MARCO TERICO

LA ORGANIZACIN
La organizacin es la parte de la administracin que supone el establecimiento de
una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern
desempear en una empresa. Organizacin es esencialmente la funcin
administrativa que establece el rol formal que jugar la gente en la organizacin.
Tambin es determinar las reglas bajo las cuales esa gente interactuar.
El propsito de una estructura organizacional es contribuir a la creacin de un
entorno favorable para el desempeo humano. Se trata, entonces de un
instrumento administrativo, no de un fin en s mismo. Los papeles establecidos
deben disearse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal
disponible. Tambin tiene como propsito ayudar a lograr que los objetivos tengan
significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.
El fin de la organizacin es la divisin del trabajo entre los individuos, cuyos
esfuerzos tienen que ser coordinados. En la prctica tambin se refiere a la
definicin de los objetivos de la empresa entera y de cada uno de sus partes, y a la
determinacin, en trminos amplios, de las actividades y decisiones necesarias a
la realizacin de stos objetivos.
Se pueden distinguir tres concepciones diferentes de la organizacin:

La concepcin clsica: en esta se propone el estudio de las actividades que

precisan ser llevadas a cabo para alcanzar los objetivos.

La concepcin de la organizacin en funcin de las relaciones humanas: parte del

estudio de las motivaciones y comportamiento del hombre.

La concepcin de la organizacin en trminos de sistemas: concentra su atencin

en las decisiones que deben ser tomadas para alcanzar los objetivos. Se trata de
proyectar una organizacin que facilite la toma de decisiones.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN.
Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a
los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organicional. Una
organizacin es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos
de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados.

Causa de la organizacin: La causa bsica de la estructura organicional es la

limitacin del tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin, una
empresa no organizada podra tener un solo gerente.

Principio del tramo de administracin

En cada posicin administrativa existe un limite al nmero de personas que
pueden manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la
repercusin de diversas variables subyacentes.
La estructura de la organizacin: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la
estructura de la organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante
los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un
administrador y se puede fomentar la coordinacin de las unidades
organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad
de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeo
individual. Algunos de los principios ms tiles de la organizacin estn
relacionados con la autoridad.
Principio escolar
Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto
de una empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para
tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organicional.
Principio de delegacin por resultados esperados
La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para
asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
Principio del carcter absoluto de la responsabilidad
La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implcita en la
autoridad delegada, ni debe ser menor.
Principio de unidad de mundo
Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior,
menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de
responsabilidad personal por los resultados.
Principio de nivel de autoridad

El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la

autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de
hacerlas ascender por la estructura de la organizacin.
La estructura organicional: actividades departamentalizadas: La organizacin
incluye el diseo de una estructura departamental. Aunque hay varios principios
en esta rea uno de ellos es de gran importancia.
Principio de la definicin fundamental
Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los
resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organizacin
delega y la comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros
puestos, la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro
de los objetivos de la empresa.
El proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de la
autoridad y de la departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso
organicional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar:
la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen otros principios que se
refieren al proceso de organizar, a travs de cuya aplicacin los gerentes obtienen
un sentido de proporcin o una medida del proceso total de la organizacin.

Principio del equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o
tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para
cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a toda las
funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administracin
se deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las
prdidas ocasionadas por el mando mltiple se deben equilibrar con las ganancias
provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en
los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especializacin
funcional en la departamentalizacin se deben equilibrar con las ventajas de
establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el
conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicacin de la teora
de la administracin depende de la situacin especfica.
Principio de flexibilidad
Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura
de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito.

En cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y

reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente
cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad,
tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados
o lneas departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer
frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y
sociales.
Principio de facilitacin del liderazgo
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de
quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura
organicional contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda
dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para
fomentar el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales
crean una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos
sean considerados como lderes y en el cual se les ayude en sus tareas de
liderazgo la estructuracin organicional habr cumplido una tarea esencial.
LA ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL
La organizacin formal
La organizacin formal es la estructura intencional de funciones en una empresa
formalmente organizada.
La organizacin formal debe ser flexible; debe dar lugar a la discrecionalidad, la
ventajosa utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones ms formales.
La organizacin informal
La organizacin informal es una red de relaciones personales y sociales no
establecida ni requerida por la organizacin formal pero que surge
espontneamente de la asociacin entre s de las personas.
NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE ADMINISTRACIN
Si hay niveles organizacionales es porque existe un lmite para el nmero de
personas que puede supervisar efectivamente, lmite que, sin embargo, vara en
cada situacin. Un tramo de administracin amplio se asocia con cada situacin.
Un tramo de administracin amplio se asocia con un nmero reducido de niveles
organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles.
Organizacin con tramos estrechos.
Ventajas

Estrecha supervisin.

Estricto control.

Rpida comunicacin entre subordinados y superiores.

Desventajas

Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados.

Muchos niveles administrativos

Altos costos a causa de numerosos niveles.

Excesiva distancia entre el nivel ms alto y el ms bajo.

Organizacin con tramos amplios
Ventajas

Los superiores se ven obligados a delegar.

Se deben establecer polticas claras.

Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.

Desventajas

Tendencia de los superiores cargados de trabajo a convertirse en cuellos de

botellas en las decisiones.

Riesgo de prdida de control para el superior.

Se requiere de administradores de calidad excepcional.

PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que se incrementan, se precisa
cada vez ms de esfuerzos y recursos para su administracin ya que implica
administradores adicionales, personal que asista a estos y la necesidad de
coordinar actividades departamentales, ms los costos de instalaciones para el
personal.
En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una
empresa con muchos niveles enfrenta mayores dificultades para comunicar
objetivos, planes y polticas a todo lo largo de la estructura organizacional de una
compaa cuyo directo se comunica directamente con los empleados.

Finalmente, el exceso de departamentos y niveles complica la planeacin y el

control.
ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACIN
Para que la organizacin constituya un proceso se necesitan de varios elementos:
En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las
actividades se derivan de ellos. En segundo lugar, debe ser reflejo de la
oportunidad con que cuenta la direccin de una empresa.
En tercer lugar, la estructura de una organizacin de una organizacin debe
responder a las condiciones en la que se encuentran. Las premisas de una
estructura organizacional puede ser de orden poltico, tecnolgico, social,
econmico y tico.
En cuarto lugar, en la agrupacin de actividades y las relaciones de autoridad de
una estructura organizacional se deben tomar en cuenta las limitaciones y
costumbres de los individuos.
El proceso de organizacin consta de los siguientes seis (6) pasos:
Establecimiento de los objetivos de la empresa.
Formulacin de los objetivos, polticas y planes de apoyo.
Identificacin, anlisis y clasificacin de las actividades necesarias para cumplir
esos objetivos.
Agrupacin de esas actividades de acuerdo a los recursos humanos y
materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las
circunstancias.
Delegacin al responsable de cada grupo de autoridad necesaria para el
desempeo de las actividades.
6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre s, por medio de relaciones
autoridad y flujo de informacin.
DIVISION DEL TRABAJO
El trabajo puede ser fragmentado en las partes que lo componen. Estas pueden
asignarse a trabajadores individuales, quienes se especializan en dichas tareas.
La divisin del trabajo tiene como propsito incrementar la productividad, debido a
que ninguna persona puede ejecutar al mismo tiempo la totalidad de las tareas
necesarias de una operacin compleja. Sin embargo, si es posible que una persona

desarrolle todas las tareas que se requieran. De ah que es ms eficiente y en

algunos casos es absolutamente necesario dividir el total de la operacin en
actividades secuenciales y en paralelo.
Las formas de divisin del trabajo han sido favorecidas por la mecanizacin y por
el advenimiento de la lnea de ensamble, as como por la administracin cientfica,
la capacitacin, el estudio del trabajo, y los sistemas de reconocimiento.
Tipos de Especializacin
Existen dos formas de ver la especializacin: de acuerdo a la especializacin de la
tarea y desde el punto de vista de la especializacin de la gente.
Especializacin de la tarea. Es dividir el trabajo total en sus componentes. Debido
a que cada componente es relativamente simple, los trabajadores pueden ser
capacitados con relativa facilidad para desarrollarlo.
Especializacin de la Gente. Involucra a personas con un alto grado de
entrenamiento en tareas especficas (contabilidad, leyes, ingeniera, investigacin,
etc.).
La diferencia entre ambas especializaciones es que en la primera reside en el
trabajo, y en la segunda la especializacin se encuentra en la persona, quien con
relativa facilidad puede moverse de organizacin a organizacin. Es muy
importante distinguir estos dos tipos de especializacin que tienen diferentes
propsitos.
Desventajas de la especializacin en la tarea.- Puede volver el trabajo aburrido y
montono. Algunos piensan que deshumaniza el trabajo, y aisla al trabajador. La
exagerada especializacin puede perjudicar la productividad al provocar
descuidos, ausentismo y an sabotajes.
Orientaciones para Limitar la Especializacin de la Tarea
Hay tres orientaciones bsicas para disear trabajos excesivamente especializados
en la tarea: rotacin de trabajos, ampliacin del trabajo, y enriquecimiento.

Rotacin, es el movimiento sistemtico de un empleado a travs de otra serie de

puestos de trabajo. La teora es que la rotacin alivia el aburrimiento al permitir
que el trabajador vare sus actividades.

Ampliacin. Incrementar el nmero de tareas de un trabajo. Es muchas veces

llamado "carga horizontal de trabajo". Un trabajo ampliado puede motivar a un
individuo por cinco razones:
Variedad de tareas. Los trabajos altamente fragmentados requieren de un
limitado nmero de respuestas invariables que tienden a hacerlos

extremadamente montonos. Incrementar el nmero de tareas a ser

desarrolladas, puede reducir el nivel de aburrimiento.
Modelos significativos de trabajo. Frecuentemente los trabajos son ampliados a
fin de que el trabajador complete una unidad total de trabajo, o la mayor parte. La
tendencia es incrementar la satisfaccin por permitir a los trabajadores apreciar su
contribucin al producto entero o al proyecto.
Utilizacin de la habilidad. Investigadores sugieren que los trabajadores
obtienen satisfaccin del trabajo cuando mejor utilizan su habilidades fsicas y
mentales.
Control de la Colocacin del Trabajador. Los esquemas de trabajo ampliado,
muchas veces hacen que el trabajador se mueva de la lnea de produccin hacia
donde el o ella se mantenga en un solo lugar. Los investigadores sugieren que los
trabajadores se fatigan menos y disfrutan ms de su trabajo si ellos pueden variar
el ritmo y el trabajo en un mismo lugar.
Retroalimentacin. Trabajadores que realizan limitados trabajos con ciclo
repetitivos cortos, con el mismo grupo de movimientos interminables, sin
distinguirse un punto final; trae como resultado dificultades para medir el nmero
de ciclos terminados, y aun si se midieran las tendencias de retroalimentacin no
tendran sentido. El trabajo ampliado, permite otras posibilidades de
retroalimentacin con ms significado para el trabajador.
Aunque los beneficios de la ampliacin del trabajo son muchos, es necesario
considerar algunas de sus desventajas. Puede: implicar mayores costos de
capacitacin para la adaptacin en las nuevas tareas; significar un rediseo mayor
de la produccin en lnea o del sistema. La productividad puede bajar durante la
transicin. Incrementos en el salario porque el trabajo se hace ms complejo. An
a pesar la ampliacin del trabajo, este puede continuar siendo aburrido y rutinario.

Enriquecimiento del Trabajo o Carga Vertical. Incrementa el trabajo, "pasos

ms all", por la introduccin de contenidos ms profundos o directivos dentro del
trabajo.
Los expertos sugieren que al disear el trabajo deben considerarse los factores de
ampliacin y enriquecimiento del trabajo.