2014

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