Vous êtes sur la page 1sur 10

Anlisisdelaempresa

Estepasoseenfocaenlasestrategiasdelaempresayencmoestosse
desarrollan:

Revisindelprocesodeplaneamientoestratgico

Revisinyclarificacindeestrategias

Identificacindeunidadesorganizacionales

Relacindeestrategiasconorganizacin

Revisinconelrepresentantegerencial

Presentacinalosejecutivos
El grupo primero toma entendimiento de cmo funciona el proceso de
planeamientoestratgico:quinesintervienen,culessonlosresultados
y cundo se realiza. Los primeros resultados son las estrategias, las
cualessonaclaradasporelgruposegnseanecesario.Acontinuacinel
grupo examinalaestructura organizacional ycmoserelacionacon las
estrategias: cules son las unidades organizacionales involucradas en
llevaracabolasestrategiasyenqumedidaestninvolucradas.Este
anlisisdelarelacinentreestrategiayestructuradelaorganizacin
serealizaconunamatriz.
Matrizdeestrategiaversusorganizacin
/\
IU.organiz(Departamento,divisin,seccin)I
+++++
IDesarrolloIManufacturaIAlmacnIVentasI
IdeProductosIIDistribII
/+++++
IMejorarelIIIII
IcontroldeIIXIXXI/I
IinventariosIIIII
++++++
IExpandirIIIII
IlneadeIXXI/IIXI
IproductosIIIII
++++++
ILlegaraIIIII
IacuerdosIIIII
IconlosIXIXIXXII
IproveedoresIIIII
+++++/
IEstrategiaI
\/
XX:Responsabilidadprimaria
X:Fuerterelacin
/:Dbilrelacin
Las estrategias y la matriz de estrategia versus organizacin son
validadasporelejecutivodeapoyo.Luegodeestavalidacin,seconduce
unapresentacinparalosejecutivosquesernentrevistadosporelgrupo
detrabajo.Lapresentacintratasobreelroldelgrupodetrabajoyla
informacinquesolicitarn.


SistemasdeInformacin

M.Sc.A.UnJan

Modelodelaempresa
Elmodelodelaempresaesunarepresentacindelamisma.Consistede
cuatro componentes y de las relaciones entre ellos. Los cuatro
componentes son: estrategia empresariales, estructura organizacional,
procesosyentidades.Duranteestepaso,elgrupodefinelosprocesosy
entidades,ylarelacinentreellosylosotroscomponentes.Seutiliza
elanlisisdelvalorencadenasparafacilitarlaidentificacindelos
procesosdelaempresa.Lasactividadesdeunaempresatpicapuedenser
representadas en 20 a 60 procesos. Una vez definidos, los procesos se
relacionan, usando matrices, a la estrategia y organizacin de la
empresa.

La matriz de procesos versus estrategia ayuda al grupo a


identificarlosprocesosquetienenunrolmssignificativoenelapoyo
a las estrategias. Esta informacin es til en el estudio cuando el
grupodesarrollalasprioridadesdelasaplicaciones.
MatrizdeProcesosversusestrategia
/\
IEstrategiaI
++++
IMejorarelIExpandirILlegaraacuerdosI
IControldeIlneadeIconproveedoresI
IinventariosIproductosII
/++++
IPlanearelI/IXII
IproductoIIII
+++++
IDisearelIIXI/I
IproductoIIII
+++++
IArmarelIXI/II
IproductoIIII
+++++
IVenderelII/I/I
IproductoIIII
+++++
IControlarIIII
IinventarioIXI/I/I
IproductoIIII
++++/
IProcesoI
\/

La matriz de procesos versus organizacin ayuda al grupo a


definir las unidades organizacionales que tienen la responsabilidad de
losprocesos.
Ladefinicindeentidadessefacilitaatravsdelusogenricodeuna
listadeentidades,apartirdelacualelgrupoformaunalistaacordea
suorganizacin.Talcomoconlosprocesos,unaempresatieneentre20a
60entidades.Lasentidadesserelacionanluegoaotroscomponentesdel
modelodelaempresa:procesos,estrategiayorganizacin.

Matrizdeprocesosversusorganizacin
/\
IU.Organiz(Departamento,divisin,seccin)I
+++++
IDesarrolloIManufacturaIAlmacnIVentasI
IdeProductosIIDistribII
/+++++
IPlanearelIXXIXIIXI
IproductoIIIII
++++++
IDisearelIXXI/II/I
IproductoIIIII
++++++
IArmarelI/IXXIII
IproductoIIIII
++++++
IVenderelII/IIXXI
IproductoIIIII
++++++
IControlarIIIII
IinventarioIIIXXI/I
IproductoIIIII
+++++/
IProcesoI
\/

Lamatrizdeprocesosversusentidadesproporcionaelmarcopara
guiar el desarrollo de aplicaciones integradas y bases de datos,
definiendo los procesos que requieren o crean datos acerca de las
entidades. La matriz es una herramienta efectiva para comunicar cules
sonlosdatoscompartidosdentrodelaempresayparadefinirelalcance
delasbasesdedatosorientadasaentidades.(versiguientepgina)


SistemasdeInformacin

M.Sc.A.UnJan
Matrizdeprocesosversusentidades
/\
IEntidadesI
++++++
IProductoIClienteIOrdendelIVendedorIParteI
IIIClienteIII
/++++++
IPlanearelIXXIXI/III
IproductoIIIIII
+++++++
IDisearelIXXII/I/IXXI
IproductoIIIIII
+++++++
IArmarelIXIIIIXI
IproductoIIIIII
+++++++
IVenderelIXIXIXXIXII
IproductoIIIIII
+++++++
IControlarIIIIII
IinventarioIXXIIIII
IproductoIIIIII
++++++/
IProcesoI
\/
La matriz de entidades versus estrategias ilustra la importancia
relativadelosdatosdecadaentidadparallevaracabolasestrategias.
Estainformacinesimportantecuandoelgrupopriorizaeldesarrollode
basesdedatos.
La matriz de entidades versus organizacin se usa para definir la
responsabilidad de proporcionar datos acerca de una entidad. Tambin
sirveparaquelosentrevistadosdefinansusrequerimientosdedatos.
Sedejaallectorprepararestasdosltimasmatrices.

Entrevistaalosejecutivos
Elobjetivodeestepasoesidentificaroportunidadesparaapoyarala
informacin. Esta identificacin se realiza entrevistando a los
principalesejecutivosdelaempresa.Elgrupodetrabajoentrevistara
quinceoveintealtosejecutivos.Cadaentrevistatomade21/2a4horas
yesrealizadaenformaindividual.
Durantelaentrevista,seexplicaalejecutivolosobjetivos,actividades
y resultados de un estudio de BSP. Se les pregunta luego por sus
potenciales oportunidades de informacin. Estas oportunidades de
informacin caen entres categoras, esdecir, aquellasparaapoyaral
ejecutivoen:

suparticipacinenlaestrategiadelaempresa
losprocesosporlosqueesresponsable
lasentidadesquenecesitaadministrar.

Paracadaoportunidaddeinformacinidentificada,elentrevistadodebe
asociarunvaloryunaprioridad.
4

Luego de la entrevista, el grupo entrevistador recopila sus notas y


prepara un resumen de la entrevista. Este resumen es enviado al
entrevistadoparasurevisinycorreccin,yluegoretornadoalgrupo.
LeydeDeNeverssobreelDebate:
Dosmonlogosnohacenundilogo
RegladeCourtois:
Silagenteseescucharaasmismamsamenudohablaramenos.

Anlisisdeoportunidadesdeinformacin
Elobjetivodeanalizarlasoportunidadesdeinformacinencontradasen
lasentrevistas,esdesarrollarypriorizarrecomendacionesnecesarias.
Las entrevistas a los ejecutivos producen numerosas oportunidades de
informacin. El grupo organiza estas oportunidades de informacin
eliminando duplicacin y traslape. Una vez que se desarrolla un nico
conjunto de oportunidades de informacin, stas se relacionan a los
procesosyentidades.Puestoquelosprocesossonlabaseparadefinir
lasaplicacionesylasentidadessonlabaseparadefinirlasbasesde
datos, esta relacin permitir al grupo definir las aplicaciones
apropiadasylasbasesdedatosnecesariasparaapoyarcadaoportunidad
deinformacin.
LuegodedefinirlasoportunidadesdeS/I,selesprioriza.Elcriterio
parapriorizacindebeserdefinidoporelgrupoeincluyebeneficiosa
cortoylargoplazo,apoyoalaestrategia,ventajacompetitiva,riesgo,
etc.
Una vez priorizado, el grupo busca soluciones rpidas donde sea
apropiado.Estas solucionesrpidas podranser extendereluso deuna
aplicacin existente o base de datos, o comprar un paquete o base de
datos.
Las prioridades se evalan para ver su factibilidad. Esta evaluacin
puedecambiarlasprioridades.
Enresumen:

Organizar,clarificaryconsolidaroportunidadesdeinformacin.
Determinar los requerimientos de apoyo para cada oportunidad de
informacin(aplicacionesybasesdedatos)
Identificarposiblessoluciones
Priorizar

EstrategiasyrecomendacionesdeS/I
El ltimo paso de la metodologa es desarrollar las estrategias y
recomendacionesypresentarlasalagerenciaejecutiva.Elgrupoevala


SistemasdeInformacin

M.Sc.A.UnJan
primero cmo es que la empresa maneja la informacin actualmente,
enfocndoseencuatroreasprimarias:

AlineamientoempresarialdelosS/I
PlaneamientoestratgicodelosS/I
PlaneamientotcticodelosS/I
Administracindedatos
Desarrollo

Loscomponentesprincipalesdecada reasonevaluadosporelgrupoen
trminosdesusimportanciaenlaempresaydecmosonrealizadosporla
empresa.Elgrupodesarrollalasrecomendacionesparalaadministracin
de la informacin resaltando aquellos componentes importantes que son
deficientesensuactualejecucin.
Estas recomendaciones, junto con las oportunidades de informacin
desarrolladas anteriormente, son usadas por el grupo para formular las
estrategias y recomendaciones finales. Se desarrolla un plan de accin
paracadaestrategiayrecomendacindealtaprioridad.
Sepresentaunreportefinalalagerenciaejecutivaparasuaprobacin.

PREGUNTAS
1.
a)
b)
c)

Sobreelplaneamientoestratgicodesistemasdeinformacin:
Porquenelplaneamientoestratgicodesistemasdeinformacin
los procesos se identifican en forma independiente de la unidad
organizacionalquelosrealiza?
Dequdebedependerlaidentificacindeprocesos?
Teniendo en cuenta su respuesta (a), por qu el mtodo BSP s
utilizaalaorganizacinparamodelaralaempresa?

CASO:PetroleraChimbote
PetroleraChimbote(P.CH)sededicaalaexplotacindepetrleoenel
zcalocontinentalfrenteaChimbote.Parapromovereldescentralismo,su
oficina principal se encuentra en Chimbote, contando en Lima con una
oficina de compras (tres empleados) una oficina de coordinacin de
servicios (mdicos, por ejemplo, con dos empleados) y una oficina de
representacinanteelgobiernocentral(unfuncionario,quienademses
jefe de los cinco empleados). La compaa tiene treinta aos de
antigedad, y mueve US$300 millones por ao debido a su xito en
perforacinenelzcalo.Granpartedelxitoseatribuyeasugrupode
geofsicosjvenesytalentosos.
Lacompaaempezaoperaren1957,conelnombredeAmerikanPetroleum,
pero luego, en 1986, los dueos vendieron todo a un consorcio peruano
estatal, en cual fund Petrolera Chimbote, sobre la base de Amerikan
Petroleum.
Elcrecimientodelacompaahaaumentadolapresinpordesarrollarun
buen sistema de apoyo a la administracin. Muchos de sus servicios de
apoyo, tal como personal, servicios de cmputo, y servicio legal, han
sido contratados a terceros. La compaa de contabilidad OCHO, en una
reciente auditora, indic que P.CH debera tener estos servicios
propios,incluyendoeldesarrollodesupropiodepartamentodesistemas
deinformacin.
Alvicepresidentedefinanzasseleencargestablecereldepartamento
de sistemas de informacin; despus de una bsqueda exhaustiva, P.CH
reclut alSr.MiguelX,gerenteexpertoensistemasdeinformacin(y
alumnoestrelladelIng.AlbertoUnJan).Miguelhatrabajadoensistemas
de informacin por aproximadamente doce aos. Comenz como contador y
pasluego aprogramador,analista desistemas,ygerente desistemas.
Todasuexperiencialaobtuvoanteriormenteendoscompaaspetroleras.
LacompaadecontabilidadOCHOhabarecomendadoqueP.CHestableciera
uncomitdirectivo,autnomoydealtajerarquagerencial,paradefinir
polticas y prioridades en los sistemas de informacin; ya se haba
establecidoestecomitantesdequeMiguelaceptaraelpuesto.
Aqulasdeclaracionesdecadamiembrodelcomitensuprimerareunin:
Julio: Gerente de reservorios. En sus 18 aos de experiencia en la
compaa,hanotadoqueelcambiodeAmerikanPetaP.CHfuefuerte,pues
apartirdeesemomentolaempresanohadefinidoquesloquequiere.
Notieneningunainformacinqueloapoyeensufuncindereservorios,y
nopuedehacerningnestudiodecostos.
Carlos: Gerente de Produccin y Desarrollo. 16 aos en la empresa. La
empresa tiene pocos recursos, pero a pesar de ello se avanza en las
operaciones.Hasufridoelchoquedepasardeunacompaagilprivadaa
una compaa nacional. Necesita informacin sobre sus costos de
operacin,loscualesllegancontresmesesdeatraso.
Carlos (otro): Gerente de servicios administrativos, tres aos de
experiencia en la empresa. Amerikan Pet descuid la formacin de la
empresa, P.CH lo hace mejor pero sin planeamiento. Espera que con la
recientereorganizacinestomejore.


SistemasdeInformacin

M.Sc.A.UnJan

Jorge: Gerente de Servicios operativos, con diez aos de experiencia.


P.CH es lenta con respecto a Amerikan Pet, pero se podra mejorar si
mejora la administracin, la logstica y el control de costos. La
informacin que l recibe no es oportuna, no recibe informes del rea
logsticaencuantoarepuestos.Sedebeademsmejorarlaadquisicinde
repuestos.Porejemplo,pararepararunabarcaza,enlapocadeAmerikan
Pet se demoraba cuatro das, y los repuestos llegaban directamente de
NuevaYork.Hoyenda,paralamismabarcaza,sureparacindemoraseis
meses,ysepierdeUS$4,000diariospornoutilizarla.Elretrasoenla
llegadadelosmaterialesesloquemsafecta.Otroproblemaeslafalta
de control de calidad. Enviamos un pin a un contratista para que lo
reconstruyera,ylodevolviconundientemenos.Lostrabajosenelpas
sonrealmentepobres.
Enrique: Tiene 16 aos en la empresa, empez en el departamento de
importaciones y recientemente fue ascendido a gerente de logstica. En
logsticahaylentitud;elfuncionario,msquebuscareficiencia,busca
nocometererrores.Elprincipalproblemadelaempresaeselbajoprecio
querecibedelEstadoporcadabarrildepetrleo.Peroenrealidad,el
EstadonotieneparapagarleaP.CH,porloqueslodapropinas.Otro
problemaesquelosingresosdedinerosonenmonedanacional,devaluada,
mientrasquelosegresossonenmonedaextranjera.
Vctor: Tiene cuatro aos en la empresa, pas tres meses en Amerikan
Petroleum.SeencargadelosprocesosdeproduccinenProcesodeDatos,
usando los sistemas de Amerikan Pet que ya no se adecuan a la nueva
empresa.HacecuatroaoshabacuatropersonasenProcesodeDatos,pero
emigraronporfaltadeincentivosenP.CH.Losequiposysistemasconque
cuentalaempresasonobsoletos,yesperaquelapresenciadeunnuevo
gerentedesistemasmejoreestasituacin.
1.

SidefinimosMISION:"Razndeserdelaorganizacin,quelahace
diferentedelasdems,"culeslamisindeP.CH?

2.

Culesson losobjetivos quecontribuirn acumplirlamisinde


P.CH?

3.

Qufortalezas,debilidades,oportunidadesyamenazasseencuentran
alrededordecadaobjetivo?

4.

Cules son las acciones que debe cumplir P.CH para lograr sus
objetivos?

5.

Formeunatablaconlassiguientescolumnas:

Accin
Beneficio
Impacto
Exito Demanda
Total

a)
b)
c)
d)
e)

Accin:escadarespuestadelapreguntaanterior
Beneficio:evaluacindeloqueseobtieneporllevaracabo
laaccin
Impacto:efectoindirectoypositivosobrelasotrasacciones
Exito: facilidad para llevar a cabo la accin, por la
disponibilidaddelosrecursos
Demanda: deseo de los involucrados por llevar a cabo la
accin

f)

Total:b)+c)+d)+e)

Asigne a cada accin un puntaje entre cero y cinco para calificar su


beneficio, impacto, xito y demanda. Para evitar sesgos, considere en
cadacolumnaquesloel25%delasaccionespuedecaerentre0y1,slo
el25%entre4y5,yel50%entre2y3,paracadacolumna.Llenela
columnadetotalyhabrobtenidoelPlanEstratgicojerarquizadodela
empresa.
6.

Partiendodeesteplanestratgico,realiceelplaneamientodelos
sistemasdeinformacin.

Elorganigramadelaempresacontemplalassiguientesgerencias:

GerenciaLogstica
GerenciaFinanciera
Gerencia Tcnico de Petrleo (la cual incluye a la gerencia de
Reservorios)
Gerencia de Operaciones (la cual incluye las labores de
mantenimientoenelcampo)
UnidaddeRelacionesIndustrialesyRecursosHumanos

Enunareunin,dichosgerentesdefinieronlasiguienteestrategiapara
laempresa:

Desarrollar un plan de compensacin, beneficios, incentivos y


motivacinalpersonaltcnicoyadministrativo
Desarrollarunsistemadeinformacinlogstica
Desarrollar un programa de mantenimiento preventivo y correctivo
apoyadoporelsistemalogstico
Definirelreadeoperacinexplotacin,proyectosyservicios
Desarrollarunsistemadeinformacinfinancierocontable

ElanlisisfuncionaldelaempresadefinilossiguientesProcesos:

Capacitacindelpersonal
Compensacinyotorgamientodebeneficiosalpersonal
Programacin,FormulacinyControldelpresupuesto
Depreciacinyrevaluacindeactivosfijos
Elaboracindeplanillas
Elaboracindebalancesyestadosfinancieros
Compras
AlmacenamientoyDistribucin
Controldeinventarios
Evaluacindeyacimientos,cuencasyarenasenelzcalo
Perforacindepozos
Serviciodepozos
Reparacinsubmarina
Mantenimientodeequipoelctrico
Mantenimientodegras

7.

Deladescripcinanterior,identifiquelasentidadesdelmodelode
laempresa.Qudatosnecesitaconocerdecadaentidad?

8.

Con la descripcin anterior, y su respuesta de la pregunta


anterior,

apliquelasmatricesdelmtodoBSP.

Quresultadosobtienedecadamatriz?


SistemasdeInformacin

M.Sc.A.UnJan
9.

En una reunin, los gerentes definieron la siguiente estrategia


paralaempresa:

E1

Desarrollar un plan de compensacin, beneficios, incentivos y


motivacinalpersonaltcnicoyadministrativo
Desarrollarunsistemadeinformacinlogstica
Desarrollarunsistemadeinformacinfinancierocontable
Definirelreadeoperacinexplotacin,proyectosyservicios
Llegaraacuerdosconindustriasrelacionadas
Desarrollar un programa de mantenimiento preventivo y correctivo
apoyadoporelsistemalogstico

E2
E3
E4
E5
E6

ElanlisisfuncionaldelaempresadefinilossiguientesProcesos:
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15

Capacitacindelpersonal
Compensacinyotorgamientodebeneficiosalpersonal
Controldelpresupuesto
Depreciacinyrevaluacindeactivosfijos
Elaboracindeplanillas
Elaboracindebalancesyestadosfinancieros
Compras
AlmacenamientoyDistribucin
Controldeinventarios
Evaluacindeyacimientos,cuencasyarenasenelzcalo
Perforacindepozos
Serviciodepozos
Reparacinsubmarina
Mantenimientodeequipoelctrico
Mantenimientodegras

Tambinllenaron,porcomnacuerdo,lasiguientematriz:
/+++++++++++++++\
IIP1IP2IP3IP4IP5IP6IP7IP8IP9IP10IP11IP12IP13IP14IP15I
+++++++++++++++++
IE1I2I3III1IIIIIIIIIII
+++++++++++++++++
IE2IIIIIII3I3I3IIIIIII
+++++++++++++++++
IE3IIII3I3I3I1I1I1IIIIIII
+++++++++++++++++
IE4IIIIIIIIII3II3IIII
+++++++++++++++++
IE5IIIIIIIIIIIIIIII
+++++++++++++++++
IE6IIII1III1I1I1III3I3I3I3I
\+++++++++++++++/
Presente los resultados, uno por uno, de la interpretacin de esta
matriz,demaneraordenada.

10

Vous aimerez peut-être aussi