Trabajo final direccin estrategicas

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PROYECTO FINAL BASADO EN EL PROCESO ESTRATEGICO DE UNA

ORGANIZACIN, COPPEL SA.
Autores: Matrcula:
Rosendo Angulo Gonzlez 252163-4
Oscar Len Ojeda 251904-0
Gustavo Arvalo Zavala 251815-0
David Omar Rivas Soto 252043-3
Ivn Hernndez Camacho 251967-9
TUTOR:
Lic. Fernando Castaos Delgado
UNIVERSIDAD TEC MILENIO Camps Culiacn
Culiacn, Sin; Agosto 18, 2006.
ndice
Resumen................................................................................................. 4
Introduccin............................................................................................. 5
Objetivo general............................................................................ 5
Justificacin................................................................................... 5
Hiptesis........................................................................................ 5
Historia de Coppel.................................................................................... 5
Misin........................................................................................................ 6
Sesin 2. Cultura organizacional ...................................... 6
Sesin 3. Liderazgo Organizacional.......................................................... 7
Sesin 4. Marco para el anlisis de la estrategia...................................... 7
Sesin 5. Los modelos de Porter yHamel................................................. 8
Sesin 6. Las matrices................................................................................ 11
Sesin 7. Mapas visuales y listados............................................................ 12
Sesin 8. Los rboles de decisiones y los escenarios................................ 15
Sesin 9. Valoracin del entorno............................................................. 16

Sesin 10. Oportunidades y amenazas........................................................ 20

Sesin 11. Valoracin hacia el interior......................................................... 21
Sesin 12. Fuerzas y debilidades............................................... 21
Sesin 13. Etapa de adecuaciones.......................................................... 22
Sesin 14. Valoracin de los recursos humanos.......................................... 23
Sesin 15. Valoracin de los recursos financieros....................................... 26
Sesin 16. Etapa de decisiones ................................................ 26
Conclusiones................................................................................................ 27
Bibliografa................................................................................................... 28
RESUMEN
El siguiente anlisis de Coppel, esta fundamentado en los conceptos y temas revisados
en las sesiones de estudio del curso de Direccin Estratgica, se incluirn los puntos
mas relevantes por los que actualmente es una organizacin de xito con gran
crecimiento a nivel nacional y que forma parte delas compaas que cotizan en la Bolsa
Mexicana de Valores. La cobertura del anlisis abarca su ambiente interno y externo
para lograr entender de la mejor manera su funcionamiento e interrelaciones,
obteniendo de esta forma el mejor conocimiento de su proceso estratgico como
empresa y organizacin.
Para realizar el presente anlisis se consideraron diversas fuentes tales como
informacin interna de la organizacin, informes anuales de la BMV, internet, diversas
publicaciones y experiencias de algunos miembros de la empresa.
INTRODUCCION
Objetivo General:
Conocer y describir el proceso estratgico que la organizacin Coppel S.A. de C.V.
tiene, as como presentar cada uno de los puntos que dicho proceso contempla.
Justificacin:
Es importante poner en prctica y reforzar los conocimientos adquiridos a lo largo del
curso de Direccin Estratgica integrando materiales escritos y sesiones de discusin
de casos y experiencias.
Hiptesis:
El proceso estratgico de Coppel cuenta con la suficiente solidez humana, econmica,
social y cultural para el logro de sus metas y objetivos de crecimiento planteados. Sus
estrategias y planes completos que desarrollan tienen metas a corto, mediano y sobre

todo a largo plazo, enfocando todos sus esfuerzos al cumplimiento de las mismas.
Historia de Coppel:
Su origen se remonta a 1941, ao en el que Don Luis Coppel Rivas y su hijo Enrique
Coppel Tamayo comenzaron con un comercio llamado El Regalo, dedicado a la venta
de regalos. Era una poca difcil dado que el mundo se encontraba sumergido en la
Segunda Guerra Mundial y las personas no tenan el dinero suficientepara comprar de
contado. Al percatarse de ello decidieron invertir todos los ahorros familiares en vender
muebles a crdito con pagos semanales. En poco tiempo dominaron la venta de
muebles y se enfocaron en conseguir nuevas fuentes de financiamiento y a introducir
nuevas lneas de producto con lo que dieron forma a Comercial Coppel.
En 1970 Coppel introdujo la venta de ropa y blancos bajo el sistema de ventas a crdito
en cuenta revolvente. Este sistema crea un saldo y plazo nico para todas las compras
de ropa de un cliente, lo que hace ms fcil su entendimiento y manejo.
Hasta 1989 Coppel manejaba una poltica conservadora con respecto a la apertura de
nuevas tiendas y a la exploracin de nuevos mercados. Como resultado de esa poltica
termin el ao de 1989 con 22 tiendas, venda 100 millones de dlares y eran 1,800
empleados. Sin embargo, a partir de 1990 comenz un dinmico programa de
expansin logrando as cerrar el ao de 2003 con 210 tiendas y ventas de ms de 1,000
millones de dlares, contando con 19,000 empleados, diez veces ms, en 14 aos.
En marzo de 2002 Coppel comenz adems a operar 178 puntos de venta de calzado
mediante un contrato de subarrendamiento suscrito con Calzado Canad, despus de
cerrar las tiendas menos rentables de esta cadena se mantienen en operacin 132
zapateras Coppel-Canad.
En este momento Coppel opera en 130 ciudades de la Repblica Mexicana en 30
estados del pas.
MISION
Ser la tienda favorita para la gran mayora del mercado popular que compra a crdito,
ofreciendo, de la manera ms fcil, un amplio surtido de productos y servicios abuenos
precios para toda la familia.
SESION 2. CULTURA ORGANIZACIONAL
Partiendo de la definicin de cultura organizacional, este tema surge en esta
organizacin de acuerdo a los fundadores de la organizacin, las creencias y los valores

que con el tiempo se han venido implementando en todos sus procesos. Esto es, las
etapas en la formacin de la cultura organizacional han sido desarrolladas e
implementadas principalmente por sus fundadores, siempre considerando las
aportaciones de sus miembros y afectaciones directas del entorno.
Para el Director General, Lic. Enrique Coppel, las personas son la clave de la empresa y
de su xito, sus reglas con muy simples: la administracin central debe hacerse cargo
de todo tipo de labores administrativas de tal modo que el Gerente de cada tienda
ocupe la mayor parte de su tiempo en sus dos tareas principales: atender a sus clientes
y a sus empleados.
Gran parte del secreto de Coppel es que su Director General predica con el ejemplo en
todos los niveles de la organizacin.
A pesar del crecimiento tan alto de Coppel, no se presentan cambios significativos en su
cultura organizacional, lo que muestra que la implementada por sus fundadores es y ha
sido la adecuada.
SESION 3. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
Las caractersticas del liderazgo que su Director General practica son muy simples y
prcticas, siendo estas las siguientes:
Honestidad, honradez y principios morales siempre al frente de todo en la
organizacin.
Separacin del poder y del liderazgo, no por el poder que ejerce en la empresa cambia
su tipo de liderazgo carismtico, esto es, trato igual para todosindependientemente de
su posicin y poder.
Siempre procurar el cumplimiento de su misin, que consiste en el logro de las metas
deseadas y las propuestas.
SESION 4. MARCO PARA EL ANALISIS DE LA ESTRATEGIA
De acuerdo a la misin de Coppel que es:
Ser la tienda favorita para la gran mayora del mercado popular que compra a crdito,
ofreciendo, de la manera ms fcil, un amplio surtido de productos y servicios a buenos
precios para toda la familia.
Para poder cumplir la misin, todos los que trabajan en Coppel tienen muy claros los
siguientes objetivos:
Ofrecer una gran variedad de muebles y ropa a crdito; manejando las mejores
marcas de productos nacionales e importados.

 Trabajar en forma sencilla, sin complicaciones y sin papeleo, buscando en todo

momento atender cada vez mejor al cliente.
En Coppel se confa en los clientes. Todos ellos son dignos de crdito. Hasta que
demuestran lo contrario.
Lograr ser los preferidos del mercado con base en atencin y servicio.
La evaluacin de los resultados que se obtienen de poner en prctica estos objetivos se
reflejan en el crecimiento anual en montos de ventas, as mismo, en su expansin
mediante la implementacin de nuevos modelos de negocios tales como Coppel
Canad, apertura de nuevas tiendas, Afore Coppel y ya fue autorizado por la Comisin
Nacional Bancaria el inicio de operaciones para BanCoppel.
SESION 5. MODELOS DE MICHAEL PORTER Y GARY HAMEL
Las diferencias en los tamaos de la organizacin en las empresas, as como los
niveles y las perspectivas a partir de las cuales se disean estrategias, nos permiten
que tipo de anlisisdebemos de utilizar para el proceso estratgico.
Lo primero que debemos de hacer es determinar a cual nivel corresponde e
planteamiento y despus determinar cul de las estrategias disponibles para ese nivel
es la adecuada para el caso.
En el caso de Coppel es muy importante tomar en cuenta la magnitud de las unidades
estratgicas de negocio (UEN) ya que cada una enfoca sus esfuerzos en estrategias
claras para llegar a objetivos particulares.
Existen tres niveles en la compaa que son:
El corporativo
Coppel tiene sus actividades muy bien definidas, en el nivel corporativo se encuentran
todas las decisiones importantes de nuevos negocios, planteamientos generales de
cobertura, presupuestos y todo lo relacionado a expansin y finanzas.
El de negocios
En el nivel medio se encuentran los departamentos staff que son la liga entre la parte
operativa y las decisiones corporativas mediante el apoyo a los distintos departamentos
y tambin como un facilitador al nivel corporativo de lo ocurre en la organizacin, en
Coppel existe mucha fluidez en la comunicacin debido a que los organigramas son
muy planos y existe apertura a enviar cualquier solicitud de apoyo no resuelta al
siguiente nivel de la organizacin hasta llegar al director general, esta herramienta se le
llama solicitud de ayuda.
El funcional
El nivel funcional es aquel que esta en el punto de venta, es el contacto con el cliente o
aquellos departamentos que son el enlace entre el cliente y el producto o servicio que
esta adquiriendo, por ejemplo: Vendedores, cajeras, gerentes de tienda, distribucin,

inventarios, etc.
Existen dos modelos que vamos a aplicar enCoppel para visualizar los alcances de
cada uno de ellos; el primero es el de Michael Porter y su enfoque de anlisis
estratgico se basa en tres puntos:
El modelo de las 5 fuerzas competitivas para el anlisis de los sectores; para Coppel
esto se representa por:
Rivalidad del Sector
Para Coppel existe tiene grandes rivales en el negocio en el que se desarrolla, debido a
que atiende las necesidades de un mercado popular; mismo que representa un gran
porcentaje de la poblacin en nuestro pas. La competencia ms fuerte es Elektra,
Famsa, Suburbia, Almacenes del Sol, etc., entre otras.
Productos o servicios sustitutos
En este sentido existen servicios que pueden llegar a afectar a Coppel como lo son
prestamos de dinero, que ofrecen la posibilidad al mercado de buscar mas opciones y
comprar de contado en vez de hacerlo por medio del crdito Coppel, otro mas puede
ser el producto pirata que se vende en el comercio informal mismos que no cuentan con
las garantas necesarias pero le satisfacen de momento una necesidad al cliente de
una forma mas barata en el corto plazo.
Poder de negociacin de los clientes
Depende del nmero de opciones que tiene el mercado para satisfacer sus
necesidades. Las negociaciones se basan en sus planes de ventas, crdito y cobranza,
siempre buscando la satisfaccin de los mismos.
Poder de negociacin de los proveedores
En este sentido Coppel tiene muy buena relacin con sus proveedores, son aliados
estratgicos para el crecimiento de Coppel; por ello se trabaja en conjunto para
desarrollar el mercado ofreciendo las mejores opciones y soluciones para ambas partes,
se busca una relacinsana y a largo plazo, tomando en cuenta esta situacin se trabaja
de la forma ganar ganar.
Amenaza de nuevos competidores
Por lo pronto, esta se manifiesta de forma muy local, pero hay que estar identificar que
posibles competidores pudieran estar viendo el mercado popular mexicano como
prospectos para tener operaciones en el pas.
Porter menciona la clasificacin de las estrategias genricas, mismas que son:
Liderazgo en Costos, Diferenciacin y Segmentacin o especializacin.
Coppel utiliza una combinacin entre Liderazgo en Costos y la Diferenciacin; esto
debido a que desde la alta direccin se esta en continua bsqueda de hacer rendir la
inversin mediante mejoras en todos los sistemas y departamentos haciendo cada vez
mas sencillos los procesos; todas los departamentos fundamentan un sistema de
compra por volumen debido al numero de puntos de venta; buenas negociaciones con

los proveedores para obtener beneficios en los costos y de esta forma ser mas rentable,
la diferenciacin se da cuando en un mismo punto de venta se ofrece un amplia lnea de
productos mismos que la competencia directa no tiene; adems se estn agregando
mas y mejores servicios financieros como lo son seguros, envos de dinero, afore y
prximamente un banco dentro de un mismo lugar.
En el caso de Gary Hamel se basa en cuatro elementos clave y aplicndola a Coppel se
interpretan de la siguiente forma:
Estrategia
La estrategia actual de Coppel es el crecimiento por todo el pas; se desea cubrir el
mayor nmero de ciudades en el menor plazo posible; esto para tener clientes nuevos
con mayor rapidez; esta estrategia la esta combinando conla inclusin de nuevas lneas
de productos y servicios dentro de los que destacan los financieros con la finalidad de
fondearse por si mismo e incrementar su crecimiento.
Clientela:
Se busca contar con el mayor numero de clientes activos, teniendo en cuenta sus
necesidades y estudiando constantemente las reas en las que se puede mejorar con la
finalidad de fomentar la lealtad de los mismos; ya que este es el cliente que se desea
tener por la productividad que representa.
Recursos:
Se tienen todas las herramientas necesarias para satisfacer a los clientes, contando con
productos atractivos, calidad, atencin y servicio, adecuadas instalaciones,
disponibilidad de puntos de venta, estructura capacitada, etc.
Entorno Sectorial:
Se tiene en cuenta el entorno del sector; en lo que se refiere a el crecimiento que se
esta teniendo de forma general y evaluar cual ha sido el que la empresa manifiesta, se
debe de estar al tanto de lo que puede afectar o beneficiar al mercado con la finalidad
de estar preparados.
Para tener los resultados de Coppel ha sido muy importante contar con los factores que
Hamel ve muy importantes, se tiene eficiencia en sus procesos, cuenta con la
diferenciacin en la atencin y los puntos de venta, incluso la forma de hacer negocios,
es ms fcil, se realizan los ajustes necesarios sin importar que se tenga que vivir
cambios y por ltimo se tienen generadores de beneficios que impulsen la estrategia de
crecimiento como lo es la inclusin de nuevos productos y servicios o el ofrecer el
crdito a sectores de la poblacin que regularmente no los tena. (curiosamente, este es
el sector que mas cuidasu crdito; esto analizando la cartera).
SESION 6. LAS MATRICES
Las matrices son instrumentos de anlisis para la gestin estratgica en el que se
combinan aspectos derivados del anlisis interno y externo, con el fin de formalizar la

toma de decisiones estratgicas. Las que ms han dado resultados son:

Boston Consulting Group, Mc Kinsey & Company, General Electric, ahora GE
Arthur D. Little ,Marakon Associates y FODA
Representa de forma grfica y resumida, un conjunto de factores importantes para
llegar al xito de la organizacin, dividen el espacio en cuatro sectores que resultan del
cruce de los ejes de las Xs y las Ys.
Coppel utiliza una gran variedad de matrices para poder evaluar determinadas
actividades; consideramos que han sido muy importantes para cumplir con los objetivos
planteados ya que dan un claro seguimiento de los puntos a revisar, a continuacin
proporcionaremos dos ejemplos de matrices utilizadas.
Ejemplo 1. Hoja de Actividades
HOJA DE ACTIVIDADES DE TIENDA
Empleado: Mes:
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Acomodo de Mercanca
Recepcin de Mercanca
Inventario de rea de Trabajo
Ventas Diarias
Cambios de Mercanca
Pltica con Gerente
Cursos:
Lectura de Circulares
Calificacin de Auditoria
Meta de Ventas
Aplicacin deEncuestas
Fecha en puerta dando Bienvenida
Retardos
Comentarios
Esta hoja la lleva cada empleado de tienda y tiene como finalidad el que cada elemento
incluya las actividades diarias que realiz, se debe de actualizar diariamente y de esa
forma puede ir viendo los avances que tiene respecto a las ventas en su meta y puede
tener presentes las actividades que debe de realizar ese periodo. La revisin corre a
cuenta del gerente de la tienda y es por medio de una platica semanal en la que se ven
los avances o bien las reas de oportunidad con el objeto de hacer correcciones
inmediatas.

Ejemplo 2. Matriz de seguimiento de personal

Cada gerente o jefe que tiene personal a su cargo debe actualizar un formato que
incluye el desempeo de los elementos de su equipo de trabajo, esta herramienta sirve
como bitcora y se actualiza cada 3 meses, en ella se incluye como es el empleado en
el sentido de puntualidad, honestidad, responsabilidad, incluso si tiene algn tipo de
problema personal. De esta forma se le da seguimiento al paso del tiempo para ver al
elemento en sus avances o si definitivamente no mejora se tiene la informacin general
de cmo se desempeo el elemento para hacer los ajustes necesarios.
SESION 7. MAPAS VISUALES Y LISTADOS
Para toda organizacin es importante el desarrollar mapas visuales y check list, esto
debido a que sirven para representar esquemticamente un problema, de esta forma se
puede identificar cual es el flujo de solucin, o bien los check list, funcionan
comorecordatorios de los pasos que hay que cumplir para llevar a cabo una actividad.
Coppel utiliza mucho los mapas visuales para realizar los procesos o rutas crticas en
las actividades para implementar o desarrollar los sistemas que se programan, los
check list, son muy utilizados en tienda y por el quipo de auditores ya que se verifican
puntos a evaluar mensualmente en los puntos de venta, a continuacin se agrega un
check list en el que se evalan los materiales publicitarios que deben de estar en tienda
para cada inicio de campaa promocional.
Ejemplo de Check List:
CHECK LIST MERCADOTECNIA 1
Para realizar las actividades es necesario portar su gafete de empleado y reportar la
actividad al final a
uno de los Gerentes.
Empleado que realiza el check list:______________________________________
Tienda (nmero y nombre):_________________________
Fecha:________________
ROPA, ZAPATERA
Los posters que van en los portaposters debern estar bien colocados y extendidos
para que no se vean
arrugados, doblados o en mal estado.
Tienen colocados los posters de la campaa vigente en el rea de ropa. Si___ No___
Nombre de la campaa vigente__________________________

Hay posters mal colocados? Si___ No___

Cuantos posters estn mal colocados
Tienen colocados posters de campaas no vigentes en el rea de ropa. Si___ No___
Nombre de la campaa__________________________
Tienen los portaposters de Zapatera los posters de Fey. Si___ No___
Hay posters mal colocados? Si___ No___
Cuantosposters estn mal colocados
Est colocado el display de Fey en el rea de Zapatera o en un pasillo principal de la
tienda. Si___ No___

Todos los posters y miniposters institucionales debern de estar colocados en sus

acrlicos, marcos y
portaposters correspondientes con la ubicacin correcta segn la decisin 3-D.
Tienen colocados los siguientes posters institucionales en el rea de ropa
Todo con facilidades Si___ No___ Cuantos?___
Solictela ya! Si___ No___ Cuantos?___
Su crdito en Coppel Vale mas que el dinero Si___ No___ Cuantos?___
Si se aceptan cambios y devoluciones Si___ No___ Cuantos?___
Tienen colocados los siguientes mini-posters institucionales en acrlicos en la isla de
ropa
Afore Coppel Si___ No___ Cuantos?___
Compromisos al firmar con su tarjeta Coppel Si___ No___ Cuantos?___
Se agot el tiempo aire de su celular? Recrguelo aqu. Si___ No___ Cuantos?___
Tienen colocados los siguientes mini-posters institucionales en los acrlicos distribuidos
en el rea de ropa
Que fcil es estrenar Si___ No___ Cuantos?___
Grandes descuentos - Etiqueta amarilla 20% al 60% Si___ No___ Cuantos?___
MUEBLES
Tienen colocados los posters de la campaa vigente en el rea de muebles. Si___
No___
Nombre de la campaa vigente__________________________
Hay posters mal colocados? Si___ No___

Cuantos posters estn mal colocados

Tienen colocados posters de campaas no vigentes en el rea de muebles. Si___
No___
Nombre de lacampaa__________________________
Tienen colocados los siguientes posters institucionales (con marco) en el rea de
facturas muebles
2 aos de garanta Gratis! Si___ No___ Cuantos?___
Entrega a domicilio gratis Si___ No___ Cuantos?___
Igualamos cualquier precio de contado Si___ No___ Cuantos?___
Tienen colocados los siguientes mini-posters institucionales en acrlicos, frente a cada
micro, en el rea
de facturas muebles
Se agot el tiempo aire de su celular? Recrguelo aqu. Si___ No___ Cuantos?___
Afore Coppel Si___ No___ Cuantos?___
Igualamos cualquier precio de contado Si___ No___ Cuantos?___
Tienen colocados los siguientes mini-posters institucionales en los acrlicos distribuidos
en el rea de muebles
Igualamos cualquier precio de contado Si___ No___ Cuantos?___
Que fcil es estrenar Si___ No___ Cuantos?___

Tienen colocado el mini-pster "Se va a casar? Mesa de Regalos" en un acrlicos

ubicado
en la mesa de regalos Si___ No___
Tienen colocado 5 mini-pster "Compre aqu su antena exterior" en el rea de
electrnica Si___ No___
Tienen colocado 10 mini-pster "Rebajas y a crdito" en el rea de artculos rebajados
Si___ No___
Tienen el video enviado por publicidad en las TV`s del rea de electrnica Si___ No___
Esta encendido y funcionando el kiosko de la tienda virtual Si___ No___

CAJAS DE ABONO
Tienen colocados los siguientes posters institucionales (con marco) en el rea de cajas,
en este orden, de izquierda aderecha
1 Solictela ya! Si___ No___
2 Su crdito en Coppel vale mas que el dinero Si___ No___
3 Compra venta de dlares al mejor precio Si___ No___
4 Aqu! Reciba su dinero de los Estados Unidos Si___ No___
5 Envo nacional de dinero Ya! Si___ No___
6 Compromisos al firmar con su tarjeta Coppel Si___ No___
7 Club de proteccin Si___ No___
Tienen colocados los siguientes posters institucionales (con marco) en la sala
audiovisual
Compromisos al firmar con su tarjeta Coppel Si___ No___
Club de proteccin Si___ No___
Aqu! Reciba su dinero de los Estados Unidos Si___ No___
Envo nacional de dinero Ya! Si___ No___
Compra venta de dlares al mejor precio Si___ No___
Tienen colocados los siguientes mini-posters institucionales en acrlicos, frente a cada
micro, en el rea de
cajas de abono y clientes nuevos
Se agot el tiempo aire de su celular? Recrguelo aqu. Si___ No___
Afore Coppel Si___ No___
Aqu! Reciba su dinero de los Estados Unidos Si___ No___
Club de proteccin Si___ No___
Las cajeras le ofrecen el Club de Proteccin a los clientes Si___ No___
Tienen el letrero de piso del Club de Proteccin instalado a un lado de la sala
audiovisual Si___ No___
Tienen colocados posters de Afore en las columnas aledaas al rea de cajas Si___
No___
Cuantos posters por columna tienen
Tiene el sonido ambiental el CD MP3 enviado por publicidad Si___ No___
OTROS
Tienen colocados posters que no sean de campaa,ni institucionales, ni afore Si___

No___
Si s, cuales
Tiene la tienda los posters de la campaa vigente a lo largo del cristal que da hacia la
calle
Nombre de la campaa__________________________ Si___ No___
Tienen colocado el mini-pster "Si se aceptan cambios y devoluciones" en un acrlico
ubicado sobre el mueble de paquetera Si___ No___
La tienda cuenta con marquesina Si___ No___
Tienen las banderolas de la campaa vigente colgadas en todas las armellas de la
Si___ No___
marquesina
Cuantas armellas no tienen banderolas
El aparador exhibido es el de la campaa vigente Si___ No___
Es importante ver con los gerentes de cada rea los casos en los que no se cumple con
las decisiones de
Mercadotecnia y Publicidad
Firma del Gerente:_____________________________________
SESION 8. RBOLES DE DECISIN Y ESCENARIOS
Los rboles de decisin son herramientas para la formulacin de estrategias y se
definen en la etapa inicial del proceso de decisin, y se utilizan como gua de avance a
lo largo de toda esa etapa, otra herramienta es el mtodo de escenarios y se ubica en la
fase final del proceso decisorio; su objetivo es explorar, anticipar y pronosticar con la
finalidad de tener definidas las estrategias de contingencia.
A continuacin se muestra como se aplican en Coppel con la finalidad de explicar como
funcionan y como se aplican en la realidad.
rboles de Decisin:
Cada departamento y rea maneja formatos especficos de cada proyecto con la
finalidad de tener encuenta los elementos que requiere para terminar un proyecto o
conjunto de actividades, el mas utilizado es el cronograma de actividades y en el se
plasman todos los pasos que hay que concluir en el proceso, los tiempos en los que la
actividad se debe de realizar as como quin o quienes son los responsables de llevar a
cabo las actividades.

El responsable del proyecto debe de estar actualizndolo y se realizan juntas de trabajo

de forma peridica para ver los avances del proyecto y si estamos cumpliendo con los
tiempos establecidos; de presentarse algn contratiempo se deben de tener
considerados los tiempos colchn para recuperar los tiempos perdidos pero siempre y
cuando no sean en la medida que el tiempo extienda de ms el proceso.
Escenarios:
Los escenarios son muy utilizados en Coppel en distintas reas y sirven para
pronosticar lo que puede ocurrir en tal o cual situacin. Un uso muy comn que se le
dan es para visualizar el crecimiento o inauguracin de tiendas, mediante datos del
crecimiento de la poblacin se incluye el desarrollo que tendrn los puntos de venta que
tendr Coppel en un periodo de corto, mediano y largo plazo; en base a ese escenario
se plantean las necesidades con la finalidad de enfocarnos a esa meta revisando lo que
se requiera para poder alcanzarla, desde el prever empleados capacitados hasta los
espacios fsicos que se requieren para ubicar los puntos de venta.
SESION 9. VALORACION DEL ENTORNO
El entorno especfico en el cual Coppel compite y se desarrolla est dividido en tres
sectores, que son la venta de ropa para toda la familia, la venta de calzado y la venta
deelectrodomsticos, electrnica y lnea blanca.
Sus competidores directos en cada sector son Elektra, Famsa, y algunas cadenas tales
como Woolworth, Del Sol, Suburbia entre otras y los indirectos tales como
supermercados, WalMart, Soriana, Ley, etc y las zapateras en venta de catlogo como
Andrea y Tres Hermanos.
En lo que respecta al entorno genrico podemos mencionar que las caractersticas de
sus mercados en aspectos sociales, culturales y econmicos estn bien identificadas y
marcadas, encontrndose estas principalmente en la poblacin de clase media-baja.
Dentro del entorno global nacional, las fuerzas de esta organizacin se centran
principalmente en los aspectos econmicos, sociales, competitivas sin dejar de
considerar las geogrficas dada su gran expansin por casi todo el pas y su estrategia
de establecimiento de almacenes de distribucin que le han dado ventajas competitivas
respecto a sus ms cercanos competidores.
El entorno de Coppel se ha sido y se vislumbra estable para el futuro, dinmico,
diversificado, simple e integrado.

Dentro de su anlisis externo y reconocimiento del entorno para la formulacin de sus

estrategias, Coppel considera los siguientes aspectos:
Situacin macroeconmica:
Histricamente, en Mxico se han presentado crisis econmicas recurrentes,
caracterizadas por altas tasas de inflacin, inestabilidad en el tipo de cambio, altas
tasas de inters, fuerte contraccin en la demanda del consumidor, reducida
disponibilidad de crdito, incremento del ndice de desempleo y disminucin de la
confianza de los inversionistas, entre otros. Coppel no puede garantizar que
dichoseventos no ocurran de nuevo en el futuro y que las situaciones que puedan
derivar de ello no afecten su situacin financiera.
Inflacin, tasas de inters y tipo de cambio:
Histricamente, Mxico ha experimentado altos niveles inflacionarios y de tasas de
inters. An cuando los niveles de expansin correspondientes a 2002, 2003 y 2004
han descendido considerablemente con relacin a los niveles de inflacin de 1996, los
mismos continan siendo altos con relacin a ciertos pases ms industrializados. La
inflacin correspondiente a 2004 determinada por fue de 5.19%. La tasa de inters
promedio durante 2004 de los Certificados de la Tesorera de la Federacin a 28 das
fue del 6.84%. Altas tasas de inflacin, una devaluacin del Peso frente al Dlar y
variacin en las tasas de inters pudieran reducir los mrgenes de la Compaa.
Programa de expansin:
An cuando se espera que parte importante del crecimiento de la Compaa se derive
de la apertura de nuevas tiendas, no existe garanta alguna de que el programa actual
de expansin se lleve a cabo de acuerdo con lo proyectado. El programa de expansin
podra verse afectado por cambios en las condiciones econmicas, acceso a
financiamiento, la disponibilidad de locales adecuados en las plazas en las que se
quiere establecer y la capacidad de poder contratar personal competente. La Compaa
planea abrir nuevas tiendas tanto en mercados en los que ya realiza operaciones como
en nuevos mercados. No existe garanta alguna sobre el xito que tendrn las tiendas
de la Compaa que se establezcan en nuevas plazas o ciudades en las que
actualmente opere, ni que la apertura denuevas tiendas en mercados donde ya se tiene
presencia no causar un desvo en las ventas de las tiendas actualmente existentes.
Asimismo, puede darse el caso de que el rendimiento de las tiendas nuevas est por
debajo del nivel promedio de las tiendas de mayor antigedad. Debe tomarse en cuenta
que durante la apertura de tiendas nuevas se incurre en gastos operativos superiores a

los normales de una tienda.

Financiamiento del plan de crecimiento:
Como resultado de su plan de crecimiento, la Compaa enfrentar necesidades de
financiamiento que buscar cubrir con flujo propio de sus operaciones complementado
con fuentes externas de financiamiento. A la fecha la Compaa cuenta con fuentes de
financiamiento nacionales y extranjeras suficientes, sin embargo, no existe garanta
alguna de que contar con fuentes suficientes de financiamiento para cubrir sus planes
de expansin.
Otorgamiento de crditos al consumidor:
Al 31 de marzo de 2005, el 85.6% de las ventas totales de Coppel se realizaron a travs
de la Tarjeta Coppel, por lo que su exposicin al riesgo derivado del otorgamiento de
crdito es muy elevada. No existe garanta alguna de que la cartera de crdito de la
Compaa no se deteriorar debido a incumplimientos en el pago de las ventas a
crdito, lo que afectara en forma adversa la situacin financiera, los resultados de
operacin, los flujos de efectivo y los proyectos de expansin de la Compaa. No existe
garanta alguna de que en el futuro no se impondrn restricciones al sobreprecio
cobrado en las ventas a crdito. Cualquier cambio en las polticas y procedimientos de
la Compaa para la generacinde las cuentas por cobrar y la cobranza de las mismas,
puede tener un efecto adverso en la cartera de crdito de Coppel.
Cartera de cuentas incobrables y reserva:
Como resultado del crecimiento de la Compaa, existe el riesgo de que la cartera de
cuentas incobrables se incremente, y por lo tanto tambin la reserva para incobrables,
lo que pudiera afectar la liquidez, condicin financiera y/o resultados operativos de
Coppel.
Coppel mantiene la poltica de crear una provisin para cuentas incobrables en relacin
con aquellos montos de su cartera que considera no recuperar. El monto provisionado
para cuentas incobrables es determinado con base en lo siguiente: se reserva el 5.5%
sobre el monto facturado al momento de realizar la venta de la Divisin Muebles y el
6.0% sobre el monto facturado al momento de realizar la venta de la Divisin Ropa.
Cuando una cuenta de la Divisin Muebles cumple 24 meses desde la fecha de la venta
y no ha sido totalmente liquidada, el saldo pendiente se considera como cuenta
incobrable. Para la Divisin Ropa una cuenta se considera incobrable al momento que
cumple 18 meses sin pago desde la fecha de la ltima operacin, ya sea compra o
abono. Las cuentas incobrables netas de los montos provisionados se registran como

prdida en el estado de resultados de la Compaa.

Volatilidad en las tasas de mercado:
En caso de presentarse aumentos en las tasas de inters, Coppel tendra la flexibilidad
para cambiar su poltica de crdito y de esta manera adecuarse a las nuevas
condiciones de mercado. Sin embargo, la Compaa no puede asegurar que al haber un
incremento importante en lastasas de mercado, esto no afecte sus resultados y su
poltica de otorgamiento de crdito.
Concentracin geogrfica:
Coppel tiene presencia a nivel nacional. Debido a lo anterior, las operaciones de la
Compaa estn sujetas a condiciones locales y regionales de carcter poltico,
econmico, climatolgico y a otros factores que se encuentran fuera de su control.
Cambios adversos en dichas condiciones podran tener un efecto adverso en el
desempeo de las actividades, la situacin financiera y/o los resultados de operacin de
la Compaa.
Dependencia de personal calificado:
Como resultado de su plan de crecimiento y apertura de tiendas para los prximos
aos, la Compaa requerir contar con personal operativo y administrativo suficiente a
nivel central y a nivel de cada tienda para operar el negocio. La Compaa no puede
asegurar que podr contratar y capacitar al personal necesario para apoyar su
crecimiento, en los tiempos y condiciones necesarios para no afectar su ritmo de
expansin.
Dependencia de ejecutivos clave:
El desempeo operativo de Coppel depende en gran medida de los esfuerzos,
habilidades y experiencia de un nmero reducido de ejecutivos de alto nivel de la
Compaa. La prdida de los servicios de stas personas podra tener un efecto
adverso sobre las actividades y resultados de la Compaa.
Riesgo de competencia en otorgamiento de crdito:
Como resultado de la mayor estabilidad macroeconmica y la baja en tasas de inters,
la banca comercial en Mxico ha comenzado a ofrecer planes de crdito al consumidor,
entre los que se encuentran los crditos sin intereses a plazos de hasta 12meses, en

alianza con algunos negocios comerciales.

Coppel considera que la mayora de sus Clientes no son actualmente Clientes de la
banca comercial, sin embargo, en consideracin a que Coppel est dirigido a un
mercado socioeconmico especfico compuesto por individuos de nivel C+, C y D, en la
medida que los bancos se enfoquen a ofrecer crdito a dicho mercado socioeconmico,
las ventas a crdito de la Compaa se pueden ver afectadas.
Dependencia de proveedores:
A la fecha de este reporte anual, Coppel tiene una cartera de 759 proveedores, los
cuales se encuentran sumamente diversificados. La Compaa estima que no tiene
dependencia de ninguno de sus proveedores. Cabe mencionar que a esta fecha, slo 1
proveedor de Coppel representa ms del 11% de las compras totales. La Compaa no
puede asegurar que esta situacin no vare en el futuro y que la situacin en la que se
encuentra actualmente no se vea afectada en su contra.
Personal sindicalizado:
A la fecha de este reporte anual, Coppel cuenta con 22,737 empleados, de los cuales
21,814 son sindicalizados. La Compaa califica como excelente su relacin con el
sindicato. Durante la vida de la Compaa no se han registrado huelgas ni
emplazamientos a huelga. Coppel espera que su relacin con el sindicato contine de la
misma manera en el futuro. Sin embargo, no existe garanta alguna de que Coppel
pueda mantener una relacin cordial con el sindicato en el futuro.
Derivado de algunos crditos contratados por la Compaa con distintas instituciones,
se le han impuesto algunas obligaciones de hacer y no hacer, as como de cumplimiento
de algunas razonesfinancieras y casos de vencimiento anticipado. La Compaa estima
que a la fecha ha cumplido correctamente con todas las limitaciones a la estructura
financiera y corporativa impuestas. No obstante, no existe una garanta de que la
Compaa contine en cumplimiento en lo futuro.
Endeudamiento de la Compaa:
La Compaa ha incurrido y seguir incurriendo en deuda para soportar sus planes de
crecimiento, misma que podra tener prioridad, en caso de contar con garanta
especfica, sobre los Certificados Burstiles, lo cual podra afectar los intereses de los
acreedores de Coppel.
Arrendamiento de Inmuebles:

La Compaa arrienda el 65.1% de los inmuebles que utiliza entre tiendas tradicionales,
Tiendas Coppel-Canad, bodegas y centros de distribucin. La Compaa no puede
asegurar que podr, en su momento, renovar los arrendamientos en condiciones de
mercado.
SESION 10. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
La valoracin del entorno que afecta a Coppel arroja oportunidades y amenazas bien
identificadas y valoradas, as mismo, las diferentes estrategias para manejar ambos
temas han sido establecidas y operan con buenos resultados.
Podemos mencionar como oportunidades las siguientes:
El alto porcentaje de poblacin en nivel econmico de clase media-baja. Esto es, un
gran mercado a nivel nacional.
Los aspectos demogrficos, econmicos y culturales.
Apertura al crdito en el contexto nacional, esto es, la poblacin cuenta con mayores
oportunidades de acceso al crdito.
Gran oferta de proveedores tanto nacionales como extranjeros para dar cobertura a
todos los sectores de negocio que se manejan.
As mismo,las siguientes amenazas son consideradas de igual forma:
Dado el alto mercado potencial, la competencia igualmente tiene acceso al mismo y
existen mayores exigencias de parte de los compradores.
La gran diversidad de la cultura nacional exigen la implementacin de estrategias
especficas. El crecimiento demogrfico debe ser considerado y de igual forma
atendido.
Dada la nueva apertura y cultura al crdito, existen riesgos del manejo inadecuado del
mismo por parte de los consumidores.
SESION 11. VALORACION HACIA EL INTERIOR
El activo ms importante de Coppel son sus tiendas y puntos de venta, as como la
interaccin directa de su personal con los clientes, esto es, dar cumplimiento a la
satisfaccin de los mismos.
Parte fundamental de la administracin de esta empresa se basa en el control de las
actividades internas de cada uno de sus empleo, esto mediante la interaccin directa de

los Gerentes con cada uno de sus colaboradores una hora al menos cada semana,
logrando con esto la identificacin de reas de oportunidad para la mejora y el
desarrollo del personal en sus aptitudes brindndole oportunidades de crecimiento,
factor motivacional para estos.
Con la implementacin de estas tcnicas se ha logrado mantener un adecuado
clima laboral que se refleja en bajas tasas de rotacin anual y bajos niveles de
ausentismo.
Las reas que orientan el anlisis al interior de la organizacin son las siguientes; rea
comercial, diseo de tiendas, seleccin de personal, sistemas de informacin,
mercadotecnia y publicidad, financiera, administracin y logstica y distribucin.
SESION 12.FUERZAS Y DEBILIDADES
Como fuerza o fortaleza de Coppel consideraremos su perfil competitivo basado en los
siguientes conceptos:
En materia de produccin, podemos mencionar que su capacidad y/o potencial de venta
se encuentra dentro de los primeros cinco lugares de cadenas comerciales de este giro
en el pas, logrando con esto un alto posicionamiento a la fecha actual. La localizacin
de sus tiendas siempre se ha manejado como una fortaleza importante dado que
siempre se considera ubicarse en centros comerciales y lugares de alta afluencia de
personas de la clase econmica a la que dirige principalmente sus ventas; as mismo la
experiencia para el desarrollo de estos negocios es muy alta dado que operan desde
muchos aos atrs, as mismo sus empleados clave tienen mucho tiempo laborando
para la organizacin.
En lo referente a organizacin comercial se cuenta con una fuerza muy grande, la
variedad de productos que se venden es muy amplia y la concepcin que los clientes
tienen de estos es muy positiva, respecto a la calidad y precio. Sus esquemas de
promocin y publicidad han ido en aumento en los ltimos aos reflejando de igual
forma sus buenos resultados en los incrementos en sus ventas.
En el rea de investigacin y desarrollo se trabaja permanentemente con el desarrollo
de estrategias de mercadotecnia, incursin de nuevos productos, y toda aquella
actividad que les ha permitido diferenciarse de sus competidores principalmente en los
conceptos de variedad de productos, satisfaccin de los clientes, precio y calidad.
En el rea financiera Coppel siempre ha procurado mantener en niveles adecuados su
endeudamiento,un adecuado manejo de la recuperacin de carteras y la oferta de
nuevos crditos a clientes potenciales.
En materia de recursos humanos, Coppel considera como su principal factor a su

personal. Sus procedimientos de seleccin de personal son reconocidos a nivel nacional

por sus buenos resultados.
Sus debilidades en cuanto a estos factores o conceptos se dejan de considerar como
tales al obtener resultados positivos como hasta la fecha, si alguno de estos no se
cumple, los resultados adversos representan sus debilidades como organizacin.
SESION 13. ETAPA DE ADECUACIONES
En Coppel la planificacin estratgica esta bien definida. Las reas divisionales y
funcionales tienen muy clara la misin, los objetivos y las metas anuales por alcanzar.
Es importante mencionar que los procesos de planificacin estratgica en esta
organizacin van encaminados a obtener informacin que retro alimente diariamente a
los gerentes de las tiendas y zapateras, para que cumplan con sus actividades. En
Coppel existen canales de comunicacin internos a travs de sistemas computacionales
que facilitan la comunicacin y ayudan a reducir costos en la empresa.
Todos los procesos claves de la empresa son supervisados peridicamente para
consolidar y aprobar su buen funcionamiento.
Al tener establecidos los objetivos se logran beneficios claves para la empresa, y
ayudan a los gerentes de las tiendas a disminuir al mnimo los conflictos que puedan
afectar a los clientes, lo que para los gerentes es un estimulo para desempearse
mejor.
SESION 14. VALORACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Este es uno de los puntos mas importantes yclaves de la empresa. Al dar empowerment
a los empleados a travs de informacin, autonoma y formar equipos autodirigidos, se
logra un compromiso que garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos. Un
ejemplo es que todos los gerentes de las tiendas reciben semanalmente un documento
denominado circular, el cual incluye informacin relevante de la direccin general, as
como comunicados importantes de reas funcionales, lo que es muy bien visto entre el
personal ya que se siente parte de la organizacin lo cual lo anima a que contribuya de
manera mas responsable.
En todas las reas de la empresa los gerentes tienen como objetivo principal capacitar y
desarrollar a su personal. Es muy importante conocer las habilidades de cada uno de
los colaboradores, cuales son los valores motivacionales y cuales son sus intereses a
corto, mediano y largo plazo; a travs de esta informacin el gerente puede asignar
actividades que cada uno de los colaboradores pueda desarrollar de acuerdo a su

capacidad intelectual.
Este es el organigrama que la organizacin maneja:
maneja:
Administracin del Talento Humano
Algo que tambin forma parte fundamental del crecimiento de los Almacenes Coppel, es
su departamento de recursos humanos y que esta formado por las reas de Seleccin,
Evaluacin, Capacitacin y Personal.
Para formar parte de la fuerza de trabajo de Coppel se debe de pasar por un proceso de
seleccin que esta compuesto por una serie de exmenes en los que se evala sobre
todo la forma de ser de la persona, se busca que sea una persona centrada, sencilla
con mucha disposicin a trabajar en equipo y desarrollarse enla empresa contando con
la premisa bsica de la atencin y el servicio a sus clientes internos y externos, a nivel
nacional se aplican este tipo de estudios y se evalan de la misma forma para tener
consistencia de una ciudad a otra, la parte de la capacitacin es algo que se toma muy
en serio, ya que al ingresar a laborar, se debe de cubrir un programa de induccin y de
capacitacin completa.
Independientemente del departamento al que se vaya a entrar el empleado, esta muy
bien definido que se debe de pasar por el programa principal de capacitacin llamado
Gerentes en Entrenamiento que por lo general tiene una duracin de medio ao a un
ao, dependiendo el departamento al que se ingresar y se basa en cubrir un itinerario
de actividades que comienzan por la parte fundamental que es la venta; por ello, se
debe de cumplir un plazo de aproximadamente medio ao en la misma, las actividades
a realizar son tener un cierto nmero de ventas en cada departamento, desde lencera
hasta muebles, se es vendedor, gerente, apoyo a personal de limpieza, hacer
inventarios y conocer todos los procesos que se llevan a cabo en las tiendas en las
reas de Ropa, Muebles y Cajas.
Terminando esta etapa se debe de visitar las diferentes reas de las bodegas, aqu se
conocen las actividades de surtido de las tiendas, manejo de inventarios, se participa en
las juntas matutinas para distribucin de actividades, conocer las actividades de los
talleres de servicio para la garanta de los productos y recepcin de mercancas e
incluso formar parte del equipo de trabajo que distribuye gratis la mercanca adquirida a
domicilio.
Durante el ltimomes de capacitacin se visitan las oficinas de Culiacn en las que
conocen quienes les apoyarn en los diferentes servicios como el rea de sistemas

mantenimiento, carteras, proyectos, internet, crdito, programacin, diseo de tiendas,

mercadotecnia, personal, etc.
La parte final tambin es llevada a cabo en las oficinas generales y en ella se organizan
las Plticas de Gerentes en Entrenamiento, en las que cada titular de los
departamentos incluyendo la Direccin General tiene asignado un tiempo para platicar
con el personal de reciente ingreso para aclararle sus dudas y darles la bienvenida a
este equipo de trabajo.
Durante todo el proceso se recibe retroalimentacin por parte de un Gerente de Zona o
Regional para ir aclarando dudas u obtener apoyo para mejorar las actividades
realizadas.
La finalidad de este proceso en sensibilizar a todo el personal con las diferentes
actividades que se realizan en Coppel y tambin conocer que departamento puede
apoyarnos en alguna necesidad.
Un tema que no es muy comentado en Coppel debido a que no es comn, son los
recortes de personal; esto tiene relacin directa al estricto programa de seleccin y
contratacin de personal, ya que se tiene menor margen de error al contratar personal,
no es una poltica de Coppel la reduccin de personal, al detectar que algn elemento
no est dando resultado en su puesto actual se le da la oportunidad de reubicarse con
tal de que se sienta motivado y se desarrolle satisfactoriamente. En directivos de alto
nivel se cuenta con un promedio de 17 aos de trabajo en Coppel y en personal de
niveles inferiores el promedio es de 4aos, lo que habla del ambiente de trabajo, mismo
que propia el colocarse la camiseta.
Coppel es muy directo al hablar del crecimiento laboral en la empresa y desde un
principio hace hincapi en que el proceso toma su tiempo pero que depende totalmente
de la persona para seguir escalando puesto siempre y cuando cumpla correctamente
con sus actividades, sea aceptado por el grupo y sea una persona de valores bien
fincados.
SESION 15. VALORACION DE LOS RECURSOS FINANCIEROS
Para llevar a la Coppel al xito, se ha requerido tener la capacidad de integrar las
diferentes reas y estructuras y con ello tener una gestin directiva correcta y
encaminada a los objetivos, aqu es muy importante destacar que Coppel tiene estrecha
relacin entre sus departamentos de puntos de venta y los que le dan soporte,
distribucin, sistemas, reas staff, etc.
Desde hace bastante tiempo, los estados financieros reflejan que la empresa es sana y
que se encuentra en condiciones de seguir creciendo, por ello tambin se puede tener
la seguridad de que hay altas posibilidades de implementar estrategias de crecimiento
agresivas dentro del mismo negocio (tiendas y zapateras) hasta los nuevos negocios

(Afore y Banco) mismas que requieren una gran inversin para cubrir el territorio lo mas
rpido posible. Dado que la compaa se encuentra muy bien en el sector financiero se
tiene la tranquilidad en que la organizacin no tendr un impacto negativo al estar
enfocando los esfuerzos en el crecimiento.
SESION 16. ETAPA DE DECISIONES
La etapa de decisin es vital para definir los caminos acertados que lleven a cumplir con
los objetivosy metas planteadas; por ello se debe de tener todo el panorama y contar
con todos los elementos que permitan tomar una decisin con un mayor grado de
exactitud; estamos consientes de que no se puede controlar los factores, sobre todo los
externos, pero en nuestros escenarios creados anteriormente tendremos en cuenta las
actividades de contingencia.
Las decisiones para la implementacin de la estrategia son dictadas por la alta direccin
y giran en torno a las polticas, asignacin de recursos, la motivacin y el seguimiento.
Cada uno de estos elementos tiene caractersticas especficas que la alta direccin
debe de monitorear con la finalidad de que sean cumplidas; siempre debe de estar
apoyado de todos los departamentos para hacer correcciones o redirigir cuando sea
necesario.
Para llegar a la competitividad de toman en cuenta algunos criterios para evaluar las
estrategias planteadas que son la congruencia, la ventaja, la concordancia y por ltimo
la viabilidad.
CONCLUSIONES
El proceso estratgico establecido de Coppel SA como empresa y organizacin nos
muestra los buenos mtodos de planeacin que desde aos atrs se han venido
desarrollando, con establecimiento de metas y objetivos no solo a corto y mediano
plazo, si no que a largo plazo. La definicin e implementacin de sus estrategias
muestra los resultados satisfactorios al ser a la fecha una de las mejores empresas en
su giro a nivel nacional, esto por contar con una de las mayores cartera de clientes y
ms alto renombre dentro de su mercado.
Considerando el entorno poltico, econmico, social y cultura en el pas, Coppel tiene
grandes oportunidades decumplir con sus proyectos de expansin debido a que existe
un gran mercado potencial que requiere de crdito para satisfacer sus necesidades, y el
enfoque que tiene la organizacin de acercarse a las pequeas ciudades con poblacin
mayor a los 100,000 habitantes. Igualmente, su fuerte y slida estructura actual de sus
sistemas de crdito, financieros, de renombre, posicionamiento en los mercados,
recursos humanos y otros, le permiten ofrecer una de las mejores alternativas a los

mercados populares del pas. Otro aspecto importante es la calidad de sus productos y
servicios, as como una gama de beneficios sin costo como entrega a domicilio, garanta
de dos aos, etc.
La competencia representa un factor de riesgo que debe estar en constante monitoreo
para una mejor toma de decisiones que permitan el cumplimiento de sus proyectos.
Por todo lo anterior, se confirma la hiptesis antes planteada, Coppel continuar con el
cumplimiento de sus metas y objetivos, adems de nuevos giros de negocios en los que
pretenda incursionar en el futuro.
BIBLIOGRAFIA
Caso realizado por el IPADE 2003
Decisiones y Materiales Internos Coppel
http://www.bmv.com.mx/informeanual/coppel/2004/
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http://www.itesm.com.mx/bibliotecavirtual/
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Revista Bien Informado / Septiembre 2005
Revista Expansin / Adolfo Ortega / Edicin Febrero 2 Nm. 908 Pg. 40-46
Revista Notimueble / Guadalajara / 2004S
Santiago Garrido Buj, Mc Graw Hill, Direccin Estratgica, Santiago Garrido Buj
http://www.cursosbb.tecmilenio.edu.mx , 2006.