Licenciatura: Cincia Poltica & Administrao Pblica

Tema: Processo de Recrutamento, Seleco e Socializao Organizacional dos

Municipios , o Caso de So Domingos

Nome: Maria Leonor Tavares Borges Vieira

Monografia do final de curso, apresentada ao Instituto Superior de Cincias

Jurdicas e Sociais para obteno de grau da licenciatura em Cincia Politica &
Administrao Pblica, sob a orientao da Professora Carmelita Santos
Praia, 2014

RESUMO

O presente trabalho de monografia intitulado O processo de Recrutamento, Seleco e

Socializao Organizacional dos Municipios no caso da Cmara Municipal de So Domingos,
enquadra-se na licenciatura do curso de Cincia Poltica e Administrao Pblica ministrado
no Instituto Superior de Cincias Jurdicas e Sociais. A metodologia adoptada baseou-se na
reviso bibliogrfica e o estudo do caso. Em termos de enquadramento terico, analisou-se a
gesto de pessoas e o ambiente organizacional, o processo de recrutamento e a seleco
conceitos mtodos e tcnicas. Este estudo aborda a gesto de pessoas e a inter-relao com a
contratao dos colaboradores. Nele descrevem-se os subsistemas da gesto de pessoas e a
contribuo dos mesmos no alcance da misso da organizao. A Gesto de reursos humanos
assume uma importncia crescente nas organizaes, os colaboradores deixaram de ser vistos
como meros recursos, para se tornarem fonte de vantagem competitiva. O recrutamento e
seleco de pessoal destacam-se como procedimentos, dando que por intermdio deles, que
os trabalhadores acedem as organizaes Com ele, visamos analisar o processo de
recrutamento e seleco de pessoal na aquisico do potencial humano na Cmara Municipal
de So Domingos (CMSD), resaltando as suas vantagens e desvantagens, apelando mais rigor
e dinamismo no processo de recrutamento e seleco atravs de uso de mtodos e tcnicas
para este processo. Em termos de resultados finais de investigao, conclui-se que o
recrutamento e a seleco de pessoal da CMSD so feitos de acordo com os preceitos legais
vigentes na administrao pblica e com base no uso de mtodos e tcnicas adequadas. Na sua
elaborao, ficou evidente a necessidade de se investir nos recursos humanos, de forma a
garantir uma gesto eficaz, pos o recrutamento garante pessoas engajadas e comprometidos
com o ideal organizacional podem tambm influenciar a forma de competir e buscar resultados
pela organizao.
Palavras-Chave: Organizao; Gesto; Pessoa; Recrutamento; Seleco; Socializao.

AGRADECIMENTO
Primeiramente, agradeo a Deus pela vida e sade que me deu para que pudesse realizar
esse sonho.
Agradeo ao Instituto, aos professores e principalmente minha orientadora, Carmelitas
Santos, pelo apoio prestado na orientao deste Trabalho de Fim do Curso.
minha famlia, principalmente, aos meus pais e aos meus irmos pelo apoio e motivao,
que me deram durante essa batalha.
Ao meu marido Carlos e aos meus filhos Carlcia e Ricardo por terem passados por
tantos sacrifcios e pela disponibilidade, apoio, amizade e carinho, que me mostraram durante
todo esse percurso.
minha amiga e vizinha Arminda, que cuidou dos meus filhos durante todo esse tempo.
Aos colegas do Curso pela partilha de impresses, pelo incentivo e pelos momentos de
convvio.
minha famlia por todo o apoio incondicional sem o qual no teria sido possvel a
concretizao de mais um projecto da minha vida.
A todos, muito OBRIGADO!

SIGLAS E ABREVIATURAS
ISCJS - Instituto Superior de Cincias Jurdicas Sociais
ANMCV Associao Nacional dos Municipios de Cabo Verde
APUB Administrao Pblica
DGAP Direco Geral da Administrao Pblica
DGPOG Direo Geral de Planeamento, Oramento e Gesto
GSEAP Gabinete do Secretrio de Estado da Administrao Pblica
INAG Instituto Nacional de Administrao e Gesto
PCCS Plano de Carreiras, Cargos e Salrios
SEAP Secretria de Estado da Administrao Pblica
SGRH Servio Geral de Administrao Pblica
GRH- Gesto de Recursos Humanos
RS- Recrutamento e Seleco
MRH Mercado de Recursos Humanos
RH Recursos Humanos
CMSD- Cmara Municipal de So Domingos

INDCE
. Rusumo
. Agradecimentos
. Abreviaturas
Introduo
1.1- Enquadramento
1.2- Justificao do Tema
1.3- Pergunta de Partida
1.4- Hiptese
1.5- Objectivos
1.5.1- Objectivo Geral
1.5.2- Objectivos Especificos
1.6- Estrutura de Monografia
Capitulo 1: Abodagem terico e metodolgia
1.1- Conceitos
1.2- A evoluo da Gesto de Recursos Humanos
1.3- Importncia da Gesto de Recursos Humanos
1.4- O Processo de Recrutamento e Seleco como elementos integrante das
praticas de gesto de Recursos Humanos
1.5- As prticas de recrutamento e seleco
.11- Metodologia
Capitulo 2: Estudo de caso Cmara Municipal de So Domingos (CMSD)
2.1- Caracterizao do Cmara Municipal de So Domingos
2.2- Os princpios de orientao para o recrutamento e seleco na Cmara Municipal de
So Domingos
Concluses
Consideraes Finais
Bibliografia

1.

INTRODUO

Contextualizao e Problemtica
O recrutamento e a seleco de pessoas so um processo antiguissimo, sendo observado
assim que se iniciou a organizao dos povos, onde comeou a existir uma preocupao em
avaliar as pessoas com a inteno de escolher as mais aptas para executar actividades
especificas. Tanto no mundo antigo, quanto na idade moderna esses processos estavam
direcionados, principalmente, para as foras militares, sendo que o principal critrio para a
avaliao das pessoas residia em aspectos anatmicos, como os de compleio e foras fisica.
Essa tendncia s comea a mudar com a Revoluo Industrial, no seculo XVIII.
Actualmente a realidade organizacional tem passado por diversas mudanas. O cenrio
politico, econmico e social se alterau muito desde que o processo de globalizao teve inicio
e as tecnologias se difundiram. A nova configurao mundial fez com que as organizaes
precisassem alterar seu posicionamento frente ao mercado, passando a valorizar os aspectos
de sua gesto que antes eram praticamente ignorados. Um desses aspectos o factor
humano.Na gesto moderna preciso que toda e qualquer organizao, independente do ramo
em que de seu porte, procurem formas mais recorrentes de se tornar mais competitiva, e por
meio dos recursos humanos de que a organizao dispe. Agregar talentos a sua equipe de
funcionrio uma forma de fazer com que a organizao aumente e melhore sua performance
diante do mercado em que actua.
A concorrncia entre as organizaes faz com que os gestores mais aptem por inovao,
qualidade credebilidade , de recursos humanos, capacitados e talentosos o suficiente para dar
conta a essa nova equao do mercado. Por foras dessas variaveis os gestores mudaram
muito as suas formas de recrutarem pessoas para serem bem sucedidas, as organizaes
necessitam de pessoas eficientes, devendo, assim, traduzir num sistema de recrutamento
eficaz. Decadas passadas contratava-se um profissional de qualquer rea observando-se sua
experincia profissional sob o aspecto tcnico para ocupar determinado cargo. Actualmente na
maioria das organizaes as reas de recursos humanos alem de exigir competncias tcnicas
os candidatos procuram pessoas com habilidades e atitudes especificos as suas necessidades.
O recrutamento e a seleco de pessoal so uma prtica muito importante que merece
particular ateno por parte dos gestores. A correcta adequao da estratgia (critrios,
formas, fontes, metodos e seleco) aos objectivos fundamental. A sua importncia tanto
maior quanto mais estratgia for a funo em causa. A admiso de um novo colaborador no
dever ser motivado por uma necessidade de momento mais enquadrada estratgicamente.

A gesto moderna preciso que toda e qualquer organizao, independente do ramo em

que actua e do seu porte, procurem formas de se tornar mais competitiva, tendo em vista que o
aumento da concorrencia tem sido significativo nas ultimas decadas. uma das formas mais
recorrentes de se tornar mais competitivas por meio dos recursos humanos de que a
organizao dispe. Agregar aptido a sua equipe de funcionrios uma forma de fazer com
que a organizao aumente e melhore a sua perfomance diante do mercado em que actua,
fortalecendo sua imagem junto a clientes e fornecedores.
O processo de recrutamento de grande importncia para o sucesso das organizaes, visto
que atraves dele que as organizaes conseguem identificar talentos que fazem o diferencial
neste mercado comparativo. Um desafio actual a capacitao de pessoas para preencher
vagas sendo que a ausncia de critrios e instrumentos seleco pode acarrectar problemas
serios ocasionando perdas financeiras e afastamento de clientes.
Uma ferramenta essencial para a organizao moderna a administrao de recursos
humanos, que consiste em planear, desenvolver, coordenar e controlar as pessoas que fazem
parte da organizao visando promover seu maior desempenho.
Em Cabo Verde, esta questo importante, visto que, no seu processo de desenvolvimento
e abertura economico mundial globalizada, aponta como pedras basilares, a valorizao dos
seus recursos humanos e o desenvolvimento do seu tecido organizacional. sem duvida na
qualidade das organizaes e na qualidade dos recursos humanos que se assentar a
capacidade de atrair e consolidar actividades capazes de fornecer o desenvolvimento
sustentado, em particular para o municipio de So Domingos.
A area de recursos humanos tambem lida estratgias de recursos humanos, relaes
sindicais relaes de trabalho e tcnicas afetas a funo tais como recrutamento, seleco,
treinamento, planos de cargos e salarios, avaliao de desempenho, incentivos e remunerao.
Os temas mais diretamente derivados da psicolgia e sociolgia dizem respeito a expectativas
e atitudes em relao ao trabalho, motivao, participao, liderana, comunicao, conflito,
poder, in fluncia, qualificao, produtividade.Temas mais actuais consideram o estudo do
poder e cultura organizacional, novas formas da organizao do trabalho, qualidade de vida
no trabalho, praticas de envolvimento dos trabalhadores, comprometimento dos niveis
gerenciais, ligao entre a estratgia empresarial e de recursos humanos.

Considera-se que at ento o modelo de gesto de Recursos Humanos mais praticados

aquela que tem ampla inflncia da administrao cientifica de Taylor e de Escola das Relaes
Humanos que buscam basicamente adaptar as pessoas ao sistema de trabalho Taylorista.
mais caracterizado por um modelo de controle baseaddo numa relao de trabalho de baixa
confiana. Este tem sido o modelo dominante, a respeito dos desenvolvimento teoricos da
escola humanista, sociotcnica e de desenvolvimento organizacional que enfatizam o
enrequicimento de cargos e o desenvolvimento do potencial humano.
chamado recursos humanos o conjunto dos empregados ou dos colaboaradores de uma
organizao. Mas o mais frequente deve chamar-se assim funo que ocupa para adquerir,
desenvolver, usar e reter os colaboradores da organizao .
O objectivo basico que persegue a funo alinhar as politicas de RH com a estratgia da
organizao.
Gesto de recursos humanos, gesto de pessoas ou ainda administrao de recursos
humanos, conhecido pela SiglaRH uma associao de habilidades e mtodos, politicos,
tecnicas e praticas defenidas com objectivo de administrar os comportamentos internos e
potencializar o capital humano. Tem por finalidade selecionar, gerir e nortear os
colaboradores na direco dos objectivos e metas da empresa.

2. JUSTIFICAO DO TEMA
A razo da escolha do tema Processo de Recrutamento, Seleco e Socializao
Organizacional dos Municipios de Pessoal nos Municipios Cabo Verdianos o caso de
(CMSD), deve-se a vrias falhas cometidas no decorrer deste processo, por parte da
instituo em estudo. Com este trabalho, pretende-se mostrar que este processo tem
que funcionar como pilar de qualquer organizao, uma vez que quando se fala de
recrutamento e seleco, refere-se a uma das mais ricas ferramentas de gesto de
capital humano nas organizaes atraem pessoas capazes para a prossecuo dos seus
objectos. A necessidade de compreender e consolidar os conhecimentos teoricos
adqueridos durante a formao, atravs da sua confrontao com a prtica quotidiana,

e analisar, os procedimentos a esse respeito face aos preceitos legais vigentes em Cabo
Verde.
atraves deste processo que as organizaes esto percebendo as importancias das
pessoas que tem na sua organizao, e trata-los como colaboradores e no simples
funcionrios.
Uma outra razo que levou a escolha desse tema, pretende-se com os contactos
informais tidos com colegas, amigos e funcionrios desta organizao em que se pode
constatar dos diferentes pontos de vista, reaco diversa quanto ao rigor desses
procedimentos e ao recrutamento e seleco de perfis, sem qualificaes profissionais
ou requisito adequados ao prenchimento de certas vagas.
Recrutamento e seleco de pessoal pela CMSD, afigura-se um tema actual, de
interesse acadmico e que carece de reflexo.

PERGUNTA DE PARTIDA
Qual o grau da satisfao dos funcionrios da Cmara Municipal de So Domingos,
relativamente ao modelo de recrutamento, seleco e socializao organizacional existente
nessa Instituo?

Hipotese:
H1: De acordo com a pesquisa feita aos funcionrios desta Instituo, a maior parte dos
funcionrios mostraram satisfeito com o modelo de recrutamento, seleco e socializao
organizacional.
H2: Os metodos e as tcnicas de recrutamento e seleco de pessoal aplicados pela
Instituo (CMSD) contribuem para o sucesso no desempenho dessa instituo e, tendo
assim a eficcia e eficincia da gesto de recurso humanos da mesma.
Objectivos
Geral:

-Analisar o impacto no desempenho dessa organizao

Especificos:

Verificar os graus de satisfao existentes a nivel das diferentes categorias

profissionais dos funcionrios, relativamente ao modelo de recrutamento e seleco aplicada

Demonstrar a importncia do recrutamento e seleco nessa instituo (CMSD)

Identificar o nivel de aceitao do modelo de recrutamento e seleco por parte dos

colaboradores da Instituo.
ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
Para que a mesma apresente uma sequncia logica, para alm das partes prtextuais, da introduo e da concluso, a sua estrutura geral apresenta-se em capitulos:
- No primeiro capitulo, fez-se o enquadramento teorico, partindo do conceito de
recrutamento e seleco de pessoal, recorrendo assim a uma fundamentao terico e
apresentao da metodologia utilizada. Nele destaca-se o processo de recrutamento,
metodos e tcnicas de recrutamento, a seleco como um processo comparativo,
processo de deciso e escolha, tcnicas de seleco, a descrio, a analise de funes e
reflaxo bibliografica em torno da conceptualio da gesto de recursos humanos
integrada no quadro das varios teorias relacionadas com a temtica em estudo.
- No segundo capitulo, dedicado a caracterizao do CMSD, onde fez uma
abordagem da instituo em estudo desde da sua constituo interna at os
instrumentos legais utilizados para o normal funcionamento.
No terceiro capitulo so analisados e concludos as evidncias da pesquisa luz do
referencial teorico e apresentados os resultados do estudo

Capitulo 1: Abordagem Terico e metodolgico

1.1 Definies de Conceitos:
A necessidade de gerir os recursos humanos tem assumido cada vez mais uma maior
importncia, deixando de ser considerado uma fonte de custos para passar a uma fonte de

recursos, segundo Salvi (1995,p.47) ... os empregados das empresas so hoje encarados
como um recurso valioso e no como um custo que deve ser minimizado, o qual se gerido, em
vez de administrado efecientemente, poder contribuir signficativamente para a eficcia
organizacional, sendo assim uma vantagem competitiva para as empresas. Por esse
motivos, a tendncia para se ter um gestor de recursos humanos nas organizaes cada vez
maior e ele assume o papel de um agente activo que garante a coerencia entre as grandes
opces estratgicas da organizao e as prticas de gesto de recursos humanos.
A Gesto de Recursos humanos est presente no dia-a-dia das organizaes . Apesar de
acumular grande volume de pesquisas e publicaes realizadas, este importante campo da
administrao no possui uma definio conceitual clara e compartilhada na literatura
especializada, com destaque para o co-existncia de abordagens enfaticamente operacionais e
estratgicas, (Fischer;1996)
As interpretaes e significados dados a gesto de recursos humanos tm reflectindo os
debates e incertezas encontrados nesse campo. Assim, uma vez delimitado o problema
pesquisa e assumidas os pressupostos tericos, busca-se evidenciar a fundamentao terico
pertinente, a fim de construir a base conceitual em que essa pesquisa se apoia. Essa
fundamentao est portanto nos termos gesto de recursos humanos, capital humano, gesto
de pessoas etc,. Assim para dar suporte, facilitar a compreenso e contextualizar esta pesquisa,
considera-se importante fazer uma reviso dos conceitos que constituem os seus fundamentos.
(Storey;2007)
De acordo com Hart(1998;13), a reviso de literatura tem como objectivo demonstrar
competncia para a pesquisa, entendimento do fenomeno e justificar a pertinncia do estudo.
Assim, so definidos os seguintes conceitos:

Recrutamento

Define-se recrutamento como sendo um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a

atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao. basicamente um sistema de informao, atraves do qual a organizao divulga
e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende prencher.
(Chiavenato,2000:197)

Segundo Camara (2001), o recrutamento um processo que decorre entre a decisso de

preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da funo e
renem todas as condies exigidas para ingressar na empresa cuja necessidade se faz sentir.
O recrutamento de pessoal uma actividade de responsabilidade de sistema de ARH que
tem por finalidade a captao de recursos humanos interna e externamente organizao
objectivando municiar o subsistema de seleco de pessoal no seu atendimento aos clientes
internos da empresas (MARRAS;2000 p.69) . o processo de encontrar e atrair candidatos
capazes para solicitao de emprego. (para participarem do processo seletivo)

Seleco de Pessoal

A seleco de pessoas a actividade da rea de RH responsvel pela escolha entre os

candidatos inscritos no recrutamento, (atrados pelo recrutamento ). Identifica a escolha as
pessoas que atendem as caracteristicas desejadas pela empresa
A seleco de pessoal baseia-se no principio de que existem diferenas ntidas de pessoa
para pessoa.
Para Chiavenato (2002,p.223), a seleco de pessoas faz parte do processo de proviso de
pessoal, vindo logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleco de recursos humanos
devem ser tomadas como duas fases de um mesmo processo: a introduo de recursos
humanos na organizao.
A seleco de pessoal consiste no processo de escolha entre esses finalistas e na tomada de
deciso sobre a qual deles deve ser feita a oferta, tendo em conta as melhores classificao, no
caso da CMSD utilizada a seleco por competncias.
Ainda, a seleco diz respeito a todo o processo, desde a convocao dos pretensos
candidatos at a deciso ultima de admisso. um processo de comparao entre os
requesitos exigidos pela funo e as competncias e caracteristicas oferecidas pelos
candidatos (Sousa et all;2006:63)

Contrato de Trabalho
O contrato de trabalho a conveno pela qual uma pessoa se obriga a prestar sua

actividade intelectual ou manual a outra pessoa, sob autoridade e direco desta mediante
retribuio (art. 26, Decreto- Legislativo n.5/2007, de 16 de outubro.

Organizao
A organizao um sistema de actividades conscientemente coordenadas de duas
ou mais pessoas que esto dispostas a contribuir para a aco conjunta, pretendem
atingir objectivos comuns, que so capazes de comunicar entre si (Bernard;1971:13)
A organizao uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de
fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente continua, tendo em
vista a realizao de objectivos comuns. (Bilhim;2006)

Gesto
Gesto executar de forma continua e virtuosa o processo administrativo, ou seja
o resultado da interao constante de quatro elementos ou fases fundamentais :
planeamento, organizao, direco e controle. (Bergue;2007:17)

Recursos Humanos
Recursos humanos so conjunto das foras humanas colectivas, gerenciais e
estrategicas, dentro do ambiente organizacional, que envolvem potencial, criatividade,
fora de trabalho, compromisso e inovao (Limorgi;2007:5)

Gesto de Recursos Humanos

Gesto de recursos humanos o esforo orientado para suprimento, a manuteno e
o desenvolvimento das pessoas nas organizaes, em conformidade com as regras
constituicionais elegais, observadas as necessidades e condioes do ambiente em que
se insirem. Agesto de pessoas envolveum conjunto de aces prelimenares de
planeamento das necessidades mtuas entre a organizao e as pessoas, o arronjo dos
recursos necessrios satisfao dessasnecessidades, seguido dos esforos de direco
desse conjunto, orientados pelo vector resultante do produto dos objectivos
institucionais e individuais, constantemente balizado pelo confronto entre o
desempenho efectivo e previsto com vistas s correes de curso do processo
(Bergue;2007:18)

Gesto estratgica de recursos humanos

Gesto estratgica de recursos humanos o processo de formulao e implantao

de planos que orientam a organizao. Em bom rigor a gesto estratgica integra o
planeamento estratgico, as decises operacionais e o funcionamento quotidiano da
organizao. Recomendo-se em geral, que o planeamento seja flexivel e criativo e no
um exercicio burocratico, devendo o processo de planeamento ser continuo e
assumido por todos os gestores, mas com particular incidncia pelos gestores de topo.
(Bilhim;2007:47)
Gesto estratgica de recursos humanos envolve a concepo e a implementao de
um conjunto de politicas e praticas com coerncia interna que garantam que as pessoas
contribuam para alcanar os objectivos da organizao. A gesto de recursos humanos
no diz respeito apenas as aces destinadas a atrair e selecionar os futuros
empregados na qualidade e quantidade estimvel, mas tambem a todos as acoes
orientadas para a fidelidade dos recursos humanos que melhor adaptem
organizacional, lanando mo de tecnicas tais como a avaliao do desempenho, a
remunerao a gesto da carreira, etc: . Ela d mais enfase aos aspectos ligados s
atitudes, emoces e caracteristicas comportamentais dos novos empregados do que a
tardicional gesto de pessoal. (Bilhim;2007:49-69)
A sistematizao da literatura permite a identificao de varios definies
conceituais de gesto de recursos humanos, com destaque para os pressupostos
essenciais apresentadas em cada um desses conceitos. Essas definioes no
apresentam diferentes segnificativas entre si, logo no suscitam contradioes
conceituais. Desta feita, portando-se nos principais aspectos de cada contribuo ,
neste trabalho, considera-se que a gesto de recursos humanos envolve um conjunto de
politicas e praticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e
as pessoas, para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo. (Autra;2006:17)
1.2. Fundamentao Terica
1.2.1. Recrutamento e Seleco de Pessoal
A Politica de recrutamento deve fundamentar-se em duas premissas, ou seja, a
publicidade de uma adequada informao e a adaptao de medidas de incentivo.
Para Nabais & Santo (2004:57) a informao divulgada de maneira efectiva entre
todos os lugares onde existam potenciais candidatos, indo alem da publicidade

obrigatria nos jornais e nos anuncios oficiais, asseguranda que no se perde nenhum
candidato por falta de informao . Para esse fim, podem realizar-se aces como seja
apresentar essa informao nas universidades e centros de ensino de forma
personaalizada, com a finalidade de que os estudantes tenham como possivel
alternativa a opo do sector pblico.
A informao divulgada pode ser complementada com medidas de incentivo, como
o fomento da realizao de estagios na administrao para estudantes a organizao de
estudos e programas de formao que garantam a aptido dos candidatos e
possibilitem a sua posterior seleco em funo do aproveitamento. Assegurada uma
politica de recrutamento que garanta a presena de candidatos competentes de todos os
segmentos da sociedade,deve estabelecer se um sistema de seleco baseado
exclusivamenteno merito dos candidatos, determinado mediante a avaliao dos
aptides, conhecimento e capacidades. (Nabais & Santos;2004:57)
A implementao desse sistema de seleco dever respeitar os seguintes critrios;
a analise prvia do lugar a prencher, identificando os deveres e responsabilidades e
enumerando os critrios de avaliao, os conhecimentos, as capacidades e aptides
necessarias para o seu desempenho, a definio de mecanismos e procedimentos que
garantam aos candidatos o eficaz controlo da seleco e assegurar a inexistencia de
factores de descriminao como a raa, cor, religio, filiao, politica, idade, entre
outros. (Nabais & Santos; 2004:58)
Enquanto o recrutamento se refere ao processo ou tramitao, que decorre entre a
deciso de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o
perfil da funo e reunem condies para ingressar na organizao a seleco consiste
no processo de escolha entre esses finalistas e na tomada de deciso sobre a qual deles
deve ser feita a oferta do cargo.
Antes de ser tomada uma deciso de gesto sobre o preenchimento, ou no, de uma
vaga deve-se defenir uma estratgia concertada para o preenchimento da funo, entre
os servios de recursos humanos, que assume o processo,e o dirigente que manifesta a
necessidade. Camara et all. 1997:235).
No caso do Municipio de S. Domingos utilizado os Jornais, Radios para a publicao das vagas existentes.

Para alm de se recorrer ao levantamento de perfil de competncias importante

considerar alguns aspectos complementares, nomeadamente o tipo de liderana, os
subordinados e os colegas de grupo em que o novo colaborador se vai integrar a
analise aprofundada conteudo funcional dos diferentes cargos da mesma unidade, para
concluir se h tarefas que podem ser iliminados, ou automatizadas, por exemplo
evitando ter de recrutar mais pessoal e redefinir os perfis e competencias das funes
proximas do cargo vago para, atraves da sua alterao ou enriquecimento, eliminar a
necessidade de recrutamento. (Nabais &Santo;2004:50)
De acodo com Nabais & Santo (2004), antes de se iniciar este processo, os servios
de recursos humanos devem certificar-se de qual o perfil pretendido para a funo de
forma a estar perfeitamente sintonizado com o que pretende o dirigente ou chefia de
servio e evitar erros de recrutamento que vo dar origem a candidatos inviveis, com
sobre custos e perdas inerentes
A defenio do perfil da funo deve integrar trs (3) elementos essenciais, ou seja
a identificao concreta da funo e o enquadramento organizacional, a clarificao de
quais os requesitos que o candidato ideal deve prencher designadamente as aptides e
competncias tcnicas de gesto, a experiencia anterior, e o que a organizao tem
para oferecer em troca, isto o salrio e beneficios atribuidos ao cargo, as
possibilidades de carreira, o local e o horrio de trabalho, entre outros aspectos.
(Nabais & Santo; 2004:50)
Para Brito (2000:162) o recrutamento e a seleco de candidatos no se fazem de
forma desarticulada em relao as restantes politicas de pessoal nem em relaco a
estratgia da organizao. Nesta perspectiva, ou delinear uma politica de recrutamento
e seleco deve-se ter em conta diversas exigencias das organizaes, tais como,
suprir as necessidades em termos de pessoal e faz-lo de um forma adequada, isto
atraindo a organizao as pessoas que melhor correspondam as suas necessidades,
tornar possivel a evoluo das pessoas no interior da organizao, o que se concretize
recorrendo ao recrutamento interno e escolher para cada funo um individuo que com
ela se identifique de forma a potenciar a motivao e a produtividade.
Segundo Chiavenato (2000; o recrutamento no um acto isolado, mas antes um
processo composto por varios outros processos que o complementem. Assim o
recrutamento deve ser complementado com um processo de seleco e posteriormente

com uma socializao eficaz. Os novos recrutados devero ser acolhidos e integrados
devidamente at se transformarem em verdadeiros campesde empenho e
envolvimento. O que segnifica que alm de recrutar individios cujo perfil corresponda
ao requerido recrutamento, a organizao dever escolher aqueles que demonstrem
possuir melhor potencial de adaptao, quer a prpria organizao (e, designadamente,
sua cultura), quer a funo para que foram selecionados Seleco; depois
necessrio transformar o potencial detetado em comportamentos de trabalho ajustado
s expectativas da organizao Integrao (socializao).
A CMSD defende tambem que o recrutamento e selecao de pessoal, no devem
ser vista de forma isolada, pois o processo complementa-se com a integrao e
socializao eficaz. Porm a integrao e a integrao dos recm- recrutados fica
responsabilidade das chefias do departamento de recursos humanos, uma vez que
ainda a instituo no possui de uma equipa especializada para esse efeito.
1.2.2 Objectivos do recrutamento e seleco de Pessoal
O recrutamento e seleco de pessoal no pode ser visto de forma separada
conforme tem acontecido, porque o recrutamento e seleco so duas etapas do
mesmo processo. O recrutamento e seleco tm custos, directos e indirectos. Custos
inerentes ao processo propriamente dito e custos de rotatividade ou da manuteno de
colaborao inadaptadas decorrentes inadequadas. (Sousa et all.2006:54).
Uma prtica muito importante e que dever merecer particular ateno por parte da
gesto, e determinar as necessidades presentes e futuras de recrutamento em
conjugao com o planeameto de recursos humanosd e a analise do trabalho consiste
em aumentar o leque de candidatos qualificados com um mnimo para a organizao,
aumentar a taxa de sucesso do processo de seleco reduzindo o numero de candidatos
subqualificados, diminuir a probabilidade dos seleccionados virem a deixar a
organizao, por terem recebido informao suficiente sobre esta, ir ao encontro das
responsabilidades legais e sociais da organizao, aumentar a eficcia individual e
organizacional no curto e longo prazo do candidato, avaliar a eficcia das varias
tcnicas e locais para recrutar todo o tipo de candidatos (Chiavenato, 2002)
1.2.3 Fontes de recrutamento

O recrutamento nem sempre procura envolver todo o mecado de recursos humanos.

O problema bsico das organizaes diagnosticar fontes supridoras de recursos
humanos sobre os quais incidiro as tcnicas de recrutamento. Assim, as fontes de
recursos humanos so denominados fontes de recrutamento, pois passama representar
os alvos sobre os quais reflectiro as tcnicas de recrutamento. (Chiavenato, 2002)
Uma das fases mais importantes do recrutamento a identificao, seleco e
manuteno das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de
canditos que apresentam probabilidades de atender aos requisitos pr estabelecidos
pela organizao. A identificao, a seleco de pessoal e a manuteno das fontes de
recrutamento constituem uma das maneiras pelas quais a administrao de recursos
humanos pode, elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto a
proporo de candidatos/candidatos seriados para a seleco, como a de
candidatos/empregados admitidos, diminuir o tempo do processo do recrutamento,
reduzir os custos operacionais de recrutamento, atravs da economia na aplicao das
suas tcnicas. (Chiavenato,2002).
Para melhor identificar e administrar as fontes de recrutamento, dentro dos
requisitos que a organizao exigir dos candidatos so necessarios dois tipos de
pesquisa, ou seja, a pesqauisa externa e interna. (Chiavenato,2002)

Pessoas que esto empregadas

Candidatos procurando

Candidatos procurando

E deseinteressadas por outras

salrios melhores

melhores beneficios

oportunidades

Candidatos desempregados

Candidatos procurando melhores

Candidatos procurando

cargos
Condies de trabalho

melhores

Figura 1. Segmentao do mercado de RH 1

Fonte: recrutamento no mercado de RH, de Chiavenato (2002).

A pesquisa externa corresponde a uma pesquisa do mercado do recursos humanos

deve ser segmentado de acordo com os interesses da organizao em relao aos
candidatos que visa atrair e recrutar .
Na ptica de Carvalho &Nascimento (2000), as principais razes que levam
procura de recursos humanos so para causas externas, o nivel de actividade
econmica, levando em conta entre outros, os seguintes factores : mercado
consumidor, taxa de emprego ou desemprego, recesso ou crescimento econmico,
taxas de inflao, juros, como tambem aspectos sociais, politicos e legalidade.

Executivos

Mo- de - obra braal:

Mo- de- obra especializada:

Gerentes

Operrios

Consultores

Serventes

Ferramenteiros

Mecnicos

Assessores

Electricistas

Supervisores:

Tcnicos:

Mo-de-obra qualificada:

Encarregados

Desenhistas

Chefes

Projectistas

Vigias

Porteiros

Lideres

processistas

Figura 2: Segmentao do mercado R.H.2

Fontes: Recrutamento no mercado RH. De Chiavenato (2002)

Em relao pesquisa interna corresponde no interior da propria organizao a uma

pesquisa sobre as necessidades da organizao em relao a rec ursos humanos e quais as
politicas que a organizao pretende adoptar em relao ao seu pessoal. A pesquisa interna
geralmente envolve: elaborao de directrizes (politicas) de recrutamento, descrevendo os
propsitos e objectivos do empregador no recrutamento ;organizao do recrutamento e

delegao de outoridade e responsabilidade apropriada a essa funo; listagem dos requiasitos

necessarios fora de trabalho; utilizao de meios e tcnicas para atrair as fontes de recursos
humanos, e a avaliao do programa de recrutamento em funo dos objectivos e dos
resultados alcanados.
no contexto da identificao da pessoa que ocupadeterminado cargo que a organizao
recorre ao mercado de trabalho, o qual pode ser local, isto , presente na prpria comunidade
onde a organizao actua, ou at internacional. Todo esse intercmbio da responsabilidade
da actividade de recrutamento, o qual pode ser identificada como sendo um processo que
objectiva pesquisar, dentro e fora da organizao (Chiavenato; 2000)
Assim, define-se mercado de RH.como sendo conjunto de individios aptos ao trabalho em
certa poca e em determinado lugar. Deste modo o mesmo constitudo de um conjunto de
candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma organizao)
ou disponiveis (desempregado) (Chiavenato;2002).
Para causas internas desta-se o orament disponivel, plano mestratgico; mobilidade
interna da fora de trabalho: admisso, desligamento, transferncias, promoes afastamento
por motivos de sade, aposentaes, e niveis de automatizao industrial e administrativa.
1.2.4 A estratgia de recrutamento
Antes de iniciar o processo de recrutamento haver que defenir qual a estratgia de
preenchimento da vaga. Num primeiro momento, haver que optar por proceder a um
recrutamento interno e externo.
Para que a organizao possa contratar um colaborador que ir contribuir plenamente com
os objectivos idealizados da organizao, ela dever definir qual o melhor tipo de
recrutamento a ser realizado. (Chiavenao;2005:113)
1.2.5 Tcnicas de recrutamento
As tcnicas de recrutamento so meios ou mecanismos atravs das quais a organizao
divulga a existncia de uma vaga para um determinado posto de trabalho. Segundo
Chiavenato (2002,p.212), essa divulgao de oportunidade de trabalho, pode ser feita por
intermdio de:
. Candidatura espontnea

Arquivo de candidatos que no foram admitidos em recrutamento anteriores, isto , refere

aos candidatos quese apresentam espontneamente entregando curriculum na organizao
acompanhado de uma proposta de emprego que vai ser devidamente arfquivado no rgo de
recrutamento.
. Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da organizao
realmente uma tcnica de recrutamente, eficinte, de baixo custo e de baixo indice de
tempo. Acontece quando o funcionrio estimulado pela organizao para apresentar
candidatos prximos.
. Cartazes ou anncios na portaria das Empresas
Acontece sempre quando os cartazes so fixados na portaria da orgaqnizao. um
sistema de baixo custo, mas cujo rendimeto e rapidez nos resultados dependem de uma srie
de factores, como a localizao da empresa, aproximao dos lugares onde haja
movimentao de pesssoas, visualidade fcil dos cartazes e anuncios e fcil acesso.
geralmente uma tcnica utilizada para recrutar cargos de baixo nvel.
. Anncios nos Jornais ou revistas profissionais
considerado uma das tcnicas de recrutamento mais eficiente de atrair candidatos, porm
mais quantitativo que qualitativo, porem se dirige a um pblico geral e sua discriminao
depende do grau de selectividade que se pretende aplicar.
. Contactos com sindicatos e associao de classe
No apresenta o mesmo rendimento que os outros sistemas tm, mas possuem a vantagem
de envolver outras organizaes no processo de recrutamento e acontece sem elevao de
custos.
. Agncias de recrutamentos
Existem uma multiplicidade de organizaes especializadas na rea de recrutamento de
pessoal. E atravs delas que algumas organizaes procuram recrutarem os seus
trabalhadores. Este tipo de recrutamento um dos mais caros no mercado, embora seja
compensado pelos factores tempo e rendimento.

As tcnicas de recrutamento aqui citadas so os mtodos atravs dos quais as organizaes

divulgam a existncia de uma oportunidade de trabalho junto as fontes de Recursos Humanos
mais adequadas.
. Recrutamento on-line
Segundo Chiavenato (2002,p.216) hoje em dia a internet revela um importante canal de
contacto entre as organizaes e os candidatos. Os sites de procura de emprego na internet
esto a multiplicando-se a cada dia. As organizaes apostam na internet para recrutar talentos
e reduzir os custos dos processos de proviso de pessoas, ao mesmo tempo aumentam os
horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. Ela proporciona a velocidade de
informaes e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Permite agilidade,
comodidade e economia. O candidato pode concorrer a vrias oportunidades no mercado,
mesmo estando em casa
Segundo o Chiavenato 2002:216 a internet constituiu uma valiosa ferramenta apara as
organizaes e para os candidatos, e referir que no obstante o recrutamento on-line ainda no
constitui uma alternativa para toda s as situaes de busca de candidatos, ela apresenta
algumas vantagens:
. Maior flexibilidade tanto no lanamento como na gesto do concurso, possibilitando ser
feito a qualquer hora e em qualquer lugar, bem como ser alterado for necessrio em qualquer
momento
. Permite maior rapidez no processo
. Diminui os custos inerentes ao processo e pode-se aproveitar essa via para sondar novas
oportunidades, caso se esteja empregado.
Segundo informaes dos diregentes da CMSD, a tcnica de recrutamento on-line no foi
implementada, porque a instituo ainda no rene todas as condies necessrias para esse
efeito, porm h expectativas de adoptar essa tcnica num curtoou medio prazo.
Nesse Municipio utilizada os jornais e a rdio para divulgao e publicitao das vagas
existentes.
1.2.6 O processo de recrutamento

O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras dos recursos humanos
da organizao. Se realmente se verificar que de facto a necessidade existe, pode-se dar inicio
ao processo de recrutamentoe seleco que se resume na procura do pessoal adequado no
mercado laboral para que a empresa consiga alcanar os seus objectivos (eficcia
organizacional).
Humanator (1997,p.239) referir que um processo de recrutamento no tem sempre o
mesmo figurino, e, antes de se iniciar haver que definir qual a estratgia de preenchimento da
vaga . Essa estratgia dever ser concertada entre o departamento de recursos humanos que
lidera o processo e a funo cliente, por forma a haver convergncia da iniciativas e de
vontade.
Para que o processo de recrutamento se inicie necessrio que o responsvel pelo
departamento em causa, ou seja, aquele que necissita de reforar os seus recursos humanos,
identifique as funes que o novo trabalhador ir desempenhar, o tipo de produto/servio que
vai produzir ou desempenhar, o tipo de cliente para quem vai trabalha, o perfil do candidato
que deseja. Essa informao vai ser dada a conhecer ao responsavel pelo recrutamento, que
vai trabalhar em conjunto com o responsavel pela entrivistas e o director do dito
departamento. (Chiavenato,2002).
O processo de recrutamento complexo e desenvolve-se em varios estdios que vo desde
a elaborao do aviso de abertura de concurso, recolha e anlise das respostas, avaliao de
candidatos, e termina com a aceitao da oferta do lugar e acelebrao do contrato de
trabalho.
Para Camara et all (1997:245), no decurso deste processo, devem ser realados os
seguintes aspectos:
. Jri de concurso / recrutamento
Em regra deve ser constitudo pelo diregente do cargo que se pretende preencher, outro
diregente da mesma ou de outra rea funcional e um tcnico superior, de preferncia da rea
de recursos humanos.
. Curriculum Vitae
O curriculum vitae um documento que uma imagem das capacidades e conhecimentos de
cada candidato: deve conter apenas os elementos essenciais que provoquem a entrevista. No

deve ser muito descritivo, mas que suscita a curiosidade em conhecer a pessoa ; deve ser
claro, conciso e fcil de ler e compreender. Para isso o texto deve ser em estilo simples e
directo, e com termos precisos.
O curriculum vitae deve integrar os pontos fortes da carreira e qualificaes que
correspondam defenio de funes e contedos funcionais publicitados. Deve ser
organizado em partes distintas devendo integrar a idetificao do candidato, isto , o nome,
endereo, n. de telefone, data de nascimento e situao familiar, a sua formao, ou seja, os
conhecimentos de linguas e informtica, assim como a formao complementar relevante para
a funo em causa e a sua experincia. (Camara et all.1997:245).
No Municipio de So Domingos, o juri de concurso constitudo pelo Director de recursos
humanos,e diregentes da rea especifica onde apresenta a necessidade de novos recrutas.
Segundo o Director de recursos, o curriculum vitae analisado detalhadamente e de forma
comparativa de modo a capitalizar melhor candidato/ candidata para a instituo.
1.2.7 Modalidades ou tipos de recrutamento
O recrutamento um processo que em todas as organizaes no se processa de igual
forma. Face exzistencia de uma vaga h que definir a estratgia para o seu
preenchimento.Assim pode- se optar por se proceder a um recrutamento interno, externo, ou
misto, buscando desta feita os candidatos capazes, a nivel interno das empresas (recrutamento
interno), no mercado laboral externo (recrutamento externo) ou ainda atraves de um modelo
misto surgido pela interaco entre as duas primeiras modalidades (recrutamento misto).
1.2.8 Recrutamento interno
Segundo Humanator /2001,p.318) recrutamento interno consiste no preenchimento da vaga
por um empregado que ocupa outra funo, mas ja faz parte da Empresa. Este processo
recorre exclusivamente utilizao dos recursos humanos de que a empresa dispe, isto ,
apostando na mobililizao e formao do seu pessoal com vista a satisfazer as suas
necessidades. Para que haja este tipo de recrutamento preciso que a empresa mantenha um
cadrasto actualizado de seus colaboradores, pois necessrio analizar o desempenho dos
candidatos desde o seu ingresso na empresa at o momento actual.

Quando se opta pelo recrutamento interno, podemos efectuar uma escolha directa, um
concurso interno ou pedir a empregados que indiquem o nome de pessoas com competncias
para preencher o lugar vago.(Camara;1997).
Geralmente uma orgasnizao quando se v confrontada com situaes que requerem o
recrutamento deve em primeiro lugar faz-lo a nivel interno, devendo os seus colaboradores
constituir prioritariamente o seu pblico-alvo.
Segundo a politica de promoo interna, imperativo que haja um equilibrio entre a
prospeco interna e o recrutamento externo, recorrendo-se a esse tipo quando se verificar a
incapacidade dos efectivos face s necessidades de recrutamento.(Cmara , 1997)
Escolha directa consiste na nomeao de um individuo para ocuppar a vaga em aberto.
Habitualmente est relacionada com o cumprimento de planos de desenvolvimento de
carreiras.
Segundo o resultado do inqurito, o recrutamento interno na CMSD pouco expressivo,
pois a instituo privelegia o recrutamento misto em vez do recrutamento interno o que
poderia ser muito importante na motivao e auto-aperfeioamento dos funcionrios, bem
como na aquisio de novas competncias.
1.2.9 Vantagens do recrutameno interno
Segundo Chiavenato(2002,p.210) as vantagens principais que se podem destacar
relativamente ao processo de recrutamento interno, so fundamentalmente as seguintes:
. Pode ser uma fonte de motivao dos colaboradores porque permite oportunidade de
carreira e ainda estimula a motivao para o auto- aperfeioamento e aquisio de novas
competncias bem como o empenhamento e optima copetio entre os membros da equipa;
. mais economico mesmo em termos monetrio e de tempo, porque evita os custos com a
publicao de anuncios em jornais, para a prospeco de candidatos;
.Apresenta mais indice de validade e de segurana, pois se conhece bem as pessoas;
. mais rapido, pois evita as demoras frequentes do recrutamneto externo, a expectativa
do dia em que o anuncio ser publicado no jornal, a espera dos candidatos, a possibilidade de
que o candidato escolhido tenha de trabalhar durante o periodo de aviso prvio em seu actual

emprego, demora natural do prprio processo de admisso e por outro lado possibilidades do
candidato ser transferido ou promovido de imediato;
. Aproveita os investimentos da organizao em formao evitando que os empregados que
no vem perspectivas de evoluo na carreira, procurem outras oportunidades em
organizaes que sejam concorrentes e que de certa forma iro explorar em proveito prprio
as competncias capitalizadas.
1.2.10 Desvantagens do recrutamento interno
A par das vantagens aqui enumeradas, o recrutamento interno pode acarretar desvantagens
ou inconvenietes, segundo Chiavenato (2002,p.211)
. Pode gerar conflitos de interesses, pois ao oferecer oportunidades de crescimento, cria
uma atitude negativa nos empregados que no demostram condies ou no realizam aquelas
oportunidades. Quando se trata de chefes que no conseguiram qualquer asceno dentro da
organizao ou que no tm potencial de desenvolvimento, estes passam a preencher os
cargos subalternos com pessoal de potencial limitado, para evitar futura concorrncia para
novas oportunidades, ou passar a asfixiar o desempenho e aspiraes dos subordinados que,
no futuro, podero ultrapass-los;
. Pode existir descapitalizao dos recursos humanos se no se investir nas competncias
do novo colaborador. Para no prejudicar o patrimonio humano, o recrutamento interno deve
ser efectuada na medida em que os candidatos internos tenham condies de igualar-se aos
candidadtos externos;

. Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para serem

promovidos a alguns niveis acima do cargo em que esto sendo admitidos e motivao
suficiente para chegar l. Se a organizao no oferecer oportunidades de crescimento no
momento adequado, correr o risco de frustrar os empregados em sua ambies, trazendo
consequncias como apatia, disinteresse ou desligamento da organizao, a fim de aproveitar
oportunidade fora dela;
.Quando admistrado incorretamente pode levar situao que Laurence Peter denomina de
principio de peter: as organizaes ao promoverem incessantemente seus colaboradores,
elevam-nos sempre posio onde demonstram o maximo de sua incompetncia. medida

que um empregado demonstram competncia em um cargo, a organizao o promove

sucessivamente at o cargo em que ele estaciona por se monstrar incompetente.
.Quando efectuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva limitao s
politicas e directrizes da organizao. Assim a fixao no modo de viver instituido e a relao
continuada com as mesmas pessoas podem gerar incapacidade critica para questionar os
procedimentos e reduzir as possibilidades da inovao.
. Globalmente deve-se referir que a grande vantagem desta forma de recrutamento
permitir desenvolver o potencial das pessoas que j integram a organizao e dar-lhes novas
perspectivas de carreira
1.2.11 Recrutamento Externo
Segundo Chiavenato (1985,p.130) o recrutamento considera-se externo quando aborda
candidatos reais ou potenciais, disponiveis ou aplicados em outras empresas, e a sua
consequncias a entrada de recursos humanos
O recrutamento externo consiste em identificar, no mercado candidatos com perfil para
preencher a vaga existente. O recrutamneto externo na Administrao Pblica reveste a forma
de concurso externo.
Segundo Perretti (2001:220), existem varios factores, que levam as organizaes a optarem
pelo recrutamento externo a saber:
. Incapacidade de resposta dos efectivos da organizao ou por outro a no adequabilidade
entre o posto de trabalho requerido e o perfil desejado.
. Para comparar os candidatos internos e externos a fim de melhorar a qualidade do
recrutamento e de alargar o leque ou critrios de escolha dos candidatos baseados em
informaes captadas nos mercados internos e externos
. A entrada de sangue novo para enriquecer o potencial interno, constitundo um aspecto
positivo para a organizao. Esta interaco entre os candidatos externos e internos leva
tambem a uma mtua aprendizagem, fruto do conforto de experincias e potencialidades entre
o candidato novo e os j existentes.
Para alm da CMSD privilegiar recrutamento misto, a instituo tembem valoriza muito o
recrutamento externo, uma vez que 38% dos inqueridos afirmaram essa estratgia. Pois este

tipo de recrutamento traz muitos beneficios para a instituo, como o enriquecimento do

potencial interno.
1.2.12 Vantagens de recrutamento externo
Segundo (Chiavenato et all;2002:212) o recrutamento externo comportam tambem
vantagens importantes tais como:
.A entrada de novas pessoas se traduz na injeco de sangue novo na organizao, essas
pessoas trazem consigo ideias novas, e formas diferentes de pensar e de encarar os problemas,
enriquecendo o leque de competncias existentes na organizao;
. A renovao e o enrequecimento dos recursos humanos da organizao, sobretudo quando
a politica a de admitir candidatos com qualidades superior ou igual aos j exisrtentes na
organizao;
. A identificao de candidatos que, embora no seja ideal para o preenchimento da funo
em aberto, todavia permite a constituoou enriquecimento de um banco de dados, para
futuras oportunidades que surjam;
. Aproveita investimentos feitos, em formao por outras organizaes ou pelos prprios
candidatos, por isso muitas organizaes preferem recrutar candidatos externos , pagando
salrios mais elevados da organizao, para se poder evitar custos adcionais com formao e
desenvolvimento e obter resultados de curto prazo.
1.2.13 Desvantagens de Recrutamento Externo
Para (Chiavenato et all; 2002:213), as desvantagens do recrutamento externo so os
seguintes:
. Geralmente afecta a politica salarial da organizao e influncia as faixas salariais
internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao
de desequilibrio que se recorrer ao recrutamento externo, alguns desafios, algumas
oportunidades ou alguns horizontes devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de os
procurar em outras organizaes que lhe paream melhor.(Chiavenato, 2004;180)
. de maior custos, implica maior dispndio, exige dispesas emediatas com anncios em
jornais, honorrios de agncias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios e
encargos sociais da equipa de recrutamento, material de escritrios, formulrios;

. Inspira menos confiana que o recrutamento interno, pois os candidatos so

desconhecidos. Desse modo, a contratao deste, normalmente justificada por ser de um
periodo experimental, a fim de conhecer melhor o perfil dos candidadatos (Caetano &Vala,
2002:279);
. O constante arbitro do recrutamento externo para o preenchimento das vagas, pode
provocar a frustrao e desmotivao por parte dos trabaladores da organizao, uma vez que
no lhes so dados oportunidades de formao e nem lhes garantem condies de crescimento
. E tambem podem os candidatos internos ver esse tipo de recrutamento como uma politica de
deslealdade por parte da organizao para com eles;
. Morosidade no processo de recrutamento, pois requer um tempo relativamente maior
para a escolha de um candidato para ocupar a vaga e mobilizao das tcnicas de
recrutamento e fase dos candidatos;
1.2.14 Recrutamento misto
O recrutamento misto, tal como o prprio nome indica, recorre aos principios e praticas,
quer do recrutamento interno, quer do externo. Admite, portanto, individuos exteriores
organizao, ao mesmo tempo que procede a movimentaes de pessoal no seu interior.
Geralalmente a empresa nunca opta por uma nica modalidade de recrutamento interno ou
externo, segundo Chiavenato (1985,p.134).
De acordo com o Chiavenato (1985:135), o recrutamento misto pode ser adoptado em trs
alterrnativas:
. Primeiramente, o recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele
no apresente resultados desejveis. Quer dizer que a organizao est mais interessada na
entrada de recursos humanos do que em sua transformao, ou seja, a organizao necessita
de pessoal j qualificado a curto prazo e precisa import-lo do ambiente externo. No
encontrando candidatos externos altura, lana mo do seu prprio pessoal.
Segundo Chiavenato, (2002:212), o recrutamento misto tem constitudo a modalidade
perfeita por parte da organizao, ou seja, fazer uma interaco entre os potenciais interno e
externo de recursos humanos. Mas antes de se optar por uma das formas de recrutamento a
gesto de recursos humanos dever defenir qual a estratgia a seguir no preenchimento da
vaga, e se a organizao deve ou no recorrer ao exterior.

O recrutamento misto um tipo de recrutamento utilizado principalmente no sector

privado que procura minimizar as desvantagens do recrutamento interno e externo .De acordo
com o inquerito, constitui 60% da amostragem da populao em estudo, o que demostra
claramente que uma estratgia privilegiada da CMSD.

1.3 Seleco de pessoal e mercado de trabalho

A seleco de pessoal baseia-se no principio de que existem diferenas nitidas de pessoa
para pessoa.
A seleco busca, dentre os varios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados
aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o
desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. No fundo, est em jogo o
capital intelectual da organizao que a seleco deve preservar e enrequicer. De acordo com
Chiavinato (2005,p.131)

No entanto, basta analisar o dia-a-dia e essa experincia diz-nos que num qualquer grupo
de trabalho o rendimento e a eficincia laborais variam significativamente de um individuo
para o outro. Assim, quando se efectua o processo de seleco, parte-se do pressuposto de que
os candidatos escolhidos tm maior probabilidade de virem a ser melhores empregados do que
aqueles que so rejeitados.

Para Chiavenato (2002:223), a seleco de pessoal faz parte do processo de proviso de

pessoal, vindo logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleco de recursos humanos
devem ser tomadas como duas fases de um mesmo processo: a introduo de recursos
humanos na organizao.

1.3.1 A seleco como um processo de comparao

O metodo comparativo permite separar os candidatos com caracteristicas considerados
inadequados para a ocupao do cargo. Mas pode-se verificar casos em que h uma

sobreposio do nmero de candidatos aptos, em relaco ao numero de vagas disponiveis.

Nesse caso se recorre ao processo de deciso, que consiste por sua vez na escolha da pessoa
mais adequada de entre os demais, para o preenchimento da vaga. Escolha feita regra geral,
mediante colocao quando existe um candidato para uma nica vaga, por seleco quando se
tratar de varios candidatos para uma vaga, ou ainda por classificao quando se tem vrios
candidatos para vrias vagas. (Chiavenato,2002).

De acordo com Chiavenato (2002:225) a seleco um processo de comparao entre duas

variveis : de um lado os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de
seu ocupante ), de outro lado os perfil das caracteristicas dos candidatos que se apresentam. A
primeira variavel fornecida pela descrio e analise do cargo, enquanto a segunda obtida
por meio de aplicao das tcnicas e mtodos de seleco.
Segundo Chiavenato (1985,p.139) define a seleco como a escolha do homem certo para
o lugar certo,em termos, busca entre os candidadtos recrutados aqueles mais adquados aos
cargos existentes na empresa, visando, manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do
pessoal , bem como a eficcia da organizao.
Assim sendo a seleco visa solucionas dois problemas bsicos:
a) Adequao do individuo ao cargo.
b) Eficincia do individuo no cargo.
Em semelhana dessa estratgia a CMSD tambm antes de fazer a seleco de candidatos
faz uma comparao dos requesitos apresentandos pelos candidatos de modo a fazer melhor
escolha.

1.3.2 Seleco como um processo de deciso

Para Chiavenato (1985:141), uma vez feita a comparao entre as caracteristicas
exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes
tenham condies aproximadamente equivalentes para serem indicados ao rgo
requisitante para ocupar o cargo vago.
O rgo de seleco no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos
aprovados no processo de comparao. Pode apenas prestar o servio especializado,
aplicar tcnica de seleco e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao

cargo. A deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do

rgo requisitante.
Como processo de deciso o processo de seleco envolve trs modelos de
comportamento : (Chiavenato;2002:226).
. Modelo de colocao pressupe a existencia de um s candidato para um unica
vaga, que dever ser preenchido pelo mesmo. Neste caso o candidato apresentado fica
sujeito somente possibilidade de admisso sendo nula a probabilidade de sua rejeio.

Figura 3: modelo de colocao.

Fonte:adaptao Chiavenato (2002:226)

. Modelo de seleco existencia de vrios candidatos que concorrem para uma nica
vaga. Deste modo, faz-se uma comparao das caracteristicas do candidato com os
requisitos exigidos pelo cargo a ser concorrido, estando estes sujeitos a uma aprovaco ou
rejeio.
No caso de ocorrer uma rejeio, o candidato fica dispensado do processo, uma vez que
deste processo ter de resultar a aprovao de um nico candidato mpara o preenchimento
de uma nica vaga.
C
V
C

Figura 4: modelo de seleco.

Fonte: adaptado Chiavenato (2002:226)

. Modelo de classificao- existem vrios candidatos para o preenchimento de

diferentes vagas. Tal como no modelo de seleco estes so comparados com requisitos
exigidos pelo cargo, mas s que neste modelo a rejeio no leva a sua retirada defenitiva
do processo, mas sim h uma rejeio deste para aquele cargo exacto, ficando ainda com a
possibilidade de ser comparado com os requesitos exigidos para outros postos de trabalho
que pretende ocupar, at terminarem as vagas possiveis, advindo da a denominao de
classificao. A designao justifica-se pelo facto do candidato ter a fac uldade de
concorrer a todas as vagas existentes por enquanto no resultar a sua aprovao erm
alguma delas.

Figura 5: modelo de classificao

Fonte: adaptado Chiavenato (2002,p.226)
1.3.3 Mtodos de Seleco
So vrios os mtodos de seleco pelos quais os candidatos adequados tm que passar
para que possam ser escolhidos no preenchimento da vaga. De entre eles podemos
distinguir e classific-los em sete mtodos .(Chiavenato,2002:244 -248).
.Entrevista de Seleco A entrevista a tecnica de seleco que tem maior poder de
influncia sobre a deciso final, atravs dela se opta por admitir ou no o candidato. uma
das tcnicas mais utilizadas pelas grandes, mdias e pequenas empresas. Ela um mtodo
que alm da forte influncia que provoca nas decises, tem tambm aplicaes na tiragem
inicial do recrutamento, na seleco do pessoal, no aconselhamento e orientao
profissional, na avaliao do desempenho, etc. Podemos entender a entrevista como um
processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que se interagem. De um lado, o
entrevistador e do outro o entrevistado.
.Provas de conhecimento- so instrumentos para avaliar objectivamente os
conhecimentos e habilidades adquiridos atravs do estudo, da prtica ou do exercicio.

Procuram medir o grau de conhecimento profissionais ou tcnicos exigidos pelo cargo. So

formas de ter uma ideia clara das capacidades e do conhecimento que o candidato possui
em relao a alguma matria. Estas provas podem ser de forma escrita, oral e prtica.
Escritas- estas so aplicadas por escrito e as respostas so livres, estando os
candidadtos vcontadew para responder as perguntas propostas sobre um determinado
assunto.
Praticas- visam avaliar o nivel de conhecimento e habilidades dos candidatos, em
situaes reais de trabalho ou meramente ensaios, isto, so aplicados pela execuo de um
trabalho ou tarefa, de forma uniforme e com tempo determinado.
Orais- estas so utilizadas quando a necessidade de recrutar pessoas cuja funo
trabalhar directamente com o pblico.
.Testes de personalidade os testes de personalidade servem para analisar os diversos
traos de personalidade, sejam eles determinados pelo caracter ( traos adqueridos) ou pelo
temperamento (traos inatos) Os testes de personalidade so chamados especficos quando
pesquisam determinados traos ou aspectos de personalidade, como equilbrio emocional,
frustraes, interesses, motivao, etc. tanto a aplicao como a interpretao dos testes de
personalidade exigem necessariamente a participao de um psiclogo. Chiavenato
(2002,p.248)

.Tcnica de Simulao as tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de

dinmica do grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na
teoria geral de papeis: Cada pessoa pe em aco papeis que lhe so mais caractersticos
sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interaco com outra ou com
outras pessoas. Nessa tcnica simulase algum acontecimento relacionado com o cargo.
Essas tcnicas so intensamente utilizadas nos cargos exigem forte componente de
relacionamento interpessoal, como direco, gerncia, superviso, vendas, compras,
contratos, etc. Chiavenato(2002,p.248)
A tcnica de simulao serve para o candidato se certificar da sua adequada ou no ao
cargo pretendido, porque so simulaes de uma situao que futuramente o mesmo ter de
enfrentar.

A entrevista constitui uma das tcnicas mais importante para a CMSD, em que na
tomada de deciso na escolha de candidato para preencher a vaga existente, pois nesta fase
a seleco tem que ser muito cuidada, uma vez que o perfil do candidato tem que estar
adequada ao cargo ou funo da instituio.
1.3.4 Tcnicas de Seleco
A seguir, segundo Chiavenato (1999) e all, as principais tcnicas de seleco.
Tecnicas de Seleo

Testes

Biogrficos

Prtico

Anlise Curricular

Simulao

Palestra Informativas

Entrevistas

Directiva

Carta de Apresentao

Simi-directiva

No Directiva

Psicolgico

Conhecimento

Figura 7: Tcnicas de seleco

Fonte: adaptado Chiavenato, Idalberto, (1999).

a) Aplicao de testess

Teste Prtico - utilizado, em geral, para avaliar um determinado

conhecimento ou prtica de trabalho. Adequado para actividades tcnicas e

operacionais, tais como, digitao, atendimento, motoristas,etc.
Teste de simulao- tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas
situaes prticas do dia-a-dia. Para avaliar sua rapidez e eficcia na tomada de
deciso so utilizadas diversos programas em computador para colocar o candidato
frente a situaes problematicas.
Testes de conhecimentos ou de capacidade so instrumentos para avaliar o
nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser
preenchido, podem ser orais ou escritas
Testes Psicolgicos (aptido, personalidade) o instrumento que permite ao
psiclogo prospectar, mensurar e avaliar caracteristicas especficas do indviduo.
b) Mtodos Bibliogrficos
Analise de curriculo o curriculo a primeira ferramenta que pe o candidato em
contacto com o seleccionador. um instrumento til para a obteno de informaes do
candidato, porrm, na maioria dos casos, insuficiente para proporcionar uma viso real do
candidato. Por isso, convm combinar a anlise curricular com outras tcnicas, como a
entrevista, por exemplo, recomendvel que na anlise de curriculo se procure identificar
sinais de: competncia profissional, desejo de permanncia do emprego e de seguir carreira,
experincia prtica, adequao ao cargo, vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios, etc.

Carta de apresentao. a correspondncia enviada pelo candidato ,

juntamente com seu curriculum vitae, por iniciativa prpria, ou atendendo a uma
solicitao explicita do recrutamento. Atravs da carta, o candidato formalizar seu
interesse e apresentar suas qualificaes mais relevantes. Expectativas quanto ao
trabalho a ser realizado, carreira e pacote de remunerao podem ser includas no
contedo da carta.
c) Palestra informativa apresentao dirigida pelo representante da empresa
(ou selecionador) que deve conter informaes sobe as caracteristicas da empresa, dos
cargos, condies de trabalho , politca de carreira e remunerao. o momento em
que o candidato pode esclarecer dvidas e decidir pela sua participao no processo
selectivo. muito utilizada para um grande volume de contrataes, principalmente na
seleco de estgiarios,mas igualmente na rea de vendas, nas situaes em que o
nmero de vagas superior ao nmeo de candidatos interessados .

d) Entrevista de seleco como um dos mais teis instrumentos de seleco

de pessoal . Possibilita o contacto directp com o canditato, bem como a identificao
de sua capacitao para exercer o cargo que se deseja preencher. Face sua
flexibilidade, a entrevista pode ser considerada o instrumento mais adequado para
obter dados em profundidade.Na conduo de uma entrevista podem ser observados os
seguintes procedimentos: pr-seleco dos candidatos (um nmero muito grande de
candidatos, dificuldadesua comparaa)elaborao do roteio, definio do local,
preparao do material, formulao de perguntas, controle da entrevista em que pode
ser :

Directiva o entrevistador conduz o dialogo com base num plano rigido das

questes;
Semi-Directiva Existem temas previamente selecionados, mas os
entervenientes assumem papis activos, permitindo introduzir alguma dinmica;
No Directiva no existe um plano de entrevista rigido, o entrevistado expe
a sua opnio de forma livre e aberta, desenvolvendo um tem ao longo do dilogo.
As tcnicas mais utilizadas so anlise de curriculo e entrevista, que dependendo da
situao j permitem realizar a seleco . A anlise de curriculo no deve ser analisada
para cargos operacionais ou administrativos, que exigem baixo nvel de escolaridade.
1.4

A gesto de recursos Humanos

A gesto de recursos humanos s recentemente conheceu a sua autonomia como rea de

estudo, continuando, no entanto a ter um mltiplo inter-relacionamento com outras cincias.
Deste modo definir a gesto de recursos humanos uma tarefa complexa e no consensual.
Salvi (1995,p.47).

A gesto de pessoas encontra-se inserido na actividade de recursos humanos cuja principal

actividade era a contratao de recursos humanos, ou seja, a administrao de recursos
humanos tinha a responsabilidade de abastecer a organizao de material humano.
(Chiavenato; 1993:161).

Para Salvi (1995:47), os colaboradores das organizaes so hoje encarados como um

recurso valioso e no como um custo que deve ser minimizado, o qual se gerido, em vez de

administrado

eficientemente,

poder

contribuir

significativamente

para

eficcia

organizacional, sendo assim uma vantagem competitiva para as organizaes. Por esses
motivos, a tendncia para se ter um gestor de recursos humanos nas organizaes cada vez
maior e ele assume o papel de um agente activo que garante a coerncia entre as grandes
opes estratgicas da organizao e as praticas de gesto de recursos humanos.

Os recursos humanos so incontestavelmente um recurso indispensvel para qualquer

organizao na medida em que todas as actividades implicam a actuao humana. Nesta
mesma linha de pensamento, Druker (1983:102) defende que o homem, o nico dos
recursos que o homem tem sua disposio, pode crescer e desenvolver se, afirmau e
acrescentando que isso implica os seres humanos sejam considerados como um recurso.
Conjunto dos gestores e dos colaboradores representa os recursos humanos de uma
organizao A necessidade de gerir os recursos humanos tem assumido cada vez mais
uma maior importncia, deixando de ser considerado uma fonte de custos para passar a
uma fonte de custos para passar a uma fonte de recursos.
De acordo com Ulrich (1998), a gesto de recursos humanos deve desempenhar quatros
papeis dentro da organizaes, a saber: i) administrao de estratgia de recursos humanos
que precisam estar ajustadas a estratgia organizacional, ii) organizao da infra-estrutura
da organizao, ou seja racionalizao dos diversos processos de recursos humanos, iii)
administrao da contribuio do funcionrio, ou seja, ajustar os funcionrios na resoluo
de seus problemas e necessidades para com isso obter maior envolvimento e competncia
dos mesmos, iv) administrao da transformao da mudana para traar planos de aco
fazendo com que a mudana acontea.
1.5 Anlise do Mercado de Trabalho
O sucesso do Departamento de recursos Humanos em encontrar novos empregados depende do
funcionamento do Mercado de trabalho. Mesmo quando as taxas de desmprego so elevadas, deficil
encontrar pessoas com as aptides necessrias e especificas a certos tipos de cargos, contudo, h uma
proporcionalidade directa entre a facilidade de encontrar pessoal e a taxa elevada, de desemprego,
embora partida se possa saber que o pessoal melhor preparado j se encontra colocado e, por vezes,
necessrio alici-lo para o cativar para a organizao.
Para alm dos individuos que se encontram desempregados, outra fonte de recrutamento so aqueles
que se encontram colocados a trabalharem noutras empresas e, as necessidades externas podem ser
satisfeitas atraindo esses empregados.

Oferta de Empregados > Procura de

empregos

Mercado de emprego em oferta

Oferta de Empregados = Procura de

empregos

Equilibrio
Oferta de Emprego

< Procura de empregos

Mercado de empregos em procura

Fonte: (Chiavenato, Idalberto Planeamento Recrutamento e Seleco de Pessoal:
Como agregar talentos, So paulo: Editora Atlas, SA; 1999 Vol.4. Edicao
Quando temos excessode oferta de trabalho isso traz algumas consequncia para a
organizao como, elevados investimentos em recrutamento, s vezes causa admisso de
pessoal desqualificado, critrios de seleco mais flexiveis e menos rigorosos paa
compensar esta falta de candidato, ofertas salariais mais estimulante para atrair
candidatos.
Qualquer organizao, para alcanaar o seu potencial mximo, precisa de pessoas para
fazer o trabalho exigido, isto ocorre atravs do processo de Recursos Humanos. A pessoa
certa no lugar certo, contribuir para que a organizao atinja o seu objectivo
Sendo as organizaes sistemas abertos, interagem com o ambiente, onde tambm
esto outras organizaes, com as quais tmbem interactuam, disputando entre si os
recursos e oportunidades existentes no ambiente.
Um dos factores a considerar no ambiente o Mercado de Trabalho espao
econmico, onde os recursos humanos disponiveis e aptos para trabalhar e organizaes,
com ofertas de oportunidades, se encontram e convergem, no sentido de responderem s
necessidades mtuas.
1.6 Objectivos e finalidades da gesto de recursos humanos
E atravs da gesto de recursos humanos que as organizaes conseguem ter a sua
disposio recursos humanos que trabalham no sentido de permitirem a execuo dos
objectivos estabelecidos. Desta forma a gesto de recursos humanos devera defenir objectivos
em termos de recursos humanos que sejam coerentes com objectivos organizacionais e
procurar os meios que permitam a realizao desses objectivos. U ma vez seguidos esses
parmetros haver eficincia e eficcia de recursos humanos, que por conseguinte levaro a
eficincia e eficcia da organizao, ou seja, ao sucesso organizacional. (Sekiou et all. 1993).

Para Sekiou et all. (19993) consideram que o objectivo principal de gesto de recursos
humanos contribuir para a realizao dos objectivos organizacionais e defendem tambm a
existncia de quatro objectivos parcelares idnticos aos de Horts (1989): atrair, conservar,
desenvolver e motivar.
Em Cabo Verde, a gesto de recursos humanos, e no a gesto de pessoal, assume se
finalmente, como um agente fundamental da concretizao dos objectivos organizacionais.
Dando-se claramente uma aproximao da gesto de recursos humanos gesto de topo.
(BCV,2011).
Por fora da globalizao, assiste-se a uma crescente presso e exigncia de capacidade de
resposta das organizaes e, consequentemente, das pessoas. o perodo do desenvolvimento
do planeamento estratgico, orientado para a formao e implementao estratgica
focalizada na eficcia e eficincia (BCV,2011).

1.7

Evoluo da gesto de recursos humanos

1.7.1 Da funo pessoal gesto estratgica dos recursos humanos

De todas as funes da organizao, a funo de recursos humanos, provavelmente,
aquela que conheceu a evoluo mais espectacular e permanente ao longo destes anos. Esta
funo vai continuar, abrangendo tanto o contedo da funo como o perfil das pessoas que a
desempenham, (Peretti, 1998:34)
A gesto de recursos humanos enquanto cincia surgiu a partir do crescimento e da
complexidade das tarefas organizacionais. Sua origem remonta o inicio do sculo xx, com o
impacto da revoluo industrial. (Chiavenato, 2000:19).
A gesto de recursos humanos (GRH), desde do seu surgimento, ate aos nossos dias sofreu
trs alteraes de contedos e de denominao.
Inicialmente teve a denominao de relaes industriais, como uma actividade entre as
organizaes e as pessoas para atenuar ou diminuir o conflito entre objectivos organizacionais
e os objectivos individuais das pessoas at ento consideradas incompatveis e
irreconciliveis.

Por volta de 1950, o conceito de relaes industriais sofreu ampliao e mudou passando a
denominar-se Gesto de pessoal. Este novo conceito significa gerir pessoas de acordo com a
legislao vigente e gerir os conflitos que venham a surgir. (Chiavenato,2000:19).
Em 1960 com o crescimento dos desfios organizacionais o conceito teve nova ampliao.
As pessoas como unicos recursos vivos e inteligentes passaram a ser considerados os recursos
fundamentais para o sucesso organizacional. Assim surgiu o conceito de gesto dos recursos
humanos. Neste conceito as pessoas so vivas como meros recursos produtivos cujas
actividades so planeadas e controladas a partir das necessidades da organizao.
Com o advento do terceiro milnio, com a globalizao da economia e do mundo
fortemente competitivo, a tendncia que se nota nas organizaes bem sucedidas de no
mais gerir os recursos humanos, nem mais administrar as pessoas, mas administrar com as
pessoas, tratando-as como agentes activos proactivos, dotadas de inteligncia e criatividade.
Assim comea-se a falar em gesto de pessoas para ressaltar a gesto com as pessoas, como
parceiros e no como meros recursos. (Chiavenato;2000:20)
A administrao pblica Cabo-verdiana e todas as estruturas do Estado tm vindo a
conhecer, depois da independencia, um crescimentoo progressivo de seu efectivo. Pode-se
considerar normal este crescimento nos primeiros anos da independncia num contexto da
construo do estado, o que demanda, por conseguinte, e de forma crescente, novas estruturas
e novos recursos humanos. (GSEAP, 2007).
A evoluo para o conceito de recursos humanos traduz-se na mudana de viso do papel e
da importncia das pessoas dentro das organizaes, na passagem de uma viso de um custo
para um Recurso a valorizar, um investimento, esta ndo associada a uma forte inovao
ao nivel das politicas de recursos humanos. (BCV, 2011)
As actividades de gesto de recursos humanos (GRH) possuem um impacto muito
significativo no desmpenho e no desempenho individual e, por consequente, na produtividade
e na realizao global de qualquer organizao. A sua capacidade de inovao depende da
criao de um ambiente propcio e de apoio que por sua vez depende da existncia de pessoas
inovadoras. Por outro lado, a qualidade das decises estratgicas est ligado qualidade dos
recursos humanos existentes, bem como o sucesso da i implementao dos objectivos
estratgicos funo, em grande medida, do sistema de GRH (Seleco, avaliao,
compensao e desenvolvimento de competncias). (Bilhin, 2006)

1.8 Gesto estratgica de recursos humanos

Na perspectiva de Pereira (1995), a estratgia geral o conjunto de critrios de escolha de
linha de aco, com vista a orientar o rumo e as modalidades de desenvolvimento futuro da
organizao perspectiva em relao ao meio interno e tendo como objectivo a maximizao
da sua eficincia. A estratgia visa a integrao e a harmonizao dos diferentes elementos
internos e externos (recursos, tecnologias, produtos, mercados) susceptveis de gerir sinergias
e desenvolver ou criar competncias distintivas em relao ao meio envolvente.
Quando (Pereira, 1995) se fala em estratgia particular, pretende-se designar o conjunto de
opes e de objectivo da estratgia global que dizem respeito, de um modo mais especifico,
mas no exclusivo, a uma determinada funo (gesto de recursos humanos, comercial) ou
unidade da organizao.
atraves da estrategia que se consegue orientar e capacitar os individuos para alcanar os
objectivos estabelecidos.
Em Cabo Verde nos ltimos anos, a evoluo continua das tecnologias de comunicao e
informao, a mudana no significado do trabalho, a crescente qualificao resultante do
acesso ao ensino, vm tornar inevitvel assumir a necessidade de uma gesto estratgiaca dos
activos humanos. Como frequentemente referido na literatura, as pessoas so a vantagem
competitiva das organizaes. (BCV, 2011)
Actualmente, falar de gesto estratgica de recursos humanos significa falar de aposta
nodesenvolvimento das competncias, na motivao, envolvente e participao. A diferena
entre as organizaes, seja qual for a sua rea de actividade ou negcio, resulta dos recursos
humanos que dela fazem parte, das competncias profissionais e pessoais que os distinguem
positivamente de outros. (BCV,2011)
1.9

Prticas da gesto de recursos humanos

Segundo (Cowling & Mailer, 1989) nos ltimos anos tem-se verificado um
enriquecimento das tarefas, atribuies e misses da gesto de recursos humanos em que
para alem da gesto administrativa, das relaes de trabalho, da anlise e qualificao de
funes, do recrutamento e seleco e da formao, surgiram tambm preocupaes com a
gesto da mudana, com a cultura da organizao, com a gesto do desempenho, com a

gesto do conhecimento, bem como a gesto do desenvolvimento do pessoal humano,

nomeadamente a gesto das competncias e de motivao.
De aodo com Cowling & Mailer (1998), as politicas e procedimentos de recursos
humanos adequados a uma organizao podem ser altamente inadequados para outra. Isto
significa que elas devem ir o encontro de factores chave da organizao, como a cultura,
tecnologia, os mercados, mas principalmente como o plano estratgico global da
organizao.
Tendo em conta o que os autores acima referidos defendem, e sem a inteno de querer
menosprezar qualquer pratica de recursos humanos, neste trabalho abordar-se- apenas
duas praticas, ou seja o recrutamento e a seleco. Esta escolha justifica-se pelo
conhecimento da realidade organizacional em estudo, no que diz respeito dimenso, seus
objectivos estratgicos e a sua misso.

Capitulo 2: Caracterizao da CMSD

Figura 1: desenho da cmara Municipal

Fonte: Regulamento Orgnico, Revisto Abril de 2013

2.1

Caracterizao desta Instituo

A CMSD o rgo executivo colegial do municipio, dotado de autonomia administrativa,

financeira patrimonial, cujas actividades so direccionadas concretizao das atribues
que lhe esto legalmente conferidas pela Lei n. 134/iv/95, de 03 de junho, que define o
Estatuto dos Municipios, atraves do exercicio das descritas no artigo 92..
Por ser um rgo pblico, rege-se pelas leis, normas e directrizes do mEstado para toda a
funo pblica. As politicas e praticas de gesto de recursos humanos so defenidas
respeitando os instrumentos legais, essencialmente, a Lei n. 42/VI/2009, de 27 de Junho, que
define as bases da funo pblica, o Decreto- Lei n. 86/92, de 16 de Junho, que estabelece os
principios, regras e critrios de organizao e estruturao do Plano de Cargos, Carreira e
Salarios (PCCS), a Lei n. 102/IV/93, de 31 de Dezembr, que define o regime juridico de
constituio, modificao e extino da relao juridico de emprego na administrao Pblica,
o Estatuto disciplinar dos Agentes da Administrao Pblica (Decreto-Legislativo n. 08/97,
de 08 de Maio), o Sistema de avaliao de Desempenho (Decreto - Regulamentar n. 19/93,
de 27 de Setembro), os principios gerais da organizao e realizao dos concursos de acesso
dos agentes da administrao Pblica (Decreto- Lei n. 10/93 de 8 de Maro)

A Cmara Municipal de So Domingos e os seus servios prosseguem, nos termos e

formas previstas na lei, fins de interesse pblico municipal, tendo como objectivo principal
das suas actividades a melhoria das condies gerais de vida, de trabalho e de lazer da
populao residente no Concelho;
Tudo que respeita aos interesses prprios, comuns e especficos das populaes
respectivas, designadamente as matrias constantes do Estatuto dos Municpios (Lei.
n.134/IV/95, de 03 de Junho), e que se referem administrao de bens, planeamento,
saneamento bsico, desenvolvimento rural, sade, transportes rodovirios, educao,
promoo social, cultural, desporto, turismo, ambiente, comrcio interno, proteco civil,
policia, constitui atribuio do Municpio de So Domingos (CMSD, 2010)

2.2

Valores

. Responsabilidade: a obrigao de responder pelos resultados, no sentido do controlo

oramental e organizacional sobre os actos administrativos, do respeito pela legalidade dos
procedimentos e da responsabilizao pelas consequncias da execuo das politicas pblicas;

A camara Municipal de So Domingos orienta a sua actividade com o escopo de

foratalecer uma cultura organizacional assente nos seguintes valores:

. Integridade: O Municipio de So Domingos exige de si prprio e dos

fornecedores os mais elevados pedres de tica na forma de agir com os seus utentes e
municipes, combatendo todas as formas de corrupo;
. Compromisso: Liderar assumir os compromissos decorrentes da misso do
Municipio, saber respeitar o cidado e recompensar o esforo individual;
. Produtividade: procurar ter sempre uma aco proactiva e no expectante ,
mostrar capacidade de conduzir processos de mudanas, talento para comunicar e
estabelecer parcerias, mostrar capacidade de conduzir processos de mudanas, ter
talento para derigir pessoas;
. Desempenho: procurar um desempenho profissional positivo, tanto em termos de
prazos e de qualidade do acto, como da racionalidade e transparncia do funcionario,
2.3

Misso

A Cmara Municipal de so Domingos tem como misso planear, defenir e aplicar

estratgias, e linhas orientadoras que promovam o crescimento do Municipio, ser o motor de
um desenvolvimento harmonioso e sustentvel e promotor da igualdade de oportunidades, da
coeso social e territorial, e prestador de um servio de qualidade, eficiente clere e
humanista. (CMSD, 2010)

2.4

Viso

Esta viso estratgica requer antes de mais, a promoo da confiana dos cidades, no
futuro do Concelho, exigindo o envolvimento de todas institues e dos cidados. Os
cidades devem reafirmar uma viso ambiciosa, mas realista, do seu futuro, cabendo ao

Municipio, enquanto instituo politica, democratica e legitimada, assegurar o papel de

liderana, criando um clima de confiana e de estabilidade, para que as iniciativas da
sociedade civil possam ser bem sucedidas
Pretende-se pois, transformar so Domingos num Concelho competivo e solidrio de forma
a ser uma referncia no desenvolvimento na ilha de Santiago. ( CMSD, 2010).
A Cmara Municipal de So Domingos quer ser reconhecida pela sua capacidade de
transformar os sonhos em realidade antes uma aco, reconhecida pela sua competencia e
capacidade de realizao, em prol da qualidade de vida dos municipes.

2.5

Objectivos estratgicos

. Dinamizar o patrimnio cultural, ambiental e desportivo do Concelho;

. Garantir a coeso social e territorial e a excelncia na educao e forma ,
Requalificador o espao urbano e paisagistico do Concelho;
. Aprofundar a modernizao administrativa e tecnolgica dos servios municipais;
. Estabelcer parcerias que se julguem necessrias com entidades pblicas, privadas e
associaes de base comunitrias. (CMSD,2010).
. Promover o investimento pblica de qualidade e criterioso procurar captar o investimento
privado respeitador do ambiente e criador de empregos qualificados
2.6

Panorama sintctico do Municipio de So Domingos

O Municipio de So Domingos foi criado pela Lei n. 96/IV/93, de 13 de Dezembro, com

uma extenso territorial de 134,6 Km, que corresponde aproximadamene a 13,6% do
territorio da Ilha e 3,3% do territorio nacional. So Domingos Possui uma populao de
aproximadamente 13.808 habitantes segundo o Censo de 2010, distribuidos em duas
freguesias ou seja a freguesia de Nossa Senhora da Luz e a freguesis de So Nicolau
Tolentino, com 27 localidades que se disvinculau-se da municipio da Praia.

A importncia de poder local quer para o desenvolvimento do pas, quer para o equilibrio
das regies e quer ainda para a resoluo de forma mais efeciente dos problemas locais ditou
a criao deste Municipio
Alm destes factores, existem razes de natureza socio-economica, que estiveram na base
da sua edificao . So elas a distancia das duas Freguesias da cidade da Praia, que emperrava
a resolu dos problemas com celeridade desejada, o crescimento exponencial da cidade da
Praia com o xito rural e imigrao, o alargamento da superficie do centro urbano da cidade
aumentando a abrangencia dos seus problemas enquanto capital do pais, acabandoas
Freguesias de Nossa Senhora da Luz e de So Nicolau Tolentino, por terem menos ateno,
sem descurar a vontade politica e as reivindicaes das poupulaes dessas dua freguesias.
(CMSD,2010)

2.7

Estrutura Organizacional

Figura n. 2: Estrutura Organizacional da CMSD

A Estrutura Organizacional, possui uma estrutura interna, integrada por rgos e por
agentes que, basicamente, executam as decises: Dispe de seis pelouros, dos quais 1 (um)
ocupado em regime de permanncia a tempo inteiro e 5 (cinco) a tempo parcial.
(CMSD,2010)
Dispe neste momento de seis pelouros, dos quais 1 (um) ocupado em regime de
permanncia a tempo inteiro e 5 (cinco) a tempo parcial. Para alem da diviso das
competncias por grandes pelouros sob a direco dos vereadore, estes pelouros, por sua vez,
tm na sua directa dependncia servios administrativos (Direces, Divises e Seces),
rgos de execuo por excelncia.

O presidente do executivo municipal (Cmara Municipal)acumula os pelouros de

cooperao, segurana pblica e proteco civil. No que respeita estrutura interna, integra os
servios de coordenao e assessoria e os servios operativos.
Os servios de coordenaa e assessoria so os servios que m por funo apoiar e
assessorar a Cmara Municipal e o seu presidente na formulao de medidas de politica,
promover a articulao e integrao dos servios e compreendem:
. Gabinete de apoio presidente da Cmara e Vereao
. Gabinete de cooperao, relaes pblicas, protocolo e emigrao
. Gabinete de estudos, planeamento do desenvolvimeno municipal, concepo e
coordenao da implementao de projectos.
. Gabinete de segurana Pblica e proteco Civil
. Os servios operativos soos que tm por misso, dirigir, controlar e executar
medidas de politica tomadas pelos rgos represrntativos do Municipio ou
relacionadas ou relacionadas com as suas funes, e compreendem:
. direces dos servios urbanos, energia , comunicao e oficinas;
. direco da promoo social, sade, desenvolvimento scio econmico e
condio feminina;
. direco do turismo, agricultura pecuria e pesca;
. direco da educao, juventude, cultura, desporto e formao profissional;
. direco do ordenamento de terretrio , urbanismo e obras pblicos
. direco de administrao, finanas e patrimnia;
. tratando-se de um municipio de tamanha pouco expressivo no contexto nacional, a
estrutura orgnica seguimentada apresentada, parece ser excessivamente segmentada,
com tendncia para aumentar os encargos com o pessoal, caso venha a ser
implementada na sua totalidade.
2.8 Caracterizao do departamento de gesto de recursos humanos
A direco de recursos humanos o servio municipal incumbindo de assegurar a gesto
do capital humano do municpio, em consoante com os valores, objectivos estratgicos
delineados para cada ciclo de gesto. Esta direco gere as relaes de trabalho no respeito
pelos direitos das pessoas, visando a dignificao de carreiras e a adequao dos perfis de
competncias aos postos de trabalho, procurando aumentar os ndices de produtividade e de
motivao. (CMSD; 2010)

2.9

Instrumento de gesto de recursos humanos

A forma como o elemento humano se encontra enquadrado, sistematizado e estruturado

consubstancia-se na expresso tecnica desgnado quadro pessoal, o qual no seno uma
estrutura humana hierarquizada em termos de grupo profissionais, cargos, referncias e
graus.Tal estrutura constitui o mais valioso instrumento de gesto, sem o qual no ser
possivel CMSD realizar com o mnimo de eficcia e eficiencia as suas atribuoes legais.
(CMSD, 2010).
Os proceitos legais, nomeadamente, do Decreto Lei n. 86/92, de 16 de Julho, que
estabelece os principios, regras e critrios de organizao e estruturao do Plano de Cargos,
Carreiras e Salarios e a Lei- n. 102/IV/93, de 31 de Dezembro, que define o regime juridico
de constituo, modificao e extino da relao jurdica de emprego na Administrao
Pblica, so tomados em considerao.
O pessoal municipal agrupado em pessoal diregente pessoal de chefia operacional,
pessoal de quadro comum e pessoal de quadro especial.
O Regulamento Orgnico, o qual, vem sendo implementado de forma progressiva, de
acordo com as necessidades proeminentes, tendo em conta as atribues e disponibilidades
financeiras a par do quadro pessoal, outro instrumento de capital importncia na gesto de
recursos humanos municipais (CMSD, 2010).
O pessoal do quadro especial abrange o director de gabinete, o assessor, o secretrio e o
condutor auto ligeiro do presidente da Cmara Municipal.
O Pessoal diregente abrange o secretrio municipal e os directores de servios, enquanto a
chefia operacional, o chefe de diviso e o chefe de seco.
O pessoal de quadro comum, por sua vez, agrupa-se em pessoal tcnico, pessoal tcnico
profissional, pessoal operrio, pessoal auxiliar e pessoal de preveno e fiscalizao.

2.10

rgos de gesto de recursos humanos

O Municipio de So Domingos tem competencia plena paras gerir o funcionalismo

municipal ao nivel dos rgos representativos do Municipio cabe: (CMSD,2010)
A Cmara Municipal, rgo executivo colegial constituido pelo presidente e por
vereadores, compoderes para, entre outros, organizar os servios municipais, fixar os

respeitivos quadros de pessoal e estabelecer normas necessrias ao seu bom

funcionamento, nomear, contratar , transferi, exonerar, assalariar, aposentar, promover o
pessoal, salvo disposio legal em contrrio , elaborar e aprovar posturas sobre materias
da sua competncia propria ou delegada.
Ao presidente da Cmara Municipal, rgo executivo singular incumbindo de dirigir
o pessoal ao servio do Municipio e autorizar o pagamento das despesas, assegurar o
normal funcionamento dos servios da Administrao Municipal. O Presidente pode
ainda praticar actos da competncia da Cmara Municipal em circunstncia
excepcionais em que no seja possivel reunir extraordinariamente este rgo (art. 98.
do Estatuto dos Municipios, ou seja, Lei n. 134/IV/95, de 3 de Junho), podendo ainda
delegar ou subdelegar nos Vereadores e exercicio da sua competncia (art 101 do
mesmo diploma).
2.11Principios de gesto de Recursos Humanos
Enquanto Administrao Pblica, a CMSD, no que respeita a gesto de recursos humanos,
est vinculado a um conjunto de principios que devem nortear a sua aco quotidiana na
prossecuo do interesse pblico. Dentre os mais importantes, podemos enumerar os
seguintes principios. - Garantir o cumprimento dos objectivos das autarquias locais por parte
dos seus agentes, Assegurar o cumprimento dos objectivos da administrao municipal por
parte dos funcionrios, Promover o desenvovimento organizacional, Asseverar a plena
participao dos funcionrios nas actividades municipais; (Plano Anual de actividade, 2010)
2.12 Regime de Organizao e Gesto de Recursos Humanos
A administrao municipal organiza-se em torno de dois regimes basicos, ou seja, em
regime de carreira e em regime de emprego. (CMSD).
O regime de carreiras constitui-se atravs de nomeao. Em situaes especificas,
claramente defenidas por lei, com caracteristicas de transitoriedade, recorre-se ao regime de
emprego que se constitui atraves de contrato de trabalho a termo certo.
2.13 Regime de Carreira
De acordo com o (Decreto - Lei n. 86/92, de 16 de Julho), o regime de carreira rege-se por
um estatuto especfico, especialmente desenhado e aplicado Administrao pblica,
normalmente regido pelo direito pblico e que garante quase sempre um emprego vitalicio. O

recrutamento faz-se, em regra, na base da carreira, progredindo nela segundo regras fixadas
na respectiva lei e regulamentos assentes no merito e na antiguidade.

De acordo com o (art. 12 do citado diploma), A constituio da relao juridica de emprego por
nomeao reveste as modalidades de nomeao por tempo indeterminado habitualmente designada
somente por nomeao e de nomeao em comisso de servio.
Nos Municipios a competncia para nomear da Cmara Municipal (alinea d)do n. 2 do artigo
92. da Lei n. 134/IV/95, de 03 de Julho, que define o Estatuto dos Municipios.
A nomeao provisria durante o perodo 1 (um) ano e, no seu termo, converte-se
automaticamente em definitiva, independentemente quaisquer formalidades, exceptuando a
nomeao do funcionario j nomeado defenitivamente em lugar de outra carreira ou a nomeao aps
frequncia de estgio de durao igual ou superior a 1 (um) ano.
Os Directores e equiparados so nomeados, nos termos da Lei em regime de comisso ordinria de
servio, a nomeao em comisso de servio uma modalidade aplicvel ao pessoal diregentes, nos
casos de livre escolha e nos casos expressamente previstos nos art. 14. da Lei n. 102/IV/95, de 03
de Julho, que define o Estatuto dos Municipios.
1.14 Regime de Emprego
Nesse regime o exercicio das funes pblicas como um periodo transitrio, durante o qual o
citado presta servio ao Estado, s autarquias locais e as outras pessoas colectivas de direitopblico.
Rege-se pela lei geral sobre contratos individuais de trabalho, de direito privado (contrato de trabalho a
termo e regime juridico geral de direito pblico), com menos garantia de estabelidade do que no
sistema estatutrio de carreira.
O contrato de trabalho a termo o acordo bilateral pelo qual uma pessoa no integrada nos quadros
assegura, com caracter de subordinao, a satisfao de necessidades transitorias de servio de durao
determinada.Tratando-se de contrato de trabalho a termo, este regime assegura as funes publicas que
no correspondam a necessidades permanentes e prprias dos servios.
2.15 Fiscalizao dos actos de Gesto de Recursos Humanos
segundo o artigo 219. da CRCV o rgo de controlo da legalidade das despesas o Tribunal de
contas, rgo supremo de fiscalizao da legalidade das despesas pblicas e de julgamento das contas
que a lein mandar submeter-lhe.

O tribunal de contas em relao aos Municipios s se vai ocupar da fiscalizao preventiva .

O Tribunal de contas pronuncia-se sobre a legalidade administrativo financeira de todas as
despesas pblicas que os Municipios pretendem realizar antes de serem efectuadas , em que se diz
controlo a Piori ou seja fiscalizao previa. A fiscalizao prvia para verificar se os despachos,
diplomas, contratos e outros documentos a elas dirigidas esto de conformidade com as leis vigentes e
se os respectivos encargos tem cabimento em verba oramental prpria conforme o artigo 13. da lei
n. 84/IV/93, que define os diplomas e despachos relativos s admisses de pessoal no vinculados
funo pblica.
Quando um municipio pretende praticar um acto que implique uma despesa tem de submeter o
respectivo processo ao rgo, no qual examinado para verificar se o acto ou contrato administrativo e
os documentos subjacentes esto de conformidade com as normas legais.(lei n.84/IV/93).
Quando detetada alguma ilegalidade recusado o visto, e se o rgo, aps a analise verifica que o
processo est de acordo com os requesitos legais concede o visto.O visto , pois um requesito de
eficcia no acto administrativo, e por isso se for recusado aquele acto no pode produzir efeitos,
nenhum acto sujeito fiscalizao prvia pode produzir efeitos, designadamente financeiros.
O Decreto Lei n. 46/89, de 29 de Junho, permite que os actos de nomeao de pessoal produzem
efeitos antes do visto desde que tenha sido declarados pelo autor do acto urgente convenincia de
servio. O Tribunal de contas, que um rgo competente para esse efeito, faz a fiscalizao prvia
CMSD no final do ano econmico .
Capitulo 3: Recrutamento, Seleco e Socializao do pessoal da CMSD
3.1 O recrutamento e a Seleco na CMSD so feitos sempre que houver necessidades de recrutar
pessoal ou diregentes para ocupar determinada vaga existente, na CMSD o recrutamento e Seleco
feito atraves de concursos pblicos, um processo que deve ser feito com muito cuidado, para atrair
candidatos com perfil adequado ao cargo ou funo que se pretende ocupar. O recrutamento da CMSD
pode ser interno, que quando se busca uma pessoa dentro da instituo para ocupar a vaga, ou
externo que quando a busca feita fora da instituo.
3.1.1 Formas de recrutamento e Seleco de Pessoal
O recrutamento e a seleco da CMSD fazem mediante concurso pblico, pois 95% dos inquiridos
optaram nesse sentido, o que demonstra a preocupao dessa instituo em cumprir com os
regulamentos da legislao vigente (Decreto Lei n. 10/93, de 08 de Maro, que define os

procedimentos relativos ao recrutamento e seleco de pessoal na Administrao pblica e a Lei n.

42/VII/2009, de 27 de Junho, que define as bases em que assente o regime da funa pblica,
estabelecendo os seus principios gerais.
Segundo Sousa & all, (2006,p.54) a correcta adquao da estratgia (critrios, formas, fontes) aos
objectivos fundamental. A sua importancia tanto maior quanto mais estratgia for a funo em
causa. Alias a admisso de um novo colaborador no dever ser motivada por uma necessidade de
momento, mas enquadrada estratgicamente, de modo a capacitar melhor candidato.

Grafico: 1 Formas de Recrutamento

Fonte: Elaborao prpria (2014

3.1.2 Principais mtodos e tecnicas de seleco aplicadas na CMSD.

De acordo com o grafico a seguir, mostram de forma clara e inequivoca que na analise dos
elementos que permitem apreciar o desempenho funcionl, bem como a preparao tcnico cientifica
dos candidatos, so utilizados vrios mtodos e tcnicas de seleco, designadamente, entrevistas,
provas de conhecimentos e anlise curricular, testes de simulao, testes de personalidade (Chiavenato,
2002:p.244).
O Metodo de seleco mais utilizado pela CMSD a entrevista, cerca de 60% dos inquiridos
opinaram neste sentido, sendo um metodo que complementa a seleco, consiste na avaliao de
elementos comportamentais e outros. Abrangidos pelas provas de conhecimento(teste) 18% e avaliao
curricular 22%, como indica o referido autor.
O artigo 8. do Decreto Lei 10/93, de 8 de Maro evedencia apenas a avaliao curricular e as
provas do conhecimento, como um dos metodos e tcnicas de seleco, deixando a responsabilidade da
organizao utilizar o mtodo da entrevista de acordo com as exigncias do cargo ou funo.

Grafico 2: Principais metodos e tcnicas de seleco aplicadas na CMSD

Fonte: elaborao prpria (2014)

3.1.3 Estratgia utilizadas no processo de recrutamento e seleco

Para suprimir as suas necessidades em recursos humanos, de acordo com o grfico que se segue
considerado que a instituo em anlise privilege claramente o recrutamento misto no seu processo de
recrutamento e seleco de pessoal com cerca de 60% dos inquiridos.
Nesse grafico ainda constata-se que a instituo tambem recorre a outros metdos de recrutamento
e seleco de pessoal abordado tanto as fontes de recrutamento externo e interno.
(Chiavenato,2005:p.113), Antes de iniciar o processo de recrutamento haver que defenir qual a
estratgia de preenchimento da vaga. Para que a organizao possa cotratar um colaborador que ir
contribuir plenamente com os objectivos idealizados da organizao, ela dever defenir qual o melhor
tipo de recrutamento a ser realizado.
3.1.4 Metodos de Recrutamento e Seleco de Pessoal
Nabais & Santo (2004:p.50), antes de iniciar o processo de recrutamento e seleco de pessoal, os
servios de recursos humanos devem certificar-se de qual o perfil pretendido para a funo , de
forma a estar perfeitamente sintonizado com o que pretende o dirigente ou chefia de servio e evitar
erros de recrutamento que vo dar origem a candidatos inviveis, com sobre custos e perdas de tempos
inerentes. Tambm Humanator (1997:p.235), defende que antes de ser tomada uma deciso de gesto
sobre preenchimento, ou no, de uma vaga deve-se defenir uma estratgia concertada para o
preenchimento da funo, entre os servios de recursos humanos, que assume o processo, e o dirigente
que manifesta a necessidade.
de constatar que 56% dos inquiridos opinaram nesse sentido, 35% consideram que o mtodo
utilizado no permite identificar o perfil dos candidatos. Responderam negativamente uma
percentagem reduzida de 9% dos inquiridos.

Grafico 3: O Metodo de Recrutamento e Seleco de Pessoal

Fonte: elaborao prpria (2014)

3.2 Caracterizao da amostra

De acordo com o estudo do pessoal abrangido pela amostra, o estudo possibilitou-se um conjunto de
dados analisados nos itens subsequentes, como permitir o conhecimento do perfil dos inquiridos e avaliar
at que ponto, a Cmara Municipal de So Domingos e os seus agentes esto em condies de assegurar
de forma adequada a execuo dos procedimentos relativos ao recrutamento e seleco de pessoal.
3.2.1 Distribuo de Pessoal por Categorias Profissionais

A estrutura profissional dos inquiridos, mostra-se que a distribuo encontra-se por grupos: grupos
de pessoal de preveno (guarda), assistente Administrativo, tecnicos, condutores, operarios, pessoal
de fiscalizao,ajudantes de servios gerais, auxiliar administrativo, v-se que a maior parte dos
respondentes concentra-se nas categorias profissionais que enquadram o pessoal operrio e auxiliar,
com influncia na qualidade dos servios prestados bem como uma baixa perfomana em termos de
eficincia e eficcia. Em seguir a tabela em detalhes.

Categorias

N. de funcionrios

Percentagem

Profissionais
Tcnico Superior
Tcnico- adjunto
Tcnico Profissional 1.

15
2
2

13%
2%
2%

nivel
Tcnico Profissional

12

11%

2.nivel
Auxiliar Administrativo
Assistente

5
9

4%
8%

Administrativo
Condutor Auto Pesado
Oficial Administrativo
Ajudante de Servio

22
1
12

19%
1%
11%

gerais
Operrio Semi

7%

Qualificado
Operrio no

4%

Qualificado
Pessoal de Preveno
Pessoal de Fiscalizao
Pessoal Operrio de

9
6
6

8%
5%
5%

114

100%

Controle
Total

(%)

Tabela 1 : Categorias Profissionais

Fonte: Elaborao Prpria (2014)

3.2.2 Critrios utilizados no recrutamento e seleco de pessoal

De acordo com o grfico a seguir, os critrios utilizados no processo de recrutamento e seleco de
pessoal verifica-se que para os inquiridos consideraram que 65% dos funcionarios abrangidos pela

amostra que estes critrios so transparentes, 30% dizem no tem conhecimento desse critrio e o
restante 5% acha esse critrio duvidosos.
A camra Municipal tem pautado por um rigoroso cumprimento dos preceitos legais
consubstanciados no Decreto -Lei n. 10/93, de 08 de Maro, que definem os procedimentos relativos
ao processo de recrutamento e seleco de pessoal na Administrao Pblica, tendo sempre presente o
respeito pelos principios de igualdade de condies e de oportunidades. A aplicao de metodos e
critrios objectivos na avaliao e direito de recurso, por outro lado uma percentagem bastente
considervel dizem que no conhecem esse critrio de recrutamento.

18%

22%

60%; 60%

Grafico 4:Critrios utilizados no recrutamento e Seleco de Pessoal

Fonte: Elaborao Prpria (2014)

3.2.3 Meios de divulgao das ofertas de emprego na CMSD

Na divulgao das ofertas de emprego, os meios mais utilizados so rdio e os jornais, pois 70% dos
inquiridos opinaram nesse sentido. Isto est em sintonia com a preocupao expressa por Nabais &
Espirito Santo (2004;p57) de que a informao deve ser divulgada de maneira efectiva entre todos os
lugares onde existam potenciais candidatos.

15%
15%
70%

Grfico 5: Os meios utilizados na divulgao de oferta s de empregos na CMSD

Fonte : Elaborao prpria (2014)

Concluso
Ao concluir o presente trabalho objectivou analizar o processo de recrutamento e seleco de
pessoal na CMSD, avaliar o desfecho no desempenho dessa Instituo, a eficincia e eficcia da
mesma.
Posso dizer que que o recrutamento e a seleco de pessoal o processo pela qual a organizao
atrai candidatos no mercado de recursos humanos, para preencher um cargo vago, onde o candidato
rene todas as condies exigidas, onde a seleco a fase da escolha da deciso sobre os candidatos
mais qualificados, para preenchimentos das necessidades da organizao.
Com a finalidade de sustentar ou apoiar o recrutamento e seleco de pessoal na organizao ,
buscou-se informaes nas mais diversas bibliografias. Embasados em obras pertinentes ao assunto,
levantaram-se dados importantes sobre o processo de recrutamento e seleco de pessoal desenvolvido
na organizao de uma maneira geral e ampla do assunto
De acordo com o presente estudo, o recrutamento e seleco devem ser tomadas como duas fases
distintas. E por isso nota-se uma variedade muito grande de tcnicas e formas na hora da contratao de
pessoas, no existindo uma ou outra melhor, ou mais eficiente, com isso todo o processo depende da
necessidade da organizao, disponibilidade de candidatos, da melhor poca para se contratar, entre
outras.

Ao longo desse trabalho constatou-se que o recrutamento e seleco de pessoal fazem-se de acordo
com as normas vigentes, O estudo do caso veio confirmar essa realidade, atraves das opinies
expendidas pelos inquiridos que os procedimentos adoptados nesse processso esto em confirmidade
com os preceitos legais consubstanciados na Lei n. 42/VII/2009 de 27 de Julho, que define o Regime da
Funo Pblica e o Decreto-Lei n. 10/93 de 8 de Maro, que estabele e os principios gerais de
organizao de concursos de ingresso e acesso dos agentes da administrao pblica.
Nessa Instituo (CMSD) nota-se que nem todos os tipos de recrutamento, propostas pelos autores.
A instituo privilgia mais o recrutamento externo e misto, em que o recrutamento interno e muito
pouco utilizado, o que poderia ser uma uma excelente oportunidade para estimular seus colaboradores
para o crescimento dentor da instituo.
Quando o processo de recrutamento e seleco for concludo e a vaga preenchida, dar um
conhecimento aos demais concorrentes que no foram seleccionados. Eles podem no ter sido contratados
naquela oportunidade, mas nada impede que outras vagas surjam e que eles sejam chamadas para um
novo processo.
Bibliografia
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Portugal, teste de Mestrado em Cincias Empresariais. ISCTE,1995
BERGUE, Sandro Trescastro, Gesto de pessoas em organizaes pblicas
2.Edio 2007;
BILHIM, Joo Abreu, Gesto Estratgica de recursos humanos, Lisboa ;
Universidade Tcnica de Lisaboa, ISCP; 3. edio 2007;

BRITO, Elisabeth, Gesto de recursos humanos, 2007

PERETTI, Jean-Marie, Recursos Humanos, Lisboa: Edies Slabo,1998.

CHIAVENATO, Adalberto; Recursos humanos 7. edio Atlas

CHIAVENATO, Adalberto; Planeamento de recrutamento e seleco de pessoal

como agregar talentos, So Paulo : Editora Atlas SA, 1999-Vol.4. Edio;
CHIAVENATO, Adalberto, recursos humanos So Paulo, Atlas, 2000
CAMARA, Pedro net all, Humanator; recursos humanos e sucesso empresarial,
Lisboa Edies Dom Quixote, 1997;

 HUMANATOR, Pedro B. Camara et all, recursos humanos e sucesso

empresarial, Dom Quixote, 1997

Legislao
- Cabo Verde, Constituo da Repblica de Cabo Verde (CRCV);

-------------- Lei n. 134/IV/95, de 03 de Julho, que define o Estatuto dos Municipios;

-------------- Lei n. 42/VI/2009, de 27 Julho que define as bases da Funo Pblica
------------- Lei n. 102/IV/93, de 31 de Dezembro, que define o regime Juridico de
Constituo, modificao e extino da relao Juridica de emprego na administrao
Pblica
------------- Lei n. 84/IV/93, de 12 de Julho; que define a competncia, organizao e
funcionamento do Tribunal de Contas;
------------- Decreto Lei n. 86/92 de 16 de Julho, que estabelece os principios, regras e
critrios de organizao e estruturao do plano de cargos, carreiras e salrios (PCCS);
------------- Decreto-Lei n.46/89, de 29 de Junho, permite que os actos de nomeao de
pessoal produzam efeitos antes do visto deste que tenha sido declarado pelo autor do acto
urgente convenincia de servio;
------------ Decreto-Lei n. 10/93, de 8 de Maro, aprova os principios gerais de
organizao dos concursos de acesso dos Agentes da Administrao Pblica.
------------ Decreto-Legislativo n.13/97 de 1 de Julho, que define a nomeao em comisso
de servio;