Proceso de mejora continua

INTRODUCCIN
La mejora continua, si se quiere, es una filosofa que intenta optimizar y aumentar la calidad de un producto, proceso o
servicio. Es mayormente aplicada de forma directa en empresas de manufactura, debido en gran parte a la necesidad
constante de minimizar costos de produccin obteniendo la misma o mejor calidad del producto, porque como sabemos,
los recursos econmicos son limitados y en un mundo cada vez ms competitivo a nivel de costos, es necesario para una
empresa manufacturera tener algn sistema que le permita mejorar y optimizar continuamente.
La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de produccin masiva, sino que tambin en empresas que
prestan servicios es perfectamente vlida y ventajosa principalmente porque si tienes un sistema de Mejora Continua (al
ser un sistema, quiere decir que es algo establecido y conocido por todos en la empresa donde se est aplicando)
entonces tienes las siguientes caractersticas:
1.Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son partcipes de dicho proceso lo conozcan
y todos lo apliquen de la misma manera cada vez
2.Algn tipo de sistema de medicin que permita determinar si los resultados esperados de cierto proceso se estn
logrando (indicadores de gestin)
3.Participacin de todas o algunas personas relacionadas directamente con el proceso ya que son estas personas
las que da a da tienen que lidiar con las virtudes y defectos del mismo.
La mejora continua es el sexto principio de los sistemas de gestin de la calidad basados en la norma ISO 9001:2008
La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.
Ventajas:
Desempeo superior a travs de la mejora de las capacidades organizacionales

Alineamiento de las actividades de mejora hacia objetivos estratgicos de la organizacin

Flexibilidad para reaccionar rpidamente frente a nuevas oportunidades

Acciones:
Emplear un enfoque consistente en toda la organizacin hacia el mejoramiento continuo de su desempeo global
Proporcionar a las personas entrenamiento en los mtodos y herramientas del mejoramiento continuo
Hacer que el mejoramiento continuo de los productos, los procesos y los sistemas sea un objetivo de cada
individuo de la organizacin
Establecer metas para guiar y medidas para el seguimiento del mejoramiento continuo
Identificar y reconocer el mejoramiento

Mejora Continua - Ciclo PDCA

La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la organizacin. Para ello se utiliza
un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora continua de la gestin de la calidad. sta es una de las bases
que inspiran la filosofa de la gestin excelente.
"Mejora maana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los das"
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluacin. En ella detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de
mantener y reas de mejora, cuyo objetivo deber ser un proyecto de mejora.

El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:

Plan (planificar)
Organizacin lgica del trabajo

Identificacin

del

problema

planificacin.

Observaciones y anlisis.
Establecimiento de objetivos a alcanzar.
Establecimiento de indicadores de
control.

Do (hacer)
Correcta realizacin de las tareas planificadas

Preparacin exhaustiva y sistemtica de lo previsto.

Aplicacin controlada del plan.
Verificacin de la aplicacin.

Check (comprobar)
Comprobacin de los logros obtenidos

Verificacin de los resultados de las acciones realizadas.

Comparacin con los objetivos.

Adjust (ajustar)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros casos

Analizar los datos obtenidos.

Proponer alternativa de mejora.
Estandarizacin y consolidacin.
Preparacin de la siguiente etapa del plan.
La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las
capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el pblico, entre los miembros de la
organizacin, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organizacin, que pueda mejorarse en dicha organizacin, y que
se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos.

Medicin del desempeo

Segn De Meyer et al. (1994), el enfoque actual de medicin del desempeo que subyace en la mayora de
las empresas manufactureras se basa en sistemas de contabilidad de costos, incluso para valorar el rendimiento
operativo, centrndose tpicamente en los costos e ignorando otras medidas que podran reflejar mejor el rendimiento en
trminos de calidad, de flexibilidad o de oportunidad de la fabricacin .

Numerosos autores, entre los que destacan Huge & Anderson (1989), Schmenner (1990), Kaplan (1990), De Meyer et al.
(1994), Schonberger (1994) y Upton (1997), as como Wheelwright (1981), Hayes et al. (1988), Roth et al. (1992), New &
Szwejczewski (1995), Locamy (1998), Johnson et al. (1999), Medori et al. (2000), Bititci et al. (2000) y Bourne et al.
(2000), coinciden en que los sistemas de contabilidad de costos no son suficientes para medir el rendimiento de las
operaciones de manufactura, ya que la competencia actual no se basa nicamente en precios ni en presiones de costo,
sino que hay que ser capaz de proveer otras prioridades en fabricacin, intangibles en algunos casos, para poder captar
la atencin y pedidos del cliente.

En este sentido, es necesario incluir otras medidas "no-financieras", que reflejen ciertamente el desempeo en las
restantes prioridades de produccin. Una dificultad adicional de las prcticas contables es su incapacidad de medir el
aprendizaje. El conocimiento de los recursos utilizados para obtener el producto es importante, pero tambin lo es,
aprender cmo usarlos ms eficientemente. Estos autores sealan que un buen sistema de medicin del rendimiento,
debera empujar a las empresas a redisear su sistema de medidas, de modo que se controlase integralmente la cadena
de valor, siempre con el objetivo de reducir las actividades ineficientes y mejorar la creacin global de valor.

Como seala Upton (1997), muchos fabricantes son frecuentemente incapaces de cumplir sus objetivos, debido a las
mediciones utilizadas para evaluar sus resultados. Segn este autor los mtodos tradicionales fundamentados en
medidas financieras han sido los principales culpables de que buenas empresas hayan perdido valiosas
capacidades tcnicas, buenos directivos y hasta la propia empresa.
El control y anlisis de la produccin consiste en la medicin del desempeo de la gestin de los procesos productivos,
con el fin de saber si sta es la adecuada y saber qu tan cerca estamos de los objetivos propuestos, para que, en caso
de haber desviacin, poder tomar las medidas correctivas.
Para medir la gestin de la produccin se hacen uso de indicadores, de los cuales los ms importantes son:
1. Capacidad disponible.
Este indicador nos muestra qu porcentaje de la capacidad instalada es utilizada exclusivamente en producir.
Su frmula es:
D = ((Capacidad utilizada Tiempo asignado) / Capacidad instalada) x 100 %
2. Eficiencia.
Este indicador mide la discrepancia o variacin que existe entre la produccin estndar (o ideal) y la produccin actual (o
real).
La frmula para hallar la eficiencia es:
E = (Produccin actual / Produccin estndar) x 100 %
3. Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso.

Este indicador mide el porcentaje que representan los productos defectuosos con respecto a la produccin.
Los productos defectuosos se pueden deber a:

desperdicios de materiales.

mal uso de la capacidad instalada.

ineficiencia de la mano de obra.

ineficiencia de mediciones, controles, etc.

La frmula para hallar el producto defectuoso es:

P = (Total defectuosos / Total de produccin) x 100 %

4. Eficiencia global de equipo.

Este indicado consiste en la combinacin de los tres indicadores anteriores, generando un indicador ms explicativo y
severo de la gestin de los procesos de produccin.
Su frmula es:

EGE = (D / 100) x (E / 100) x ((1 p) / 100) x 100

Cuellos de botella y recursos de capacidad limitada

Cuando se menciona cuellos de botella se refiere a diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los procesos,
incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los
costos. Los cuellos de botella producen una cada considerable de la eficiencia en un rea determinada del sistema, y se
presentan tanto en el personal como en la maquinaria, debido a diferentes factores como falta de preparacin,
entrenamiento o capacitacin en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las
mquinas y equipos. Para verlo grficamente vamos a suponer que la produccin de cierta empresa se basa en un
proceso productivo en el que se involucran solamente dos recursos A y B, y all se elabora un producto nico. Adems
que la demanda es tal que todo lo que la empresa est en condiciones de producir es adquirido por los clientes.
La Teora de las Restricciones o de Cuellos de Botella est basada en el simple hecho de que los procesos de cualquier
mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de balancear el proceso es utilizar un acelerador
en este paso y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo, estos factores
limitantes se denominan restricciones o cuellos de botella.

Cuando se menciona cuellos de botella se refiere a diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los procesos,
incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los
costos.
Los cuellos de botella producen una cada considerable de la eficiencia en un rea determinada del sistema, y se
presentan tanto en el personal como en la maquinaria, debido a diferentes factores como falta de preparacin,
entrenamiento o capacitacin en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las
mquinas y equipos.
El cuello de botella es el recurso con capacidad limitada. Segn Goldratt slo existe un recurso con la capacidad ms
pequea.
El recurso con restriccin de capacidad, es aquel recurso no cuello de botella cuya utilizacin es muy cercana a su
capacidad, es decir, cuando la demanda que es requerida de este recurso se aproxima as capacidad de produccin y
por lo tanto podra llegar a convertirse en un cuello de botella si no es programado cuidadosamente. Por ejemplo, un
recurso con restriccin de capacidad puede estar recibiendo trabajo de varios recursos. Si estos recursos son
programados de tal manera que llegue a causar tiempo muerto para el recurso con restriccin de capacidad, el cual
exceda la cantidad de tiempo no utilizado de su capacidad, entonces el recurso con restriccin de capacidad se
convertir en un cuello de botella.

Mano factura sincronizada

La manufactura sincronizada.- Es una forma sistemtica que pretende mover los materiales rpida y suavemente por los
diversos recursos de una planta en concierto con la demanda del mercado. La Manufactura Sincronizada es cualquier
forma sistemtica de mover el material rpidamente y sin perturbaciones a travs de los diferentes recursos (mquinas y
mano de obra) de la planta en conjuncin con la demanda del mercado, y se refiere a todo el proceso de produccin que
trabaja en completa armona para alcanzar la meta de la empresa. Con ella, se pretende coordinar todos y cada uno de
los ciclos de produccin.
Se hace un nfasis especial en el desempeo de todo el sistema y no en el desempeo individual de las mquinas o de
la mano de obra. Volante de productividad. El primer paso es de implementar la manufactura sincronizada con el mtodo
de tambor-amortiguador-cuerda. Luego se debe establecer un sistema de administracin en el cual los amortiguadores
de inventarios hay que focalizarlos con nuestros esfuerzos de mejoramiento de los procesos. Como punto final se deben
establecer el sistema Justo a tiempo, teniendo tecnologa de punta y una buena cultura gerencial. Teniendo como
resultado un incremento continuo en la utilidad neta, el retorno sobre la inversin y el flujo de efectivo
Tomando en cuenta siempre las restricciones que tengamos, y de acuerdo a ello podamos planificar de mejor manera
nuestra produccin. La carrera por tener una mayor ventaja competitiva es continua y sin fin. Por lo que el mejoramiento
continuo es lo primordial para tener una buena posicin, ya que es ms rpido, ms econmico y ms focalizado como
en el justo a tiempo, buscando siempre otras alternativas para poder ganar la carrera siendo est una competicin sin
una meta establecida
La mano factura sincronizada son varias herramientas que le ayudaran a eliminar todas las operaciones que no le
agregan un valor al producto, servicios, y a los procesos, aumentado el valor de cada actividad realizada y eliminar lo que
no se requiere.
Objetivos principales
Es implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Especficamente, Manufactura Sincronizada:

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados y Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Los 5 principios de manufactura sincronizada:
1.
2.
3.
4.
5.

Definir el Valor desde el punto de vista del cliente

Identificar la corriente de Valor
Crear Flujo
Producir del Cliente
Perseguir la perfeccin

Teora de las restricciones

La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido
ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los
procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar
el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para
acelerar el proceso completo.
La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos
factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una poltica local, o la
ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato.
Ejemplos de restricciones: Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por el mercado; satisfacerla depende de la
capacidad para cubrir los factores de xito establecidos como el precio, la oportunidad de entrega, etc.
Restriccin de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de
material en el corto plazo es resultado de mala programacin, asignacin o calidad.
Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener un equipo con una capacidad que no satisface la demanda requerida
o que la satisface muy por encima de lo instalado.
Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control de produccin. Las decisiones y
parmetros establecidos en ste sistema pueden afectar desfavorablemente el flujo de produccin.
Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan la generacin de ingresos y
fomentan la optimizacin local.
Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos desfavorables del personal como la actitud de ocuparse
todo el tiempo y la tendencia a trabajar lo fcil.
Enfoque Sistemtico Del TOC
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restriccin es una variable que condiciona un
curso de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo fsico:
maquinarias, materia prima, mano de obra etc.
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de obtener la mayor
produccin posible de la restriccin.

c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar al ritmo

que marca la restriccin (tambor)
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel
de actividad de la restriccin
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO a): para trabajar en
forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

Clasificacin VAT de las organizaciones

Todas las empresas manufactureras pueden clasificarse en uno o una combinacin de tres tipos de designados como V,
A y T, dependiendo de los productos y procesos.
La razn para utilizar la clasificacin VAT es obvia cuando se nota la apariencia real del flujo de productos a travs del
sistema.
Es un enfoque que visualiza a la organizacin como una interaccin de productos y procesos. Ayuda a visualizar de una
manera menos compleja las caractersticas de una empresa, permitiendo una mejor comprensin del sistema. Desde
este punto de vista existen tres categoras generales de estructuras de produccin, las cuales son obtenidas a partir de
dos documentos bsicos: la lista de materiales y las rutas, que al ser combinados resultan en un esquema denominado
estructura lgica del producto. De acuerdo con la forma de la estructura lgica del producto se puede clasificar una
organizacin como planta V, A o T.
En una planta V se obtiene una gran variedad de productos finales a partir de una o unas cuantas materias primas a
partir de un proceso relativamente uniforme.
Por el contrario, en una planta A se requiere de diferentes materias primas y componentes para obtener uno o unos
cuantos productos
En una planta T se utilizan partes y componentes similares para ensamblar algunos productos finales.

Filosofa Justo a Tiempo

La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y simplificar la produccin
mediante la aplicacin del mtodo de prueba y error. El ltimo de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es
el ms definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de
inventario, los tiempos de adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la produccin ajustada
es un sistema que se encuentra en una situacin de permanente evolucin, esto es, de mejora continua.
Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa que
define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o
componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios. El JIT no es
un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que
manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se
orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto
solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se
obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y
sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

El JIT tiene 4 objetivos esenciales: Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la
simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.
Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del sistema JIT.
Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel
del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa
intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las
existencias para tapar el problema.
Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se reduce costes,
mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol. Garantizar el
proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.
En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los
enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es
posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se
facilita la gestin en clulas de produccin o minifactoras.
La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que
se arrastra el trabajo.

Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control d calidad
estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se
considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo
plazo.

Conclusin

En las organizaciones, no importando su tamao o giro; es indispensable contar con un sistema de control de procesos,
que les permita identificar sus fortalezas y debilidades en los procesos, pues pueden no estar conscientes de
imperfecciones en el flujo de procesos y esto pueda estar generando costos adicionales o mayores, donde no es
necesario y, por ende esto repercute en menores o nulas utilidades.
Este sistema de control de procesos y obviamente el vigilarlo y llevarlo a cabo, les permitir realizar mejor las tareas da
a da y puedan lograr una mejora continua. Debe destacarse que no solo se debe implementar mejoras en los procesos
de la maquinaria, so no que se requiere capacitar al personal, es un <hacer> bien las cosas en todo momento, pero
como una estructura, es decir; desde gerentes de produccin hasta el ltimo eslabn, para que as se logre una hacer
bien en todo el proceso y se obtengan resultados ptimos en el proceso, vindolo como un todo.

Bibliografa

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de Graduados de Administracin y Direccin Empresarial EGADE Zona Centro Tecnologico de Monterrey. Recuperado el 03
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Recuperado el 03 de abril de 2015 de http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata
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Recuperado el 03 de abril de 2015 de http://www.revista- mm.com/ediciones/rev49 /administracion.pdf
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