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Conceitos bsicos em

gerenciamento de projetos

Introduo
Falar em projeto nos remete s grandes realizaes conseguidas pelo
ser humano ao longo da sua existncia. Nessa linha de raciocnio podemos
lembrar de alguns dos mais famosos projetos executados com sucesso nas
ltimas dcadas: a ida do homem Lua, a construo da ponte que liga as
cidades do Rio de Janeiro e Niteri, a usina hidreltrica de Itaipu, sem falar
das construes recentes de porte gigantesco na China.
Mas nem s de sucessos vive o mundo dos projetos. Temos diversos
exemplos de empreendimentos que fracassaram pelos mais distintos motivos, desde prdios que desabaram at avies que caram sem motivos
aparentes, sem falar no projeto de telefonia mvel por sinais de satlite que
consumiu muitos milhes de dlares e nunca foi implementado.
Mas nem s de grandes projetos, vive o mundo. A grande maioria das
pessoas convive no seu cotidiano com algum tipo de projeto, seja ele pessoal
ou profissional. Um projeto de ingresso numa determinada universidade,
a construo da casa prpria, o projeto de frias para aquela viagem dos
sonhos, ou aquele projeto urgente dentro da sua rea de atuao profissional faz com que muitas pessoas desenvolvam esse tipo de atividade de
forma rotineira.
A proposta deste captulo discutir os principais conceitos que norteiam
o gerenciamento de qualquer tipo de projeto, independente do porte ou do
montante envolvido para sua realizao.

O que um projeto
Vamos conhecer algumas definies de projeto:
um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico (Disponvel em: <www.pmisp.org.br> Project
Management Institute).

Conceitos bsicos em gerenciamento de projetos

Um empreendimento com comeo e fim, dirigido por pessoas, para


cumprir objetivos pr-estabelecidos dentro de parmetros de custo, tempo
e qualidade (BORBA, 2004).
Um esforo temporrio empreendido pra criar um produto, servio ou
resultado exclusivo (WIKIPDIA Disponvel em: <pt.wikipedia.org>).
Todas as definies mencionadas ressaltam aspectos comuns sobre o
termo projeto, como o fato de serem temporrios, ou seja, tm prazo para
terminar, e tambm da proposta de entregar resultados exclusivos, sejam
produtos ou servios. Porm existem outras caractersticas que identificam
um projeto.

Caractersticas dos projetos


Aprofundando as caractersticas j mencionadas e apresentando outras
que tambm so bastante relevantes, temos:
 Temporrio O fato de um projeto ser temporrio no significa que
ele tem que ser desenvolvido em um curto espao de tempo. Existem
projetos que levam anos para serem concludos, especialmente aqueles ligados a obras de infraestrutura (pontes, rodovias etc.). O final de
um projeto se d quando o objetivo foi atingido ou quando se definiu
pelo seu cancelamento, pela certeza da impossibilidade de alcanar o
objetivo previamente definido.
 nico Um projeto deve ter como proposta entregar um resultado
exclusivo seja ele um produto ou servio, algo que ainda no exista
ou que tenha sido feito anteriormente. Porm no se deve confundir
o aspecto da exclusividade como algo totalmente inexistente, se imaginarmos um projeto de criao de um novo tipo de televisor, ele ser
nico na medida que buscar como resultado lanar um novo aparelho
que incorpore caractersticas distintas de outros aparelhos j existentes, o projeto no perde a caracterstica pela existncia desse tipo de
equipamento no mercado.
 Planejado, executado e controlado No se pode iniciar a execuo de
um projeto sem um planejamento, mesmo que pouco detalhado, das
etapas que iro compor o mesmo. A execuo ser mais efetiva quanto
melhor for o planejamento das atividades do projeto. Esse planejamento pode e deve ser realizado de forma gradativa, pois uma vez que se
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incorporem conhecimentos fica mais fcil elaborar um planejamento


condizente com as condies de execuo do projeto. Controle uma
ao inerente ao desenvolvimento de todas as atividades do projeto.
 Propsito Ter um objetivo claro e bem definido faz toda diferena no
sucesso de um empreendimento. A partir de diretrizes alinhadas com as
necessidades dos interessados pode-se construir um projeto sujeito a
poucas mudanas de percurso e com enorme probabilidade de xito.
 Desenvolvido por pessoas No existem projetos sem a participao
do ser humano, mesmo aqueles que envolvam alto grau de automao foram, com certeza, concebidos e aprovados pelo homem, as mquinas so apenas e to somente recursos utilizados nos projetos. Da
a importncia de um planejamento bem elaborado, pois sua execuo
ser feita por seres passveis de cometer erros.
 Limitao de recursos No importa quem seja o patrocinador de um
projeto, se estamos lidando com pessoa jurdica ou fsica, um projeto
tem por definio recursos limitados para o seu desenvolvimento. E no
estamos falando somente de recursos financeiros, que para um determinado projeto pode ser suficiente, mas tambm dos recursos humanos,
ambientais, polticos e sociais. Podemos ter muita gente disponvel para
executar um dado projeto, porm sem as competncias necessrias
para garantir o resultado esperado, ou ainda ter uma proposta interessante de construo de um novo empreendimento de lazer, porm com
recursos naturais escassos na regio de interesse, ou ainda um cenrio
poltico num determinado momento que no permita a aprovao de
uma lei necessria concluso de um projeto especfico.
 Interdependncia Nenhum projeto tem independncia total em relao ao ambiente no qual vai estar inserido. Sempre haver algum nvel de interao com as demais reas de uma organizao, ou mesmo
com outras pessoas no caso de projetos pessoais. Nesse contexto
de fundamental importncia a realizao de reunies de alinhamento
com outros projetos que interajam com o projeto em questo, para
evitar desencontros e retrabalhos futuros.
muito importante ter em mente que um projeto deve ter um tempo definido para ser concludo, pois essa uma varivel importante para diferenciar projetos de operaes, que tem como caractersticas serem contnuas e
repetitivas.
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Projetos versus operaes


A grande maioria das organizaes convive no seu cotidiano com distintas formas de executar atividades. Aquelas que tm formato contnuo e
rotineiro so conhecidas como operaes, portanto distintas daquelas que
caracterizam um projeto.

Resumo Comparativo
Projetos

Operaes

A organizao multifuncional e transitria.

A organizao departamental e permanente.

O produto entregue somente ao final do trabalho.

O produto entregue de forma constante e


rotineira.

As atividades so frequentemente renovadas.

As atividades so programadas e repetitivas.

Gesto pela maximizao dos conhecimentos


das pessoas.

O gerenciamento por processos estabelecidos.

O aprendizado utilizado em novos projetos.

O aprendizado incorporado ao processo atual.

Requer maior ateno ao planejamento pelo


ritmo constante de mudanas.

Demanda menor ateno ao planejamento


pelo sincronismo dos processos.

(BORBA, 2004)

Pelo fato de existirem organizaes que combinam atividades de projeto


com as operaes cotidianas, inclusive nomeando pessoas para desenvolver ambas as atividades ao mesmo tempo, temos com uma certa frequncia
alguma confuso entre os dois formatos. O quadro a seguir busca esclarecer
as principais diferenas entre elas:

Programas
Chamamos de programa um grupo de projetos que, ao serem gerenciados de forma integrada, obtm benefcios mais significativos daqueles que
seriam obtidos na gesto individual de cada um dos projetos. Alm disso,
podem tambm fazer parte de um programa atividades rotineiras, que iro
se beneficiar dos projetos ou ainda fornecer subsdios para incrementar os
resultados esperados dos projetos alinhadas com aquela rea de atuao.
Para exemplificar, uma organizao poderia criar um programa chamado Capacitao Total, que seria composto por inmeros projetos de treinamento para os funcionrios. Um projeto poderia ser de qualificao tcnica,
outro de utilizao de ferramentas tecnolgicas, outro projeto cuidaria da re16

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viso de polticas e procedimentos das reas administrativas e operacionais,


e um ltimo projeto seria responsvel pelas questes comportamentais.
esperado que a combinao dos diferentes projetos de treinamento
com o conhecimento das atividades rotineiras traga para a empresa um resultado melhor do que aquele conseguido com somente um dos projetos
sendo executado.

Subprojetos
Em algumas ocasies pode acontecer de nos depararmos com um projeto
muito complexo no seu gerenciamento, ou que demande conhecimentos muito
diferenciados para sua execuo. Para facilitar o desenvolvimento desse projeto
podemos dividi-lo em componentes, tambm chamados de subprojetos.
Um subprojeto em nada difere de um projeto no seu gerenciamento e na forma de execuo, ele apenas foi fragmentado por algum motivo
relevante.
Para ficar mais clara essa diviso, vamos ao seguinte exemplo: Uma construtora foi contratada para erguer um grande edifcio, e ela decide repartir as
etapas de construo (fundao, alvenaria, eltrica, hidrulica e acabamento) entre vrios prestadores de servios especializados. A construtora ento
transforma cada uma dessas etapas em um subprojeto e promove concorrncias de mercado para escolher o melhor parceiro em cada uma delas, ficando com a responsabilidade por gerenciar cada subprojeto como se fosse
um projeto nico, garantindo a integrao entre os diferentes prestadores
de servio e a qualidade final do projeto de construo do edifcio.

Definio de escopo de um projeto


Segundo a enciclopdia livre Wikipdia, o escopo/mbito o foco do
projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em
que o escopo do projeto define o trabalho necessrio para fazer o produto,
e o escopo do produto define os recursos (atributos e comportamentos) do
produto que est sendo criado.
A correta definio do escopo de um projeto muito importante, pois
a partir dela que se dar todo o planejamento e desenvolvimento do
empreendimento.
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O conceito de planejamento
Segundo o dicionrio (LAROUSSE, 1999, p. 720),
Planejamento (s.m.) 1. Ao ou efeito de planejar. 2. Organizar segundo
um plano; planificar. 3. Plano de trabalho pormenorizado. 4. Funo ou servio de preparao do trabalho. 5. Quadro que representa a previso de emprego, de um conjunto de pessoas ou de mquinas.
Planejar uma atividade de extrema importncia dentro de um projeto,
pois responsvel por definir uma srie de variveis que daro dimenso
ao mesmo e nortearo o seu desenvolvimento. Podemos mencionar quatro
razes bsicas para o planejamento de um projeto:
 obter um melhor entendimento dos objetivos;
 aumentar a eficincia da operao;
 eliminar ou reduzir incertezas;
 prover uma base consistente para monitoramento e controle.
Fixar objetivos, prever e dimensionar recursos, avaliar riscos e montar
planos de contingncia, so algumas das atividades de planejamento que
fazem parte da definio de um projeto.
O planejamento de um projeto passa pela abordagem de enfoques tcnicos e gerenciais, ambos relevantes, porm com caractersticas distintas.

O planejamento gerencial
O enfoque gerencial passa pelo entendimento de foras dentro de uma
determinada organizao, no bastam a credibilidade do proponente e a
necessidade do negcio para se instituir um projeto, de suma importncia
que o processo de venda de um projeto seja validado e autorizado pela alta
direo da organizao, sem pairar qualquer dvida sobre a relevncia e o
impacto positivo do projeto para a melhoria dos negcios da empresa.

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Ao fazer esse tipo de planejamento deve-se cuidar das seguintes


atribuies:
 Articulao poltica Promover o alinhamento entre as diversas reas
da organizao quanto ao escopo, prioridade, recursos envolvidos e
modus operandi do projeto.
 Comunicao interna e externa Definir a estrutura de comunicao
para os diferentes pblicos e as ferramentas de divulgao.
 Seleo de membros da equipe Escolher os recursos adequados dentro da sua rea de atuao e tambm negociar com outros gestores o
emprstimo de recursos de outras reas que so fundamentais para
alcanar os objetivos do projeto.
 Acompanhamento do projeto Montar a poltica de avaliao das etapas do projeto, definindo pessoas e datas-chave para a aprovao dos
resultados esperados.

O planejamento tcnico
J o planejamento tcnico mais voltado para o que deve ser feito no
projeto, como:
 Definio de objetivos Qual o resultado esperado ao final do projeto.
 Mapeamento da situao atual Levantar o maior nmero possvel de
informaes da situao atual para identificar quo longe se est da
situao desejada.
 Identificao de atividades Definir e priorizar as atividades que devero ser executadas ao longo do projeto.
 Necessidade de recursos Identificar e quantificar os recursos necessrios ao desenvolvimento das atividades do projeto.
 Estabelecimento do cronograma Estimar o tempo gasto em cada
uma das etapas e estabelecer o cronograma detalhado do projeto.

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O planejamento do projeto ficar mais consistente quanto melhor for a


abordagem das variveis tcnicas e gerenciais pertinentes ao projeto, pois
os enfoques so necessrios e complementares.

O ciclo de vida de um projeto


O desenvolvimento de um projeto composto por diversas fases, e a esse
conjunto de fases chamamos de ciclo de vida de um projeto. Conhecer com
profundidade as etapas do ciclo de vida permite a obteno de diversos benefcios quando do desenvolvimento de qualquer tipo de projeto.
Podemos, por exemplo, avaliar se o projeto est progredindo conforme
as expectativas geradas inicialmente, ou ainda identificar em que ponto do
cronograma se encontra o projeto, se tem algum tipo de atraso ou se as atividades esto sendo executadas em linha com o que foi planejado.
Em linha geral, as fases do ciclo de vida apresentam as seguintes
caractersticas:
 o trabalho a ser desenvolvido e o time de desenvolvimento so definidos no incio de cada fase;
 o final de cada fase marcado pela entrega do(s) produto(s), e nesse momento se faz uma reviso do desempenho e a necessidade de
eventuais ajustes no plano;
 os custos so normalmente crescentes medida que se avana nas
fases, bem como os riscos so decrescentes no avano das fases;
 o incio de uma fase acontece ao final da anterior, porm podemos
ter casos de fases com perodos concomitantes, ou seja, uma fase se
inicia sem que a anterior tenha terminado ainda. A esse evento damos
o nome de fast tracking.
Vamos ento detalhar cada uma das fases do ciclo de vida de um
projeto.

Iniciao
A fase de iniciao aquela que d origem ao projeto, quando uma organizao se compromete em desenvolver um projeto a partir da identificao
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de uma determinada demanda ou necessidade, estimulada por agente externo ou por um grupo interno de uma rea de negcio ou departamento
funcional.
A partir da demanda reconhecida parte-se para a identificao do problema e potencial soluo, com estimativa de necessidade de recursos e tempo
previsto para a realizao das atividades do projeto. Essa fase embrionria
de fundamental importncia, pois serve como base para a realizao de
um planejamento adequado visando encontrar uma soluo alinhada com
a necessidade identificada, algo que parece bvio, porm causa frequente
de insucesso em projetos malsucedidos.
O processo de iniciao autoriza o comprometimento de recursos para
a fase subsequente ou para todo o projeto, dependendo da maturidade da
organizao e da definio clara do escopo do projeto. Se a organizao tiver
experincia no desenvolvimento de projetos ela normalmente conta com
profissionais capacitados para essa atividade e que so convocados a fazer
parte do time logo aps a aprovao ser concedida.
J uma organizao que est engatinhando no desenvolvimento de projetos pode utilizar recursos externos para trazer para dentro do projeto as
competncias necessrias para o seu desenvolvimento, alm de formar especialistas em projetos para desenvolvimentos futuros.

Necessidades para criao de um projeto


So diversas as fontes demandantes que geram a necessidade de desenvolvimento de um projeto, vamos analisar algumas delas:
 Tecnologia O avano tecnolgico pode gerar a necessidade de atualizao do parque de computadores da empresa, ou ainda trazer novas
facilidades aos equipamentos portteis utilizados pela equipe comercial, ou ento prover maior segurana aos servidores de rede ou equipamentos de proteo contra invaso externa. So motivos relevantes que
justificam a montagem de um projeto de atualizao tecnolgica.
 Exigncia legal O Brasil um pas com um grande nmero de leis em todas as reas de atuao da empresa, e que sofrem revises peridicas que
demandam implementao imediata das organizaes para adequao
aos novos requisitos legais. Os projetos de adequao legal so normalmente prioritrios e de carter emergencial dentro das organizaes.
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 Mercado de atuao Uma nova ferramenta implementada pelo


concorrente pode fazer a organizao estabelecer um projeto para
se equiparar ao competidor ou mesmo aprimorar o servio visando
conquistar vantagem competitiva junto aos clientes do segmento de
atuao.
 Clientes Os clientes podem solicitar modificaes nos sistemas operacionais dos fornecedores para aumentar a eficincia nas transaes
comerciais ou mesmo para se adequar a padres utilizados internacionalmente, no caso de empresas multinacionais. Essas demandas
podem vir acompanhadas de avisos de cancelamento das relaes comerciais caso no sejam cumpridas, o que configura uma priorizao
do projeto dentro da organizao fornecedora.
 Processos internos bastante comum surgirem necessidades a
partir da identificao de gargalos internos ou mesmo de oportunidades de reduo de custos administrativos e operacionais. Esses
projetos so muito comuns de aparecerem nos planos empresariais,
especialmente em organizaes com a cultura de melhoria contnua
de processos.

Formulao de objetivos
Formular um objetivo decifrar o entendimento de uma necessidade e
definir como fazer para atend-la, e uma das formas de se fazer isso utilizar
o modelo SMART:
 S = Specific (Especfico);
 M = Measurable (Mensurvel);
 A = Agreed Upon (Acordado entre as partes);
 R = Realistic (Realista);
 T = Time-constrained (Com restrio de prazo).
O principal documento nessa fase do ciclo o Project Charter (Plano Sumrio), com no mximo duas pginas e que deve conter informaes sobre a
necessidade do negcio, a descrio e os objetivos gerais do projeto.

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Planejamento
O ato de planejar dentro de um projeto no uma atividade finita, mas
sim um processo contnuo at sua concluso. O planejamento de um projeto
pode ser desdobrado em duas etapas: a preliminar e a detalhada.
O planejamento preliminar feito com base nas informaes globais do
projeto que est se iniciando, e deve conter o detalhamento suficiente para
as primeiras negociaes e definies ainda de forma macro.
J o planejamento detalhado deve conter informaes at o nvel em que
os membros da equipe consigam definir as atividades a serem executadas
e os produtos obtidos em cada uma delas, ou seja, o resultado final a ser
apresentado quando da concluso do projeto.

Os principais processos de planejamento


Os principais processos a serem executados na fase de planejamento so:
 Definio de escopo Definir o escopo do projeto e os principais produtos de cada fase.
 Planejamento de atividades Identificar e sequenciar as atividades
mais importantes do empreendimento, alm de estimar o tempo a ser
gasto em cada uma delas, gerando com isso um cronograma de trabalho.
 Planejamento dos recursos Quantificar os recursos necessrios para
a execuo do projeto, estimando custos associados e alocando o oramento para cada uma das etapas.
 Desenvolvimento do plano de projeto Identificar necessidades do
projeto em termos de qualidade, comunicao e estrutura organizacional para suportar o seu desenvolvimento.
 Gerenciamento de riscos Determinar os riscos potenciais, mensurando a probabilidade de acontecer e as aes para mitig-los.

Execuo
A fase de execuo normalmente se inicia com um evento de lanamento
do projeto, conhecido nos meios empresariais como a reunio de kick-off,
evento que formaliza o incio das aes planejadas nas fases anteriores.

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Dessa reunio devem participar as principais lideranas da organizao,


para dar o peso poltico e o sentimento de patrocnio que o projeto necessita, o requerente do projeto, que pode ser um executivo ou uma rea de negcio, os membros do time e at as entidades externas que eventualmente
faam parte do projeto, como consultorias, auditorias, fornecedores e clientes, conforme critrio adotado pelo gestor do projeto.
Essa reunio tem o propsito de harmonizar o conhecimento das informaes mais relevantes do projeto a todos os envolvidos, de forma a garantir que todos partiro para a misso com a mesma base de informao e
o mesmo sentimento de pertinncia e prioridade em relao ao seu papel
como participante do empreendimento.

Os principais processos da fase de execuo


Os principais processos dessa fase so:
 Execuo do plano do projeto Realizar de acordo com os prazos estabelecidos as atividades previamente definidas.
 Garantia da qualidade Avaliar periodicamente o desempenho geral
do empreendimento, garantindo os padres de qualidade acordados
e o nvel de informaes necessrias aos interessados no acompanhamento do projeto.
 Gesto de contratos Cuidar do relacionamento com os fornecedores envolvidos no projeto, monitorando prazos, valores e produtos sob
responsabilidade destes.

Controle
A fase de controle de um projeto segue alinhada com a fase de execuo,
sua alma gmea, pois sua funo principal de monitorar e medir regularmente o andamento das atividades em execuo do projeto.
A fase de controle pode e deve sugerir ajustes no cronograma, realinhar
prioridades e sequenciamento das atividades, de forma a garantir que as

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descobertas e os aprendizados sejam traduzidos em aes de melhoria e garantia do melhor produto, servio ou processo ao final do projeto.

Os principais processos da fase de controle


Os principais processos da fase de controle so:
 Controle de mudanas Acompanhar e validar as mudanas sejam
elas de escopo, cronograma, custo ou qualidade.
 Relatrios de acompanhamento Prover relatrios de desempenho e
comunicados das mudanas implementadas na execuo das atividades.
 Monitoramento de riscos Avaliar riscos identificados e seus impactos
no projeto, identificando alternativas para mitigao destes.

Encerramento
Aps a aprovao pelos responsveis do produto final do projeto, algumas atividades devero ser executadas para concluir totalmente o projeto.
Essas atividades podem ser divididas da seguinte forma:
 Concluso dos contratos Todos os contratos vlidos para o projeto
devem ser liquidados, aps uma anlise minuciosa do cumprimento
de todas as clusulas. Se algum item estiver pendente deve ser rapidamente concludo para evitar eventuais atrasos na implementao
plena do projeto.
 Encerramento administrativo As mesmas questes administrativas,
que tanto trabalho geraram no incio do projeto, como alocao de
salas de reunio, equipamentos de trabalho (computadores, mesas,
cadeiras e quadros), materiais de escritrio e documentos de identificao (crachs de terceiros e acessos temporrios) so questes que
necessitam de finalizao, seja pela devoluo aos locais de origem ou
destruio de materiais temporrios.
Outra atividade que deve ser incorporada de forma habitual ao encerramento dos projetos a gerao de um documento com as principais lies

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aprendidas naquele empreendimento, de forma a minimizar falhas em projetos futuros ou gerar novas formas de trabalho em atividades similares.

Interao entre as fases

Incio

Carlos Alberto Montagner.

As fases de um projeto interagem pelo encerramento de uma fase e incio


de outra, atravs dos produtos de sada de uma fase e de entrada em outra,
porm existem fases que realimentam fases anteriores para que se possa garantir que os aprendizados subsequentes sejam incorporados ao projeto e
faam parte do seu resultado final, como poderemos ver na figura a seguir:
Planejamento

Controle

Execuo

Encerramento

Podemos observar que a fase de controle, alm de alimentar a fase de encerramento, tambm devolve informaes importantes para as fases de planejamento e execuo para reviso e adequao das atividades do projeto.

Causas de insucesso de um projeto


Embora ao iniciar um projeto uma organizao esteja imbuda do propsito de alcanar pleno xito ao seu final, muitas vezes nos deparamos com
projetos mal sucedidos, que acabaram sendo cancelados ou que tiverem
que ser refeitos, muitas vezes praticamente do zero.
A seguir listamos algumas das principais causas que levam ao insucesso
de um projeto, e que esto baseadas em experincias vividas e relatadas por
executivos ou gerentes de projeto envolvidos nesses empreendimentos:
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Conceitos bsicos em gerenciamento de projetos

 objetivos mal formulados, ou incompreendidos pelos executores;


 complexidade do projeto subestimada;
 inadequao entre a execuo das atividades e o tempo destinado
para tal;
 sistema de controle inadequado;
 falta de liderana, ou troca excessiva de lderes, no seu desenvolvimento;
 planejamento incompleto ou pouco detalhado;
 baixa integrao entre as reas envolvidas;
 treinamento e capacitao insuficientes para execuo da atividade;
 recursos financeiros e operacionais estimados incorretamente;
 pouco comprometimento da liderana da organizao;
 alocao de pessoas no qualificadas para atividades-chave do projeto.
A combinao de algumas dessas causas pode provocar efeitos catastrficos em projetos que tinham tudo para ser bem sucedidos, portanto devemos estar atentos a eventuais problemas como os mencionados para evitar
fazer parte de um projeto que nascer cercado por expectativas positivas,
porm acabar na galeria dos fracassos histricos.

Resumo
O desenvolvimento de qualquer tipo de projeto pressupe o cumprimento de alguns requisitos bsicos, como: definio clara de objetivos, planejamento cuidadoso e consistente, execuo qualificada e acompanhamento
rigoroso do planejado e acordado entre todos os envolvidos.
Alm disso, importante que as eventuais mudanas que se faam necessrias ao longo do projeto sejam rapidamente identificadas, aprovadas
e implementadas, evitando desgastes, retrabalhos e custos adicionais que
possam comprometer o objetivo principal, que a entrega do produto em
linha com a necessidade identificada.

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Conceitos bsicos em gerenciamento de projetos

Enfim, desenvolver um projeto uma tarefa que envolve uma srie de


habilidades, que associadas a atitudes positivas do grupo de trabalho fazem
com que a misso de chegar ao final feliz seja cumprida.

Ampliando seus conhecimentos

A deciso de investir
(WOILER, 1996)

Sinergia
A sinergia aparece quando, na interao de dois ou mais elementos em um
sistema, obtm-se um resultado mais que proporcional soma dos elementos considerados. Nesse caso, diz-se que houve uma sinergia positiva. Como
exemplo desse caso, consideremos um posto de gasolina situado em uma rodovia, no qual sejam instalados, alm do prprio sistema de abastecimento,
servios complementares (tais como: borracharia, autoeltrico, restaurante
etc.). Nessas condies, a parada de um veculo para abastecer pode gerar
demanda para os demais servios e vice-versa. Ento, a demanda de servios
para o posto como um todo ser maior do que a que seria obtida se s houvesse o servio de abastecimento. Tem-se ento uma sinergia positiva gerada
pela interao entre os vrios tipos de servio oferecidos.
A sinergia pode ser tambm negativa, quando a soma obtida for menor
que a soma dos elementos considerados. Esse poder ser o caso de uma empresa que, atuando num setor tradicional como o setor alimentcio, resolve diversificar investindo em um setor no tradicional (o eletrnico, por exemplo),
sem ter adquirido a necessria competncia.
A anlise de sinergia importante na deciso de investir porque ajuda a
fornecer uma estrutura de referncia qualitativa. Pode ocorrer tambm que
exista a possibilidade de ganhos (ou de perdas) na acelerao dos processos
administrativos e/ou operacionais. Isso pode acontecer, por exemplo, quando
uma empresa que orientada para a produo adquire outra que orientada para o mercado, com complementaridade dos produtos produzidos pelas
duas. Nesse caso, a combinao dos dois tipos de habilidades executivas (de

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Conceitos bsicos em gerenciamento de projetos

produo com marketing) poder acelerar a transformao da empresa compradora, com um bom potencial de sinergia positiva. A avaliao desse fenmeno feita normalmente em termos qualitativos.

Expanso versus diversificao


A especificao de objetivos importante para o processo de planejamento e a consequente determinao dos nveis de desempenho que se pretende atingir. Mas para se ter uma ideia de qual [ o] negcio da empresa (seu
campo de atuao) e qual seu encadeamento (a relao atual e futura entre
produtos e mercados) torna-se necessrio especificar, alm da sinergia, seu
vetor de crescimento e sua vantagem competitiva.
O ponto de partida para a definio do vetor de crescimento a noo de
que as empresas atuam em conjuntos de binmios de produtos e mercados.
Os produtos desempenham misses (isto , cada produto satisfaz uma ou
mais necessidades do consumidor que o agente ativo que o adquire) e so
vendidos aos mercados.
A penetrao no mercado corresponde expanso que visa ampliar a porcentagem de participao para o binmio produto-mercado atual. O desenvolvimento do mercado a expanso que decorre da descoberta de novas
misses (novos usos, novas necessidades) para o produto que a empresa
possui. E o desenvolvimento do produto a expanso cujo objetivo introduzir novos produtos com a finalidade de substituir os existentes (porque ficaram obsoletos, por exemplo), mas que executam a mesma misso.
A diversificao corresponde situao em que os produtos e as misses
so novos para a empresa.
O outro fator relacionado com o negcio da empresa e seu encadeamento a vantagem competitiva que a mesma possui. A vantagem competitiva
diz respeito s caractersticas da empresa que lhe do condies especiais de
competio (em termos de custo ou de outros fatores quaisquer) em determinados binmios de produtos e mercados.
Tem-se ento que o negcio da empresa e seu encadeamento podem ser
especificados do seguinte modo: atravs do binmio produto-mercado, do
vetor de crescimento, da vantagem competitiva e da sinergia.

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Conceitos bsicos em gerenciamento de projetos

O binmio produto-mercado restringe a empresa s indstrias e aos mercados especficos em que ela atua. Os componentes do vetor de crescimento permitem identificar se a empresa est movendo-se dentro da indstria
(expanso) ou atravs da fronteira da indstria (diversificao). A vantagem
competitiva permite determinar os produtos e mercados nos quais a empresa
se encontra especialmente preparada para atuar. Finalmente, a sinergia positiva permite que seja especificado o potencial de a empresa fazer uma boa
entrada em determinado produto e/ou mercado.

O papel do projeto na deciso de investir


O projeto parte integrante do processo decisrio, desde a ideia de investir
at sua consecuo. Isso porque o projeto atua como um realimentador desse
processo em suas diversas fases. Segundo essa tica, o projeto enquadra-se
em um processo de planejamento.
O projeto pode no ser aceito em qualquer ponto da fase em que se analise sua viabilidade. Porm, isso vai se tornando cada vez mais difcil medida
que se avana na sua implementao, at que se chegue a um ponto de no
retorno. A partir desse ponto, os custos associados desistncia so maiores
do que aqueles que se incorre continuando a implementao, mesmo que as
condies tenham mudado.

Atividades de aplicao
1. Ao desenvolver o projeto de construo de uma casa, qual a sequncia
a seguir que melhor caracteriza um empreendimento bem sucedido?
a) Fundao, alvenaria, acabamento e pintura.
b) Desenho da planta, alvenaria, eltrica e hidrulica, acabamento.
c) Escolha do terreno, desenho da planta, edificao e documentao.
d) Alvenaria, eltrica e hidrulica, pintura e paisagismo.

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Conceitos bsicos em gerenciamento de projetos

2. Na elaborao de um projeto de viagem de frias, quais os aspectos


mais relevantes a serem considerados?
a) Somente os financeiros.
b) Aspectos financeiros, climticos, disponibilidade e segurana.
c) Disponibilidade e conforto.
d) Somente aspectos de segurana.
3. Ao planejar um projeto de uma festa de formatura, qual deve ser a
principal preocupao dos responsveis pela atividade?
a) O local e o horrio da celebrao.
b) O cardpio de comidas e bebidas.
c) A quantidade de mesas e cadeiras do salo de festas.
d) Programao alinhada com os objetivos do grupo de formandos.

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