Entrega Final TCC - Artigo - GPJ5-12 - CURITIBA - Stefania Resende Pires

1
STEFNIA RESENDE PIRES
AS BOAS PRTICAS GERENCIAIS PARA SOLUCIONAR

PROBLEMAS DE RESISTNCIAS DE STAKEHOLDERS EM
PROJETOS - GUIA PARA IMPLEMENTAO DE VISO, MISSO E
VALORES EM UM PROJETO
Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Ps-Graduao
lato sensu, Nvel de Especializao, do
Programa FGV Management da Fundao
Getlio Vargas, como pr-requisito para a
obteno do Titulo de Especialista.
Edmarson Bacelar Mota

Coordenador Acadmico Executivo
Thiago Ayres de Arajo Castro
Orientador
com imensa alegria que agradeo a todas as pessoas que me apoiaram e contriburam para o
meu aprendizado durante a realizao do MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV. Aos
meus colegas de turma, pela amizade, parceria, comprometimento e diverso. Um
agradecimento especial minha famlia, por sempre me incentivar em todos os meus planos, e
ao meu marido, pela grande compreenso e suporte. A jornada do desenvolvimento no tem
fim, este mais um passo de uma longa caminhada por toda a vida.
Instituto Superior de Administrao e Economia

Fundao Getlio Vargas
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA em Gerenciamento de Projetos
Claudia De Paula Meneses

Renata Pereira Thomaz
Stefnia Resende Pires
Tamara Lehmkuhl Coelho
Thania Hasse Bogoni

PROJETOS
Claudia De Paula Meneses

Renata Pereira Thomaz
Stefnia Resende Pires
Tamara Lehmkuhl Coelho
Thania Hasse Bogoni

PROJETOS
Trabalho de Concluso de Curso

apresentado para obteno de diploma
de MBA em Gerenciamento de
Projetos ISAE FGV.
rea de Concentrao: Gesto de Pessoas

Orientador: Prof. Thiago Ayres de Arajo Castro
CURITIBA
Julho/2014
RESUMO
As empresas esto cada vez mais aumentando a quantidade e a importncia dos
projetos realizados. Todo projeto est associado a uma mudana, e um dos maiores desafios
presentes no processo lidar com a resistncia das partes interessadas.
Este trabalho buscou identificar as principais formas de resistncias de stakeholders a
projetos e as respectivas boas prticas para lidar com elas. Para essa identificao,
primeiramente, estruturou-se o referencial terico, no qual alguns conceitos foram
esclarecidos e delimitados. Uma ampla reviso bibliogrfica foi elaborada para
aprofundamento do tema e embasamento dos pontos a serem discutidos.
Inicialmente foram expostos alguns conceitos clssicos para o termo stakeholder, com
base em diferentes autores e algumas tcnicas de gerenciamento dos stakeholders. Na
sequncia, foi apresentado o conceito de mudana, para ento justificar o gerenciamento da
mudana, atravs de alguns princpios bsicos. Foram listados, tambm, diversos conceitos
que podem impactar nas atividades do gerenciamento de mudana. Finalmente, so mostradas
as principais razes pelas quais as pessoas resistem s mudanas e apresentadas boas prticas
para lidar com a resistncia em projetos.
Na parte prtica, foi formulado um questionrio com o intuito de buscar informaes
de pessoas que realmente lideram projetos, para identificar as principais formas de resistncia
e de que maneira elas lidam com as resistncias com que se deparam. As respostas do
questionrio foram compiladas e expostas no captulo de Apresentao dos Resultados.
No captulo de Anlise dos Resultados, foi feito um minucioso trabalho de
compreenso e anlise das respostas, culminando no ltimo captulo Sugestes e
Recomendaes com a elaborao de um guia de boas prticas para lidar com as diferentes
formas de resistncia.
Palavras-chave: Gesto da mudana, mudana, comunicao, liderana, equipes,
resistncia, stakeholder, projetos.
ABSTRACT
More and more, companies are increasing the quantity and importance of the projects
they run. Every project is associated to a change, and one of the biggest challenges on the
process is to deal with the stakeholders resistance.
This paper aimed to identify the main forms of stakeholders resistances to projects and
the respective good practices to deal with them. For this to happen, first a theoretical
referential has been structured where some concepts were clarified and delimited. A wide
bibliographic revision was elaborated to explore and give basis to the points to be discussed.
Initially some classic concepts for stakeholder were exposed based on different authors
and a few technics to stakeholders management as well. Furthermore, the change concept was
presented, in order to justify the change management thru some basic principles. Many
concepts that can also affect the activities to the change management were also listed. Finally,
the main reasons why people resist to changes is presented and good practices on how to deal
with project resistances are lined out.
In order to obtain results, a survey to gather information from those who really lead
projects was developed, so that the main forms of resistance and how they deal with it when
that happens could be identified. The results of that survey were compiled and shown on the
Presentation of Results chapter.
On the chapter Results Analysis, a detailed effort to comprehend and analyze the
answers was elaborated, which lead to the last chapter Suggestions and recommendations
a guide of good practices on how to deal with different forms of resistance.
Key Words:
Change
management,
stakeholders, projects
SUMRIO
change,
communication,
leadership,
team
work,
resistance,
1.
INTRODUO....................................................................................................................
2.
DESENVOLVIMENTO........................................................................................................
2.1 REVISO BIBLIOGRFICA..............................................................................................

2.1.1
Stakeholders......................................................................................................................
2.1.2
Gerenciamento de Stakeholders........................................................................................
2.1.3
Resistncia em Projetos...................................................................................................14
2.1.4
A viso dos lderes e a viso dos funcionrios sobre novos projetos..............................16
2.1.5
Fontes de Resistncia Mudana Abordagem de Stephen P. Robbins........................18
2.1.6
Outras razes para a Resistncia Mudana Abordagem apresentada em artigo de
Jay Marshall e Daryl R. Conner apud Luiz Cludio Gonalves..................................................20

2.1.7
Principais variveis que podem causar resistncia Abordagem de Arnold S. Judson

23
2.1.8
Os esteretipos dos stakeholders frente a um processo de mudana...............................26
2.1.9
Como lidar com os diferentes esteretipos de stakeholders frente a um processo de
mudana.......................................................................................................................................30
2.2 METODOLOGIA................................................................................................................35
2.2.1
Coleta de Dados...............................................................................................................36
2.2.2
Definio de pblico-alvo...............................................................................................37
2.2.3
Elaborao e aplicao do questionrio..........................................................................37
2.2.4
Compilao dos questionrios.........................................................................................40
2.3 APRESENTAO DOS RESULTADOS...........................................................................40

2.4 ANLISE DOS RESULTADOS.........................................................................................52
2.5 SUGESTES E RECOMENDAES..............................................................................57
2.5.1
Guia Prtico para Gerenciar Stakeholders Resistentes....................................................57
3.
CONCLUSO.....................................................................................................................63
4.
REFERNCIAS..................................................................................................................65
5.
APNDICE.........................................................................................................................67
1. INTRODUO
Todo projeto est associado mudana, e um dos maiores desafios dos gerentes de
projeto para ter sucesso na implementao lidar com as resistncias das partes interessadas.
No h como ignorar o tratamento da resistncia dos colaboradores em um projeto, os
resultados podem ser desastrosos. As pessoas manifestaro resistncia de diferentes maneiras,
e muitas vezes no se lida da forma mais adequada.
O objetivo do presente trabalho identificar as principais formas de resistncias dos
stakeholders em projetos e as boas prticas para lidar com elas.
A resistncia algo natural e normal do ser humano, inerente ao processo de
mudana. Mas conseguir discernir o tipo de resistncia ajuda a desenvolver aes para
minimizar o efeito negativo. Cada pessoa pode escolher entre abraar ou resistir mudana,
mas o que realmente importa para o lder a forma de lidar com cada tipo de resistncia.
O trabalho foi estruturado em quatro captulos:
O primeiro captulo apresenta informaes gerais e a motivao do trabalho.
O segundo captulo provm um embasamento terico nas abordagens necessrias para
a compreenso da discusso proposta; descreve a metodologia utilizada ao longo do
estudo; discorre sobre o questionrio utilizado para a coleta de dados reais e a
metodologia do trabalho; e apresenta e analisa os resultados.
O terceiro captulo apresenta a concluso e limitaes encontradas pelos autores sobre
o trabalho.
O quarto captulo apresenta as referncias bibliogrficas.
2. DESENVOLVIMENTO
REVISO BIBLIOGRFICA
Neste captulo, foram utilizadas bibliografias de referncias nacionais e internacionais
para detalhar alguns conceitos bsicos e para caracterizar as principais atividades relacionadas
ao tema do trabalho. Os itens a seguir foram escolhidos por serem considerados fundamentais
para a compreenso da situao estudada e necessrios para a delimitao do escopo e
entendimento do assunto abordado. So eles:
Definio de stakeholders;
Gerenciamento de stakeholders
Resistncia em projetos de mudanas;
Fontes de Resistncia em Projetos;
Os esteretipos dos stakeholders frente a um processo de mudana.
Como lidar com os diferentes esteretipos de stakeholders frente a um

processo de mudana.
2.1.1 Stakeholders
Para definir stakeholders sero utilizadas duas definies, a de Freeman e a
apresentada no PMBOK 5 edio (2013).
Freeman, (1984, p31) em sua obra Strategic Management: A Stakeholder Approach,
cita que a palavra Stakeholder apareceu pela primeira vez na literatura de gerenciamento em
5
um memorando interno no Stanford Research Institute em 1963. Ele diz ainda que o termo
tinha a inteno de generalizar stakeholder como sendo o nico grupo para quem o
gerenciamento tinha o compromisso de dar respostas, ou seja o grupo do qual se no houvesse
apoio, a organizao deixaria de existir. Em sua obra, ele lista os stakeholders que at ento
eram conhecidos: acionistas, empregados, clientes, fornecedores e a sociedade.
Tomando por base o PMBOK (2013, p30), Stakeholders definido da seguinte
forma: Uma parte interessada um indivduo, grupo ou organizao que pode afetar, ser
afetada ou sentir-se afetada por uma deciso, atividade ou resultado de um projeto. Diante
deste ponto, compreende-se que as partes interessadas podem no necessariamente estar
diretamente envolvidas com o projeto, mas ser de alguma forma afetada por ele.
O PMBOK (2013) trata como partes interessadas todos os membros da equipe de
projeto, e as entidades interessadas dentro ou fora da organizao. Ainda no PMBOK (2013)
tratado o tipo de interesse/foco que as partes interessadas podem ter pelo projeto, pois
dependendo do impacto que este possa ter em suas atividades cotidianas, um stakeholder pode
ter interesse negativo pelo projeto. Portanto cabe a equipe do projeto mapear as partes
interessadas para conhecer os tipos de influncias e determinar os requisitos e expectavas de
todas as partes envolvidas conhecidas pelo projeto.
A figura abaixo ilustra graficamente a relao entres as partes interessadas e o projeto,
ou seja, apresenta uma viso geral pra que o gerente possa administrar todas essas partes
interessada em relao aos interesses do projeto.
6
Ilustrao 1. As partes interessadas e o projeto (AUTORAS)
Gerncia de operaes
Outras partes interessadas
Gerente de portflios
Patrocinador
Gerentes funcionais
Fornecedores/parceiros comerciais
Gerente de programas
Equipe
de gerenciamento do
projeto
Outros
membros da equipe do
Clientes/
projetoUsurios
Gerente
do projeto
Escritrio de
projetos
O Projeto
Com base no PMBOK (2013), existem diversos nveis de responsabilidade e

autoridade que os stakeholders exercem ao longo do ciclo de vida do projeto e estes podem
7
variar de acordo com o momento do mesmo. A participao no projeto tambm pode ser de
variadas formas como pesquisas, grupos de discusses, patrocnio. Existem tambm partes
que podem limitar o sucesso do projeto, precisando ser monitoradas mais proximamente pelo
gerente do projeto.
Tambm apontada a importncia da identificao das partes interessadas como um
processo continuo durante o projeto, para que haja uma compreenso de seu grau de
influncia, necessidades e expectativas. A no identificao destes pode gerar atrasos,
aumento de custos, problemas inesperados e em ltima instncia o cancelamento do projeto.
Uma das tarefas do gerente de projetos administrar as expectativas dos stakeholders,
balancear os interesses e garantir que a equipe do projeto interaja produtivamente com eles.
So elencadas as partes interessadas do projeto abaixo:
Patrocinador: Aquele que prov recursos e suporte para o projeto. Pode ser interno ou
externo em relao a organizao, e promove o projeto do incio ao fim. Alm disso, tambm
auxilia o gerente do projeto em questes complexas como mudana de escopo, cancelamento,
etc.
Clientes e usurios: so pessoas ou organizaes que aprovaro e gerenciaro o
resultado do projeto. Podem ser internos ou externos organizao.
Vendedores: so empresas que assinam contrato de fornecimento de componente ou
servio pro projeto
Parceiros de negcio: externos organizao, fornecem consultoria especializada ou
desempenham um papel especfico no projeto.
Grupos organizacionais: so as partes interessadas afetadas pelas atividades da equipe
do projeto. Entre eles esto marketing, vendas, recursos humanos, operaes, etc.
8
Gerentes funcionais: so pessoas chave no desempenho de uma funo gerencial
dentro de uma rea administrativa/funcional do negcio. Este gerente pode fornecer
consultoria sobre determinado assunto ou servio ao projeto devido ao seu nvel de
conhecimento.
Outras partes interessadas: podem ser entidades de aquisies, instituies financeiras,
rgos pblicos reguladores, especialistas em rea de conhecimento, consultores, etc., podem
ter interesse financeiro, contribuir com informaes ou ter interesse no resultado do mesmo.
Deste modo entende-se uma parte interessada como sendo um indivduo, grupo ou
organizao que pode afetar ou ser afetada, por uma deciso, atividade ou resultado de um
projeto. Existem no projeto diversos nveis de responsabilidade, autoridade e participao.
Portanto, o gerente de projetos deve administrar estes, bem como as expectativas dos
stakeholders, balancear os interesses e garantir comunicao e interao adequada pela equipe
do projeto para assegurar que este tenha sucesso.
2.1.2 Gerenciamento de Stakeholders
Para falar sobre gerenciamento de stakeholder, ser feita uma breve abordagem pela
viso de Valle, et al. e em seguida uma leitura com base no PMBOK (2013).
De acordo com Valle, et al. (2010 p118,119), o gerenciamento das partes interessadas
um passo importante na estratgia do gerenciamento de projetos cabendo ao gerente estudar o
perfil de cada envolvido e definir como tratar com cada parte. O processo dividido em duas
fases: identificao e anlise. O processo iniciado na identificao e em seguida feita uma
separao dos intervenientes por categoria e designao.
Abaixo alguns exemplos extrados dos autores acima citados, para identificar as partes
interessadas:
9
TABELA.1 Apresentao de partes interessadas (AUTORAS)
Categoria
Designao
Intervenientes
Entrega de resultados
Responsveis pelas
Equipe do projeto e
entregas do projeto
subcontratados
Uso de produtos
Usurios diretos ou
Usurios Internos
indiretos dos resultados do
projeto
Autoridade Financeira
Aprovam a liberao de
Executivos, patrocinadores
fundos ou proviso de
do projeto, gerentes de
recursos.
negcios, financiadores,
investidores e acionistas
Contribuintes
Fornecem
Grupos de servio,
insumos/servios pro
fornecedores e
projeto
subcontratados
Aps a identificao dos stakeholders, estar concluda, prximo passo analisar.

Abaixo algumas aes recomendadas para esta fase:
Comprometimento necessrio;
Suporte do interveniente;
Prioridades do interveniente;
Previso de comportamento;
Poder do interveniente;
Influncia do interveniente.
Aps este passo, Valle et al (2010), sugerem a construo de uma matriz de interesses.
Esta matriz, uma tabela que mapeia o grau de influncia e de interesse de cada um no
projeto. Ela consiste em listar os intervenientes, identificar critrios para expectativas e
influncias e dar peso par cada um deles. A partir destes dados so gerados percentuais e
10
calculada a mdia ponderada com os somatrios. Esta ferramenta bastante til para a
visualizao dos interesses dos stakeholder. A matriz no ser demonstrada neste documento.
Como apresentado pelo PMBOK (2013, p418), O gerenciamento das partes
interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos
ou organizaes que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as
expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratgias de
gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decises e
execuo do projeto. Dentre os pontos de foco do gerenciamento das partes interessadas,
est a comunicao contnua com os afetados para entender suas necessidades e expectativas,
gerenciando interesses e conflitos e os envolvendo nas atividades do projeto.
O gerenciamento das partes interessadas tem por base os seguintes processos:
Identificar as partes interessadas: Identificar pessoas, grupos ou organizaes que
podem ter impacto ou serem impactados por uma deciso, atividade, resultado e com isso
documentar o nvel de engajamento, influncias, dependncia e impacto no projeto. De posse
destas informaes o gerente do projeto pode direcionar corretamente cada parte interessada.
Planejar o gerenciamento das partes interessadas: tido como o processo em que se
desenvolvem estratgias apropriadas de gerenciamento das partes interessadas para todo o
ciclo do projeto. Este apanhado feito atravs da anlise das necessidades, interesses e
impacto de cada parte no projeto.
Gerenciar o engajamento das partes interessadas: esta parte do processo trata da
comunicao e trabalhar com as partes interessadas para atender suas necessidades e
expectativas, tambm tratar questes medida que ocorrem, e logicamente promover o
engajamento das partes interessadas nas atividades durante todo o projeto. Um bom
11
engajamento das partes interessadas garante o nvel de apoio s partes interessadas e diminui
a resistncia, com isso aumentando as chances de sucesso do projeto.
Controlar o engajamento das partes interessadas: nesta parte do processo, onde existe
o monitoramento do relacionamento das partes interessadas no projeto e onde existe o ajuste
das estratgias e planos para o engajamento das mesmas. Quando existe um controle eficiente
do engajamento das partes interessadas existe um aumento da eficincia e eficcia das
atividades durante a vida do projeto.
O grfico a seguir, demonstra uma viso geral das partes interessadas do projeto,
apresentando as entradas, ferramentas e tcnicas e sadas para cada um dos processos do
gerenciamento das partes interessadas.
12
Ilustrao 2. A viso geral do gerenciamento dos stakeholders de um projeto (Adaptado
de PMBOK, 5 Edio)
Viso geral do gerenciamento das partes

interessadas do projeto
Identificat as partes interesdadas:
1 - Entradas
1.1 Termo de abertura do projeto
1.2 Documentos de aquisio
1.3 Fatores ambientais da empresa
1.4 Ativos de processo organizacionais
2- Ferramentoas e tcnicas
2.1 Anlise das partes interessadas
2.2 Opinies Especializadas
2.3 Reunies
3 - Sadas
3.1 Registro das partes interessadas
Gerenciar o engajamento das partes interessadas

1 Entradas
1.1 Plano de gerenciamento das partes
interessadas
1.2 Plano de gerenciamento das comunicaes
1.3 Registro das mudanas
1.4 Ativos de processos organizacionais
2 Ferramentoas e tcnicas
2.1 Mtodos de comunicao
2.2 Habilidades interpessoais
2.3 Habilidades de gerenciamento
3 Sadas
3.1 Registro das questes
3.2 Solicitaes de mudana
3.3 Atualizaes no plano de gerenciamento do
projeto
3.4 Atualizaes nos documentos do projeto
3.5 Atualizaes nos ativos de processos
organizacionais
Planejar o gerenciamento das partes interessadas

1 - Entradas
1.1 Plano de gerenciamento do projeto
1.2 Registro das partes interessadas
1.3 Fatores ambientais da empresa
1.4 Ativos de processos organizacionais
2 - Ferramentas e tcnicas
2.1 Opinio Especializada
2.2 Reunies
2.3 Tcnicas analticas
3 - Sadas
3.1 Plano de gerenciamento das partes interessadas
Controlar o Engajamento das partes interessadas

1 Entradas
1.1 Plano de gerencimento do projeto
1.2 Registo das questes
1.3 Da.dos de desempenho do trabalho
1.4 Documentos do projeto
2 Ferramantas e tcinicas
2.1 Sistemas de gerencimanto de informaes
2.2 Opinio especializada
2.3 Reunies
3 Sadas
3.1 Informaes sobre o desempenho de
trabalho
3.2 Solicitao de mudana
3.3 Atualizaes no plano de gerencimanto do
projeto
3.5 Atualizaes nos ativos de processos
organizacionais
13
O papel do gerente do projeto na superviso das partes interessadas crucial para o
bom desempenho do mesmo. No projeto existiro partes interessadas que sero afetadas
positiva ou negativamente bem como aqueles que influenciaram significativamente o rumo do
projeto. Por isso importante fazer este mapeamento das partes interessadas, identificando,
planejando, gerenciando o engajamento e monitorando o mesmo, possibilitando assim que o
gerente conhea quem so os stakeholders.
O gerente precisa possuir habilidade para
conciliar as influncias, expectativas e a comunicao adequada entre todos buscando desta

forma que o projeto seja bem sucedido.
2.1.3 Resistncia em Projetos
Este subttulo, primeiramente esclarece a relao entre projetos, mudanas e
resistncia. Na sequncia, trata-se do conceito de resistncia a projetos, de que forma
acontece, de que forma, geralmente vista pelos lderes e quais so as principais fontes de
resistncia em projetos.
A O que resistncia em projetos?
Resistncia, de acordo com Dicionrio Aurlio Online (2014):
s.f. Oposio, reao, recusa de submisso vontade de outrem: obedecer sem
resistncia. / Fora que se ope ao movimento; inrcia. (...)
Resistncia de acordo com Zaltman & Duncan, apud GONALVES (2013)
Qualquer conduta com o objetivo de manter o status quo em funo de uma presso
para alter-lo.
Primeiramente importante que se coloque em pauta o cenrio mundial da atualidade
onde a economia global vem sofrendo muitas modificaes desde o final dos anos 1970,
14
quando o petrleo teve seu preo quadruplicado e o que se seguiu foi uma srie de choques
econmicos, que pressionaram as organizaes a se transformarem. A economia globalizada
trouxe tona questes de competitividade nunca dantes vistas e a forma como as
organizaes lutam para se colocar ou se manter no mercado feita atravs da gesto das
mudanas, o que tambm pode se considerar que seja atravs de projetos. (ROBBINS, 2009)
De acordo com Gonalves, a mudana o ato de se mover para um estado futuro. J a
Gesto da Mudana o ato de prestar suporte aos stakeholders que sofrero os impactos da
mudana com suas experincias particulares, em que se movero para um estado futuro
particular, atravs das concepes do projeto. So estas particularidades que podem ou no
serem consideradas uma forma de resistncia ao projeto.
Com o foco em mudanas organizacionais, Judson (1976), em seu livro, caracteriza
mudana como qualquer alterao iniciada pela administrao na situao ou ambiente de
trabalho de um indivduo.
Da mesma forma que alguns stakeholders fluiro muito bem durante o projeto, outros
tero diversos tipos de dificuldades em aceitar as mudanas que o projeto possa lhes causar.
O que se tem por fatos e dados que a resistncia uma das principais causas do
fracasso nos projetos:
- Os Executivos das 500 maiores empresas da Fortune dizem que a resistncia a
principal razo destas falhas.
- Pesquisa similar da Delloite Consulting aponta que 80% dos CEOs dizem que
resistncia a principal razo das falhas em projetos de TI, e no a falta ou falha de recursos
mas o toque humano sutil da resistncia. (GONALVES, 2013)
15
Para ROBBINS (2009) existe o lado positivo da resistncia, que aquele que traz
estabilidade e previsibilidade do comportamento caso no existisse a resistncia (...) o
comportamento organizacional teria uma aleatoriedade catica. A resistncia pode ser
positiva, ainda, quando trouxer tona debates e discusses em cima do projeto, que podem
leva-lo a solues mais slidas.
Portanto, no h como ignorar o tratamento da resistncia dos colaboradores em um
projeto, visto que esse pode ser um ponto fundamental para o sucesso do projeto.
2.1.4
A viso dos lderes e a viso dos funcionrios sobre novos projetos

De acordo com Hiatt e Crasey, os lderes em um negcio tm a tendncia de presumir
que o seu trabalho de conscientizao sobre a necessidade e a importncia de uma mudana
cria nos funcionrios um desejo de colaborao ativa na implementao da mudana. Esta
uma viso bastante equivocada, visto que nem sempre a mensagem transmitida o mesmo
que a mensagem recebida.
Por melhor que possa parecer a soluo para um problema empresarial, isso no
significa que os funcionrios aceitaro a ideia e convivero bem com as consequncias que a
implementao de um novo projeto podem causar sejam as consequncias de qualquer
natureza. Mas por qu?
Mudanas causam ansiedade em qualquer pessoa e saber que o que o conhecimento
tcnico, a rotina e as tarefas executadas das quais uma pessoa domina, tem segurana e se
sente confortvel sero modificadas gera medo, preocupao e incerteza. Esses sentimentos
por si s j geram resistncia mudana.
O que lderes precisam avaliar no apenas o lado emocional da resistncia dos
funcionrios, mas sim, de que forma a mudana foi colocada para eles. Se os funcionrios no
16
participaram da elaborao do projeto, se no entendem o motivo pelo qual o projeto ser
implantado, se no acreditam nos benefcios que o novo projeto trar e se no confiam na
pessoa que lhes apresentou o projeto, ser muito difcil convenc-los a no resistirem ao
projeto.
Os funcionrios levam em considerao todos os aspectos de suas vidas quando so
submetidos a mudanas a sua vida familiar, a sua formao, o seu planejamento de vida a
possibilidade ou no de precisarem mudar para outra cidade, a segurana financeira, a sua
idade, a sua sade, a sua carreira profissional, os relacionamentos familiares e profissionais e
as conquistas profissionais.
Muitas vezes a resistncia a um projeto pode no estar relacionada com a mudana na
rotina de trabalho especificamente, mas ser um reflexo de problemas pessoais e que quando
somados a mais uma mudana podem trazer srios problemas, inclusive como esgotamento
mental. Cabe aos lderes a percepo de que a resistncia ao projeto pode estar atrelada a
outros problemas e o dilogo uma boa soluo. Cada pessoa tem seus valores, tem a sua
viso de mundo, tem a sua cultura e isso tambm contribui para a forma como ela enxerga o
seu ambiente profissional.
Por outro lado a prpria imagem e histria da empresa pode causar resistncia. Os
funcionrios podem levar em considerao as aes efetuadas no passado por aquela empresa
e avaliar as novas propostas de acordo com o sucesso e o fracasso antes obtidos.
Mediante ao que foi exposto, cabe aos lderes entenderem que a resistncia algo
natural e normal e o que realmente importa de que forma pretende-se lidar com isso. No
prximo captulo sero tratadas algumas boas prticas para lidar com a resistncia a projetos.
17
2.1.5
Fontes de Resistncia Mudana Abordagem de Stephen P. Robbins

De acordo com o autor do Best-seller mundial Comportamento Organizacional
existem fontes de resistncia Individuais e fontes de resistncia organizacionais.
As fontes de resistncia individual so:
Hbitos: para a vivncia da rotina e de suas dificuldades, as pessoas criam hbitos, dos
quais no querem se desfazer, o que pode ser uma fonte de resistncia. Isso , se j
desenvolveu uma forma de solucionar um problema ou situao constante, no enxerga
motivos para ter que se desfazer de seu hbito.
Segurana: algumas pessoas so mais apegadas ideia de segurana e projetos e
mudanas costumam lhes causar insegurana, ou seja resistncia.
Fatores econmicos: normal que as pessoas relacionem a sua produtividade sua
remunerao e, com o conceito de meritocracia, isso ainda mais evidenciado, portanto a
sensao de que no se ter as mesmas habilidades e o mesmo desempenho num novo projeto
e mudana leva as pessoas a resistirem.
Medo do desconhecido: a estranheza ao novo e a dvida sobre o desenrolar dos
acontecimentos, quando comparado quilo se tem domnio pode causar resistncia nas
pessoas.
Processamento seletivo de informaes: esta resistncia envolve um problema bastante
srio de comunicao, que quando as informaes recebidas so diferentes das informaes
processadas. uma forma de resistncia que faz com que a pessoa evite processar
informaes que possam causar algum desafio ao seu mundo construdo.
As fontes de resistncia organizacional so:
18
Inrcia estrutural: ocorre quando as organizaes confrontam novos projetos e
mudanas com questes burocrticas, catalogadas e procedimentos padres. Muitas vezes
necessrio reconstruir uma srie de procedimentos que levam a organizao a se tornar
resistente a um novo projeto.
Foco limitado de mudana: ocorre quando o projeto provm de um setor especfico
numa organizao e no consegue se consolidar nos demais setores devido a uma srie de
incoerncias do sistema como um todo.
Inrcia de grupo: a resistncia que ocorre quando as normas de um grupo limitam
mudanas e projetos.
Ameaa especializao: ocorre quando alguns grupos especializados e destacados se
sentem ameaados por perderem exclusividade.
Ameaa s relaes de poder estabelecidas: quando existe a possibilidade de ocorrer
uma reorganizao hierrquica de redesenho de autoridades para a tomada de decises.
Ameaa s alocaes de recursos estabelecidas: ocorre quando detentores de poder
sobre recursos sentem que sua situao pode mudar.
2.1.6
Outras razes para a Resistncia Mudana Abordagem apresentada em

artigo de Jay Marshall e Daryl R. Conner apud Luiz Cludio Gonalves
De acordo com esses autores, importante entender que as Organizaes no mudam,
mas as pessoas mudam. Enquanto os lderes planejam a mudana de um processo como um
todo, deixam de enxergar que, na verdade, esta mudana atingir individualmente os seus
colaboradores.
19
As pessoas manifestaro resistncia de diferentes maneiras. O que deve ser distinguido
se a reao positiva ou negativa.
Esperana realista
Pessimismo informado
Pessimismo
Tempo
Otimismo informado
Verificao
Otimismo desinformado
Realizao
Reao positiva: de acordo com os autores, e com o exposto na figura XX quando as

reaes seguem o caminho positivo, podem ser comparadas s reaes de um novo
relacionamento conjugal. No incio, quando a reao positiva a pessoa passa, primeiramente
pelo estado de otimismo no informado, quando a pessoa foi superficialmente convencida
de que a mudana ser boa. Com o passar do tempo, a pessoa percebe que estava equivocada
ao perceber problemas no desenvolvimento do projeto. Pode seguir por dois caminhos o da
continuidade e o da desistncia. Mesmo aquele que aceita continuar, pode no estar
demonstrando a sua insatisfao com a situao. Se a pessoa optar por continuar no projeto
provvel que chegue ao estado de realismo esperanoso quando sente que conseguiu
compreender verdadeiramente o projeto e suas consequncias. Na sequncia dever atingir o
otimismo informado, quando percebe que o possvel concretizar o projeto.
Ilustrao 3. Formas de reao mudana (Adaptado de Luiz Cludio Gonalves)
Reao negativa: Por outro lado, conforme o exposto na figura XX quando a tendncia
de reaes negativas, o autor compara isso ao exposto no livro da Dra. Elisabeth Kbler
20
Ross, em seu livro de 1969, cujo ttulo Sobre a Morte e Morrer, no qual identificou a
evoluo de doentes terminais. As fases evoluem da seguinte forma:
Estabilidade: anterior conscincia das mudanas que esto por vir, representa
o status-quo
Imobilizao: a pessoa recebe de forma to negativa que entra em choque e

sequer consegue perceber a mudana.
Negao: o momento em que a pessoa deixa de acreditar que a situao real

e passa a ignor-la.
Raiva: a pessoa se sente frustrada e direciona pode ter reaes negativas com
os prprios colegas.
Negociao: ciente da mudana, a pessoa faz de tudo para amenizar o seu

sofrimento, solicitando revises de escopo, aumento de prazos e, at mesmo
pedindo, para se retirar do projeto.
Depresso: quando a pessoa se sente encurralada, por no conseguir

benefcios suficientes em negociaes e, ento entende que no h sada ter
que sofrer as consequncias do novo projeto.
Teste: se diferencia da negociao porque nesta fase a pessoa tenta visualizar

quais podem ser seus benefcios com a nova situao.
21
Ativo
Teste
Negao
Aceitao
Resposta Emocional
Passivo
Raiva
Barganha
Estabilidade
Imobilizao
Tempo
Depresso
Ilustrao 4. As fases de evoluo do comportamento negativo
Ainda de acordo com o artigo de Jay Marshall e Daryl R. Conner, apud Gonalves, a
resistncia pode ser evidente ou encoberta. A resistncia evidente aquela detalhada nos
pargrafos anteriores, em que a pessoa consegue expor seus sentimentos de diferentes
maneiras ao longo do projeto. J a resistncia encoberta representa um grande perigo para os
lderes, visto que no h como administrar esta posio por no abrir espao para dilogos.
Num ltimo momento, os autores apresentam a situao em que os colaboradores
pensam de uma forma, mas comunicam algo diferente, para evitar confrontos e desconfortos
ao se expor perante colegas e superiores. O importante nessa situao o lder perceber que
pode estar tratando erroneamente a resistncia, pois seu colaborador no se sente vontade
para expor o real motivo de sua resistncia.
22
2.1.7
Principais variveis que podem causar resistncia Abordagem de Arnold

S. Judson
Este autor estudou a Mudana Organizacional e a definiu como sendo qualquer
alterao direcionada por lderes e que venham, de alguma forma alterar o ambiente de
trabalho de algum indivduo.
De acordo com Judson, existem trs tipos de efeitos objetivos que devem ser
considerados. O efeito que se torna mais evidente num processo de mudana a alterao de
objetivos, ou seja, mudar os exerccios de trabalho de um indivduo, chamado por ele de
Efeito sobre o Comportamento. O segundo tipo o Efeito Psicolgico, que o autor
considera como sendo a alterao na maneira como indivduo se relaciona com os seus
exerccios de trabalho e de que forma ele enxerga isso. Por fim, o Efeito Social, que a
alterao nas relaes que um indivduo tem com os outros membros do grupo de trabalho. O
importante para o autor em fazer no apenas a identificao e classificao dos efeitos ,
mas sim, a verdadeira considerao e o verdadeiro tratamentos dos efeitos.
Em seu livro Relaes humanas e mudanas organizacionais (1976) ele apresentou 6
tipos objetivos que considera os mais comuns entre os geradores de mudanas
organizacionais: melhorar o produto, melhorar o volume de vendas e os servios, aumentar a
rentabilidade, melhorar a imagem junto ao pblico, melhorar as relaes humanas dentro da
organizao e melhorar a capacidade organizacional de resposta a situaes futuras.
Dentre as categorias apresentada de mudanas organizacionais para Judson, existem
alguns fatores que influenciam as atitudes negativas de um indivduo em projetos e mudanas
e que, de acordo com a interpretao de Alexandre de Pdua Carrieri et al (2007), podem ser
resumidas entre tpicos principais:
23
A ameaa segurana: baseados nas caractersticas individuais, podem variar

de acordo com as fontes de renda que uma pessoa possui e de acordo com a
vivncia. Um ponto importante aqui que muitas vezes este fator pode causar
medos e temores sem uma justificativa objetiva.
A incompreenso dos objetos da mudana: este se relaciona tanto com a quebra

de certas prticas, que fazem parte da cultura de um grupo ou da empresa como
um todo e a prpria histria da empresa, com seus acontecimentos histricos,
que quando negativos, fazem pessoas acreditarem numa repetio dos fatos.
Por outro lado, algumas apreenses com relao ao desempenho e imagem
pessoal tambm fazem uma pessoa perder o foco nos objetos da mudana.
A maneira de fazer mudanas: quando a mudana feita atravs de ordens de

servio, por exemplo, isso poder causar problemas com todas as pessoas que
no gostam de receber ordens, tambm quando a opinio de alguns tipos de
pessoas no considerada, pode haver outro tipo de resistncia.
Diante desses fatores negativos que podem influenciar o raciocnio de uma pessoa,
o autor entende que as atitudes de resistncia mudana so bvias e no so nada mais
do que forma de proteger e defender a sua posio atual.
Essa resistncia pode tomar vrias formas. A forma escolhida depender da
personalidade do indivduo, da natureza da mudana propriamente dita, das suas
atitudes para com essa mudana e das foras que derivam do grupo e da organizao
com seu contexto de ambiente. Qualquer que seja a forma de resistncia todos os
tipos de oposio so uma espcie de comportamento agressivo ou hostil.
(JUDSON, p32)
O autor criou, ento, uma escala de intensidade das resistncias s mudanas, variando
entre a aceitao at a resistncia ativa e colocou em paralelos quais so as reaes
relacionadas a cada ponto da escala.
24
TABELA.2 Espectro de comportamentos possveis diante de uma mudana. (Adaptado
de Judson, 1976)
Aceitao
Cooperao e apoio
entusistico
Cooperao
Cooperao sob presso da
gerncia
Aceitao
Resignao passiva
Indiferena
Indiferena
Apatia; perda de interesse no
trabalho
Resistncia Passiva
Fazer somente aquilo que for

ordenado
Comportamento regressivo
No aprender
Protestos
Trabalhar segundo as regras
Resistncia ativa
Fazer o menos possvel

Diminuir o ritmo de trabalho
Retraimento pessoal
Cometer erros
Causar danos
Sabotagem deliberada
O autor no faz uma descrio para cada um dos tipos de resistncia, apenas explicita
que so todos advindos da frustrao por desejos no realizados ou por necessidades no
satisfeitas. Considera, que causar danos, diminuir o ritmo de trabalho e cometer erros
propositalmente so evidncias de comportamento agressivo direcionados a uma mudana.
Considera, ainda que o ato de fazer apenas aquilo que ordenado, mais sutil.
A seguir, sero apresentadas boas prticas para lidar com a resistncia a projetos
25
2.1.8
Os esteretipos dos stakeholders frente a um processo de mudana.

Afim de definir os principais esteretipos de stakeholders em um processo de mudana
pesquisamos em diversos autores esse tema e compilamos algumas classificaes.
Segundo Mauro Sotille, (201-) comportamentos/ perfis das pessoas em um processo de
implantao de uma mudana so:
Indiferena
Rejeio Passiva
Rejeio Ativa
Sabotagem
Colaborao no intencional
Colaborao intencional
Entusiasmo no comprometido
Entusiasmo comprometido
J de acordo Thomaz Wood Jr. (1995), numa empresa possuem 03 grupos de atores
sociais que interagem num processo de mudana com perfis diferentes:
Gerentes mdios ou funcionrios que desempenham funes de liderana, que

se caracterizam por seu conhecimento especializado como experts.
Funcionrios subordinados que no possuem nenhum poder de mando.
Dirigentes e diretores da empresa, detentores de maior poder.
26
Para Stephen P. Robbins, os principais stakeholders de uma empresa que atuam com
seus perfis so:
Empregados: so stakeholders internos das empresas. Influenciam diretamente

no custo do produto ou servio.
Acionistas: so stakeholders internos que representam a prpria razo de ser do

negcio. Argenti (1997) enfatiza que a empresa deve maximizar os resultados
para que os acionistas permaneam no negcio.
Fornecedores: so stakeholders externos que esto diretamente ligados pelo

processo decisrio das empresas, visto que sobre eles fundamentam-se as
estratgias de desenvolvimento do negcio (Campbell, 1997).
Clientes: Em qualquer negcio o objetivo principal a conquista e a

manuteno dos clientes. Para alcanar esses objetivos preciso satisfazer as
necessidades potenciais e efetivas dos clientes (Nasser, 2000).
Segundo Lus Cludio Gonalves (2013), existem 04 tipos de stakeholders numa

empresa no momento da mudana:
Aliados: Alto grau de influncia no projeto, interesse a favor. O Sponsor e o

Gerente de Projetos so seus aliados, por definio. Podem ser encontrados
entre agentes ou alvos.
Bloqueadores: Alto grau de influncia no projeto, interesse contra. Podem

afetar fortemente a implementao do projeto, normalmente so encontrados
entre os alvos.
27
Membros de rede: Baixo grau de influncia no projeto, interesse a favor. Rede

de apoio e podem ser encontrados entre alvos e agentes.
Desaceleradores: Baixo grau de influncia no projeto, interesse contra.

Desfavorveis ao projeto e s podem ser alvos.
Ilustrao 5. Tipos de stakeholders (Adaptado de Lus Cludio Gonalves,

2013)
Um fator de extrema relevncia que pode contribuir positivamente para a mudana a
resilincia. Resilincia a capacidade de enfrentar situaes adversas de mudana,
apresentando um mnimo de resistncia quando tais situaes ocorrem. A resilincia est
associada com a capacidade de suportar presses e a recuperao aps uma mudana. Pessoas
com essa capacidade e perfil saem de uma mudana mais forte que antes.
De acordo com J.C. Aguilera existem as duas lideranas: operacional ou transacional.
Dependendo dessas os stakeholders podem reagir de maneiras diferentes, independentemente
de seu esteretipo.
Segundo Stephen Robbins (2009), a resistncia mudana aparece de vrias formas:
aberta, implcita, imediata ou protelada. A maior dificuldade fica com as resistncias difceis
de serem identificadas implcita ou protelada. O impacto destas pode aparecer depois de
anos junto com um acmulo de reaes a outras mudanas e pode acabar sendo bem maior do
que o previsto.
28
O autor tambm classifica as principais fontes de resistncia como individuais e as
organizacionais. As individuais acontecem com base nas caractersticas humanas como
hbitos, necessidade de segurana, fatores econmicos e medo do desconhecido. J as
organizacionais derivam da prpria estrutura da organizao como inrcia estrutural, fomo
limitado de mudana, inrcia do grupo, ameaa especializao e relao de poder j
estabelecidas.
2.1.9
Como lidar com os diferentes esteretipos de stakeholders frente a um

processo de mudana
Segundo Mauro Sotille (201-), aes proativas de minimizao das resistncias para
todos os perfis:
Resistncia devido ao desconhecido comunicao;
Resistncia de pessoas-chave - gerenciamento de influenciadores;
Falta de razo clara para o projeto - direo/ viso da mudana;
Incertezas sobre habilidades disponveis - anlise das demandas de

treinamento;
Implementao de sistemas - execuo de treinamento.
Abaixo abordaremos outra teoria que so as seis tticas sugeridas pelo autor Stephen
Robbins para auxiliar no enfrentamento das resistncias as mudanas:
Educao e comunicao: Falta de informao ou comunicao geram

resistncia por isso deve-se ocorrer uma comunicao clara que ajude a todos
entender a lgica da mudana.
29
Participao: Se uma pessoa participa da deciso de mudana dificilmente esta

cria resistncia mesma. A ttica seria envolver no processo decisrio os que
se opem mudana.
Facilitao e apoio: A empresa pode oferecer apoio aos que sentem medo ou
ansiedade com a mudana como aconselhamentos, terapias e treinamentos para
tranquilizar os funcionrios afetados.
Negociao: Geralmente se aplica quando o grupo opositor vem de uma fonte

poderosa. Essa forma de lidar com a negociao seria trocar algo valioso pela
diminuio da resistncia. O ponto negativo que o agente de mudana pode
sofrer chantagens.
Manipulao e Cooptao: A manipulao a tentativa de convencimento

disfarada com o destaque dos pontos positivos e a omisso dos negativos. A
cooptao seria manipulao com participao, por exemplo tentar conquistar
os lderes da resistncia para que os mesmos auxiliem no processo e
influenciem o grupo.
Coero: Ameaas diretas como transferncia da unidade, fechamento de

empresa, etc.
Segundo o autor, alm dessas tticas genricas, ainda existem formas de como
lidar com cada esteretipo de stakeholder:
Empregados: para Argenti (1997), o objetivo de uma organizao maximizar

a riqueza de seus acionistas. J os empregados tm o objetivo de maximizar
seus salrios, benefcios e melhorias. Portanto os objetivos referentes aos
ganhos da empresa e dos empregados so antagnicos. Pelo entendimento de
30
Pfeffer (1999), os empregados no representam apenas despesas e sim, so
investimentos, ativos intelectuais que podem trazer ganhos para a empresa. O
empregado que tm estas expectativas de reconhecimento pode ser muito
produtivo e criativo servindo de vantagem e diferencial em relao
concorrncia. Para tanto este deve receber uma ateno especial no momento
de mudanas.
Acionistas: a relao entre os acionistas e os administradores da empresa

chamada de relao de agency. Ross, Westerfield, Jaffe (1997) afirma que essa
relao carregada de conflitos pois estes stakeholders possuem objetivos
diferentes. O administrador est preocupado com a riqueza que tm controle,
no necessariamente o aumento da riqueza. Os acionistas usam a estratgia de
criar incentivos para os objetivos serem os mesmos, gerando para a empresa o
custo de agency.
Clientes: a conquista, manuteno e satisfao dos clientes exige esforos que

vo desde a ideia do produto at o ps-vendas. Para entender as necessidades
desse stakeholder necessrio interagir com os demais stakeholders
(fornecedores, acionistas, etc.) para a ligao de todos estes para a entrega do
resultado final. Tschohl & Franzmeier (1996) afirmam que o servio prestado
com qualidade conserva os clientes que a empresa tem, atrai novos, desenvolve
a imagem organizacional e chama clientes potenciais. Atender as necessidades
de um cliente no gera custo pois os valores retornam no desenvolvimento do
relacionamento.
Fornecedores: so stakeholders que afetam diretamente a tomada de deciso

das empresas. Hoje em dia no aceitvel persistir o paradigma de oposio
31
entre fornecedor-empresa pois nos sistemas produtivos atuais o fornecedor que
atende os pedidos no tempo certo, que oferecem produtos de qualidade a
preos compatveis e do formas de pagamento facilitado, reflete um
amadurecimento e profissionalismo na relao. Com confiana e respeito
mtuo ambos tm os objetivos convergentes e conseguem crescer juntos.
As estratgias para lidar com os perfis, segundo Lus Cludio Gonalves (2013) so:
Aliados: estratgias so planejar a participao dos Aliados fortes atravs de

protocolos de comunicao negociados; manter comunicao permanente.
Bloqueadores: estratgias so comunicao, buscar apoio dos aliados, mudar

seu grau de interesse ou tirar seu poder de influncia no projeto.
Membros de rede: estratgias so procurar apoio informal, comunicar e manter

o comprometimento.
Desaceleradores: estratgias so comunicao, buscar apoio dos Membros de

rede ou Aliados, mudar seu grau de interesse no projeto ou afast-los.
Identificamos dois mtodos de classificar os esteretipos: por cargo/ posio social e

por perfil comportamental propriamente dito.
A classificao por cargo/ posio social faz parte da teoria de Thomaz Wood Jr. e
Stephen P. Robbins (2009). Essas defendem que cada indivduo de uma certa posio social
esboar uma reao geralmente padro.
J a classificao por comportamento propriamente dito faz parte da teoria de Stephen
Robbins (2009), Mauro Sotille (201-) de Lus Cludio Gonalves (2013). Nesta o que define
uma reao ser sua personalidade e comportamento.
32
Conclumos nesse captulo que os dois mtodos so complementares. Deve-se utilizar
um depois o outro para ter um resultado cada vez mais assertivo e refinado. Afinal o homem
um ser complexo em que devemos considerar na anlise de reaes mudana tanto seu papel
social e quanto seu papel pessoal/ personalidade individual.
33
METODOLOGIA
Cada vez mais empresas para continuarem ativas no mercado precisam estar sempre se
renovando e consequentemente sempre com processos de mudanas. Esse processo de
mudana nem sempre acompanhado e planejado gerando grandes crises internas que
poderiam ser evitadas com a gesto da mudana e das pessoas. A motivao deste trabalho
surgiu a partir da percepo de que mudanas organizacionais movimento de um estado
presente, passando por uma transao, para um estado futuro impactam diretamente em
como as pessoas executam suas atividades e, consequentemente, no sucesso de um projeto.
As reaes das pessoas s mudanas podem ser tanto positivas, como negativas.
Portanto, objetivou-se, atravs deste trabalho, estabelecer um guia para indicar boas prticas a
lderes de processos de mudana, de como lidar com os diferentes esteretipos de
stakeholders, frente a essa movimentao para um estado futuro. Procuramos em vrias
biografias sobre esse tema e encontramos opinies de diferentes autores, mas nada que se
assemelhe a um verdadeiro guia prtico.
Como citado, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica com o intuito de fornecer
embasamento terico para compreender como identificar os diferentes esteretipos de
stakeholders e analisar da melhor forma possvel de lidar com a relao e o poder deles em
frente ao projeto. Em seguida, a metodologia utilizada foi a elaborao um questionrio que
permite estudar como lderes de processos de mudana bem sucedidos lidam com os
diferentes esteretipos que identificam durante o projeto.
O questionrio do nosso trabalho anterior foi desenvolvido de forma a ter um enfoque
qualitativo. Para a realizao da pesquisa foram feitas entrevistas pessoais, com durao entre
34
trinta minutos a uma hora e com perguntas em sua maioria abertas. Com essa primeira
pesquisa obteve-se a seguinte resposta: a descrio detalhada dos principais tipos de
resistncia mudana.
J com esse embasamento da listagem dos principais esteretipos da resistncia s
mudanas da primeira pesquisa aplicada, para esse nosso segundo trabalho focamos na
pesquisa quantitativa com o objetivo de conseguirmos respostas diretas e possveis de serem
comparadas. Em funo da caracterstica de ser principalmente quantitativo, o questionrio
tinha uma durao mdia para resposta, entre 5 a 10 minutos.
A amostra entrevistada foi de gerentes e diretores de empresas que lideraram processos
de mudana de sucesso. Os participantes da pesquisa foram informados de que suas respostas
seriam mantidas totalmente annimas, de forma a dar-lhes liberdade absoluta em fornecer
respostas sinceras.
As respostas dos questionrios foram compiladas e os resultados foram analisados,
com a concretizao da elaborao do guia de como lidar com os diferentes esteretipos de
stakeholders frente a um projeto.
2.2.1 Coleta de Dados
A coleta de dados baseou-se na definio de um pblico-alvo pelo time de trabalho, na
elaborao do questionrio e na sua aplicao atravs de entrevistas via questionrios
enviados via e-mail.
35
2.2.2 Definio de pblico-alvo
So lderes, coordenadores, gerentes, diretores, presidentes e donos de empresas, que
lideram projetos de mudana em seus ambientes de trabalho e passam por todas as
dificuldades dessa implementao.
O pblico-alvo para a aplicao do questionrio foram funcionrios com cargo de
gerncia e direo, que trabalham em empresas de diferentes portes e de segmentos distintos.
Estes participantes deveriam, imperativamente, ter como experincia liderado algum processo
de mudana organizacional de sucesso.
Desta forma, o pblico entrevistado possui uma opinio de quem so os stakeholders
envolvidos, afetados, pelo projeto, quais as relaes que eles possuem com o projeto e qual a
melhor forma de lidar com eles.
2.2.3
Elaborao e aplicao do questionrio
O questionrio foi elaborado para que se pudesse criar um manual para lidar com os
diferentes esteretipos de stakeholders frente a um processo de mudana. Para evitar
transtornos, o questionrio foi annimo, online e com perguntas fechada e quantitativas. Com
essa mudana para o online conseguimos um grande aumento no nmero de participaes.
Antes de iniciar o questionrio, foi explicado via texto de e-mail aos entrevistados o
contexto do trabalho (FGV, curso de Gerenciamento de Projetos e Tema do TCC), que o foco
sobre mudanas em geral lideradas por ele, o porqu desta entrevista e o porqu a pessoa foi
escolhida como entrevistado. O questionrio foi composto de trs partes, a primeira com
questes fechadas sobre o perfil do entrevistado, a segunda com questes fechadas sobre
36
comportamentos da resistncia e a terceira com questes fechada sobre boas prticas para
gerenciar a resistncia. Segue, abaixo, o questionrio detalhado.
Na parte 1 foi perguntando sexo, idade, cargo, tempo de cargo de liderana e nmero
de pessoas que lidera.
A parte 2 foi solicitada a seguinte classificao:
Classifique de 1 a 4 os comportamentos de resistncia passiva, citados abaixo, conforme tabela:
ATENO: 1, (menos intenso) a 4 (mais intenso),
Comportamento
Frequncia
Nvel de
Nvel de
Nvel de
de resistncia
encontrada
facilidade de
gravidade do
dificuldade
passiva
entre os
deteco do
comportament
gerencial
liderados
comportament
o
Fazer o
estritamente
necessrio
Comportamento
regressivo
No aprender
Protestar
Classifique de 1 a 4 os comportamentos de resistncia ativa, citados abaixo, conforme tabela:

ATENO: 1, (menos intenso) a 5 (mais intenso),
Comportamento
Frequncia
Nvel de
Nvel de
Nvel de
de resistncia
encontrada
facilidade de
gravidade do
dificuldade
ativa
entre os
deteco do
comportament
gerencial
liderados
comportament
o
Fazer o mnimo
possvel
Diminuir o ritmo
do trabalho
37
Retraimento
pessoal
Cometer erros
propositais
Sabotagem
deliberada
Na parte 3 foi solicitado selecionar no mximo duas boas prticas assertivas para cada comportamento abaixo:
1) Fazer o estritamente necessrio
a) Educao e comunicao
b) Participao
c) Facilitao e apoio
d) Negociao
e) Manipulao e cooptao
f) Coero
g)
h)
i)
j)
k)
l)
2) Comportamento regressivo
Educao e comunicao
Participao
Facilitao e apoio
Negociao
Manipulao e cooptao
Coero
m)
n)
o)
p)
q)
r)
3) No aprender
Educao e comunicao
Participao
Facilitao e apoio
Negociao
Manipulao e cooptao
Coero
s)
t)
u)
v)
w)
x)
4) Protestar
Educao e comunicao
Participao
Facilitao e apoio
Negociao
Manipulao e cooptao
Coero
y)
z)
aa)
ab)
ac)
ad)
5) Fazer o mnimo possvel

Educao e comunicao
Participao
Facilitao e apoio
Negociao
Manipulao e cooptao
Coero
ae)
af)
ag)
ah)
ai)
6) Diminuir o ritmo do trabalho

Educao e comunicao
Participao
Facilitao e apoio
Negociao
Manipulao e cooptao
38
aj) Coero
7) Retraimento pessoal
ak) Educao e comunicao
al) Participao
am) Facilitao e apoio
an) Negociao
ao) Manipulao e cooptao
ap) Coero
aq)
ar)
as)
at)
au)
av)
8) Cometer erros propositais

Educao e comunicao
Participao
Facilitao e apoio
Negociao
Manipulao e cooptao
Coero
9) Sabotagem deliberada
aw) Educao e comunicao
ax) Participao
ay) Facilitao e apoio
az) Negociao
ba) Manipulao e cooptao
bb) Coero
Na parte 4 duas nicas questes abertas e opcionais:

1) Voc j encontrou algum tipo de comportamento de resistncia entre seus liderados, no citado neste
questionrio? Quais as boas prticas para gerenci-lo?
2) Voc pratica alguma outra boa prtica para gerenciar comportamentos de resistncia?
2.2.4 Compilao dos questionrios

Para analisar e comparar as respostas obtidas dos questionrios foi necessrio colocar
em grficos e porcentagens as pesquisas.
APRESENTAO DOS RESULTADOS

O questionrio aplicado proporciona analisar a percepo de lderes, coordenadores,
gerentes, diretores, presidentes e donos de empresas, que lideram projetos de mudana, sobre
quais so as principais fontes de resistncias de stakeholders a projetos e quais so as boas
prticas aplicveis a elas. Com resultados quantitativos, possvel estabelecer um
comparativo entre os principais comportamentos de resistncia frente a um processo de
39
mudana e as melhores prticas para gerenci-los. Em funo da caracterstica de ser
principalmente quantitativo, o questionrio tinha uma durao mdia para resposta, entre 5 a
10 minutos.
Na primeira parte do questionrio, foi traado o perfil dos respondentes, para
possibilitar conhecer o pblico analisado. Um pblico de setenta e uma (71) pessoas, de
diferentes idades, sexo, cargos, tempo de liderana e nmero de subordinados, respondeu ao
questionrio. Sendo, na maioria pessoas do sexo masculino (73% do total) entre 31 e 40 anos
(48% das pessoas). As perguntas foram respondidas em propores semelhantes por lderes
situacionais (25% do pblico), coordenadores (24% do pblico) e gerentes (28% do pblico) e
em menor quantidade por diretores (16% do pblico) e presidentes (7% do pblico) de
empresas.
A maioria dos questionados possui cargo de liderana h mais de dez (10) anos, 34%
deles, ou, no mnimo entre 4 a 9 anos, 32% deles. O perfil dos respondentes foi bastante
diversificado, de forma que 41% do total dos questionados lidera at cinco (5) pessoas em
suas equipes e 21% deles lidera mais de 20 pessoas.
Durante o trabalho de pesquisa bibliogrfica, foram encontrados diversos
comportamentos de resistncia em situaes de mudana. A segunda parte do questionrio
apresenta questes quantitativas para classificar os seguintes comportamentos de resistncia
passiva:
Fazer o estritamente necessrio;
Comportamento regressivo;
No aprender;
40
Protestar.
Os respondentes classificaram os comportamentos, em uma escala de um

(menos intenso) a quatro (mais intenso), de acordo com os quatro
questionamentos abaixo. A seguir, nas ilustraes 1 e 2, esto apresentados os
resultados obtidos.
1. Qual a frequncia encontrada entre os liderados?

2. Qual o nvel de facilidade de deteco do comportamento?
3. Qual o nvel de gravidade do comportamento?
4. Qual o nvel de dificuldade gerencial?
41
Ilustrao 6.
Comportamento Passivo Frequncia Encontrada e Facilidade de Deteco

(AUTORAS)
Frequncia encontrada entre os liderados

Fazer o estritamente necessrio
Comportamento
16% regressivo
12%
No aprender
54%
18%
Protestar
Nvel de facilidade de deteco do comportamento

32%
34%
No aprender
11%
Protestar
23%
42
Ilustrao 7. Comportamento Passivo Nvel de gravidade e Dificuldade gerencial
(AUTORAS)
Nvel de gravidade do comportamento

Comportamento
15% regressivo
27%
No aprender
26%
32%
Protestar
Nvel de dificuldade gerencial

Comportamento
16% regressivo
29%
No aprender
24%
Protestar
30%
Os resultados apresentados mostram que os entrevistados encontram com

maior frequncia (54%) e facilidade (34%) a resistncia passiva de fazer o
estritamente necessrio. A resistncia passiva de protestar, tambm
considerada como um comportamento de fcil deteco (32%).
43
Quanto ao nvel de gravidade e dificuldade gerencial, os comportamentos so

considerados com nveis semelhantes, sendo o regressivo. Em ambos os casos,
a resistncia passiva menos crtica a de protestar (15 a 16%) e a mais crtica
o comportamento regressivo (30 a 32%).
Na terceira parte do questionrio foram realizados os mesmos quatro

questionamentos da segunda parte, porm, as questes quantitativas
classificaram comportamentos de resistncia ativa. So eles:
Fazer o mnimo possvel;
Diminuir o ritmo do trabalho;
Retraimento pessoal;
Cometer erros propositais;
Sabotagem deliberada.
As ilustraes a seguir, apresentam os resultados obtidos na terceira parte do
questionrio.
Ilustrao 8. Comportamento Passivo Nvel de gravidade e Dificuldade gerencial

(AUTORAS)
Frequncia encontrada
entre os liderados
Fazer o mnimo possvel
Diminuir o ritmo do trabalho
6% 3%
34%
Retraimento
16% pessoal
Cometer erros propositais
40%
Nvel de facilidade
deo mnimo
deteco
Fazer
possveldo comportamento
12%
25%
Retraimento
11% pessoal
Cometer
20%erros propositais
32%

Ilustrao 9. Comportamento Ativo Nvel de gravidade e Dificuldade gerencial
(AUTORAS)
Nvel de gravidade
dopossvel
comportamento
Fazer o mnimo
5%
15%
Retraimento pessoal
5%
62%erros propositais
13%
Cometer
Nvel Fazer
de dificuldade
gerencial
o mnimo possvel
9%
Retraimento
35% pessoal
17%
Cometer erros 18%
propositais
21%
Os respondentes, em sua maioria, classificaram as resistncias ativas de

diminuir o ritmo do trabalho (40%) e de fazer o mnimo possvel (34%),
aquelas detectadas com maior frequncia. No caso da facilidade de deteco,
os respondentes consideraram as resistncias mais semelhantes, porm,
diminuir o ritmo de trabalho (32%) manteve-se entre a mais encontrada. Em

oposio, a sabotagem deliberada e cometer erros propositais so as
resistncias consideradas as menos frequentes e de mais difcil deteco.
Os resultados ilustrados mostram uma que a sabotagem deliberada o

comportamento ativo de maior nvel de gravidade e de dificuldade gerencial
entre as resistncias ativas, fazer o mnimo possvel considerada a resistncia
menos grave e difcil de gerenciar. Do mais ao menos grave, as resistncias
esto classificadas na seguinte ordem: sabotagem deliberada, diminuir o ritmo
de trabalho, cometer erros propositais, retraimento pessoal e fazer o mnimo
possvel.
Porm, em dificuldade gerencial, as resistncias, da mais menos difcil, esto

classificadas na seguinte ordem: sabotagem deliberada, cometer erros
propositais, retraimento pessoal, diminuir o ritmo de trabalho e fazer o mnimo
possvel.
Na literatura, so encontradas diferentes boas prticas para gerenciar

resistncias em processos de mudana. Na quarta parte do questionrio, dentre
seis (6) boas prticas apresentadas, os respondentes selecionaram at duas
prticas assertivas para cada comportamento de resistncia. Seguem, abaixo,
explicaes sobre as boas prticas utilizadas na anlise:
Educao e comunicao: Comunicao clara que ajude a todos entender a

lgica da mudana.
Participao: Envolver no processo decisrio os que se opem mudana.
Facilitao e apoio: Oferecer apoio aos que sentem medo ou ansiedade com a
mudana como aconselhamentos, terapias e treinamentos.
Negociao: Trocar algo valioso pela diminuio da resistncia.
Manipulao e Cooptao: Tentativa de convencimento disfarada com o

destaque dos pontos positivos e a omisso dos negativos. A cooptao a
manipulao com participao, tentar conquistar os lderes da resistncia para
que auxiliem no processo e influenciem o grupo.
Coero: Ameaas diretas, como transferncia para outra unidade,

fechamento de empresa, etc.
Como resultado da quarta parte do questionrio, foi obtida uma relao entre
cada comportamento, tanto passivos quanto ativos, e as melhores prticas escolhidas pelos
lderes respondentes. Nas ilustraes a seguir, ser apresentada a relao encontrada.
Ilustrao 10. Comportamentos Passivos 1 e 2 Boas prticas (AUTORAS)

Educao e comunicao
Participao
4% 2%
10%
Facilitao e apoio
39% Negociao
14%
Manipulao e cooptao
31%
Coero
Educao e comunicao
Participao
2% 3%
27% Negociao
Facilitao e13%
apoio
29%
25%
Manipulao e cooptao
Coero
Entre as resistncias passivas de fazer o estritamente necessrio e de ter um
comportamento regressivo, existe uma tendncia entre os lderes respondentes em

considerarem como principais boas prticas de gerenciamento: a educao e comunicao
(melhor prtica para quem faz o estritamente necessrio); a participao; e a facilitao e
apoio (melhor prtica para comportamento regressivo). A negociao, para ambas as
resistncias, considerada a quarta melhor boa prtica. Manipulao e cooptao e coero

foram pouco aconselhadas para essas resistncias.
Ilustrao 11.
Comportamentos Passivos 3 e 4 Boas prticas (AUTORAS)
No aprender
Educao e comunicao
Participao
2% 5%
Facilitao e apoio
4%
24%
41%
Manipulao e cooptao
24%
Negociao
Coero
Protestar
Educao e comunicao
8%
Facilitao e 15%
apoio
27%
25%
18%
Manipulao e cooptao
7%
Participao
Negociao
Coero
Para a resistncia passiva de no aprender, grande parte dos respondentes

indicou a boa prtica de educar e comunicar, seguida por facilitar, apoiar e
fazer o resistente participar. Neste caso, as outras prticas foram pouco
indicadas.
As boas prticas para o caso de resistentes que protestam ficaram bastante
divididas. A maioria considerou como melhor prtica a negociao, seguida por educao e
comunicao. Participao e manipulao e coero tambm foram indicadas por diversos
lderes, sendo em menor nmero a indicao para agir por coero e facilitao e apoio.
Ilustrao 12. Comportamentos Ativos 1 e 2 Boas prticas (AUTORAS)
Fazer o mnimo possvel

Educao e comunicao
7%
6%
25%
17%
Facilitao e apoio
26%
Manipulao e20%
cooptao
Participao
Negociao
Coero

Educao e comunicao
Participao
4% 2%
27% Negociao
Facilitao e19%
apoio
13%
Manipulao e cooptao
35%
Coero
No caso das resistncias ativas, para os subordinados que fazem o mnimo
possvel, as melhores prticas indicadas, em ordem decrescente, so: faz-lo participar; educar
e comunicar; facilitar e apoiar; e negociar. Para as pessoas que diminuem o ritmo de trabalho
para resistir a mudanas, a prtica mais indicada faz-los participar, seguida por
manipulao e cooptao. Tambm so bem indicadas as prticas de negociar, seguida de
facilitar e apoiar. As prticas de manipular e cooptar, e coero so pouco indicadas nos dois
casos.
Ilustrao 13. Comportamentos Ativos 3 e 4 Boas prticas (AUTORAS)
Retraimento pessoal
Educao e comunicao
Participao
3% 1%
28% Negociao
Facilitao e 8%
apoio
34%
25%
Manipulao e cooptao
Coero
Cometer erros propositais

Educao e comunicao
Facilitao e 33%
apoio
22%
Participao
Negociao
8%
15%
11%
Manipulao e cooptao
12%
Coero
Ilustrao 14. Comportamento Ativo 5 Boas prticas (AUTORAS)
Educao e comunicao
Participao
18%
Facilitao e apoio
41%
7%
8%
8%
Manipulao e cooptao
19%
Negociao
Coero
Para retraimento pessoal, as melhores prticas segundo os lderes respondentes
so (em ordem decrescente): facilitao e apoio, educao e comunicao e participao. As

ltimas trs resistncias. As resistncias ativas de cometer erros propositais e de sabotagem
deliberada so as nicas que receberam como indicao de melhor prtica a coero. Em
ambos os casos, so bastante indicadas as prticas a manipulao e cooptao e a educao e
comunicao. As menos indicadas, em ordem decrescente, so: negociao; facilitao e
apoio; e participao.
O questionrio foi finalizado com as seguintes questes abertas e opcionais:
Voc j encontrou algum tipo de comportamento de resistncia entre seus liderados,

no citado neste questionrio? Quais as boas prticas para gerenci-lo?
Voc pratica alguma outra boa prtica para gerenciar comportamentos de resistncia?
As tabelas 1 e 2 apresentam as respostas adquiridas pelos lderes entrevistados.
TABELA.3
Outros Comportamentos de Resistncia e Melhores Prticas (AUTORAS)
Voc j encontrou algum tipo de comportamento de resistncia

entre seus liderados, no citado neste questionrio? Quais as
boas prticas para gerenci-lo?
Sim, medo de perder o emprego, dificuldade de entender a

necessidade do novo processo (eu sempre fiz assim).
A melhor prtica inseri-los nos processos de decises, coloc-los a
participar de atividades transversais e solicitar ideias de inovaes a
essas pessoas.
Comunicao, participao, envolvimento.
Principalmente participao.
Normalmente as respostas so relacionadas a carga de trabalho e a

dificuldade de implementao das aes. Neste caso preciso criar
indicador de medio da performance dos colaboradores informando
claramente a toda equipe as altas e baixas performance.
Compartilhar experincias com as pessoas de baixa performance
acelerando a curva de aprendizagem de cada um para buscar
reatividade do grupo. Quem faz melhor assume o papel de
"padrinho" de um colaborador com baixa performance.
Acredito que a Comunicao e o envolvimento das pessoas nos
processos de mudana far a diferena.
Sim. Falta de interesse e falta de entendimento sobre a razo do
novo projeto.
Sim. Funcionrio com o 'escudo da CIPA' que no faz o trabalho e se
aproveita da situao.
A comunicao direta a melhor prtica, tentar persuadir, negociar,
explicar os pontos de vista para atingir um objetivo comum. Caso
contrrio a opo retirar do projeto.
Influenciador negativo (Influenciando aos outros membros do time).
Sim, cultural. Conquista-lo mostrando o conhecimento da sua cultura

e dissipando a cultura local, demonstrando as diferenas entre elas.
TABELA.4
Outras Boas Prticas para Gerenciar Resistncias (AUTORAS)
Voc pratica alguma outra boa prtica para gerenciar

comportamentos de resistncia?
Comunicao clara, Reunies peridicas, Feedback.
Acredito que a principal pratica e conseguir demonstrar ao

colaborador que o novo processo vai facilitar seu trabalho, isto
acontece a medida que o processo de mudana evolui.
Concorrncia interna.
A persuaso, convencer do porque necessrio e quais so as
consequncias diretas e indiretas tanto positivas como negativas.
Quando a pessoa sabe por que feito mesmo que ele no seja o
beneficiado sabe que pode prejudicar algum indiretamente, e o fato
no final de ser solidrio com uma terceira pessoa sempre funciona.
Comunicao.
De alguma maneira, inclu-los no processo decisrio de forma a

sentirem-se coautores da ideia.
As mesmas citadas acima.
No concordo com o processo de coero. Acredito que, se for
necessrio realiz-lo, vale mais a pena desligar o cooperado da
companhia.
Comunicao.
Realizar o procedimento e demonstrar o resultado obtido.
Envolver os colaboradores nas decises transversais do projeto

demonstrando a implicao de suas aes o quanto impacta em
outras reas e consequentemente nos resultados da empresa. Outra
prtica realizar reunies no "terreno de jogo" com a participao de
todos os envolvidos apresentado os problemas e buscando juntos
achar a soluo (Fabricante + Engenharia + Compras + Direo
Produto + Marketing).
Ser sincero no elogio em grupo e mais sincero ainda quando existir a
necessidade de conversar sobre algum desvio de conduta,
logicamente uma conversa one-to-one sem exposio do
colaborador.
Pode-se discutir o que fazer, mas garantir o ENGAJAMENTO das
pessoas ser o diferencial.
Sim. Envolvo todos os participantes, para que deem suas opinies e
procuro ter um seguimento, com frequncia constante, do processo.
Se o projeto for muito significativo, aplico a pratica da negociao.
Muita conversa e 'liderar pelo exemplo', afinal, liderar no obrigar a
fazer, mas mostrar como fazer.
Procuro apresentar alternativas para cumprir a mesma
tarefa/atividade. As vezes a pessoa fica desmotivada por no pensar
"out of the box" e fazer com que a atividade seja repetitiva. Outra
opo tambm dar a responsabilidade por uma determinada
atividade (empowerment) - compartilhar as responsabilidades entre
os membros do grupo ajuda-os a ter um maior comprometimento.
Workshops para capacitar e convencer os lderes. Buscar melhores
prticas e escutar as experincias e reclamaes. Saber ouvir um
grande diferencial.
Mobilidade do elemento para outro time de trabalho poderia ser
tambm uma opo.
Comunicao intensa!
Inteligncia emocional.
Dentre os setenta e um (71) respondentes, onze responderam a primeira
questo optativa e dezenove responderam a segunda questo optativa. As respostas

apresentadas indicam outras resistncias e boas prtica que podem ser estudadas em futuros
trabalhos.
ANLISE DOS RESULTADOS
Os
resultados
apresentados
no
captulo
anterior
permitem
traar,
primeiramente, os perfis dos respondentes do questionrio. Em seguida, os

resultados mostram quais so as resistncias, passivas e ativas, mais
encontradas pelos lderes respondentes e suas consideraes quanto
gravidade e dificuldade gerencial frente a cada comportamento resistente.
Finalmente, a partir do questionrio aplicado, possvel estabelecer uma
relao prtica entre os comportamentos de resistncia e as boas prticas,
encontrados na literatura, e, desta forma, elaborar um guia prtico para lidar
com perfis resistentes.
A variedade, quanto ao cargo, dos perfis dos respondentes: profissionais

lderes, supervisores, gerentes e diretores, permitiu que fosse obtido um
resultado com pontos de vista deferentes. Alm disso, a experincia em
liderana dos questionados, grande maioria h mais de 10 anos liderando, gera
credibilidade quanto base de resultados da pesquisa.
Segundo os resultados obtidos na segunda etapa do questionrio, a maior parte

dos lderes detecta mais facilmente, dentre os resistentes passivos, os
subordinados que fazem o estritamente necessrio e os que protestam. O
protesto, alm de ser facilmente identificado, considerado o comportamento
passivo resistente menos grave e de mais fcil gerenciamento. Desta forma,
deve-se classific-lo como o menos crtico entre as resistncias passivas.
Os outros comportamentos de resistncia passiva fazer o estritamente

necessrio, ter um comportamento regressivo e no aprender so
considerados semelhantes quanto ao nvel de gravidade e dificuldade de
gerenciamento, portanto, uma vez que o de mais difcil deteco a resistncia

de no aprender, pode-se consider-la como a passiva mais crtica.
Dentre os comportamentos resistentes ativos, analisados na terceira etapa do

questionrio, os mais facilmente encontrados so: diminuir o ritmo de trabalho,
fazer o mnimo possvel e retrair-se pessoalmente. Fazer o mnimo possvel,
ademais de ter fcil deteco, considerado o comportamento ativo de menor
gravidade e dificuldade de gerenciamento. Portanto, ele classificado como o
comportamento de resistncia ativa menos crtico em uma equipe.
As resistncias ativas mais difceis de serem identificadas so: cometer erros

propositais e sabotar deliberadamente. A sabotagem deliberada , sobretudo,
considerada, entre a grande maioria dos lderes respondentes, a resistncia
ativa de maior gravidade e de difcil gerenciamento. Assim sendo, essa a
resistncia ativa mais crtica, o que torna necessrio evitar sua presena em
uma equipe de trabalho.
De forma a facilitar o foco de trabalho dos lderes, e considerando as

informaes detalhadas sobre as etapas dois e trs do questionrio, possvel
elaborar uma tabela (Tabela 1) classificadora de criticidade de resistncias,
tanto passivas, quanto ativas.
TABELA.5
Classificao da criticidade das resistncias passivas e ativas (AUTORAS)
Resistncias
Passivas
Criticidad
e
Gerencial
No Aprender
Alta
Comportamen
to regressivo
Fazer o
estritamente
necessrio
Protestar
Mdia Alta
Mdia
Baixa
Baixa
Resistncias
Ativas
Criticidad
e
Gerencial
Sabotagem
deliberada
Cometer
erros
propositais
Retraimento
pessoal
Diminuir o
ritmo de
trabalho
Fazer o
mnimo
possvel
Alta
Mdia Alta
Mdia
Mdia
Baixa
Baixa
A partir das respostas obtidas na quarta parte do questionrio, que relaciona

cada resistncia com as boas prticas indicadas pelos lderes respondentes,
possvel elaborar uma relao entre os comportamentos ativos e passivos com
as melhores prticas.
As ilustraes, a seguir, permitem relacionar as boas prticas de gerenciamento

de stakeholders resistentes, com os comportamentos passivos e ativos.
Ilustrao 15. Boas prticas para resistncias passivas (AUTORAS)
Boas Prticas para Resistncias Passivas

100%
90%
80%
70%
60%
Coero
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Participao
Manipulao e cooptao
Educao e comunicao
Negociao
Facilitao e apoio

Ilustrao 16. Boas prticas para resistncias ativas (AUTORAS)
Boas Prticas para Resistncias Ativas

100%
90%
80%
70%
Coero
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Participao
Manipulao e cooptao
Negociao
Facilitao e apoio
Educao e comunicao
Comparando-se as duas imagens, possvel verificar uma tendncia maior a

prticas de coero e manipulao e cooptao, no caso das resistncias ativas.
Em contrapartida, a boa prtica de educao e comunicao aparece em
percentuais maiores para as resistncias passivas.
Alm disso, observa-se nas ilustraes a verdadeira tendncia de como reagir

em cada caso de resistncia. As informaes obtidas no questionrio permitem
criar um guia prtico para gerenciar stakeholders resistentes, que facilita a
tratativa com pessoas da equipe que apresentam esses comportamentos, tanto
ativos quanto passivos. A seguir, ser apresentado o guia prtico criado para
auxiliar na gesto de stakeholders com comportamentos de resistncia.
6
1
SUGESTES E RECOMENDAES
Guia Prtico para Gerenciar Stakeholders Resistentes

1. Montar uma tabela com as seguintes colunas: Nome do stakeholder, Tipo de
Resistncia (Passiva ou Ativa), Resistncia, Criticidade Gerencial e as seis (6)
Boas Prticas (uma em cada coluna). Preencher cada linha com as informaes
pertinentes, conforme passos a seguir.
2. Identificar os stakeholders resistentes passivos e classific-los conforme
relao a seguir:
a. Fazer o estritamente necessrio
b. Comportamento regressivo
c. No aprender
d. Protestar
3. Identificar os stakeholders resistentes ativos e classific-los conforme relao a
seguir:
a. Fazer o mnimo possvel
b. Diminuio do ritmo de trabalho
c. Retraimento pessoal
d. Cometer erros propositais
e. Sabotagem Deliberada
4. Rever se houve casos da resistncia passiva de no aprender. So os casos com
maior dificuldade de deteco e devem ser analisados com maior ateno.
5. Rever se houve casos das resistncias ativas: cometer erros propositais e

sabotagem deliberada. So os casos com maior dificuldade de deteco e
devem ser analisados com maior cautela.
6. Classificar os stakeholders com resistncia passiva, de acordo com as suas
criticidades gerenciais. A classificao permitir ao gestor uma priorizao no
momento de tratar as resistncias.
a. Fazer o estritamente necessrio MDIA BAIXA
b. Comportamento regressivo MDIA ALTA
c. No aprender ALTA
d. Protestar BAIXA
7. Classificar os stakeholders com resistncia ativa, de acordo com as suas
criticidades gerenciais. A classificao permitir ao gestor uma priorizao no
momento de tratar as resistncias.
a. Fazer o mnimo possvel BAIXA
b. Diminuio do ritmo de trabalho MDIA BAIXA
c. Retraimento pessoal MDIA
d. Cometer erros propositais MDIA ALTA
e. Sabotagem Deliberada ALTA
8. Classificar cada resistncia passiva com as boas prticas indicadas a seguir.
a. Fazer o estritamente necessrio
1. Educar e comunicar
2. Fazer participar
3. Facilitar e apoiar
4. Negociar
b. Comportamento regressivo
3. Fazer participar
4. Negociar
c. No aprender
2. Fazer participar, facilitar e apoiar
3. Agir com coero
4. Negociar
d. Protestar
1. Negociar
3. Fazer participar
4. Manipular e cooptar
9. Classificar cada resistncia ativa com as boas prticas indicadas a seguir.
a. Fazer o mnimo possvel
1. Fazer participar
4. Negociar
b. Diminuio do ritmo de trabalho
1. Fazer participar
3. Negociar
c. Retraimento pessoal
3. Fazer participar
4. Negociar
d. Cometer erros propositais
1. Agir com coero
4. Negociar
e. Sabotagem Deliberada
1. Agir com coero
4. Negociar
10. Gerenciar os stakeholders resistentes de acordo com as boas prticas dos itens
8 e 9. A quarta boa prtica indicada para cada resistncia deve ser utilizada
caso as trs primeiras no apresentem os resultados desejados ou no forem
praticveis no momento.
11. Rever constantemente os comportamentos dos stakeholders, uma vez que as
resistncias podem variar durante o ciclo de vida dos projetos.
12. Verificar constantemente quais resistncias aparecem com mais frequncia,
pois pode ser uma indicao de que a causa dos comportamentos encontrados
seja em funo da gesto do lder.

TABELA.6
Abaixo, uma tabela demonstrativa, que indica como poder ser o formato do guia prtico, aps sua montagem.
Guia Prtico para Gerenciar Stakeholders Resistentes (AUTORAS)
Ti
Jo
Ati
Pa
Jo
Pa
Ati
Re
sist
nc
ia
Sa
bot
age
m
del
ibe
rad
a
N
o
apr
en
der
Pro
test
ar
Co
me
ter
er
ros
pro
pos
itai
s
Br
Ati
Ret
rai
me
nto
pes
soa
l
Este guia prtico pode ser utilizado por lderes que visam acelerar suas respostas s resistncias encontradas durante o
gerenciamento de stakeholders. Ele no evita o aparecimento de comportamentos resistentes entre os liderados, porm, o guia
facilita e antecipa o trabalho do gestor.
67
3. CONCLUSO
Este trabalho foi motivado a partir da percepo das autoras em relao
dificuldade que os gerentes de projeto tm em lidar com as resistncias das pessoas, em suas
mais variadas formas. A resistncia um comportamento natural do ser humano, e est
presente nos processos de mudana. Mas interpretar isso como uma desculpa para ignorar a
situao e no tomar as aes devidas extremamente equivocado.
Existe uma ampla e interessante literatura disponvel sobre o tema, que tem
ganhado cada vez mais relevncia medida que ele reconhecido como fator de sucesso para
os projetos. Diversos conceitos foram apresentados em relao stakeholders, mudana e
resistncia, com o intuito de estabelecer um embasamento terico para a discusso.
Na parte prtica, buscou-se verificar atravs de um questionrio, quais eram as
principais formas de resistncia identificadas por lderes experientes, e como eles lidavam
cada um desses tipos. Um nmero significativo de respostas (setenta e uma) foi obtido em um
curto espao de tempo, o que demonstra o interesse em relao ao assunto.
A compilao e anlise das respostas fechadas geraram informaes valiosas
para pessoas inseridas em qualquer tipo de organizao. um aprendizado importante para o

que fazer quando se exercer o papel de lder, mas tambm interessante de perceber como se
est sendo conduzido na posio de liderado. As respostas abertas abriram o leque de
oportunidades de discusso, com cada uma contribuindo para o enriquecimento da anlise e
possibilidades de aprofundamento.
Um grande resultado do trabalho foi a elaborao do Guia Prtico para
Gerenciar Stakeholders Resistentes, um material absolutamente til e prtico, que pode ser
68
seguido e aplicado em qualquer projeto para ajudar a obter resultados positivos. importante
ressaltar que o guia expe as aes reais que lderes experientes em diferentes tipos de
organizao tm realizado para lidar com os tipos de resistncia, o que significa uma
excelente fonte de consulta e referncia, principalmente para lderes menos experientes ou
interessados em se desenvolver nesta rea.
Este guia foi obtido atravs da compilao das perguntas fechadas. Uma
oportunidade para trabalhos futuros seria utilizar as respostas obtidas nas
perguntas abertas, para complementar o guia com mais itens de resistncia e de
boas prticas. Um outro ponto para um guia completo de boas prticas de
gerenciamento de stakeholders, seria acrescentar comportamentos no s de
resistncia, mas tambm de apoio, completando assim um guia para todos os
esteretipos presentes em uma equipe.
69
4. REFERNCIAS
ARGENTI, John. Stakeholders: the case against: brief case. Long Range Planning,
V. 30, n3, Junho,1997
AGUILERA, J. C. e LAZARINI. L. C. Gesto estratgica de mudanas

corporativas. So Paulo: Saraiva, 2009.
CAMPBELL, A. B. Business and society: Ethics and stakeholder management. 1

Edio, Masson: South-Western CENGAGE Learning,1989.
CARRIERI, Alexandre de Pdua e outros. Resistncia mudana gerada pela
implementao de sistemas de gesto integrada (erp): um estudo de caso. V.8.
N1. P.89-105, jan/jun.2007. Salvador: Universidade Salvador, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto, Gesto de pessoas. 3 Edio. So Paulo: Elservier Brasil,
2008.
DICIONRIO DO AURLIO ONLINE. Disponvel em <

http://www.dicionariodoaurelio.com/> Acessado em 29/03/2014.
FREEMAN, Edward. Strategic Management A Stakeholder Approach. 1 Edio.

Cambridge: Cambridge University Press, 1984
GONALVES, Lus Claudio, Apostila de Mudana Organizacional, ISAE-FGV,

2013
HIATT, Jeffrey, CREASEY, Timothy, Change Management: The People Side of
Change, 1 Edio, 2012

JUDSON, Arnold S., Relaes Humanas e Mudanas Organizacionais. So Paulo:
Editora Atlas, 1976.

LONG RANGE PLANNING. Stakeholders: the case against: brief case. V. 30, n3,
Junho,1997.
NASSER, J. O motor da mudana. (entrevista). HSM Management. So Paulo, n.
70
18, p. 6-16, jan/fev. 2000. Disponvel em <http://www.yasni.info/ext.php?url=http
%3A%2F%2Fprofessor.ucg.br%2FSiteDocente%2Fadmin%2FarquivosUpload
%2F14722%2Fmaterial%2FArtigo3_
%2520STAKEHOLDERSEASORGANIZACOES.pdf&name=Kadri+Nasser+J.&sho
wads=1&lc=pt-pt&lg=pt&rg=br&rip=br> Acessado em 17/02/2014.
PFEFFER, Jeffrey. Perigo: empresa txica. HSM Management, So Paulo: v.3, n.16,
set./out. 1999.ROSS, S., WESTERFIELD, R., W. Princpios da Administrao
Financeira 1997
PIRES, Evandro Ricardo. Mudana, stakeholder e projeto. Aproximadamente 2010.

Disponvel
em
<http://www.trf5.jus.br/downloads/Mudanca,%20>
Acesso
em
20/10/2013.
PORTER, M., E. Cluster e competitividade. HSM Management, jul/ago.1999
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) 5 edio, 2013
ROBBINS, Stephen, P. Comportamento organizacional. 3 Edio. Rio de Janeiro:

Prentice Hall Brasil, 2009
ROSS, S., WESTERFIELD, R., W. Princpios da Administrao Financeira, 1
Edio. So Paulo: Atlas, 1997

SOTILLE, Mauro. Mudanas PMTECH. (201-)Disponvel em
<http://www.slideshare.net/sotille/mudancas-mauro-sotille> Acessado em 27/11/2013.
TSCHOHL, J. A satisfao do cliente. Como alcanar a excelncia atravs do

servio ao cliente. So Paulo: Makron Books,1996
VALLE, Andr Bittencourt do, SOARES, Carlos Alberto Pereira, FINOCCHIO JR.,
Jos, SILVA, LINCOLN de Souza Firmino. Fundamentos do gerenciamento de
projetos. 2 Edio. So Paulo: Editora FGV, 2010
71
VERMA, Vijay K. The Human Aspects of Project Management Organizing

Projects for Success, Volume Um. Pennsylvania: Project Management Institute, 1995.
WOOD JR, Thomaz. Mudana organizacional. So Paulo: Atlas, 1995.
72
5. APNDICE
GUIA PARA IMPLEMENTAO DE VISO, MISSO E VALORES EM

UM PROJETO
Stefnia R. Pires (ISAE-FGV) stefaniarpires@gmail.com
RESUMO
Este artigo busca elaborar um guia para implementao de viso,

misso e valores, conceitos tradicionais de estratgia organizacional,
em um projeto. Procura identificar quais so as etapas necessrias
para a elaborao da viso, misso e valores de forma a trazer
benefcios para o projeto. Para tanto, o referencial terico provm um
embasamento nas abordagens necessrias para a compreenso da
discusso proposta. Em seguida, elaborado o guia com as etapas
necessrias a serem seguidas. Finalmente, apresenta um estudo de
caso onde o trip foi implementado na fase inicial de um projeto
realizado em uma empresa de grande porte do setor automobilstico
em Curitiba. Como resultado, um bom nvel de comprometimento da
equipe para com o projeto.
Palavras-chave: Viso, misso, valores, estratgia, projeto, equipes.
INTRODUO
Misso, viso e valores so conceitos amplamente utilizados pelas

organizaes para explicitar a estratgia da empresa, tanto para o
pblico externo quanto para o os prprios funcionrios. Esse trio tem
sido cada vez mais utilizado nos nveis intermedirios da estrutura
organizacional, o que resulta em misso, viso e valores, que embora
alinhados, so especficos para cada departamento ou subrea da
73
empresa com o intuito de aproximar a estratgia e um determinado
grupo de funcionrios, colaborando para o alcance dos objetivos.
Ao iniciar um projeto novo, muitas vezes o gerente de projetos no tem

controle sobre a escolha dos integrantes da equipe. Os recursos so
designados e cabe ao gerente do projeto liderar da melhor forma
possvel estas pessoas. Na grande maioria das empresas, os membros
da equipe de projeto no so exclusivos, tendo que dividir o seu tempo
disponvel com outros projetos e/ou atividades funcionais. Alm disso,
normalmente no respondem hierarquicamente para o gerente do
projeto.
Um dos grandes desafios dos projetos atualmente conseguir o

comprometimento da equipe para realizar as atividades necessrias e
consequentemente atingir os objetivos estipulados. Segundo Mersino
(2009), a visualizao de cenrio o processo de desenvolver uma
futura imagem positiva das metas ou objetivos da equipe, ajudar os
membros da equipe a entender por que so importantes e ajud-los a
se conectar com essas metas e objetivos. A visualizao de cenrios
feita atravs da criao da viso, misso e valores do projeto.
Ainda no uma prtica comum estabelecer viso, misso e valores

para um projeto especfico, mas uma iniciativa simples que pode
trazer benefcios significativos ao projeto. Este trabalho prope um guia
para a implementao de viso, misso e valores em um projeto e
descreve um exemplo prtico de sua utilizao.
REFERENCIAL TERICO
1 Misso
De acordo com Chiavenato (2000), toda organizao existe para

atender a alguma finalidade: oferecer um servio ou produto
sociedade, e a misso representa essa finalidade. Mas ela no
esttica, e pode mudar ao longo da existncia da organizao.
74
Alm disso, a misso envolve os objetivos essenciais do negcio. Toda

organizao possui a sua misso especfica, que desdobrada nos
objetivos organizacionais principais. A discusso sobre a misso ocorre
frequentemente nas organizaes, com o intuito de fazer com que cada
funcionrio saiba exatamente qual a sua contribuio pessoal para
alcanar a finalidade. Atravs da declarao formal e escrita da
misso, a organizao orienta e estimula a iniciativa pessoal de cada
um de seus colaboradores.
Para Welch (2005), a misso deve anunciar exatamente aonde a

empresa quer ir. Uma declarao de misso efetiva basicamente
responde questo de como a organizao pretende vencer no seu
negcio. Para tanto, requer que a empresa faa escolhas sobre
pessoas, investimentos e outros recursos e fora a compreenso das
foras e fraquezas existentes.
Uma declarao de misso efetiva balanceia o possvel e o impossvel.

Ela fornece aos colaboradores uma direo clara para a lucratividade e
a inspirao e motivao de que eles pertencem a algo maior e mais
importante. Implementar a misso responsabilidade da alta gerencia.
A misso no pode, e no deve, ser delegada para algum que no
responsvel por ela.
2 Viso
Segundo Chiavenato (2000), a viso tem o propsito de mirar o futuro

que se deseja atingir. a imagem que a organizao define a respeito
do seu futuro, o que ela pretende ser. Uma prtica comum utilizar a
viso como um projeto do que elas gostariam de ser dentro de um
determinado perodo de tempo. Assim, orienta os membros em relao
a quais objetivos se pretende realizar.
3 Valores
De
acordo
com
Welch
(2005),
os
valores
descrevem
os
comportamentos necessrios para atingir a misso. Valores so
75
comportamentos especficos, e to bem definidos que no deixam
margem de dvida. Todos na companhia devem poder opinar em
relao aos valores a serem escolhidos, j que uma maior participao
gera mais ideias e principalmente maior comprometimento das
pessoas.
Os valores somente sero efetivos se eles forem amparados pela

organizao, ao recompensar as pessoas que os praticam e punir os
que no. Alm disso, os valores tm que estar suportando a misso,
coerente com o proposto.
4 Misso, viso e valores em projetos
Segundo Mersino (2009), gerenciar projetos significa realizar tarefas

por intermdio de outras pessoas. Para obter sucesso em projetos,
necessrio criar um ambiente de trabalho positivo e um alto moral na
equipe, alm de criar uma visualizao de cenrio para objetivos
compartilhados no projeto, com o intuito de conseguir adeses e
compromisso na equipe de projeto. Cada novo projeto apresenta o
potencial
de
diferentes
pessoas
requer
uma
urgncia
de
movimentao para desenvolver relacionamentos produtivos.
Uma das formas de visualizar um cenrio e criar um alto moral

atravs do uso das declaraes de misso, viso e valores do projeto
ou da equipe. Muitas pessoas pensam em uma declarao de misso,
viso e valores como algo que s feito no nvel estratgico da
empresa. Tambm possvel criar uma declarao de misso, viso e
valores para sua equipe de projeto. Mantenha-a o mais breve e
concentrada. Inclua sua equipe no processo e no resultado. Essa
responsabilidade do gerente de projeto. A misso uma declarao
curta sobre o objetivo geral da equipe ou o que ser realizado. A viso
uma declarao de como essa misso ser realizada. E os valores
da equipe so as estruturas para se cumprir a misso. A Figura 1
representa um exemplo de misso, viso e valores de uma equipe.
76
Figura 1: Exemplo de declarao de misso, viso e valores (Mersino, 2009)
A misso importante j que possibilita ancorar as decises do

gerente de projeto, enquanto a viso equilibra as aes a serem
realizadas. Os valores contribuem ao servir como regras bsicas ou
cdigo de conduta da equipe.
Um dos grandes impactos de aplicar estes conceitos ao projeto poder

mostrar para os membros da equipe como o trabalho deles se encaixa
no todo, j que cada conceito muito prximo realidade da equipe.
As pessoas passam compreender o que est sendo feito e como a sua
parte especfica necessria e se conecta com as metas e os
objetivos do projeto.
METODOLOGIA
Para o desenvolvimento deste trabalho foi realizado uma pesquisa

bibliogrfica com autores renomados sobre o tema, com o intuito de
77
fornecer embasamento terico para a discusso e enriquecimento do
conhecimento relacionado.
Tendo como ponto de partida a teoria e aliada experincia da autora

em projetos, foi elaborado um guia de boas prticas, listando
sugestes para auxiliar o gerente de projetos na implementao de
viso, misso e valores em um projeto.
A parte prtica consiste na utilizao deste guia em um projeto de

mdio porte em uma empresa do setor automobilstico da regio de
Curitiba, e a descrio dos impactos e benefcios observados.
DESENVOLVIMENTO
O guia ilustrado na Figura 2 contm dez sugestes a serem lideradas

pelo gerente de projetos, para criar a declarao de misso, viso e
valores de um projeto:
78
Figura 2: Guia de boas prticas (autora, 2014)
ESTUDO DE CASO
O guia apresentado foi aplicado em um projeto de significativa

importncia
em
uma
organizao
de
grande
porte
do
setor
automobilstico localizada na regio de Curitiba. O gerente de projeto

possua uma equipe formada por oito integrantes, sendo dois deles
estrangeiros e geograficamente localizados em outros pases. O guia
foi utilizado na fase inicial do projeto, aps a alocao da equipe e
primeiras reunies realizadas. A seguir ser apresentado os pontos
mais relevantes relacionados cada sugesto proposta.
79
1) Criar uma proposta de misso: O objetivo final do projeto era

muito claro e criar uma proposta de declarao de misso curta foi uma
tarefa simples.
2) Criar uma proposta de logotipo para o projeto, baseado na

misso, fortalecendo a identidade visual: Usando um pouco de
criatividade foi possvel associar a misso em
um logotipo para
simbolizar o projeto.
3) Identificar valores imprescindveis de estar presente no projeto:

Foi identificado trs valores que na viso do gerente do projeto eram
absolutamente necessrios.
4) Reunir a equipe do projeto em um ambiente adequado (com

projetor, flip chart, etc): A equipe foi reunida em uma sala com
projetor, e os membros estrangeiros participaram via conferncia.
5) Validar a misso e o logotipo com a equipe do projeto: A

proposta do gerente de projetos foi apresentada, e os membros da
equipe prontamente concordaram e aceitaram. Como o objetivo do
projeto era bastante claro para todos os colaboradores, esta foi uma
etapa sem grandes desafios.
6) Definirem juntos a viso e os valores do projeto, garantindo que

os valores imprescindveis estejam presentes: Foi necessrio uma
discusso mais longa para que os membros expusessem seus
comentrios sobre o que deveria ser a viso. No estava claro para
algumas pessoas o conceito de viso, e foram sendo listadas muitas
atividades especficas do projeto. O gerente do projeto interferiu mais
ativamente no andamento da discusso para direcionar a viso para a
definio que ele tinha em mente. Ao final da proposta, todos os
membros aceitaram e concordaram. Para a definio de valores, foi
solicitado que cada membro escrevesse em um papel o valor
fundamental que deveria ser estabelecido para o projeto. Em seguida,
cada um exps o seu valor fundamental. Algumas repeties e
semelhanas entre os conceitos ocorreram, mas no final uma
diversidade rica de propostas. O gerente de projetos acrescentou dois
80
valores imprescindveis que no haviam sido mencionados, e o grupo
avaliou se algum conceito ainda faltava ou precisava ser excludo.
7) Reiterar que os valores escolhidos devem sempre estar

presentes e que todos tm o dever de garantir isso: Os membros
concordaram com a importncia de seguir os valores e se
comprometeram a faz-lo.
8) Juntar a viso, misso, valores e logotipo em um nico slide:

Atividade simples de ser realizada, o mais importante foi criar um
aspecto visual agradvel.
9) Validar o quarteto viso, misso, valores e logotipo com os

patrocinadores: A apresentao do quarteto foi feita para os principais
patrocinadores alguns dias depois, em uma reunio mensal de
projetos. O proposto foi aceito sem grandes objees e sem nenhuma
modificao a ser realizada.
10) Utilizar o slide como introduo de todas as apresentaes a

serem realizadas do projeto, para constantemente reforar o
comprometimento do grupo em relao ao que foi determinado: O
slide foi incorporado ao padro de apresentao do projeto, sendo
usado em todas as apresentaes. O logotipo foi inserido no rodap de
todos os slides. Essa iniciativa mostrou-se importante tambm ao
mostrar os princpios do projeto s pessoas que no tinham um
envolvimento direto no projeto, mas que vez ou outra participavam de
uma reunio.
Aps o processo descrito, o gerente de projetos recebeu um feedback

positivo de alguns membros da equipe e do principal patrocinador.
Alm disso, ao deixar muito claro quais so as diretrizes principais, foi
possvel para o gerente usar estes conceitos como ncora ao longo do
projeto, como por exemplo para definir prioridades, dar feedback e
cobrar aes e comportamentos esperados dos membros da equipe.
RECOMENDAES E CONCLUSO
81
O guia sugere de forma simples as etapas necessrias para a

implementao da viso, misso e valores em um projeto. Ele no
entra em detalhamento especfico do projeto e foca nos aspectos
gerais que precisam ser realizados. No possui uma sequncia rgida,
e sim um conjunto de boas prticas que podem gerar resultados
positivos se forem seguidas.
O estudo de caso mostrou como o guia foi aplicado em um projeto real,

e as principais ocorrncias dentro de cada fase. O principal ajuste que
pode ser feito em relao ao item 6, Definirem juntos a viso e os
valores do projeto, garantindo que os valores imprescindveis estejam
presentes. Da forma como foi efetuada, ocorreu uma grande
discusso entre os membros da equipe devido disparidade do
entendimento das pessoas em relao ao que deveria ser escrito. Uma
alternativa vivel seria o gerente de projetos apresentar uma proposta
da declarao de viso, sendo necessrio que a equipe apenas valide
a declarao. Mesmo que algumas alteraes sejam realizadas, o
direcionamento j foi dado pelo gerente, o que evita grandes desvios.
Por outro lado, esta alternativa diminui a participao ativa dos
membros da equipe, o que pode reduzir o sentimento de ter feito parte
da deciso e o comprometimento de seguir o estabelecido. Cabe ao
gerente de cada projeto avaliar a opo que se mostrar mais
interessante dado s particularidades de cada situao.
O guia mostra-se til para gerentes de projeto interessados em aplicar

inovaes. So aes de gerenciamento, em que preciso investir
apenas um pouco de tempo, mas que geram um retorno positivo no
ambiente da equipe e na imagem do gerente de projetos perante os
patrocinadores.
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto, Administrao Teoria, Processo e Prtica, 3

Edio. So Paulo, 2000.
82
WELCH, Jack, Winning, 1 Edio. New York, 2005.
MERSINO, Anthony C., Inteligncia Emocional para Gerenciamento de

Projetos, 1 Edio. So Paulo, 2009.

Entrega Final TCC - Artigo - GPJ5-12 - CURITIBA - Stefania Resende Pires

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Entrega Final TCC - Artigo - GPJ5-12 - CURITIBA - Stefania Resende Pires

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

1

STEFNIA RESENDE PIRES

AS BOAS PRTICAS GERENCIAIS PARA SOLUCIONAR

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Edmarson Bacelar Mota

Instituto Superior de Administrao e Economia

Claudia De Paula Meneses

AS BOAS PRTICAS GERENCIAIS PARA SOLUCIONAR

Claudia De Paula Meneses

AS BOAS PRTICAS GERENCIAIS PARA SOLUCIONAR

Trabalho de Concluso de Curso

rea de Concentrao: Gesto de Pessoas

2.1 REVISO BIBLIOGRFICA..............................................................................................

A viso dos lderes e a viso dos funcionrios sobre novos projetos..............................16

Fontes de Resistncia Mudana Abordagem de Stephen P. Robbins........................18

Outras razes para a Resistncia Mudana Abordagem apresentada em artigo de

Jay Marshall e Daryl R. Conner apud Luiz Cludio Gonalves..................................................20

Principais variveis que podem causar resistncia Abordagem de Arnold S. Judson

Os esteretipos dos stakeholders frente a um processo de mudana...............................26

Como lidar com os diferentes esteretipos de stakeholders frente a um processo de

Elaborao e aplicao do questionrio..........................................................................37

Compilao dos questionrios.........................................................................................40

2.3 APRESENTAO DOS RESULTADOS...........................................................................40

Guia Prtico para Gerenciar Stakeholders Resistentes....................................................57

Resistncia em projetos de mudanas;

Fontes de Resistncia em Projetos;

Os esteretipos dos stakeholders frente a um processo de mudana.

Como lidar com os diferentes esteretipos de stakeholders frente a um

Outras partes interessadas

Com base no PMBOK (2013), existem diversos nveis de responsabilidade e

Aps a identificao dos stakeholders, estar concluda, prximo passo analisar.

Viso geral do gerenciamento das partes

Gerenciar o engajamento das partes interessadas

Planejar o gerenciamento das partes interessadas

Controlar o Engajamento das partes interessadas

O gerente precisa possuir habilidade para

conciliar as influncias, expectativas e a comunicao adequada entre todos buscando desta

A viso dos lderes e a viso dos funcionrios sobre novos projetos

Fontes de Resistncia Mudana Abordagem de Stephen P. Robbins

Outras razes para a Resistncia Mudana Abordagem apresentada em

Reao positiva: de acordo com os autores, e com o exposto na figura XX quando as

Imobilizao: a pessoa recebe de forma to negativa que entra em choque e

Negao: o momento em que a pessoa deixa de acreditar que a situao real

Negociao: ciente da mudana, a pessoa faz de tudo para amenizar o seu

Depresso: quando a pessoa se sente encurralada, por no conseguir

Teste: se diferencia da negociao porque nesta fase a pessoa tenta visualizar

Ilustrao 4. As fases de evoluo do comportamento negativo

Principais variveis que podem causar resistncia Abordagem de Arnold

A ameaa segurana: baseados nas caractersticas individuais, podem variar

A incompreenso dos objetos da mudana: este se relaciona tanto com a quebra

A maneira de fazer mudanas: quando a mudana feita atravs de ordens de

Fazer somente aquilo que for

Fazer o menos possvel

Os esteretipos dos stakeholders frente a um processo de mudana.

Gerentes mdios ou funcionrios que desempenham funes de liderana, que

Funcionrios subordinados que no possuem nenhum poder de mando.

Dirigentes e diretores da empresa, detentores de maior poder.

Empregados: so stakeholders internos das empresas. Influenciam diretamente

Acionistas: so stakeholders internos que representam a prpria razo de ser do

Fornecedores: so stakeholders externos que esto diretamente ligados pelo

Clientes: Em qualquer negcio o objetivo principal a conquista e a

Segundo Lus Cludio Gonalves (2013), existem 04 tipos de stakeholders numa

Aliados: Alto grau de influncia no projeto, interesse a favor. O Sponsor e o

Bloqueadores: Alto grau de influncia no projeto, interesse contra. Podem