TEMA 1: FUNDAMENTOS CIENTIFICOS

ALFRED CHANDLER (1918-2007)

Obra: Estrategia y Estructura (1962)
Analiza el crecimiento de grandes empresas (norteamericanas) a travs de su estrategia y estructura,
aportando qu se debe hacer.
ESTRATEGIA:
o Es la determinacin de metas y objetivos a largo plazo y la evaluacin de recursos
necesarios para conseguir dichos fines.
o Es la Planificacin de cmo aplicar los recursos para satisfacer las necesidades del mercado
(demanda esperada).
ESTRUCTURA:
o Es el diseo organizativo necesario para administrar las actividades y recursos a
desempear a fin satisfacer las necesidades del mercado (demanda esperada).
o Aspectos clave:
Lneas de autoridad y comunicacin.
Flujo de informacin y datos.
IDEAS:
o Primero es la estrategia y luego la estructura (lo contrario sera ineficiente).
o El denominador comn es satisfacer la demanda esperada o de mercado.
o El empleo eficiente de recursos es crucial para el crecimiento.
o El Administrador planifica y dirige la asignacin de recursos para satisfacer la demanda de
mercado a corto y largo plazo.
o Formulacin de polticas y procedimientos y su implementacin dan lugar a:
Decisiones estratgicas a favor de la viabilidad empresarial a largo plazo.
Decisiones tcticas sobre las actividades diarias (corto plazo) en favor de la
eficiencia operativa.
La ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL es un organigrama caracterizado por una descentralizacin
funcional con diferentes niveles de autoridad:
o DIRECCION GENERAL CORPORATIVA: compuesta por altos directivos que coordinan,
marcan objetivos y asignan recursos a las diferentes DIVISIONES.
o DIVISIONES: Son elementos organizativos dependientes de la direccin general que gozan
de cierta autonoma y se responsabilizan de lneas de producto o areas geogrficas. La
OFICINA CENTRAL de cada divisin administra los distintos DEPARTAMENTOS.
o DEPARTAMENTOS desempean funciones de produccin, compras, finanzas, etc. y
tambin coordina y planifica las actividades de las unidades de campo.
o UNIDADES DE CAMPO: actividades elementales dependientes del sistema
departamentario.
UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO (SBU): es un concepto basado en el desarrollo de la
estructura multidimensional de Chandler.
o Ideas bsicas:
Las distintas actividades de una empresa se desarrollan en un entorno
competitivo especfico por lo que necesitan competencias diferentes y en
consecuencia precisan de una planificacin y decisin diferente para cada unidad.
Ante la posibilidad de que existan factores de xitos comunes entre distintas
actividades, se pueden reagrupar actividades a fin de aprovechar sinergias.
o UNIDAD ESTRATEGICA: agrupa actividades homogneas en estrategias.
Niveles de estrategia
Estrategia CORPORATIVA:

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mbito: Sectores y mercados en los que se compite.
Incluyen decisiones en diversificacin, integracin vertical,
adquisiciones, inversiones, desinversiones y asignacin de
recursos en actividades.
Estrategia de NEGOCIOS:
o Como compite sectorialmente o a nivel de mercados.
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Estrategia FUNCIONAL:
o Aplicacin de recursos y capacidades a nivel de unidad
estratgica a fin de maximizar la productividad.
o Sustenta la estrategia corporativa en la medida que contribuye a
alcanzar objetivos estratgicos.
o
o

IGOR ANSOFF (**)

Desarrolla su concepto de estrategia desde el interior de la empresa y la influencia del entorno:
caractersticas del entorno, cmo afecta y sistema para la adopcin de medidas estratgicas.
MODELO DE ANLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO:
o Niveles de turbulencia ambiental:
Nivel 1: Repetitivo.
Nivel 2: Expansivo
Nivel 3: Cambiante.
Nivel 4: Discontinuo.
Nivel 5: Imprevisible.
o Niveles de Agresividad Estratgica (el nivel de discontinuidad que la empresa tiene
respecto a la generacin de nuevos productos y tecnologas y su puntualidad en la
introduccin de los mismos frente a la competencia):
Nivel 1: Estable.
Nivel 2: Reactivo
Nivel 3: Previsor.
Nivel 4: Emprendedor.
Nivel 5: Creativo.
o Componentes o nivel de respuesta de la capacidad (habilidad y mentalidad gerencial,
cultura empresarial, estructura de poder, sistema de informacin y estructura):
Nivel 1: Preventiva, evita el cambio.
Nivel 2: Produccin dirigida hacia la eficiencia.
Nivel 3: Marketing dirigido hacia el mercado.
Nivel 4: Estratgica, dirigida hacia el ambiente. Busca cambios novedosos.
Nivel 5: Flexible que busca crear ambiente y cambios novedosos y creativos.
Preocupaciones:
o Agresividad Estratgica
En el nivel 1 La produccin de bienes y servicios es invariable (ONG) por lo que en
el mbito de la empresa no se observa agresividad.
En el nivel 2, si el entorno vara de forma progresiva, el xito empresarial radica
en el cambio de productos como respuesta a las variaciones de la competencia.
En el nivel 3 (previsin) la empresa vara anticipndose a las necesidades de la
demanda.
El nivel 4 es de mayor complejidad por la imprevisin de las variaciones, por lo
que la supervisin de variaciones en el entorno ha de ser ms frecuente a causa
de la discontinuidad de las perturbaciones.

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El nivel 5 responde a la necesitas de permanecer lder gracias a la innovacin e

incorporacin tecnolgica.
Respuesta de la capacidad e la empresa.
En el nivel 1 la empresa evita cambios estratgicos dado el ambiente repetitivo.
En el nivel 2 (expansin) la fuerza est en la funcin de produccin siendo el
objetivo la eficiencia operacional.
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En el nivel 3 la empresa est orientada hacia el mercado (necesidades futuras de
los clientes).
En el nivel 4 la empresa equilibra todas sus reas funcionales.
En el nivel 5, tienen caracteres comunes al nivel 3 y 4 (eficiencia y mercado) y
consideran que el pasado no se ha de repetir.
Adopcin de decisiones estratgicas.
OPERATIVAS: Asignacin de recursos entre reas funcionales y lneas de producto.
ADMINISTRATIVAS: Relacionadas con la estructura y organizacin
ESTRATEGICAS: Relacionadas con el entorno y el producto
Matriz Producto/Mercado
o Los productos pueden ser Actuales o nuevos
o Los Mercados pueden ser Actuales o nuevos
Penetracin en mercado: Mercados y productos
actuales
Diversificacin: Mercados y productos Nuevos
Desarrollo de productos: Productos nuevos y mercados
actuales
Desarrollo de mercados: Mercados nuevos y productos
actuales.

KENNETH ANDREWS
Promulga el concepto de direccin estratgica y un modelo que determina y revela objetivos,
propsitos y metas, para producir las correspondientes polticas y planes, negocio, organizacin y
contribuciones.
o Componentes de la estrategia
Oportunidades y riesgos de mercado
Recursos y competencias corporativas
Valores y aspiraciones personales
Reconocimiento de obligaciones para con los accionistas y otras partes externas.
MATRIZ DE CRECIMIENTO DEL BCG (Boston Consulting Group) (*)
Presenta a la empresa como conjunto de unidades estratgicas de negocio (UEN), cada una de las
cuales contribuye al objetivo general en trminos de crecimiento o de rentabilidad. En el eje
horizontal presenta las cuotas de mercado que pueden ser altas o bajas y en el eje vertical refleja el
crecimiento de mercado (alto-rpido o bajo-lento)
o VACAS DE DINERO: productos con gran cuota de mercado y crecimiento bajo generan
recursos excedentarios susceptibles de inversin en otras UEM con perspectivas de
crecimiento y rentabilidad
Beneficios altos y estables
Liquidez alta y estable
Estrategia: ordear
o NIOS MIMADOS: productos con baja cuota de mercado y bajo crecimiento

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Beneficios bajos e inestables

Liquidez neutral o negativa
Estrategia: desinversin
Mercados maduros o en declive
Escaso valor del producto (valor de liquidacin)
INTERROGANTES: Productos con alta tasa de crecimiento y pequea cuota de mercado
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Beneficios bajos o inestables
Liquidez negativa
Estrategia tendente a ESTRELLA o NIO MIMADO
Requieren gran inversin
ESTRELLA: Alto crecimiento y gran cuota de mercado.
Beneficios altos y crecientes
Liquidez neutral
Estrategia: Invertir para crecer
Tiende a VACA DE DINERO cuando se ralentice el crecimiento y no necesite
reinversin.

MATRIZ DE MCKINSEY (ATRACTIVO/FORTALEZA DEL MERCADO)

Surge en competencia a la matriz del BCG tratando de superar su simplicidad. En el eje horizontal
aparecen factores crticos externos no controlables pero con ATRACTIVO para la empresa en grado
alto medio o bajo como tamao mercado, crecimiento, barreras de entrada o aspectos legales. En el
eje vertical figuran factores internos controlados por la empresa que dan a esta ventaja competitiva
como cuota de mercado, personal, formacin, distribucin, recursos financieros, calidad
o Construir, Invertir, crecer cuando la ventaja competitiva y el atractivo sectorial son altos.
o Mantener cuando ventaja competitiva y atractivo sectorial son intermedios
o Recoger o desinvertir cuando los factores tanto externos como internos son bajos.
MATRIZ DAFO (Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades)
En el eje horizontal aparecen oportunidades y amenazas del entorno. En el eje vertical figuran las
debilidades y fortalezas de la empresa. La combinacin de estos factores dan cuatro estrategas
o DO (debilidades oportunidades): Superacin de debilidades internas utilizando sinergias
resultantes de oportunidades en el entorno.
o FA (fortalezas amenazas): Contrarrestar amenazas del entorno con fortalezas de la
empresa.
o OF (Oportunidades fortalezas): Aprovechamiento de las oportunidades externas utilizando
las fortalezas internas.
o AD (Amenazas debilidades): Conocer amenazas externas y debilidades internas para
defenderse.
LA CURVA DE EXPERIENCIA (*)
Es una herramienta til para obtener ventaja en costes.
BCG formula la ley de la experiencia: El coste unitario del valor aadido (coste total por unidad de
produccin menos coste unitario de produccin de las compras y componentes incorporados) a un
producto estndar (inalterable en el periodo) disminuye en un porcentaje constante (entre 20-30%)
cada vez que se duplica la produccin acumulada.
Caractersticas:
o Pendiente progresivamente descendiente

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Aplicable con datos sectoriales (utiliza precios constantes) o para una empresa concreta
(producto estndar)
o Se pueden utilizar costes o precios con mrgenes constantes y sin inflacin.
o Una mayor inclinacin de la curva denota ventaja en costes pudiendo fijar precio/producto
con mayor rentabilidad obligando al competidor (menor inclinacin) a operar con menor
margen.
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Condiciones para que la disminucin de costes por incremento en cuotas de mercado de cmo
resultado mayores beneficios:
o La industria (sector) de la empresa debe seguir una estrategia de curva de experiencia
o El sector e industrias afines de donde puedan aparecer productos competitivos, deben
estar bien definidas
o Se tiene que conocer el origen de esta reduccin de costes
o La demanda tiene que ser estable
o El output debe incrementarse para que la estrategia sea rentable.
o Los beneficios han de garantizar los riesgos de la obsolescencia tecnolgica.
o La demanda debe de ser muy sensible al precio.
o Prestar atencin a las estrategias de la competencia.
Crticas:
o Si existe reduccin de costes a medida que se incrementa la produccin, se reduce la
posibilidad de reaccin ante innovaciones o cambios de la competencia
o

1 FUERZA COMPETITIVA DE PORTER (1982): RIVALIDAD ENTRE LOS ACTUALES COMPETIDORES

Factores que determinan el tipo de competencia (grado de rivalidad):
o Nmero de competidores sectoriales:
Si el nmero de empresas en muy grande en un sector o las empresas de un
sector estn equilibradas en tamao y recursos, pueden existir situaciones de
inestabilidad (estrategias inadvertidas, disputas, represalias)
Si una empresa ejerce un liderazgo sectorial en una industria, impondr su criterio
en precios u otras prcticas.
o Nivel de crecimiento en el sector industrial:
Si el crecimiento sectorial es rpido, las empresas de dicha industria aseguran
resultados manteniendo el ritmo del sector.
Si el crecimiento sectorial es lento, las empresas solo pueden aumentar cuotas de
mercado a costa de otras empresas del mismo sector industrial.
o Volumen de costes fijos y variables o de almacenamiento:
Si los costes fijos o de inventario son elevados obligan a reducir el precio de venta
para dar salida ms rpida a los productos.
o Falta de diferenciacin:
Si el consumidor no diferencia entre productos, da preferencia a un menor precio
o a un mayor servicio afectando a la rentabilidad empresarial del producto.
o Tipo de competidores:
En funcin de objetivos y estrategias de cada empresa se dar una variada
tipologa de competencia en el sector.
o Fuertes barreras de salida:
Activos especializados con imposibilidad de liquidacin o conversin.
Costes fijos de salida (laborales o de conversin)
Barreras emocionales (afecto, lealtad, desprestigio)
Restricciones gubernamentales (proteccionismo, empleo, sector estratgico)

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Tcticas tiles frente a la competencia:
o Marketing: Precios, publicidad, nuevos productos, servicio al cliente
2 FUERZA COMPETITIVA DE PORTER (1982): AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
Consecuencias de la entrada de nuevos competidores:
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o Aportan nuevas capacidades
o Pugna por conseguir cuotas de mercado
o Descenso de precios, aumento de costes y disminucin de rentabilidades.
Barreras de entrada:
o La amenaza de entrada ser reducida en funcin de las barreras existentes y de la reaccin
esperada de los competidores ya instalados.
o Factores que actan como barrera de entrada
Las economas de escala: Grandes volmenes de produccin por periodo reducen
el coste unitario del producto, obligando al entrante a producir a gran escala o a
asumir una desventaja en costes, dejndole en posicin no deseable.
La diferenciacin del producto: Los competidores establecidos diferencian su
producto mediante la marca, servicio y fidelidad resultantes de inversiones
histricas obligando a los nuevos entrantes a realizar inversiones cuantiosas en
tiempo y dinero que redundan en un aumento de desventaja.
Las necesidades de capital: Financiar instalaciones, publicidad, I+D, clientes,
existencias y prdidas iniciales sitan a los nuevos entrantes en desventaja
competitiva.
Los costes de sustitucin: Un cambio de proveedor genera costes para el cliente lo
que hace que ste sea reacio al cambio suponiendo esta actitud una nueva
barrera para la entrada de competidores nuevos.
Acceso a los canales de distribucin es ms costoso para el nuevo competidor que
ve reducidas sus ganancias.
Desventajas en costes independientes de las economas de escala.
Patentes o secreto industrial
Acceso prioritario a recursos limitados (materias primas)
Localizaciones favorables.
Subsidios estatales histricos.
Curva de experiencia
Poltica gubernamental.
Licencias, reglamentos industriales, leyes proteccionistas, aranceles,
estndares o normas.
Sincrona entre barreras de entrada y de salida
Si las barreras de entrada y salida son elevadas, pese a que la rentabilidad sea
alta, el nuevo competidor ha de asumir un riesgo elevado (mayor tiempo para
salir)
Si las barreras de entrada y salida son bajas, la alta competencia hace que la
estimacin de rentabilidad sea baja
La situacin optima para empresas ya instaladas es que existan altas barreras de
entrada y mnimas o nulas de salida.
El peor caso para empresas ya establecidas es que las barreras de salida sean altas
y las de entrada bajas.
3 FUERZA COMPETITIVA DE PORTER (1982): AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

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La amenaza de que aparezcan productos sustitutos reside en que
o Presentan precios inferiores
o Aportan mejoras
o Proceden de sectores con altos rendimientos
4 FUERZA COMPETITIVA DE PORTER (1982): PODER NEGOCIADOR DE COMPRADORES.

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El poder de los compradores reside en:

o Volumen de compras
o Necesidad de materias primas y sensibilidad al precio
o El comprador es ms exigente si el producto no est diferenciado.
o Cuando el producto es sustituible, primar el precio.
o Amenaza de integracin: Si el cliente est en situacin, puede optar por producir en vez de
comprar
o Poder de la informacin: demanda, precios, costes de produccin, etc.
5 FUERZA COMPETITIVA DE PORTER (1982): PODER NEGOCIADOR DE PROVEEDORES
La fuerza competitiva del suministrador reside en su capacidad de elevar precios, o reducir la
calidad de sus productos o servicios.
Condicionantes:
o Si el producto a suministrar est en manos de pocos proveedores
o Si no existen productos sustitutivos
o Si los clientes son muchos y el consumo por cliente es reducido hace que no exista ningn
cliente que equilibre la fuerza del proveedor
o Cuando los productos estn diferenciados por proveedor o los costes de sustitucin de un
producto son elevados
o Si el proveedor tiene capacidad de realizar una integracin hacia adelante.
TEORIA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES. FUNDAMENTOS
Antecedentes:
o Surge en base a las carencias del modelo de Porter ya que las empresas instaladas en un
sector no son idnticas en recursos disponibles ni en estrategias.
La realidad constata que las diferencias entre sectores industriales son menores
que las diferencias entre empresas instaladas en un mismo sector.
El valor de mercado de los fondos propios en relacin con su valor contable
(creacin de valor) tambin es mayor intrasectorialmente que entre sectores
industriales.
o Problemas:
Mayor presin competitiva por la desaparicin de barreras de entrada de nuevos
competidores por el auge del comercio internacional y la desregularizacin.
Los avances tectolgicos han provocado cambios en la demanda dificultando la
distincin entre sectores.
No est confirmada la relacin entre rentabilidad y estructura sectorial que se
supona daba poder de mercado.
Fundamentos:
o La estrategia relaciona el ajuste de los recursos y capacidades de una empresa con las
oportunidades que surgen del entorno. El centro de anlisis no es el sector sino la relacin
entre estrategia y mbito interno de la empresa.
o Wernefelt (1984):

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Los recursos (Activos casi permanentes de la empresa) son fuente de capacidad

entendida como habilidad para aplicar los recursos en tareas o actividades con el
fin de crear valor y ventaja competitiva.
Barney (1991):
Los activos, capacidades, procesos, atributos, informacin y conocimiento son
recursos de la empresa que le permiten a travs de estrategias mejorar la
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eficiencia y efectividad.
Grant (1998): Analiza recursos y capacidades de la empresa en tres pasos
Inventario de recursos y capacidades
Evaluacin del potencial de estos recursos para generar valor y ventaja
competitiva sostenible.
Definicin de la estrategia que genere valor para la empresa teniendo en cuenta
las carencias de recursos y su consecuente inversin en reposicin, aumento y
mejora de dichos recursos bsicos.

RECURSOS DE LA EMPRESA
Relacin entre recursos, capacidades y estrategias:
o Los recursos y capacidades de la empresa, unido a factores clave de xito del sector son la
base para la adopcin de estrategias que otorguen ventaja competitiva a la empresa.
Anlisis de los recursos (niveles)
o Tangibles (Fsicos y financieros)
o Intangibles (Tecnologa, reputacin y cultura)
o Humanos (Conocimientos, capacidades y motivacin)
Clasificacin y evaluacin de los recursos
o Financieros: Es la capacidad de endeudamiento para generar recursos internos y se mide
mediante el ratio de endeudamiento (cash flow/activo fijo)
o Fsicos: tamao, localizacin, tecnologa planta, equipos y stock y se mide a precio de
reventa o valor de mercado para usos alternativos
o Humanos: medidos mediante clasificaciones profesionales, niveles retributivos
sectoriales
o Tecnolgicos: Patentes, ingresos por cesin de licencia
o Reputacin: Reconocimiento de marca, valor aadido de sta
IDENTIFICACION DE RECURSOS Y CAPACIDADES MEDIANTE LA CADENA DE VALOR
Cadena de valor: Sucesin de actividades o tareas secuenciales y verticales necesarias para producir
un producto/servicio. Cada actividad necesita de unos recursos (fsicos, financieros, organizativos)
particulares. Una empresa puede desarrollar todas las actividades, o las actividades pueden ser
desarrolladas por distintas empresas. Cada actividad aporta un valor al proceso.
Cadena de valor de McKinsey
o Tecnologa: Fuente, patente, eleccin del producto y proceso
o Diseo: Funcin, caractersticas, esttica, calidad
o Fabricacin: Materias primas, capacidad, localizacin, produccin, componentes,
ensamblado,
o Marketing: Precios, promocin, marca, empaquetado.
o Distribucin: Almacenes, Inventarios, canales, transporte
o Servicio: Garanta, precios, rapidez
MODELO DE ANALISIS DE LOS RECURSOS. MODELO VRIO.

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Barney (2001): La generacin de valor y la obtencin de ventaja competitiva dependen de cmo se
empleen los recursos y capacidades de la empresa en funcin del valor, rareza, imitacin y
organizacin.
o Caracteres o particularidades de los recursos o capacidades:
Valor: Se produce cuando la incorporacin de un recurso o capacidad al proceso
lleva aparejada una reduccin de costes o aumento de ingresos de la empresa.
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Rareza: La exclusividad de un recurso o capacidad, da a la empresa una ventaja
competitiva temporal ya que los rivales no pueden beneficiarse de su utilidad.
Imitacin: Los recursos que se caracterizan por su valor y rareza dan ventaja
competitiva hasta que son imitados. Las imitaciones necesitan tiempo y dinero
por lo que el producto original tiene ventaja competitiva temporal.
Organizacin: Segn cmo se administren las caractersticas anteriores dentro de
la empresa, la explotacin de recursos y capacidades puede tener distintos niveles
en su reflejo econmico (la burocracia puede reducir los niveles de creacin de
valor).
o Anlisis VRIO DE Barney
Inferior: Si los recursos o capacidades a incorporar no conllevan incrementos de
ingresos o reduccin de costes provocando posibles desventajas competitivas
Normal: Si los recursos o capacidades no gozan de rareza puede ser una fuente de
paridad competitiva.
Superior a lo normal:
Pese a que los recursos/capacidades conlleven valor y rareza, si son
imitables la ventaja competitiva ser temporal
Si los recursos/capacidades conllevan valor, rareza, y no son imitables la
ventaja competitiva ser sostenible
LA PARADOJA DE LOS RECURSOS
La exclusividad en recursos y capacidades aporta ventaja competitiva temporal en funcin de la
dificultad que entrae el ser copiada por la competencia, pero se da la paradoja de que esta
particularidad sea tambin irrepetible para la empresa en otro contexto, y tambin puede suponer
rigideces que le impidan adecuarse con el paso del tiempo a nuevas situaciones del entorno, sector
o mercado perdiendo as ventaja respecto a sus competidores.

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