EL MODELO DELTA - UN NUEVO MARCO CONCEPTUALPARA LA NUEVA ECONOMA Arnoldo C.

Hax y
Dean L. Wilde II
El Modelo Delta abarca un conjunto de marcos conceptuales y metodologas que hemos ido desarrollando en
el curso de los aos para ayudar a los gerentes en la articulacin e implementacin de estrategias
corporativas y empresariales eficientes.
Los tres postulados bsicos de la estrategia Antes de introducirnos en una descripcin de los aportes
fundamentales del Modelo Delta al pensamiento estratgico, sera conveniente plantearse dos preguntas:
Cul es el objetivo central de la estrategia? y Cules son los mecanismos bsicos para lograrlo?
(vase la Figura 1); el primero define el objetivo estratgico y los otros dos indican las formas de lograrlo.
Postulado N 1: Creacin de Valor Econmico: Objetivo central de la estrategia Por largo tiempo se ha
aceptado que la empresa en su conjunto y las actividades comerciales individuales de la empresa tienen
como objetivo fundamental lograr un desempeo financiero superior y sustentable medido en trminos de
rentabilidad de largo plazo.
Figura 1: Los tres postulados bsicos de la estrategia

Primero: Creacin de valor econmico Lograr un desempeo financiero superior y sustentable

medido en trminos de rentabilidad de largo plazo.
Segundo: Vinculacin con clientes apoyada por una propuesta exclusiva de valor para el cliente
Atraer, satisfacer y retener al cliente.
Tercero: Creacin del "Espritu de xito Flujo neto de talento: Atraer, satisfacer y retener a los
empleados destacados.

Existen tres grandes desafos implcitos en esta frase. En primer lugar, el desempeo financiero debe ser de
nivel superior, vale decir que usted debe controlar una posicin de liderazgo importante. Por lo tanto la
empresa debe desarrollar un sentido de creatividad, de originalidad y exclusividad que la hagan digna de
compensaciones especialmente atractivas. Jams podr lograrlo simplemente imitando o siguiendo los pasos
de sus competidores -"la igualdad jams lleva a la grandeza".

2 En segundo lugar, este desempeo financiero superior debe ser sustentable, vale decir que no slo debe
descansar sobre una posicin slida de liderazgo, sino que esta posicin debe ser prolongada, irrebatible y
capaz de soportar los inevitables cambios que se produzcan en el ambiente. Y, en tercer lugar, este
desempeo financiero superior y sustentable debe poder medirse en trminos de rentabilidad de largo plazo,
lo que implica una solucin de compromiso crtica entre resultados de corto y de largo plazo. El futuro ofrece
incertidumbres y riesgos.
Postulado N 2: Creacin de la Propuesta Exclusiva de Valor para el Cliente - Vinculacin con el cliente, base
para la creacin de valor econmico Una empresa se debe a sus clientes.
Debemos atender al cliente de manera muy especial si realmente queremos mostrar un desempeo superior.
La regla del juego es atraer, satisfacer y retener al cliente y establecer un lazo irrompible y una relacin
estrecha que llamamos vinculacin con el cliente. Existen variadas razones que contribuyen para no
concentrarse intensamente en el cliente. Una de las ms importantes es la barrera que levantan los canales
de distribucin y que suelen cerrar el paso de la empresa hacia sus clientes finales. Michael Dell pensaba en
reducir costos cuando decidi saltarse los canales de mayoristas y minoristas y vender directamente a sus
clientes. Lo que hemos descubierto, sin embargo, es que este nuevo modelo comercial abri un mundo de
inteligencia e informacin que pudo utilizar para ofrecer soluciones personalizadas a sus clientes clave que no

podran haber surgido bajo el antiguo esquema de distribucin. Otra razn para la falta de concentracin en el
cliente es la mentalidad de "silo" de productos que suele permear a muchas organizaciones comerciales. Las
empresas tienen la tendencia a tratar a los clientes en bulto, ofrecindoles productos en serie por canales de
distribucin masiva y no hacen ningn esfuerzo por comprender y satisfacer las necesidades de los clientes
considerados individualmente.
3 El cliente en el centro del Modelo Delta y su producto bsico es una propuesta de valor diferenciado.
Postulado N3: Creacin del "Espritu del xito" -El flujo neto de talento como indicador clave de desempeo
estratgico. El ltimo postulado bsico se relaciona con nuestra capacidad de atraer, satisfacer y retener el
talento. La nueva economa ofrece dos oportunidades invaluables para profesionales jvenes y talentosos: un
clima empresarial que impulsa lo ms avanzado del arte de gerencia y las respectivas compensaciones
financieras. Todas las empresas se ven enfrentadas al inmenso desafo de superar la atraccin magntica de
las empresas "punto.com" y ofrecer un ambiente laboral para sus empleados tan excitante como el que
parecen tener las empresas punto.com. Por eso un indicador importante de la salud estratgica de una
empresa es ese flujo neto de talento1. Si es positivo significa que usted no tendr problemas para atraer y
retener a su personal clave. Si es negativo vale lo contrario. Es la evidencia indesmentible que su
organizacin, cualquiera sea la naturaleza de sus estados financieros actuales, deber enfrentar en muy corto
plazo apremios importantes. Llamamos "espritu del xito" a la naturaleza deseada de un ambiente laboral
vigorizador, energizante, que confa en crear las capacidades colectivas para llegar a ser la organizacin lder
en la que todos esperamos trabajar.
1Agradecemos a nuestro estimado colega, el Profesor William F. Pounds de la Sloan School of
Managementdel MIT, por la creacin de este concepto tan significativo

El Modelo Delta: Breve Descripcin Estimamos que el Modelo Delta hace cuatro grandes contribuciones.
Tomado integralmente, el modelo total constituye un nuevo enfoque y una nueva disciplina de gestin
estratgica.
Revisaremos las cuatro contribuciones:
El Tringulo, los Procesos Adaptativos, la Medicin, y la Experimentacin y Retroalimentacin (Ver la Figura
2).
El Tringulo: Abramos la mente a un nuevo conjunto de opciones estratgicas La primera reflexin que surge
normalmente en el proceso de definicin de la estrategia de la empresa o firma es decidir el posicionamiento
estratgico correspondiente. Se trata simplemente de un intento de captar en esencia la forma en que la
empresa decide competir en su propio mercado o, en nuestra terminologa, la forma en que decide atraer,
satisfacer y retener al cliente. Reconocemos tres alternativas estratgicas diferentes que presentan criterios
muy distintos para lograr ese afianzamiento del cliente. Los hemos descrito grficamente con un tringulo, tal
como se muestra en la Figura 3. Elegimos el Tringulo para presentarlas distintas posiciones estratgicas

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No simplemente por ser un icono visual muy fcil de memorizar, sino porque tambin representa a la letra
Delta, que significa transformacin. El posicionamiento del Mejor Producto se basa en la frmula clsica de la
competencia. El cliente es atrado por las caractersticas inherentes del propio producto, ya sea por bajos
costos que le dan una ventaja de precios que puede transferirse parcialmente al cliente, o por la diferenciacin
que introduce caractersticas exclusivas que valora el cliente y por las que est dispuesto a pagar un precio
superior. El producto tiende a ser estndar y desagregado. El cliente es algo genrico, masivo y sin rostro. La
atencin se centra principalmente en la competencia que intentamos igualar o superar. Sus fuerzas
impulsoras son la economa del producto y la cadena interna de distribucin que mueve una produccin
eficiente del producto. La innovacin se centra en el proceso interno de desarrollo de productos. La mayor
limitacin de este enfoque radica en que llega al mnimo de relaciones con el cliente y de all que las
empresas involucradas devuelven sumamente vulnerables a nuevos ingresos. Su preocupacin obsesiva por
la competencia suele llevarlas a la imitacin y a la guerra de precios con la resultante rivalidad y coincidencia,

el peor de todos los negocios. A pesar de las limitaciones intrnsecas de esta posicin estratgica, es lejos la
ms adoptada y la posicin por descarte de todas aquellas empresas que no han estudiado deliberadamente
otras alternativas estratgicas. La Solucin Total al Cliente es la situacin completamente inversa al criterio
anterior del Mejor Producto. En lugar de tratar al cliente en bulto, buscamos comprender y relacionarnos
ntima y profundamente con el cliente, con lo cual podemos crear propuestas valiosas que nos relacionen con
cada cliente en particular. En lugar de desarrollar y vender productos uniformes y aislados, buscamos entregar
una gama coherente de productos y servicios que apuntan a mejorar la capacidad del cliente para crear su
propio valor econmico. Enrugar de concentrarnos hacia adentro en nuestra propia cadena de suministro,
buscamos desarrollar una cadena de suministro integrada que nos vincula con los proveedores y clientes
clave. En lugar de centrarnos en la competencia e imitarla, redefinmoslas formas de captar y atender a los
clientes aunando todas las capacidades corporativas, complementadas con servicios externos adecuados que
perfeccionan nuestra oferta de productos. Nos orientamos hacia afuera, nos gua la economa del cliente. La
estrategia no consiste en una guerra contra nuestros competidores, sino en querer a nuestros clientes. Que
prefieren hacer, la guerra o el amor?

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El proceso de innovacin no est orientado al diseo de productos estandarizados sino que apunta a
iniciativas con nuestros clientes ms importantes para desarrollar en conjunto productos exclusivos. La
alternativa estratgica de Lock-In del Sistema(Sistema Cerrado) es de alcance ms amplio, incluyendo a la
empresa extensa - la firma, los clientes, los proveedores y, lo ms importante, a los complementadores clave.
Un complementado es una empresa cuyos productos y servicios refuerzan nuestra propia lnea de productos
y servicios. Resulta fundamental en esta alternativa identificar

6atraer y nutrir a estos complementadores que generalmente son empresas externas pero que pueden
tambin pertenecer a la corporacin, sobre todo en el caso de organizaciones grandes y diversificadas. Rara
vez se detecta y explota con eficacia a estos complementadores y es por eso que una estrategia de lock-in del
sistema debe comenzar con un alcance corporativo global, no slo para un producto o negocio, y continuar
con la identificacin e incorporacin de todos los actores externos bsicos que pueden transformarse en
complementadores. El cliente sigue estando en el centro, pero ahora hemos ampliado al mximo la empresa.
Tomamos en cuenta la cadena completa de suministros y no nicamente la cadena de suministro para nuestro
producto y aprovechamos la innovacin infiltrndonos por todo el sistema. La riqueza y profundidad de su
producto o servicio encierra a su producto en el interior del sistema y lo cierra a la competencia. Esto fuerza al
cliente a comprar su oferta y construye relaciones con el cliente. Una forma obvia de hacer realidad lo anterior
es que una empresa desarrolle y se apodere de las normas industriales. As lo hicieron en el siglo pasado
Microsoft e Intel, un grupo mgico de complementadores que dio lugar a los ms xitos a aventura comercial
jams vista. Otro elemento clave para este posicionamiento es la propiedad de canales de distribucin
exclusivos que limiten el acceso a los competidores externos. Una empresa que logre crear un sistema
cerrado (lock-in) puede ejercer un tremendo poder. No siempre es posible estar en condiciones de encerrar
(lock-in) un sistema ya que existe una condicin previa. La adopcin masiva del producto en s misma debe
ampliar considerablemente el valor del producto percibido por el cliente. Es la naturaleza auto reforzadora de
la propuesta de valor al cliente. Esta oportunidad puede tomar cuerpo ya sea aduendose de un estndar
propietario, como en el caso del sistema operativo Windows de Microsoft, o controlando el canal de
distribucin. Esta posicin presenta el doble desafo de mantenerla y ejercer este poder de manera tica sin
caer en los excesos de una conducta monoplica. Las diversas dimensiones del Tringulo Cuidado con la
mentalidad centrada en el producto En la Figura 4 se presenta un resumen compacto delas diferencias entre
los tres posicionamientos estratgicos del Tringulo, en la lnea de algunas dimensiones importantes de
gestin. Nos gusta usar este grfico para demostrar claramente las consecuencias de adoptar sin demasiada
reflexin el posicionamiento del Mejor Producto que desencadena una mentalidad "centrada en el producto".
No estamos sugiriendo que la estrategia del Mejor Producto no sea la ms apropiada. De hecho, existen
compaas excelentes que muestran un desempeo extraordinario en todas las dimensiones concebibles y
que se ubican en ese vrtice del Tringulo. Queremos s advertir sobre la adopcin irreflexiva y por descarte
de esta estrategia, sin pensar en otras alternativas. En el pasado se nos predicaba una y otra vez sobre los
peligros de los "silos funcionales". El hecho es que las funciones no son silos y se supone que ejercen un alto

grado de sinergia dentro de una organizacin, por su propia naturaleza. Si en una empresa estructurada
funcionalmente est usted a cargo de la divisin de Investigacin y Desarrollo, se asume que usted est a
cargo de todos los aspectos de innovacin de todos los productos en su empresa. Lo mismo vale si ustedes
responsable de cualquier otra funcin importante como finanzas, recursos humanos, fabricacin, etc. Lo que
ms nos preocupa es la mentalidad "centrada en el producto" que puede generar "silos" por estrechez de
miras, impidiendo que una empresa utilice inteligentemente todas sus capacidades y atienda con la mayor
eficiencia posible a sus clientes. Si observa la Figura 4, bajo la columna "Mejor Producto" usted podr
visualizar inmediatamente la estrecha cascada de respuestas asociadas con esta opcin. El foco estratgico
es un producto nico; los puntos de referencia (benchmarks) son los competidores, la propuesta de valor
para el cliente est dictada por la economa interna del producto; es una oferta estndar de productos; la
cadena de suministros correspondiente es interna; los canales son genricos y de orientacin masiva; la
orientacin del producto lleva a una explosin de marcas sin conexin; el proceso de innovacin es auto
centrado; el papel de Tecnologa Informtica que es tan fundamental para la moderna gerencia est
internalizado. Al fin de cuentas todo esto produce un nivel muy dbil de vinculaciones con el consumidor y una
visin bastante convencional de la empresa que puede ser limitante para la creatividad. Es bsicamente una
estrategia de orientacin hacia adentro con una visin externa centrada en la competencia. Teniendo esta
perspectiva en mente podr darse cuenta que es totalmente incompatible con la economa internet basada en
redes. Contrastaremos la opcin de mejor producto con la posicin de Soluciones Integrales para el Cliente.
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Creemos que se debe destacar dos dimensiones, tanto por su importancia crtica como porque reciben
distinto tratamiento en cada opcin. Estas dimensiones son el papel de los canales de distribucin y el papel
de la tecnologa informtica. En general una estrategia del Mejor Producto depende de canales masivos
genricos para su distribucin, como supermercados, tiendas de comidas, etc. Se dan dos problemas
asociados con esta seleccin de canales. La primera y principal es que el canal cerrar el paso de la empresa
hacia el consumidor final, lo cual limita esa comprensin ntima que es tan esencial para desarrollar una
estrategia de orientacin al cliente. En segundo lugar, los canales masivos slo son buenos para
consumidores masivos y excluyen de un adecuado tratamiento a los dos extremos que son los muy pobres y
los muy ricos. Por eso los gigantes de la produccin de bienes de consumo como Unilever deben concentrar
sus esfuerzos en crear canales directos que respondan a estos segmentos. Tomemos el caso de Unilever y el
segmento de la pobreza extrema.

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No es una sorpresa que el sistema de TI ms recurrido por quienes siguen esta estrategia sea la instalacin
de SAP. En especial en estos tres ltimos aos con el pnico creado por el monstruo del ao2000, en todo el
mundo las empresas corran a implementar SAP. Este sistema efectivamente consolida los datos internos de
una firma, pero es complicado, excesivamente caro, demasiado rgido y orientado hacia adentro. Despus de
gastar millones de dlares, muchas veces una empresa no logra ganar ninguna ventaja competitiva. Por
qu? Porque todo el mundo ha implementado el SAP o un sistema similar, empatando el juego pero a un
nuevo nivel muchsimo ms caro. Adems, el SAP soluciona algunos problemas pero trae su propio bagaje de
problemas, ya que puede ser difcil de usar como sistema integrado para unir fcilmente a la empresa con sus
proveedores y clientes. Las empresas basadas en la opcin del Mejor Producto se han beneficiado con el
SAP, pero no es el sistema ideal para soportar las estrategias de Soluciones Integrales o de Lock-in de
Sistemas. Para estas opciones, como lo hemos visto con el ejemplo de Unilever, la Internet, el comercio
electrnico y las tecnologas e-system tienen un papel mucho ms eficaz. De hecho, la disponibilidad de estas
tecnologas nuevas es lo que hace tan atractivas, relevantes y factibles a estas opciones estratgicas.

Los Procesos Adaptativos - Cmo Unir Verdaderamente la Estrategia y la Ejecucin

El Tringulo nos ofrece directrices sobre cmo iniciar el dilogo de formacin de la estrategia. El Proceso
Adaptativo nos dice como llevar la posicin estratgica a un alto nivel de excelencia en la ejecucin. Cada
posicionamiento estratgico del Tringulo genera un conjunto de tareas y actividades diferente. Estas
diferencias las hemos abordado en trminos amplios y conceptuales. Ahora, debemos analizar estas

diferencias a partir de un programa enfocado en la accin. Para lograrlo, hemos identificado tres procesos de
negocio que en nuestra opinin capturan muy concretamente la naturaleza del trabajo gerencial. Estos son:

1. Efectividad Operacional (EO) - la produccin y entrega de bienes y servicios.

2. "Targeting" de Clientes (TC) - la gestin de las interfaces con el cliente3.
3. Innovacin (I) el proceso de desarrollo de nuevos productos.
Colectivamente hablando, los llamamos procesos adaptativos con el propsito de resaltar la naturaleza
cambiante de las tareas.

La Figura 7 representa las interacciones existentes entre el Tringulo - el cual es fundamental en definir el
papel cambiante de cada proceso adaptativo y entre los procesos en s mismos - ya que cada uno de ellos
tiene gran influencia sobre los dems. En lugar de disponer que la estrategia y la ejecucin deben ser
congruentes entre s y calzar en forma consistente, hemos dado un paso an mayor al discutir detalladamente
el papel del proceso adaptativo en el apoyo a cada uno de los tres posicionamientos estratgicos del
Tringulo. La Figura 8 nos presenta una visin resumida de estos roles
Pic
Algo que nos intriga muy particularmente es que la mayora de los gerentes definen naturalmente cada
proceso de acuerdo a una estrategia de Mejor Producto. Dicho de otra forma, la Efectividad Operacional
busca establecer una infraestructura de costos internamente eficiente; el "Targeting" de Clientes busca el
cubrimiento a travs de canales de distribucin; y la Innovacin persigue el mejor desarrollo de los productos
de la empresa con la ayuda de las plataformas apropiadas y expectativas de "primeros en el mercado". La
Figura 8 nos muestra que la situacin es bien diferente cuando el proceso adaptativo apoya las opciones
estratgicas TCS y SLI.

En la estrategia TCS, la Efectividad Operacional tiene como objetivo bsico la maximizacin del valor al
cliente y est apoyada por la cadena de valor dela empresa y sus clientes. El fin del "Targeting" de Clientes es
desarrollar lazos con los clientes individuales aumentando la inteligencia de marketing y la interfaz con el
cliente. La innovacin est dirigida al desarrollo en conjunto con el cliente de una mezcla de productos
personalizados. En la posicin estratgica SLI, el rol de cada proceso contina variando. Aqu, la Efectividad
Operacinal busca aumentar el rendimiento general del sistema a travs de la consolidacin de alianzas con
complementadores. El "Targeting" de Clientes busca

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de consolidar una arquitectura armnica del sistema a travs de una red de complementadores e interfaces
de complementadores. La meta mxima en cuanto a innovacin es el desarrollo de un estndar apropiado
para la industria, manejando el ancho y el rango de aplicaciones y sus interfaces. Nuevamente, nuestro
objetivo primordial es evitar una mentalidad centrada en el producto y expandirlas alternativas abiertas a la
empresa. La rivalidad y la competencia bien pueden no ser las estrategias ganadoras. La Mtrica Se
necesita tanto la mtrica agregada como la granular, y adems en concordancia con la estrategia. Las
medidas de rendimiento y los indicadores cuantificables son fundamentales para el desarrollo, ejecucin, y
monitoreo de la estrategia deseada. El Modelo Delta alinea la mtrica del rendimiento con las opciones
estratgicas elegidas y reconoce que esta mtrica ser fundamentalmente diferente dependiendo de la
posicin estratgica que intenta apoyar. Reconocemos dos tipos de mtrica. Primero, necesitamos mtrica
agregada para obtener una visin general e integrada del negocio y del rendimiento de la empresa. Segundo,
necesitamos mtrica granulada con parmetros especficos para lograr un entendimiento profundo de su
comportamiento. La mtrica agregada propuesta est asociada con el proceso adaptativo antes mencionado.
Ya que estos procesos son los instrumentos de para ejecutar cada opcin estratgica, sirven igualmente como

directrices para definir el rendimiento de la estrategia. La Figura 9 resume un conjunto de mtricas genricas
escogidas segn procesos adaptativos y opciones estratgicas. Por supuesto que las mtricas hechas a la
medida especfica podran y de hecho deberan introducirse en cada situacin de negocio. No incorporamos
mtricas financieras normalmente asociadas con el rendimiento general del negocio debido a que tienen un
carcter ms estandarizado. Es importante notar que los diferentes procesos avanzan con su empuje normal:
La Efectividad Operacional es el depsito de los impulsores de costo; El "Targeting" de clientes de los
impulsores de rentabilidad; y, la Innovacin de los impulsores de Renovacin. Tambin se debe anotar que la
opcin BP est orientada hacia el producto; TCS est orientada hacia el cliente; y, SLI est orientada hacia el
sistema.

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La lgica es evidente y sin embargo an observamos que la mayora de las empresas slo se concentran en
oportunidades relacionadas con el producto. Esto nos muestra de esa penetrante mentalidad centrada en el
producto. La mtrica agregada, tal como las otras que hemos discutido, son esenciales para reproducir la
imagen completa del rendimiento general. y sin embargo no bastan. Deben ser complementadas con mtrica
granular individual con el fin de entender la inherente variabilidad del comportamiento de algunos parmetros
crticos como costos del producto, rentabilidad del cliente, productividad de los empleados, etc.
Ineludiblemente, el comportamiento de estos parmetros es no lineal. Esta regla denominada80/20 es
universal en el sentido que un pequeo porcentaje de tems (digamos 20% de clientes) son responsables de
una cantidad desproporcionada de resultado (digamos un 80% de las utilidades).Debemos medir esta
variabilidad para determinar la raz de sus causas. Con este conocimiento podemos empezar a aprender
cmo mejorar el rendimiento tomando acciones correctivas o asumiendo soluciones innovadoras. Debido a
restricciones de espacio no daremos ejemplos especficos. Experimentacin y Retroalimentacin Los
Mecanismos Adaptativos Clave La ltima contribucin del Modelo Delta aborda los temas de experimentacin
y retroalimentacin. La experimentacin es la clave para llevar a cabo una transformacin sustancial de la
empresa responsablemente. Especficamente, cuando queremos cambiar de una posicin estratgica a otra,
(por ejemplo, de una solucin de Mejor Producto a una de Cliente Total), nos vemos forzados a entraren
terreno desconocido, sin comprensin completa del camino preferido a seguir. La forma de enfrentar este
desafo es disear un conjunto minucioso de experimentos destinados a recopilar mejores conocimientos
antes de comprometernos con un esfuerzo organizacional a gran escala. Slo bastan algunos experimentos
simples. Por ejemplo, en un intento para lograr que todas las empresas Siemens de los EE.UU. adoptaran
una estrategia total de soluciones al cliente, simplemente le solicitamos que identificaran tres clientes crticos.
No necesariamente deban ser los clientes Ms importables, rentables o ms grandes, sino clientes favorables
a nosotros, dispuestos a participar en una actividad conjunta capaz de generar considerables beneficios
mutuos y cuyas carteras de negocios que podran aportar lecciones vlidas para ser aplicadas en la
comunidad de todos los clientes. Hemos identificado cinco necesidades de alta prioridad para cada cliente en
lo referente a requerimientos de productos y servicios. Investigamos minuciosamente la economa del cliente
y las ofertas de la competencia. El resultado crtico era desarrollar una propuesta nica de valor para cada
cliente en la identificacin del grado de valor econmico agregado para el cliente y para Siemens,
implementar y validar estas ideas, y, finalmente, empezar a llevar el enfoque ms exitoso al resto de la base
de clientes. El punto final es la retroalimentacin. Qu podemos decir sobre el futuro? Quizs dos cosas: no
podremos predecirlo, y nos sorprender. Por consiguiente, lo mejor es aceptarlo e incorporar este concepto
en la estrategia. Con relacin a este tema, en la Figura 2 dcimos de forma casi odiosa que "los planes no
estn hechos para que se cumplan". Con esto no pretendemos negar la importancia de identificar un propsito
central de la empresa y del negocio. De hecho, esto es lo que nuestro Tringulo supuestamente nos debe
ayudar a establecer. No estamos insinuando que se deban imponer la improvisacin y las medidas
reaccionarias. El proceso adaptativo y la mtrica relevante nos permiten organizarnos mejor. Sin embargo,
una vez hecho todo esto, debemos ser conscientes de que ser necesario modificar los cursos de accin
elegidos y el plan estratgico resultante para poder adaptarnos en caso de cambios inesperados en nuestras
hiptesis bsicas. Por este motivo necesitamos retroalimentacin. Medir, monitorear y hacer seguimiento al
rendimiento, construyendo la suficiente flexibilidad en nuestro sistema gerencial, estructuras organizacionales
y recursos que permtanos cambios necesarios. Reinterpretando el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Mediante el Modelo Delta: Pensando por fuera del Cajn Uno de los marcos estratgicos ms influyentes has
ido el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter. Basado en principios econmico-industriales aceptados, Porter
dice que el grado de atractivo de una industria est definido por cinco fuerzas que afectan los valores

econmicos creados por la actividad industrial Estas fuerzas son: la intensidad de la rivalidad entre los
competidores existentes, la amenaza de nuevos actores potenciales, la amenaza de posibles sustitutos, el
poder de negociacin de los compradores y el poder de negociacin de los proveedores. (Ver Figura 10).La
interpretacin convencional del marco de Porter hace nfasis en la rivalidad y la competencia como los
componentes clave de la estrategia. Comenzamos analizando la industria en la cual nos encontramos, o sea
aquella moldeada por nuestros competidores. No solo nos conciernen las empresas incumbentes, sino
tambin aquellas que podran ingresar directa o indirectamente a travs de sustitutos.

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Adems, nos concierne la cantidad de riqueza que puede ser apropiada por nuestros compradores o
proveedores. El enfoque estratgico es interno, el clima reinante es a friccin, la forma de triunfar es
derrotando y superando en inteligencia a aquellos que tengan pretensiones sobre la riqueza de la industria.
Haya sido o no la intencin de Porter, el legado ha sido una mentalidad centrada en el producto; la estrategia
es la guerra. Pongamos a trabajar las lecciones aprendidas del Modelo Delta para reinterpretar las Cinco
Fuerzas de Porter en una forma fundamentalmente nueva que nos saque del posicionamiento de Mejor
Producto del Tringulo hacia las Soluciones Totales al Cliente y hacia la opcin de Sistema Cerrado (System
Lock-In) (figura 11). El secreto est en no considerar esta industria como dada. Hay que ver las cinco fuerzas
como una manera de identificar acciones que conducirn a un posicionamiento muy extrao para nosotros y
nuestros socios ms importantes: clientes, proveedores y complementadores. Este es el
Proceso de transformacin de negocios que podemos acometer.
1. Bsqueda de la Fuerza 10X
Andy Grove, el Presidente de Intel, en su maravilloso libro Slo los Paranoicos Sobreviven
, introduce un nuevo y poderoso concepto: la Fuerza 10X. No se trata simplemente de un producto sustituto
en una determinada industria, sino
17Figura 11: Reinterpretando las 5 Fuerzas de Porter Mediante el Modelo Delta
1.- Crear una poderosa Fuerza 10X para cambiar las reglas del juego. Rechazar imitaciones de la
competencia, una mentalidad centrada en el producto y una mentalidad acomodaticia.
2.-Generar barreras significativas alrededor del cliente mediante una propuesta de valor al cliente basada en
una profunda segmentacin de clientes y un entendimiento del cliente y del consumidor.
3.-No utilizar a la competencia como un "benchmark" central que gua sus acciones estratgicas. Las
industrias clave en las cuales debemos concentrarnos son las de los clientes, proveedores y
complementadores. La estrategia no es la guerra con la competencia sino el amor con los clientes,
proveedores, consumidores y complementadores.
4.-Desarrollar y alimentar la cadena integrada de valor con los proveedores y clientes clave. Utilice todo el
poder de B2B y B2 para lograr este objetivo. Esto es esencial para el lock-in del cliente.
5.-Agregue un actor nuevo: Los complementadores. Busque el apoyo y la inversin de los complementadores.
Convirtalos en socios clave en la bsqueda de Soluciones Totales al Cliente. Ample la propuesta nica de
valor e incluya tanto a los complementadores como a los proveedores. Esta es la clave para obtener el lock-in
delos complementadores, el lock-out de los competidores y al final, el lock-in del sistema.
6.-Si los clientes, proveedores y complementadores son numerosos y se encuentran fragmentados, tambin
es posible ofrecerles prcticas gerenciales de vanguardia y una gran riqueza de informacin e inteligencia que
de otra forma sera casi imposible obtener. De esta forma, el lock-in se vera admirablemente mejorado. un
cambio de tal magnitud que definitivamente cambiar las reglas de competencia y el campo de juego en
general. l lo llama una Fuerza 10X porque es una fuerza cuyo orden de magnitud es mayor que el de las
fuerzas existentes en la industria. Encontramos este concepto muy intrigante y en ocasiones, bastante
prctico. Simplemente sugiere que debemos acometer la reflexin con una mente totalmente abierta. Rechace
el estereotipo de la industria, no emule, no d nada por descontado, y, sobre todo, rechace la mentalidad

centrada en el producto y acomodaticia. Hemos discutido el enfoque de Hindustan Lever en cuanto al

segmento de mercado D&E. Escuchamos una historia similar sobre Frito Lay en Brasil, aunque con resultados
totalmente distintos. En Brasil al igual que en la India, un gran porcentaje de la poblacin pertenece al
segmento de bajos ingresos. Frito Lay decidi que este segmento estaba demasiado alejado para ellos. La
gente pobre no tena el hbito del "snack" y sus "chips", o fritos eran totalmente ajenos a este segmento y
tampoco contaban con los canales de distribucin para llegar la gente pobre. En consecuencia, dejaron la
distribucin a pequeos distribuidores obteniendo un rendimiento mediocre. Hay que contrastar esto con la
decisin de Hindustan Lever de desarrollar el producto y establecer canales directos para capturar el mercado
logrando un lock-in significativo.

2. Generar barreras alrededor de los clientes

No debemos considerar las barreras de entrada como aquellas fuerzas que evitan que alguien de afuera
penetre la industria en general. Es mejor pensar en construir barreras alrededor de los clientes clave para as
establecer una alta rotacin de costos y un lock-in del cliente. Esto no est fundamentado en un
comportamiento abusivo, sino por el contrario, est construido sobre una relacin tan fuerte y tan mutuamente
benfica que ninguna de las dos partes se separar. La clave para lograr esta posicin eso btener una
profunda comprensin del cliente y del consumidor mediante una cuidadosa segmentacin y "targeting". Con
este conocimiento es posible ir ms all y desarrollar la proverbial propuesta nica de valor econmico al
cliente, que es la fuente de las barreras aludidas. Vale la pena nota que no es el conocimiento de la propia
industria lo esencial para lograr este estado de relaciones con el cliente. La industria de los clientes es lo
verdaderamente relevante. Es importante tener un conocimiento profundo de los impulsores de utilidad y
costos delos clientes para que las nuestras destrezas, habilidades y oferta de productos y servicios
contribuyan a aumentar el rendimiento de los clientes.
3. Los competidores no son "benchmarks" relevantes
Esto podra ser visto como una hereja. Despus de todo, la competencia es el centro de las Cinco Fuerzas de
Porter. No estamos sugiriendo que se ignore a la competencia, sino estudiarla intensamente. Es posible
aprender cmo no hacer las cosas. Tambin es posible lograr un nivel de excelencia tal que nos podemos dar
el lujo de ignorarlos porque si los usamos como "benchmarks", nuestros estndares declinaran. Merck haca
esto. Recopilaban inteligencia muy detallada sobre los competidores, pero no con el propsito de seguirlos o
imitarlos. Como mencionamos antes, imitar a la competencia solo conduce al acomodo y a la congruencia y
esto es lo opuesto del liderazgo. Lo ms relevante no es la propia industria al buscar una estrategia TCS o
SLC. Las industrias claves que debemos comprender son las de nuestros clientes, proveedores y
complementadores. Lo crtico es el sistema gerencial en general y como influenciarlo.
4. Desarrollar y alimentar la cadena integrada de valor
Los clientes y proveedores son nuestros socios naturales que deben ser cultivados alrededor de la propuesta
de valor al cliente conjuntamente estructurada. Estas relaciones pueden ser crecentadas mediante el uso del
e-business y el e-commerce. La cadena de interrelaciones a menudo va ms all del cliente hasta llegar al
consumidor final.

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Si no se llega al consumidor directamente, hay que hacer un esfuerzo concertado para tratar de lograr la
mxima comprensin posible del consumidor. El consumidor, usuario final, el que finalmente paga en la
cadena es absolutamente crtico. Con la tecnologa moderna es posible individualizar cada consumidor y
adaptar sus necesidades de una forma muy personalizada.
5. Agregar un nuevo actor: los complementadores
Por qu Microsoft ha tenido tanto xito? Porque Bill Gates cuenta con un ejrcito de personas trabajando
para l y que no estn en su nmina. Estos son los complementadores: productores de software,
desarrolladores de CD ROM y un conjunto de profesionales cuyo trabajo es aumentar la utilidad del sistema
operativo Windows. Los proveedores y los clientes son fundamentales para lograr el lock-in del cliente. Los
complementadores van an ms lejos; son los instrumentos para lograr el lock-out dela competencia y el lock-

in del sistema. Identifiquemos los complementadores potenciales clave. A propsito, muchos de ellos podran
estar en nuestro propio patio. Son otros negocios en la cartera de nuestra empresa que no han sido
integrados en una estrategia corporativa (no de negocios) bien concebida. Hagamos de loscomplementadores
nuestros socios ms leales ofrecindoles una propuesta de valor mutuamente atractiva. Hagamos que
inviertan en nuestra empresa para que la relacin sea estable y duradera.
6. Las industrias fragmentadas ofrecen grandes oportunidades
Si nuestros clientes, proveedores y complementadores son numerosos, fragmentados y de alguna manera
"ignorados" por los principales actores de la industria, esta podra ser una oportunidad dorada para
reestructurar la industria y emerger como un lder poderoso clave. Lo bueno de las nuevas tecnologas es que
podemos tener acceso directo a los actores fragmentados y crear una entidad virtual que aproveche las
economas de escala que de lo contrario estaran reservadas a los actores principales. Igualmente, podemos
ofrecerles capacidades gerenciales de vanguardia que seran imposibles de adquirir en las circunstancias
antiguas. (Por ejemplo, La Industria Brasilea de la Salud, ICA, Staples, Home Depot).

Los Recursos y Capacidades Requeridos por el Modelo Delta

Adems del marco conceptual de Porter, la otra escuela de pensamiento influyente en la estrategia has ido la
Visin Basada en los Recursos de la Empresa. Esta establece que las empresas disfrutan altas utilidades no
por las caractersticas intrnsecas de la industria en la cual compiten, sino gracias a los recursos y
capacidades que pueden lograr. Las inquietudes que esta escuela de pensamiento nos ha provocado se
refieren a que no se ha dicho claramente cules deben ser estos recursos y capacidades.
Despus de reflexionar sobre el potencial que brinda el Modelo Delta para la obtencin de un posicionamiento
estratgico fuerte, podemos sugerir una breve lista de capacidades deseables que le permitirn a la empresa
desarrollar un nuevo modelo de negocios ms afn con los desafos de hoy.
1. Ante todo, es necesario tener una profunda comprensin del cliente y del consumidor mediante una
segmentacin detallada y apoyada por mtricas agregadas y granulares.
2. Esta comprensin debe extenderse hasta los proveedores y complementadores crticos. Es importante no
vernos atrapados en nuestras propias tendencias de identidad.
3. La implementacin del nuevo modelo de negocios es posible principalmente debido a los potenciales y
oportunidades que brinda la Internet y sus tecnologas conexas: e-business, e-commerce, e-systems. Es
fundamental adquirir estas destrezas.
4. Hay que crear un ambiente dinmico y empresarial que permita tomar riesgos y compartir las recompensas
como resultado de los desafos profesionales asociados a estas "nuevas tecnologas".
5. El mximo producto ser el desarrollo e implementacin de singulares y emocionantes propuestas de valor
para todos los actores clave: clientes, consumidores, proveedores y complementadores. La ventaja que brinda
"pegar primero" es abrumadora. Hay que moverse rpido. Obviamente debemos complementar estas
capacidades con todas las destrezas tradicionales y convencionales asociadas a la buena gerencia.
Intencionalmente hemos enfatizado solo aquellas requeridas por este modelo de negocios. Si lo pensamos
detenidamente, son las necesarias para el cumplimiento de los tres postulados que abordamos al comienzo.
Hemos cerrado el crculo