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La fonction dapprovisionnement

1. Dfinition de La fonction dapprovisionnement :


Lapprovisionnement est lensemble des oprations qui consistent dterminer la
qualit des biens ncessaires et le moment de les acheter, fixer le prix, payer,
choisir le fournisseur, acheter les biens et contrler lacheminement et la rception.
Elle est donc une opration globale qui ne se limite pas faire des achats, il dbute au
moment o le service est livr celui qui en faite la demande (rayon, atelier, ou
service).

2. Dfinition de la fonction dachat :


Lchat est lacquisition dun bien ou dun service contre largent. Entrent dans les
procds de lachat :
La prvision dun ncessite (devenir besoin).
La recherche de pourvoyeur.
La rponse aux appelle doffre.
La ngociation ou le marchandage.
La rdaction de contrat.
Avec comme objectifs la satisfaction des besoins au moindre cot, au meilleur rapport
qualit/prix, et la majeure partie de lart de vent.

3. La diffrence entre lapprovisionnement et lachat :


Lapprovisionnement dsigne la fonction qui consiste alimenter les sites de
production industrielle, cette fonction regroupe les oprations suivantes :
La calcule de la quantit commander et la date laquelle cette quantit doit
tre livre.
Le passage des commandes.
Le suivi des livraisons.
La gestion des stocks.
La fonction approvisionnement nassume donc pas toute la phase de prospection,
ngociation et slection des produits qui caractrise la fonction dachat.
La fonction dachat agit donc en quelque sorte en amont de lapprovisionnement.

4. Chane dapprovisionnement :

Cest une fonction qui consiste essentiellement satisfaire au besoin de votre


clientle tout en exploitant votre entreprise de faon efficiente.
La chane dapprovisionnement se compose dun ensemble dentit et de processus
dont le but est dassurer une circulation optimale des produits, en respectant toutes
les exigences de qualit, de dlai et de cot sollicites par le consommateur.
La gestion dune chane dapprovisionnement consiste planifier la circulation des
produits afin dassurer le couverture des besoins de chaque magasin, dans les dlais
et en quantits suffisantes. Ce travail ncessite la mise sur pieds des stratgies pour
viter les ruptures de stock, les goulets dtranglement, les surcots dus aux quantits
leves en stock ou une mauvaise organisation du transport entre magasins
fournisseurs et magasins clients.

5. Les objectifs de lapprovisionnement :

Fournir les quantits ncessaires de matire pour la production tout en


vitant toute pnuries provoquant un arrt ou ralentissement de la
fabrication ; et en vitant le sur stockage qui entranerait des cots
supplmentaires.

Connatre la fiabilit (Qualit) de ces matires.

Obtenir la quantit et la qualit dans les dlais voulus et aux prix


minimums.

6. La gestion dapprovisionnement :
Cest la valeur de la consommation annuelle dun article qui dfinit sa priode
conomique de commande ; il serait possible dobtenir cette valeur par la
multiplication de la quantit consomme par le dernier prix unitaire dachat connue.
Mais il est bien plus commode de le tirer de la comptabilit des stocks qui ont
connatre des quantits et des prix.

7. La gestion dachat :
Lune des activits principales de la fonction dapprovisionnement est la gestion
des achats.
Le processus achat est devis en deux phases fonctionnelles : la premire phase
constitue la cration et validation des commandes dachat, et la seconde corresponde
la rception des marchandises commandes.
Cration et valorisation des commandes dachat :
Les commandes dachat sont cres par fournisseur. Pour chaque fournisseur, une
srie de paramtres peut tre dfini afin de rendre la commande plus flexible :
Les accords de vente en prcisant la devise.
Les produits avec le dernier prix de vente, la quantit minimale
commander, le dlai de livraison.
Ladresse de facturation.
Par ailleurs, les informations de livraison sont dfinies par rapport au centre de profit
associ chaque commande.
Il est galement possible dajouter une srie dinformations complmentaires lie la
commande :
Conditions dordre dachat sur le paiement, les pnalits de retard, ... ;
option(s) de livraison (partielle accepte, instructions spciales, ...) ;
association de personne ou de groupe la commande dachat (acheteur,
reprsentant, ...).
La souplesse de la solution permet tout moment de la cration de la commande, de
modifier chaque paramtre.
Ce processus complet de cration de commande dachat est coupl un processus
rapide de commande dachat. Ce processus de commande rapide (Quick Order)
permet la cration dune commande dachat de faon extrmement rapide. Pour cela,
le processus reprend les paramtres par dfaut afin dacclrer le processus Achats. A
tout moment de la cration de la commande rapide, il est possible de basculer du
mode rapide au mode dtaill.
La cration des commandes dachat est fortement intgre au processus de
rapprovisionnement. En effet, depuis la vue de cration de commande dachat, il est
possible dajouter rapidement les propositions dachats qui ont t approuves dans le
module de rapprovisionnement.
Enfin, le processus de gestion des achats est intgr la gestion des mouvements de
stock prvisionnels. Ainsi les quantits disponibles date sont constamment mises
jour par les entres de stock prvues.

Rception des commandes dachats :

La rception dune commande dachat peut se faire, soit directement partir dune
commande, soit par fournisseur ou encore par produit. Pour chaque ligne de
commande rceptionner, diffrents paramtres sont pris en compte :
Emplacement
quantit
quantit refuse avec motif du refus.

de

stockage ;
accepte ;

Les produits refuss peuvent tre stocks dans des zones ddies aux rebuts.
Par ailleurs, pour chaque lment rceptionn, les stocks sont mis jour, ainsi que le
cot de stockage unitaire. Cette mise jour tient compte des paramtres dfinis au
niveau du centre de profit. De plus, lensemble des vnements est enregistr,
permettant une parfaite traabilit du produit et un suivi comptable des mouvements
de stock par le biais du composant dintgration comptable.

Quatrime partie : La gestion des stocks


1. La dfinition des stocks :
Les stocks reprsentent les biens achets et transforms ou vendre dans
lentreprise a un moment donn.
Le stockage est laction dinterposer ; c'est--dire de placer un endroit identifi des
objets ou des matires dont on veut pouvoir disposer. Cest une prvision de produit
en instance de consommation.

2. La dfinition de la gestion des stocks :


Cest grer les stocks qui consistent trouver un compromis entre les services
commerciaux qui veulent des stocks de produit fini lev afin de suivre de la clientle.
Au mieux ; les ingnieurs de production qui cherche la scurit dapprovisionnement
avec des stocks de matires et en cours levs et les financiers pour des stocks levs
sont synonymes de frais de gestion important et de financement trouver.
La gestion des stocks repose sur des informations interne et externe lentreprise.
Le gestionnaire doit connatre les caractristiques du fournisseur, de la demande, les
choix stratgique de son entreprise et les variables de dcision qui sont sa
disposition.
Il sagit donc ; de choisir des processus de rapprovisionnement si simple
permettent de minimiser les cots tout en satisfont a la demandes.

3. Les typologies des stocks :


Dans lactivit conomique, le stock se justifie par deux raisons souvent lies, dordre
technique et dordre conomique.
Les stocks techniques: la fonction dun tel stock est de faire correspondre
dans le temps et lespace loffre de produits et la demande. Cest parce que
le flux dapprovisionnement ne peut suivre le mme dbit et le mme
rythme que le flux de consommation quil est ncessaire de crer ou de
supporter un stock interface. Il est utile de distinguer :
Les stocks pousss par le processus de production amont, il sagit de stocks gnrs
par la rigidit de la production qui seffectue par lots ou compagnes (Flux pouss
=Flux tirer).
Le stock danticipation, constitus pour faire face une demande trs saisonnire
que loutil de production ne peut satisfaire.
Les Stocks conomiques : ces stocks ont pour fonction soit de rduire les
cots dexploitation (transport, production), soit dexploiter les variations
des conditions conomiques (spculation).

Distinguons :
Les stocks de regroupement, cres dans le but de limiter le nombre
dapprovisionnement ou de lancement de production. Les matires premires dont la
source de production est loigne font lobjet de tels stocks (Attente la demande pour
produire).
Les stocks dopportunit constitus uniquement pour profiter un instant prcis du
prix dun produit qui doit augmenter dans lavenir. Cest le cas de la spculation en
gnral.

Le stock se scurit : Lexistence de ce stock est justifie afin de faire face


aux augmentations imprvues de la demande et aux fluctuations du dlai
dapprovisionnement du flux amont. Ce stock sajoute aux stocks de
regroupement et aux stocks techniques. Il se justifie techniquement
(Impossibilit physique de ce dpann rapidement) ou conomiquement pour
viter le cot dun dpannage.

4. Les paramtres de la gestion des stocks :


Ceux sont des paramtres qui influent sur la cour du stock.
On peut citer :
Prix unitaire dachat : plus le prix unitaire dachat est lev plus le cot du
stock sera lev.
Cot de fabrication : ce cot peut tre dtermin grce aux techniques utilis en
comptabilit analytique.
Dlais dapprovisionnement : cest le temps qui spare le lancement dune
commande et une livraison.
Le cot de lancement : plus il lev pour une consommation annuels donne on
a intrt diminuer le nombre de lancement par laugmentation de la qualit demand
et entre le dlai de commande.
Le cot de possession dans une priode : cest la priode de
rapprovisionnement.
La consommation annuel : cest redonn le problme dont on doit connatre la
valeur pour pouvoir calculer puis optimiser le cot de stockage de budgtisation des
approvisionnements.

5. Le traitement de la gestion des stocks :


Les stocks jouent un rle capitale dans lentreprise et que le stock compose de :
-Stock matire premire et fourniture : objet est substance plus ou moins labor
destins entrer dans composition des produits traits ou fabriqus.
- Stock de matire premire consommable : objet est substance plus ou moins
laborer consommer au premier usage ou rapidement.

-Produit fini : produit qui ont attirent un stock dachvement dfinir dans le cycle
de production.
-Produit rsiduels : cest les dchets et les rebuts de la fabrication.
-Marchandise : tout ce que lentreprise achte pour revende en ltat.
Chacune de ces stocks est situe entre les fournisseurs qui les alimentent et les clients
quil fait servir dans un dlai voulu. Cest en faite un recevoir de rgulation entre deux
flux qui prsente des in rgulations dbit.
Le niveau de recevoir doit tre au bon niveau pour que le dbit ne soit jamais
interrompre.
Flux amont

stock

Flux aval

Les stocks permettent de combler des carts des rythmes entre :


le march et la fabrication des produits.
une tape de production et une autre.
la production et le fournisseur.
la taille dun lot de production et la taille dun lot de transport.

6. les facteurs damlioration la gestion des stocks :


Ce sont les facteurs qui cherchent amliorer la gestion des stocks qui sont :
-Diminution des stocks : des rfrences et diminution du nombre de magasin de
stockage, la diminution des stocks est obtenue par la classe aux rossignole (rfrence
absolus) et par la nomination des pices de base une rflexion sur le nombre et la
localisation des entrepts et souvent utile galement.
Les regroupements de stock sur un mme lieu permettent de rduire la qualit
globale dtenue. Bien tendu une tude pralable et ncessaire pour valider que les
cots de possession et de gestion dun magasin sont bien infrieur au cot de
transport supplmentaire que gnre le fait davoir un seul magasin sur deux par
exemple.

-Souplesse dapprovisionnement : autoris diminuer les niveaux de stocks de


scurit pour un mme taux de service, cela peut rsulter de ngociations avec le
fournisseur.
Le passage de march annuel avec mise en place de systme de prvision mensuelle
ou hebdomadaires glissante de rduction des cots et des temps de traitement
administrative et galement dune rduction des lots dapprovisionnement.
-La qualit et rapidit de transmission des informations :
Sont les facteurs essentiels de la rduction des stocks. Cest la qualit et la fiabilit
des prvisions commerciales, la rapidit de transmission des commandes (Le
traitement physique et le traitement administratif).

7. Les intrts et les limites de la gestion des stocks :


A. Les intrts :
Flexibilit vise vise de la demande :
-Rdaction des dlais en livraison.
-Livrer rapidement les stocks de produit fini aux clients.

Eviter les risques de rupture:


Si les matires premires ou les pices ncessaires ne sont pas disponible au
moment voulu, la production peut tre arrte.
Cest un gaspillage en terme de mains-duvre, de machine, la production
prenne de retard, les stocks sont lune des solutions ce problme.

Rgulation de la production :
- Lorsque la production nest pas continue, il est ncessaire de faire des prvisions
pour rpondre la consommation durant les priodes de baisse de production.
Rgulation du cycle de production :
- Les stocks permettent de continuer le cycle de production alors mme que les
tapes de cycle de production sont non synchronises.

B. Les limites :

Immobilisation finance :

- Le c
apitale immobilise dans le financement des stocks de matires premire et de
produits finis ne produit pas dintrt.

Risque de vieillissement des produits stocks :


- Les matires premires et produits finis interposs peuvent se dgager au point
de devenir inutilisables.

Non productivit/Qualit :
Limit le niveau de stock, de nombre de place disponible au de la de ce taux
de remplissage. Il devient trs complet de grer oprationnellement un entrept.
Les stocks occupent de la place et leur gestion cote chre.

Cinquime partie : Le budget


dapprovisionnement.
1. les cots de la gestion des stocks :
A- Les cots de stockage :

cot du rapprovisionnement : Il sagit du cot de lancement et de


suivi les commandes, dune part, de rception des livraisons dautre
part. Dans les modles traditionnels de gestion des stocks, ce cot
considr comme proportionnel au nombre de commande passes.

cot de dtention ou de possession des stocks : La dtention du stock


ncessite des zones de stockage qui engendrent des cots. Les stocks
imposs galement une immobilisation de fonds par la valeur des biens
dtenus, il ya donc lien de prendre en compte le cot financier du stock.

Ces cots sont, dans les modles de la gestion des stocks, considrs comme
proportionnels la valeur du stock moyen.
C : consommation annuelle.
N : nombre de livraisons.

ction des livraisons et de la consommation


Quantit livre Q=C/N

Stock moyen =Q/2


=C/2N

N livraisons pour nue consommation annuelle


T=taux de possession

&

cot de possession=(C/2N)*T

Le cot de dtention du stock varie avec le nombre de commandes puisque celui-ci


dtermine le stock moyen.

B- La politique optimale de gestion des stocks :


Le responsable de la gestion des stocks peut faire varier la frquence du
rapprovisionnement et donc le nombre de commandes. On calcule la frquence pour
la quelle le cot des gestions des stocks (cot dapprovisionnement+cot dtention)
est minimal.

2. Le calendrier des livraisons :


A. Approvisionnement par quantit constantes :
Le nombre annuel de livraison est dtermin et chaque commande reprsente une
fraction de la consommation annuelle. Compte tenu des prvisions de consommation,
on prvoit une livraison lorsque le stock atteint le niveau zro, on anticipe la
commande en fonction du dlai de livraison. Pour tenir le compte des alas (retard
dans la livraison), il est frquent de la livraison lorsque le stock teint un niveau
dtermin et non le niveau zro, ce niveau est appel stock de scurit.

Niveau stock
Consommation

Livraison quand le stock atteint le stock scurit

Date de livraison -dlai de livraison


=date de commande

Date de livraison
Dlai de livraison

B. Approvisionnement a date fixe :

Temps

En fonction du nombre prvu du rapprovisionnement et des contraintes du


fournisseur (organisation des tournes) on dtermine des dates de livraison.
La qualit livre anticipe la demande de la priode couverte de la livraison.

C. Dclanchement automatique des commandes :


Lorsque la consommation dun bien est relativement rgulires, on peut, compte
tenu du dlai de livraison, dtermin un seuil de dclanchement des commandes.

On dclenche la commande lorsque le stock rel atteint ce niveau appel stock dalerte

Dlai de livraison

Dlai de livraison

Stock dalerte

Stock de scurit

Ce modle simple sadapte bien la gestion des consommations de faible valeur


unitaire pour lesquelles on ne veut pas tablir de planning dapprovisionnement
complexe et coteux grer.

Sixime partie : Les diffrentes mthodes


de gestion des stocks
1. la mthode ABC
Initiation a la mthode ABC
La mthode ABC est ne au dbut des annes 80 pour rpondre aux lgitimes
besoins d'identification prcise des cots de revient. Dans le contexte actuel, les
classiques mthodes de calcul des cots de revient fondes sur l'estimation des cots
de la main- duvre, des matires et des frais gnraux sont bien mal adaptes

Activity

based

costing

La mthode ABC convient toutes les situations o il faut placer des activits en
ordre de priorit.
Son principe de base repose sur le fait quun petit nombre darticles (~20%)
reprsente souvent lessentiel de la valeur stocke (~80%).
La mthode danalyse ABC permet de distinguer les articles qui ncessitent une
gestion labore de ceux pour lesquels une gestion plus globale est suffisante.

BUT de cette mthode:


L'objectif de la mthode est d'tablir un modle de gestion et d'analyse appropri
l'importance des articles stocks. Il vise aider le gestionnaire consacrer plus
d'attention aux units importantes d'un groupe.
Les entreprises ayant plusieurs dizaines, centaines ou milliers d'articles en stocks ne
gnrent pas individuellement chacun d'entre eux. Les commandes peuvent tre
classes par groupe d'articles,, selon les critres suivants :

le fournisseur;
la nature de l'article stock;
la valeur de consommation des articles en stock pendant une
priode. Dans ce cas, on divise cls articles en trois catgories : A,
B, C.

Principe gnral:
La premire tape d'un plan d'action ax sur une gestion efficace des stocks est de
diviser tous les produits stocks en tris groupes distincts : A, B, C. Cette classification
permet au gestionnaire de prendre des dcisions dont l'importance et l'impact varient
selon le groupe de produits.
Tous les produits stocks sont classs dans l'ordre dcroissant de leur cot pour une
priode dtermine. Cette classification permet d'observer qu'un nombre limit de
rfrences stockes correspond un pourcentage important du cot total du stock.
Les critres de classification sont (la mthode implique que le critre retenu soit
chiffrable) :
La valeur d'utilisation annuelle d'un article (ceci met l'accent sue les articles
forte demande interne ou externe).
La valeur moyenne des articles dtenus en stocks (ceci suppose qu'un effort pour
les articles qui reprsentent un investissement financier important).
Il se peut que la mthode ABC ne met pas en vidence l'aspect stratgique de
certains composants en stock, en particulier dans le cas o ils font partie de
nomenclatures complexes et o ils sont dispensables au montage des composants,
sous-ensembles et ensembles de produits .Ces composants stratgiques doivent tre
grs, comme les articles de la classe A.

Explication du principe:
Mthode ABC : 3 groupes sont distingus, le groupe A reprsentant 10% des
produits (les plus utiliss) pour un CA de 60 70% sera trs contrl, le groupe B (25
30% des produits pour 25 30% du CA) sera gr de faon plus souple, et pour le
groupe C (60% des produits pour 10% du CA) lentreprise vitera simplement la
rupture de stocks.

Intrts et limites du modle:


o Intrts de la mthode:
Une aide la matrise des cots et la prise de dcision :
- Le dcoupage en activits permet de mieux rpartir les charges indirectes. Il ny a
plus une clef unique par centre mais plusieurs, donc une meilleure affectation
des ressources aux activits et des activits aux produits.
- Les inducteurs dactivit apportent une premire approche de la performance de
chaque activit. La mise en place dinducteurs de performance (inducteur de
dlai, de qualit, de cot) enrichit cette analyse.
- La mthode ABC impute aux cots des objets les ressources rellement
consommes ; les productions en grande srie ne sont plus pnalises par les petites
sries, tout aussi coteuses en maintenance, rglage et planification, contrle
o Limites de la mthode:
La principale limite du modle base dactivits rside dans sa complexit. La qualit
du modle dpend de la faon dont il est dfini : dfinition des activits,
dfinition des inducteurs, regroupement des inducteurs, etc.

2. La mthode WILSON :

Formulation du modle :

o Lobjectif du modle de Wilson :


La formule de Wilson permet de trouver le compromis entre le cot dacquisition et le cot
de possession suivant un certain nombre dhypothses. Elle permet ainsi de calculer la
quantit conomique commander et qui sera prise en considration dans les systmes de
rapprovisionnement.

o Le cot du stock :
Le cot des stocks ne rside pas seulement dans le cot dachat, on doit prendre en
compte :
Le cot de passation ou de passation & Le cot de possession ou de stockage.
Le gestionnaire des stocks souvent confront au problme de loptimisation de ces
deux types de cot. Donc il faut voir de quoi se compose chacun de ces cots et quel
peut tre leur importance.

o Le cot de passation ou de commande:


Ce cot est li lexistence des fonctions approvisionnement, rception et
comptabilit fournisseurs.
o Les principaux composants du cot de passation :

Salaires, rception et comptabilit fournisseurs


Frais de dplacement des acheteurs et contrleurs itinrants
Frais de poste, tlphone, tlex
Montant des fournitures des services dj cits
Amortissement ou location des locaux, de matriel et du mobilier
Prix de lnergie
Cot du service informatique
o

La formule du cot de passation :

Nous avons les diffrents composants de ce cot :


Soient :
C : La consommation totale de lanne en quantit
F : Le cot de rapprovisionnement pour une commande (ou livraison)
Q : La quantit rapprovisionner priodiquement (quantit darticles par commande)
N : Le nombre de commandes (ou de livraisons) par an C/Q
Le cot annuel de rapprovisionnement est donn par la formule :
Cot de passation = Cot dune commande * Le nombre des commandes

Le cot de stockage ou de possession :


Il est gnr par lexistence de stock dans lentreprise, Il est galement plus lev que
lon croit et aussi Il est compos des principaux lments suivants :
o Les principaux composants du cot de possession :
Taux de largent immobilis dans les stocks
Salaires et charges de gestion des stocks et des magasins
Location ou amortissement des locaux, machines, matriels et mobilier utiliss
Frais dnergie (manutention>>arrangement de marchandises, lectricit,
chauffage, climatisation)
Primes dassurances
Pertes de dtrioration

o La formule du cot de possession :


Nous avons tudis les principaux composants de ce cot
Donc soient :
PU : Le prix unitaire dun article
T : Le taux de maintien en stock%
Q : La quantit rapprovisionner priodiquement (quantit darticle par commande)
Le stock moyen est gal Q/2
Le cot annuel de possession est donn par la formule :

La quantit conomique :

Le cot total est donn par la formule :

Cot total = (F * (C/Q)) + (T + PU + (Q/2))

Ainsi, il faut chercher la valeur de quantit conomique (Q), qui


minimise la fonction du cot total. En effet sa drive premire sera
nulle ce point.

((PU*T)/2)
((F*C)/Q) = 0

On peut ensuite calculer le nombre optimal de commandes passer dans lanne :


C ( PU TC ) / ( 2F )
N=
=
Q
1
Cette approche de gestion sest longuement dveloppe avec la diffusion des logiciels
des gestions associes par ordinateurs.

( )

Prsentation graphique :

Commentaire :
Cette quantit vise minimiser la part variable du cot global de la gestion des stocks,
cest--dire le cot de maintien en stock et le cot du rapprovisionnement.
Sur 1 an, on peut exprimer le cot global de la faon suivante :

Ctotal C
lanc Cposs

Les limites de la mthode de Wilson :


La thorie du calcul de la quantit optimale dapprovisionnement omet de tenir
compte de certaines fluctuations alatoires qui caractrisent les phnomnes
rels. En effet, dans ces formules, la consommation est suppose constante et
linaire, et la production est assimile elle-mme un processus linaire
constant, ce qui ne correspond pas la pratique.
Pour tre exacte, cette thorie devrait tenir compte de la distribution alatoire
tant de production que de consommation, et de ses caractristiques : moyenne
et cart type. Mais il ne faut pas perdre de vue que ce calcul ne peut en aucun
cas tre parfaitement rigoureux.

3. Tableau de bord :
Dfinition Tableau de bord :
Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs qui informent le responsable dun
centre de responsabilit sur ltat du systme quil pilote et sur le degr de ralisation
de ses objectifs. Le tableau de bord fournit au responsable toutes les informations
ncessaires pour contrler la marche de lentreprise court terme et prendre les
dcisions adquates.
Le caractre synthtique des informations est essentiel afin de mettre en valeur
celles qui ncessitent une attention particulire de la part du pilote. Ainsi, le tableau de
bord constitue un outil traditionnel de pilotage et de contrle des performances.
Un outil daide la dcision et la prvision (et) un ensemble dindicateurs peu
nombreux (cinq dix) conus pour permettre aux gestionnaires de prendre
connaissance de l'tat et de l'volution des systmes quils pilotent et didentifier les
tendances qui les influenceront sur un horizon cohrent avec la nature de leurs
fonctions [BOUQUIN, 1987].

Gnralit sur le tableau de bord :


o Objectif du tableau de bord :
Le tableau de bord a pour objectif daider le responsable dans la recherche de la
matrise de la performance du centre de responsabilit quil pilote.
Il laide la prise de dcision en lui apportant une information :

Sur le degr de ralisation des objectifs de lunit,

Sur leurs conditions de ralisation : moyens mis en uvre, volutions


de lenvironnement de lunit.

Cest un outil tourn vers laction qui apporte une information aussi prcoce que
possible, voire anticipe, afin de favoriser la ractivit de lunit.
Pour chaque centre de responsabilit, le processus d'laboration du tableau de bord
correspondra donc au graphique suivant :

Aussi le tableau de bord remplit les fonctions suivantes :


Alerte : il permet de faire ressortir les tendances et carts significatifs ou
exceptionnels et autorise les responsables se focaliser sur lanormal. Ainsi
libr de lanalyse de ce qui est normal, le gestionnaire de meilleures
chances de ragir plus vite et au bon endroit.
Dclenche des actions ou requtes : il confirme de manire structure les
impressions du responsable et lui indique la ncessit dentreprendre une
action ou une analyse plus approfondie. En cernant la zone problmes, il
oriente les corrections mener ou les pistes explorer avant dagir.

Contrle de lautonomie confre : la dlgation de responsabilits implique


de mettre la disposition du dlgant des moyens de surveillance. Le tableau
de bord remplit ce rle en permettant aux dirigeants de chaque niveau
dapprcier les rsultats obtenus par leurs subordonns et de rendre compte
leurs dlgants de leurs propres rsultats.
Facilite la communication et la motivation : En rendant possible la
comparaison et la consolidation des rsultats, le tableau de bord favorise la
communication et lchange dinformations entre les responsables afin
damliorer la performance. Loutil peut galement contribuer la motivation
du personnel dans la mesure o il fournit des informations plus objectives,
plus claires pour les valuations et o il autorise lautocontrle.
Sert mieux situer laction du responsable dans le contexte interne et externe :
En interne, une mission peut faire lobjet dune responsabilit partage entre
diffrents dpartements. Des indicateurs permettant dapprcier son excution
sont incorpors dans les tableaux de bord des responsables concerns et
chacun doit prendre conjointement les dcisions ncessaires pour la mettre en
uvre. Dans la mesure o les centres de responsabilit participent la lutte
concurrentielle que mne lentreprise, le tableau de bord doit aussi tre ouvert
sur la concurrence.

Les indicateurs de performance du tableau de bord :

Un indicateur est un instrument de langage particulier. Il constitue un signifiant pour


des acteurs particuliers dun systme, le signifi les amenant prendre des dcisions
daction.
Le responsable de chaque fonction dispose dune liste dindicateurs lui permettant de
grer les activits de sa fonction. Pourtant, la gestion intgrale de Lentreprise
ncessite une concertation entre les diffrents niveaux de lorganisation. Do apparat
le terme systme dindicateurs .
Les indicateurs de performance / de pilotage constituent une base solide dun
processus dcisionnel, ils doivent tre simples et peu nombreux .Mieux encore, la
cohrence parfaite, qui viterait tout conflit entre indicateurs et entre dcideurs

diffrents nest plus accessible. Le conflit, inhrent la ralit de lentreprise, doit


simplement tre contenu dans des limites raisonnables : mme si la cohrence parfaite
est inaccessible, limpratif de cohrence limit subsiste.
Il ne sagit pas ici de dcrire la cohrence avec les objectifs, cest une priorit dont
on a dj parl ltape du choix des indicateurs .Bien plus les indicateurs se relient
entre eux de deux manires. Lune est verticale : les indicateurs sont de plus en plus
agrgs en montant la hirarchie. Lautre est horizontale : des liaisons transversales
stablissent logiquement entre indicateurs de centre de dcision diffrents pour
assurer une cohrence limite, notamment pour une mme nature dobjectif
(cohrence des indicateurs qualit, des indicateurs de dlai, etc.)
Concernant le premier

niveau de cohrence, suivant le principe gigogne

dagrgation des informations, celles-ci sont consolides de niveau en niveau jusqu


la direction gnrale. Cette dernire va donc disposer dun document lui permettant de
faire un point rgulier sur la marche des centres de responsabilit. Le tableau de bord
de chaque responsable doit inclure, outre les informations quil juge essentielles au
suivi et la matrise de son activit, celles qui lui permettent de discuter avec son
suprieur hirarchique et ses collaborateurs.
Il sagit de palier le manque danalyse et de suivi des performances conomiques
globales concernant lensemble de lentreprise. Ces lments ne peuvent pas toujours
tre obtenus par simple agrgation des informations figurant dans les tableaux de bord
de gestion. Les raisons en sont les suivantes :
- La consolidation des performances intermdiaires nest pas toujours
significative de la performance conomique densemble. Des calculs rincorporant les
lments conomiques rels doivent alors tre effectus ;
- Les calculs de rentabilit ne peuvent souvent tre effectus quau niveau
central car ils ncessitent la prise en compte dlments indispensables
localement.

Cette cohrence nest cependant pas suffisante pour permettre aux responsables
davoir une vision globale de la marche de lentreprise. Dou la ncessit dune
consolidation transversale.
Afin de maximiser la performance dindividus ou de fonctions prises isolment, les
entreprises doivent optimiser les activits interdpendantes de lorganisation. Cette
coordination sera rendue possible avec lanalyse et la gestion des processus.
Un processus est une suite dactivits qui, partir dune ou plusieurs entres
(inputs), produit un rsultat (output) reprsentant une valeur pour le client externe
dabord, puis interne. Linput (entre) est gnralement command par le client, et
output est la livraison au client.
Pour tre efficace, un mode de fonctionnement par processus ncessite la mise en
place dune organisation spcifique.
La cohrence transversale doit tre oriente vers la ralisation dun seul objectif.
Par exemple, accrotre satisfaction client, ncessite dun suivie permanent les
indicateurs de dlai (dlai dapprovisionnement, dlai de
Production, dlai dexpdition ,) de qualit (nombre de pices dfectueuses a
lentre des matires, taux de dchets et de rebut, nombre de rclamation client,),
de cot (cot de passation de la commande, cot de production, cot de distribution).
Une fois cette double cohrence est assure, les indicateurs sont regroups en tableau
de bord, qui en assure une prsentation lisible et interprtable, avec une priodicit
rgulire adapte aux besoins du pilotage.
Les indicateurs de mesure de performance peuvent tre classs en trois catgories :
Les indicateurs quantitatifs montaires
Ce sont des indicateurs exprims en units montaires qui permettent dapprcier :
o Le cout de fonctionnement dun service, de production dun article ;
o Les recettes lies la vente de biens ou services en interne ou sur un march ;
o Le gain rsultant dune activit ;
o Le manque gagner ou cot dopportunits li un non production ;

o La valeur dune action


La prcaution est de mise dans leur analyse du fait dune ventuelle variation
des prix quil convient de neutraliser (anne de rfrence) afin dautoriser des
comparaisons temporelles pertinentes. Aujourdhui, le problme se pose avec
moins dacuit du fait d linflation matrise.
Les indicateurs quantitatifs physiques :
Ces indicateurs permettent daffiner lanalyse en proposant une mesure
prcise nette de variation de prix. Ce sont des tmoins particulirement
prcieux aux gestionnaires.
Ces indicateurs quantitatifs de variables voyants de pilotage court terme et
prsentent lavantage de pouvoir tre obtenus gnralement plus rapidement
que des indicateurs

montaires ncessaires une phase de collecte et de

traitement comptable.
Les indicateurs qualitatifs :
Plus les tableaux de bord visant clairer des actions de niveau hirarchique
lev et ou les tches peu oprationnelles, plus les indicateurs quantitatifs
manquent et cdent la place une dimension qualitative dans le cadre dune
apprciation ncessairement et invitablement plus subjective. Cette
valuation porte sur lapprciation de laptitude de lacteur considr :

o Capacit planifier et tenir les dlais


o Capacit dcoute ; capacit diriger une runion ; capacit animer
une quipe
o Capacit rester performant pendant les priodes de tentions ou de
pression ;
o Aptitude dloger le travail ; professionnelles
Lexamen de ces qualits consiste souvent loccasion de dresser un
bilan individuel et daborder les questions de potentiels de
responsabilit et plans de carrire.

Forme
Chiffres
graphiques
Contenu
d'infos
- catgories
La conception

du tableau de bord :

Priode observe
- Mois
- Cumul
- Anne mobile

o L'laboration du tableau de bord doit tre cohrente avec


l'organigramme de l'entreprise.
o La liste des tableaux de bord est en fonction du nombre de
Diffusion
- Managers o
- Tous managers

responsables dans l'entreprise.


Architecture
Au niveau de chaque tableau de bord, les informations
retenues
- Organigramme

CHOIX ?

De gestion
concernent spcifiquement la gestion du responsable
qui en est le

premier destinataire et couvrent les points cls de la dlgation


qu'il a reue.
Technique de
Ralisation
- Tableurs
-Applicatifs spcialiss
Dlai d'dition
J+3, J+5, J+

Priodicit
mensuelle
Hebdo
Quotidien