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Recrutamento e Seleo

Dentre os subsistemas de RH, recrutamento a atividade de Atrao e Seleo que identifica e

prov, interna ou externamente, as competncias individuais necessrias ao alcance das
estratgias organizacionais.
responsabilidade do profissional desta rea planejar e implantar mecanismos que garantam um
processo de atrao dos talentos necessrios bem como definir e implantar polticas e ferramentas
que garantam a escolha dos profissionais adequados.
Diferenas entre os conceitos de Recrutamento e Atrao:
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um
sistema de formao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos
humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher. O Recrutamento feito a partir das
necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da organizao. Esse recrutamento
requer um cuidadoso planejamento.
Como recrutar?
As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa ou de fora, neste caso, correspondendo
pesquisa no mercado de recursos humanos. Exemplos de fontes de recrutamento:

recomendao ou indicao de empregados;

anncios em jornais ou revistas;

Sites Corporativos ou de Empregos;

Escolas e Universidades;

Sindicatos e Associaes de Classe;

Caadores de talentos headhunters;

Consultorias na rea de Recursos Humanos;

Banco de talentos das empresas;

Redes sociais profissionais na internet - vm crescendo o uso de Redes Sociais

onde os profissionais se cadastram evidenciando suas experincias e qualificaes
e formam uma rede com outros profissionais do seu network.

Atrao so mudanas na forma de se buscar profissionais no mercado de trabalho. Reflete o

investimento feito por algumas organizaes para aperfeioar seus procedimentos. O processo de
seleo um processo de duas mos, ou seja, a empresa escolhe e escolhida. Pesquisas
brasileiras que estudam os fatores de atrao e reteno no trabalho demonstram que a imagem da
empresa no mercado, a oferta de desafios, as perspectivas de crescimento, a liberdade de ao e
um clima organizacional favorvel despertam mais o interesse dos profissionais do que a
remunerao. As organizaes que desejam atrair profissionais competentes devem cuidar de suas

imagens. A forma como a responsabilidade social com os diversos grupos empregados,

comunidade e sociedade influencia os conceitos que tero para o candidato potencial.
Dica:

Quando convocar o candidato, informar sobre o cargo, forma de contrato, horrio e local de
trabalho. Com isso conseguimos filtrar candidatos mais ou menos interessados.

Como definir o Perfil da vaga

Perfil da vaga:

Motivo da abertura da vaga:

__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

Perfil profissional e pessoal:

__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

Perfil de atitudes:
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

EXERCCIO
Voc chamado na sala do seu diretor e informado que precisa selecionar um profissional.
Ele pede sua ajuda para a definio do perfil do candidato. Defina esse perfil.
Modelo de ficha de perfil:
Perfil Bsico do Profissional Solicitado

Cargo: _______________________________
Conhecimento Terico (Mnimo Necessrio)
Escolaridade:_________________________________________ Universitrio: Sim No
Preferncia de algum curso?_____________________________ Semestre: _______________
Informtica:
Bsica

Intermediria

Avanada

Programas desejados:_____________________________________________________________
Idiomas:

Qual?____________________________________________________

Bsico

Intermedirio

Avanado

Cursos Profissionalizantes:
Quais?________________________________________________________
Habilidades Profissionais (Mnimo Necessrio)
Experincias Profissionais:
Sem Experincia

Experincia Obrigatria

Indiferente

Qual Cargo?____________________Quanto Tempo?____________

Principais atividades a serem desenvolvidas pelo profissional:
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Caractersticas Pessoais Bsicas:
Sexo: Masculino

Feminino

Indiferente

Idade: Entre _______ e _______ anos.

Outras Especificaes:
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Caractersticas da Vaga Existente:
Remunerao Aproximada:
Salrio Fixo: R$_________________________ Salrio Comissionado: R$____________________
Horrio de trabalho semanal: De ___________s ___________ e de ___________s ___________
Sbado de ___________s ___________

Domingo___________________________________

Benefcios oferecidos pela empresa:

Vale Transporte Vale Alimentao Plano de Sade Outros:_____________________
Funcionrio paga uniforme? Sim No

Qual valor aproximado? R$______________

Outras informaes a respeito da vaga:

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Currculo
Os doze pecados capitais de um currculo

1- Cometer erros de portugus, gramtica ou ortografia, entre outros - Se um profissional no

consegue escrever corretamente seu prprio currculo, como poder elaborar uma carta proposta,
um contrato ou uma apresentao sem erros?
2- Dar sinais excessivos ou irreais de performance - Alguns candidatos exageram na dose ao
descrever suas realizaes. No ser nada improvvel algum estranhar o fato de um candidato
to bom ter sido demitido e consequentemente estar tanto tempo desempregado
3- Mentir - H mentiras sobre formao acadmica, resultados obtidos pela equipe sob a gesto do
candidato, posies que ocuparam e nvel salarial atual. Se o entrevistador descobrir a mentira,
fatalmente o candidato estar eliminado do processo de seleo.
4- Usar chaves - Hoje, no mercado de trabalho brasileiro, os entrevistadores no se impressionam
mais com palavras ou expresses batidas como: slida formao acadmica, ampla experincia,
desafio profissional etc. Fuja do lugar comum.
5- Objetivos obscuros - Um dos fatores mais importantes na elaborao de um currculo a forma
com que o candidato informa seus objetivos. Ela deve ser feita de maneira pensada, estruturada,
clara e convincente.
6- Perder-se em detalhes superficiais e desnecessrios - A elaborao do currculo exige muitas
horas de trabalho e de avaliao sobre quais so aquelas informaes vitais ao seu
enriquecimento.
7- Plagiar o currculo de outro profissional - Um currculo excelente, em geral, original. Portanto,
evite o plgio. O recrutador especializado costuma perceber facilmente quando isso acontece e no
pensa duas vezes antes de mand-lo para a lata do lixo.
8 - Reproduzir a prpria descrio de cargo - O currculo deve realar as realizaes pessoais de
maneira clara, organizada, lgica e simples. Reproduzir simplesmente a prpria descrio um
erro imperdovel.
9- Indicar a pretenso salarial - Esse um assunto de natureza confidencial. No raro, muitos
profissionais perdem excelentes oportunidades de trabalho porque manifestam a sua pretenso
salarial antes mesmo de serem entrevistados pela empresa.
10- Assinar o currculo - No uma boa prtica assinar ou rubricar o currculo. Pior ainda
acrescentar um termo de responsabilidade pelas informaes fornecidas.
11- Anexar foto - Mesmo solicitado em anncio, deve ser evitado por tratar-se de instrumento da
legislao referente discriminao.
12- Descrever sua personalidade - perda de tempo ressaltar traos do tipo boa comunicao, boa
apresentao, facilidade em liderar e relacionar-se com pessoas etc.

Seleo
O processo de seleo nas organizaes se faz necessrio porque as pessoas so muito diferentes
entre si em diversos aspectos, tais como fsicos, psicolgicos, histricos etc. De um lado temos
uma organizao buscando uma pessoa para executar determinada funo, e de outro, candidatos
oferecendo suas caractersticas e expertises em troca de uma remunerao por sua fora de
trabalho. Este processo diretamente proporcional ao sucesso dentro das empresas atuais
medida que se apresenta como o primeiro instrumento de gesto de talentos dentro das
organizaes de sucesso.

O Processo de seleo pode ser definido como uma

espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas
possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam
caractersticas desejadas pela organizao ou apenas
como o processo de escolher o melhor candidato para o
cargo. Selecionar pessoas sempre foi e sempre ser um
formidvel

desafio

levando-se

em

considerao

imensido de variveis envolvidas.

O processo de seleo depende diretamente de um processo de recrutamento bem feito, caso

contrrio, o gestor de RH depara-se com situaes contraproducentes onde os candidatos foram
atrados da maneira errada ou no foram atrados, fato este que definitivamente comprometer todo
o processo seletivo, custando tempo e dinheiro aos envolvidos.
Chiavenato (2004) abaliza a seleo como um processo de comparao e como um processo de
deciso e de escolha. Comparando-se, podemos observar que de um lado temos os pr-requisitos
do cargo e de outro as caractersticas do candidato. Este modelo, tambm chamado de modelo x e
y aponta para uma tentativa de equivalncia entre o cargo e o candidato (sendo x as
caractersticas do cargo e y as caractersticas do candidato), finalizando-se a situao ideal como
x = y ou seja, os requisitos do cargo so equivalentes s caractersticas que o candidato oferece.
Quando x > y (x maior que y) significa que o candidato no atinge os requisitos necessrios ao
cargo e quando x < y (x menor que y) automaticamente este candidato torna-se superqualificado
para a funo.
Em relao deciso sobre a colocao e classificao do candidato, necessrio recordar que a
deciso final sempre parte da organizao empregadora. O gestor de RH (ou o selecionador) no
tem a funo de linha, mas sim de staff (presta servios de apoio ao pessoal de linha). Desta forma,
dependendo de cada situao pode-se ter diferentes modelos de tratamento de um ou mais
candidatos.

Uma das divises encontradas aponta trs diferentes modelos de tratamento (CHIAVENATO, 2004)
sendo assim distribudas:
1. Modelo de colocao Ocorre quando h um candidato e uma vaga. No h hiptese de
rejeio deste indivduo;
2. Modelo de seleo Vrios candidatos para apenas uma vaga a ser preenchida. H sempre
duas alternativas: aprovao ou rejeio. Se reprovado o candidato eliminado do processo
seletivo, e se aprovado admitido na organizao. Este o modelo mais encontrado.
3. Modelo de classificao Vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada
candidato. Neste modelo tambm h duas alternativas: a aprovao ou rejeio. O que difere aqui
que na rejeio o candidato passa a ser comparado com os requisitos exigidos para os outros
cargos disponveis. Este mtodo aproveita melhor o processo de seleo como um todo.
A Figura ilustra os modelos de tratamento dos candidatos.

Buscando diminuir a subjetividade na hora de selecionar uma pessoa (se que isto uma coisa
boa), gestores buscam continuamente desenvolver critrios bastante objetivos para evitar injustias
ou at mesmo erros nos processos seletivos. H diversas maneiras de se iniciar um processo
seletivo com critrios objetivos:
1. Demanda O gestor de linha avalia e percebe a necessidade de contrataes;
2. Processo de requisio Feito ao RH, pedindo o nmero de funcionrios ou um tipo especfico
de funcionrio a fim de suprir suas necessidades no setor;
3. Anlise do quadro O RH analisa o pedido do gestor verificando se trata-se de uma ampliao
de quadro com vagas j existentes (cargos pr-definidos) ou uma ampliao com um novo cargo;
4. Job Benchmarking Quando se trata de um novo cargo e a organizao no possui
informaes sobre o mesmo realiza-se uma pesquisa de mercado sobre as principais atribuies,
remunerao, responsabilidades e pr-requisitos;
5. Tentativa de aproximao Ocorre quando, aps a pesquisa de mercado, ainda no se obteve
a quantidade necessria de informaes sobre o cargo desejado. Nesta fase busca-se levantar
hipteses sobre as atividades desenvolvidas numa tentativa de aproximao com o cotidiano
daquela funo.
6. Processo seletivo O processo culmina com o incio do processo seletivo para aquela atividade
dentro da organizao.

Em relao identificao do candidato, Chiavenato (1994) aponta trs aspectos a serem

considerados:
1. A execuo da tarefa Verificando aptido, conhecimentos especficos da atividade e
habilidades;
2. Interdependncia com outras tarefas Que envolve a interdisciplinaridade, viso sistmica,
capacidade de integrao e anlise global a fim de suprir no somente as demandas das atividades
especficas da funo mas tambm dos clientes internos e externos;
3. Interdependncia com outras pessoas Envolvendo o trato com outras pessoas envolvidas
nos processos organizacionais. Voltado para caractersticas pessoais ligadas a relacionamento,
liderana, trabalho em grupo etc.
Independente do critrio ou estratgia utilizada de fundamental importncia lembrar que um
processo de seleo bem feito comea com um planejamento minucioso anterior a qualquer
estipulao de tcnicas a serem utilizadas. mandatrio que haja por parte do gestor de RH um
cuidado na anlise das causas que provocaram a demanda assim como um constante olhar para o
planejamento estratgico da organizao.
Itens a serem avaliados em uma seleo para cargo de vendedor
Nome dos Candidatos

SIMP

COM

BFV

INIC

DET

LID

ENT

CRI

Critrios Absolutos: SIMPATIA, COMUNICAO, FLUNCIA, INICIATIVA

Critrios Desejveis: DETERMINAO, LIDERANA, ENTUSIASMO, CRIATIVIDADE
Competncia
Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte
considervel da atividade de algum, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido
segundo padres preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento.
Competncia = CHA

O Conhecimento o saber, o que aprendemos na escola,

Conhecimento

nos livros, no trabalho, na escola da vida. Sabemos de muitas

Habilidade
Atitude

coisas, mas no utilizamos tudo o que sabemos.

A Habilidade o saber fazer, tudo o que utilizamos dos
nossos conhecimentos no dia-a-dia.

J a Atitude o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um determinado conhecimento, pois
ela o querer fazer.
O CHA pode ser separado em dois grupos:

Competncias Tcnicas: tudo o que o profissional precisa ter para desempenhar seu
papel. So expressas pelo C e o H do CHA, o Saber e o Saber Fazer.

Competncias Comportamentais: o diferencial competitivo de cada profissional e tem

impacto em seus resultados. Ele expresso pelo A do CHA, o Querer Fazer.

Alguns exemplos de competncias desejadas:

Competncias Supervisores

Competncias Consultores de Vendas

1. Liderana

1. Capacidade tcnica

2. Foco no negcio e no resultado

2. Foco no negcio e no resultado

3. Orientao para o cliente

3. Orientao para o cliente

4. Empreendedorismo

4. Empreendedorismo

5. Gesto de relacionamento

5. Disposio para o trabalho em equipe

6. Autodesenvolvimento

6. Autodesenvolvimento

EXERCCIO
Defina competncias desejadas para os seguintes cargos:

Motorista particular

Atendente de sorveteria

Cobrador de nibus

Cozinheiro

Camareira de Hotel

Operador de telemarketing

Garom de restaurante

Contnuo

Tcnicas de Seleo
Anlise de Currculos
o primeiro passo da seleo, onde so averiguados os dados do candidato. Primeiro se ele est
dentro do perfil da empresa, depois se confere as experincias anteriores referentes ao cargo.
Testes Situacionais
o carro chefe do processo seletivo. So mais conhecidos como dinmicas ou dramatizaes.

Coloque situaes para que os candidatos solucionem.

Voc identifica as atitudes, as iniciativas e o poder de compreenso.

Pea para que sugiram um assunto polmico e apresente um debate entre grupos.

Identifica liderana, fluncia verbal, maturidade e persuaso.

Pea a criao de uma empresa fictcia com um diferencial de mercado.

Observamos a criatividade, conhecimento de mercado e ideias.

Dinmica de Grupo
Dever ser aplicada sempre que for necessrio identificar a integrao dos funcionrios ao
ambiente de trabalho e as lideranas dentro das equipes.
Pontos a serem avaliados:

Iniciativa;

Determinao;

Criatividade;

Conhecimento;

Habilidade de relacionamento.

Como se preparar para uma dinmica de Grupo:

- Supere o medo e a Timidez de falar!
- Mas como?

Administre as inibies;

Estruture-se mentalmente;

Motive-se;

Analise cuidadosamente o tema;

Fixe objetivos;

Organize as etapas da exposio;

Ajuste sua linguagem ao pblico alvo;

Utilize a empatia;

Crie zona de confiana;

Estabelea sintonia;

Atualize-se;

Cuide da expresso vocal;

Movimente-se harmoniosamente;

Comunique-se com o olhar;

Acelere o mecanismo de compreenso;

Crie um estilo pessoal;

Treine, treine e treine.

Observaes importantes:

Medo indesejvel, mas normal aos oradores. Use os aspectos positivos dele;

Admita seu medo. Procure compreender as suas origens;

Voc no precisa e no deve demonstrar seu medo. Mantenha sua privacidade;

Utilize a adrenalina produzida pelo medo em seu benefcio. Carisma e adrenalina so coisas
muito ligadas;

Encare o pblico como seu aliado. Transmita sempre o sentimento de: Sinto-me feliz por
estar na companhia de vocs;

Prepare-se. Pense de forma positiva sobre si. Repita sempre consigo mesmo qualquer frase
que contenha forte apelo positivo, como por exemplo: Estou preparado e equilibrado. Sou
convincente, positivo e forte. Tambm estou tranqilo e confiante;

Falar em pblico uma arte que s melhora com o tempo. Aplique-se a ela; medo vencido
pela determinao e pelo treinamento.

Entrevista

Apresente-se e explique a finalidade da entrevista.

Esteja bem informado sobre o cargo e o perfil da vaga a ser

preenchida.

Fique sempre com o currculo do candidato que est se

apresentado e confira as informaes passadas pelo mesmo.

Associe os fatos a sua impresso inicial.

No faa perguntas embaraosas.

Desenvolva um estado mental prprio, de viso clara, observador, cuidadoso e objetivo.

1. Passe mais tempo com as pessoas. Este o melhor modo de aprender a entend-las.
2. Pare, olhe e oua. No existem substitutos para a pacincia e a ateno.
3. Aprenda a revelar algo de si mesmo. Voc precisa se abrir primeiro para conseguir que
outros se abram.

4. Saiba o que voc est procurando. H uma boa chance de se desapontar, a menos que
saiba o que deseja de outra pessoa.
5. Treine-se a ser objetivo. A objetividade essencial para definir as pessoas, ma a
habilidade que temos mais dificuldade em desenvolver, dentre essas.
6. Comece do inicio, sem desvios nem preconceitos.
7. Tome uma deciso e depois aja.

Perguntas importantes em uma entrevista de emprego:

Descreva o que voc considera um ambiente ideal de trabalho.

Quais so seus objetivos profissionais a curto e longo prazo?

O que o levou a enviar o seu currculo a esta empresa?

Por que voc saiu do seu ltimo emprego?

Se voc no precisasse de dinheiro, o que estaria fazendo?

Qual foi a deciso mais difcil que tomou at hoje?

O que procura num emprego?

Voc capaz de trabalhar sob presso e com prazos definidos?

D-nos um motivo para o escolhermos em vez dos outros candidatos.

O que voc faz no seu tempo livre?

Que tipo de contribuio voc pode dar para nossa equipe?

E pontos negativos/defeitos?

Que avaliao faz da sua ltima experincia profissional?

At hoje, quais foram as experincias profissionais que lhe deram maior satisfao?

Como descrever sua prpria personalidade?

Com que tipo de pessoa voc encontra dificuldade para trabalhar?

Observaes importantes a serem analisadas no processo:

Verificar o tempo de permanncia em cada empresa;

O interesse na funo;

A formao e cursos recentes;

A apresentao pessoal;

A facilidade na expresso;

O conhecimento do trabalho;

A habilidade para se dar com as pessoas;

Organizao e apresentao de ideias.

Roteiro de entrevista:
Nome: ___________________________________________ Cargo: ________________________
Empresa: ___________________________________________ Data da entrevista: ___/____/2012

Estado Civil: ______________ Filhos:__________ Situao Profissional Atual: ________________

Expectativas Profissionais: __________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Futuro: _________________________________________________________________________
Cursos recentes: _________________________________________________________________
Disponibilidade de horrio: _______________________ Meio de transporte: __________________
Pretenso salarial: R$ _____________________________________
PERFIL
Lazer: __________________________________________________________________________
Hobby: _________________________________________________________________________
Diferencial competitivo: ____________________________________________________________
Porque deveria ser contratado: ______________________________________________________
No que voc realmente bom: ____________________________________________
EXPERINCIAS ANTERIORES
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
CONSIDERAES DE ENTREVISTA
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Melhore a reteno e reduza o turnover dos empregados
Imagine: voc ficou trabalhando at tarde para terminar um projeto importante quando o gerente
do projeto entra em seu escritrio e lhe diz que recebeu uma proposta para um emprego melhor.

Esta a mesma pessoa que voc escolheu a dedo,

treinou e, recentemente, deu um aumento de salrio. E
quando ela sai da sua sala, ela diz: H outros pensando
em sair tambm.

O que deu errado? Como voc vai terminar este projeto? Quem ser o prximo a sair? O temor
est comeando a surgir.

Os empregadores enfrentam desafios enormes quando consideramos a dificuldade crescente de

encontrar pessoas qualificadas, uma mo-de-obra mais jovem e mais exigente, e uma populao
crescente de trabalhadores com mais tempo de empresa e que seguem em direo a
aposentadoria. Os profissionais de RH estimam que, nos prximos 10 anos, trs entre dez
empregados de suas organizaes iro se aposentar.
A dificuldade em encontrar e manter pessoas talentosas tem trazido um impacto catastrfico em
muitos comrcios e indstrias em todo o mundo. Alm dos que se aposentam, as pesquisas
mostram que uma em cada trs pessoas planeja deixar o emprego atual este ano. A maior ameaa
que os empregadores esto enfrentando a perda dos seus melhores e mais brilhantes
empregados para a concorrncia.
Salrio e benefcios so importantes, mas os estudos mostram que a maioria dos empregados
saem por outras razes. Obviamente, um certo grau de volume de turnover inevitvel, mas com
alguns poucos esforos as organizaes podero fazer uma grande diferena.
Algumas sugestes de aes fundamentais para o seu plano de reteno:
Contrate os melhores e evite o restante. s vezes melhor deixar uma vaga aberta do que
contratar uma pessoa errada. Em vez de esperar por pessoas que esto procurando emprego, as
organizaes bem sucedidas investem tempo procura de pessoas de performance superior
independentemente de haver uma vaga aberta ou no.
Replaneje o seu programa de integrao para novos empregados. O que o velho ditado diz Voc
no ter uma segunda chance para causar uma boa primeira impresso verdade neste caso. As
organizaes experimentam o mais alto nvel de turnover durante os primeiros 90 dias no trabalho.
O objetivo da integrao assimilar rapidamente a nova pessoa na organizao, de forma que os
primeiros dias crticos destaquem-se como uma experincia positiva. Esta uma grande
oportunidade de fazer as novas contrataes se sentirem orgulhosas por terem escolhido a sua
organizao.
Fornea horrios de trabalho flexveis e adaptados s necessidades do indivduo. No trabalho de
hoje, deve haver regras de flexibilidade. A abordagem do tipo uma regra nica e geral para todos
tem perdido de longe a sua eficcia. Os trabalhadores vo migrar para uma empresa cujo pacote
de benefcios e horrios possam ajud-los a atender as demandas de suas vidas, sejam eles pais
solteiros, adultos que cuidam de pais idosos, trabalhadores mais antigos, trabalhadores jovens,
trabalhadores de tempo parcial, ou teletrabalhadores.
Proporcione o desenvolvimento de carreira. Para muitas pessoas, aprender novas habilidades e
desenvolver a carreira to importante quanto o salrio.

Crie um sistema de alerta preventivo. Solicite aos empregados para que eles te informem se eles
ouviram falar sobre pessoas que esto pensando em sair da empresa. Este alerta preventivo vai lhe
dar uma oportunidade para tentar impedir a demisso.
Procure por gatilhos. Concentre-se em pessoas que esto passando por algum tipo de mudana,
como casamento, gravidez, divrcio, formatura de um filho, fuso de empresas, ou outros eventos
importantes que poderiam influenciar na satisfao no trabalho e/ou persuadir ou forar os
trabalhadores a deixar a organizao prematuramente.
Identifique e remova os gerentes fracos. O relacionamento entre os gerentes e a fora de trabalho
a razo mais comum para as pessoas sarem da empresa.
O ser humano faz toda a diferena
Nas ltimas dcadas, as empresas passaram por grandes transformaes econmicas e
tecnolgicas. Na Revoluo Industrial, iniciada no sculo XVII na Inglaterra, por exemplo, iniciou-se
um processo de mudanas com a entrada de mquinas que aceleram a produo, mudando o
cenrio econmico e social.
Por um longo tempo, a nica coisa que interessava era a produo e o lucro. No havia muito
investimento no ser humano e os trabalhadores enfrentavam longas jornadas em troca de baixos
salrios. Com a entrada da tecnologia, veio o que muitos chamam de Revoluo tecnolgica. A
produo aumentou ainda mais, exigindo mo-de-obra qualificada.
Hoje, as empresas possuem produtos e servios de alto padro. A maioria tem tecnologia
avanada, preo atraente e muita qualidade. Contudo, todas essas vantagens no existem sem o
ser humano. Para conseguir, de fato, se destacar em um mercado cada vez mais competitivo,
preciso algo mais: as pessoas.
No d para falar em crescimento sem deixar de lado o ser humano. O gestor que deseja aumentar
o lucro do ser negcio precisa entender que so as pessoas de sua equipe que o ajudaro a
alcanar suas metas desejadas. As mquinas com alta tecnologia continuam importantes e
necessrias no processo, mas a empresa que investe apenas nisso corre o risco de ter prejuzos.
A prosperidade de um negcio est ligada diretamente ao capital humano. So as pessoas que
idealizam e realizam as atividades que impulsionaro o crescimento da companhia. Por isso, o ser
humano fundamental no processo e indispensvel, mesmo com as mais altas tecnologias
disposio no mercado.
Pensando nessa realidade, muitas empresas investem em programas de treinamento e
aperfeioamento de seus funcionrios. Mais do que um simples custo, a medida considerara um
grande investimento. Muitas organizaes, contudo, ainda so resistentes a treinarem seus
funcionrios por medo de perd-los aps estarem mais preparados antes que deem o retorno

desejado. Por outro lado, os gestores que apostaram na capacitao dos seus colabradores
conseguem formar equipes mais motivadas.
As mudanas so perceptveis. H um aumento, por exemplo, na qualidade dos servios, pois os
colaboradores ficam mais seguros e satisfeitos por saberem que so valorizados. Alm dos
treinamentos, o gestor precisa aprender a gerenciar habilidades e competncias. preciso
conhecer a personalidade dos colaboradores para, ento, coloc-los para realizar tarefas com as
quais tem aptido e afinidade.
preciso, portanto, um esforo no sentido de tentar identificar os pontos fortes de cada funcionrio
e motiv-lo a desenvolver suas habilidades. H gestores que tentam montar uma equipe dos
sonhos e vo buscar pessoas fora da empresa quando, na maioria das vezes, os talentos esto ao
lado, bastando apenas incentivo e aprimoramento. Afinal, hoje, faz toda a diferena no mundo dos
negcios.