Evaluacin del Desempeo en puestos difciles de medir

Autor: Rodrigo Silva Ortzar

Algunos puestos y cargos tienen una alta importancia y relevancia, y aun as, tiene
actividades o tareas que no son sencillas de medir.
Por ejemplo, un ejecutivo de marketing que gener toda una campaa para el lanzamiento
de un nuevo producto, sin embargo el xito o fracaso no quedar claro si fue debido a la
campaa u otra situacin. Un ejecutivo de servicio al cliente que atiende llamadas
telefnicas, cmo se le mide la calidad de atencin de forma cuantitativa clara, sin que
caiga en lo subjetivo o en base a encuestas? O, cmo medir la mejora en la relacin con los
clientes?
Se suele decir que lo que no se puede medir, no se puede controlar, y si no se puede
controlar, no se puede hacer gestin sobre ello, y por lo tanto, no es de mayor importancia.
Sin embargo, el que no sea fcil de medir, no implica que no se pueda, ni medir, ni
gestionar.
Muchas empresas contratan consultores que les apoyen con el desarrollo de estas mtricas,
cosa que en primera instancia, estara bien, pues es parte del reconocer que no se sabe, y
por otro, es una seal que es algo importante y que requiere atencin. El problema se
suscita cuando la empresa espera que sea el consultor quien le diga lo que tienen que hacer
y cmo generar la medicin.
Esto para un consultor, es buena noticia, pues genera dependencia para con su cliente, y
sabr que cada vez que tengan problemas lo llamarn, lo que a su vez, se vuelve una
falencia para la empresa.
El real objetivo, es que el consultor ayude a la empresa (al jefe y colaboradores) a que sean
ellos mismos quienes encuentren las medidas adecuadas para su realidad.
As, se han desarrollado tres pasos para conseguir esto:
1. Implicar a la gente a la hora de implementar y determinar sus propios criterios de
desempeo. Para esto, la empresa puede generar una lista de posibles medidas y
criterios, compartirlo con los colaboradores y que ellos vean cules podran estar ms
acorde a lo requerido, y que tambin ellos mismos puedan generar una lista y

compartirla con la Jefatura. Posteriormente en reuniones de definicin, llegar a un

consenso compartido.
Al mismo tiempo, hacer un ejercicio similar con colaboradores de otras reas,
preguntndoles cmo creen ellos que podran contribuir en la creacin de medidas para
actividades donde encontrar un indicador de medicin no es claro.
2. Encontrar a jueces calificados que puedan evaluar a los colaboradores de acuerdo a
los criterios definidos anteriormente. Estos jueces pueden ser clientes internos, clientes
externos, proveedores, compaeros de trabajo, o cualquier persona con la autoridad
para poder declarar si el desempeo cumple con las expectativas creadas a partir de los
criterios definidos.
3. Hacer una combinacin de medidas con medidas de evaluacin duras de manera
apropiada. Por ejemplo, que un ascenso en la gerencia de ventas est ligado a una
medida dura como el porcentaje de ventas alcanzado ms la satisfaccin de los clientes
en cuanto a la relacin de los evaluados con ellos.

Este es un texto del autor Rodrigo Silva Ortzar y ser utilizado para fines educativos.