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El futuro de la administracion

No pretendo resumir el contenido de tan excepcional trabajo realizado por Hamel y Breen, solo trasmitir el
conocimiento de las ideas principales que en el libro se encuentran plasmadas y que dicho sea de paso invitar al
lector a explorar en cada pgina de la obra, el vislumbrante mundo de la Administracin, tan antiguo como
contemporneo.
No tan rpido como la tecnologa pero si hay que destacar avances realizados en el rea administrativa, que se
ve reflejado en mejoras a la eficiencia y efectividad de las operaciones lideradas por seres humanos, el tiempo
en entregas por las reas de logstica de las empresas, la atencin al cliente en tiempo real aun en la distancia,
sin embargo le falta mucho y no podra compararse con los impresionantes cambios que durante los ltimos
aos se ha visto en las reas de tecnologa, poltica, e inclusive en el estilo de vida, pero por este paso lento no
podramos decir que es el final de la Administracin, no pero si el final de una etapa que infancia y adolescencia
que da inicio a la madurez, pero para lograrlo se requiereINNOVACION, desde el pensamiento, desde mi actitud.
Hamel define la innovacin administrativa es cualquier cosa que modifique sustancialmente la manera como se
administra, o que modifique ostensiblemente las formas habituales de organizacin y, con ello, promueva los
fines de la empresa, as que este ser nuestro punto de partida como base o cimiento para construir una mejor
administracin, en donde la gerencia moderna genera valor agregado a la organizacin como el caso de
InnoCentive quien supo enlazar a mas de 70.000 cientficos en el mundo entero con los potenciales clientes en
busca de soluciones y as generar en rubro significativos de dlares.
Y ya hay resultados de la innovacin como se puede observar en las empresas que han aplicado innovacin
operativa, esta sera la base de la pirmide, pero es hora de elevar esta estrategia a la innovacin administrativa
para que le permita a las organizaciones tener un posicionamiento global.
Pero debemos ser cuidadosos cuando de implementacin de innovacin se trata, ya que podemos caer en el
error de ser radicales y no mirar otros escenarios sino tomar el camino equivocado que luego resulta en
desperdicio de tiempo o dinero. Para evitar esto hay que tener audacia a la hora de buscar soluciones a
problemas planteados, no siempre se debe correr riesgos grandes para la solucin de problemas grandes, por
qu?, porque la innovacin ser entonces un proceso interactivo endonde las soluciones van sobre la marcha es
decir a prueba, error.
Los problemas traen consigo retos que hay que asumir y precisamente el desafo de la administracin plantea
cuatro interrogantes que si los despejamos nos pueden ayudar en la bsqueda de soluciones: Cul es el
problema de maana en el cual usted debe comenzar a trabajar ahora mismo?Cual es la disyuntiva frustrante
entre una cosa u otra que usted deseara convertir en ambas cosas?Cual es el ideal por el cual usted propugna
y que deseara convertir en una capacidad inherente de su empresa?Cual es esa cosa que no puede hacerse y
que debe convertirse en algo que si puede hacerse?
Al resolver estas preguntas encontramos la razn de lo fundamental que es la innovacin en la administracin,
como mecanismo de renovacin, como trabajo diario, como entorno laboral; lo que nos permitir iniciar la
construccin de una empresa al ritmo del cambio, capaz de asumir retos, de mostrar la historia como el pasado y
como el presente de buscar el punto mximo de reestructuracin siempre en busca de mejores condiciones, de
mejoramiento continuo de constante renovacin.
Es importante que en este proceso de renovacin no se ignore lo palpable, lo evidente, aunque se desee ocultar
la verdad ante determinada situacin de crisis o causa de futuros inciertos. No pretendamos como dice la frase
hacernos del odo sordo, ante hechos que puedan afectar el camino de la empresa,no podemos negar lo

innegable, por el contrario es una luz de alerta para iniciar el cambio que por supuesto terminar en una mejor
forma de administracin. Tambin es conveniente no creer que nuestro modelo administrativo es superdotado y
no necesita cambio, y creer que el nuestro est por encima del de la competencia.
Cuntas alternativas estratgicas se requieren? En el proceso de innovacin entre ms alternativas, mas
caminos tendremos, sin embargo son escasas y terminan siendo muy pocas las que al final se escogen, y a esto
le sumamos el problema que muchas de estas no prosperan por la rigidez en materia financiera en donde no se
asignan los recursos que se requieren para el desarrollo de las mismas.
No solo es necesario el desarrollo de estrategias por parte de los directivos, sino tambin se requiere que los
empleados estn conectados hacia un mismo objetivo, innovando, siendo creativos, pero para esto es
conveniente que se les permita el tiempo y la instruccin para lograrlo. Al dar lo mejor de s mismos las
empresas tendrn mayor xito, ya que todos tendremos la camisa puesta, alto sentido de pertenencia y al
trabajar nos sentiremos motivados a contribuir al xito de la organizacin.
Las herramientas administrativas pueden formar disciplina y diligencia, pero las capacidades humanas estn por
fuera de control y son innatas, entonces aqu vemos que si dedicamos menos tiempo a vigilar y ms tiempo ala
autogestin, de esta manera los empleados trabajaran con mayor sentido de responsabilidad mas cuando se
trabaja en comunidad y en los mismos niveles con las mismas actividades, sin tanta jerarquizacin ya que no
hay actividades diversas. Pero es importante que la libertad de los empleados no sacrifique la claridad, la
disciplina y el orden.
Y si nos atrevemos a cambiar las reglas del juego como Whole Foods Market, quizs asi logramos la creacin de
una comunidad de propsito, en donde el precio pasa a un segundo plano, en donde la atencin y el valor
agregado es lo importante, en donde realmente sea un revolucionario e innovador sector. En donde la libertad
ante modelos administrativos se contrasta con la exigencia a los funcionarios de la empresa, la autonoma y la
responsabilidad, la rendicin de cuentas y la competencia entre departamentos. Para que se genere tal grado de
confianza y sea reciproco, la productividad es bien recompensada en trminos de equidad.
Aqu es importante los principios: amor, comunidad, autonoma, equidad, y tambin la innovacin administrativa,
brindndole a los empleados una dosis de discrecionalidad.
La construccin de un sistema administrativo innovador requiere que sea inventado, asi como Gore en donde el
liderazgo abunda, en donde los nuevos empleados en su proceso de induccin tienen un patrocinador en vez de
jefes, en donde la discrecionalidad del manejo del tiempo escomn, en donde hay alto sentido de
responsabilidad y cumplimiento de compromisos y no de tareas, en donde la comunicacin es personal, en
donde la perseverancia es la raz de los resultados hoy en da, en donde os riesgos son mnimos.
En innovacin gerencial, de Gore se puede aprender: la redistribucin del poder, a corto plazo los costos son
ms visibles que los beneficios, no hay cabida a la timidez.
Continuando con historias de innovacin no puede quedar por fuera Google quien usa un modelo empresarial
basado en la red y un modelo administrativo poco comn, una jerarqua muy delgada, una abundante red de
comunicacin lateral y una poltica de premiacin desproporcionada de la gente que imagina cosas igualmente
desproporcionadas. Pero que es lo que esta compaa us para lograr tanto xito y crecimiento, la respuesta es
la invencin de una formula explicita denominada 70-20-10, es decir usando el 70% de sus recursos de
ingeniera para mejoramiento de su negocio base, el 20% para el crecimiento de su negocio central y el 10% a
las ideas de la periferia. Otro punto caracterstico es la importancia del conocimiento y el clima intelectual.

Para que la innovacin prospere, es necesario descubrir las creencias en materia de administracin,
cuestionarlas, descubrir el por qu?, no pasar entero; y cules son los principios ms profundos sobre los
cuales se apoyan las creencias acerca de la administracin, con estainformacin podemos emprender el camino
en bsqueda de nuevos principios.
Los principios de la administracin moderna como estandarizacin, especializacin, alineacin de metas,
jerarqua, planeacin y control, retribuciones extrnsecas, nos llevan a un objetivo comn, las pautas para la
innovacin administrativa.
No solo los principios sino las historias que se han planteados a cerca de las empresas que estn bien
posicionadas, son la base para saber que es posible la innovacin administrativa y que se puede llegar a ser
innovador dedicando tiempo y energa empresarial, y que no importa cuando tiempo tenga la compaa, es
posible reinventar la manera de administrar siempre si hay problemas, se determine la raz del mismo y as
atacar el problema. Medir los resultados tambin es importante para mejorarlos, por lo cual los indicadores son
esenciales.
En el proceso de innovacin administrativa todo es valido as como experimentar y verificar los resultados,
aunque muchas empresas tengan temor en hacerlo, y aunque no se tenga una gua para describir paso a paso
como debera ser el proceso de innovacin.
Para concluir es importante saber que si pensamos en el futuro de la administracin, as mismo debe ser nuestro
pensamiento al planear la innovacin, Cmo ser el futuro de mi empresa?, al contestarnos esta pregunta
retrocederemos hasta el presente y empezaremos a buscar maneras de reinventar la administracin
GOOGLE
SELECCIONAR SOLO A LOS MEJORES
Todas las empresas dicen que contratan a los mejores.Google lo hace mediante fuertes inversiones
en seleccin de personal,mediante la bsqueda de los egresados de los mejores establecimientos
educativos y segn el principio siguiente: los colegas de gran calidad inspiran respeto e incitan a
hacer esfuerzos por mantenerse a su altura.
DAR PRIORIDAD A LA MOTIVACION INTRINSICA
El placer de resolver un problema y de construir y conservar una buena reputacin entre los
colegas es una motivacin mucho ms fuerte que el deseo de ganar dinero.
CREAR SOLO EQUIPOS DE TRABAJO PEQUEOS
Los equipos pequeos reducen los costos de coordinacin y facilitan las comunicaciones y el
aprendizaje.

LA NAVAJA SUIZA
Al disgregar las diferentes funciones de la oferta de productos, cada una de ellas puede evolucionar
sin temor a deteriorar el desempeo de las otras.

20% DEL TIEMPO LIBRE DE LOS INGENIEROS PARA SUS PROYECTOS PERSONALES
Dar a los ingenieros la posibilidad de desarrollar en sus horas de trabajo proyectos personales,
contribuye al atractivo de los empleos y evita que se abandonen o se desarrollen por fuera de la
empresa proyectos interesantes.
EN CUALQUIER CIRCUNSTANCIA,DAR PRIORIDAD A LOS USUARIOS
La satisfaccin de los usuarios es la primera prioridad de la empresa.Si un producto no satisface a
los usuarios,se encontrar una manera lgica de hacerlo rentable.
MULTIPLICAR LAS MEDICIONES
Infinitamente ms precisas que las encuestas y sondeos,la informacin sobre los comportamientos
de los usuarios recolectados por un sistema de medicin extremadamente rigurosa permite
reaccionar directamente y hacer evolucionar los productos de la manera ms cercana a las
prcticas de los usuarios.
LIDERANDO LA REVOLUCION
Nos encontramos actualmente en el umbral de una nueva era. Sabemos que va a ser turbulenta, de tumulto, de
fortunas que se hacen y se deshacen a velocidades vertiginosas. Porque el cambio ha cambiado.
En una sola generacin el costo de decodificar un gen humano ha bajado de millones de dlares a unos cien. El
costo de almacenar un megabyte de datos ha bajado de centenares de dlares a prcticamente cero. La
ubicuidad de la Internet ha hecho perder sentido a la geografa. En esta era una compaa que est
evolucionando paulatinamente ya se encuentra en camino a la extincin. Nunca fue ms pequea la distancia
entre lo que se puede imaginar y lo que se puede realizar. Nuestra herencia ya no es nuestro destino.
Hoy lo nico que nos limita es nuestra propia imaginacin. Los individuos y las organizaciones que sean
incapaces de escapar de la fuerza de gravedad del pasado vern cerradas las puertas del futuro. Para realizar
totalmente la promesa de la nueva era, cada uno de nosotros debe convertirse en un soador, cuya fantasa
sean puertas abiertas a nuevas realidades. Debemos ser ms innovadores que los innovadores. No es fcil
aumentar las utilidades con una estrategia que sea ms de lomismo. La capacidad de concebir de otra manera
los negocios existentes a fin de crear nuevo valor para los clientes, ruda sorpresa para la competencia y nueva
riqueza para los inversionistas, ser el nuevo papel a cumplir por todos en las empresas.
Nuestro futuro ser de promesas cumplidas. Muchas veces un nuevo modelo exitoso de negocio se convierte en
el nico para compaas que no son capaces de inventar uno propio. La innovacin permite elementos
estratgicos de diferenciacin. Hgase las siguientes preguntas:
1.- Ha dejado su empresa que otros definan las expectativas de los clientes?.
2.- Nos ve la competencia ms bien como seguidores que como rompedores de las reglas?.
3.- Ha cambiado nuestra estrategia en alguna forma importante en los ltimos dos aos (dos meses para
muchas otros estilos de negocios)?.
4.- Ha sufrido erosin la ventaja en precios o costos?.
5.- Se ha dificultado atraer a los mejores talentos?.
El que crea que su actual modelo de negocios le va a seguir dando utilidades a perpetuidad, o el que no tenga el
valor para confesarlo, tendr poco incentivo para buscar nuevas oportunidades de crear riqueza, y mucho menos
para adoptar la nueva agenda de la innovacin. Tarde o temprano todo modelo de negocios llega al punto de

rendimientos decrecientes y en estos das ms bien temprano que tarde. Cuantas ms elecciones se ofrecen a
losclientes, tantas veces ms hace ste. La negacin es trgica. La demora mortal.
En la era de la revolucin toda compaa tiene que convertirse en un misil de oportunidades. Debe aprender a
ver lo que no es convencional. Para ello debe aplicar la innovacin conceptual, que es la capacidad de idear
conceptos de negocios radicalmente distintos, o nuevas maneras de diferenciar los existentes. Hoy, es clave
para la creacin de nueva riqueza. Ya la competencia no es entre productos o compaas sino entre modelos de
negocio.
La innovacin conceptual del negocio ms eficaz deja a los competidores en un terrible dilema: si abandonan su
modelo de negocio ya bien probado, se exponen a sacrificar su negocio bsico a cambio de un segundo lugar en
un juego que ellos no inventaron, con reglas que no entienden; pero si no adoptan el nuevo modelo se privan del
futuro. En esta innovacin lo que no sea distinto no es estratgico.
Se est exponiendo usted a convertirse en un perpetuo seguidor?...SEA SU PROPIO VIDENTE.
La meta no es especular sobre lo que pueda suceder sino imaginar lo que uno puede hacer que suceda. Las
predicciones crecientes y progresivas sobre modelos de negocios estticos tienen sus das contados. Debemos
desarrollar la capacidad de escapar del puo estrangulador de lo familiar.
Hoy hay que ser adicto a las novedades. Una gran parte de lo que estcambiando no se puede ver desde donde
uno est sentado. Hay muchas cosas que obstruyen la vista. Hay que levantarse e ir en busca de nuevas
experiencias, ir a nuevos lugares, aprender cosas nuevas, buscar nuevas personas. Debemos buscar la manera
de sorprendernos continuamente a s mismo. Lo que no sabe pero podra saber es mucho ms importante que lo
que no sabe y no puede saber.
Los que fueron sorprendidos por el futuro no estaban poniendo atencin.
No hay ninguna informacin patentada sobre el futuro. Lo que uno puede conocer sobre lo que est cambiando,
todos los dems lo pueden conocer. As pues, hay que buscar donde otros no estn buscando. La mayora de
las personas en una industria est ciegas de la misma manera, es decir, que todas estn prestando atencin a
las mismas cosas y desatendiendo las mismas cosas. Uno tiene que estar perfectamente sintonizado con lo
permanente y con lo que siempre cambia.
La familiaridad es el enemigo. Existe un enorme peligro en ver lo que est cambiando a travs del lente de lo
que ya existe. En la era de la innovacin el futuro no es simplemente ms del pasado. Si uno quiere crear lo
nuevo, tiene que desmantelar primero todo su sistema existente de creencias y reducir a cenizas las cosas que
no sean eternas y universalmente verdaderas. La autoridad que ms necesita ser cuestionada es la de sus
propias creencias arraigadas. Nose puede usar un mapa anticuado para encontrar tierras nuevas.
A veces el precio de tardar mucho en llegar al mercado suele ser la liquidacin definitiva. Veamos qu estn
haciendo las mejores compaas del mundo:
- Objetivos escandalosamente ambiciosos de que no se pueden alcanzar sin innovacin conceptual.
- Trabajar a partir del cliente.
- Una meritocracia de innovacin, en la cual las grandes ideas triunfan, vengan de donde vengan.
- Una definicin bastante elstica y en evolucin de los servicios que se ofrecen.
- Rpida experimentacin y prototipos que permiten poner a prueba y definir nuevas ideas con una velocidad que
deja a los competidores tradicionales sin resuello.

- Recordar que en un mundo que cambia rpidamente, aferrarse a una sola tecnologa o a un concepto particular
del negocio asfixia la innovacin y al final acaba con la compaa.
Ninguna compaa alcanza ms que sus aspiraciones. Debemos crear la cultura por qu no, en vez de por
qu.
El valor de dejar atrs parte de s mismo y de avanzar hacia lo desconocido no proviene de una banal afirmacin
de que es bueno cambiar sino de devocin a una causa que valga la pena. Hay que mudar la piel
peridicamente, cancelar uno su propio capital intelectual depreciado.
Nuestros sueos ya no son fantasas sino posibilidades. La innovacin no es todo, pero s es lo ms importante.
OTRO
En su Obra Gary Hamel, Liderando La Revolucin, pblica las ventajas que representa el avance
tecnolgico, para las organizaciones, el progreso y la ventaja de dominio que se tiene una vez
logrado; el autor aporta importantes recomendaciones que puede seguir aquellas organizaciones
que deseen mantener da a da un lugar privilegiado en un mercado competitivo. En el mundo que
hoy se vive las empresas tienen un gran compromiso, no slo con los clientes, quienes son el
principal elemento dentro de la organizacin, sino tambin con sus trabajadores y particularmente
con ellos mismos como propietarios. Estar a la vanguardia de la competencia y de la exigencia del
entorno, exige un mayor compromiso, mantenindose en constante innovacin y avance
tecnolgico es el medio que permite poder cumplir las expectativas esperadas.
Hoy en da las organizaciones necesitan con apremio gerentes que produzcan ideas nuevas, que
les den brillo a las que ya existen, que luchen no en contra de la naturaleza, sino de la hegemona
del poder establecido; son los activistas revolucionarios de Hamel. El contexto es favorable:
democracia informativa, aversin a la autoridad, relevancia del capital intelectual y el capitalismo
popular.
Un aporte importante del texto, son las reglas que las compaas pueden seguir para as estar a la
par en la innovacin y tecnologa existente.
a. Opere con expectativas no razonables, pues es muy difcil que una compaa mejores sus
propias aspiraciones.
b. Disponga de conceptos flexibles de su negocio.
c. Apalanque su potencial como empresa en una misin, que va ms all de los objetivos
financieros, comerciales, tecnolgicos y corporativos.
d. No haga odos sordos a quien le haga propuestas verdaderamente revolucionarias.
e. Cre dentro de la organizacin un mercado abierto para las nuevas ideas. Este es el combustible
del espritu emprendedor.
f. Proporcione, paralelamente un mercado de recursos financieros disponibles para la propuesta
que se salga de la ortodoxia corporativa. El riesgo precisa de capital arriesgado.
g. Desarrolle talento que aprecie el riesgo y las ganas por afrontarlo, esto es, promueva en los
trabajadores el afn por ir ms all.

h. Simultneamente lleve a cabo experimentos bajo riesgo. En definitiva. Las empresas no


necesitan a ms gente; necesitan gente que sepa reducir el riesgo de las grandes aspiraciones.
Es muy interesante que en las empresas Venezolanas se instalaran enfoques de este tipo, por lo
menos parte de estos enunciados, creo que su rentabilidad y posicionamiento en el mercado se
vera ms grande y mejor dotado.

RESEA DEL LIBRO: LO QUE IMPORTA AHORA, GARY HAMEL.


Para ninguna de las personas es un secreto que el xito de las empresas a lo largo de los aos es
un verdadero misterio, por que si bien podemos hablar de unos casos particulares donde podemos
ver claramente cmo una empresa logra llegar a conquistar una gran parte del mercado donde
ofrece su producto, en otros mas comunes no se entiende como determinadas empresas logran
tener tanto xito mientras existen en el mercado productos muy parecidos o practicamente
iguales. El punto en cuestion es que el xito organizacional no depende de una formula matematica
exacta que funciona si la aplicamos a cualquier empresa, el xito es algo muy complejo y lo que
hoy puede llegar a ser agradable para el mercado maana puede que no lo sea.

Viendo las condiciones tan variables de los mercados podemos hablar de cinco elementos que
verdaderamente importan en estos tiempos, Gary Hamel en su libro lo que importa ahora nos da
a conocer el porqu del uso de estos elementos dentro de las organizaciones donde valores,
innovacin, adaptabilidad, pasin e ideologa no pueden faltar dentro de las empresas que quieran
lograr el xito en las nuevas y cambiantes condiciones de los mercados da tras da.

Los valores son necesario y fundamentales no se debe olvidar que dentro las empresas se trabaja
con personas que tienen un grado de importancia mayor que cualquier otro elemento de la
organizacin y no se debe interponer los deseos personales de los gerentes antes que los derechos
de las personas, en una sociedad donde los valores se han perdido y para nadie es un secreto que
aun el concepto de valores es difuso ya que lo que es un valor en una sociedad no necesariamente
lo es en otra, pero si se comparte todava en todos los pases es que los valores siempre han
importado y que aunque para la sociedad hallan venido cambiando aun existe un rastro que las
empresas con valores claros y bsicos como el respeto hacia los dems han tenido xito en su
gestin y el comportamiento de los clientes y empleados.

La innovacin ha permitido que las empresas que vemos hoy en da fuertes se mantengan en su
posicin una era como la actual donde todo se copia y donde las ideas no son de nadie es
necesario innovar da tras da para mantenerse en el campo de batalla, tambin debemos aceptar
que muchas cosas de las que tenemos hoy en da como lo son la libertad y la democracia de la
debemos a la innovacin y para aplicar esto a las empresas se debe estar muy concentrado en los
diseos de alta calidad. Las personas deben de dejar los conceptos viejos y arraigados del pasado
para darle paso a los nuevos conceptos que le permitirn crear ideas nuevas para responder a los
cambios de los mercados.

La adaptabilidad propone un reto para las empresas ya que muchas de estas no son muy dadas a
los cambios y prefieren trabajar de la manera comn y ya existente, al contrario de esta manera de
pensar as mismo como los cambios son constantes en los mercados y en el mundo global, la
renovacin de estratgica de las organizaciones debe ser continua y actualizada al mismo ritmo de
los cambios ya que estos procesos son los que van a permitir que el mercado no deseche a la
empresa si no que ella misma se de al cambio, ya que cada vez el tiempo que va a funcionar las
estrategias va a ser menor por la rotacin en los continuos y variables procesos de los mercados.

La pasin determinara gran parte del xito de la organizaciones ya que una empresa sin
empleados apasionados por su trabajo no tendr xito en su gestin, se tiene un concepto que la
pasin tiene que estar en el creador o fundador de la empresa y esto es un error la pasin es
necesaria desde el nivel jerrquico mas alto hasta el mas bajo por que unos directivos, gerentes y
dueos con pasin y clara visin de lo que quieren hacer no son suficientes, a la hora de actuar los
gerentes deben transmitir el mismo grado de pasin por el negocio y por la actividad que hacen
hacia sus empleados. En algunos casos los altos mandos olvidan que deben trabajar de la mano
con los operadores y trabajadores esta demostrado que los porcentajes de trabajadores con
verdadera pasin y gozo en lo que hacen son pocos por esto el tema de la pasin dentro de las
organizaciones es un reto y un elemento fundamental dentro de las empresas.

Finalmente la ideologa es la que va a permitir los cambios es decir los paradigmas o las ideas que
estn ligadas en la mentalidad de las empresas son las que evitan los pensamientos innovadores,
diferentes, apasionados y que se puedan adaptar a los cambios por lo tanto hay que eliminar la
ideologa gerencial que limita es decir poner a un lado las jerarquas, los empleados deben ser
capaces o estar en el nivel de proponer sus objetivos para el logro de la misin de la organizacin
ellos mismos deben regular su comportamiento generar ideas claves y propias para cumplir con las
metas de la empresa y esto desde el punto de vista de cada rea de la empresa. Se propone esta
idea para no limitar a la persona con una serie de actividades, mientras que de ellos pueden surgir
mas ideales, propuestas y acciones dirigidas al mejoramiento de gestin de la organizacin en
todos los sentidos.

El xito de las empresas y organizaciones sigue siendo algo amplio y relativo pero tambin en
cierto que estos cinco elementos argumentados y sustentados de esta manera nos dejar mirar
hacia arriba y darnos cuenta que las cosas no tienen una sola forma de hacer. El pasado nos deja
legados que siempre van a ser importante como son los valores morales y ticos, pero tambin es
necesario comprender que estamos en un mundo que cambia a diario y que sus demandas son
mas dinmicas y complejas y los pensamientos administrativos y gerenciales deben estar tambin
creando estrategias para poder permanecer dentro de las industrias y mercados mundiales,
nacionales y locales.