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Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La Mayora de las
empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que
representa las organizaciones departamentales, con su nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios,
potenciando el concepto del proceso, con un foco comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente.










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La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos. En tendiendo
estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una ENTRADA para
conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.


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07 
Otros trminos relacionados con la Gestin por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificaci n,
seleccin y definicin posterior son los siguientes:
"8
Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos
de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos.
"
8 Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son
crticos para el xito del negocio.

,#"8 son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til para aislar los
problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
8 Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestin
determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la g estin del medio ambiente o la gestin de la prevencin
de riesgos laborales. Normalmente estn basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como
finalidad servir de herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos.
": forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan
en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quien debe
hacerlo; cuando, donde y como se d ebe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y
como debe controlarse y registrarse.

 8 es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestin. La

secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en
un departamento o funcin.

"': suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un objetivo, con un principio y final
claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de
los proyectos.

"8 es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un proceso o de una
actividad.

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Una forma mas moderna y completa de ver estos ciclos de revisin y mejora se encuentra dentro de la filosofa REDER.

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6 6



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2


Aqu ya entramos en materia. Bsicamente se puede asegurar que existen muchos mtodos para la identificacin de los
procesos. Pero a mi entender se pueden englobar en dos grandes grupos:

1*
& 2&: En este apartado estoy englobando todos aquellos sistemas bsicamente
complejos que sirven para la identificacin de los procesos de gestin. Estamos hablando de los sistemas
informatizados, ejemplo: idefo y los sistemas mas o menos estructurados. Lo que tienen en comn todos estos
sistemas es que los mismos estn diseados por personas expertas. Normalmente su implantacin requiere de
algn tipo de asistencia externa.

 8
Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de gestin. Se dan
pautas, guas, soportes y hasta plantillas. El caso Idefo esta soportado por todo un sistema informtico
ideado "en origen " por militares americanos.
Estos sistemas permiten identificar reas de gestin que no se abordan y/o ineficientes. Los procesos y
subprocesos relacionados estn perfectamente documentados.
Si se consigue mantener actualizada toda la documentacin asociada a los mismos se convierten en
herramientas validas para la formacin de los nuevos ingresos. No olvidemos que esto de la gestin del
conocimiento es una asignatura pendiente por mucho que se hable de la misma.

8

Los procesos de gestin estn tan documentados que mas parecen "cdices de Amurabi" que
herramientas de gestin operativas. He visto documentos que contenan 230 paginas y estamos hablando
de un solo proceso.
La empresa en cuestin todava tenia que documentar otros 20 procesos mas con el citado mtodo. Me
imagino que despus de tres aos seguirn con tan honorable tarea. A esto hay que aadir el trabajo que
debe costar su mantenimiento y no digamos el dominio del mismo por parte del personal.
Los mtodos informticos requieren menos papel, pero si nos atenemos al mtodo idefo y todos los
diagramas-crucigramas que el mismo requiere, se puede asegurar que para entenderlos -interpretarlos se
requiere de una persona experta que por un lado conozca la herramienta y por otro lado domine la
gestin que supuestamente es ta reflejada en dichos grficos.
Otro de los problemas asociados a este tipo de sistemas es que normalmente no suelen saber que hacer
con los procedimientos existentes y sus sistemas relacionados. Me estoy refiriendo a los procedimientos y
a lo Sistemas de Calidad, Medio Ambiente y Prevencin de Riesgos Laborales. De esta forma una
empresa se encuentra con un nuevo Sistema de Procesos que no sabe muy bien relacionar con los otros
sistemas existentes.

1*
&  &: En este apartado estoy englobando todos aquellos mtodos que las empresas estn
ideando e implantado de forma interna. Normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por la ineficiencia
del mtodo anterior.

 8
El Sistema de Gestin esta mucho mas integrado, ya que tanto el mtodo ideado como todos los soportes
relacionados estn creados internamente por miembros de la organizacin. Estos soportes y mtodos se
convierten con poco esfuerzo en documentos "entendibles" por el resto del personal.
La documentacin se reduce drsticamente. Los procedimientos desaparecen y se "convierten" y/o se
incorporan a los procesos relacionados.

:
Se requiere de personas expertas en todos los campos citados. Es decir alguien que conozca el Sistema
de Calidad, Medio Ambiente, Prevencin Riesgos Laborales y Gestin de o por Procesos.

Se debe hacer mas nfasis en la formacin de las nuevas incorporaciones ya que buena parte del
conocimiento no esta ni en papel ni en soportes informticos. Se tiene que fomentar la formacin de "odo
a odo".

6 ;

(

*
Como comprenders la eleccin del mtodo depender del conocimiento que tengan los miembros de la empresa y/o del
"estado del arte" en el cual se encuentre la misma. A groso modo y como orientacin puedes ver algunas ideas relacionadas
con cada uno de los mtodos expuestos. En caso de dudas lo mejor es escoger el mtodo estructurado y recurrir a una
asesora, por supuesto tras sopesar los inconvenie ntes de la misma. Tambin podra ser una combinacin de ambas.

c





 0

3
&   &
 

2 ?   

2


Partimos del supuesto que disponemos de un conjunto de procedimientos que
responden de alguna a las necesidades de la empresa. Y que los mismos
estn estructurados segn normas internacionales. Ver ejemplos.
1. Realizar una agrupacin de los procedimientos teniendo en cuenta que
las tareas de los mismos tienen aspectos de gestin comn. Esto podr
ser realizado por una persona o por un equipo. Ejemplos:
2 1 



 
2 ?  2

Comunicacin externa
Aspectos medioambientales
Residuos

 
12  10  

Control Operacional
Legislacin
Evaluacin riesgos
Vigilancia a la Salud
Investigacin accidentes, incidentes y riesgos

 
 
 

 0 

Homologacin equipos de proteccin

Inspecciones de prevencin

2. La propuesta ser presentada al Consejo de Direccin y estos

modificaran el mismo y/o darn su aprobacin teniendo en cuenta que
por cada proceso definido tendr asignado un propietario.
3. El experto en sistemas junto con el propietario del proceso desarrollaran
el mapa del mismo teniendo en cuenta las siguiente directrices:
- Tareas y Flujogramas de los procedimientos anteriores
- Agrupacin de las tareas en cuatro grandes bloques: tareas de
planificacin (P), tareas de implantacin (D), tareas de chequeo y
verificacin (C) y tareas donde se deciden las mejoras (A)
- Definir las entradas y las salidas del proceso. Se recomienda identificar
los procesos clientes y los procesos proveedores. Ejemplo de mapa de
proceso.
(
1, . Ampliar grafico haciendo clic con el
ratn

4. Tambin conviene identificar ciclos P,D,C,A dentro de una tarea importante.

Por ejemplo y segn el grafico anterior. Los apartados relacionados con LA
MEJORA MEDIOAMBIENTAL Y EL CONTROL OPERACIONAL tienen tambin
sus propios PDCA.

,"
"
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se
puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto los
indicadores son fundamentales para:
Poder interpretar lo que esta ocurriendo
Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites
establecidos
Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus
consecuencias
Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades
El Propietario de Proceso se plantea por lo tanto la necesidad de definir
indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
Que debemos medir?
Donde es conveniente medir?
Cuando hay que medir? En que momento o con que
frecuencia?
Quien debe medir?
Como se debe medir?
Como se van ha difundir los resultados?
Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema
de obtencin de datos?

Una vez definidos los indicadores estos se llevan a un panel para su gestin
por El Equipo del Proceso. Donde la primera labor a realizar con los citados
indicadores consiste en concretar los objetivos de todos los indicadores
definidos en la fase anterior, de modo que estos sean coherentes con los
Objetivos Bsicos del Proceso y garanticen su cumplimiento.





#"


#"
La fase de implantacin puede prolongarse en el tiempo, por lo que es
necesario desarrollar un plan concreto con la definicin de responsables,
plazos para cada uno de los hitos.
La fase del diseo o rediseo termina con la presentacin del nuevo proceso,
los indicadores seleccionados, los objet ivos planteados para los mismos y el
Plan de Implantacin al Consejo de Direccin para su aprobacin.
Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las
posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar de entr e
las que se pueden citar las siguientes:
Comunicar y hacer participes a las personas que se vern
implicadas en la puesta en practica del nuevo proceso.
Dar la formacin y adiestramiento necesarios
Escoger el momento adecuado
Desarrollar una implantacin progresiva, procurando iniciar esta
con las personas mas receptivas y con las de mas prestigio entre
sus compaeros.
Previamente a su implantacin, se introducirn en los sistemas habituales de la
empresa los cambios relacionados con la puesta en marc ha del nuevo proceso,
al objeto de consolidar la nueva estructura y evitar contradicciones internas.
El Propietario del Proceso impulsa la aplicacin del Plan de Implantacin,
controla su cumplimiento y evala la efectividad de las labores realizadas
mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando descargos
peridicos ante El Consejo de Direccin y/o Director Gerente de la empresa.

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No mas de siete personas. (Tener en cuenta que en las reuniones no

siempre estarn todos)
Es recomendable que la mayor parte de sus miembros sean del Consejo
Direccin.

Alguno de los miembros tienen que ser expertos en sistemas de gestin

y en EFQM.
Contar con la presencia de algn experto externo.
Nombrar un miembro del Consejo de Direccin como Coordinador del
proyecto
6



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"


8

Objetivo de las mismas.

Establecer hitos intermedios para evaluar grado de avance del proyecto.
Programar las reuniones en el tiempo.
Utilizar un planificador de proyectos.
Establecer descargos peridicos en los Comits de Direccin.
Levantar actas con los compromisos adquiridos.

; 6


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#"
En esta fase se recogern en una lista todos los #"
'
 que
se desarrollan en la empresa teniendo en cuenta las siguientes premisas:
El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo que
conceptualmente representa o se pretende representar.
La totalidad de las actividades desarrolladas en a l empresa deben estar
incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario deben
tender a desaparecer.
Se recomiendan que el numero de procesos no sea inferior a 10 ni
superior a 25. Esto es solo es una aproximacin que depender del tipo
del empresa. Como regla general se puede afirmar que si se identifican
pocos o demasiados procesos se incrementa la dificultad de su gestin
posterior.
La forma mas sencilla de identificar los procesos propios es tomar como
referencia otras listas afines al sector en el cual nos movemos y trabajar
sobre las mismas aportando las particularidades de cada uno.
A continuacin y a modo de ejemplo se presentan unos listad os que
pueden orientar a cada empresa en la elaboracin de su propia lista.
Nota: se han omitido los nombres de las empresas implicadas.

1

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  2 2
1  2 

Gestin Estratgica

Planificacin, Cultura Empresarial (Propsito, Misin, Valores,

Polticas), Elaboracin del Plan de Gestin, Despliegue de
objetivos, Definicin de indicadores, Mecanismos de control

Gestin Procesos

Planificacin nuevos procesos, revisiones peridicas de procesos

claves y relevantes, definicin arquitectura procesos, asignacin
responsables, asignacin de recursos, establecimiento de indices

de eficacia y efectividad
Gestin de Personas

Planificacin de las necesidades, Seleccin, acogida,

remuneracin, Promocin, reconocimiento, Evaluacin del
desempeo, Gestin de equipos, Satisfaccin de las personas

Gestin lanzamiento
nuevos productos

Estudios de mercado, Anlisis de productos de la competencia,

Vigilancia tecnolgica, Especificacin de producto, Diseo,
Ingeniera Concurrente, Anlisis de valor, Gestin del costo,
prototipos, preseries, industrializacin, Inversiones, Campaas
publicitarias, Modificaciones del diseo, Patentes y marcas

Gestin fabricacin

Dotacin de Personal, Programa Fabricacin, gestin stocks,

Grupos de Mejora, Gestin Operativa, formacin, niveles calidad,
Prevencin Riesgos Laborales, Gestin residuos.

Gestin Pedidos

Gestin ofertas, aceptacin de pedidos, Programacin pedidos,

Aprovisionamientos, logstica (expedicin, envo, facturacin,
cobro, seguimiento, etc.)

Gestin Compra

Bsqueda nuevos proveedores, Evaluacin proveedores,

negociacin precios, asignacin pedidos, reconocimiento
proveedores.

Gestin Comercial y
Marketing

Publicidad, visitas, reclamaciones clientes, Gestin Clientes

Claves, Gestin compromisos, evaluacin satisfaccin clientes.

Gestin Financiera

Planificacin financiera, Tesorera, pagos, Gestin administrativa,

inventarios, balances, auditorias, divisas, riesgos, presupuestos,
inversiones.

Gestin del Conocimiento

Plan Tecnolgico, Inventario Conocimiento existente,

Identificacin necesidades, Identificacin y gestin Personas
claves, Practicas de motivacin, Gestin de la informacin:
subprocesos de captacin, didactizacin y disposicin.

Gestin Prevencin
Riesgos Laborales

Estrategia PRL, Legislacin aplicable, Evaluacin de riesgos,

Planificacin: Seguridad, Vigilancia de los trabajadores, Higiene y
Ergonomia, Gestin y definicin de objetivos, Poltica, Sistema de
Gestin utilizado, Gestin acciones; preventivas, correctoras, de
mejora y no conformidades, auditorias, revisin del Sistema PRL

Gestin Medioambiental

Aspectos Medioambientales: identificacin y evaluacin,

Legislacin aplicable, Control Operacional, Gestin y definicin de
objetivos, Poltica, Sistema de Gestin utilizado, Gestin acciones;
preventivas, correctoras, de mejora y no conformidades,
auditorias, revisin del Sistema de Medio Ambiente..

Gestin de la Calidad

Planificacin de la Calidad, Gestin y definicin de objetivos,

Poltica, Sistema de Gestin utilizado, Gestin acciones;
preventivas, correctoras, de mejora y no conformidades,
auditorias, revisin del Sistema de calidad.

Gestin procesos

Planificacin de nuevos procesos, Revisin peridica de los

procesos claves y relevantes, asignacin de recursos para el
mantenimiento de los procesos, definicin de la arquitectura de
los procesos.


1
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Captura de la informacin sobre
el mercado.
Seleccin del mercado
Necesidades
Desarrollo del hardware
Desarrollo del software
Produccin


1
:=

Contratacin de clientes
Gestin de inventarios y
logstica
Diseo e ingeniara de
productos
Mantenimientos de productos
Gestin de la Tecnologa


1
:2=

Dirigir el negocio
Planificar
Desarrollar procesos
Gestionar operaciones
Aumentar apoyo humano
Vender productos y
servicios

Entrega a clientes
Relaciones con clientes
Servicio
Feedback de clientes
Marketing
Integracin de soluciones
Anlisis financiero
Integracin de planes
Contabilidad
Recursos humanos
Infraestructura de la TI

Produccin y gestin de
operaciones
Gestin comercial
Gestin proveedores
Gestin de la informacin
Gestin del negocio
Gestin de los recursos
humanos
Gestin de activos
Jurdico/ legal
Gestin financiera

Ofrecer servicios al cliente

Gestionar servicios y
productos
Facilitar servicios de
asesoramiento
Planificar la red
Ofrecer la red
Facilitar servicios de apoyo
Gestionar la informacin
Gestionar las finanzas
Suministrar I+D

; ;



""%(


#"
Una vez establecido el listado de los procesos de la empresa por el equipo de
proyecto se deber presentar al Consejo de Direccin para su revisin,
priorizacin y aprobacin.
El Consejo de direccin establece el listado de procesos definitivos y se
responsabiliza de priorizar los mismos identificando 
"
 .
Para esto deber realizar una valoracin subjetiva tomando como referencia los
siguientes aspectos:
"

#
#" : Para cada proceso se har una
valoracin de la importancia de proceso teniendo en cuenta su
involucracin en los objetivos estratgicos y/o metas. La mejor forma es
representarlo en una matriz teniendo en cuenta los siguientes tres tipos
de correlacin: Fuerte (10 puntos), media ( 5 puntos) y baja (1 punto)
#"(


8
Si bien las repercusiones en el cliente han
sido consideradas en el momento de la definicin de los objetivos
estratgicos, se recomienda realizar una reflexin individualizada para
cada proceso acerca de las consecuencias que un posible rediseo
tendra en el cliente. Para esto recurriremos a los mismos tres tipos de
correlacin para utilizarlo como variable de ponderacin: fuerte (10
puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto).

Para visualizar de forma sencilla lo anteriormente descrito se recomienda

llevarlo a una tabla segn el siguiente ejemplo:
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#"

Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos relevantes segn
el impacto de los procesos relacionados con los objetivos estratgicos y las
repercusiones en los clientes. El Consejo de Direccin selecciona los mas
significativos tomando como referencia los procesos con mas puntos segn
directrices de la anterior tabla.
Como primer paso y de forma experimental se recomienda abordar el diseo o
rediseo de uno de los procesos segn las siguientes fases que se describen
en los siguientes aparta dos del presente documento. Se recomienda
seleccionar de entre los procesos claves el que tenga mas posibilidades de
alcanzar el xito a corto plazo.
Posteriormente y segn la experiencia acumulada en este primero se
abordaran todos los dems procesos cla ves hasta culminar en el diseo o
rediseo de todos los dems procesos relevantes.

;



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"#,

#"
Una vez seleccionados los procesos claves y relevantes, El Consejo de
Direccin nombra un propietario para cada uno de ellos, delegando en estas
personas el desarrollo de las etapas posteriores.
A partir de este momento el propietario del proceso contar con total autonoma
de actuacin, con su responsabilidad de dar respuesta a los objetivos
estratgicos, por lo que es de suma importancia que los propietarios cuenten
con atribuciones adecuadas que deben ser puestas de manifiesto
pblicamente.

Como se puede intuir, la labor de designacin del propietario es

extremadamente importante, y el xito del proyecto estar influido por esta
decisin. Se debe nominar a personas reconocidas dentro de la organizacin y
a ser posible del propio Consejo de Direccin.

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3
 

1   
2


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2<

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#"
Una vez elegido el proceso, hay que cons eguir que ste de respuesta a los
objetivos estratgicos. Para esto habr que completar las siguientes etapas si
se quiere abordar el diseo o rediseo del proceso con ciertas garantas de
xito.
CONSTITUCIN DEL EQUIPO DE TRABAJO
DELIMITAR EL PROCESO Y SUBPROCESOS
ESTABLECER LOS OBJETIVOS BSICOS DEL PROCESO
IDENTIFICAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS
ESTABLECER INDICADORES
IMPLANTAR EL PROCESO

H c c



(

5#

", 
El responsable del proceso ser el responsable de seleccionar aquellas
personas que a su juicio puedan aportar mas durante el diseo o rediseo del
proceso teniendo en cuenta los siguientes criterios:
Que tengan experiencia en las actividades incluidas.
Que tengan capacidad creativa e innovadora.
Que exista una persona como mnimo por cada uno de los
departamentos que realizan actividades en el proceso.
Se recomienda incluir alguna persona ajena a la gestin del proceso que
acte como facilitador. Esta persona debe estar ampliamente formada
en procesos y dominar herramientas de trabajo en g rupo.
El numero de componentes no debe superar las 8 personas. Esto ultimo
depende del tamao de la empresa y del proceso implicado.
Habra que establecer un plan de trabajo basado en la dedicacin parcial
de los componentes del equipo y consensuarlo con sus Jefes
Superiores.

H c 6



2"

#"
'

,#"
Es necesario recurrir a la descripcin general del proceso para hacerse una
idea global de las actividades incluidas en el mismo. Posteriormente
tendremos que identificar:
Los limites del mismo identificando las entradas y salidas, recogiendo los
clientes y proveedores del proceso, as como aquellos otros procesos de
la empresa que tienen alguna relacin.

Dentro de los procesos habr que distinguir y documentar las

actividades y subprocesos relacionados.
Los subprocesos tienen que garantizar que se cump len 

)
2)

)
comentados anteriormente.
Definir como los hacemos hoy relacionando los documentos existentes,
con los procedimientos, los indicadores y los subprocesos.
En esta fase se recomienda utilizar tcnicas de METAPLAN para
identificar las actividades, realizar agrupaciones y definir los diagramas
bsicos mediante cartulinas y murales.
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   2


Gestin Estratgica

Planificacin
Estratgica

2  2

   2


2 1 

   2



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   2


Responsabilidad de
la direccin

EP4
0

Plan estratgico
Calendario
Descargos

Captacin
Informacin
Relevante

Calendario
revisiones

Definicin
Propsito, Misin,
Valores y
Polticas.

Despliegue de
Objetivos
Plan de Gestin
Comunicacin
Propsito, Misin,
Valores, Polticas
y Estrategia

Responsabilidad de
la direccin

EP40

Plan de Gestin
Control Gestin
Control
Presupuestario
Descargo
Objetivos

Evaluacin de la
estrategia
Evaluacin EFQM

Responsabilidad de
la direccin

EP40

Revisin
Sistemas

Plan estratgico
Informe EFQM
A

Gestin
Comercial/Marketin
g

Plan estratgico

Reflexin
estratgica

P
D

Gestin de
clientes
Captacin
Necesidades y
expectativas de
Cliente

Cumpl. Visitas
Cumpl. Plan
comerc.
Cuml.
Compromisos

Gestin
Reclamaciones
Cliente
Gestin entregas
a clientes
Procesos de
internacionalizaci
n

Cumpl. Entregas

Satisfaccin
Clientes

Grado
satisfaccin

Comunicacin y
visitas

EP4
7

Seg. de pedidos y
anlisis de ventas

EP4
9

Gestin
Compromisos
Cliente

EP5
1

Plan Visitas
Informe Visitas

Gestin cuentas
claves
TNCs de Servicio

Informe
comercial
Programa
compromisos
Clientes Claves

EP4
8

TNC de Servicio

EP1
7

Encuesta de
satisfaccin

Resultado
encuesta

H c ;
,"

, 
,.

#"
En esta fase se distinguen tres etapas diferentes que se describen a
continuacin:
Contraste con los OBJETIVOS ESTRATGICOS
Rescatar la matriz de objetivos estratgicos elaborada por el
Consejo De Direccin y analizar los impactos registrados por el
Proceso Clave Seleccionado.
Para cada Objetivo Estratgico el Equipo del Proceso debe llegar
a concretar los requisitos del proceso relacionados con el. Se
trata de desplegar Los Objetivo Estratgicos a travs del
proceso.
Contraste con las NECESIDADES DE LOS CLIENTES
Ademas del anlisis anterior respecto a los Objetivos
Estratgicos, El Equipo del Proceso se plantea la repercusin del
cumplimiento de las necesidades de los clientes del proceso,
entendiendo como tales todas aquellas personas o entidades
propias o ajenas a la empresa, que reciben alguna de las salidas
del Proceso.

Para realizar esta labor, los miembros del Equipo preguntan

directamente a los clientes acerca de sus necesidades y recogen
sus respuestas.
Identificacin de carencias segn TABLA 2
Identificar la falta de subprocesos relacionado con algunas de las
fases PDCA
Identificar la falta de indicadores que nos sirvan para evaluar la
evolucin del proceso
Identificar la falta de procedimientos y documentos relacionados
que nos van a servir para consolidar la implantacin del proceso.
Los resultados pueden recogerse en un formato segn el siguiente ejemplo:
. 
2  


8

 

 >


EQUIPO:

RESPONSABLE:

FECHA REVISIN:



  2 2
2



   2 

  
2



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 >


Planificacin

Captacin informacin
relevante

Plan tecnolgico

Planificacin

Captacin informacin
relevante

Plan Fiabilidad

Evaluacin EFQM

Evaluaciones peridicas

Mecanismos control

Despliegue objetivos

Satisfaccin Clientes > 95%

Creacin de indicadores

Definir indicadores

Definir objetivos indicadores

Planificacin

Reflexin estratgica

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Definir frecuencia

Definir procedimiento

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Una vez identificados:
Los objetivos bsicos del proceso que faltan y que servirn para reforzar
los objetivos estratgicos
Las necesidades de los clientes del proceso que estn sin cubrir

Las carencias que el proceso presenta relacionadas con la falta de

subprocesos, la falta de indicadores y la falta de procedimientos.
El Equipo del Proceso elabora un plan con responsables y plazos con el objeto
de definir y validar el como deberiamos imp lantar el proceso.
En esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de los temas
planteados, El Equipo del Proceso podr recurrir a las siguientes herramientas:
(

#", : Esta aplicacin se aplica localmente a las
actividades seleccionadas siempre y cuando la informacin sea lo
suficiente concreta como para describir el objeto o lugar donde se
detecta y el defecto concreto que se presenta. Cualquier herramienta
relacionada con la resolucin de problemas es valida.
*

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<8 Al objeto de detectar posibles despilfarros
del proceso actual, se procede a aplicar esta tcnica a todas las
actividades del proceso, cuestionandose sistemticamente todas ellas.
Siendo suficiente hacer las siguientes preguntas en una primer a
aproximacin (En caso necesario se recurrir a utilizar la herramienta en
toda su profundidad):
Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente?
El Cliente esta dispuesto a pagar por ellas?
Contribuye a conseguir alguno de los Objetivos Estratgicos?
!"
+"( externa relacionada con el proceso o con alguna
actividad del mismo. Dependiendo de la amplitud del proceso puede
resultar interesante dividir el trabajo de captura y anlis is de la
informacin entre los diferentes miembros del Equipo, segn las
siguientes fuentes:
Informacin bibliogrfica: se trata de recoger informacin a travs
de libros, publicaciones o bancos de datos.
Tecnologas de la informacin siempre centradas en temas
concretos y teniendo en cuenta que estn al servicio del proceso
y no al contrario.
Benchmarking: termino que viene a significar la bsqueda de la
mejores practicas disponibles entre la competencia u otras
organizaciones afines.

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Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se
puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto los
indicadores son fundamentales para:
Poder interpretar lo que esta ocurriend o
Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos
Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus
consecuencias
Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades

El Equipo de Proceso se plantea por lo tanto la necesidad de definir

indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
Que debemos medir?
Donde es conveniente medir?
Cuando hay que medir? En que momento o con que frecuencia?
Quien debe medir?
Como se debe medir?
Como se van ha difundir los resultados?
Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de
obtencin de datos?
Una vez definidos los indicadores estos se llevan a un panel para su gestin
por El Equipo del Proceso. Donde la primera labor a realizar con los citados
indicadores consiste en concretar los objetivos de todos los indicadores
definidos en la fase anterior, de modo que estos sean coherentes con los
Objetivos Bsicos del Proceso y garanticen su cumplimiento.

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La fase de implantacin puede prolongarse en el tiempo, por lo que es
necesario desarrollar un plan concreto con la definicin de responsables,
plazos para cada uno de los hitos.
La fase del diseo o rediseo termina con la presentacin de l nuevo proceso,
los indicadores seleccionados, los objetivos planteados para los mismos y el
Plan de Implantacin al Consejo de Direccin para su aprobacin.
Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las
posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar de entre
las que se pueden citar las siguientes:
Comunicar y hacer participes a las personas que se vern implicadas en
la puesta en practica del nuevo proceso.
Dar la formacin y adiestramiento necesario s
Escoger el momento adecuado
Desarrollar una implantacin progresiva, procurando iniciar esta con las
personas mas receptivas y con las de mas prestigio entre sus
compaeros.
Previamente a su implantacin, se introducirn en los sistemas habituales de la
empresa ( procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambios
relacionados con la puesta en marcha del nuevo proceso, al objeto de
consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas.
El Responsable del Proceso impulsa la aplicacin de l Plan de Implantacin,
controla su cumplimiento y evala la efectividad de las labores realizadas
mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando descargos
peridicos ante El Consejo de Direccin y/o Director Gerente de la empresa.

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