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OLOGI
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DEL
ITSM
O

CATEDRATICO:
CASTILLEJOS

EDGAR

FLORES

NOMBRE DE LA MATERIA: PROCESO

ADMINISTRATIVO

NOMBRE DEL ALUMNO:

TOLEDO VELAZQUEZ

ABELARDO

GRADO: SEGUNDO SEMESTRE

GRUPO: 2m

JUCHITAN DE ZARAGOZA OAXACA., 26 DE JUNIO DEL 2015

UNIDAD I: INTRODUCCION AL PROCESO ADMINISTRATIVO
Introduccin Al Proceso Administrativo Desde la antigedad el hombre primitivo
desarrollaba en forma incipiente el proceso administrativo en sus actividades
cotidianas. Posteriormente las actividades del hombre se fueron transformando y

por ende complicando. Ello trajo como resultado una mayor profundizacin del
proceso administrativo. Tan es as que en 1886 Henry Fayol crea el primer modelo
del proceso administrativo y |0 presenta as: prever, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. Resulta evidente que Fayol no defini a estas etapas como proceso
administrativo, sino que le dio el nombre de principios bsicos de la
administracin, los cuales conforman o integran el pilar de la misma. Los
estudiosos de la administracin han dado diversas definiciones del proceso
administrativo. Veamos algunas. George Terry dice que la planeacin,
organizacin, ejecucin y control constituyen el proceso administrativo y son los
medios por los cuales se administra. Por otro lado, Francisco Javier Laris Casillas
en su libro Administracin Integral dice que es "la administracin en marcha" y que
para su estudio se divide en cinco etapas, todas absolutamente dinmicas, ya que
no cabe concebir la administracin si no es en movimiento constante. Las etapas
segn Laris Casillas son: planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
Tambin se puede definir el concepto de Proceso Administrativo as: Un proceso
social que tiene como finalidad lograr los mximos resultados mediante la
coordinacin de actividades y personas que integran un sistema organizacional.
En la figura 5.1 se resume el concepto del Proceso Administrativo segn el
enfoque de distintos administradores. En su libro Planeacin y organizacin de
empresas el licenciado Guillermo Gmez Ceja dice que las etapas del proceso
administrativo son mecnicas y dinmicas; las primeras las enuncia as:
Previsin. Qu se puede hacer? Planeacin. Qu se va a hacer?
Organizacin. Cmo se va a hacer? Dinmicas son: Integracin. Con qu se
va a hacer? Direccin. Quin y cundo se va a hacer? Control. Cmo ha sido
la realizacin? Como podr notarse, existen discrepancias aun entre los
administres mexicanos en la concepcin que cada quien tiene del proceso
administrativo. Lo que resulta vital, como ya se dijo, es que el proceso
administrativo es una herramienta fundamental de la administracin. Por tanto, se
debe considerar que hay diferentes opiniones respecto a las etapas del proceso
administrativo, ya que algunos autores concentran unas etapas en otras y otros
consideran que deben dividirse en ms etapas.

1.1 DEFINICION Y OBJETIVOS

Es el proceso de planificar organizar, dirigir y controlar el uso de recursos y las
actividades del trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la

organizacin de manera eficaz y eficiente. Este se subdivide en cinco partes

fundamentales
Proceso de planificar organizar, dirigir y controlar; es decir, realizar un conjunto de
actividades o funciones de forma secuencial:

Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y

objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos,
programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias
necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al
tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros. En pocas
palabras, es decidir con anticipacin lo que se quiere lograr en el futuro y el
cmo se lo va a lograr.
Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las
hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las
decisiones.
Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a
favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo
tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la
administracin.

Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y

organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes.
Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la
deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la
correccin de stas.

Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de

recursos que dispone la organizacin: humanos, financieros, materiales y
de informacin.

Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se

realizan en la organizacin y que al igual que los recursos, son
indispensables para el logro de los objetivos establecidos.

Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso de

planear, organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la
realizacin de actividades, no son realizados al azar, sino con el propsito
de lograr los objetivos o metas de la organizacin.

Eficiencia y Eficacia En esencia, la eficacia es el cumplimiento de

objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mnima
cantidad de recursos.

Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere un campo de

accin definido y que sugiere la orientacin para los esfuerzos de un dirigente. En
esta definicin se ha llamado la atencin sobre cuatro conceptos y son: (1) meta;
(2) campo de accin; (3) definicin de la accin y (4) orientacin.
Desde el punto de vista del gerente, por lo general se considera a los objetivos
como valores que deben alcanzarse. Sin embargo, como individuo, el gerente
puede tener un objetivo en la forma de una aspiracin personal que puede ser
mental o intangible. El mbito o la gama del objetivo que se intenta esta incluido
en el significado del objetivo administrativo.
Los limites prescritos para una empresa determinada, bien puede incluir en el
objetivo ms de un enunciado. Con frecuencia este es el caso. Un objetivo
administrativo tambin denota situaciones definidas. Los propsitos que se
enuncian en trminos vagos o ambiguos no tienen sino un valor administrativo
mnimo. Por ejemplo, objetivos tales como hacer tanto como se pueda y
terminar el trabajo pronto se prestan a distintas interpretaciones y
frecuentemente conducen a Confucio y desorden. Finalmente la direccin esta
limitada por el objetivo que cubre los resultados a satisfacer, separando estos
resultados de la gran masa de objetivos posibles.
Importancia de los objetivos
En realidad, los objetivos poseen facultades inherentes en si mismas para
estimular la accin. Cuando son conocidos o estn definidos, ayudan a identificar
lo que debe hacerse y reducen al mnimo los olvidos o falsas interpretaciones. Los
objetivos dan significado al famoso refrn: poco se niega a un trabajo bien
dirigido; poco se logra sin ello. Con demasiada frecuencia se desperdician los
esfuerzos debido a que se usan las energas hacia diferentes enfoques inciertos y
se mezclan con conflictos interpersonales. La principal necesidad de la mayora de
los miembros de las empresas es una sola meta o varias principales, hacia la cual
todos lo miembros, principalmente los directivos, estn impelidos y motivados con
la mxima velocidad y precisin.
La importancia de los objetivos esta ampliamente aceptada. La mayora de los
administradores estn de acuerdo en que son vitales. Objetivos inadecuados o
inapropiados pueden atrasar la administracin y sofocar las operaciones de
cualquier organizacin. La dificultad esta en que los administradores sepan cuales
son sus objetivos actuales, en que los identifiquen, en que los actualicen y los
usen con eficacia en su trabajo administrativo. Con demasiada frecuencia no se

enuncian los objetivos, se descuidan olvidan o ignoran. Se ha dicho que los

objetivos constituyen el rea olvidada de la administracin.
Es comn que un gerente encuentre que los detalles de una operacin inmediata
han ocupado tanto tiempo que ha perdido de vista el objetivo principal bsico del
principal problema de la mano. Una til sugerencia para cualquier gerente es que
se dedique en forma peridica a reiterar sus objetivos y luego determinar si
efectivamente esta trabajando hacia las metas.
Principio de los objetivos
Los objetivos bsicos en la administracin son un prerrequisito para determinar
cualquier curso de accin; deben ser: (1) definidos con claridad, de preferencia
cuantificados y susceptibles de ser medidos; (2) realistas, que se puedan lograr
con cierto grado de dificultad, y (3) entendidos, por ser especficos y conocidos de
todos los miembros de la empresa afectadas por ellos
1.2 DESARROLLO HISTORICO
Podramos afirmar que la Administracin ha existido desde que el hombre ha
producido sus bienes y servicios para satisfacer sus necesidades. Aunque el
origen de las operaciones puede buscarse en las civilizaciones antiguas y
primarias, la mayor parte de esta historia evolutiva se refiere prcticamente a los
ltimos 250 aos.
La historia se presenta de acuerdo con las contribuciones ms importantes o
impulsos primordiales y no en trminos estrictamente cronolgico. Con esta base,
existen diversas reas importantes que han contribuido al desarrollo evolutivo de
la administracin
La Revolucin Industrial. En el siglo XVIII en Inglaterra ocurri un desarrollo
llamado Revolucin Industrial. Este avance comprendi dos aspectos principales:
la sustitucin generalizada de la fuerza humana, animal e hidrulica por mquinas;
eso origina el segundo aspecto como fue el establecimiento del sistema de fbrica.
La mquina a vapor inventada por James Watt en 1764, proporcion la potencia
mecnica necesaria para las fbricas de ese entonces, de igual manera con este
invento se dieron otros hechos paralelos como la concentracin de trabajadores
en fbricas, crendose la necesidad de organizarlos en la forma mas lgica y
adecuada para la realizacin de cada tarea.
La Revolucin Industrial se difundi en Inglaterra y a otras naciones europeas y
a los Estados Unidos. Esta se aceler ms a finales del siglo XVIII con el
desarrollo del motor a gasolina y el elctrico. Fue as, como al inicio de este siglo

cuando se comenzaron a desarrollar con propiedad los conceptos de produccin

en masa, aunque su auge solo se dio hasta la Primera Guerra Mundial, cuando la
industria en Norteamrica se vio sometida a las fuertes demandas de produccin.
La era de la mercadotecnia de masas dio nfasis a la automatizacin y la
produccin en grandes volmenes.
Divisin del trabajo Con la publicacin en 1776 de la obra La Riqueza de la
Naciones por Adam Smith, en donde coloca en un sitial de importancia la Divisin
del trabajo, tambin conocida como la especializacin de las tareas, que consisti
bsicamente en la divisin de la elaboracin de los productos en pequeas tareas
especializadas asignadas a los trabajadores a travs de las lneas de produccin.
Smith hizo notar que la especializacin del trabajador incrementa la produccin en
tres factores: 1) Incremento de la destreza del trabajador; 2) Evita el tiempo
perdido debido al cambio de trabajo; 3) Invencin de mquinas y herramientas de
acuerdo a las necesidades y especializacin del hombre.
Despus Charles Babbage extendi esas ideas en una fbrica de alfileres.
Hizo notar que las escalas de salarios deban establecerse en funcin de la
especializacin, de las habilidades necesarias para cada operacin, del grado de
dificultad de ejecucin y de la escasez de mano de obra (1832).
La Estandarizacin de partes intercambiables Eli Whitney un inventor
estadounidense en 1.790 desarroll el principio de de partes intercambiables en la
produccin de rifles para el gobierno de los Estados Unidos. Antes de su tiempo,
las partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptaban de a cada
mosquete individual. En 1913 Henry Ford, combin las enseanzas Taylor con los
conceptos de Especializacin del trabajo y partes intercambiables para disear la
primera lnea de montaje mvil: as la productividad directa del trabajo aument
vertiginosamente logrndose tasas de produccin no obtenidas con anterioridad.
La idea de partes intercambiales es hoy muy comn en nuestros das y casi no
detallamos su importancia.
Administracin cientfica Un pequeo grupo de ingenieros, hombres de
negocio, asesores, educadores e investigadores desarrollaron los mtodos y
pensamientos llamados como la administracin cientfica.
En 1911 los estudios realizados por Frederick Taylor sobre los mtodos de
trabajo y sus puntos de vista acerca de los papeles y la responsabilidad de
trabajadores y administradores revolucionaron la Administracin de Operaciones.
Muchas de sus ideas y tcnicas todava se ponen en prctica.

Esta escuela del pensamiento busca descubrir el mejor mtodo para trabajar
utilizando el siguiente enfoque cientfico: 1) observacin de los mtodos de trabajo
actuales; 2) desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y el anlisis
cientfico; 3) capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo; 4)
retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo. Las teoras y
tcnicas empleadas por Taylor las refinaron Frank y Lilian Gilbreth durante la
primera dcada del pasado siglo. Este mtodo ha recibido ataques de los
sindicatos, trabajadores y acadmicos. Sin embargo estos principios, ideas y
tcnicas todava se ponen en prctica si se considera la interaccin entre los
ambientes de trabajo social y tcnico.
Movimiento de las relaciones humanas. A pesar de los esfuerzos continuos de
cientficos y administradores para mejorar su capacidad de disear productos y
cargos, las diferencias entre las teoras y la produccin real del trabajo
permanecan muy distantes. En la dcada de los aos veinte y treinta Elton Mayo
y F.J. Roethlisberger llevaron a cabo una serie de estudios en una planta de la
Western Electric en Howthorne. Los resultados mostraron que los factores
sicolgicos eran tan importantes para determinar el ritmo de desempeo del
trabajo como el diseo cientfico del cargo, donde se realizaron los estudios de
Howthorne. En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores,
junto con el ambiente de trabajo fsico y tcnico, forma un elemento crucial para
mejorar la productividad. Con esto se moder la escuela de la administracin
cientfica. La escuela del pensamiento de las relaciones humanas tambin ha
enriquecido al trabajo, considerado como el mtodo que tiene un gran potencial
para "humanizar el lugar de trabajo" as como para incrementar la productividad.
Desarrollo de los modelos de toma de decisiones: Las dos guerras mundiales
dejaron nuevas tecnologas, productos y mercados. Ante el aumento del tamao y
la complejidad de las fbricas fue necesario introducir instrumentos sofisticados de
toma de decisiones. As naci un nuevo campo, la Investigacin de Operaciones
en la que se utilizan los modelos de toma de decisiones para representar un
sistema productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se
expresa en trminos de medidas del desempeo, limitantes y variables de
decisin. Su propsito es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las
variables de decisin que puedan mejorar el desempeo del sistema dentro de las
restricciones aplicables. Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de
decisiones de la gerencia. Un primer uso de este enfoque fue en el modelo del lote
econmico para la administracin de inventarios, desarrollado en 1915 por Ford
W. Harris. En 1931, Walter Shewhart desarroll el modelo de decisin cuantitativa
para utilizarse en los trabajos de control estadstico de calidad. En 1947, George

Dantzig introdujo la programacin lineal, instrumento de administracin para

asignar recursos. Uno de estos de modelos de Dantzig, fue el mtodo Simplex.
Por otro lado, la necesidad de incrementar la productividad condujo a
establecer un nuevo campo, la ergonoma o ingeniera de factores humanos, la
cual destaca la necesidad de disear equipos que concuerden con las
necesidades y la capacidad del usuario.
Impacto del Computador La dcada de los aos cincuenta fue testigo del
desarrollo del computador (ya Babbage lo haba descrito por primera vez cien
aos antes) y fue el comienzo de la era tecnolgica en la informacin. Poco
despus de la invencin del computador digital, Shockley descubri el transistor, lo
que permiti procesar datos e informacin con menores costos.
El grandioso incremento de la capacidad de procesar datos contribuy al
desarrollo de instrumentos y tcnicas como la Planeacin de Requerimiento de
Materiales (MRP) y el Mtodo de la Ruta Critica (CPM). El uso de las
computadoras cambi dramticamente el campo de la administracin de
operaciones desde que entraron a las empresas en la dcada de los cincuenta. La
mayora de las operaciones en manufactura emplean computadoras para la
administracin de inventarios, programacin de produccin, control de calidad,
manufactura ayudada por computadora, sistemas de costo y otras aplicaciones.
La era de produccin flexible Contrario a lo ocurrido en Estados Unidos, el
ambiente competitivo, social y econmico de Japn y otros pases europeos
despus de la Segunda Guerra Mundial no era del todo propicio adoptar la
produccin en serie. En su lugar, los japoneses desarrollaron una alternativa que
implicaba utilizar equipos de varios trabajadores calificados y provistos de
herramientas automticas flexibles para fabricar pequeos volmenes de gran
variedad de productos.
El mejoramiento continuo de los productos y los procesos garantizaba una
calidad y precios razonables.
En respuesta al xito de los japoneses, las empresas de Estados Unidos
alejaron su enfoque de la produccin en serie.
La tcnica de utilizar equipos impulsados por Software permite que los
procesos de produccin sean ms flexibles comparados con los pocas
anteriores.

Por otro lado, es muy importante considerar el aporte de la reingeniera de

procesos, la cual est basada en el replanteo y cambio de modo radical la manera
de organizar los procesos de negocios, y conduce a lograr mejoramientos
sustanciales en la productividad. Cuando se aplica la reingeniera de procesos, los
procesos de negocios se disean desde el principio, se moderniza el proceso, se
eliminan actividades que no agregan valor, cada trabajador desempea una gran
cantidad de tareas y las reas funcionales trabajan ms unidas entre s.
Otro desarrollo significativo en la Administracin de la Produccin y las
Operaciones es la creciente importancia del sector servicio. De hecho las
empresas tambin desarrollan herramientas y conceptos especficos para el sector
de servicios.
El conocimiento es hoy por hoy el principal insumo en el proceso de
transformacin de las empresas, tanto del sector servicio como el de manufactura.
Hoy tenemos los llamados SIM Sistemas Inteligentes de Manufactura, que
pueden emplearse de manera de rutinaria para recolectar, almacenar y difundir el
conocimiento. Un SIM es una combinacin de tecnologas de informacin,
sistemas de datos/informacin distribuidos estadsticamente y personas que
toman decisiones. El segmento computarizado puede manejar el proceso de
transformacin dentro de los lmites predeterminados; cuando se sobrepasan
dichos limites, interviene el elemento humano en la toma de decisiones.
La Administracin de la Produccin y las Operaciones se ha transformado y
contina hacindolo. Convirtindose la produccin y las operaciones en una de las
reas ms interesantes de una empresa.
1.3 ESCUELA DE PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Escuela Tradicional.
El surgimiento de la moderna administracin cientfica, se remonta a los albores
del siglo XX y va unido, como se reconoce, a F. W. Taylor, H. R. Town, H. Fayol,
etc.
La administracin tradicional o cientfica, se desarroll de la observacin
sistemtica de los hechos de la produccin, investigacin y anlisis de la
operacin del taller. Aunque interesada en tcnicas especficas tales como: los
estudios de tiempo y movimientos, la planeacin y el control de la produccin, la
distribucin del equipo en planta, los incentivos de salarios, la administracin del
personal e ingeniera humana, todas ellas estn centradas en la teora. Siendo la
primera estructura de conceptos administrativos, ha servido bien a los

administradores y ha provisto una base sobre la cual los estudios se pueden

construir y mejorar.
Frederick W. Taylor.
En el desarrollo de su tipo de administracin, el enfoque de Taylor era estudiar las
operaciones, determinar los hechos relativos a la situacin de trabajo, y de estas
observaciones, derivar principios. Vea a la administracin como el obtener cosas
hechas por personas operando independientemente o en grupos. Su enfoque al
problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar l
situacin de trabajo en todos sus aspectos, aplicar tcnicas cuantitativas a todos
los aspectos capaces de ser medidos, experimentar mantenimiento, desarrollar
una gua o principio administrativo derivado de las observaciones y los estudios.
Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dej una verdadera riqueza
de informacin administrativa para prcticas posteriores.
F. Taylor insista en la idea de que los problemas de la productividad del trabajo no
pueden resolverse en forma eficiente, si los dirigentes de la produccin slo toman
en cuenta los factores estimulantes ms comunes, y si se basan, en realidad, en la
iniciativa estimulada de los obreros. nicamente la propia direccin puede y debe
responder de la aplicacin del sistema cientfico, capaz de asegurar un
crecimiento permanente de la productividad del trabajo.
Slo por va de la estandarizacin forzosa de los mtodos de la utilizacin de los
mejores implementos, condiciones de trabajo y la cooperacin forzosa, se puede
asegurar esta aceleracin general del ritmo de trabajo. Lograra la adopcin de
normas y asegurar la cooperacin recae exclusivamente sobre la administracin
de la empresa.
En trmino generales, el taylorismo consiste en:
* Creacin de una base cientfica capaz de sustituir los mtodos de trabajo
tradicionales. Investigaciones cientficas de cada componente del mismo.
* Seleccin de los obreros con base en criterios cientficos, entrenamiento y
aprendizaje de los obreros.
* Colaboracin entre la administracin y los obreros en la aplicacin prctica del
sistema cientfico de la organizacin del trabajo.
* Distribucin equitativa del trabajo y de la responsabilidad, entre la administracin
y los obreros.
Es innegable que Taylor acta como catalizador en el desarrollo de la escuela
tradicional de la administracin. Como es de suponer, muchas de sus prcticas y
principios no eran nuevos; ya se ha visto que Devons y Babage haban concebido
experimentos muchas dcadas antes que Taylor, sin embargo, el tiempo ya era
propicio para que el pensamiento de alguna otra persona llegara a encabezar el
movimiento cientfico.
Otros aportadores.

Entre los aos 20 y 30, fueron eminentes los investigadores del sistema Taylor y
activos propagandistas de la administracin cientfica. Frank y Lillian Gilbreth,
quienes desarrollaron las reglas de la economa de movimientos, particularmente
los movimientos bsicos de las manos, que ellos llamaron Therbligs.
Harrington Emerson contribuy en mayor medida que sus contemporneos, a
popularizar el pensamiento de la eficiencia, tuvieron gran difusin sus 12 principios
que son: Ideales claramente definidos, Sentido comn, Consejo competente,
Disciplina, Trato justo, Registros confiables, Despacho, Estndares y clulas,
Condiciones estandarizadas, Operaciones estndares, Instrucciones estndares y
aumentar la rapidez.
A Harlow S. Person, tambin debe de inclursele, no tanto por su contribucin
conceptual sino por su liderazgo y ayuda, para probar que la administracin
cientfica, no estaba dedicada nicamente a tomar el tiempo con cronmetro y a
aumentar la rapidez.
Morris L. Cooke no es importante como contribuyente tcnico de esta escuela,
pero s en el aspecto de la aplicacin de los conceptos de la administracin a
organizaciones que no eran de negocios, en particular, a instituciones
gubernamentales y educativas.
Precisamente en los aos 20 aparecen y adquieren una rpida propagacin, las
nuevas profesiones de consultores de administracin, expertos en problemas de
rendimiento de trabajo. Crece el nmero de escuelas y seminarios de
administracin. A las investigaciones se incorporan hombres de ciencia y se
incrementan las publicaciones sobre administracin cientfica.
Escuela del proceso administrativo.
La escuela del proceso administrativo construye la teora de la administracin
alrededor del proceso involucrado en administrar, el establecimiento de una
estructura conceptual y la identificacin de los principios en los cuales se basa.
La administracin se ve como un proceso universal y prcticamente identico, sin
importar su esfera de operacin: gubernamental, industrial o institucional. Debido a
que la administracin es considerada como un proceso, esta escuela efecta el
anlisis de dicho proceso analizando las funciones del administrador: planear,
organizar, emplear, dirigir y controlar. En cuanto a estas funciones tratan con los
individuos involucrados, la escuela es algo eclctica en el hecho de que los
aspectos pertinentes de las ciencias sociales son reconocidos; hasta ahora, sin
embargo, no han sido activamente incorporados en la teora de la escuela del
proceso administrativo.
Sin duda alguna Henri Fayol fue el padre del pensamiento administrativo; l fue un
investigador francs, considerado el europeo ms eminente que ha hecho su
aporte al movimiento por administracin cientfica en la primera mitad del siglo
XX.
La actividad administrativa es, a juicio de Fayol, nada ms que una parte de la
gestin, la cual implica un rea mucho ms vasta. Administrar, afirma Fayol,

significa conducir la empresa hacia su meta, procurando sacar el mejor provecho

posible de todos los recursos de que dispone. La administracin no es, ms que
una de las 6 funciones esenciales que componen la actividad administrativa y que
son:
* La actividad tcnica.
* La actividad comercial.
* La actividad financiera.
* La actividad de seguridad.
* La contabilidad.
* La administracin de personal.
Sin embargo, Fayol no examin especficamente el papel del obrero, debido a su
modo peculiar de plantear el problema ntegro, enfocando en el organismo social
su estructura general.
La esencia de la teora administrativa de Fayol se basa en los famosos principios
de aplicables, a juicio de Fayol, a todas las esferas de actividad administrativa, sin
la menor excepcin que son:

Divisin del trabajo

Autoridad

Disciplina

Unidad de mando

Unidad de direccin

Subordinacin de los intereses particulares al inters general.

Remuneracin

Centralizacin

Jerarqua

Orden

Equidad

Estabilidad de los cargos de personal

Iniciativa

Unidad del personal

Escuela del comportamiento.

La accin administrativa en esta escuela es la conducta de los de los seres

humanos. Todo lo que se logra y en que forma se logra esta visto al impacto o
influencia que cause sobre la gente, segn se cree constituye la entidad realmente
importante de la administracin. Parten de la idea de que el gerente debe emplear
las mejores prcticas en relaciones humanas. Entre los tpicos ms comunes se
encuentran: las relaciones humanas, motivacin, jefatura, capacitacin y
comunicacin.
Esta escuela ha hecho contribuciones de importancia como; el uso de la
participacin y las formas de manejar los conflictos organizacionales. Tambin da
un mayor reconocimiento a la influencia del ambiente y las restricciones que
afectan al comportamiento.
La idea de la naturaleza de la conducta humana en os organismos sociales y el
afn de menoscabar el papel que desempean en ella los recursos humanos,
constituye un defecto orgnico tanto en la escuela clsica como de las dems
corrientes. Los representantes ms sensatos de estas escuelas, suelen hacerse
cargo de ello, pero en una forma inadecuada, proponiendo las ms superficiales
explicaciones de las causas que originan dicho simplismo y definiendo, de modo
tambin superficial, las vas para superarlo.
Esta escuela surgi de los esfuerzos de lderes como Gantt y Munsterberg, para
reconocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo.
Su razonamiento era, que el estudio de la administracin deba concentrarse en
los trabajadores se concentran en las motivaciones, la dinmica de grupos, los
motivos individuales, la relaciones de grupos etc.
Este corriente tiende a ser eclctica, incorporando la mayora de las ciencias
sociales, incluso a la psicologa, sociologa y antropologa. Su rango es amplio e
incluye desde cmo influir sobre el comportamiento individual hasta un anlisis
detallado de las relaciones socio-psicolgicas. Centrndose en el elemento
humano, se interesa por una parte, en la comprensin de fenmenos relevantes
en las relaciones intra e interpersonales, en cuanto a la situacin del trabajo, y por
otra, se interesa en observar los grupos de trabajo como subestructuras
antropolgicas.
El origen de esta escuela puede localizarse a partir del ao 1879, cuando Wilhem
Wondt estableci en Leipzig un laboratorio para estudiar el comportamiento
humano, ste es el primer paso importante para transformar la psicologa en una
ciencia experimental. Fue en Leipzig donde estudi en 1885, el Dr. Hugo
Mustenberg, aunque fue hacia 1913, siendo profesor de la universidad de Harvard,
cuando public su libroPsicologa y eficiencia industrial, abriendo el nuevo campo
de la psicologa industrial.
Hugo Munsterberg.
Como iniciador de los primeros estudios en psicologa industrial que se efectuaron
en Harvard, las obras de Munsterberg eran vidamente ledas. Hablaba y escriba
sobre un sinnmero de temas, desde el adiestramiento de puestos en artculos

populares en el Ladies Hense Journal, hasta tratados profundos en las ms

renombradas revistas tcnicas.
En esta poca, la administracin no tena an bases muy firmes debido a la falta
de pretensin intelectual y a la deficiencia de los supuestos expertos. Sin
embargo, Munsterberg abog en su libro por una mayor participacin de la ciencia
en la administracin. Cre el campo de la psicologa industrial, aplicando sus
tcnicas de laboratorio para medir diferencias psicolgicas entre individuos y
empleados en situaciones de trabajo, a travs de esto abri una nueva faceta en
la administracin cientfica, el estudio y la aplicacin cientfica de diferencias
individuales.
Henry L Gantt.
Gantt fue contemporneo y protegido de Taylor, y es difcil clasificarlo en una sola
escuela. Sus conceptos de costo organizacionales y su plan de bonificaciones, lo
podran ubicar fcilmente con los tradicionales. Sin embargo, en todo su trabajo,
Gantt demostr un inters casi emotivo por el trabajador como individuo y abog
por un enfoque humanitario. En 1908 present una conferencia ante la Sociedad
Americana de Ingenieros Mecnicos, en donde peda una poltica de enseanza e
instruccin para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada direccin
autocrtica, un ejemplo de la psicologa de Gantt sobre las relaciones con los
empleados. Por sus incasables esfuerzos a favor de la clase trabajadora, Gantt
tiene un lugar en, y es en pare responsable, del crecimiento de esta escuela.
Elton Mayo.
Es conocido por sus experimentos con Hawthone, as como por ser un firme
abogado de la escuela del comportamiento. Como dijimos, fue l quien, trabajando
en el departamento de investigaciones Industriales de Harvard, dirigi el equipo
que realiz en la planta Western Electric en Hawthorne, para evaluar las actitudes
y reacciones psicolgicas de los empleados en la situaciones de trabajo. Como
resultado de estos estudios, Mayo propuso el concepto de que los trabajadores
constituyen su propia cultura. Desarroll una serie de ideas sobre conceptos
sociolgicos del esfuerzo en grupo.
Mary Parker Follett
Bsicamente, Follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las
mismas fuerzas que influan sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que
el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo no
forzar y manejar. En su trabajo de consultacin, Follett reconoca la necesidad de
que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los
cuales, ella profetiza, algn da seria la base para todos los enfoques firmes en el
orden nacional e internacional. A la escuela del comportamiento, ella agrega dos
nuevos vocablos, unin y pensamiento de grupo que subsecuentemente han
calculado la literatura administrativa.
Chester I. Barnard:

La participacin de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta corriente del

pensamiento esta en su anlisis lgico de la estructura organizaciones y de la
aplicacin de conceptos sociolgicos a la administracin. Algunos no incluyen a
Bernard en la escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela
fundamentada en su concepto del sistema social. Dicho concepto esta sumamente
relacionado con el enfoque del comportamiento i difiere solamente en que la
administracin es considerada como un sistema de relaciones interculturales. La
distincin es lgica pero para nuestro propsito la clasificacin general de escuela
del comportamiento, es suficiente, e incluye el estudio de la administracin como
sistema de relaciones interculturales.
La escuela cuantitativa
Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la
solucin efectiva de un problema. La caracterstica ms obvia de la escuela
cuantitativa del pensamiento administrativo es la utilizacin de equipos de varias
disciplinas como la medicina, ingeniera, fsica, economa psicologa, etc.
Resultando soluciones mejores, ms integras. Esta investigacin de operaciones,
o ciencia administrativa es por lo tanto un mtodo cientfico utilizando todas las
herramientas cientficas pertinentes que prev una base cuantitativa para
decisiones administrativas. Surgiendo as, equipos de investigacin integrados
para la profundizacin de las diferentes opciones de accin. Dicho enfoque se
puede explicar como:

Formular el problema

Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio. ste

expresa la efectividad el sistema bajo estudio como funcin de un conjunto de
variables.

Derivar una solucin del modelo, encontrando valores de las variables para una
maximizacin de la efectividad.

Probar el modelo y la solucin resultante. Evaluando y comparando lo previsto con

lo logrado.

Establecer controles sobre la solucin. Posibles variaciones de las partes que

constan la solucin.

Ejecutar la solucin.
La forma general del modelo de investigacin de operaciones es:
E : Efectividad del sistema. (Utilidad, costo etc.)
Xi : Variables sujetas al control
j : Variables no sujetas al control
Desarrollo de la escuela cuantitativa

El primer ejemplo en la historia antigua ocurri en 212 a de J.C. cuando la Siracus

emple a Arqumedes para desarrollar un medio de romper el sitio naval de la
ciudad que estaba siendo atacada por los romanos, aqu se incorporan los
cientficos a tomas de decisiones estratgicas en asuntos militares, naciendo, por
ende, en el Siglo XX la investigacin de operaciones o ciencia administrativa.
Taylor contribuy en gran parte sobre la investigacin de operaciones, ya que l
desarroll las tcnicas cientficas en el rea de planificacin de la produccin,
creando elementos de organizacin cuyo objetivo no era la realizacin de
operaciones sino su anlisis. Resaltando que no era la perfeccin que l crea
alcanzar, sino en el grado al cual su trabajo llev a mejores decisiones que las que
eran posibles y a su vez necesarias, como tambin los equipos mixtos e
interdisciplinarios, los cuales son vitales para la eficiente investigacin de
operaciones. Apareciendo Taylor como pionero de dicho enfoque.
El descubrimiento y utilizacin de modelos matemticos se desarroll en varias
disciplinas y temas. Por ejemplo, en la investigacin de operaciones, se incluyeron
varios modelos como la regla de clculo desarrollada por Carl Barth,
convirtindose en un modelo matemtico representativo. En 1971 A. K. Erlang,
matemtico dans, ayud a los ingenieros de la empresa de telfonos a resolver
problemas de naturaleza fsica y matemtica a travs del mtodo socrtico, no da
una solucin directa al problema sino determinaba el tema desde cualquier punto
de vista concebible. Sus ideas y su trabajo en telfonos se anticiparon casi medio
siglo en conceptos modernos de teora de lneas de espera.
En el rea de Control de inventarios se tienen varios contribuyentes, como lo es
Ford Wm Harris, quien publica el primer modelo publicado del lote econmico para
un sistema simplificado (1915). Tambin se puede nombrar a H. S. Owen,
Benjamn Cooper, R. H. Wilson, W. A. Mueller. Donde las tcnicas matemticas de
control de inventarios de cuentan entre las ms antiguas entre todas las que
conforman la investigacin de operaciones.
En el rea militar, F. W. Lanchester cuantifica las operaciones militares, obteniendo
expresiones que relacionan las fuerzas numricas relativas de los combatientes y
sus poderes relativos de fuego, dicha ecuacin, se puede decir, que describe
ciertas relaciones fundamentales del arte de la guerra. Thomas A. Edison, se le
atribuye el proceso de tcnicas militares contra los submarinos.
Las obras de Lanchester y Edison imputaron ms en la Segunda Guerra Mundial
para ver los comienzos de la efectiva investigacin militar que en la Primera
Guerra
Escuela de sistemas.
El surgimiento de la escuela de sistemas, es un reflejo peculiar de la crisis
metodolgica que experimentan tanto la escuela clsica como la corriente del
comportamiento. Asimismo, la formacin de esta tendencia refleja la complejidad
progresiva de la economa.

Esta escuela considera la administracin como un sistema social, o un sistema de

relaciones interculturales, orientada sociolgicamente y se identifica con los
diversos grupos sociales, as como de sus relaciones culturales, esta escuela es
parecida a la del comportamiento humano ya que ambas estn basadas en la
ciencia de la conducta.
Esta escuela tiene como uno de sus principios solucionar en forma cooperativa las
diversas limitaciones que el hombre y su ambiente puedan encontrar. Se dice
tambin que en esta escuela se emplea el concepto de unidad social, en donde la
gente se comunica recprocamente en forma efectiva y dispuesta a contribuir al
logro de un objetivo en comn.
Por otro lado generalmente un sistema social crea conflicto, cohesiones e
interacciones entre sus miembros, existen sentimientos, percepcin e
identificaciones de grupo, lo mismo que respuestas culturalmente modeladas, todo
lo cual crea propensin al surgimiento de problemas respecto al control, el poder y
la reconciliacin de intereses.
Esta escuela se propone partir de concepciones sociolgicas, para hacer un
balance crtico de las ideas anteriores sobre la naturaleza y los mtodos de la
gestin, para sintetizar tericamente, la nueva experiencia prctica en el domino
de la organizacin de la produccin.
Esta corriente se distingue por su propensin a ver en la organizacin social, un
sistema complejo formado por varios subsistemas parciales. Entre dichos
subsistemas suelen incluir: al individuo, la estructura formal, la estructura informal,
los status, as como el ambiente fsico.
De una manera operacional, esta escuela comprende 3 partes principales, que se
clasifican segn las tcnicas y herramientas que utilizan:

Los sistemas de informacin. Se disean para proveer al administrador de

conocimientos y datos tiles para el desarrollo de su trabajo, por ejemplo: la teora
de informacin, los sistemas de control, las computadoras.

Los modelos de decisin. Guarda estrecha relacin con los problemas

matemticos de investigacin de operaciones y con el extenso dominio de los
llamados mtodos de planeacin reticular. stos han permitido hallar un nuevo
lenguaje para describir, resumir en modelos y analizar complejas operaciones
polifsicas. Tales mtodos de confeccin de modelos de sistemas y regulacin
operativo son: la simulacin, y en particular el camino crtico (CPM), el Pert
(Program evaluation and review technique).

El enfoque de sistemas, mediante la cual, el administrador puede evaluar las

interrelaciones de todos los factores a considerar, por ejemplo: estructura
organizacional, flujos de informacin, estructura procedimental, ambiente de
decisin, comparacin de costos y riesgos asociados a estrategias alternativas.
Teora general de sistemas.

La Teora General de los Sistemas presenta una nueva forma de pensar y

observar el mundo real como un conjunto de elementos independientes o
fenmenos individuales interrelacionados entre s, en los que la complejidad es un
motivo de inters.
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que pueden
considerarse como una sola entidad y tienen un objetivo en comn.
Los objetos de estudio de cualquier ciencia son un sistema, entonces tienen la
propiedad de generalizar, forman un pasaje de conclusiones entre las ciencias y
los objetos que ellas estudian.
Conociendo los objetos como sistemas, es conveniente
caractersticas para as llegar a conocer su comportamiento.

distinguir

sus

Cuando se toma un objeto para estudiar y se lo considera un sistema, este estar

formado por subsistemas que a su vez son sistemas de rango inferior al sistema
del que forman parte. Los sistemas se caracterizan por estar dentro de un
contexto o entorno que influye y es influido por el sistema, un lmite que define la
esfera de accin del sistema y su grado de apertura en relacin con su medio
ambiente.
La homeostasis es una tendencia intrnseca a la autorregulacin del sistema para
adaptarse a su entorno y la entropa es la tendencia a la degeneracin del sistema
por el paso del tiempo y la falta de adaptacin al medio.
Escuela de la administracin por costumbre.
El pensamiento de esta escuela se basa en experiencias anteriores es decir se
cree que las tareas administrativas deben ser ejecutados en forma similares a las
anteriores. En esta escuela la informacin se obtienen mediante el estudio de lo
que se ha hecho en el pasado por gerentes en situaciones iguales.
Tambin se basa en el estudio de las biografas de gerentes notables y de
empresas fenomenales. Este tipo de administracin es practicada en la actualidad
por muchos gerentes, principalmente debido a que es sencilla, proporciona una
sensacin de seguridad y mantiene informado al gerente de las actividades fuera
de su empresa
Escuela de sistemas.
El surgimiento de la escuela de sistemas, es un reflejo peculiar de
la crisis metodolgica que experimentan tanto la escuela clsica como la corriente
del comportamiento. Asimismo, la formacin de esta tendencia refleja la
complejidad progresiva de la economa.
Esta escuela considera la administracin como un sistema social, o un sistema de
relaciones interculturales, orientada sociolgicamente y se identifica con los
diversos grupos sociales, as como de sus relaciones culturales, esta escuela es
parecida a la del comportamiento humano ya que ambas estn basadas en la
ciencia de la conducta.

Esta escuela tiene como uno de sus principios solucionar en forma cooperativa las
diversas limitaciones que el hombre y su ambiente puedan encontrar. Se dice
tambin que en esta escuela se emplea el concepto de unidad social, en donde la
gente se comunica recprocamente en forma efectiva y dispuesta a contribuir al
logro de un objetivo en comn.
Por otro lado generalmente un sistema social crea conflicto, cohesiones e
interacciones entre sus miembros, existen sentimientos, percepcin e
identificaciones de grupo, lo mismo que respuestas culturalmente modeladas, todo
lo cual crea propensin al surgimiento de problemas respecto al control, el poder y
la reconciliacin de intereses.
Esta escuela se propone partir de concepciones sociolgicas, para hacer un
balance crtico de las ideas anteriores sobre la naturaleza y los mtodos de
la gestin, para sintetizar tericamente, la nueva experiencia prctica en el domino
de la organizacin de la produccin.
Esta corriente se distingue por su propensin a ver en la organizacin social, un
sistema complejo formado por varios subsistemas parciales. Entre dichos
subsistemas suelen incluir: al individuo, la estructura formal, la estructura informal,
los status, as como el ambiente fsico.
De una manera operacional, esta escuela comprende 3 partes principales, que se
clasifican segn las tcnicas y herramientas que utilizan:
Los sistemas de informacin. Se disean para proveer al administrador de
conocimientos y datos tiles para el desarrollo de su trabajo, por ejemplo: la teora
de informacin, los sistemas de control, las computadoras.

Los modelos de
decisin.
Guarda
estrecha
relacin
con
los
problemas matemticos de investigacin
de
operaciones y
con
el
extenso dominio de los llamados mtodos de planeacin reticular. stos han
permitido hallar un nuevo lenguaje para describir, resumir en modelos y analizar
complejas operaciones polifsicas. Tales mtodos de confeccin de modelos de
sistemas y regulacin operativo son: la simulacin, y en particular el camino crtico
(CPM), el Pert (Program evaluation and review technique).

El enfoque de sistemas, mediante la cual, el administrador puede evaluar

las interrelaciones de todos los factores a considerar, por ejemplo: estructura
organizacional, flujos de informacin, estructura procedimental, ambiente de
decisin, comparacin de costos y riesgos asociados a estrategias alternativas.
Teora general de sistemas.
La Teora General de los Sistemas presenta una nueva forma de pensar y
observar el mundo real como un conjunto de elementos independientes o
fenmenos individuales interrelacionados entre s, en los que la complejidad es un
motivo de inters.
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que pueden
considerarse como una sola entidad y tienen un objetivo en comn.

Los objetos de estudio de cualquier ciencia son un sistema, entonces tienen

la propiedad de generalizar, forman un pasaje de conclusiones entre las ciencias y
los objetos que ellas estudian.
Conociendo los objetos como sistemas, es conveniente distinguir sus
caractersticas para as llegar a conocer su comportamiento.
Cuando se toma un objeto para estudiar y se lo considera un sistema, este estar
formado por subsistemas que a su vez son sistemas de rango inferior al sistema
del que forman parte. Los sistemas se caracterizan por estar dentro de un
contexto o entorno que influye y es influido por el sistema, un lmite que define la
esfera de accin del sistema y su grado de apertura en relacin con su medio
ambiente.
La homeostasis es una tendencia intrnseca a la autorregulacin del sistema para
adaptarse a su entorno y la entropa es la tendencia a la degeneracin del sistema
por el paso del tiempo y la falta de adaptacin al medio.
Teoras
Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias
naturales y sociales.

Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.

Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los
campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.

Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que

atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.

Esto
puede
generar
la educacin cientfica.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser

descritos en trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta
cuando se estudian globalmente.

una

integracin

muy

necesaria

en

Premisas bsicas:
1.
Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de
otro ms grande.
2.

Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que
se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se
caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los
otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es,
pierde sus fuentes de energa.

3.

Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas

biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares por
ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura celular que
permite contracciones.

1.4 DEFINICION DE EMPRESA Y SU CLASIFICACION

La empresa es una entidad conformada bsicamente por personas, aspiraciones,
realizaciones, bienes materiales y capacidades tcnicas y financieras; todo lo cual,
le permite dedicarse a la produccin y transformacin de productos y/o la
prestacin de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la
sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio.
Por su actividad o giro
Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en:
1. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la
produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias
primas. A su vez se clasifican en:

Extractivas: Son las que se dedican a la extraccin de recursos naturales,

ya sea renovables o no renovable.
Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en
productos terminados y pueden ser productoras de bienes de consumo final
o de produccin.
Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funcin es la explotacin de
la agricultura y la ganadera.

2. Comerciales:

Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras

empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestl,
Jersey, etc.
Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades
como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final.
Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana.
Minoristas y Detallistas: Son los que venden productos en pequeas
cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax,
etc.
Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los productores dan
en consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.

3 Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la

comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:

Servicios pblicos varios (comunicaciones, energa, agua).

Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurdicos,
asesora, etc.).
Transporte
Turismo
Instituciones financieras
Educacin
Salubridad (Hospitales)
Finanzas y Seguros

Segn el Origen del Capital

Dependiendo del origen de su capital y del carcter a quien se dirijan sus
actividades, las empresas pueden clasificarse en:
1. Publicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y
generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. Las
empresas pblicas pueden ser las siguientes:

Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una

jerarqua que encabeza directamente el Presidente de la Repblica, con el
fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecucin. Ejemplo: Las
secretaras de estado, Nacional Financiera ( Nafin ).
Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de
decisin limitada, que manejan su autonoma y presupuesto, pero sin que
deje de existir su nexo de jerarqua. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas
Artes.
Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que
competen al estado y que son de inters general, pero que estn dotadas
de personalidad, patrimonio y rgimen jurdico propio. Ejemplo: I.M.S.S,
CFE., ISSSTECALI, Banco de Mxico.
Estatales: Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una forma
externa de sociedad privada, tiene personalidad jurdica propia, se dedican
a una actividad econmica y se someten alternativamente al derecho
pblico y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal,
Issstecali.
Mixtas y Paraestatales: En stas existe la coparticipacin del estado y los
particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado
tienda a ser el nico propietario tanto del capital como de los servicios de la
empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de
Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.

2. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados

y su finalidad es 100% lucrativa.

Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del pas.

Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.
Trasnacionales: Cuando el capital es preponderantemente ( que tiene ms
importancia ) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los
pases de origen.

Segn la magnitud de la Empresa

Este es uno de los criterios ms utilizados para clasificar a las empresas, el que de
acuerdo al tamao de la misma se establece que puede ser pequea, mediana o
grande. Existen mltiples criterios para determinar a que tipo de empresa pueden
pertenecer una organizacin, tales como:
1. Financiero: El tamao se determina por el monto de su capital.
2. Personal ocupado: Este criterio establece que una empresa pequea es
aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella
que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene ms de 1000
empleados.
3. Ventas: Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que
la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio una
empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando son
nacionales y grande cuando son internacionales.
4. Produccin: Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que existe
en el proceso de produccin; as que una empresa pequea es aquella en
la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su produccin es
artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as generalmente la
maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa
mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta
con ms maquinaria y menos mano de obra.
Por ltimo, la gran empresa es aquella que esta altamente mecanizada y/o
sistematizada.
5. Criterio de Nacional Financiera: Para esta institucin una empresa
grande es la ms importante dentro de su giro.
Otros Criterios
1. Criterios Econmicos

Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no

se producen en el pas, siempre que no se trate de meros sustitutos de
otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante
en el desarrollo econmico del mismo.
Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricacin de mercancas
que se producen en el pas de manera insuficiente para satisfacer las
necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit
sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias.
Bsicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias
actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas.
Semi bsicas: Producen mercancas destinadas a satisfacer directamente
las necesidades vitales de la poblacin.

Criterios de construccin legal: De acuerdo con el rgimen jurdico en que se

constituya la empresa, sta puede ser: Sociedad Annima, Soc. de
Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. en Comandita Simple, Soc. en
Comandita por Acciones, y Soc. en Nombre Colectivo.
1.5 AREAS BASICA DE UNA ORGANIZACIN
Toda actividad empresarial presenta constantemente el problema de como hacer
el trabajo lo mejor posible, en un numero mnimo, con el mnimo esfuerzo y, desde
luego, al menor costo. Ni las empresas, ni las condiciones econmicas,
permanecen estticas; por lo tanto las polticas, el sistema de organizacin y/o los
sistemas y procedimiento que probamos son satisfecho, pueden ser obsoletos e
ineficientes
debido
a
rpidos
cambios
y
tendencias
imprevistas.
En toda empresa existe una serie de componentes indispensables que atienden a
su objetivo principal. Es obvio que ha fin de hacer el mejor trabajo, en el menor
tiempo, con un mnimo esfuerzo, al mas bajo costo posible, cada componente
debe de ser utilizado con mxima eficiencia. Mas aun, es esencial que se hagan
estudios o revisiones peridicas para determinar si la actividad esta funcionando
de la manera que fue aprobada y si se pueden hacer mejoras que afecten los
componentes
requeridos
para
llevar
a
cabo
su
objetivo.
Los componentes bsicos de una empresa que tienden a su objetivo son:
Personal, material, sistemas y equipos. A continuacin se indica una breve
descripcin de cada uno de los componentes para al aclarar los conceptos
relativos
a
estos
factores
indispensables.
Personal. Se refiere a todos los grupos humanos de los dems componentes. Este
es l ms importante porque es el que utiliza los materiales y sigue paso a paso

los procedimientos y tambin opera el equipo. Al personal los podemos clasificar

de la siguiente manera:

Los obreros. Estos pueden ser clasificados segn requieran tener conocimientos o
pericia especiales antes de ingresar a sus puestos.

El empleado. Su trabajo requiere mayor trabajo intelectual y de servicio; estos

pueden dividirse en clasificados y no clasificados.

Los supervisores. Su funcin es vigilar el cumplimiento exacto de los planes,

ordees, instrucciones sealadas. Su caracterstica es el predominio e igualdad de
las funciones tcnicas sobre las administrativas.

Los tcnicos. Son aquellas personas que con base en un conjunto de reglas o
principio cientfico aplican la creatividad.

Altos ejecutivos. Es todo aquel personal que predomina la funcin administrativa

sobre la tcnica.

Directores o Administradores. Son aquellas personas cuyas funciones principales

son las de fijar objetivos, polticas, planes generales y revisar los resultados
finales, podra decirse que son los orquestadores de cual organismo
socioeconmico.
Materiales. Se refiere a las cosas que se procesan y combinan para producir, el
servicio, la informacin o el producto final, pueden clasificarse en:

Bienes materiales. Aquellos bienes muebles e inmuebles que integran a la

empresa: sus edificios, instalaciones, terrenos, etc. que tiene por objeto multiplicar
capacidad productiva en el trabajo

Materias primas. Los elementos corpreos que han de salir transformados en

productos, por ejemplo: madera, hierro, harina, etc. existen tambin materias
auxiliares es decir aquellas que no forman parte del producto, pero son necesarias
para la produccin, por ejemplo: combustible, lubricantes, abrasivos, etc. Los
productos terminados normalmente se tratan de vender cuanto antes. Es
indiscutible que casi siempre hay que tener en inventario a fin de satisfacer
periodos o para tener siempre en el mercado, puesto que forman parte del capital
deben considerarse parte de materia prima.
Dinero. La empresa necesita y cuenta con efectivo, es decir lo que tiene como
disponible para pagos diarios y/o urgentes; adems posee como representacin
del valor de todos los bienes mencionados, un capital construido por valores,
obligaciones,
acciones.
etc.

Sistemas. Comprende todo el cuerpo orgnico de procedimientos, mtodos, etc.

por medio de los cuales se logran los objetivos de la empresa. estos deben de
estar coordinados con el elemento personal y este con aquellos por ejemplo:

De planeacin. Se enfocan a la actividad de proyectar la vida de la empresa a lo

largo de la empresa, no solo en una direccin sino buscando nuevos cambios y
adaptando su existencia a la de los sistemas de los cuales viven. Por ejemplo:
Planeacin de recursos humanos, recursos materiales, de recursos tecnolgicos,
etc.

Organizativo. Consiste en la forma de como debe estar estructurada la empresa;

es decir separacin de funciones, numero de niveles jerrquicos, grado de
delegacin, descentralizacin.

De informacin. Es aquel en que a travs de sus componentes, toma los datos

desde la actividad para conducirlos en sucesivas fases y grados de elaboracin al
proceso de la decisin. Planeacin, de relacin, operacional, de control y gestin,
de investigacin, etc.

De Control. El control es la escnica del funcionamiento de la empresa como

sistema. Lo ms significativo de las decisiones adoptadas y de las modificaciones
consiste en actuar sobre comportamientos determinados, a fin de reducir una
desviacin percibida.

Como funcin directiva, el control se ve influido en su desarrollo por una serie de

circunstancias de las cuales dos de los ms significativos pueden ser el estilo de
direccin y la planeacin.
Los componentes del sistema de control son:

Control de la Actividad

Control Operacional

Control de resultados
Control Integrado de gestin. Comprende, resultado de actividad y gestin con un
alto grado de sntesis y elaboracin, tratando reas funcionales completas
integradas entre s

Sistemas operativos. Son el conjunto de hombres y medios de todo tipo, cuyas

actividades se encadenan entre s, de modo que persiguen transferencias de
informacin, bienes y servicios con arreglo a procedimientos definidos, como

ejemplo a estos podemos citar el de produccin, compras, comercializacin,

administracin de personal, contabilidad y otras ms.

Equipo. Es l termino comn utilizado para identificar los instrumentos o

herramientas que completan y aplican mas al detalle la accin de la maquinaria.
Maquinas, muebles, aparatos, dispositivos de cualquier ndole utilizando por el
personal en los procedimientos que utiliza la unidad administrativa en sus
actividades.
1.6 PROCESO ADMINISTRATIVO
Estas cuatro funciones funcionales (planeacin, Organizacin, Ejecucin y
Control) constituyen el proceso de la administracin. Son los medios por los cuales
se administra el gerente, distinguen el gerente del no gerente. Una expresin
sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin, es: Planeacin,
para determinar los objetivos y los cursos de accin que van ha seguirse; La
organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para
establecer y conocer las relaciones necesarias; la Ejecucin; por los miembros del
grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo y el
Control
de
las
actividades
que
conformen
con
los
planes.
Actividades importantes de cada funcin fundamental de la administracin
Planeacin

Aclarar, Ampliar y determinar los objetivos.

Pronosticar.

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.

Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar

medios nuevos y mejores de desempear el trabajo

Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.

Anticipar los problemas futuros.

Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

Organizacin

Subdividir el trabajo en unidades operativas.

Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos.

Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

Aclarar los requisitos del puesto.

Seleccionar y colocar a los individuos en un puesto adecuado.

Utilizar y acordar la autoridad para cada miembro de la administracin.

Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

Ajustar las organizaciones a la luz del resultado del control.

Ejecucin

Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la

decisin o acto.

Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

Motivar a los miembros.

Comunicar con efectividad.

Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo buen hecho.

Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.

Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

Control

Comparar los resultados con los planes en general.

Avaluar los resultados contra los estndares de desempeo

Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

Comunicar cuales son los medio de medicin.

Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y

variaciones.

Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

UNIDAD II: Mecnica del proceso administrativo: Planeacin

2.1 OBJETIVOS, polticas, programas y procedimientos.

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito
definido y sugiere la direccin de los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta
definicin
incluye
cuatro
conceptos:
Meta, mbito, Carcter definitivo y direccin, el mbito de la meta que persigue,
est incluido en la declaracin de los limites o restricciones prescritos que debern
observarse. As mismo, un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos
declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor
administrativo, porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el
resultado es conjuncin y disturbio. Por ltimo, la direccin est indicada por el
objetivo. Muestra los resultados que se deben de juzgar y apartar estos resultados
de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse.
Esta direccin proporciona los cimientos apropiados que deben formularse para
alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar
el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin.
Administracin por resultados: La administracin por resultados enfatiza los
resultados o el logro de los objetivos en vez de las actividades, y tambin da
importancia para el comportamiento humano a travs de la satisfaccin de las
necesidades
por
los
esfuerzos
del
trabajo.
Tipos y clasificacin de objetivos: En toda organizacin hay muchos objetivos,
pero algunos objetivos comunes para todas las organizaciones incluyen lo
siguiente:

Proporcionar buen producto y servicio.

Estar adelante de la conferencia.

Crecer.

Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y/o disminuyendo costos.

Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.

mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.

Tener un ciudadano empresarial responsable.

Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras a su vez, pueden sugerir reas claves para las cuales son
capaces, de derivarse sus objetivos, evaluando el grado de su realizacin, por
ejemplo: Los gerentes de la "G.E.C." identificaron ocho reas que son vitales en el
mantenimiento y progreso del liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su
compaa. estas reas claves del resultado son:

Rentabilidad.

Posicin en el mercado.

Productividad.

Liderazgo del producto.

Desarrollo personal.

Actitudes de los empleados.

Responsabilidad pblica.
Las polticas pueden definirse como criterios generales que tienen por objetivo
orientar la accin, dejando a los jefes campo para las decisiones que
corresponden tomar: sirven, por ello, para formular, interpretar o suprimir las
normas
concretas.
La importancia de las polticas en administracin es decisiva, porque son
indispensables para la adecuada delegacin, la cual a su vez es esencial en la
administracin, ya que esta consiente en "Hacer a travs de otros".
Las polticas, ha dicho alguien son "el objetivo en accin"; esto es absolutamente
cierto. Con todo, no bastara para definirlas. El objetivo fija las metas, en tanto que
las polticas imperan ya las ordenes para lanzarse a conseguirlas, sealando
algunos
medios
genricos
para
llegar
hasta
ellas.
Las polticas, por otra parte, difieren de las normas concretas, o sea, de las reglas,
por
su
mayor
generalidad.

Norma. Es todo sealamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea

genrico o especifico; las normas genricas, son precisamente las polticas, en
tanto que las normas especificas son las reglas. Estas se caracterizan porque
pueden aplicarse sin necesidad de decidir ningn extremo concreto.
Las polticas pueden vaciarse en una disposicin concreta, convirtindose as en
normas; pueden quedarse como declaraciones generales para cumplir las tres
funciones sealadas: Inspirar, interpretar y suplir normas. Se formulan siempre en
los
altos
niveles.
Suelen existir tres problemas en la formulacin de las polticas:

El primero radica en que, en muchas ocasiones, se considera que para formular

una poltica, basta con usar la expresin: "es poltica de esta empresa que ....".

Lo segundo suele ser aadido a la regla de termino "es lo posible".

En tercer lugar, hay reglas que fijan tan solo mrgenes o limites: "El sueldo que los
jefes podrn autorizar para tal puesto, deber encontrarse entre $800.00 y
$1000.00". Es evidente que estos expedientes, u otros semejante, puedan ayudar
a quitar a la regla su rigidez absoluta; sin embargo de su yo, no por ello crean
polticas.
Sus
especies:
Por la forma de originarse se dividen en:

Extremadamente impuestas.- Estas pueden serlo por la Ley: La poltica de

proporcionalidad de trabajo y salario establecida por la constitucin.

Poltica de apelacin.- Estas son las que se forman a travs de las consultas que
los jefes intermedios hacen a los superiores; formndose as, por tres o cuatro
resoluciones semejantes, una norma de aplicacin o interpretacin. Son, como
alguien ha dicho, "La jurisprudencia administrativa".
Las Polticas son, como ya sealamos, uno de los medios bsicos, para poder
delegar autoridad, ya que sin ellas, es imposible que el delegado ejecute su
funcin con el sentido que el delegante necesita para lograr los objetivos
propuestos.

1a. Regla de su fijacin. Debe de cuidarse de todas las polticas que han de influir
la actividad de una seccin, departamento, o toda la empresa, queden claramente
fijadas, de preferencia, por escrito.

2a. Regla de su Difusin. Siendo el fin de las polticas orientar la accin, es

indispensable que sean conocidas debidamente en los niveles donde han de ser
aplicadas, y que este conocimiento se realice, de preferencia, por medios orales.

3a.- Regla de su Coordinacin. Deben cuidarse de que exista alguien que

coordine e interprete validamente la aplicacin de las polticas, pues, de otro
modo, pueden ser diversas y aun contradictoriamente aplicadas.
Los Programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos
y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para
realizar
cada
una
de
sus
partes.
As como es de la esencia de las polticas el orientar genricamente la accin, y
de los procedimientos el de fijar la secuencia de acciones, los programas se
caracterizan por la fijacin del tiempo requerido para cada una de sus partes.
Los programas pueden ser generales o particulares, segn que se refieran a toda
la empresa, o a un departamento en particular. Debe advertirse que los trminos
"general y particular", son relativos, como lo son el genero y la especie; As, tan
solo los programas para toda la empresa son siempre generales, en tanto que los
de produccin, sern particulares en relacin con los de toda la empresa, pero
sern
generales
respecto
a
los
programas
de
mantenimiento.
Los programas pueden ser tambin a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a
corto plazo, los que hacen para un mes, dos, tres, seis y hasta un ao. Los que
exceden un ao suelen considerarse como programas a largo plazo.
No deben confundirse los programas generales, con los a largo plazo, y los
particulares con los a corto plazo. Puede un programa particular ser relativo al
adiestramiento, ser para un mes, o para dos aos.

1a. Regla. Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobacin de la
suprema autoridad administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo para
lograr su pleno xito.

2a. Regla. Debe hacerse siempre "La venta" o convencimiento a los jefes de la
lnea que habrn de aplicarlos.

3a. Regla. Debe de estudiarse el "Momento" ms oportuno para iniciar la

operacin de un programa nuevo.
Procedimientos. Son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica ms
eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de una
empresa.

Los procedimientos son como "El seccionamiento" funcional de acto

administrativo. La ultima divisin, en opinin de muchos, se da en los "mtodos",
con los que corresponden a unidades de accin de suyo individuales.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son
lgicamente ms numerosos, en los niveles de operacin, a diferencia de las
polticas
que
se
forman
en
los
niveles
altos.
Es caracterstica de los procedimientos, que, en muchas ocasiones, pasan por
distintos departamentos, que hallan bajo distintas autoridades. Ello hace ms
necesario que deban fijarse con mayor precisin, todo procedimiento es, por tal
motivo, un "gasto de tiempo", quiz aparatoso, de momento; mas sirve para lograr
un ahorro permanente en el futuro

1a. Regla. Los procedimientos deben fijarse por escrito, de preferencia,

grficamente.

2a. Regla. Los procedimientos deben ser peridicamente revisados a fin de evitar
tanto la rutina (defecto) como la superespecializacin (exceso).

3a. Regla. Debe cuidarse siempre el evitar la duplicacin innecesaria de los

procedimientos.
2.2. Presupuestos, estrategias, tcnicas cuantitativas y cualitativas.
El presupuesto es una modalidad especial de los programas cuya caracterstica
esencial consiste en la determinacin cuantitativa de los elementos programados.
Se llama "financieros", si dichos elementos se estiman en unidades monetarias.
Costos, utilidades, Perdidas, Gastos, etc. Son "No financieros", si su cualificacin
no de lleva hasta unidades monetarias, sino solo en cantidades de produccin, de
ventas,
de
desperdicios,
de
horas
hombre
requeridas.
Un tipo especial de presupuesto le constituye los "pronsticos" cuya caracterstica
principal es que establece l nmero de unidades que se esperan vender, gastar,
producir, etc. Lo bsico es que "Pronostiquen", con base han la experiencia
pasada proyectada hacia futuro con la ayuda de instrumentos ms o menos
tcnicos lo que se espera lograr o realizar.
Estrategia es la accin de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos
ajenos
a
quien
la
aprende.

La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una

decisin ejecutiva cuyo objetivo consiste en desarrollar total o parcialmente los
recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su
crecimiento total o parcial a travs de:

Una ampliacin y consolidacin de su situacin financiera.

Una ampliacin de su mercado potencial.

Una ampliacin de sus actuales lneas de crecimiento.

Para que la planeacin sea sumamente practica y eficaz, deber tomarse en
cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto
implica
el
uso
de
estrategias
en
la
planeacin.
Steiner define planeacin estratgica como: "El proceso de determinar los
mayores objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que gobiernan
la adquisicin, uso y polticas de los recursos para realizar esos objetivos".
Planeacin

estratgica

(a

largo

plazo).

Es la planeacin de este tipo general proyectada a lo largo de los objetivos

institucionales de la empresa, y tienen como finalidad bsica el establecimiento de
guas
generales
de
accin
de
la
misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre
los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las
polticas generales que orientaran la adquisicin y la administracin de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras las, siguientes:

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes

especficos subsecuentes.

Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos de direccin.

Establece un marco de referencia general para toda organizacin.

Se maneja informacin fundamentalmente externa.

Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de

planeacin.

Normalmente cubre amplios periodos.

No define lineamientos detallados.

Su parmetro principal es efectividad.

La planeacin del crecimiento de la empresa puede considerarse como
representativa de la planeacin a largo plazo.
Las tcnicas para formular planes, y para representarlos, explicarlos, discutirlos,
etc., suelen ser las ms abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de
la administracin. La razn es obvia: hay casi tantas tcnicas, como diversas de
planes, sin embargo, las mas usadas son las siguientes:

Manuales de objetivos y polticas, departamentales, etc.

Diagramas de proceso y flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar y/o
explicar un procedimiento.

Grficas de Ganta, que tiene por objeto controlar la ejecucin simultanea de varias
actividades que se realizan coordinadamente.

Programas de muy diversas formas, pero, especialmente los que representan bajo
la caracterstica explicada otras, de presupuestos no financieros, presupuestos
financieros y pronsticos.

Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program evaluation and review
technique), CMP (Critical Path Method), y RAMPS (Resource allocation an multi
proyect sheduling), todo los cuales suelen conocerse con el nombre genrico de
tcnicas de trayectoria critica, porque buscan planear y programar en forma
grfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades
simultaneas, que tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo nfasis
principalmente en la duracin, costo, de aquella secuencia de operaciones que
resulten la mas larga y costosa, ya que, de nada servira acortar otra secuencia
necesaria y colaterales a la primera, si esta detiene y dificulta el avance general.
Manual
El concepto de lo que es un manual, es de suyo emprico, variable y fcil de
comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que en una manera fcil
de manejar se concentran en forma sistemtica, una seria de elementos

administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se

presenta entre cada humano en la empresa.
Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos aqu tan solo algunos de
los principales:

Manual de objetivos y polticas: Como su nombre lo indica, rena un grupo de

objetivos propios de la empresa, clasificados por departamentos, con expresin de
las polticas correspondientes a esos objetivos, y a veces de algunas reglas muy
generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas.

Los manuales departamentales: Son aquellos en que se escogen todas las

polticas, reglas, etc. aplicable en cada departamento determinado. Son los que
mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definicin que hemos dado.

Manuales del empleado o bienvenida: Suelen escoger todo lo que interesa

conocer al empleado en generalmente, sobre todo al ingresar a la empresa.

Manuales de organizacin: Son como una explicacin, ampliacin y comentarios

de las cartas de organizacin, en ocasiones contienen, adicionalmente, una
sntesis de la descripcin de puesto y las reglas de coordinacin
interdepartamentales.
Diagrama de Procesos
Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los
estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller,
porque en ellas es mas clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con las
necesarias adaptaciones y modificaciones, se emplean con gran amplitud a los
trabajos administrativos y de oficina.
Y existe razn para ello, porque, como lo hace notar un laborista, la diferencia
fundamental radica en que mientras que en el taller se procesan o transforman
materiales, en la oficina se procesan o tramitan las formas.
Los pasos esenciales en todos procesos son cinco: operacin, transporte,
inspeccin, demora y almacenamiento. Cuando se realizan tramites
administrativos, existen tambin estas mismas etapas, ya que hay:
1.
Operacin. Como son escribir documentos, hacer clculos, registrar, sellar, etc.
2.
Transporte. Como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar el
archivo ciertas formas.

3.
Inspecciones. Como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia
antes de su firma, se indica con un punto.
4.
Demora. Como cartas dejadas en "Charolas de salida", documentos en espera de
su tramite.
5.
Almacenamiento. Como documentos en el archivo.
Valor de los instrumentos de simplificacin.
No esta por dems precisar que los instrumentos de simplificacin, como el
diagrama de proceso, no substituyen a criterio humano del administrador, pues
ese criterio es propiamente el que pensara y sugerir los cambios que deben de
hacerse, sino que tan solo ayuda ese criterio. Pero dicha ayuda es de valor
incalculable.
Estos instrumentos hacen ver un proceso, en forma tal, que pueda apreciarse
separadamente cada uno de sus pasos. Adems no permite ver grficamente esos
pasos.
El sistema de simplificacin del trabajo Forma, con la sola variable de usar otra
manera de simbolizar: las iniciales O-T-I-D-A, que equivalen a Operacin,
Transporte, Inspeccin, Demora y Almacenamiento. Usamos aqu estos diversos
smbolos para ejemplificar otro tipo de modo distinto de representar, y desde luego
fcilmente recordable por palabra "OTIDA".
Para formular el diagrama de proceso, se deben seguir los siguiente pasos:
1.
Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de identificacin
del proceso, tal como el nombre del mismo, departamento, seccin donde se inicia
y donde se acaba, fecha de elaboracin, etc.
2.
El cuerpo de esta hoja, consta de cinco columnas para los smbolos, otra para
descripcin breve del tramite, otras dos para anotar distancias de transporte y los
minutos de demora por almacenamiento y otra finalmente para observaciones.
3.
Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso
comprende, y se marcan puntos en las columnas de los smbolos
correspondientes, unindolos con una lnea bien perceptible.
4.

Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de las

operaciones, transporte, inspecciones y demora, as como los metros recorridos y
el tiempo perdido en almacenamiento y demora.
5.
Estos totales nos indican ya en cierto modo el tipo de opcin que conviene tomar,
as si notamos que los transportes y almacenamiento son exagerados sobre las
operaciones o inspecciones, tendremos que deducir que esos procesos pueden
mejorarse.
6.
Hay todava necesidad de hacer un anlisis mas profundo, para lo cual debamos
preguntarnos:

Que se puede eliminar?

Que se puede combinar?

Que se puede redistribuir?

Que operaciones se pueden mejorar?

Algunos puntos para anlisis de grficas de procesos
Reglas generales:
1.
No de nada por supuesto: cada detalle debe ser preguntado e investigado.
2.
El mejor instrumental para el anlisis, es aplicar las seis preguntas: que, quien, por
Que donde, cuando y como.
3.
El mtodo propuesto debe ser analizado bajo las mismas reglas con las que se
analizo el mtodo de operacin.
Algunas Reglas particulares:
1.
Existe duplicacin, total o parcial, de algn esfuerzo?
2.
Puede mejorarse alguna operacin, combinada con otra parte del proceso, o
realizndola en otro departamento.
3.
Puede eliminarse totalmente alguna demora? Con frecuencia, el tiempo total de
almacenamiento temporal resulta mayor que el de la operacin real. En procesos
en que lo ms importante es la rapidez, debe estudiarse cuidadosamente esta
posible eliminacin.
4.

Puede combinarse con la ventaja la localizacin de algn almacenamiento parcial

o demora? A menudo puede hacerse.

UNIDAD III Mecnica del proceso administrativo: Organizacin

3.1. Concepto, importancia y principios
Terry: Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un
objetivo, y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignada a las
personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas.
Sheldon: El proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben
efectuar, con los elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera que las
labores que as se ejecutan, sean los mejores medios para la aplicacin eficiente,
sistemtica,
positiva
y
coordinada
del
esfuerzo
disponible.
Petersen y Plouman: es un mtodo de distincin de la autoridad y de la
responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos de comunicaciones
entre
los
grupos.
Litterer: Es una unidad social, dentro de la cual existe una relacin estable entre
sus integrantes, con el fin de facilitar la obtencin de sus objetivos o metas.
Nosotros: Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben de existir entre
las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos
sealados.
Importancia de la Organizacin

La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge,

complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la
planeacin han sealado respecto a como debe ser una empresa.

Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas coacciones han

hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
administracin, dando lugar a que la contrapongan a esta ultima, como si la
primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo practico y emprico.
Esto es, inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.

Tiene tambin gran importancia por construir el punto de enlace entre los aspectos
tericos, que Urwick llama de mecnica administrativa, y los aspectos prcticos,
que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe
s" y "lo que es".
Principios
de
la
Organizacin.
Principio de la especializacin. "Cuando ms se mide el trabajo, dedicado a cada
empleado a una actividad mas imitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor
eficiencia, precisin y destreza.

La especializacin sola es til cuando se tiene conocimiento general del campo de

que dicha especializacin es parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones
de la actividad propia con las dems, con mengua en la eficiencia. As, una
persona especializada en seleccin de personal, pero que ignora los principios
generales de las relaciones industriales, fcilmente cometer serios errores.

La especializacin tiene como limites los que impone la naturaleza humana del
trabajo; cuando no se reconocen, fcilmente se llega a una super especializacin,
que produce monotona, o lesiona la dignidad humana del trabajador, reduciendo a
una mera maquina o parte mecnica del sistema. Adems, a base de ir haciendo
que el especialista sepa cada vez mas, de un campo menor llega a hacerle
especialista en actividades que prcticamente carecen de importancia.
Principio de la unidad de mando. "Para cada funcin debe existir un solo jefe". En
este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba ordenes
sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el
orden y la eficiencia que exige la organizacin: "Nadie puede servir a dos
seores". "Un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo
administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biolgico". La
especializacin, para obtener mayor eficiencia, estableci la divisin por funciones;
la unidad de mando, para lograr tambin esa mayor eficiencia, establece su
coordinacin a travs de un solo jefe, que fije el objetivo comn, y dirija a todos a
lograrlo.
Principio de equilibrio de autoridad-responsabilidad. "Debe precisarse el grado de
responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose
al
mismo
tiempo
la
autoridad
correspondiente
a
aquella".
Principio de equilibrio direccin-control. "A cada grado de delegacin debe
corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la
unidad de mando".

3.2. Proceso de organizacin

1.
Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la
organizacin. Toda organizacin se crea para lograr un conjunto de propsitos,
todas las finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se
logren las metas de la organizacin las tareas deben ser establecidas primero.
2.
Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma
lgica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se crean porque
el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ah que el trabajo
deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por adecuadamente
entendemos, primero, que a los individuos se les asignaran las tareas con base a
su cualidad para ejecutarlas, y segundo, que a ninguna persona, se le puede
imponer una carga de trabajo demasiado pesada o ligera.
3.
Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de modo lgico y
eficiente. A medida que una organizacin crece y contrata a mas personal para
llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea
guarda relacin entre s. Ventas, recursos humanos, mercadotecnia, produccin,
manufactura. A esta agrupacin del trabajo suele llamarse departamentico.
4.
Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un poco
unitario y armonioso. A medida que los individuos y departamentos realizan sus
actividades especializadas, pueden olvidarse las metas de la organizacin o bien
surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes de mercadotecnia de una
compaa pueden hacer presin para que se apruebe un presupuesto mayor de
publicidad y as estimular la demanda, aun cuando el inters general de la
compaa convenga ms invertir en creces en equipo automatizado y reducir los
costos.
5.
Vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla mejorarla.
Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluacin
peridica de los cuatro pasos precedentes. A medida que la organizacin crece y
cambia las situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que
sea compatible por una operacin eficaz y eficiente para satisfacer las
necesidades presentes. La divisin del trabajo es fraccionar una tarea, de modo

que cada individuo sea responsable y realice un conjunto de actividades y no toda

la tarea.
La departamentalizacin es el agrupamiento de actividades para las que son
semejantes y estn relacionadas lgicamente entre s. La departamentalizacin
representa la estructura formal de la organizacin tal como aparecera en un
organigrama.
3.3. Tipos de organizacin.
Los tipos bsicos son los siguientes:

Lineal militar: Este sistema esta bien para organizaciones pequeas, casi tipo
familiar. Se encontr que este tipo de organizacin era demasiado rgido para
poder delegar autoridad. La necesidad de reduccin del trabajo y de la delegacin
de autoridad trajeron como consecuencia buscar formas ms flexibles de
organizacin.

Funcional: Es muy comn encontrarlo y se puede representar en muchas formas;

la grfica ofrece una de las ms conocidas.

Lineal o funcional: Con este sistema se trato de resolver el problema de que varias
personas dieran ordenes al mismo tiempo a un subordinado, y se hizo una
combinacin del sistema lineal con el funcional. En este sistema hay personas
especializadas cada una en su lugar. La idea fue que los asesores pudieran
trasmitir ordenes a travs del gerente.

De Comit: Este sistema podra funcionar con un solo comit consultivo, en este
sistema tenemos cierta forma funcional, completado todo esto con el uso de
comits para formar mas polticas de cada seccin que nos brinda la oportunidad
de saber la opinin de todos los afectados. Los comits no tienen funcin de
mando pero estn obligados a exponer sus opiniones.
En la practica no encontramos establecido ningn sistema puro, sino que se
combinan. Si pensamos que la organizacin es una parte del proceso
administrativo, cabe preguntare que es y para que sirva, tales ves si examinamos
todo el proceso nos ayude a examinarla.
Se debe de tomar en cuenta cuatro puntos de organizacin: Delegacin de
autoridad, no delegar planeacin, descentralizacin.
Existen diversas formas de organizar las actividades. Las unidades funcionales
pueden ser: direccin, departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades.
Una forma de tomar en cuenta para organizar es por funciones; se reconocen

cinco: Produccin, ventas, Finanzas, relaciones y organizacin; todas son

indispensables.
La organizacin puede simplificarse por tres etapas:

Actividades y funciones.

Jerarquas para niveles de autoridad.

Obligaciones que deben asignarse a cada persona.

3.4. Tcnicas de organizacin.

1a Regla. Debe da hacerse, una lista escrita de todas las funciones que para esa
empresa se consideren, deben establecerse en el primer nivel jerrquico.
2a. Regla. Debe de definieres en forma sencilla, o precisarse al menos, cada una
de las funciones listadas. De ello podr resultar:

Que se encuentren dos o ms idnticas.

Que se encuentren algunas superposiciones parciales.

3a. Regla. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idntica
manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo
nivel
jerrquico
dentro
de
cada
departamento
o
divisin.
4a. Regla. Se repite en forma idntica esta operacin, hasta alcanzar los ltimos
niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que
se
desean
realizar.
5a. Regla. Cuando se tiene una divisin funcional terica, se renan las funciones
obtenidas
en
unidades
concretas
de
organizacin.
6a. Regla. La forma de consignar esta departamentizacion concreta suele ser
doble.

UNIDAD IV Dinmica del proceso administrativo: Direccin

4.1. Concepto, importancia y principios
La direccin es aquel elemento de la Administracin en el que se logra la
realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida. Basndose en decisiones, ya. Sean tomadas
directamente, ya, con mas Frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila
simultneamente Que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes
emitidas.
Por su parte, Koontz y O'donnell adopta l termino "direccin", definiendo esta
como la funcin ejecutiva de Gua y vigilar a los subordinados.
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "una vez Constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar, tal Es la misin de la direccin". , La que
"consiste para cada jefe, En obtener los mximos resultados posibles de los
elementos que Componen su unidad, en inters de la empresa" A nuestro juicio se
trata aqu, y en eso todos coinciden, de Obtener los resultados que se haban
previsto
y
planeado,
y
para
Los que se haba organizado e integrado. Pero hay dos estratos Sustancialmente
distintos
para
obtener
estos
resultados:
En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y aun Tcnicos), se trata de "hacer",
"ejecutar", "levar a cabo" Aquellas acciones que habrn de ser productivas.
En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que Es jefe, y precisamente en
cuanto lo es, se trata de "dirigir", No de "ejecutar" el jefe, en cuanto tal, no ejecuta,
sino
hace
que
Otros
ejecuten.
Importancia

en

relacin

con

los

dems

elementos

Notemos que la direccin es la parte "esencial" y "central", De la administracin, a

la cual se deben subordinar y ordenar Todos los dems elementos.
Importancia

en

razn

de

su

carcter

Otra razn de su importancia radica en que este elemento de La administracin es

l mas real y humano. Aqu tenemos que ver En todos los casos "con hombres
concretos", a diferencia de Los aspectos de la parte mecnica, en que tratbamos
mas bien Con relaciones, con "el cmo deban ser las cosas".
Los

principios

de

la

direccin

Principio de la coordinacin de inters "el logro del fin comn se har ms fcil,
cuanto mejor". Se Logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuales,
de
Quienes
participan
en
la
bsqueda
de
aquel".
Principio

de

la

impersonalizada

de

mando

La autoridad de una empresa debe ejercerse, mas como Producto de una

necesidad de todo el organismo social, de como Resultado exclusivo de la
voluntad
del
que
manda".
Principio

de

la

va

jerrquica

Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos,

y jams saltarlos sin razn y nunca en Forma constante.
4.2 Toma de decisiones
La toma de decisiones es, por as decirlo, la llave final de todo el proceso
administrativo: ningn plan, ningn control, Ningn sistema de organizacin tiene
efecto, mientras no s de una Decisin. Tan importante es que, quiere reducir el
estudio de La administracin al aprendizaje de una tcnica para tomar Decisiones.
Adems, la tcnica para llegar a una decisin varia con el Tipo del problema, con
la persona que la toma, y con Las circunstancias que prevalezcan. A
probablemente no existe Una tcnica universalmente valida para lograr decisiones
buenas
Y
eficientes.
Para tomarse una decisin se debe de considerar lo siguiente:

Debe de identificarse ante todo con toda claridad el problema sobre el que
dbenos decidir. Toda decisin implica la eleccin entre dos o ms alternativas.

Debemos garantizarnos de que tenemos la informacin necesaria para poder

decidir.

Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de accin y

ponderarlas. Si decidir es escoger entre diversas alternativas, necesitamos
conocerlas todas ellas, compararlas y ponderar sus ventajas y desventajas.

4.3 Factor humano

Las empresas a principios de los aos 70,80 y 90, nicamente se dedicaba a
invertir en tecnologa. Ya que concedan mayor ventaja a las restantes empresas.
En los aos 90, todos los competidores estn en igualdad cuando hablamos de
tecnologa, se empieza a descubrir que las personas que trabajan en dicha
empresa no es nicamente un coste si no que hay que saber como manejarlos, ya
que cobran una gran importancia en la empresa.
Se empieza a investigar sobre como se puede aplicar las nuevas tecnologas con
los empleados para conseguir algn beneficio de forma til. Con el peligro de que
algn empleado se desmotive frente a las nuevas tecnologas. Por lo tanto, hay
que prever como el factor de recursos humanos va a tomarse toda esta evolucin
tecnolgica para poder convertir.
Dos modelos que explican la evolucin:
Podemos entenderla desde la perspectiva del tamao de la empresa y ciclo de
vida: a mayor ciclo de vida ms tamao; por lo tanto han aumentado su
complejidad en los recursos humanos. Al final llegar la hora de que se organice
un departamento de RRHH.
Segn funciones: 4 etapas:

1- etapa modelo del departamento de personal o jefe de personal (clsica). Se

caracteriza porque las funciones que tienen asignadas RRHH, es el
mantenimiento del orden y tareas administrativas : contratos, nminas, altas y
bajas Las personas que estn al frente de esto suelen ser abogados o militares
retirados.
- 2- modelo de relaciones industriales: se empieza a dar en los 70, surge porque
las tareas administrativas de RRHH, cada vez es ms difcil, (cada vez hay ms
contratos, ms tipos de trabajadores) Adems se daba un clima sindical muy
fuerte. (ms huelgas, sindicatos con ms peso en la empresa)
caractersticas fundamentales:

hay que cumplimentar muy bien las nminas y contratos. Necesaria la presencia
de abogado.

Las empresas buscarn personas para RRHH, que les protegern del acoso de
los sindicatos (graduados sociales)
-3- gestin de recursos humanos.
Se empieza a tener en cuenta los RRHH como factor para la empresa: etapa 80 y
90. En los departamentos de RRHH empiezan a funcionar los psiclogos. Tambin
tienen un papel muy importante los abogados. Se inventan tcnicas sofisticadas
para la seleccin de personal, se introducen temas de enriquecimiento de puestos
de trabajo. Empiezan a surgir en la empresa los temas de formacin. Los
empleados tienen que tener un gran nivel de formacin.
-4- modelo de direccin estratgica de recursos humanos.
La funcin es integrar al personal en le proyecto de la empresa. Se busca
sobretodo optimizar los recursos humanos de la organizacin a partir de un
planteamiento global y dinmico que acompae a las necesidades de la empresa.
Los RRHHH ya no se consideran un coste a administrar si no unos recursos en los
que hay que invertir para obtener un mayor resultado .

4.4. Motivacin

Los motivos humanos se basan en cada una de las necesidades humanas, que
pueden ser conscientes o inconscientes. algunas necesidades son primarias o
secundarias, segn la intensidad y el tiempo de acuerdo con los individuos.
Motivacin
Es un termino general que es aplicado a cada uno de los impulsos, deseos,
necesidades, aspiraciones y fuerzas similares. Los gerentes motivan a sus
subordinados, o sea que hacen cosas que Esperan que satisfagan estos impulsos
y deseos, esto har que los Subordinados acten y trabajen en la forma deseada.
Los gerentes tienen la responsabilidad de crear un medio Propicio para el
desempeo mejor de sus subordinados, y estos Tienen tambin la responsabilidad
s
la
automotivacion.
Cadena

de

necesidad-deseo-satisfaccion

La motivacin comprende una reaccin en cadena, que inicia Con necesidades

percibidas, produce deseos o metas buscadas y da Lugar a tensiones, que
provocan acciones para alcanzar metas y Finalmente satisfacer los deseos.
El medio tiene una muy importante sobre la Percepcin de las necesidades
secundarias. La promocin de un Subordinado puede suscitar el deseo de tener
una posicin Superior. Un problema lleno de retos podra aumentar el deseo de
Lograr
algo
mediante
su
solucin.
La cadena de necesidad-deseo-satisfaccion no siempre acta tan sencillamente,
sino que las necesidades provocan una conducta, La satisfaccin de una
necesidad puede despertar un deseo de Satisfacer mas necesidades. Las
necesidades de una persona puede Agudizarse por la satisfaccin obtenida al
cumplir con una meta Desea o puede reducirse al mnimo con el fracaso. Las
Necesidades no siempre son la causa de la conducta humana, sino Que podran
ser los resultados de ella, esto significa que, la conducta Con frecuencia es lo que
hacemos
y
no
porque
lo
hacemos.
Complejidad

de

la

motivacin

En cualquier circunstancia, los motivos de un individuo Podran ser muy complejos

y en ocasiones contradictorias. Un Individuo puede sentirse motivado por un
deseo de bienes y Servicios econmicos, es posible que estos deseos tomen un
papel
De
que
sean
antagnicos
o
complejos.
Motivadores
Son las cosas que inducen a una persona a actuar bien, aunque las Motivaciones
reflejan deseos, los motivadores son las recompensas O incentivos identificados
que refuerzan el impulso para satisfacer Estos deseos. Tambin son los medios a
travs de los cuales es Imposible conciliar las necesidades en conflictos o
Destacar una
necesidad
para
que
tenga
prioridad
sobre
otra.
Un gerente puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos Mediante el
establecimiento
de
un
medio
favorable
a
ciertos
impulsos.
Un motivador es algo que influye en la conducta del Individuo, es el factor decisivo
de lo que hace la persona. En Cualquier empresa organizada, los gerentes de esta
deben de Preocuparse por los motivadores y debern de ser ingeniosos en su Uso
y debe de utilizar los motivadores que llevaran a los Subordinados a
desempearse con eficiencia para la empresa, una Buena parte de los impulsos
de todas las personas deber ser Estimulada y satisfecha para asegurar un
desempeo
eficiente.
Diferencia

entre

motivacin

satisfaccin

La motivacin es referida al impulso y esfuerzo por Satisfacer un deseo o meta, la

satisfaccin se refiere al placer Experimentado cuando se satisface un deseo, o

sea la motivacin Implica un impulso hacia el resultado y la satisfaccin es el
resultado
ya
experimentado.
Desde el punto de vista administrativo, un individuo poda Tener gran satisfaccin
en el empleo pero un poco nivel de Motivacin para el mismo o podr suceder lo
contrario. Tambin es Entendible la probabilidad de que personas altamente
motivadas y Con poca satisfaccin en el empleo busquen otras posiciones. En el
Mismo sentido, lo que consideran gratificantes sus posiciones pero Reciben
remuneraciones considerablemente menores a lo que desean o Piensan que
merecen, posiblemente busquen otro empleo.

4.5. Comunicacin
La funcin de comunicacin es el medio a travs del cual se unifica la actividad
organizada. Podra verse como el medio por el cual los insumos sociales llegan a
los sistemas sociales. Es Tambin el medio con que se modifica la conducta, se
efecta el Cambio, se hace productiva la informacin y se cumplen las metas.
Importancia
Chester I. Barnard, por ejemplo, considero la comunicacin Como el medio a
travs del cual la persona se vinculan en una Organizacin para alcanzar un fin
comn. Esta sigue siendo la Funcin fundamental de la comunicacin. De hecho,
la actividad de Grupo es imposible sin la comunicacin ya que no se puede lograr
La
coordinacin
ni
el
cambio.
Los psiclogos estn interesados tambin en la comunicacin. Hacen hincapi en
los problemas humanos que se presentan en el Proceso comunicador de iniciar,
transmitir y recibir informacin. Se han centrado en la identificacin de las barreras
contra la Buena comunicacin, particularmente las que tienen que ver con las
Relaciones interpersonales. Los socilogos y los tericos de la Informacin, as
como los psiclogos, se concentran en el estudio De las redes de comunicacin.
Propsitos

de

la

comunicacin

El propsito de la comunicacin en una empresa es realizar el Cambio; influir la

accin hacia el bienestar de la empresa. La Comunicacin es esencial para el

funcionamiento interno de la Empresa debido a que integra las funciones
administrativas.
Particularmente, la comunicacin es necesaria para:

Establecer y difundir las metas de una empresa.

Desarrollar planes para su consecucin.

Organizar recursos humanos y otros de la manera ms eficiente y eficaz.

Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin

Dirigir. Motivar y crear un clima en que las personas desean contribuir.

Controlar el desempeo.

En la siguiente figura se muestra grficamente no solo la Comunicacin facilita las

funciones administrativas, sino que Relaciona tambin la empresa con su medio
externo, mediante el Intercambio de informacin con los proveedores, las
necesidades de Los clientes, los interese del accionista, etc. Es mediante La
comunicacin cualquier empresa se convierte en un sistema Abierto que interactua
con
su
medio.
Proceso

de

la

comunicacin

Modelo del proceso de la comunicacin: En trminos sencillos el proceso de la

comunicacin, Comprende al emisor que transmite al receptor un mensaje a
travs
De
un
canal
seleccionado.
Emisor del mensaje: La comunicacin se inicia con el emisor, que tiene una idea o
Pensamiento, que posteriormente se codifica en forma tal que pueda Ser
entendido tanto por el cmo por el receptor. Generalmente se Piensa en codificar
el mensaje en el idioma comn, pero existen muchas otras maneras de codificar,
como
traducir
la
idea
a
un
Lenguaje
de
computadora.
Uso de un canal para transmitir el mensaje: La informacin se transmite a travs
de un canal que vincula Emisor con el receptor el mensaje podra ser oral o
escrito, y Es posible que se transmita mediante un memorndum, una
Computadora, el telfono, un telegrama o la televisin. En Ocasiones, se utilizan

dos o ms canales, la seleccin apropiada Del canal son vitales para la

comunicacin
eficaz.
Receptor del mensaje: El receptor tiene que estar preparado para el mensaje para
Que este pueda decodificarse en el pensamiento el siguiente paso En el proceso
es la decodificacin, en que el receptor convierte El mensaje en ideas. La
comunicacin precisa puede producirse Solamente cuando tanto el emisor como
el receptor asignan Significados iguales o similares a los smbolos que integran el
Mensaje.
El entendimiento esta en la mente del emisor y del receptor. Las personas con una
mentalidad cerrada normalmente no entendern Por completo los mensajes.
Ruidos y retroalimentacin en la comunicacin: La comunicacin se ve afectada
por el ruido, que es cualquier Cosa que impide la comunicacin.

Un ruido o un medio confinado podra bloquear el desarrollo De una idea clara.

La codificacin prodiga ser defectuosa por el uso de Smbolos inadecuados.

La transmisin podra interrumpirse por esttica en el canal.

La decodificacin podra ser defectuosa si se asigna un Significado equivocado a

las palabras o smbolos.

La falta de atencin puede producir una recepcin inadecuada.

Para verificar la eficacia de la comunicacin es elemental la Retroalimentacin

Comunicacin

en

la

empresa

En las empresas actuales, la informacin debe de fluir mas Rpido que antes,
inclusive una breve suspensin de actividades en Una lnea de produccin rpida
puede ser muy costosa en trminos De produccin. Por lo tanto, es esencial que
los
problemas
de
Produccin sea comunicada rpidamente papa que se tomen medidas
Correctivas. Otro elemento importante es la cantidad de Informacin, que ha
crecido enormemente en los ltimos aos, lo Que provoca una sobrecarga de
informacin.
Es
necesario
determinar

Que clase de informacin necesita el gerente para una toma de Decisiones eficaz.
Para conseguirla. Se requiere a menudo recabar Datos de los superiores y
subordinados del gerente y tambin de Departamentos y otros miembros de la
organizacin.
La

necesidad

de

informacin

por

parte

de

los

gerentes

Para ser eficaz, un gerente requiere la informacin necesaria Para desempear

sus funciones y actividades. Sin embargo, una Mirada aun superficial a los
sistemas de comunicacin muestra que Con frecuencia carece de informacin vital
para la toma de Decisiones o que reciben demasiada informacin, lo que produce
una Sobrecarga. Lo que un gerente necesita no es el nacido de Informacin, sino
informacin pertinente. Es claro que no existe Un sistema de comunicacin que se
aplique universalmente; por lo Contrario, debe de estructurarse de acuerdo con las
necesidades
de
Cada
gerente.
Flujo

de

comunicacin

en

la

organizacin

En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en diversas Direcciones.

Tradicionalmente, la comunicacin hacia abajo haba fue considerada como la
ms importante, pero existen pruebas Consistentes de que si la comunicacin
solamente fluye de arriba Hacia abajo surgieran problemas. De hecho, se podra
argumentar que La comunicacin eficiente debe empezar con el subordinado, y
esto Significa primordialmente informacin hacia arriba. La Comunicacin fluye
tambin en forma horizontal, es decir, entre Personas en niveles organizaciones
iguales o similares, y Diagonalmente, que comprende a personas de diferentes
niveles que No tienen relaciones directas de autoridad o subordinacin.
Barreras

brechas

de

la

comunicacin

Probablemente no sorprenda a nadie que los gerentes con Frecuencia citen las
brechas de la comunicacin como uno de los Problemas ms importantes. Por
ejemplo, la mala planeacin podra Ser causa de incertidumbre ante la direccin
de la empresa. En el Mismo sentido, una estructura organizaciones mal diseada
podra No comunicar claramente las relaciones organizaciones. Los Criterios
vagos del desempeo podran crear incertidumbre en los Gerentes sobre lo que se
espera de ellos. Por lo tanto. El gerente Sagaz buscara primero las causas de los
problemas de comunicacin Y no se limitara simplemente a tratar los sntomas. Es
posible que Haya barreras en el emisor, en la transmisin del mensaje, en el
Receptor
o
en
la
retroalimentacion.
Falta

de

planeacin

La buena comunicacin pocas veces ocurre accidentalmente. Con demasiada

frecuencia las personas empiezan a hablar y escribir sin Primero pensar, planear y
definir el propsito del mensaje. Sin Embargo conocer las razones de una
directiva, seleccionar el Canal ms idneo y elegir el momento apropiado pueden
mejorar Enormemente el entendimiento y reducir la resistencia al cambio.
Distorsin

semntica

Otra barrera de la comunicacin eficaz puede atribuirse a la Distorsin semntica

que
puede
ser
deliberada
o
accidental.
Mensajes

mal

expresados

No importa cuan clara sea la idea en la mente del emisor de La comunicacin,

podra perder claridad si se escogen mal las Palabras, hay omisiones,
incoherencia, una mala organizacin de Ideas, estructura poco comn de las
oraciones, trivialidades, Palabras innecesarias y una incapacidad de clarificar las
Aplicaciones del mensaje. Esta falta de claridad y precisin, que Pueden ser
costosas, puede evitarse con un mayor cuidado al Codificar el mensaje.
Comunicacin

en

el

medio

internacional

La comunicacin en el medio internacional se torna todava Ms difcil debido a los

diferentes idiomas, culturas y costumbres Que existen en los diferentes pases del
mundo.
Perdida

por

la

transmisin

una

mala

retencin

En una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, El mensaje va

perdiendo precisin. La mala retencin de Informacin es otro problema grave.
Esto hace necesario la Repeticin del mensaje y el uso de varios canales de
comunicacin.
Falta

de

atencin

evaluacin

prematura

Hay muchas personas que hablan pero pocas que saben escuchar Probablemente
todos hemos tenido ocasin de observar a personas Que intervienen en una
platica con comentarios que no tienen Relacin con el tema que se trata. Una
razn podra ser que estn Preocupadas por sus propios problemas, en lugar de
escuchar la Conversacin. Escuchar exige una total atencin y autodisciplina.

Significa tambin evitar una evaluacin prematura de lo que otra Persona tiene
que decir. Una tendencia comn es juzgar, aprobar o Rechazar lo que se dice, en
lugar de tratar de entender el marco De referencia de quien habla. No obstante,
escuchar sin realizar Juicios apresurados puede nacer que toda la empresa sea
mas
Eficiente
y
eficaz.
Desconfianza,

amenazas

temor

La desconfianza, amenazas y tenor socavan la comunicacin. En Un clima que

contenga estas fuerzas, cualquier mensaje ser visto Con escepticismo.
La desconfianza puede ser resultado de una conducta Inconsistente por parte del
superior o puede deberse a Experiencias pasadas en la que el subordinado fue
castigado por Proporcionable honestamente informacin desfavorable pero
Verdadera en el sentido, a la luz de las amenazas, que pueden ser Reales p
imaginarias, las personas tienden a ser ms rgidas, a Estar a la defensiva, a
distorsionar
la
informacin.
Lo
que
s
Necesita es un clima de confianza, que facilite la comunicacin Franca y abierta.
Periodo

insuficiente

de

ajuste

al

cambio

El propsito de la comunicacin es realizar cambios que Pudieran afectar

seriamente a los empleados: cambios en el tiempo, Lugar, tipo y orden del trabajo,
o cambio en las estructuras Grupales o habilidades que se deben de utilizar.
Algunas Comunicaciones apuntan a la necesidad de mayor capacitacin, Ajuste
de carrera o arreglo de estatus. Los cambios afectan a las Personas de diferentes
maneras, y podra llevar tiempo pensar en El significado total de un mensaje. Por
ello, es importante para Eficacia no forzar el cambio antes de que las personas
puedan
Ajustarse
a
sus
implicaciones.
Sobrecarga

de

informacin

Es posible pensar que un mayor e irrestricto flujo de Informacin ayudara a

superar los problemas de la comunicacin. Sin embargo, un flujo irrestricto podra
producir demasiada Informacin. Las personas responden a la sobrecarga de
informacin de diversas formas, las cuales son: primero, es posible que no
consideren cierta informacin. Una Persona que recibe demasiada
correspondencia podra simplemente Ignorar algunas cartas que deben de
responderse. Segundo, si la persona esta abrumada con demasiada Informacin,
las personas comete errores al procesarla. Tercero, podran postergar el
procesamiento de la informacin Permanentemente o con la intencin de ponerse

al da en el futuro. Cuarto, una persona podra filtrar la informacin. La Filtracin

puede ser til cuando la informacin ms urgente e Importante se procesa primero
y los mensajes menos importantes Reciben menor prioridad. Finalmente, el
hombre responde a la sobrecarga de informacin Simplemente escapando de la
tarea de comunicarse. En otras Palabras, ignora la informacin o no la comunica
debido a una Sobrecarga de informacin

4.6 liderazgo y supervisin

El liderazgo tiene diferentes significados para varios autores aqu definimos
liderazgo como influencia, el arte o Proceso de influir en las personas para que se
esfuercen con buena Disposicin y entusiastamente hacia la consecucin de
metas Grupales. En teora, las personas deben sentirse alentadas a Desarrollar no
solamente buena disposicin para trabajar, sino Tambin el deseo de trabajar con
celo y confianza. Celo es ardor, Firmeza e intensidad en la ejecucin del trabajo;
confianza
Refleja
experiencia
y
habilidad
tcnica.
Componentes
El

primer

de
componente

del

liderazgo
liderazgo

es

el

poder.

El segundo elemento es un entendimiento fundamental de las Personas. Como en

todas las practicas, una cosa es conocer la Teora de la motivacin, los tipos de
fuerzas motivadoras y la Naturaleza de un sistema de motivacin y otra es ser
capaz de Aplicar ese conocimiento a las personas y las situaciones. Un Gerente o
cualquier otro lder que cuando menos conozca el estado Actual de la teora de la
motivacin y que los elementos de la Motivacin estn ms conscientes de la
naturaleza y fuerza de las Necesidades humanas y tendr mayor capacidad para
definir y Disear medios de satisfacerlos y administrar para obtener las
Respuestas
deseadas.
El tercer componente del liderazgo parece ser una rara Habilidad de inspirar a los
seguidores a aplicar todas sus Capacidades a un proyecto. Aunque el uso de los
motivadores parece Centrarse en los subordinados y sus necesidades, la
inspiracin
Proviene
tambin
de
los
jefes
de
grupo.
El cuarto componente de liderazgo tiene que ver con el estilo del lder y el clima
que crea. La forma en que la fuerza de la motivacin depende de las expectativas,
las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se piensa ser requerida
el trabajo que hay que realizar y otros factores que son parte de un medio.
Tambin se vio la forma en que un clima organizacional influye en la motivacin.
La conciencia de estos factores ha producido innumerables investigaciones sobre
la conducta del liderazgo y al desarrollo de varias teoras al respecto.

El principio fundamental del liderazgo es: como las personas tienden a seguir a
aquellos que, en su opinin, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas
personales, cuanto ms entiendan los gerentes que motivan a sus subordinados y
como operan estas motivaciones y cuantos ms reflejen este entendimiento en el
cumplimiento de sus. Acciones gerenciales, mayores probabilidades habr de que
sean eficaces como lideres

4.7. Grupos de trabajo.

Unidad