William Edwards Deming

Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos,

consultor y difusor del concepto de calidad total, asociado al
desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra
Mundial.
Inicios de E. Deming
Con sus ahorros en la mano, Deming se fue
de Powell con 17 aos hacia Laraman, a la
Universidad de Wyoming, donde termin la
carrera en 1921 con un B.S. en ingeniera
elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en
Fsica y Matemticas en la Universidad de
Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en
Fsica donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabaj
para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como
consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos,
durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre control
estadstico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que
trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la
telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron
desapercibidas en Estados Unidos.
Deming en Japn
En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a
Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de
procesos (un hombre que conoca Japn). Entre junio y agosto de
1950 Deming forma a cientos de ingenieros,
directivos

estudiantes

en

el

control

estadstico de los procesos (SPC) y los

conceptos

de

calidad.

Sus

conferencias

fueron copiadas, editadas e impresas en

japons, se vendieron miles de copias. Los
japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo
Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en crear
un premio para las empresas que demostraran un comportamiento
ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron
1

fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el nmero uno

entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a
Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho renombre
es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin
descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se
conquista el mercado yendo en contra de las teoras econmicas
clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por
Japn eran un error.

Crculo de Deming

Ciclo del PDCA

El ciclo PDCA, tambin conocido
como "Crculo de Deming", es una
estrategia de mejora continua de la
calidad en cuatro pasos, basada en
un concepto ideado por Walter A.
Shewhart. Tambin se denomina
espiral de mejora continua. Es muy
utilizado por los SGSI.
Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar,
Hacer, Verificar, Actuar).
PLAN (Planificar)
Identificar el proceso que se quiere mejorar
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del

proceso
Anlisis e interpretacin de los datos
Establecer los objetivos de mejora
Detallar las especificaciones de los resultados esperados
Definir los procesos necesarios para conseguir estos
objetivos, verificando las especificaciones

DO (Hacer)
Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior
Documentar las acciones realizadas
CHECK (Verificar)
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano,
volver

recopilar

comparndolos

con

datos
los

de

control

objetivos

analizarlos,

especificaciones

inciales, para evaluar si se ha producido la mejora

esperada
2

Documentar las conclusiones

ACT (Actuar)
Modificar los procesos segn las conclusiones del paso

anterior

para

alcanzar

los

objetivos

con

las

especificaciones inciales, si fuese necesario

Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el
paso anterior

Los 14 Principios de Deming

1.- Constancia en el propsito de mejorar

productos y servicios:
Deming sugiere una nueva y radical definicin
de la funcin de una empresa Ms que hacer
dinero, es mantenerse en el negocio y brindar
empleo

por

investigacin,

medio
la

de

mejora

la

innovacin,

constante

la
el

mantenimiento.
2.- Adoptar la nueva filosofa:
Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio
antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el
negativismo sean inaceptables.
3.- No depender ms de la inspeccin masiva:
Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale
de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los
productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra
prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le
est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los
corrijan.
La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del
proceso.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra
basndose exclusivamente en el precio:
Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de
buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a
provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben
buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artculo.

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de

produccin y servicio:
La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est
obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio
y mejorar la calidad.
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:
Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn
obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien
su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo.
7.- Instituir el liderazgo:
La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es
castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a
hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin
necesita ayuda individual.
8.- Desterrar el temor:
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin,
an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo
bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las
harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la
gente se sienta segura.
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff:
Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa
compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como
equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las
metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de
produccin para la fuerza laboral:
Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo.
Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas.
11.- Eliminas las cuotas numricas:
Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni
los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto
costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a
cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de
orgullo que produce un trabajo bien hecho.
4

La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo.

Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos
defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen
desempeo. Es preciso remover esas barreras.
13.- Establecer un vigoroso programa

de

educacin

entrenamiento:
Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse
en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas
estadsticas.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin
Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo
especial de la alta administracin con un plan de accin. Los
trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco.
La empresa debe contar con una masa crtica de personas que
entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los
obstculos.
Las siete enfermedades mortales y algunos obstculos.
1. La falta de constancia de propsito:
La falta de constancia significa la ruina para una compaa. Una
compaa que no es constante en sus propsitos no piensa ms all
de los prximos dividendos trimestrales y no tiene planes a largo
plazo para continuar en el negocio.
2. nfasis en las utilidades a corto plazo:
El nfasis en las utilidades a corto plazo esta alimentado por el temor
a una adquisicin hostil o, como dice el Dr. Deming por el igualmente
devastador sistema de apalancamiento para eliminar a un socio.
3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o
anlisis anual:
Las evaluaciones del desempeo estimulan el desempeo a corto
plazo, a expensas de la planificacin a largo plazo. Desestimulan la
decisin de correr riesgos, fomentan el miedo, socavan el trabajo en
equipo

hacen

que

la

gente

se

enfrente

por

las

mismas

recompensas. En un equipo es difcil decir quien hizo que cosa. Tales

evaluaciones

dejan

las

personas

amargadas,

desanimadas,
5

desesperanzadas

y,

en

algunos

casos,

inclusive

deprimidas,

incapaces de dar un buen rendimiento durante semanas luego de

haber

recibido

el

resultado

de

la

evaluacin,

incapaces

de

comprender por que ellas son inferiores, puesto que les atribuyen a
las personas que forman parte de un grupo, diferencias que pueden
ser

causadas

exclusivamente

por

el

sistema

en

el

cual

se

desempean. La clasificacin segn el mrito tienden a aumentar la

variabilidad en el desempeo, en vista que las personas de
clasificaciones

ms

bajas

procuran

imitar

las

que

tienen

clasificaciones ms altas.
4. Movilidad de la alta gerencia:
Las escuelas de la administracin de empresas estn consagradas a
la idea de que se puede capacitar a un gerente bueno en tcnicas
universalmente aplicables. La movilidad de una compaa a otra crea
divas que sirven para lograr resultados rpidos. La gente necesita
tiempo para aprender a trabajar en grupo.
5. Manejar una compaa basndose solo en cifras visibles:
Las cifras visibles son, desde luego, importantes.
6. Costos mdicos excesivos:
En algunas compaas, stos son el gasto ms grande.
7. Costos excesivos de garanta:
Fomentados por abogados que trabajan sobre la base de honorarios
aleatorios.
Algunos obstculos:
a) Descuido de la planificacin y la transformacin a largo plazo.
b) La suposicin de que la solucin de los problemas,

la

automatizacin, las novedades mecnicas o elctricas y la maquinaria

nueva transformaran la industria.
c) La instruccin obsoleta en las escuelas.
d) Depender de los departamentos de control de calidad.
e) Achacarle a los trabajadores la culpa de los problemas.
f) Calidad por inspeccin.
g) Salidas en falso.
h) Cumplir las especificaciones.
i) Pruebas inadecuadas de los prototipos.
Hacindolo con datos:

Para el mtodo Deming basar las decisiones tanto como sea posible
en datos exactos y oportunos, no en deseos o corazonadas o en la
experiencia.

Los

transformacin

mtodos
de

estadsticos
las

son

empresas

esenciales

para

la

norteamericanas.

Los mtodos estadsticos ayudan a comprender los procesos, a

controlarlos y luego a mejorarlos. De lo contrario la gente estar
eternamente "apagando incendios" en vez de mejorar el sistema. Lo
que los mtodos estadsticos hacen es sealar la presencia de causas
especiales.

El premio Deming

Que es el premio Deming?

Es un premio que tiene que ver con
estadsticas

y grficos.

Constituye

una

distincin prestigiosa muy establecida por

los

gerentes

de

ventas,

el

personal

administrativo, ingenieros fabricantes etc.

Ya que los ganadores del premio Deming
estn a la vanguardia del movimiento
japons de la calidad. El premio fue establecido en 1950 por la UCIJ
con el producto de las reimpresiones de las reimpresiones de las
conferencias de dadas por el Dr. Deming. Tiene dos categoras: el
premio para individuos y para compaas:
A partir de 1950 los premios fueron adjudicados a las compaas que
mostraban gran habilidad en la aligacin de las tcnicas estadsticas
del CEC o control estadstico de calidad. En la dcada de los 70 la
calidad se haba convertido en un enfoque que abarca todo y que era
compatible con los 14 principios de Deming. A cual los japoneses
llamaban control total de calidad.
Que es control total de calidad?
Es la calidad del trabajo, del servicio, de las personas, de la
compaa, de los ejecutivos. Es una revolucin de los objetivos. Es
una revolucin del pensamiento gerencial.
DFC "despliegue de la funcin de la calidad" este evoluciona por dos
razones: En primer lugar por que se haban generado problemas en
7

las compaas japonesas, en las cuales todo el mundo estaba

trabajando asiduamente en el CTC. Lea educacin y los cambios en la
organizacin haban asegurado que todas las clulas de la compaa
tuvieran una misin en funcin de la calidad.
En segundo lugar los japoneses se impactaban por la cantidad de
tiempo que se requera para corregirlas diferencias cuando se lanzaba
un nuevo producto. Por eso crearon un nuevo sistema de cuadros y
grficos para que los diseadores pudieran identificar y corregir y los
problemas potenciales incluso antes de iniciar el produccin. Deming
en 1950 recalcando la necesidad de una estructura gerencial de alto
nivel dedicada al mejoramiento continuo. El comite de premiacin del
premio Deming esta bajo la supervisin de la UCIJ, se compone de
profesores universitarios.
1. Poltica y planificacin: Cul es la poltica de la compaa con
respecto a la calidad y el control estadstico de calidad? Como se
establecen y se comunican las polticas y los objetivos y como se
evalan los resultados? Que relacin existe entre los planes a corto y
largo plazo?.
2. Administracin: Cul es la cadena de responsabilidad? Como
se delega la autoridad? Como estn relacionadas entre si las
divisiones? Qu papel desempearon los comits? Como se
emplean los miembros del staff? Qu grado de eficacia tiene las
actividades de los crculos de control de calidad?
3. Educacin: Cuales son las actividades de la cia. incluyendo las
que estn relacionadas con el rea de control de calidad y con los
mtodos estadsticos? Que grado de difusin tienen y que se logra?
Con que instruccin se cuenta para crculos del CTC y los
subcontratistas? Qu sistema de sugerencias se emplea?
4. Anlisis: Cul es la calidad del anlisis en cuanto a los problemas
que se trataron, los mtodos que se emplearon y los resultados?
5. Estandarizacin: Como se fijan aplican y revisan los estndares?
Como

se

emplean

los

mtodos

estadsticos? Qu se ha logrado?

6. Control: Qu sistema se utiliza para controlar la calidad? Cuan

bien se utilizan los mtodos de estandarizacin?
7. Aseguramiento: Cuales son los procedimientos para desarrollo
de nuevos productos? Para el control y mejoramiento de los
procesos?
8. Efectos: Cuales son y como se miden?
9. Planes futuros: Qu planes existen para alivianar los problemas
y promover los intereses del acompaa? Cuales son los planes a
largo plazo?
Si no se cumplen con tales requisitos las compaas no sern
tomadas

en

consideracin

ya

que

cuya

gerencia

no

esta

inquebrantablemente comprometida con la calidad, y no cuenta con

un amplio sistema de circulo de calidad. El control total de calidad
exige un esfuerzo tan grande que muchas compaas no estn
dispuestas a hacerlo mientras no se vean presionados.
En 1976 la Kayaba Industry decide adoptar el CTC dando buenos
resultados. En 1977 desarrollo un plan estructurado de CTC y
extendi la enseanza de mtodos y otras tcnicas de calidad para
incluir ciertas plantas claves. En 1978 utiliza tcnicas de simulacin
para identificar las necesidades de calidad y tecnologa para producir
nuevos productos. En 1979 comenz a ver resultados en sus ventas y
en 1980 Koyaba gano el premio Deming.

Ejemplos
Caso Ford
Debido a el crecimiento de la industria automotriz, a la demanda de
vehculos japoneses y a que en 1973 se dio el embargo petrolero la
empresa Ford tenia serios problemas, y era obvio tendra que cambiar
si deseaba sobrevivir.
En 1978 El presidente de la junta directiva anuncio que la calidad
seria el enfoque principal. . En 1979 Ford promulgo un documento
conocido como Q101, un manual de especificaciones de calidad para
los proveedores pero todo fue en vano.
Despus de haber observado el video de Deming, se decidi llamarlo,
pero al momento de contactarle el dijo que solamente trabajara
donde hubiera compromiso de parte de la alta gerencia y se neg a ir,
9

a menos que el presidente de la compaa solicitara su presencia. Las

ideas de Deming eran tan extraas a la forma en que operaba la
industria automotriz. Posteriormente una delegacin de la Ford visito
Japn viendo diferentes plantas y asistieron a varias ceremonias de
premiacin a la calidad, incluyendo el premio Deming.
Los 14 puntos y las 7 enfermedades mortales del Dr. Deming se
convirtieron en la base de una revisin de la filosofa de la Ford por
parte

de

los

ms

altos

funcionarios.

Se hicieron los siguientes cambios:

a) Mantener la calidad: Las plantas de produccin ahora cierran
dos semanas durante el verano. La Ford se opuso a esa suspensin de
actividades puesto de representara la perdida de 100,000 a 200,000
vehculos.
b) Los proveedores como socios. La Ford invit a los principales
funcionarios de operaciones de los proveedores ms importantes para
que asistieran a los seminarios Deming: despus ofreci seminarios
para ingenieros y la gente de control de calidad. Los inspectores
comenzaron a trabajar con los proveedores para mejorar la calidad.
c) Presupuestos de operacin trienales. Reemplazan a los
presupuestos anuales para permitir una planificacin a largo plazo. El
apoya a la calidad proceda del nivel ms culto de la compaa.
La gente de produccin trabajaba directamente con la gente de
diseo, ingeniera, ventas y compras, jurdico, servicios y mercadeo. A
esto se el denomino el equipo Taurus. En la Ford, la relacin de
Smith y otros proveedores hacia el enfoque del Equipo Taurus era
gratificante.
En octubre de 1984 a solicitud de las oficinas de mtodos
estadsticos, el Dr. Deming visit unas instalaciones de la Ford
llamadas Windsor Export Supply, situadas a orillas del ro Detroit.
Windsor Export funciona como una compaa dentro de una compaa
y sus 250 empleados reciben pedidos de las plantas productoras y
ensambladoras que la Ford tiene en el extranjero. A travs de los aos
Windsor Export lleg a ocupar una posicin un tanto envidiable dentro
de la Ford.
Windsor no tena un producto fsico que avanzara paso a paso de una
estacin de trabajo a otra; el producto era software - facturas,
10

informes, diseos - que viajaba en la mano, por correo o por

computadora

destinado

propsitos

destinos

desconocidos.

El problema era como transformar la filosofa de Deming en accin

cuando la gente no produce hardware - cuando no exista algo
tangible. Si uno quera usar estadsticas, tena que averiguar que es lo
que uno tena que medir. Tal como los diagramas de flujo, lo
mostraran, los procedimientos que se haban desarrollado a lo largo
de los aos estaban frecuentemente atollados por los obstculos.
Tenan todas esas limitaciones, todas esas barreras, y as era
imposible hacer circular la informacin. Tambin tena que haber un
cambio

en

lo

que

llamaban

gerencia

por

excepcin.

Con al aprobacin de McRae; Baker y Artinian organizaron una sesin

de capacitacin de dos das para instruir a 40 empleados de Windsor
en los conceptos estadsticos bsicos, precedida de un seminario de
medio da para los gerentes. La capacitacin tiene que ser parte de
una estrategia de cambio de la organizacin.
Experimento con las bolas rojas y blancas
Deming realiza alegremente sus audiencias, el experimento que
considera estpido les promete que jams lo olvidaran. Exhibe las
herramientas para el experimento: una caja de plstico con bolitas
rojas y bolitas blancas de madera del tamao de una arveja; una
pelota con 50 agujeros del tamao de una bolita dispuestos en cinco
hileras de diez agujeros; y otra caja tambin de plstico, lo
suficientemente grande como para que quepa en ella la pelota.
El experimento de las bolitas ilustra de manera profunda como
muchos gerentes obligan a sus trabajadores a guardar estndares
que estn fuera de su control: asimismo sugiere la forma en que se
puede aplicar la estadstica para buscar las reas de problemas. Con
este ejemplo

la

audiencia

comprende

el

mensaje bsico

del

experimento que a pesar de tener herramientas; tareas y talentos

idnticos, la produccin vara inevitablemente. Deming sugiere que
los gerentes suelen culpar a los trabajadores de resultados que estn
fuera del control de ellos. Adems, sea cual sea el nmero de

11

trabajadores, unos siempre estarn por debajo del promedio, y otros

estarn por encima.
Un sistema de causas comunes o constantes significa estabilidad en
el sentido de que se pueden estimar los lmites de variacin hacia el
futuro. Un pronstico nacional es el que se puede describir, es el que
se puede explicar. Podemos pronosticar en forma racional, que si
tuviramos otros cuatro das de trabajo, los resultados estaran dentro
de estos lmites. Como sucede en toda parbola, existe una moraleja.
La parbola de las bolitas tiene varias moralejas:
1. La variacin forma parte de todo proceso.
2. La planificacin requiere un pronostico a cerca de como habrn de
desempearse las cosas y las personas.
3. Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que
se esfuercen est fuera de su control.

12

Bibliografa

www.wikipedia.com
www.taringa.com
Enciclopedia Encarta 2008
http://es.wikipedia.org/wiki/Deming
http://es.wikipedia.org/wiki/SGSI

13

Inicios de E. Deming

Indice

1
Deming en Japn
Ciclo de Deming
Los 14 principios de Deming

1
2

3
Las siete enfermedades mortales y algunos obstculos
5
Premio Deming
Que es control total de calidad

7
Ejemplos
Caso Ford
Experimento de las bolas rojas y blancas

9
9

11
Bibliografa
12
ndice
13

14