La Gestin Financiera Corporativa

Como Elemento Estratgico

Diferenciador

Dr. Salvador Marn Hernndez

Presidente Ejecutivo de ECIF
(Economistas Expertos en Contabilidad e Informacin Financiera CGCEE)

Decano Colegio de Economistas de la Regin de Murcia

Universidad de Murcia
Consultor
Santiago de Compostela 8-9 Mayo 2008

Funcin de Organizacin
Dilema de Empresas basadas en Internet (Punto.com)
Necesidad de rpido y efectivo acceso a mercados, construir su modelo de
negocio (rentabilidad incluida), formacin de un equipo humano, obtencin del
financiamiento necesario.

Funcin de Organizacin
Estadsticas USA
Entre un mes de enero y Octubre las compaias de Internet (Punto.com)
despedieron a 95.621 empleados. 130% mas que en el ao completo y 335%
ms que en similar periodo del ao anterior.
Durante el siguiente ao (2000) 210 compaias (Punto.com) desaparecieron,
llevandose con ellas USD 1.500 millones de Dlares en inversiones. (PTS 280.500
millones de Pesetas)

Datos Sector Bancario

Entre los casos de Barings, Daiwa Bank, Bank of Credit and Commerce
International (BCCI) y Sumitomo, ocurridos en los ltimos 10 aos, han
acumulado prdidas por alrededor de USD 24.0 Billones.
Mayoritariamente el sector Bancario ha implantado, implanta o tiene planes
de implantar planes de reduccin de Costes y trabajar con ndices de
Costo/ingreso del 50% o menos.

Funcin de Organizacin

Errores comunes
Empresa
Hong Kong E-Commerce web
sites
New York E-Commerce web
site
Chicago: Empresa de asesora en
Ingeniera informtica
India: Portal para uso y consulta
de Consejeros Delegados
California: Empresa de Software

Los Angeles: Empresa de

Software para Internet
Texas: Repuestos
Francia: Distribucin Alimentos
Reino Unido: Desarrollo de
Software

Motivo
Familiares de la Alta Direccin en Puestos Claves .
Consumo del financiamiento obtenido en Publicidad,
Relaciones Pblicos, Comidas, etc. para preparar su salida
a Bolsa.
Consejero Delegado contratado, y varias de las personas por
l contratadas estaban en lista negra de la SEC.
Falta de financiamiento, competencia extrema de firmas
nointernet, uso mucho menos profundo de Internet para
estos temas.
Alta inversin en el establecimiento de estructuras
organizativas (plantilla) y fsicas propias de una empresa
tradicional
Focalizacin de esfuerzos en el desarrollo de campaas
publicitarias para que la empresa fuera ampliamente
conocida en la red.
Inexistencia de sistemas para controlar, en tiempo, gastos,
ingresos y objetivos. Administradores nunca lo exigieron.
Sobredimensionamiento de plantillas, indiferencia al coste,
robos internos, procesos caticos.
Producto brillante. Contras: Incumplimiento de fechas de
entrega, Marketing inadecuado, falta de previsin en
actividades Pos Venta

Concepto
Recursos
Humanos
Financiero

Recursos
Humanos
Marketing y
Mercados
Financiero.
Estratgico
Financiero.
Estratgico
Financiero.
Estratgico
Operacional.
Financiero
Operacional.
Estratgico.

Funcin de Organizacin

Errores comunes
Banco
Barings. Inglaterra

Daiwa Bank

Nigeria 419
Souththern Industrial Banking Corp.
Sumitomo Corporation. Japn
Credit Lyonnais. Francia
Banco Inmobiliario S.A. Guatemala
Bank of Credit and Commerce International
(BCCI). Abu Dhabi

Motivo
Operaciones de Tesorera realizadas sin autorizacin.,
supervisin y control de USD4.0 Billones (PTS 748.000
Millones)
Prdidas de US 1.0 billones. (PTS 187.000 millones de Pesetas)
en trading no autorizado. Detectado por confesin del
Dealer. Atraso en reconocerlo a las autoridades.
Estafas por USD6.0 billones (PTS 1.11 billones de Pesetas)

Concepto
Operacional

Financiero.
Operacional

Financiero.
Operacional
Financiamientos otorgados a Red de Empresas establecido
Financiero.
para defraudar.
Operacional
USD6.0 billones (PTAS. 1.1 billones) en Trading no
Financiero.
autorizado en los mercados del cobre.
Estratgico
Compra encubierta de cartera de Bonos a Aseguradora en
Estratgico.
California, en perjuicio de los tenedores de plizas.
Operacional.
Prdida total de liquidez por inversin de Fideicomisos de
Estratgico.
Vivienda
Financiero.
USD13.0 billones (2.4 billones de Pesetas) desaparecidos en Operacional.
mltiples esquemas de falsos depsitos y blanqueo de dinero. Financiero

Funcin de Organizacin

Agrupamiento, por tipologa

Estratgicos:
a) Decisiones reactivas en lugar de estratgicas, por falta de un plan estratgico.
b) Plan que contenga la visin del negocio, estrategia de crecimiento y visin que todos en el equipo directivo, y a todos
los niveles organizativos conozcan y compartan.
c) No escuchar sugerencias y aportes de su personal.
d) Rehuir de los conflictos internos en lugar de resolverlos.

Recursos Humanos
a) Contratar para hoy no para maana, lo que a la larga significa en el medio y largo plazo falta de profundidad
en el equipo directivo, as como en los expertos en el negocio, especialmente cuando la empresa pasa a su segundo
nivel de crecimiento.
b) Contratar el personal equivocado mientras tanto, a la espera de la persona idnea para el puesto. Asimismo no
contratar a personas con tremendo potencial que en corto plazo pueden llegar a ser el guru tan esperado.
c) No definir, para cada quien, los objetivos y resultados esperados, as como su papel en la Organizacin.
d) No desarrollar planes de desarrollo e incentivos y compensaciones que atraigan o mantengan a los empleados
valiosos.

Funcin de Organizacin

Agrupamiento, por tipologa

Financieros
a) Despilfarro de los financiamientos obtenidos rpidamente, gastando sin moderacin o por encima de los ingresos,
contratando plantilla o servicios innecesarios o demasiado caros (Consultores, Abogados, Especialistas, etc..)
b) Calculo errneo del financiamiento necesario para el arranque y despegue , teniendo que volver a las entidades
financieras a por nuevos recursos en una situacin mucho mas dbil y o desesperada.
c) Establecer hitos y metas irreales, excesivamente ambiciosas o inalcanzables, causando desnimo y desconcierto
entre la plantilla, inversionistas y/o analistas.
d) Modelos de negocio sobrestimando la situacin y expectativas de su mercado y canal.

Operativos
a) Poca voluntad de delegar aspectos operativos y otras responsabilidades similares en el resto de la plantilla,
consumiendo tiempo que debiera ser dedicado a la estrategia, marketing y control del crecimiento.
b) Trabajar con modelos operativos y procesos ineficientes y poco preparados para el crecimiento.
c) No desarrollar un plan operativo en conjuncin con el estratgico, que contenga hitos, controles y objetivos.

Funcin de Organizacin

Cual es entonces la funcin de Organizacin:

Creacin de equilibrio

Todas los dems funciones se ejecutan, sin tener conciencia de su existencia

Funcin de Organizacin

El sistema nervioso autnomo de la empresa

Conciencia Empresarial

Funcin de Organizacin
I.I. Porqu
es
Porqu
es necesaria
necesaria ??
II.
II. Donde
Donde yy como
como debe
debe ubicarse
ubicarse ??

Funcin de Organizacin

Quin vela por la Eficiencia Global?

Eficiencia entendida en el contexto de cmo se plasman en la realidad
las funciones antes descritas:

Estructuracin y reparto de funciones

Qu debe hacer?

Asignacin de Recursos

Con qu medios?

Procedimientos

De qu manera?

Integracin de los Procesos de Negocio

Ubicacin e Interrelacin?

12

MODELO CORPORATIVO DE EFICIENCIA

El modelo Corporativo integra los siguientes componentes:
Plantilla Autorizada
Estructura
Puestos
Centros de Estructura- Centros de Coste

A travs de su consolidacin, se configuran las cuatro dimensiones en

las que se presentan y analizan sus datos:
Jerrquica (componente Estructura)
Funcional/Negocio
Geogrfica
Societaria

Aporta en su concepcin criterios (conceptos y roles) y herramientas

para llevar a cabo su implantacin. Asimismo, incorpora metodologa
para el anlisis de los resultados y para mejora de la eficiencia de las
Unidades, sirviendo de retroalimentacin al propio modelo.

13

Mod. Org.: Productos finales

Informes Dimensin
Funcional / Negocio
PLANTILLA AUTORIZADA

Informes Dimensin
Geogrfica

Conjunto de
Organigramas
Dimensin
Jerrquica

Plantillas Autorizadas
Fijadas y grado
cumplimiento
MODELO
CORPORATIVO
Catlogo de
Puestos Grupo
PUESTOS

Relacin de
Centros de
Estructura
CENTROS DE ESTRUCTURA

Herramienta de Control y
Metodologa de Anlisis

Informes Dimensin
Societaria

ESTRUCTURA

14

Esquema General del Modelo Corporativo (I)

oc
eg

t ar
So
cie

Gestin racional y
ordenada de los
recursos

N
al/
ion
nc
Fu

ia

Plantilla
Autorizada

io

Centros de
Estructura

Definicin a
nivel Grupo
conjugando
criterios
locales

Puestos

Componente que aporta

integridad y
consistencia interna y
externa al modelo

Geogrfica

Estructura

Dimensin
organizativa
jerrquica,
basado en
negocios y
funciones

15

Esquema General del Modelo Corporativo (II)

Esquema de Relaciones internas entre los Elementos del Modelo

Dim. Funcional
/ Negocio

Persona

Plantilla
Real
Centros
Centros de
de
Estructura
Estructura

Dimensin
Geogrfica
Plantilla
Plantilla
Autorizada
Autorizada

Estructura
Estructura
Dimensin
Jerrquica

Puesto
Puesto
Dimensin
Societaria

Herramienta de Control People Soft

Puesto
Puesto
Dimensin
Societaria

Persona

Componente
Dimensin
Datos

16

Esquema General del Modelo Corporativo (y III)

Resultados Esperados
Consolidacin y
Homogeneizacin
a nivel Grupo:

Plantilla Autorizada
Estructuras Organizativas: centros y relaciones (jerrquicas)
Catalogo de puestos Corporativo
Metodologa comn: criterios y herramientas

Dimensin
Funcional

Consolidacin funcional de centros, puestos y recursos

Plantilla Autorizada por Estructuras Funcionales
Estructuras Organizativas: centros y relaciones (funcionales)

Dimensin
Geogrfica

Estructuracin del Grupo bajo la dicotoma Global / Local

Gestin de la Plantilla Autorizada y las Estructuras bajo
criterios matriciales (Jerrquico-Local y Funcional-Global)
Disponer a nivel pas de los resultados del modelo.

En definitiva, la implantacin del modelo produce cambios sustanciales en el

anlisis y la gestin de la Estructura Organizativa del Grupo.

17

Mod. Corp.: Estructura Definicin criterios de creacin

Una Estructura debe caracterizarse por ser:

Sencilla

Flexible
Clara

Huyendo de excesiva verticalidad (demasiados niveles)

No adoptando una extrema jerarquizacin
Esquema de relaciones internas de mnima complejidad
Que permita una rpida homogeneizacin en comparacin con otras que
representen funciones anlogas

Adaptable fcilmente a los cambios

Represente la relacin real de dependencia jerrquica existente y sean entendibles
con facilidad sus funciones

Estable

Plasme sus funciones estructurales, no las coyunturales (proyectos, etc.)

Sin cabida para soluciones unipersonales

Eficiente

Distribuciones horizontales de tamao gestionable

Agrupacin de funciones comunes
Evitando solapes funcionales
En lnea con los criterios estratgicos del Grupo

18

Mod. Corp.: Estructura Producto final

Divisin
Divisin A
A

Division

Area A2

Area

Area A1

Area A2

Departamento
Dept. A11

Unidad

Unidad A111
Unidad A112

Dept. A12

Unidad A121

Dept. A21

Unidad A211

Dept. A22

Unidad A221
Unidad A222

Nmero
Nombre
Centro de Estructura

Plantilla Real

Los organigramas son la

representacin grfica de la
estructura, integrando tanto
los centros de estructura, su
relacin de dependencia,
as como la plantilla real de
cada centro. Todo ello
conforma la Dimensin
Jerrquica del Modelo.

19

Mod. Corp.: Puestos - Criterio de Homogeneidad

Mismas funciones, diferente Sociedad:
mismo puesto
Societario
Mismas
funciones,
Estructura mismo nivel en
la Estructura:
mismo puesto

Mismas
funciones: Funcional
mismo puesto

Geogrfico
Mismas funciones, diferente Pas:
mismo puesto

20

Mod. Corp.: Centros de Estructura Integridad y Coherencia

Interna y Externa
Dim. Funcional
/ Negocio

Persona

Plantilla
Real
Centros
Centros de
de
Estructura
Estructura

Dimensin
Geogrfica

Estructura
Estructura

Plantilla
Plantilla
Autorizada
Autorizada

Dimensin
Jerrquica
Puesto
Puesto
Dimensin
Societaria

Relacin 55

Centros
Presupuesto

El Centro de Estructura dota

Modelo de integridad y de
necesaria coherencia interna
sirve de nexo de unin con
variable presupuestaria

al
la
y
la

21

Mod. Corp.: Dimensiones

Dimensin
Jerrquica

Mtodo de Generacin

Resultados

Relacin Jerrquica de los Centros de Estructura

(Organigramas del componente Estructura).

Consolidacin por
dimensin, hasta
determinado nivel, de la
Plantilla Autorizada.

Mediante la asignacin de atributos funcionales

Dim. Funcional
homogneos a los Centros de Estructura y a los
/ Negocio
Puestos (a travs de la Posicin = Puesto + Centro).
Dimensin
Societaria

A travs del atributo laboral de las personas

Dimensin
Geogrfica

A travs del atributo pas y la caracterizacin

Global/Local a los Centros de Estructura y a
los puestos (A travs de la Posicin)

Estructura Funcional vs.

Estructura jerrquica
Catalogo de puestos y
Relacin de Centros:
Consolidacin por
Dimensin Funcional, y
comparacin por
Dimensin geogrfica y
Societaria.

Estas Dimensiones se integran dentro de la Herramienta de Control del Modelo

22

Mod. Corp.: Dimensin Funcional

Atributos de Agrupacin Funcional

Ilu
str
at
ivo
,N

Ex
ha
us

tiv
o

23

Mod. Corp.: Dimensiones - Productos finales (I)

Caracterizacin Puestos / Posicin

24

Mod. Corp.: Dimensiones - Productos finales (II)

Caracterizacin Centros de Estructura

25

Mod. Corp.: Dimensiones - Productos finales (y III)

Estructura Jerrquica y Agrupacin Funcional:
conceptos complementarios
Total
669

rea Riesgos
Bca. Comercial
Espaa

Total
669

Riesgos
Bca. Comercial
Espaa

24

Riesgo
Inmobiliario
2

(central + territorial)

70

17

74

362

80

17

97

113

556

Recuperaciones
17

Admisin

436

(central + territorial)
Riesgos
Estandarizados

Territ.

21

Staff
Riesgos
Empresas

Central

UUTT
Riesgos
(1)
556

(1) Dependencia jerrquica de la Div. Banca Comercial

88

Seguimiento

(central + territorial)
114

Recuperacin
(central + territorial)

26

Mod. Corp.: Metodologa de Anlisis

Los atributos pertenecientes a la vista Funcional/negocio aporta la
informacin base para aplicar esta Metodologa.
Las herramientas incluidas en la misma son:
Mtricas y productividades
Benchmarking
Modelos de capacidad
Otro tipo de anlisis funcionales
El objetivo final de la aplicacin de esta metodologa es establecer el
adecuado dimensionado de las Unidades bajo anlisis.
Este dimensionado se puede traducir en:
Cambios en el nmero de plantilla (Real y Autorizada)
Modificaciones en la estructura de la Unidad, en sus puestos, etc..,
Alteraciones en las tablas de atributos (funcionales, geogrficos, etc.)
lo que provoca una retroalimentacin de los datos incluidos en el modelo.

27

Ejemplo
Modelo Organizativo

(Ejemplo 2/4)

28

DIVISIN DE RIESGOS - LOCAL

DireccinGeneral
General
Direccin
deRiesgos
Riesgos
de

Area

Planificacin y
Proyectos

Unidades de Negocio Globales

107
Riesgos Banca
Comercial Espaa

Inversin
Crediticia

2
SIVASA
2
Riesgo Tcnico
Inmobiliario
23
Riesgos
Empresas
Espaa

14
Recuperaciones
Espaa

Riesgos 63
Estandarizado
Espaa

Riesgos
Financieros

11
Admisin Riesgos
5
Administracin Riesgos
Seguimiento Riesgos

Departamento

Riesgos Banca
Mayorista y
Empresas

Riesgos
Estandarizados

Recuperaciones

Casos Especiales

Unidad

6
1

Gestin Recuperac. 6

Polticas B.Comercial3

Admn.. Recuperac. 3

Seguimiento

Canales Alternativos 3

Recobro

UDO Central

49

Metodologa,
Procesos e
Infraestructuras

29

Estructura y Puestos: Mantenimiento

Unidades
1

Presenta nueva
estructura
organizativa o
modificaciones a
la existente

Consenso

Organizacin
y Costes

Control de
Gestin

RR.HH.

Comunic.
Interna
3b

Analiza peticin
y elabora
propuesta

correo

Informa al
Grupo de las
nuevas
estructuras

Comentarios
1.Se presenta nueva
estructura para modificar
ordinales, dependencias,
puestos,
2.Se verifica:
Solapamiento de
funciones

3a

Evitar excesivos
niveles

Informa de las
modificaciones
de la estructura

correo
correo

Alta de puestos
de trabajo y
mantenimiento
mdulo de
estructura en
PS

4c

Recibe las
modificaciones

4a

Modifica tablas
Partenn

Optimizacin de
ordinales

4b

Recibe las
modificaciones
6

Coloca a las
personas en
sus puestos y
ordinales
definidos

Controla el
ppto/ gasto
de las
unidades
organizativas

Esquema de puestos
segn criterios
homogneos
3.a 3b Organizacin y Costes
comunica para que se
ejecuten las modificaciones
y para que Comunicacin
Interna lo haga al Grupo

La identificacin y definicin de familias funcionales resulta

bsica para la construccin del modelo analtico
9 Conjunto de actividades de naturaleza homognea y cuya finalidad comn es el
desarrollo de un tipo de funcin definida

Atributo Funcional

Concepto

9 La tabla de familias tipo definida debe ser estndar, con distintos niveles de
detalle y susceptible de aplicacin en cualquier entidad del Grupo
9 El anlisis de una organizacin a travs de la clasificacin funcional de sus recursos
es un concepto complementario a la visin tradicional de su estructura jerrquica
746

Riesgos
Empresas

rea Riesgos
Bca. Comercial
Espaa

Riesgo
Inmobiliario

Riesgos
Estandarizados

Objetivo

Recuperaciones

UUTT
Riesgos

746

Riesgos
Bca. Comercial
Espaa
Admisin

450

Seguimiento

175

Recuperacin

121

9 Servir como base para la construccin de un MODELO ANALTICO que facilite un

dimensionado objetivo (PA): obtencin de ratios, estudios de benchmarking
9 Incorporacin del atributo funcional a nivel unidad, puesto y posicin

PS

9 Obtencin automtica de informes: p.ej.: recursos dedicados a la admisin de

riesgo carterizado en Espaa, Portugal y Abbey

Ejemplo ilustrativo
NIVEL 1
Cd

Descripcin

NIVEL 2
Cd
1

Agrupaciones Funcionales

1 Negocio

3
1

2
2 Apoyo Negocio
3

1
3 Fbrica
2

4 Corporacin / Estructura

1
2
3
4
5
6

Descripcin

NIVEL 3

NIVEL 4

Cd
Descripcin
Cd
Descripcin
1 Directo Cliente
2 Prescriptor
Venta
3 Telefnica
4 Otros Canales
1 Productos
2 Canales
Desarrollo Negocio
3 Segmentos
4 Marketing/Investigacin Mdos
1 Directa
Atencin Cliente
2 Telefnica
3 Otros Canales
1 Gestin Informacin
Seguimiento Negocio
2 Anlisis de Gestin
1 Carterizado
1 Admisin
2 Estandarizado
Riesgos
2 Seguimiento
3 Recuperaciones
1 Procesal
Legal
2 Mercantil
1 Inmuebles
2 Gestin RRHH
Medios directo
3 Soporte Medios (Red)
2 Middle Offices
1 Back Office
Operaciones
2 Control
3 Atencin/Soporte Operativo
1 Desarrollo
2 Produccin
Tecnologa
3 Arquitectura
4 Servicios
Alta Direccin
1 .
Auditora
1 .
Finanzas
1 .
Gestin del Riesgo
1 .
Recursos Humanos
1
Staff Tcnico
1

PS Corp.
Unidad (ord.)
Puesto y posicin

Modelo
Analtico
Mtricas (ratios)
Benchmarking
Interno
Externo
Dimensionado
objetivo
Plantilla Autorizada
Ver Fases y
Calendario

Informacin Financiera y
Contabilidad de Direccin
Estrategica

Muy
regulada
pero
dinmica

Salvo NICS,
muy pocas
reglas

CONTROL
GESTION
NEGOCIO

Crtica para
la gestin
eficiente de
los
negocios

FINANCIERA
INFORMACION
MERCADOS Y
GLOBAL
COMPETENCIA

IF ESTRATEGICA Cont.Direc.Es

Auditables
y criticables
por
Inversores
y Analistas

Necesidad adecuada informacin financiera para la gestin

Ejemplos :
Nivel Normativo (CCBE 4/91).
Manifestacin gestores bancarios (Informe anual Grupo Santander)
Modelo de negocio y estrategia de Gestin. Nuestra especializacin en banca
comercial y nuestra diversificacin geogrfica nos caracterizan como un grupo
multilocal. Un grupo que combina un modelo de negocio comn con una
gestin local, que nos permite conocer en profundidad los mercados en los
que estamos presentes. A pesar de la dimensin del Grupo, nuestros riesgos
no son globales sino locales. Por esta razn y por nuestra experiencia en
estos mercados, los riesgos estn ms diversificados y son ms fciles de
controlar.
Nuestra condicin multilocal se ve reforzada con una gestin
orientada tanto a la eficiencia, mediante la generacin de ingresos y el control
de costes, como a la fortaleza del balance, mediante la estricta gestin del
riesgo y la mejora de la base de capital En todas estas reas nuestra
gestin es integral y global, lo que nos permite satisfacer las necesidades
complementarias de nuestros clientes en todos los pases en los que estamos
presentes.
Michael Robin, Chase Manhattan Bank, Andersen, Etc.

Pirmide Informacin Financiera

Contabilidad
de Direccin
Estratgica

Contabilidad
Financiera

Contabilidad
de Gestin
- Contabilidad
de Costes

No existen criterios y
fundamentos que permitan
realizar con garantas la
comparativa entre entidades.

Existen fundamentos slidos

en esta materia determinados
por Organismos pblicos y
Privados y Reguladores y por
Especialistas.

Contabilidad Financiera. Informacin Financiera.

Definiciones Marn/Zelaya (*) 2003 a efectos prcticos:

La correspondiente a las cifras oficiales que se publican de cada

componente societario, y que a nivel local (pas) estn ajustadas a sus
normas particulares y regulaciones especficas, y que luego a nivel
consolidado (Grupo) se ajustan y convierten a las normas contables
especficas del mercado en donde este ubicada la matriz.
(*) Fernando Zelaya ha colaborado en la redacci
redaccin de esta ponencia. Area de Organizaci
Organizacin del Santander. Se lo agradecemos, aunque toda la
responsabilidad por erroes u omisiones es del ponente Salvador Marin

Contabilidad de Gestin

Definiciones Marn/Zelaya 2003 a efectos prcticos de Banca:

Se refiere a los resultados de cada lnea de negocio definidos por la

Alta Direccin que suelen ser correspondientes a su estructura orgnica
o funcional, que pueden o no ser correspondientes a un vehculo
societario, y que se presentan basadas en criterios contables de gestin
o de valoraciones diferentes a los regulatorios (criterios puramente
econmicos) (Ej.: Activos y Posiciones valoradas a Mercado). Adems
estos modelos se completan con sistemas propietarios, de control,
asignacin e imputacin de costes indirectos.

Contabilidad de Gestin (cont.)

Nos Aporta
Se Analizan los Procesos
Op. y Com. Gloables del
Banco

Promueve
Eficiciencia y
Complementa CF - 1er.
Componente
Conciencia Coste

Determinacin
Interrelacin entre Areas

Influye en la Creacin
y Mantenimiento de
Relacin Coste-Ingreso ...
Estadsticas
Operativas adec. y la
Creacin de
Id.Costes e
estndare. estad.
Inf. Precios
corporativos
Transferencia

Componentes Contables de la Informacin para la Gestin

El sistema de informacin de gestin debe responder, al menos, a un
conjunto de caracteristica mnimas como son las siguientes:
Flexibilidad o capacidad de incorporar con cierta rapidez los cambios
en el entorno.
Adaptabilidad o capacidad de modificar su estructura de
funcionamiento.
Integracin o posibilidad de establecer un todo coordinado.
Coordinacin de los distintos sistemas para dar respuesta a las
necesidades de informacin de cada estamento de la organizacin
bancaria
Complejidad en su diseo, pero facilidad de manejo.
Coherencia en la estrategia de negocio

Contabilidad de Direccin Estratgica.

Informacin Financiera y DE
Definiciones Marn/Zelaya 2003 a efectos prcticos :
Resultados y balance de agrupaciones de negocio necesarias para:
a)Analizar el negocio bajo agrupaciones estratgicas del negocio
cara a mercado, decisiones y control interno, inversores y
analistas (building blocks)
b)Presentar resultados por bloques de negocio sujetos a criterios de
valoracin diferentes, y cuyo combinacin o mix presente una
valoracin global del Grupo mucho mas elevada o que sea realista
con las estrategias marcadas, y por lo tanto beneficie su
valoracin global de mercado y su capitalizacin burstil.
En
estas agrupaciones se utilizan, entre otros, por ejemplo
sofisticadas tcnicas de asignacin de capital a cada negocio.

 Objetivo

Estratgico: Disminucin y Control

Analistas

vigilan resultados pero tambin ratios

en los que los costes influyen decisivamente.
Los calificaciones de analistas y/o sus
comentarios influyen en el mercado.

QUIEN VELA Y CONTROLA EL CAMBIO Y LA EFICIENCIA GLOBAL?

IDEAS, PRODUCTOS,
NEGOCIOS, PROYECTOS,
ESTRATEGIAS

En donde y vehculo
a utilizar

Cuantos
(Dimensionado)

Como
(Procesos)

Tecnologa
(Propia/ajena)

Divisin?
Proyecto?
Departamento?
Filial?
Encaja en actual estructura?
Afecta la estructura Holding?
Asignacin de nuevos Recursos Humanos?
Ampliacin Plantillas?
Recursos temporales?
Consultores?
Temporales?
Calendarios?
Nuevo Proceso?
Alterar procesos Core?
Modificar proceso de negocio?
Se usan Canales y cuales (oficina, internet, call centers, etc)?
Son los procesos seguros? Est evaluado y cubierto el riesgo?
Centralizacin? Descentralizacin?
Como lo hacen otros?
La plataforma soporta negocio?
Son necesrios cambios?
Es plataforma ajena?
Outsourcing?

Existen ingresos asociados que justiquen la inversin, esquema y medios que se solicitan?
Est lo propuesto siendo desarrollado por alguien ms en el Grupo? "Conecta" con la estrategia del Grupo?
Podemos servirnos de aquello que ya existe?
Como encaja lo propuesto en los Modelos Organizativos y Operativos del Grupo?
Est lo propuesto encajado en la Divisin que lo propone? Hay solapes? Habr compentencia interna?
Que relacin Coste/Ingreso se espera de lo propuesto? Est en los ratios esperados por el Grupo?

Plan Negocio

GRACIAS POR SU ATENCIN

salvamarin@yahoo.es