REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD SANTA MARA

DECANATO DE POSTGRADO
CARRERA: ESPECIALIZACIN EN PLANIFICACIN Y
EVALUACIN DE LA EDUCACIN

UNIDAD IV
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

FACILITADOR:

INTEGRANTES:

Prof. (a) Jordan, Gladys

Figueredo, Yetsire
C.I.: V.- 13.538.018
Quero, Yermanes
C.I.: V.- 17.428.233
Colina, Yendry
C.I.: V.- 16.871.801
Martnez, Galaxia
C.I.: V.- 10.514.433
Martnez, Ramceyma
C.I.: V.- 6.346.817

CARACAS, JULIO DE 2013

INTRODUCCIN

En el siguiente trabajo el equipo parte de que en la actualidad, las

innovaciones son parte del da a da. Por este hecho, todo tipo de
organizaciones u empresas que deseen ser exitosas deben estar en un proceso
constante de cambio, que involucra a toda su estructura. Estas deben buscar
obtener el mejor rendimiento en todos sus aspectos, para poder subsistir con la
competencia adems de la sociedad en la que se desarrolle.

Toda organizacin debe tener un sistema complejo que se puede percibir de

dos formas: cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados son aquellos sistemas
cuyo comportamiento es determinativo y programado y los sistemas abiertos
son aquellos que intercambian con el ambiente es decir entradas y salidas,
debemos tener en cuenta que tambin estn los subsistemas ya que ellos
forman a una empresa y por tal razn se clasifican de la siguiente manera.
Subsistema tcnico, subsistema administrativo, subsistema psicosocial,
subsistema de direccin, subsistema tcnico y subsistema administrativo cada
uno de ellos tiene su funcin dentro de la estructura organizacional y esto hace
que el objetivo se logre, resaltando que deben funcionar adecuadamente.

Cada organizacin debe tener una buena estructura que forma a una
empresa en ella debe existir un rol, rol social, status, recursos humanos,
motivacin, liderazgo y una comunicacin eficaz

puesto que con ella se

permite alcanzar un alto grado de coordinacin de esfuerzos, evita

superposiciones de competencia, garantiza la claridad y precisin de las
rdenes facilitando las labores, favorece y hace posible la colaboracin del
1

personal que, en el proceso de comunicacin, encuentra un camino

conveniente para expresar sus ideas, brinda confianza y permite la
participacin e integracin de los trabajadores dentro de la organizacin
disminuyendo as la presencia de conflicto dentro de la misma.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Una organizacin es una estructura en la que sus componentes trabajan

conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo social
se desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de la misma.
Todos sus elementos estn dirigidos a lograr el mismo objetivo, interactuando
de forma tal que se logre una relacin reciproca entre ellos.
Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los
sistemas

cerrados

son

aquellos

sistemas

cuyo

comportamiento

es

determinantico y programado, que opera con un muy pequeo intercambio de

energa y materia con el ambiente. Los sistemas abiertos son aquellos que
presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas.
Intercambian energa y materia con el ambiente, adaptndose a este como
medio para sobrevivir.

EL SUBSISTEMA GERENCIAL
En la misma definicin de sistema, se hace referencia a los subsistemas
que lo componen, cuando se indica que el mismo est formado por partes o
cosas que forman el todo.
Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso seran
subsistemas del sistema de definicin), ya que conforman un todo en s
mismos y estos seran de un rango inferior al del sistema que componen.

Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el

cual para los primeros se denomina microsistema.
Para llevar a cabo la misin institucional sea cual fuese el tamao de la
organizacin, se refiere de un conjunto de actividades que deben ser
organizadas, a fin de dirigir a la institucin de manera eficiente. De ah la idea
que una organizacin sea un sistema complejo donde se requiere el estudio de
diversos complejos donde se requiere el estudio de diversos subsistemas.
Variables: Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se
desarrolla sobre la base de la accin, interaccin y reaccin de distintos
elementos que deben necesariamente conocerse.
Dado que dicho proceso es dinmico, suele denominarse como variable, a
cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas.
Pero no todo es tan fcil como parece a simple vista ya que no todas las
variables tienen el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, segn el
proceso y las caractersticas del mismo, asumen comportamientos diferentes
dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las
rodean.
Subsistemas que forman la Empresa
a) Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el
desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de
insumos en productos.
b) Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y
establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y
4

operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los

procesos de control.

RECURSOS

Asegurar la disponibilidad de los recursos es una de las funciones ms

importantes porque si ciertas fuentes de aprovisionamiento comenzaran a
desaparecer resulta necesario encontrar otras. Si la organizacin no tiene esto
presente, y se contenta con agotar los recursos. Disponibles en algn momento
perecer.
Las organizaciones sin fines de lucro dependen particularmente para su
financiamiento de organizaciones donantes, por ello es vital establecer una
poltica. Sin embargo el recurso principal de las organizaciones sin fines de
lucro son las personas y por ello es importante que estas estn sensibilizadas
con la misin, los objetivos, y la eficiencia institucional
Son los insumos y suministros que un sistema necesita para poder
funcionar. Encontramos recursos en las entrada (recursos primarios: energa,
diseo, materiales, informacin, datos) y en los procesos (maquinaria, recurso
humano, capital monetario, tecnologa, tiempo).

MODELAJE
Un modelo es la representacin que nos permite acceder a una realidad
compleja, simplificando aquellos, que por su relevancia permiten interpretar
mejor lo que necesitamos para alcanzar un determinado fin.
Segn Rodrguez D. (1999), los modelos organizacionales tienen la
capacidad de orientar el anlisis de las organizaciones permitiendo destacar
ciertas variables y relaciones entre variables, ofreciendo as, una visin
simplificada del funcionamiento organizacional.
1. El Modelo Lineal:
Este modelo se basa en el principio de la jerarqua y en el mantenimiento
de la unidad de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la
estructura se orienta burocrticamente hacia el proceso o al desarrollo
piramidal (organizacin alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto
tamao. Es una forma aconsejable para empresas pequeas y medianas con
explotaciones simples o con un sistema tcnico poco sofisticado tcnicamente.
En la figura 1, se recoge un ejemplo de este tipo de estructura u organigrama.
Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentracin de
autoridad, en la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta tcnica
en entornos dinmicos y competitivos. (Ver en anexo: figura N 1)
2. El Modelo Funcional:
Este modelo se apoya en la mxima utilizacin de los especialistas
funcionales en los niveles jerrquicos principales. El objetivo es incrementar
la productividad de la empresa gracias a la especializacin, por lo que a los
6

puestos jerrquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en

favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se
desarrolla en su base operativa.
El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la
unidad de mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos
y genera dificultades de coordinacin. En la figura 2, se representa un
organigrama de este modelo. (Ver anexo: figura N 2)
3. El Modelo Adhocrtico:
Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su
diseo puede adoptar diferentes formas, segn cuales sean las necesidades de
respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar.
Este modelo es difcil de representar con un organigrama especfico. Se
basa en la aplicacin de los principios del equilibrio interno, siendo adems
importante su gestin orientada a los objetivos y el nfasis en el trabajo en
equipo, gracias a la motivacin, participacin y comunicacin entre sus
miembros.
Este tipo de organizacin es la consecuencia de unas actitudes positivas
para el trabajo en grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy
cualificadas, lo cual hace que sea caracterstica en empresas pequeas y
medianas con un sistema tcnico muy sofisticado o intensivo en tecnologas
avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles. Este modelo es
el usual en empresas de ingeniera o de consultora, o en centros de estudio de
I+D, descentralizados, de empresas de mayor dimensin.

4. El Modelo Lineo-Funcional:
Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios bsicos
del diseo vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los
dos primeros modelos: lineal y funcional. Otra parte, pretende evitar los
inconvenientes de estas formas organizativas. La parte central de la estructura
se apoya en el modelo jerrquico, basado en las relaciones lineales que lo
configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y controlan los flujos de
trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.
El mayor inconveniente de este modelo, caracterstico en la gran empresa
de las ltimas dcadas, es su excesiva burocratizacin y su elevada
jerarquizacin, lo que unido a la multiplicidad de expertos funcionales y
asesores lo convierte en un esquema lento de respuesta y caro por los elevados
costos de administracin. En la figura 4, se recoge un ejemplo de organigrama
resumido. (Ver anexo: figura N 4)
5. El Modelo Divisional:
Se basa en la utilizacin del principio de la divisionalizacin, sobre el que
pivotan los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la
organizacin. Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas
con un sistema tcnico multiproducto y multimercado y en donde la direccin
y el poder de sus miembros representan el aspecto dominante de su
funcionamiento. Tambin suele ser una estructura caracterstica de las
empresas multinacionales.
El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para
divisionalizar la empresa o para crear las unidades autnomas de actuacin,
8

como si fueran cuasi-empresas. Los criterios ms utilizados son los

siguientes:

Productos o lneas de producto.

Mercados, bien por reas geogrficas o por tipos de clientes

(segmentos).

Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.

Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego

utilizar sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o reas
orgnicas. Las empresas industriales suelen empezar por productos, las
empresas de servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes y las
empresas multinacionales lo suelen hacer por reas geogrficas de su mercado
internacional. En la figura 5, se recoge un ejemplo resumido de organigrama
de una empresa industrial. (Ver anexo: figura N5)

6. El Modelo Matricial:
La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la
base de operaciones, con el fin de responsabilizar a los directivos de
producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar
adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que,
al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de
carcter jerrquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el
gerente de mercado o cliente, segn que se est contemplando un modelo de
dos o tres dimensiones. Un ejemplo convencional de dos dimensiones se
recoge en la figura 6. Organigrama que suele ser caracterstico en empresas de
9

cierta dimensin, con sistema tcnico complejo y con cierta diferenciacin

entre productos, proyectos, mercados y clientes.
El mayor inconveniente de esta estructura es la confusin que se puede
producir si la direccin general no coordina y equilibra bien el peso y papel de
cada una de las dimensiones directivas. Tambin es un modelo propenso a la
existencia de luchas de poder entre los directivos. (Ver anexo: figura N 6)
7. El Modelo Colegial:
Esta es otra estructura aparente, como la anterior, ya que lo nico que
incorpora es el concepto de comit o de la adopcin de decisiones y del
trabajo basado en el grupo. Forma de actuacin que facilita los problemas de
coordinacin de los modelos anteriores. La incorporacin de los comits o
grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como
informativas y de apoyo a la estructura organizativa bsica.
En definitiva, suele ser una estructura complementaria a los modelos
anteriores, especialmente generalizada en los clsicos modelos lneofuncionales.
Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a
transigir y negociar entre los partcipes, una cierta lentitud en la toma de
decisiones en entornos dinmicos y una posible falta de iniciativa en el papel
de los directivos.

10

EL SUBSISTEMA PSICOSOCIAL

Concepto Psicosocial
La psicologa social es una rama de la psicologa que se ocupa
especialmente del funcionamiento de los individuos en sus respectivos
entornos sociales, es decir como partes integrantes de una sociedad o
comunidad y como, tanto ser humano, como entorno, en el cual se desarrolla
este, contribuyen a determinarse entre s.

Qu es el sistema psicosocial?
Es aquel que est integrado por individuos y grupos en interaccin.
Consiste en el comportamiento individual y la motivacin, relaciones de
funcin y posicin, dinmica de grupos y sistemas de influencia. Se ve
afectado tambin por sentimientos, valores, actitudes, expectativas y
aspiraciones de la gente dentro de la organizacin. Estas fuerzas crean el
"clima organizacional" dentro del que los participantes humanos realizan sus
actividades y desempean su funcin. Por tanto, se prev que los sistemas
psicosociales difieren significativamente entre las diversas organizaciones.
Este subsistema juega un papel central en la determinacin de objetivos,
planeacin, diseo de la organizacin, control de actividades y en la relacin
de la organizacin con su medio ambiente. Las relaciones sociales de los
individuos constituyen el sistema psicosocial en las organizaciones. La
conducta individual y la motivacin forman parte fundamental del sistema
psicolgico social de las organizaciones. Junto a ellos el comportamiento
11

depende de condiciones fisiolgicas, anatmicas y psicolgicas. Los cambios

en las dos primeras han evolucionado lentamente en el transcurso del tiempo,
mientras que los elementos psicolgicos cambian relativamente con ms
rapidez y, por tanto, parecen afectar el comportamiento en forma ms directa.

El Subsistema Psicosocial
Est constituido por fenmenos individuales y colectivos que afectan los
comportamientos de las personas pertenecientes a la organizacin. La
motivacin y el rendimiento, los status y roles, el clima, los fenmenos de
grupo, el liderazgo y la influencia, los conflictos y las comunicaciones
informales.

LA MOTIVACIN Y EL RENDIMIENTO

1. Concepto de Motivacin
Proceso psicolgico que tiene que ver con la direccin, la intensidad y la
persistencia de la conducta a lo largo del tiempo para conseguir determinados
objetivos.
Direccin: Eleccin de comportamientos especficos entre un gran
nmero de posibles comportamientos.
Intensidad: Cantidad de esfuerzo que una persona emplea al hacer una
tarea.
12

 Persistencia: Continuidad en un determinado comportamiento a travs

del tiempo.

2. Teoras de la Motivacin Humana

2.1. Teoras Centradas en la Persona
2.2. Teoras Centradas en el Contexto
2.3. Teoras Centradas en la relacin entre el Contexto y la Persona.

2.1. Teoras Centradas en la Persona:

Ponen el nfasis en el propio individuo motivado, aunque desde diferentes
puntos de vista.

a) Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (1942)

Necesidades fisiolgicas (o impulsos): necesidades bsicas del organismo
(alimento, agua, oxgeno o sueo) y pueden ser aislables y localizabais
somticamente.
Necesidades de seguridad: se refieren a las necesidades o deseos de las
personas de estabilidad, ausencia de miedo, proteccin, etc.
Necesidades de amor, afecto y sentido de pertenencia: estas necesidades
suponen dar y recibir afecto, as como relacionarse con otras personas y ser
aceptado por stas.

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 Necesidades de estima: se refieren a la necesidad o deseo de una

valoracin generalmente alta de s mismos, necesidad de autorrespeto o
autoestima y de la estima de otros.
Necesidades de autorrealizacin: es el deseo de la persona por la
autosatisfaccin, a travs de llegar a ser todo lo que uno es capaz de ser.

b) Teora de los motivos sociales de McClellan (1975).

Necesidad de logro: deseo que tienen las personas de hacer cada vez
mejor las cosas; es decir, el deseo de una superacin personal a travs del
xito en sus realizaciones y de la evitacin del fracaso. Quiero hacer las mis
tareas de la mejor forma posible
Necesidad de afiliacin: necesidad de establecer, mantener o renovar
relaciones afectivas o de amistad con otras personas. He venido porque me
gusta estar rodeado de las personas a las que aprecio
Necesidad de poder: necesidad de tener influencia sobre los dems,
posibilidad de ejercer un control sobre ellos y deseo de dominar. Voy a
derrotar a todos

2.2. Teoras Centradas en el Contexto:

Teora del refuerzo o del condicionamiento operante (Skinner, 1953)

14

2.3. Teoras Centradas en la Relacin entre el Contexto y la Persona:

Teora de la expectativa-valencia.
Teora de la equidad.
Teora social-cognitiva.
Teora de la de equidad Adams (1963)
La teora de la equidad se basa en la tendencia del ser humano a evaluarse
a s mismo por medio de la comparacin con otros (comparacin social) y en
el grado de justicia o equidad que las personas perciben en su intercambio con
la organizacin.
Las personas tienden a establecer comparaciones entre sus
aportaciones (educacin, inteligencia, experiencia, tiempo, esfuerzo, etc.)
y sus resultados (salario, reconocimiento por su trabajo, estatus, etc.) con
las aportaciones y resultados obtenidos por otros.
La injusticia o inequidad se produce cuando el trabajador percibe
como desigual esa relacin entre lo que aporta y recibe en comparacin
con lo que aportan y reciben los dems (puede sentirse infravalorado, pero
tambin sobrevalorado). A esta situacin le denomina disonancia y el
trabajador har lo posible para lograr la equidad o consonancia.

Adams propone seis mtodos para reducir esta desigualdad:

1. Modificar sus aportaciones: Reducir o aumentar el esfuerzo.
2. Modificar los resultados: Solicitar un aumento de salario.
3. Modificar la percepcin de s mismo.
15

4. Modificar la percepcin de los otros con los que se est comparando: el

otro puede estar trabajando ms duro que lo que la persona pensaba en
principio.
5. Dejar de compararse con esa persona.
6. Abandonar.

EL RENDIMIENTO

Definiciones de Rendimiento:
Valor total esperado por la organizacin respecto a los episodios
conductuales discretos que un individuo lleva a cabo en un periodo de
tiempo determinado (Motowidlo, 2003)
El rendimiento es el valor asignado por la organizacin a una serie de
comportamientos de sus empleados.
Contribucin del trabajador a la consecucin de una cierta eficacia
organizacional.
Hay que distinguir entre rendimiento y resultados (p.ej.: eficiencia,
productividad o eficacia). El rendimiento se refiere a las conductas que
se dirigen a los resultados.

TIPOS DE RENDIMIENTO:
Rendimiento de tarea: Se refiere a las conductas de los trabajadores
respecto a sus tareas u obligaciones laborales.
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 Rendimiento contextual: Aquellas conductas que no son exigidas

formalmente por la organizacin, pero que son necesarias para su xito global
(conducta extra-rol y ciudadana organizacional).

LOS STATUS Y LOS ROLES

Concepto de Status:
El status es el elemento bsico en la estructura social, que hace referencia a
la posicin que ocupa un individuo y que los dems reconocen, el lenguaje
comn, status es sinnimo de prestigio, ejemplo que el director de un banco
tiene ms estatus que el empleado que nos atienden en la ventanilla. En
Sociologa es sinnimo de prestigio, hace referencia a la posicin social, esto
es, a las responsabilidades, privilegio y expectativas que acompaan a esa
posicin.
Segn la Teora Roles de Equipo de Meredith Belbin.
Concepto de Rol: Como un patrn de comportamiento caracterstico de la
forma en que cada integrante de un grupo interacta con otros para facilitar el
avance en los objetivos de grupo.
Los Roles de equipo son aquellos que desempeamos, una y otra vez,
cuando nos integramos en un grupo.
Esto indica que cada uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o
dos roles preferido de forma habitual, tanto est en un grupo de desarrollo
17

formativo, en un equipo de ventas o en una reunin de la comunidad de

vecinos.
La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige el mismo
est compuesto por 9 personas, pueden ser menos. Exige eso s, que sea cual
sea el nmero de personas, estos 9 roles estn representados .Una persona
puede representar ms de un rol.

Son 9 roles de equipo que se agrupan en 3 categoras fundamentales:

1. Hay Roles orientados a las Ideas:
a) El Cerebro: creativo, imaginativo, no ortodoxo. Resuelve problemas
difciles.
b) El Especialista: dedicado, autodidacta. Proporciona conocimientos
en temas muy especficos.
c) El Monitor Evaluador: sobrio, estratega y perspicaz. Ve todas las
opciones, juzga con precisin.

2. Roles Orientados a la Accin:

a) El Impulsor: dinmico, extrovertido, nervioso. Encuentra vas para
salvar obstculos, retos y presiones.
b) El Implementador: disciplinado, digno de confianza, conservados y
eficaz. Cambia las ideas en accin.
c) El Finalizador: laborioso, consciente, ansioso. Busca errores y
omisiones.

3. Roles Orientados a las Personas:

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a) El Cohesionador: social, suave y acomodaticio. Escucha, construye,

evita la friccin.
b) El Investigador de Recursos: extrovertido, entusiasta, comunicativo.
Explora oportunidades, desarrolla contactos.
c) El Coordinador: maduro, seguro de s mismo y confiado. Clarifica
objetivos y promueve la toma de decisiones.

Estos Roles de Equipo y los comportamientos que los

caracterizan estn ms influenciados por factores de personalidad y
por comportamientos aprendidos, que por capacidades tcnicas y
conocimientos de la tarea.

LOS FENMENOS DE GRUPO

Se basa en el comportamiento y las actitudes que tanto el lder como el
grupo de seguidores adoptan mancomunadamente; a lo cual es preciso
cuestionarlo y plantearle las hiptesis que sean necesarias para demostrar que
no es un arte ni una tcnica. Si no por el contrario, pertenece a una disciplina
que ofrece pruebas fehacientes, comprobables a travs de la aplicacin del
mtodo cientfico.

19

EL LIDERAZGO Y LA INFLUENCIA
Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la
ejecucin de uno o diversos objetivos especficos mediante el proceso de
comunicacin

humana.

El

liderazgo

fenmeno

social

que

ocurre

exclusivamente en grupos sociales, debe ser analizado en funcin de las

relaciones interpersonales en determinada estructura social y no del examen de
una serie de caractersticas individuales.
El grado de cualidades de liderazgo demostrada por un individuo depende
no solo de sus propias caractersticas, sino tambin de las caractersticas de las
situaciones en que se encuentra. El comportamiento del lder que involucra
funciones como: planear, informar, evaluar, arbitrar, controlar, recompensar,
estimular, penalizar, etc. Debe ayudar al grupo a seleccionar a alcanzar sus
objetivos; en otras palabras a satisfacer sus necesidades. As, el individuo que
pueda dar mayor asistencia y orientacin al grupo o ayudar al grupo a
seleccionar las mejores alternativas para sus problemas para que alcance un
estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser considerado un lder.
El liderazgo, que depende de las necesidades existente en determinada
situacin, es una relacin entre un individuo y un grupo, este concepto de
liderazgo se basa en una relacin funcional que solo existe cuando un grupo
percibe que lder posee o controla los medios para satisfacer sus necesidades:
por tanto, seguirlo puede construir para el grupo un medio de aumentar
satisfaccin de sus necesidades o de evitar su disminucin. El lder se ve como
un medio para conseguir los objetivos deseados por un grupo.

20

Clima Organizacional y la Influencia del Liderazgo

El

conjunto

de

caractersticas

permanentes

que

describen

una

organizacin, la distingue de otra e influye en el comportamiento de las

personas que la forman. El nombre dado al ambiente generado por las
emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est
relacionado con la motivacin de los empleados. Se refiere tanto a la parte
fsica como emocional. Esta es una definicin de clima organizacional o clima
laboral.
El clima organizacional permite conocer una serie de percepciones
globales por parte del empleado en lo concerniente a su organizacin. Estas
percepciones globales reflejan la interaccin que se da entre las caractersticas
personales y las de la organizacin. Tomando en consideracin que el conocer
los intereses individuales nos permite la integracin al nivel grupal.
Desarrollar un buen clima laboral es esencial en toda institucin en donde
la administracin de Recursos Humanos tiene un papel fundamental de
supervisor constante de la realidad del ambiente laboral, pero desarrollar un
buen clima laborar depende de todas las reas dentro de la organizacin.
Un empleado no opera al vacio lleva consigo ideas preconcebidas sobre s
mismo, estos preconceptos reaccionan con diversos factores relacionados con
el trabajo, como el estilo de direccin, la estructura organizacional, la opinin
de su grupo de trabajo para determinar cmo ve su empleo y su ambiente.
El desarrollo de un buen clima laboral ha de enlazar los objetivos de la
organizacin con la motivacin y el comportamiento de los empleados. El

21

liderazgo es un factor principal del clima laboral y por consiguiente de la

conducta de los empleados.
Un estilo de liderazgo del tipo situacional que se adapta a los
colaboradores en cada situacin permitiendo el equilibro ya que en una
empresa interactan personas de diversos tipos y para el desarrollo del
ambiente adecuado hay que entender las necesidades de cada trabajador pero
hay que hacerla funcional para el desarrollo del grupo.

Caractersticas de un buen clima laboral, bajo la influencia de un buen

liderazgo
1. El trabajador siente que sus necesidades y proyectos individuales se
realizan
2. Existe motivacin por el trabajo
3. Aumento de la participacin del todo el grupo
4. Aumento de la productividad
5. Identificacin con la empresa (la concibe como suya)
6. Existe sinergia entre el equipo de trabajo, cooperacin.

El clima est basado en las caractersticas de la realidad externa tal como

lo percibe el trabajador. La motivacin y un buen liderazgo que conoce la

22

dinmica del grupo, influyen sobre los comportamientos porque actan sobre
las actitudes y expectativas de las personas.
Al contrario si el tipo de direccin que se ejerce va en detrimento de las
expectativas que pretende alcanzar el individuo tanto personal como grupal en
la organizacin, esto afecta el desarrollo y alcance de los objetivos que
pretende alcanzar la organizacin. El trabajador va cayendo en la lnea de
la insatisfaccin del trabajo.
Se ha de tomar en cuenta que en el clima organizacional de una empresa
presenta diversas variables en funcin del tamao de la empresa
Por ejemplo cuando en una empresa pequea dentro de una oficina existen
tres persona trabajando, su relacin y su trabajo grupal estar basado en las
caractersticas individuales y sociales que presentan solo esos tres individuos,
en cambin cuando son cinco en una oficina entonces aumenta el nmero de
caractersticas tanto individuales como sociales a tratar. Las cualidades a
manejar tanto positivas como negativas aumentan en funcin del tamao del
grupo.

LOS CONFLICTOS
Un conflicto es una situacin que implica un problema, una dificultad y
puede suscitar posteriores enfrentamientos, generalmente, entre dos partes o
pueden ser ms tambin, cuyos intereses, valores y pensamientos observan
posiciones absolutamente dismiles y contrapuestas. Entonces, ese conflicto
puede provocar el intercambio de opiniones entre dos personas que sostienen
intereses contrapuestos y pueden pasar tres cosas, que quede ah en esa
23

discusin o evolucionar hacia un arreglo o en el peor de los casos provocar

una lucha armada. Partamos de la base que nadie es igual a nadie y que todos
los individuos somos seres irrepetibles que tenemos nuestros propios intereses
y caracteres los cuales seguramente diferirn entre s, entonces, partiendo de
esto mismo es que la convivencia social ser espectadora de una buena
cantidad de conflictos.
El conflicto tambin puede ser individual, con uno mismo, por ejemplo,
se nos presenta la oportunidad de cambiar de empleo por otro que nos ofrece
una mejor remuneracin, pero en nuestro trabajo actual nos sentimos
cmodos, conocemos a la gente, a nuestro jefe, sabemos cmo manejarnos,
como quien dice nadamos como pez en el agua all y el hecho de pensarnos en
una situacin que requiere un nuevo comienzo a pesar de los beneficios
econmicos, sin dudas, nos generar una situacin interna de conflicto de
tener que decidirnos entre dos situaciones que se contraponen. Pero tambin
puede ser social el conflicto, cuando procede de la propia estructura social.
Es por ello que el conflicto, afecta con frecuencia a las empresas, lo que
hace necesario que los gerentes o administradores de estas, tengan
conocimiento de las causas que pueden ocasionar un conflicto para poder
ayudar a identificar las posibles soluciones de una forma precoz y as evitar
las consecuencias de los mismos disminuyendo la presencia de problemas para
la organizacin. No obstante, para armonizar e integrar cada una de las
dependencias de una empresa u organizacin es necesario llevar a cabo una
buena coordinacin, la cual garantizar que se logren los objetivos de la
organizacin de manera eficaz y eficiente logrando la eficacia de los mismos.

24

LAS COMUNICACIONES Y LA EFICIENCIA

ORGANIZACIONAL
La comunicacin es un proceso relevante y necesario en toda la estructura
organizacional por lo que el xito o el fracaso de una institucin va a depender
de la forma como se aplica y se desarrolla este proceso. es tanta la importancia
del proceso comunicacional de la organizacin , que a travs de este el
personal encargado de tomar las decisiones y todos los dems integrantes de la
institucin puedan lograr en forma armoniosa los objetivos propuestos, lo cual
hace cada vez ms eficiente la administracin de la organizacin.
Si la comunicacin es fluida permitir la coordinacin de esfuerzos para
alcanzar los objetivos. David. (1997:4) opina que: "La clave del xito en la
administracin estratgica es la comunicacin, ya que gracias al dialogo y a la
participacin de los empleados en todos los niveles jerrquicos de la
organizacin se llevara a cabo con ms eficiencia todos los procesos
administrativos".
La comunicacin en una organizacin es de gran importancia, ya que
gracias a sta el trabajo en equipo es ms eficiente, ayuda a tener un
armonioso ambiente laboral donde los malentendidos disminuyen y se logran
mejores resultados dentro de las diferentes reas. En consecuencia, se tiene
una alta productividad en las mismas, lo que se resume en una organizacin
fuerte, slida y en crecimiento. La comunicacin es una necesidad bsica y
vital en toda la organizacin, la cual va a permitir y facilitar la comprensin y
la cooperacin dentro de ella. Esto implica dos procesos, hablar y escuchar, a
travs de los cuales se transmite los mensajes que han de llegar a cada

25

miembro de la organizacin, en las cuales se comunican las decisiones

tomadas que han de cumplirse.
La comunicacin eficaz permite alcanzar un alto grado de coordinacin de
esfuerzos, evita superposiciones de competencia, garantiza la claridad y
precisin de las rdenes facilitando las labores, favorece y hace posible la
colaboracin del personal que, en el proceso de comunicacin, encuentra un
camino conveniente para expresar sus ideas, brinda confianza y permite la
participacin e integracin de los trabajadores dentro de la organizacin
disminuyendo as la presencia de conflicto dentro de la misma.
Es por ello que la comunicacin es un factor de suma importancia dentro
de una organizacin, ya que de no darse no se llevaran a cabo de forma eficaz
las decisiones, las estrategias y las meta de una organizacin. En las
instituciones escolares el proceso de comunicacin debe darse eficazmente
para que estas funcionen armnicamente en su administracin y alcancen los
niveles deseados en cuanto a la optimizacin de sus procesos, de all depende
gran parte de la eficacia y el buen funcionamiento administrativo de la microestructura escolar. Cuando un director de la escuela bsica o algn jefe de
departamento tome una decisin referente a algn problema suscitado, esta
debe comunicarse al resto del personal ya sea promoviendo reuniones con
ellos o a travs de la comunicacin escrita. Solo as se lograra la ejecucin de
las decisiones tomadas, y que el personal este permanentemente enterado de
los procesos y situaciones para que puedan evitar situaciones de conflicto.

26

CONCLUSIONES

Basndonos en el contexto, las organizaciones como sistemas se deben

enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades
esenciales a cualquier sistema. De esta manera la empresa se presenta como
una estructura autnoma con capacidad de reproducirse y puede ser
visualizada, a travs de una teora de sistemas capaz de propiciar una visin de
un sistema de toma de decisiones, tanto desde el punto de vista individual
como colectivo.

El subsistema gerencial representa el elemento central de la organizacin,

la cual, tiene una doble responsabilidad: asegurar las relaciones equilibradas y
sinrgicamente las relaciones entre los diferentes componentes externos;
igualmente, los recursos que son esenciales para mantener la organizacin
activa, de acuerdo a su estructura organizacional, igualmente, los modelos
empresariales o institucionales que consisten en la distribucin o
representacin por jerarquas y el subsistema psicosocial est integrado por
individuos y grupos en interaccin. Este, consiste en el comportamiento
individual y la motivacin, relaciones de funcin y posicin, dinmica de
grupos y sistemas de influencia. Se ve afectado tambin por sentimientos,
valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la
organizacin.

De acuerdo, a los status y los roles, los directores desarrollan una

dimensin de apertura del grupo, mientras que los grupos de empleados son
grupos cerrados (de los nueve roles, en el rol IR, investigador de recursos,
27

es el rol en que obtienen puntuaciones ms bajas).Los grupos de empleados

tienen ms carga crtica que los directivos. Los grupos directivos ejercen su
protagonismo en las ideas. No son especialmente creativos, pero buscan ideas,
se relacionan fuera de la organizacin, copian ideas, se forman en el
exterior.
Provisionalmente podramos decir que los directores integrados en estos
grupos son lderes porque aportan ideas al grupo, porque hacen que el grupo
se abra, no porque sean especialmente coordinadores o Impulsores. Es decir,
los objetivos del grupo no ocupan el lugar preferente en su gestin. No
obstante, refleja una situacin, parcial, pero real de dnde estn algunas
organizaciones en cuanto a cambio de liderazgo se refiere: un paso intermedio
entre liderar a un Equipo y liderar en Equipo.
Igualmente, un conflicto puede evitar que un proyecto avance si dos partes
no pueden ponerse de acuerdo a la hora de proceder. Si el conflicto es
identificado y discutido de manera calmada y abierta, puede resultar en el
desarrollo de mejores estrategias y soluciones para los problemas comunes. La
mejor forma de lidiar con un conflicto organizacional o institucional, es hacer
una sesin de lluvia de ideas positiva entre las partes. Las diferentes opiniones
y las nuevas ideas pueden crear soluciones innovadoras y nuevos conceptos
que pueden beneficiar actualmente a la organizacin.
As mismo, las relaciones pblicas constituyen una disciplina que a partir
de un anlisis multidisciplinario e integrador de la comunicacin y la
eficiencia en las organizaciones o instituciones estaran enfocadas a crear y
desarrollar relaciones de entendimiento

28

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30

ANEXOS

31