SECRETARA DE

EDUCACIN PBLICA

S.E.P

S.N.E.S.T.

D.G.E.S.T.

del Istmo
ESPECIALIDAD:
CONTADOR PBLICO
MATERIA:
GESTIN Y TOMA DE DECISIONES
UNIDAD: 1
TEMA:
PRESUPUESTOS
NOMBRE DEL PROFESOR:
M.C CARLOS GOMEZ MONTERROSAS
ALUMNOS:
GABRIEL MATEO MIGUEL NGEL
GONZALES MOLANO EMMANUEL
LPEZ LPEZ AMANDA
HERNANDEZ ANTONIO JUAN MANUEL
MANZO RAMOS JOSE RAMN
NUEZ LACES ROCIO AIDE
SANTIAGO RAMIREZ ROSA MARA
VASQUEZ MIGUEL JESUS FRANCISCO
VAZQUEZ JIMENEZ GREGORIO ABIGAIL
GRUPO:
6B
SEMESTRE:
6TO

HERCA CD. DE JUCHITN DE ZARAGOZA, OAX. 03 DE FEBRERO DE 2015

INDICE
UNIDAD 1: PRESUPUESTOS
1.1- Introduccin y generalidades.4
1.1.1 orgenes y evolucin del presupuesto..4
1.1.2 nociones del presupuesto (definicin, funcin e importancia)..5
1.1.3 reas del conocimiento usadas para preparar el presupuesto..10
1.1.4 ubicacin del presupuesto en el tiempo.11
1.1.5 presupuesto y plan estratgico12
1.1.6 presupuesto y riesgo decisional..14
1.1.7 reas funcionales de la empresa ligadas al presupuesto...16
1.1.8 sistema presupuestario18
1.1.9 tipos de presupuestos..24
1.1.10 estructura presupuestaria29
1.1.11 estados financieros tentativos y anlisis de datos...30
1.2 metodologa para la elaboracin del presupuesto..34
1.3 ventajas y desventajas del presupuesto...38
1.3.1 ventajas..38
1.3.2 desventajas...42
1.4 presupuesto maestro...45
Caso prctico.54
Conclusin.63
Preguntas...64
Bibliografa..67

pg. 2

INTRODUCCIN
Esta unidad nos ensea la forma en como disear un mtodo para presupuestar el
comportamiento futuro en la produccin de una organizacin.
Al estructurar dichas funciones en la aplicacin de una administracin cada da ms
dinmica y moderna, se desarrollaron una serie de labores que culminaron con lo
que se ha dado en llamar enfoque presupuestal, el cual no es otra cosa que una
integracin de la Planeacin, el Control y la armona generada por la Coordinacin
dentro del proceso administrativo.
Toda empresa, con o sin nimo de lucro, est siempre interesada en conseguir un fin
determinado por unas metas y unos objetivos. Para poner en claro estos objetivos y
metas se desarrollaron unas mecnicas, unas tcnicas y unos fundamentos que
integrados en una sola cosa dieron por resultado lo que se conoce como
Presupuestos. Hay quienes desdean esta herramienta utilizada en el manejo de la
administracin empresarial
argumentando que depende del pronstico de
acontecimientos futuros que no pueden preverse con exactitud, pero la mayora de
los administradores modernos consideran los presupuestos como una de las
principales armas con que cuentan para el manejo eficaz de sus negocios.
El inters creciente en sistemas de presupuestario modernos se explica en parte por
los cambios constantes que se dan en las situaciones polticas y econmicas
nacionales y mundiales. Una manera segura de disminuir el riesgo generado en lo
anterior, es utilizar programas de planeacin y control de utilidades (presupuestos)
formalmente establecidos. Un plan presupuestal bien establecido proporciona a las
administraciones
programas eficientes basados en los estudios de toda la
organizacin.

pg. 3

1.- INTRODUCCIN Y GENERALIDADES.

1.1.1 ORIGEN Y EVOLUCIN DEL PRESUPUESTO.

Siempre ha existido en la mente de la humanidad la idea de presupuestar, los

egipcios, antes de Cristo, hacan estimaciones para pronosticar los resultados de sus
cosechas de trigo con el objeto de prevenir los aos de escasez; los romanos
estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados para exigirles el
tributo correspondiente. Sin embargo, fue hasta el siglo XVIII cuando el presupuesto
comenz a utilizarse como ayuda en la Administracin Pblica, al someter el Ministro
de Finanzas de Inglaterra a la consideracin del Parlamento, sus planes de gastos
para el periodo fiscal del ao siguiente, incluyendo un resumen de gastos del ao
anterior, y un programa de impuestos y recomendaciones para su aplicacin.
Desde entonces ha evolucionado de la siguiente manera:
1820, Francia y otros pases europeos adoptan un procedimiento de presupuesto
para la base gubernamental.
1821, E.U.A. implanta un presupuesto rudimentario en el Gobierno.
De 1912 a 1925 en E.U.A. se inicia la evolucin y madurez del Presupuesto, ya
que la iniciativa privada comienza a aplicarlos para controlar mejor sus gastos
debido al rpido crecimiento econmico y las nuevas formas de organizacin,
propias de la creciente industria; aprobndose la Nueva Ley del Presupuesto
Nacional y establecindose como nuevo instrumento de la Administracin Oficial.
1931 en Mxico, empresas de origen norteamericano como la General Motors
Co., y despus la Ford Motors Co., establecieron la Tcnica Presupuestal.
1948, en E.U.A. el Departamento de Marina present el Presupuesto por
Programas y Actividades.

pg. 4

 La Posguerra de la Segunda Guerra Mundial, la Administracin por reas de

Responsabilidad, dio lugar a la Contabilidad y Presupuesto del mismo nombre y
finalidad.
1961, el Departamento de Defensa, elabor un Sistema de Planeacin por
Programas y Presupuestos.
1964, el Departamento de Agricultura de E.U.A. intenta el Presupuesto de Base
Cero, el original, siendo un fracaso.
1965, el presidente de E.U.A. introdujo oficialmente a su Gobierno, el Sistema de
planeacin por Programas y Presupuestos, crendose el Departamento del
Presupuesto.

1.1.2 NOCIONES DEL PRESUPUESTO.

DEFINICIN
La palabra Presupuesto se compone de dos races latinas:
PRE = antes de, o delante de, y
SUPUESTO = hecho, formado.
Por lo tanto, presupuesto significa antes de lo hecho.
Entre las diferentes definiciones de la palabra Presupuesto podemos presentar las
siguientes:
Para Cristbal del Ro, el presupuesto es: La estimacin programada, en forma
Sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un
organismo, en un perodo determinado.
El empresario debe planear con inteligencia el tamao de sus operaciones, los
ingresos, costos y gastos, con el objetivo claro de obtener utilidades, cuyo logro se
subordina a la coordinacin y relacin sistemtica de todas las actividades
empresariales.
Le compete adems instaurar procedimientos que no ahoguen la iniciativa de las
personas y que auspicien la determinacin oportuna de las desviaciones detectadas
frente a los pronsticos, con el propsito de evitar que en el futuro las estimaciones
se reflejen en clculos excesivamente pesimistas u optimistas.

pg. 5

Para Meyer, Jean en su libro Gestin Presupuestaria, Presupuesto es, un conjunto

coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipacin algunos resultados
considerados bsicos por el jefe de la empresa.
Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipacin
debe tomar el jefe de la empresa para alcanzar los resultados propuestos. Hasta
hace algunos aos, este era el modo de administrar de muchos empresarios, de tal
manera, que el xito o fracaso de la organizacin era el premio o castigo que solo
obtena el gerente y de esos resultados dependa su estabilidad laboral. Hoy, el
enfoque ha cambiado. Los resultados por lo general dependen de un equipo que se
compromete y lucha por unos objetivos trazados de manera conjunta.
Y refirindose a Presupuesto como herramienta de las Administracin lo podemos
conceptuar como:
la estimacin programada, en forma sistemtica, de las condiciones de operacin y
de los resultados a obtener por un organismo, en un periodo determinado.

FUNCION DEL PRESUEPUESTO:

El Presupuesto se encuentra en todas las etapas del Proceso Administrativo:
I. De Previsin. (Preconocer lo necesario).
Tener anticipadamente, todo lo conveniente para la elaboracin y ejecucin del
Presupuesto.
II. De Planeacin. (Qu y cmo se va a hacer?).
Planificacin unificada y sistematizada de las posibles acciones, en concordancia con
los posibles objetivos, basndose en la informacin estadstica que se posea en el
momento de efectuar la estimacin.
III. De Organizacin. (Quin lo har?).
Que exista una adecuada, precisa y funcional estructura y desarrollo de la entidad,
por medio del establecimiento de elaborar tantos presupuestos como departamentos
funcionales existan, lo que permite apreciar si cada uno de ellos realiza las funciones
establecidas, utilizando en este caso al Presupuesto como elemento para modificar
la estructura del negocio si se requiere.
IV. De Coordinacin o Integracin. (Que se haga y se forme en orden, en lo
particular y en lo general).

pg. 6

Compaginacin estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones, para

que cumplan con los objetivos de la entidad. Para la elaboracin del presupuesto de
un departamento, es necesario basarse o auxiliarse en los otros, de tal manera que
se va creando una cadena de dependencia entre ellos, coincidiendo y funcionando
as todas las actividades de la Institucin.
V. De Direccin. (Guiar para que se haga).
Ayuda en las polticas a seguir, toma de decisiones y visin de conjunto, as como a
conducir y guiar a los subordinados.
VI. De Control. (Ver que se realice).

pg. 7

Comparacin a tiempo entre lo presupuestado y los resultados habidos, dando lugar

a diferencias analizables y estudiables, para hacer superaciones y correcciones
antes de haber consecuencias.
El control presupuestario es la manera de mantener el plan de operaciones dentro de
los lmites preestablecidos. Al comparar resultados reales con los presupuestados,
determina variaciones y suministra a la administracin elementos de juicio para la
aplicacin de acciones correctivas.

La

figura anterior nos muestra que las etapas de planeacin y control, como funciones
de la gestin administrativa, se concretan en el proceso de elaboracin de un
presupuesto. Adems, la organizacin, la coordinacin y la direccin, permiten
asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos.
Por lo regular el proceso administrativo y gerencial no es esttico; es activo,
dinmico, siempre cambiante, cclico y acorde con las circunstancias del entorno. El
presupuesto acta en cada una de sus etapas o funciones. Prcticamente no podr
pg. 8

realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se define cmo, por qu o para

qu se efecto y si no se cuenta con los recursos suficientes para ejecutarla.

Importancia
Es una herramienta moderna para la planeacin y control de actividades que reflejan
el comportamiento de indicadores econmicos como las fluctuaciones en los ndices
de inflacin y devaluacin y tasas de inters, que permite a la entidad mantenerse en
el mercado competitivo, puesto que disminuye la incertidumbre en los riesgos
asumidos y por tanto otorga una mayor exactitud en los resultados finales del
negocio.
As mismo, juega un papel importante en aspectos administrativos, contables y
financieros.
La implantacin de un sistema eficaz de presupuestos constituye hoy en da una de
las claves del xito de una empresa. Desde una perspectiva financiera, si no se
cuenta con un sistema de presupuestos debidamente coordinado, la administracin
tendr solo una idea muy vaga respecto a dnde dirigirse o a donde se dirige la
empresa. Por lo tanto, la importancia radica precisamente en contar con un sistema
presupuestal como un instrumento de gestin para obtener el ms productivo uso de
los recursos.
Los presupuestos ayudan a determinar cules son las reas fuertes y dbiles de la
empresa. El Control presupuestal genera la coordinacin interna de esfuerzos.
Planear y controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeacin de las
utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones
como un todo.
Al realizar comparaciones entre los resultados operativos reales con los resultados
proyectados se pueden determinar los motivos por los cuales no se alcanzaron las
metas de utilidades deseadas.

1.1.3 REAS DEL CONOCIMIENTO USADAS PARA PREPARAR EL

PRESUPUESTO
Entre los principales pueden mencionarse:

pg. 9

 Economa ya que el anlisis de factores como la inflacin, la devaluacin y las

tasas de inters desempean un papel determinante en las proyecciones. De
igual modo el conocimiento de los mercados de capitales nacionales e
internacionales contribuye a tomar decisiones acerca del financiamiento y la
inversin.
Estadstica proporciona mtodos de clculo de pronsticos, los nmeros ndices,
las series cronolgicas y otros que son claves para reducir el grado de
incertidumbre.
Administracin suministra conceptos vinculados al planeamiento, la
coordinacin de actividades y los flujos de informacin, destacndose en este
punto herramientas como la ruta crtica y el Gantt, que son cruciales para el
control.
Contabilidad al representar la expresin monetaria de las decisiones
gerenciales, sirve de soporte al sistema por cuanto el presupuesto.
Finanzas adems de fomentar el anlisis global y sectorial del sistema
promueven, la evaluacin objetiva de las mejores alternativas puestas a
consideracin del cuerpo directivo. La gestin financiera es preponderante porque
acta en todas las etapas del planeamiento, en la decisin de las fuentes de
financiacin, en anlisis de las inversiones temporales o permanentes y en la
fijacin de niveles de inventarios que reducen los costos. Las finanzas aportan a
la direccin instrumentos como el punto de equilibrio y los ndices convencionales
de rotacin, liquidez, endeudamiento y lucro utilizados para evaluar la gestin.

1.1.4 UBICACIN DEL PRESUPUESTO EN EL TIEMPO

pg. 10

Los datos histricos son trascendentales para la elaboracin del presupuesto, ya

que, por ejemplo, la evolucin de las ventas, dada en valores absolutos o
porcentuales puede constituir un parmetro que se debe considerar en la proyeccin
de las ventas para periodos futuros.
El presupuesto implica materializar los planes empresariales en informacin
cuantitativa y monetaria, es igualmente el cimiento de los estados financieros
proyectados y representa la base para la toma de decisiones, por cuanto permite
prever las condiciones econmicas de la empresa.
En la elaboracin del plan presupuestal siempre debemos ubicarnos en tres
momentos en el tiempo:
E/F HISTORICOS (pasado)
1.
2.
3.
4.

Hechos que fueron o sucedieron

Contabilidad Financiera como sistema de acumulacin de informacin
La informacin se resume en estados financieros histricos
Lo que paso es irreversible.

HOY (presente)
E/F PROYECTADOS (futuro)
1. Hechos que queremos que sucedan
2. Contabilidad administrativa: aparece el presupuesto empresarial.
3. La informacin se sintetiza en estados financieros proyectados
4. Esto puede modificarse, como consecuencia la planificacin
presupuestos deben ser flexibles.

los

El presupuesto se ubica dentro de la contabilidad administrativa (acumulacin y

comunicacin de datos de los subsistemas que componen la entidad, los cuales eran
usados por la parte interna: administracin). La contabilidad financiera se ubica en el
pasado (procesa informacin ya acontecida para la toma de decisiones).

1.1.5 PRESUPUESTO Y PLAN ESTRATGICO

pg. 11

Al hacer un presupuesto la cuantificacin de un plan estratgico, establece el

requisito de que dicho plan se encuentre explcito, pues un plan simplemente
implcito no es susceptible de ser cuantificado.
Un presupuesto consiste en la cuantificacin de un plan estratgico.
Pero cul es la necesidad de cuantificar un plan?
Bsicamente hay dos razones:
1. La primera es una necesidad decisional, entre la formulacin de un plan y su
respuesta en marcha mediante una accin que se llama decisin.
2. La segunda razn es que; una vez un presupuesto en marcha el plan, es
necesario verificar si se va cumpliendo tal como se pens o la realidad
muestra variaciones con respecto a lo planeado, es decir, se requiere de otra
accin llamada control.
Podemos definir el presupuesto como la: cuantificacin de un plan estratgico con la
finalidad de ser una herramienta informacional para adopcin de la decisin de su
puesta en marcha y adems, para servir de elemento base en el control de dicho
plan.
Se puede definir decisin como la opcin entre dos o ms alternativas de accin, con
informacin imperfecta sobre ellas

La globalizacin y la tecnologa han dado lugar a un creciente aumento en la

competencia a todos los niveles. Los cambios, no solo rpidos sino dramticos, que
se presentan en el entorno obligan a la administracin de las empresas a pensar en
forma estratgica.
El plan estratgico ha sido considerado como uno de los descubrimientos ms
importantes de la Administracin de Empresas en los ltimos aos. Aos atrs el
plan estratgico no era tan necesaria como lo es actualmente, dado que los cambios
que le plantea el entorno a las empresas es tan rpido, que estas no tienen tiempo
de adaptarse a un cambio cuando nuevamente se deben implantar cambios en la
organizacin.
La investigacin y el desarrollo son el pilar del plan estratgico y aseguran el futuro
de la organizacin, orientndola hacia unas metas preestablecidas, es decir,
planeadas.

pg. 12

El Plan Estratgico es un proceso para fijar estrategias generales de accin que

permitan alcanzar en el futuro las metas y objetivos que una organizacin se fija en el
presente.
Ventajas del plan estratgico
1. Mejora el funcionamiento de la organizacin debido a que la gua ms
directamente al cumplimiento de su misin.
2. Permite preparar a la organizacin para que enfrente con xito un entorno
cambiante y con menos costos futuros.
3. Permite a los administradores reconocer las oportunidades seguras y
riesgosas, y por consiguiente reduce los mrgenes de error.
Un proceso de planeacin debe tener las siguientes caractersticas:
Sencillo
Adaptable a todas las reas
Estandarizado
Comprensible
Adaptable para el corto, mediano y largo plazo
Cuantificado
Adaptable a las dimensiones estratgicas y operativas
Propsitos:
Misin: Define cuales valores morales, ticos y econmicos pretende alcanzar la
organizacin, que filosofa seguir y cual representa el ltimo y ms alto objetivo de la
misma con relacin a sus mercados y productos.
Objetivos materiales: Se refiere al tipo de bienes y servicios que se quieren producir,
as como los volmenes que se desean alcanzar.
Objetivos formales: Hace relacin al equilibrio entre los insumos y los resultados, es
decir, si la empresa planea alcanzar mayores utilidades o si solamente desea cubrir
sus costos.

pg. 13

Estructura: Para asegurar los objetivos anteriores, la planeacin debe proponer una
estructura adecuada: Dnde va a producir, con qu recursos y con qu estructura
tecnolgica?
Proceso fsico: Debe definirse el proceso material/fsico. Esto se refiere a la
coordinacin existente entre el aprovisionamiento de los suministros, la
transformacin y venta de los bienes y servicios, para asegurar el financiamiento de
los procesos.
Componentes del proceso del plan estratgico
Anlisis Externo: Es la identificacin de los grupos estratgicos y el anlisis de la
competencia, la imagen de los productos y servicios de la empresa frente a los
competidores. Se analizan las oportunidades y amenazas de la organizacin.

Misin: Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin
para conseguir los propsitos fundamentales, indica de manera concreta donde
radica el xito de la empresa.
Anlisis del desempeo y expectativas: Es el medio por el cual la empresa realiza un
reconocimiento de su realidad interna, y comprende un anlisis del desempeo de la
misma en los ltimos aos en todas sus reas, ventas, produccin, finanzas, etc.
La agenda estratgica: Comprende la formulacin de los planes de accin y los
objetivos que respondan a las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades
identificadas en la empresa.
Planes de Ejecucin: Hace referencia a la asignacin de responsabilidades por la
elaboracin detallada de los proyectos estratgicos.
Control de la Ejecucin: Comprende las actividades de seguimiento del plan
estratgico, las correcciones a la ejecucin, los ajustes a los planes de accin y
administracin por consecuencias
Anlisis Interno: Consiste en el anlisis de la cadena de valor de la empresa en
comparacin con la de la competencia ms relevante. Se identifican Fortalezas y
debilidades.

pg. 14

1.1.6. PRESUPUESTO Y RIESGO DECISIONAL.

El hecho de que exista informacin incompleta acerca de las alternativas entre las
cuales decidir, establece el riesgo de la decisin.
Qu es el riesgo de la decisin?
Si se tuviese el ciento por ciento de la informacin necesaria, el resultado esperado
de la decisin sera igual al resultado real que se obtendr.
Sin embargo, si la informacin es incompleta, la parte de informacin que falta hay
que deducirla o suponerla, con presencia necesaria de elementos subjetivos.
Ello significa que el resultado esperado puede ser diferente al resultado real a
obtener.
Riesgo de la decisin es, en consecuencia, la probabilidad de que el resultado real a
obtener sea diferente al resultado esperado.
La parte de informacin que se carece y que, en consecuencia es necesario suponer,
es la que busca proporcionar con los presupuestos.
Qu informacin se requiere para decidir?
La informacin necesaria acerca de las alternativas de accin entre las cuales optar
una decisin, se pueden clasificar segn sus caractersticas en tres grupos:
A.

Segn su origen:

A1. Informacin contable, es toda aquella que emana o proviene del sistema de
informacin contable de la empresa, es decir, representa hechos econmicos
codificados y registrados conforme a lo establecido por las normas de contabilidad
generalmente aceptadas y tienen respaldo debidamente documentado.
A2. Informacin estadstica es toda aquella que proviene de fuente ajenas al sistema
de contabilidad, como puede ser por ejemplo, informes del departamento de
produccin, datos extrados del boletn mensual del Banco Central, etc.

B.

Segn su expresin:

B1. Informacin cuantitativa es toda aquella expresada numricamente.

B2. Informacin cualitativa es aquella expresada descriptivamente.
pg. 15

C.

Segn el momento:

C1. Informacin histrica es aquella que se refiere a hechos econmicos, o de otra

ndole, ya sucedidos.
C2. Informacin proyectada es la que se refiere a la simulacin de hechos que se
supone sucedern en el futuro.
Bajo esta clasificacin los presupuestos representan informacin de tipo contable,
cuantitativa y proyectada. Es contable por que se sujeta en cuanto a su tcnica de
confeccin a las normas de contabilidad generalmente aceptadas y se apoyan en la
informacin contable histrica, simulando el registro de los hechos econmicos por
suceder. Es cuantitativa por propia definicin, ya que fundamentalmente consiste en
la cuantificacin de un plan. Y es proyectada porque se trata precisamente de
evaluar el desenvolvimiento posible de las alternativas de accin.
Los presupuestos forman parte de la planificacin estratgica porque es
precisamente la forma de evaluar la estrategia formulada, en cuyo proceso de
formulacin e implementacin se puede distinguir las siguientes etapas o pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Definicin de objetivos generales o metas

Definicin de objetivos especficos
Explicaciones de polticas
Establecimiento de los planes de accin
Preparacin de los programas de trabajo
Confeccin de los presupuestos
Decisin de la estrategia a seguir
Adaptacin de la estructura
Adaptacin del sistema de informacin
Adaptacin del sistema de control
Preparacin de los encargos directivos
Puesta en marcha
Seguimiento: contrastacin Presupuesto/Realidad
Evaluacin y reformulacin

La participacin de los presupuestos en este proceso es pues necesaria tanto para la

decisin de la estrategia a seguir, como para el seguimiento y la evaluacin posterior
de la misma, midiendo el grado de avance y cumplimiento de lo establecido.

pg. 16

1.1.7. AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA LIGADAS AL PRESUPUESTO.

PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas es una herramienta valiosa que otorga una direccin a la
compaa en lo que refiere a sus ventas esperadas. Ayuda a mejorar la rentabilidad
de la empresa. La firma confecciona un plan financiero teniendo en cuenta la
cantidad de bienes y servicios que planea vender en el plazo de un ao, y el precio al
que esos bienes y servicios sern vendidos.
Un presupuesto de ventas controla los recursos financieros asignados a los objetivos
de venta de la empresa. Es el punto de vista para comparar el comportamiento entre
las ventas reales y las ventas presupuestadas. El presupuesto gua a la compaa en
lo que concierne a cunto dinero deberan asignar a la distribucin de las ventas, y
tambin en publicidad y marketing. Un presupuesto de ventas que imponga objetivos
realistas ayudar a la empresa a obtener ganancias. Determina las estimaciones de
ingresos, gastos de distribucin, mercadotecnia y publicidad, comisiones de ventas,
etc.
PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
El presupuesto de produccin, se utiliza en el mbito de las empresas e industrias. El
presupuesto de produccin se vincula al presupuesto de venta, ya que consiste en
calcular cunto costar fabricar la cantidad de productos que una firma prev vender.
Esto permite analizar los costos y cotejarlos con los ingresos y las ganancias que se
esperan obtener.
La finalidad del presupuesto de produccin, por lo tanto, es ayudar a que se alcance
un equilibrio entre lo que se produce y lo que se vende. Este presupuesto recoge
cuntas unidades de un producto deben ser fabricadas para cubrir las ventas
previstas y las necesidades del inventario.
El presupuesto de produccin, por lo tanto, desarrolla el siguiente clculo: Unidades
que se prevn vender + las unidades que se pretenden tener en el inventario final
las unidades que se esperan en el inventario final = cantidad de total de unidades
que deben producirse.
PRESUPUESTO DE COMPRA
Este presupuesto se refiere exclusivamente a las compras de materia prima para la
elaboracin de los productos, pero antes hay que hacer el presupuesto de materiales
con el objeto de determinar cuntas unidades de materiales se requiere para producir
pg. 17

el volumen indicado, y con esto se sacar el presupuesto de compras. Es el

presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn
durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
Es importante pues de l depende el presupuesto de produccin, de ventas y de
ingresos. Para su elaboracin se requiere el presupuesto de produccin, el de ventas
y el consumo de materias primas e insumos por unidad.

PRESUPUESTO DE ADMINISTRACIN
Comprende los gastos realizados por el ente en razn de sus actividades. Es
considerado como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor
parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con
todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al
sistema. Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el
manejo de los planes y programas de la empresa.
PRESUPUESTO DE FINANZAS
El presupuesto financiero, es el estudio mediante el cual se identifican los diferentes
costos y el monto para la iniciacin de cualquier proyecto empresarial.
El presupuesto financiero se refiere a los recursos econmicos y financieros
necesarios para desarrollar o llevar a cabo las actividades o procesos y/o para
obtener los medios esenciales que deben calcularse, como el costo de la realizacin,
el costo del tiempo y el costo de adquirir nuevos recursos.

1.1.8. SISTEMA PRESUPUESTARIO

CONCEPTOS PREVIOS
Para comenzar a analizar la forma de trabajar con presupuestos, es necesario
previamente tener cierta claridad sobre algunos conceptos que enmarcan el sistema
presupuestario.

1) UNIDAD DE MEDIDA:

Por unidad de medida se entiende, la unidad de cuenta con que se hacen las
cuantificaciones presupuestarias.

pg. 18

Estas unidades de medida pueden ser de diversa ndole, ya sean

monetarias o fsicas. Las monetarias pueden ser en valores nominales o reales, en
moneda nacional o en divisas; las fsicas pueden ser horas-hombre, kilos, metros
cuadrados, etc.
El requisito fundamental es que la unidad de medida sea homognea en un
presupuesto y en los distintos presupuestos que conformen un sistema. Para que
pueda servir de comn denominador, es decir, para que los diversos presupuestos
parciales o funcionales se puedan ir integrando en los presupuestos globales o de
sntesis.
En general, la unidad de medida ms utilizada es la moneda nacional, ya que ella
permite ir construyendo un sistema presupuestario. Hasta llegar a la situacin de la
tesorera y el financiamiento. Que se recoge en el presupuesto maestro.

2) HORIZONTE:

Se entiende por horizonte del presupuesto el plazo total al que se extiende la

planificacin estratgica, y que puede ser muy corto, como tres das, dos meses, o
un semestre, o bastante largo como cinco o diez aos.
En general, los presupuestos se construyen con bastante ms detalle en los
horizontes cortos y con mayor globalidad en los horizontes largos, adems, dentro de
un horizonte un presupuesto se divide por periodos, as. Un presupuesto a tres aos,
se puede dividir en periodos semestrales y el primer semestre en meses.
Tambin las personas tienen distinta capacidad de pronstico, los hay con buena
capacidad de interpretar la evolucin de las variables a largo plazo, en cambio otros
solamente pueden vislumbrar el futuro en plazos breves.
Hay personas capaces de pronosticar con bastante acierto la inflacin del prximo
ano, pero no pueden predecir la del prximo mes, y viceversa.
Tambin el horizonte est en funcin de las caractersticas de la empresa, un astillero
por ejemplo, necesariamente debe presupuestar a largo plazo, ya que la
construccin de un buque puede demorar fcilmente dos o tres aos, en cambio, una
fbrica de confecciones, sujeta a las variaciones de la moda, con cuatro temporadas
distintas en el ao, puede encontrar ms razonable presupuestar por temporada:
otoo, primavera, etc.
Por tanto, el establecimiento del horizonte presupuestario depende del plan
estratgico, de la capacidad de pronstico y de las caractersticas de la empresa, sin

pg. 19

que dejen de influir adems algunas variables del entorno, como por ejemplo, la
expectativa de elecciones presidenciales a corto plazo (o cualquier otra variable),
aunque en este ltimo caso se puede hacer una simulacin con distintos pronsticos
asumiendo que gana uno u otro candidato.

3) PERODO

Como se anticip al comentar el concepto de horizonte, un perodo representa la

divisin interna del horizonte presupuestario, y normalmente se encuentra en funcin
de las necesidades informacionales de los directivos.
Como a ms corlo plazo es posible precisar en mayor grado, se suelen utilizar
perodos ms breves en el corto plazo y ms amplios en el largo plazo.
As, por ejemplo, un presupuesto con horizonte a tres aos, se puede subdividir en
los siguientes perodos:

Por el primer mes :

presupuestos diarios.

Por el mes 2 y 3:

presupuestos quincenales.

Por los meses 4, 5 y 6:

presupuestos mensuales.

Por los meses 7 al 12:

presupuestos trimestrales.

Por el ao 2 :

presupuestos semestrales.

Por el ao 3 :

presupuesto anual.

Con respecto al periodo, cuando se trabaja con perodos mensuales, algunas

empresas prefieren trabajar con un ao dividido en trece perodos de
cuatro
semanas exactas cada uno, as no tienen el problema del inicio y trmino del perodo
en forma irregular,
Los trece perodos de cuatro semanas hacen justamente las cincuenta y dos
semanas del ao. Cada uno de los trece perodos comienza en da lunes y termina
en da viernes.

pg. 20

4) VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO

El dinero puede ser considerado como un bien ms, que tiene su oferta y demanda y
un precio.
El precio del dinero es la tasa de inters.
Desde este punto de vista, la empresa nunca debe olvidar que el dinero tiene un
valor a travs del tiempo, que puede estar representado por el costo de adquisicin
de los recursos financieros, por ejemplo el costo de capital ponderado, o por lo que la
empresa deja de percibir por no tener los recursos invertidos en un medio de bajo
riesgo, en este caso lo que se llama el costo de oportunidad.
Al preparar los presupuestos este concepto debe estar siempre presente, pues de lo
contrario sera muy cmodo confeccionar presupuestos sin estrechez alguna de
recursos.
Atendido el valor del dinero en el tiempo, los presupuestos deben procurar
aprovechar los recursos al mximo y liberar todos aquellos fondos que no le sean
estrictamente necesarios.
No se debe confundir el costo del dinero en el tiempo con su prdida de poder
adquisitivo, ya que ste es otro concepto diferente, relacionado con la inflacin y no
con el precio del recurso financiero como se comenta en el punto siguiente.
Es por ello que se hace necesario contar con las diversas polticas administrativas
para preparar los presupuestos, las polticas de inventarios, las de cobranzas, las de
compra, las de financiamiento, etc.
A partir de dichas polticas, el administrador financiero debe procurar ser lo ms
eficiente posible en la captacin y asignacin de los recursos, eficiencia que
necesariamente debe quedar recogida y reflejada en los presupuestos que se
preparen.

5) LA PRDIDA DE PODER ADQUISITIVO

Normalmente los presupuestos se preparan en moneda de un mismo momento, por
lo general del momento llamado cero", es decir, el momento que corresponde al
comienzo del perodo presupuestario.
Por esta razn, en principio pareciera que la inflacin, y la consiguiente prdida de
poder adquisitivo de los recursos, no debieran influir en los presupuestos.
pg. 21

Sin embargo es necesario hacer algunas consideraciones, al respecto:

En primer lugar, no todos los presupuestos se hacen en moneda del momento

cero, algunos se hacen dinmicos en el tiempo, por lo que es necesario contar
con una estimacin dela variacin del ndice general de precios para prepararlos
adecuadamente.

Especialmente esto debe ser considerado cuando el sistema presupuestario se

administra computacionalmente, mecanismo en el cual debe quedar establecida la
forma de actualizar los valores de acuerdo a las variaciones experimentadas en los
precios.

En segundo lugar, aunque se prepare un presupuesto en moneda del momento

cero, no hay que olvidar que la variacin de precios a travs del tiempo no es
homognea.

Por ejemplo, mientras las mercaderas van variando de precio en un flujo casi
continuo, las remuneraciones o el arriendo van variando con saltos en el tiempo,
pues los reajustes de estos elementos se dan cada cierto espacio de tiempo y no
todos los das.
Por lo tanto aunque el presupuesto est en moneda "cero, la influencia de las
remuneraciones sobre el costo total puede ser de un 33 por ciento en un mes y de un
28 por ciento tres meses despus.

En tercer lugar, cuando un presupuesto se prepara a partir de la valorizacin de

unidades fsicas, es necesario previamente considerar la variacin habida en los
precios.

Supngase por ejemplo que en el ao 2 se vendieron 10.000 unidades y en el ao 1

se vendieron 14.000 unidades, se pue- de pronosticar para el prximo ao una venta
que promedie el ao 1 y el ao 2, o sea, una venta de 12.000 unidades, pero a la
hora de valorizarlas hay que considerar el precio vigente y no vi precio del ao 1 ni el
del ao 2, ni el promedio de ambos.
Esto que en el ejemplo aparece como evidente, no lo es tanto cuando se trabaja con
otros elementos, como horas-hombre, kilmetros de recorrido o kilowatios-hora.

6) CONCEPTO DE FLUJO Y CONCEPTO DE RESULTADOS

Los flujos son un concepto financiero, se refieren al movimiento de recursos.
Estamos ante un flujo cuando los fondos se generan o se desembolsan, es decir,
representan flujo todo aumento o disminucin de activo, de pasivo o de patrimonio.

pg. 22

En cambio, los resultados son un concepto econmico, se refieren al crecimiento o

prdida de patrimonio como fruto de las operaciones de la empresa.
Los resultados pueden asociarse con los
Independientemente del flujo a que den lugar.

ingresos

con

el

perodo.

Los resultados no siempre dan origen a un flujo, as por ejemplo, el cargo a prdidas
de las depreciaciones del ejercicio son un resultado, pero no representan un flujo de
fondos.
A su vez, los flujos no tienen por qu ser necesariamente un resultado, el pago de un
proveedor contra caja es un flujo que no interviene en los resultados del perodo.
Pero tambin hay partidas que son flujo y resultado simultneamente, como por
ejemplo, el pago de remuneraciones o el cobro de un dividendo.
La importancia de la distincin es que, para presupuestar, es necesario preparar
presupuestos de flujo, como es el caso del presupuesto de caja, y presupuestos de
resultados, como es el caso del presupuesto de ventas.
Unos y otros son indispensables para poder llegar al balance y estado de resultados
proyectados.

7) CORRESPONDENCIA CON EL RESTO DE LA EMPRESA

La estructura que se d al sistema presupuestario de la empresa debe coincidir con

otras estructuras dentro de la misma.
Para empezar se debe encuadrar dentro del plan de cuentas de la compaa para
tener coincidencia con el sistema de informacin contable y, por lo tanto, sea factible
posteriormente hacer el seguimiento de las variaciones entre lo real y lo
presupuestado.
Asimismo, cada presupuesto parcial debe, ser acorde con la divisin funcional de la
empresa, y si hay, por ejemplo, un taller de fabricacin y otro de reparaciones,
deber prepararse presupuestos por separado para cada actividad. Lo mismo es
vlido para la preparacin de presupuestos funcionales. Si las ventas se organizan y
controlan por zonas y vendedores, no es de mucha utilidad preparar el presupuesto
de ventas por lneas de productos.
En general parece aconsejable tomar en consideracin los conceptos de centros de
costos, centros de negocios y centros de responsabilidad para disear el sistema
presupuestario.

pg. 23

8) CICLO DE VIDA DEL PRESUPUESTO

El ciclo de vida del presupuesto depende de si ste es para un proyecto a actividad o
para perodos definidos de organizaciones en marcha. El ciclo de vida del
presupuesto de un proyecto o actividad est determinado por la duracin de la
actividad y por tanto, cubrir ese perodo de tiempo. En el caso de las empresas o
sector pblico que son entidades en funcionamiento permanente, el ciclo de vida est
acotado a perodos de tiempo relacionados con calendarios, por ejemplo un mes, un
semestre o un ao.
Este, ciclo de vida est compuesto de una serie de fases, siendo las ms
reconocidas las cuatro siguientes;

Formulacin
Discusin y Aprobacin
Ejecucin y Control
Evaluacin

Estas fases aplican por igual en sector pblico y sector privado.

La fase de formulacin del presupuesto es la destinada a hacer el presupuesto, para
ello se requiere de los planes proyectos y actividades previstas, adems de las
polticas e instrucciones para el perodo que cubrir dicho presupuesto. En la
segunda fase el presupuesto se somete a un proceso de discusin para su
respectiva aprobacin, lo que ocurre generalmente en los ltimos meses de cada
ao. Para disponer de un presupuesto aprobado desde el comienzo de cada ejercicio
anual. La tercera fase es la de ejecucin, es decir, el cumplimiento de los planes,
proyectos y actividades desde el punto de vista del recaudo de ingresos, ejecucin
de gastos y flujos de efectivo; la ejecucin da origen a ingresos y egresos reales que
son controlados respectos de los que se presupuestaron para conocer eventuales
desviaciones y efectuar las correcciones del caso. Finalmente la cuarta fase, de
evaluacin permite conocer resultados a travs de los informes de desempeo y
hacer efectivos los premios y responsabilidad de las unidades y jefaturas
correspondiente.

pg. 24

1.1.9. TIPOS DE PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de
prioridades que se les d depende de las necesidades de cada usuario.
Por el tipo de empresa.
A. Pblicos. Son propios del estado, el municipio o las empresas
descentralizadas. En esta clase de presupuestos calcula la cifra necesaria
para cubrir las necesidades de tipo social, y a partir de all, se realiza un
modelo con el propsito de crear los ingresos suficientes
B. Privados. Los que utilizan las Empresas Particulares, como instrumento de su
Administracin. inversamente a los pblicos, en el presupuesto privado
primero se calculan los ingresos y a partir de esto, se realiza un planeamiento
para su distribucin.
C. Dentro de esta clasificacin tambin debemos incluir los presupuestos del
Tercer sector, que est integrado por asociaciones u organizaciones sin
nimo de lucro.
Estas entidades en las ltimas dcadas han crecido de tal manera que ha sido
necesario reestructurarlas de acuerdo con los principios de las ciencias econmicas,
administrativas, contables, financieras y fiscales, para cumplir con los objetivos
propuestos de manera acorde con las necesidades y requerimientos de la sociedad.
Por su contenido.
A. Auxiliares: ofrecen las operaciones para cada rea de una determinada
organizacin, y se presentan de forma analtica.
B. Principales: son una especie de resumen, en el que se presentan los
elementos medulares de un presupuesto de la entidad, incluyen los
presupuestos auxiliares, y brindan informacin acerca de caractersticas
importantes del conjunto de presupuestos de una empresa u organizacin.
Segn la flexibilidad:

A. Presupuestos rgidos, estticos, fijos o asignados: recibe esta

denominacin debido a que una vez efectuado no es posible realizar ningn
ajuste o modificacin sobre el mismo. En consecuencia, no se tiene en cuenta
pg. 25

la conducta poltica, econmica demogrfica, etc del territorio donde la

empresa tiene injerencia. Este tipo de presupuesto sirve para llevar a cabo un
control de manera anticipada.

B. Presupuestos variables o flexibles: esta clase de presupuestos cuentan con

la posibilidad de adaptacin a las diversas cuestiones que se presenten una
vez realizado. El presupuesto flexible permite visualizar los ingresos, gastos y
costos, adaptados a la magnitud de operaciones comerciales.

Segn el perodo que cubran:

A. Presupuesto a corto plazo: son aquellos ideados para solventar un perodo

de operacin determinado, pero no abarcan ms de un ao.
B. Presupuesto a largo plazo: contrariamente, los presupuestos a largo plazo
son realizados con el fin de cubrir un perodo extenso de tiempo, y tienen en
cuenta factores econmicos tales como empleo, seguridad, infraestructura,
etc.

Segn la tcnica de evaluacin:

A. Estimados: son llevados a cabo teniendo en cuenta experiencias previas. Es

decir, son presupuestos realizados de manera emprica, por lo cual
constituyen la probabilidad de que ocurra aquello que se ha proyectado.
B. Estndar: son realizados en base a elementos cientficos, de manera que se
descarta toda posibilidad de equivocacin. Los nmeros que arroja, son
aquellos que se debern conseguir.
Por su reflejo en los estados financieros.
A. De Posicin financiera. Muestra la posicin esttica que tendra la Empresa
en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por
medio de lo que se conoce como Posicin Financiera (Balance General)
Presupuestada.

pg. 26

B. De resultados. Muestran las posibles utilidades o prdidas a obtener en un

periodo futuro.
C. De costos. Se preparan tomando como base, los principios establecidos en
los pronsticos de ventas, y reflejan a un periodo futuro, las erogaciones que
se hayan de efectuar por Costo Total o cualquiera de sus partes.
Por las finalidades que pretende.
A. De promocin. Se presenta en forma de Proyecto Financiero y de Expansin;
para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y los egresos que
hayan de efectuarse en el periodo presupuestal.
B. De aplicacin. Normalmente se elaboran para solicitud de crditos.
Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con
que se cuenta, o habr de contar la Empresa, segn lo proyectado.
C. De fusin. Se emplean para determinar anticipadamente, las operaciones que
hayan de resultar de una conjuncin de entidades o compaas filiales.
D. Por reas o niveles de responsabilidad. Cuando se desea cuantificar la
responsabilidad de los encargados de las reas o niveles de responsabilidad,
en que se divide una organizacin.
E. Por programas. Este tipo de presupuestos es preparado normalmente, por
dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones,
etc. Sus cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se
persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada
dependencia debe realizar, para llevar a cabo los programas a su cargo.
F. Base cero. Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las
experiencias habidas. Es til ante la desmedida y continua elevacin de los
precios, las exigencias de actualizacin, de cambio, y por el aumento continuo
de los costos en todos los niveles, bsicamente. Resulta ser muy costoso y
con informacin extempornea, pero que sirve para evitar vicios, repeticiones,
obsolescencia, etc.
G. Tradicional. Es el clsico y normal
especialmente en la Iniciativa Privada.

pg. 27

que

generalmente

se

utiliza,

 De Trabajo.
Es el presupuesto comn, utilizado por cualquier entidad. Su desarrollo ocurre
normalmente en las etapas de previsin, planeacin y formulacin y contempla:
A. Presupuestos parciales. Se elaboran en forma analtica, mostrando las
operaciones estimadas por cada departamento. Con base en ellos, se
desarrollan los:
B. Presupuestos previos, que son los que constituyen la fase anterior a la
elaboracin definitiva, sujetos a estudios y a la Aprobacin, es decir, un
estudio que generalmente da lugar a ajustes, de quienes afinan los
presupuestos anteriores, para desembocar en l:
C. Presupuesto definitivo. Es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar, y
controlar en el periodo al cual se refiera. La experiencia obtenida con este tipo
de presupuestos, dar lugar a la elaboracin de:
D. Presupuestos maestros o tipo, con los que se ahorra tiempo, dinero, y
esfuerzo ya que slo se hacen o se ajustan los que tengan variacin
substancial, pero deben ser revisados continuamente.
Segn el campo de aplicabilidad dentro de la empresa
A. De operacin o econmicos. Incluye el presupuesto de todas las actividades
para el periodo siguiente al cual se elabora y su contenido a menudo se
resume en un estado proyectado de prdidas y ganancias. En estos
presupuestos se pueden incluir:
ventas-ingresos operacionales
Produccin
Compras
Uso de materiales
Mano de obra

pg. 28

 Gastos operacionales:
- Ventas y mercadeo
- Administrativos
B. Financieros (tesorera y capital). Incluyen el clculo de partidas y rubros que
inciden fundamentalmente en el balance conviene en este caso desatacar el
presupuesto de caja o tesorera y el presupuesto de capital, tambin conocido
como de erogaciones capitalizables.
Presupuesto de caja o tesorera. Se formula con las estimaciones de
fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se
denomina presupuesto de caja o efectivo, porque consolida las diversas
transacciones relacionadas con la entrada de fondos (ventas al contado,
recuperacin de cartera, ingresos financieros) o con la salida de fondos
lquidos (amortizacin de crditos, pagos de proveedores, pago de nmina,
impuestos o dividendos).
El presupuesto de tesorera se establece para periodos cortos: meses o trimestres.
Es importante porque por medio suyo se programan las necesidades de fondos
lquidos de la empresa.
Presupuesto de capital. Controla las diferentes inversiones en activos fijos.
Contendr el importe de las inversiones en adquisiciones de terrenos,
construccin o ampliacin de edificios y compra de maquinaria y equipos.
Tambin evala alternativas de inversin posibles y permite conocer el
monto de los fondos requeridos y su disposicin en el tiempo.

1.1.10.-ESTRUCTURA PRESUPUESTARIA
Los diversos presupuestos parciales que se preparan en la organizacin, se van
integrando en una estructura.
De hecho, unos presupuestos son usados a la vez como base para otros,
proporcionando los datos de entrada, para en definitiva irse integrando en
presupuestos de carcter global.
1. Meyer en su libro. Gestin Presupuestaria (Ediciones Deusto-Gestin).
Seala:

pg. 29

El mtodo presupuestario se extiende al conjunto de la empresa. El mtodo es

general y sinttico. Considera a la empresa como un todo. Si se toma en
consideracin un proyecto de expansin, por ejemplo, nos mostrar todas las
posibles repercusiones de dicho proyecto: financiacin, formacin del personal,
construccin de fbricas, desarrollo de fondos circulantes, evolucin de los
beneficios, etc.
Del mismo modo nos permite ver la forma en que estos elementos actuarn unos
sobre otros: el aumento de beneficios permite una mayor autofinanciacin o una
devolucin ms rpida de los prestamos concertados.
La estructura presupuestaria se compone de la siguiente frecuencia:
1.- presupuesto de ventas
2.- presupuesto de cobranzas
3.- presupuesto de costo de ventas
4.- presupuesto de inventario
5.- presupuesto de fabricacin
6.- presupuesto de mano de obra
7.- presupuesto de compras
8.- presupuesto de IVA
9.- presupuesto de pagos a proveedores
10.- presupuesto de gastos: variables fijos segn el flujo
11.- presupuesto de gastos: variables fijos segn el resultado
12.- presupuesto de inversiones
13.- presupuesto de flujos no operacionales
14.- presupuesto de caja
15.- presupuesto de financiamiento
16.- presupuesto maestro
17.- balance proyectado
18.-cuenta de resultados proyectada
19.- anlisis financiero sobre proyecciones

1.1.11.- ESTADOS FINANCIEROS TENTATIVOS.

Los estados financieros pro-forma (tentativo o proyectado) son bsicamente la
proyeccin tanto del balance general como del estado de resultados, Weston, indica
que otra forma de pronosticar las necesidades y excedente a corto plazo es formular
estados de resultados y balances generales proyectados o estados financieros proforma, los cuales permiten evaluar la posicin financiera que se prev para una
empresa
Los estados financieros presupuestados son el resultado o sumarizacin de todos los
presupuestos, derivan de un sistema de control presupuestario integral y requieren

pg. 30

de una coordinacin extrema. El detalle mensual de los presupuestos principales y

sumarios permitir integrar los estados financieros bsicos, por medio de tcnicas
contables. Los presupuestos se encadenan por lazos lgicos, de manera que el
cumplimiento de los objetivos de uno, son la base para otros. Cualquier pronstico
acerca de requerimientos financieros implica determinar la cantidad de dinero que se
necesitar durante un perodo especfico, determinar qu cantidad de dinero
generar la empresa internamente durante el mismo perodo y determinar los fondos
requeridos para determinar los fondos financieros externos una vez utilizados los
internos. Los estados financieros tentativos revelan:
Ingresos futuros.
Planeacin de las utilidades.
Necesidades de fondos.
Costos y gastos.
Capital de trabajo requerido.
Flujo neto de efectivo para efectos de valuacin financiera.
Determinacin de la inversin neta que requerir el financiamiento del proyecto de
inversin.
El balance pro-forma. Partiendo de un estado previsto como saldo inicial, se
elaborar el balance proyectado con saldos mensuales, que surge como resultado
del registro de movimientos de las cuentas utilizadas para los distintos presupuestos.
Una forma de realizarlo es mediante la elaboracin de asientos contables con
columnas mltiples para cada uno de los meses del presupuesto. Posteriormente el
correcto traspaso a mayor para determinar las cifras finales. Es decir, partiendo del
inicio del periodo presupuestal, si se afectan sus valores con las estimaciones
obtenidas en los presupuestos relativos a dicho periodo, se estar en condiciones de
obtener la posicin financiera presupuestada a la terminacin del ejercicio. Una vez
formulada, se estar en condiciones de preparar el origen y la aplicacin de recursos
presupuestado, mediante la comparacin de las posiciones financieras al principio y
al final del ejercicio, por medio de las variaciones. Este informa del efecto del plan de
operaciones sobre el activo, el pasivo y el capital de la compaa. Es preparado por
el director de presupuesto a partir de los planes que se muestran en otros
componentes del plan de utilidades.
El estado de resultados presupuestado. Se entregan copias de presupuestos de
ventas, costos de fbrica y gastos generales al director de planificacin para preparar
este tipo de informe, el presupuesto relativo a las cuentas de resultados, constituye la

pg. 31

base para la elaboracin del estado de resultados, mediante la conjuncin de los

presupuestos parciales.
Los estados financieros pro-forma se pueden utilizar para propsitos de control.
Cuando los resultados reales se compilan, se debe comparar con cantidades que se
pronosticaron las diferencias importantes se deben investigar.
Por su parte, Gitman considera que el proceso de planeacin de las utilidades se
centra en la elaboracin de estados financieros (estado de resultados y balance
general) proyectados, o pronosticados. La elaboracin de tales estados financieros
requiere de una cuidadosa combinacin de ciertos procedimientos que permitan
estimar los ingresos, costos, gastos, activos, pasivos y capital de aportacin que
resultan de tratar de anticiparlas operaciones de la empresa.
En la elaboracin de los estados financieros tentativos se requiere de dos tipos de
informacin:
Los estados financieros del ao anterior, y
El pronstico de ventas del ao siguiente.
Todos los presupuestos, como tcnica de pronstico, deben ser elaborados a precios
corrientes, es decir, considerando el precio de los activos reales y financieros que
existen en el mercado en el presente, dado que no es posible realizarlos a precios
constantes ya que para ello necesitaramos conocer el dato especfico de inflacin, la
cual tenemos que restar al precio corriente para conocer el precio constante.
Sin embargo, las empresas que ya tienen una historia pueden elaborar sus
pronsticos de ingresos y gastos a partir de su informacin histrica, pero las
empresas que son de nueva creacin tienen que partir de la informacin recabada en
el mercado sobre los precios existentes.
Los estados financieros tentativos son construidos siguiendo la metodologa contable
aplicable a las empresas para la elaboracin de sus actuales estados financieros,
como el balance general y el estado de resultados. El balance general lo entendemos
como una fotografa en la cual podemos ver un elemento esttico, sin movimiento, es
decir, en un punto en el tiempo. Refleja por tanto la situacin financiera de las
decisiones de inversin y de financiamiento que se tomaron y que cuantitativamente
son expresados en un momento especfico del tiempo, en Mxico generalmente al
ltimo da del ao o al ltimo mes de cada trimestre.
Por otra parte, un balance general pro-forma representara cmo cambiara en el
tiempo esa fotografa, pero en todos los casos seguira representando puntos
estticos. Y el estado de resultados, por su parte, es una herramienta financiera
dinmica, dado que se analizan los movimientos de ingresos y de egresos generados

pg. 32

a lo largo de un horizonte temporal especfico, usualmente un ao, as, toda empresa

elabora el estado de resultado siguiendo el ejercicio fiscal del pas especfico en que
se pagan impuestos, en Mxico este periodo coincide con el ao natural, es decir, del
1 de enero al 31 de diciembre. En un estado de resultados pro forma se pronostican,
por tanto, los ingresos y egresos que de manera anual se estima tendr la empresa.
En ambos estados financieros no solamente pueden analizarse aquellas cuestiones
relacionadas con los aspectos financieros, sino tambin con los operativos. El
presupuesto maestro tiene que incluir presupuestos de operacin y presupuestos
financieros. Para elaborar el presupuesto de operacin, a su vez, tienen que
prepararse tanto presupuestos de ingresos, como de ventas, y presupuestos de
egresos, como de produccin. El presupuesto financiero tiene como principal
expresin precisamente a los estados financieros pro forma. El estado de resultados,
el estado de situacin financiera y el de flujo de efectivo, son la parte medular del
presupuesto maestro pro-forma.
Cualquier pronstico de los requerimientos financieros implica:
Determinar la cantidad de dinero que necesitar la empresa durante un periodo
determinado;
Determinar la cantidad de dinero que la empresa generar internamente durante el
mismo periodo, y
Sustraer de los fondos requeridos los fondos generados para determinar los
requerimientos financieros externos. Un mtodo utilizado para estimar los
requerimientos externos es el conocido como mtodo del balance general
proyectado.

ANLISIS DE DATOS.
El control presupuestal se efecta comparando los resultados reales contra los
presupuestados. Es responsabilidad de la Administracin, dictar las medidas
necesarias para corregir las causas que motivan variaciones o desviaciones
desfavorables, as como para estimular las causas que dieron lugar a las favorables.
La comparacin se efecta generalmente en varios grupos, por ejemplo:
Ventas
1. Volumen de ventas. Las unidades vendidas, difieren de las presupuestadas, en
mayor o menor nmero.
2. Precio de Ventas. Los productos se vendieron a un precio distinto de lo
presupuestado. Produccin
1. Volumen. Se produjo mayor o menor nmero de artculos presupuestados

pg. 33

2. Sueldos y salarios. Variacin en cantidad (horas) y precio.

Gastos de venta y administracin.
1. En gastos. De la comparacin de los costos indirectos realmente efectuados
contra los presupuestados.
2. En capacidad. Por el estudio de las horas empleadas contra las presupuestadas.
El anlisis racional de las variaciones o desviaciones permitir a la Administracin,
determinar qu rea de la organizacin no est trabajando adecuadamente con las
funciones que se le asignaron, y cules estn cumpliendo normal o superiormente.

pg. 34

1.2.- METODOLOGIA PARA LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO

Etapas de la preparacin del presupuesto
Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de
planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes en su preparacin,
cuando se tenga implantado el sistema o cuando se trate de implementarlo.
1. Pre iniciacin
2. Elaboracin del presupuesto
3. Ejecucin
4. Control
5. Evaluacin

A continuacin se destacan los aspectos ms sobresalientes de cada etapa.

PRIMERA ETAPA: PRE INICIACIN

En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se
analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la
gestin gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, mrgenes
de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado, etc.), se efecta la evaluacin
de los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el
comportamiento de la empresa. Este diagnstico contribuir a sentar los
fundamentos del planeamiento, estratgico y tctico, de manera que exista
objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes:
Seleccin de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciacin
Seleccin de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado.
La escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento
interpreta la naturaleza de los objetivos generales y especficos determinados por la
direccin, entre los cuales estn los ejemplos siguientes:

pg. 35

Objetivos generales
Colocar productos en los canales de comercializacin previstos que posean
calidades competitivas y precios apropiados para el consumidor y tengan
mrgenes de utilidad atractivos.
Incrementar la cobertura geogrfica de los mercados mediante el aumento de las
zonas de distribucin de los productos.
Proporcionar al accionista una tasa de rendimiento atractiva mediante la
integracin de los factores "valorizacin y dividendo".
Establecer mecanismos que auspicien la construccin de una empresa dinmica,
pujante y creciente en sus operaciones comerciales.
Consolidar la participacin en el mercado con buenos productos, campaas
promocionales agresivas y una fuerza de ventas adecuadamente capacitada.
Crear y mantener un clima organizacional que conjugue las metas empresariales
y los objetivos de quienes trabajan en la empresa.
Objetivos especficos
Alcanzar un crecimiento del X% en el volumen anual de ventas, expresado en un
Y% por variacin de precios y en un Z% por captacin de mercados.
Obtener un rendimiento sobre la inversin promedio anual del X% antes de
impuestos.
Las operaciones normales de la empresa deben financiarse con los fondos
monetarios generados por el giro interno de los negocios (ventas en efectivo,
recuperacin de cartera, rendimiento de las inversiones temporales).
Definidos los objetivos especficos se asignan los recursos, especialmente cuando
surja la necesidad de emprender proyectos de inversin (desarrollo de nuevos
productos ampliacin, de la capacidad instalada, absorciones empresariales,
sustitucin de bienes tecnolgicos, sistematizacin, etc.), y se establecen las
estrategias y polticas que coadyuvarn al logro de los objetivos propuestos. Como
ejemplo se presentan los casos siguientes:
Si el objetivo es "incrementar las ventas" ser necesario considerar las ventajas,
las desventajas y las posibilidades de opciones como la concesin de mayores
plazos, el otorgamiento de mayores descuentos, la creacin de mercados, el
mejoramiento de los productos, la reduccin del tiempo de despacho o el refuerzo
financiero de la publicidad.
Si el objetivo es la "adquisicin de activos" ser indispensable determinar el
financiamiento de la negociacin (fondos aportados por los accionistas o por
organismos crediticios), sin descartar la viabilidad del leasing.
Si el objetivo radica en "minimizar los costos de almacenamiento de inventarios"
debern estudiarse las implicaciones de dicha medida sobre los costos de
colocacin de pedidos que tienden a crecer cuando el inters de reducir los
volmenes de inventarios almacenados tiene la contraparte de mayores pedidos.
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Los objetivos, las estrategias y las polticas propuestas por la gerencia y su comit
asesor deben ponerse en conocimiento del personal administrativo y operativo. Las
jefaturas, una vez enteradas, elaboran sus propios planes, sin pasar por alto que
como los diversos niveles organizacionales no son islas y hacen parte de un
engranaje, es indispensable que los planes sean articulados.

SEGUNDA ETAPA: ELABORACIN DEL PRESUPUESTO

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la
gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensin
monetaria en trminos presupuestales, precedindose segn las pautas siguientes:
En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los
volmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance
de los objetivos mercantiles se tomarn decisiones inherentes a los medios de
distribucin, los canales promocionales y la poltica crediticia.
En el frente productivo se programarn las cantidades a fabricar o ensamblar,
segn los estimativos de ventas y las polticas sobre inventarios.
Con base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los
niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan
las compras en trminos cuantitativos y monetarios.
Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, segn
los criterios de la remuneracin y las disposiciones gubernamentales que gravitan
sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe
preparar el presupuesto de la nmina en todos los rdenes administrativos y
operativos.
Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial
relacionado con la cuantificacin de recursos. En efecto, el cmputo de las
exigencias financieras pertinentes a los estudios de prefactibilidad o de
factibilidad o a la ejecucin de los proyectos puede recaer en una instancia a la
que se asigne el liderazgo, en la oficina de planeacin es parte de la estructura, o
en empresas consultoras contratadas.
Es competencia de los encargados de la funcin presupuestal recopilar la
informacin de la operacin normal y los programas que ameriten inversiones
adicionales. El presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia
con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizado el presupuesto
y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y
difundirlo.

pg. 37

TERCERA ETAPA: EJECUCIN

En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la "puesta en marcha
de los planes" y con el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados, con el
comit de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no
escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos fsicos,
financieros y humanos colocados a su disposicin, es factible el cumplimiento cabal
de las metas propuestas.
En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar
colaboracin a las jefaturas en aras de asegurar el logro de los objetivos
consagrados al planear. Igualmente, presentar informes de ejecucin peridicos.

CUARTA ETAPA: CONTROL

Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas y
cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sera
parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qu punto
puede marchar la empresa con el presupuesto como patrn de medida. Por ello,
mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronsticos con la
realidad.
Las actividades ms importantes por realizar en esta etapa son:
1. Preparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que incorporen
comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la
cotejacin se aplique a proyectos de inversin, adems de aspectos monetarios
debern incluirse tpicos como el avance en obras, en tiempo y en compras
expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del
control.
2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como
ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters o de los
coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones de compaas que realizan
negocios internacionales.

QUINTA ETAPA: EVALUACIN

Al culminar el periodo de presupuestacin se prepara un informe crtico de los
resultados obtenidos que contendr no slo las variaciones sino el comportamiento
de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Ser necesario

pg. 38

analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los xitos, al
juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la
resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.
reas del conocimiento empleadas al presupuestar
Son diversas las herramientas utilizadas en la confeccin de presupuestos, y su valor
radica en facilitar los clculos que, a su vez, propiciarn la correcta ejecucin y el
debido control del sistema presupuestario. Entre las principales pueden mencionarse
la economa, la estadstica, la administracin, la contabilidad y las finanzas.

1.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PRESUPUESTO.

1.3.1VENTAJAS DE PRESUPUESTOS
Las ventajas son diversas y dependen fundamentalmente de que la persona que
trabaja con presupuestos sepa obtener de stos todo su potencial. A grandes rasgos
se puede sealar, entre otras, las siguientes ventajas;
1) el trabajar con presupuestos obliga a los miembros de una organizacin a pensar
en el futuro en forma ordenada y sistemtica.
Se puede establecer que entre trabajar con presupuestos o sin stos la diferencia es
parecida a jugar ajedrez o ping-pong.
En ajedrez hay que pensar ordenadamente en el futuro, .suponer las distintas
jugadas que potencialmente puede hacer el contrn cante y tener estable una
estrategia para cada una de ellas.
En cambio, cuando se juega ping-pong no se puede decidir la respuesta basta que el
contrincante no golpee la pelota y saber por qu lado va a venir, en el ping-pong
solamente se va respondiendo lo mejor posible dependiendo mucho el xito de la
rapidez de reflejo, calidad de la vista, etc.
No trabajar con presupuestos es lo mismo, solamente cuando se produce el
problema podemos comenzar a estudiarlo y buscar una solucin, en cambio al
presupuestar se pueden establecer los problemas posibles y tener estudiadas las
soluciones de alternativas. De tal forma que cuando se produce el problema ya se
sabe cul es la solucin ms rpida, barata y eficiente.
2) Formaliza las responsabilidades de la planificacin.

pg. 39

En efecto, cuando se hace la planificacin, es decir, cuando se formula un plan

estratgico. Se establece lo que se llama: "los encargos directivos, es decir, se
asignan las responsabilidades para alcanzar las metas establecidas.
Si no existen presupuestos, o sea. Si los planes no estn cuantificados. La
asignacin de responsabilidades solamente se puede establecer en forma especfica,
en trminos de logros globales, sin que exista la posibilidad de definir grados en los
logros de objetivos, ni de poder fijar su avance a travs del tiempo.
En cambio, si los planes estn cuantificados en los respectivos presupuestos, bis
responsabilidades se pueden establecer en forma especfica, con metas
cuantitativas, e incluso, con grados de avance en su calendarizacin.
Supngase, por ejemplo, que se establece como meta a alcanzar
en un horizonte de cinco aos duplicar la capacidad instalada. Solamente con un
presupuesto bien establecido se puede asignar la responsabilidad con claridad, en
trminos de plazos, de inversin, de infraestructura, de grados de avance en el ao
3) Suministra expectativas definidas acerca de los resultados de las decisiones
Al ser un presupuesto la cuantificacin de un plan, representa en el fondo la
simulacin de una accin futura, lo que permite llegar a balances y estados de
resultados proyectados, en los cuales se han registrado los hechos econmicos que
sucederan al poner en marcha la decisin, tal como si y como hubiesen sucedido.
De esa forma se puede predecir, con cierto grado de certeza, los resultados a
obtener si todo se da como se espeta, es decir, si no hay variaciones imprevistas con
respecto a lo planificado.

Esta expectativa de resultados a obtener se puede conseguir con mucho grado de

detalle, de tal forma que se puede pronosticar los ingresos brutos, los costos, los
diversos cipos de gasto, la carga tributaria y financiera, etc.
Al mismo tiempo y por igual procedimiento, es posible simular diversos cursos de
accin y ver su impacto en los resultados, por ejemplo, evaluar el financiamiento
mediante crdito bancario a largo plazo y mediante emisin de acciones y observar
cmo vara la posicin financiera en un caso y en el otro.
4) Permite juzgar la accin.
Al tener un pronstico acerca de los posibles resultados a obtener. Se puede
posteriormente hacer un seguimiento de la accin emprendida por los responsables

pg. 40

de alcanzar las metas planificadas Mediante la computacin de los resultados reales

obtenidos y los resultados presupuestados, es posible analizar las causas y
determinar si estas se deben a factores imponderables o hay responsabilidad de los
encargados.
Para considerar que un factor es imponderable se deben dar a lo
menos dos elementos: en primer lugar, que la causa de la variacin est.
Absolutamente fuera del control con la empresa; en segundo lugar, que la causa no
haya sido posible de ser prevista con anticipacin.
El anlisis de las, variaciones entre lo real y lo presupuestado, adems de permitir
juzgar la accin, ayuda tambin a evaluar la planificacin estratgica y reformularla
para alcanzar en mejor forma los objetivos.', o redefinir stos si los primitivos se han
hecho inviables.
5) Ayuda a la coordinacin de los esfuerzos y tareas.
El sistema presupuestario de presupuestos parciales, como son por ejemplo: el
presupuesto de ventas, el presupuesto de cobranzas, el presupuesto de pagos a
proveedores, etc., y luego se va integrando en presupuesto ms globalizadores como
son el presupuesto de caja y el presupuesto maestro, para terminar finalmente en el
balance y la cuenta de resultados proyectados.
De esta forma se puede observar cmo cada funcin y cada tarea dentro de la
empresa contribuye al resultado final en l logro de los objetivos, as como tambin
se puede observar que si cualquier tarea no se realiza o simplemente se retrasa en
el tiempo, Entorpece toda la actividad de la empresa.
Como los presupuestos estn establecidos en trminos de unidades de tiempo,
cualquier desfase en alguna actividad parcial, hace que no se pueda cumplir con lo
planificado.
6) Ayuda a armonizar los objetivos particulares con Los objetivos generales.
Los directivos responsables de cada funcin dentro de la empresa tienen sus propios
objetivos, en funcin de aquello por Jo cual saben que su gestin ser evaluada
stos vienen a ser .los objetivos particulares.
As, por ejemplo, el gerente de produccin tendr como objetivos fundamentales
cumplir con los programas de produccin establecidos y mantenerse dentro de los
costos que Je tienen asignados, d jefe de compras se preocupar de no sobrepasar
el monto total de compras que Je tiene asignado el departamento de finanzas, etc.

pg. 41

Pero pueden darse discrepancias entre los distintos objetivos particulares. El gerente
de produccin, para no atrasarse con la produccin programada puede pedir con
anticipacin la materia prima que requiere, lo que obligara al jefe de compras a
sobrepasar el monto de compras autorizado.
A partir de los presupuestos, que fijan los objetivos generales d la empresa, estas
disparidades entre objetivos particulares se armonizan, ya que cada cual tiene claro y
a la vista, no solamente sus responsabilidades, sino que tambin las de los dems.
En el caso del ejemplo citado, en el presupuesto de compras, preparado a partir de
las polticas de inversin en existencias, de los presupuestos de ventas y de los
planes de produccin, se fijar la oportunidad y monto de las compras para no
excederse
sosobre las necesidades reales, pero tampoco entorpecer el funcionamiento de la
compaa.
7) Facilita las comunicaciones inter funcionales.
Esta comunicacin permanente se traduce, por lo general, en un
clima social ms relajado dentro de la organizacin, ya que todos coinciden cu tos
mismos objetivos.
Ello permite adems evitar que se produzca problemas de relaciones con los mandos
medios, pues en general se genera un mayor grado de adhesin con los objetivos
programados, lo que encuadra las iniciativas dentro de un marco referencia comn,
con
lo cual no se producen roces innecesarios.

1.3.2 DESVENTAJAS

DE LOS PRESUPUESTOS

La mayora de las desventajas que se producen al trabajar con pre-supuestos. son

ms bien fruto de no entender cabalmente su funcionamiento, o de aplicarlos con un
sentido muy restringido, es decir, las desventajas no son tanto producto de! sistema
presupuestario en si. Sino que ve dan por falta de comprensin o de preparacin de
las personas que los ocupan.
As, se pueden comentar los siguientes problemas que se dan con bastante
frecuencia.
1) Los presupuestos pueden coartar la accin.

pg. 42

Esto sucede cuando se entiende (pie el presupuesto es un fin en s mismo, y no

solamente un medio.
Cuando se cree que lo presupuestado es el nico camino que se puede seguir, es
evidente que se est coartando toda iniciativa, pues nadie podra salirse de lo all
establecido.
Esto es un error la interpretacin
Los presupuestos hay que entenderlos como la Cuantificacin de un plan ;y los
planes son revisables y modificables en la medida que el tiempo va transcurriendo y
las variables van mostrando diferencias con respecto a sus valores estimados
inicialmente.
un presupuesto en el fondo mide cuantitativamente la forma de los objetivos . pero
para lograr los mismos objetivos puede haber diversos medios o caminos posibles,
por lo que es absurdo sujetarse solamente al medio presupuestado.
Si en un momento dado, un directivo estima que hay una forma ms eficiente de
alcanzar un objetivo, o sea, que se pueda lograr en menos tiempo o con un menor
costo, parece absolutamente lgico que el plan inicial sea modificado y se prepare un
nuevo presupuesto.
De Igual forma, los presupuestos estn construidos sobre la base de estimaciones,
las cuales en la realidad pueden variar.
Intentar, en consecuencia, sujetarse a lo estrictamente presupuestado no tiene razn
de ser, ya que ello significara asumir riesgos innecesarios en la gestin.
2) El presupuesto inmoviliza la accin gerencial.
Es un planteamiento parecido al anterior, pero ms dirigido a la dinmica de la vida
empresarial.
Se suele afirmar que un presupuesto es esttico, es decir, se prepara y permanece
inmvil en el tiempo. Por lo tanto, la accin gerencial queda imposibilitada de poner
en prctica nuevos proyectos, ya que no existe asignacin de recursos para ello.
El error surge de considerar que un presupuesto es esttico, pues puede ser
perfectamente mvil, especialmente si se prepara con ayuda del procesamiento
electrnico de datos.
Los presupuestos se pueden actualizar en forma constante.

pg. 43

por otra parte , todo nuevo proyecto debe implicar sus propios presupuestos y la
captacin y asignacin de los recursos estar en funcin de la bondad del mismo
proyecto, como dice una mxima financiera
* todo buen proyecto tiene
financiamiento*
Se trabajen con Presupuestos independientes y otros proyectos que exijan modificar
todos los presupuestos vigentes.
Lo importante es que siempre se tenga una razn fundamentada acerca de por qu
se produce en definitiva una diferencia entre lo real y lo presupuestado.
3) Los presupuestos pueden quedar obsoletos rpidamente ante turbulencias del
medio.
Nuevamente esta crtica surge del planteamiento de que los presupuestos son
estticos.
Los especialistas en direccin de empresas afirman que, mientras ms turbulencias
existan en el medio en que se mueve la empresa. Ms necesario se hace trabajar
con presupuestos.
La explicacin consiste bsicamente en que a mayor turbulencia, existe mayor
incertidumbre, la forma de reducir la incertidumbre transformndola en riesgo es
cuantificando las esperanzas futuras, por lo que la turbulencia hace especialmente
necesaria la planificacin y la cuantificacin de sta en presupuestos.
Si no hubiese turbulencia, es decir, si el futuro se prev estable y sin grandes
variaciones con respecto al presente, la planificacin es menos necesaria pues,
simplemente va repitiendo lo que ya ha sucedido.
Lo importante es tener buenos medios de pronsticos, buena capacitacin del
comportamiento real de las variables en juego, y un mecanismo de revisin y de
actualizacin de los presupuestos que funcione eficientemente.
Los presupuestos no tienen por qu ser a largo plazo, hay casos de. Situaciones (le
emergencia financiera en que hay que presupuestar, por ejemplo. La tesorera para
la semana, y aun diariamente, pues no hay suficiente informacin confiable a un
futuro ms lejano.
4) Los presupuestos pueden fomentar La formacin de parcelas internas en la
organizacin.

pg. 44

cuando se analizaron las ventajas de trabajar con presupuestos se mencion que

ayudaban a la coordinacin, a las comunicaciones, etc., dentro de la organizacin,
sin embargo, esta desventaja que aqu se menciona es la que con ms frecuencia se
produce, especialmente en las empresas grandes, donde cada divisin es casi una
empresa en s. La razn de ello es muy simple.
Si el directivo funcional tiene una mentalidad abierta y comprende que forma parte de
una organizacin ms compleja y amplia que la simple estructura de su rea, este
problema de formacin de parcelas nunca se producir.
Sin embargo, si el directivo ignora la organizacin y solamente, valoriza su rea
funcional, tratar de cumplir con su presupuesto sin importarle los problemas que
pueda crearle a las otras funciones o a la empresa en su conjunto.
As, por ejemplo, supngase que el presupuesto de ventas establece para un mes
cualquiera una renta de cincuenta millones de pesos facturados, y al da veinte de
ese mes, el departamento de ventas por razones diversas ya alcanz dicha meta.
Un buen gerente de ventas informa de esta situacin se coordina con compras,
produccin y crditos, para modificar la meta y aprovechar la buena demanda del
mercado.
Un mal gerente de ventas cierra la facturacin del mes y guarda los nuevos pedidos
para despacharlos al mes siguiente, no vaya a resultar que el prximo mes sea malo
y no alcance a lograr su objetivo, sin importarle que con esa actitud perjudique a la
empresa en general.
La misma situacin se puede dar con un gerente de produccin que no quiere
modificar sus planes de fabricacin o con un gerente de finanzas que no quiere
aprobar los recursos para hacer una compra atpica para aprovechar una promocin
especial del proveedor.

1.4 PRESUPUESTO MAESTRO

Un presupuesto maestro es, en esencia, un anlisis ms extenso del primer ao de
un plan a largo plazo. Este presupuesto resume las actividades planeadas de todas
las subunidades de una organizacin: ventas, produccin, distribucin y finanzas. El
presupuesto maestro cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores
de costos, las compras, la produccin, la utilidad neta, la posicin financiera y
cualquier otro objetivo que especifique la administracin.

pg. 45

Por tanto, el presupuesto maestro es un plan de negocios peridico que incluye un

conjunto coordinado de programas de operacin y estados financieros detallados.
Este incluye proyecciones de ventas, costos, gastos, ingresos y desembolsos de
efectivo y balances generales. Algunas veces los presupuestos maestros tambin se
llaman estados proforma, un sinnimo de estados financieros proyectados.
La administracin puede preparar presupuestos mensuales para el ao o tal vez,
presupuestos mensuales solo para el primer trimestre y presupuestos trimestrales
para los tres trimestres restantes. El presupuesto maestro es el presupuesto ms
detallado que se coordina a lo largo de toda la organizacin.

Los presupuestos continuos o presupuestos rodantes son una forma muy comn del
presupuesto maestro en donde se agrega un mes en el futuro cuando el mes que
acaba de terminar se elimina. Los presupuestos continuos obligan a los
administradores a pensar de manera particular en los prximos doce meses y, en
consecuencia, a mantener un horizonte de planeacin estable. Conforme agregan un
nuevo decimosegundo mes al presupuesto continuo, los administradores tambin
pueden actualizar los once meses restantes. As pueden comparar los resultados
mensuales reales contra el plan original y contra el plan revisado ms reciente.

PRESUPUESTO MAESTRO
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico
prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y
el programa coordinado para lograrlo.
Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto
sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado
por la alta direccin de la Empresa.
BENEFICIOS:
1.
Define objetivos bsicos de la empresa.
2.
Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
3.
Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la
empresa.
4.
Facilita el control de las actividades.
5.
Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.
6.
Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

pg. 46

LIMITACIONES:
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que
suceder en el futuro.
El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es
una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto
puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

CUADRO COMPARATIVO DEL PRESUPUESTO MAESTRO

Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de su aplicacin y de
obtencin de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto
asegura el retorno de la inversin.

PRESUPUESTO DE OPERACIN
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte
Neurolgica de la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que
conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:

Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)

Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos)
Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto
partes etc.)
Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
Presupuesto gasto de fabricacin.
Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia)
Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad)
Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de
obra y distribucin del trabajo)

PRESUPUESTO FINANCIERO
Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al
final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende:
Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o neto)
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)

pg. 47

Caja final.
Caja inicial.
Caja mnima.

PRESUPUESTO DE INVERSIN DE CAPITAL

Comprende todo el cuadro de renovacin de mquina y equipo que se han
depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger
las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan
asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.
Comprende:
Compra activo tangible.
Compra activo intangible.
ELABORACIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO
El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulacin de meta a largo
plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeacin
estratgica".
El presupuesto se usa como un vehculo para orientar a la empresa en la direccin
deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta til en
el
control
de
los
costos.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de ventas,
el proceso termina con la elaboracin del estado de ingresos presupuestados, el
presupuesto de caja y el balance general presupuestado.
PRESUPUESTO DE VENTAS
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa, para determinar lmite de tiempo.
Componentes:
Productos que comercializa la empresa.
Servicios que prestar.
Los ingresos que percibir.
Los precios unitarios de cada producto o servicio.
El nivel de venta de cada producto.
El nivel de venta de cada servicio.
Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del
presupuesto maestro, es el pronstico de ventas, si este pronstico ha sido
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal
serian muchos ms confiables, por ejemplo: l pronstico de venta suministra los
gastos para elaborar los presupuestos de:
pg. 48

Produccin
Compras
Gastos de ventas
Gastos administrativos
El pronstico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta,
realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada
gerente de unidad.

ELABORACIN DE UN PRESUPUESTO DE VENTA

Se inicia con un bsico que tiene lneas diversas de productos para un mismo rubro
el cual se proyecta como pronstico de ventas por cada trimestre.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de
venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin
es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario,
primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas
por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la
mano de obra ocupada.
Proceso:
Elaborando un programa de produccin.
Presupuestando las ventas por lnea de produccin.
ELABORACIN DE UN PROGRAMA DE PRODUCCIN
Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un
gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA (PMO)
Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz
de
satisfacer
los
requerimientos
de
produccin
planeada.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de
fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de
acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del
100% de la capacidad de cada trabajador.
Componentes:
Personal diverso
Cantidad horas requeridas
Cantidad horas trimestrales
pg. 49

Valor por hora unitaria

PRESUPUESTO DE GASTO DE FABRICACIN

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del
proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto.
Sustentacin:
Horas - hombres requeridas.
Operatividad de mquinas y equipos.
Stock de accesorios y lubricantes.
Observaciones.- este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores
para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.
PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIN
Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de
fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del
requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de lnea
producida la misma que debe concordar con el presupuesto de produccin.
PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (PRM)
Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin,
mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se
pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de producto as como la
cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimiento de
produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde
con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento
se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as
cubrir los requerimiento de produccin.
PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS (PGV)
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su
influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que
se origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y
adquisicin del mismo en los mercados de consumo.
PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS (PGA)
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la
mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar
con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad

pg. 50

al sistema, debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el
manejo de los planes y programas de la empresa.
COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO:
El presupuesto maestro usual de una compaa no productora tiene los siguientes
componentes:
Presupuesto de Operacin

Presupuesto de ventas
Presupuesto de cobros
Presupuesto de compras
Desembolsos por compras
Presupuesto de gastos de operacin
Desembolsos por gastos de operacin
Estado de resultados presupuestado
Presupuesto Financiero

Presupuesto de capital
Presupuesto de efectivo o flujo de caja
Balance general presupuestado
Las empresas industriales elaboran presupuestos adicionales de materiales, mano
de obra y costos indirectos de fabricacin.

PRESUPUESTO DE VENTAS.
Este presupuesto es la base para los dems clculos presupuestales. Existen varios
mtodos para el clculo del presupuesto de ventas: promedio de aos anteriores,
incrementos porcentuales, clculos segn la inflacin esperada, estudios de
mercado, patrones de acuerdo a las ventas de aos anteriores, estimaciones
realizadas por vendedores de la empresa, planes de publicidad y promocin, anlisis
estadsticos, etc.
El presupuesto de ventas es el punto de partida del presupuesto porque los niveles
de inventario, las compras y gastos de operacin dependen de las ventas.
PRESUPUESTO DE COBROS.
Este presupuesto resume los ingresos de dinero en cada mes. Incluye las ventas en
efectivo del mes en curso ms las ventas a crdito de meses anteriores.
PRESUPUESTO DE COMPRAS.
pg. 51

Muestra el clculo de los valores a comprar de acuerdo con las proyecciones de

ventas y los inventarios finales necesarios para atender la demanda.
DESEMBOLSOS POR COMPRAS.
Se basa en el presupuesto de compras de acuerdo con las polticas de crdito
aceptadas por la empresa.
PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIN.
Este presupuesto depende de las fluctuaciones en el volumen de ventas tales como
las comisiones por ventas y los costos de envo, igualmente, otros factores de costos
tienen influencia directa sobre muchos gastos de operacin. Los gastos de operacin
incluyen los gastos de administracin y mercadeo o ventas y en estos se encuentran
los gastos de personal y los dems gastos fijos y variables.
DESEMBOLSOS POR GASTOS DE OPERACIN.
Se basan en el presupuesto de gastos de operacin y tiene en cuenta las polticas o
formas de pago que utilice la compaa. Tambin es necesario tener en cuenta
aquellos valores que se registran como gastos de operacin por los cuales no se
realizan desembolsos tales como la depreciacin, las provisiones y los diferidos.
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO.
Los presupuestos anteriores proporcionan suficiente informacin para la elaboracin
del estado de resultados. Los valores arrojados por estos conforman las operaciones
realizadas por la empresa. Es necesario tener en cuenta que cuando en el
presupuesto de efectivo se requiere de prstamos, el valor de los intereses debe
trasladarse al estado de resultados como gastos no operacionales y as obtener la
utilidad.
PRESUPUESTO DE EFECTIVO.
Es un estado de ingresos y egresos de dinero, prcticamente se elabora con los
presupuestos de cobros y desembolsos realizados anteriormente e incluye los
desembolsos necesarios por los compromisos adquiridos en las compras de
propiedad, planta y equipo, denominado tambin presupuesto de capital. La
administracin determina el saldo mnimo de efectivo dependiendo de la naturaleza
del negocio y los acuerdos de crdito.
Los presupuestos de efectivo ayudan a que los administradores eviten tener efectivo
innecesariamente ocioso y anticipan las necesidades de crdito.
BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO.

pg. 52

Es el paso final en la elaboracin del presupuesto maestro. Este proyecta cada

partida del balance general de acuerdo al plan de negocios.
La formulacin inicial del presupuesto maestro permite a la administracin considerar
cambios, impulsar nuevas estrategias de ventas, realizar ajustes en la distribucin de
los ingresos y egresos, realizar cambios en las polticas de financiacin de ventas,
compras y pagos de otros gastos, que permitan por ejemplo evitar costos de
financiacin. El primer borrador del presupuesto es rara vez el presupuesto final.

La Compaa Cambulos S.A, quiere elaborar su presupuesto de ventas para el

primer trismestre, las proyecciomees de ventas son: Enero $120,000, Febrero
$140,000, Marzo$160,000.
El 20% de las ventas son en efectivo y el 80% a credito. El 50% de las cuentas de
credito se cobran durante el mes en que se realiza la venta, el 40% durante el mes
posterior y el 10% durante el siguiente mes. Las cuentas por cobrar al inicio del ao
ascendian a $75,000 (10% de las ventas a credito de Noviembre de $150,000 y 50%
de las ventas a credito de Diciembre de $120,000)
Elabore un programa mostrando el presupuesto de ventas y cobros para Enero,
Febrero y Marzo

pg. 53

CAMBULOS S.A
PRESUPUESTO DE VENTAS
ENERO

FEBRERO

MARZO

Ventas a Contado 20%

$24,000

$28,000

$ 32,000

Ventas a Credito 80%

$96,000

$112,000

$128,000

$120,000

$140,000

$160,000

TOTALES VENTAS

CAMBULOS S.A
PRESUPUESTO DE COBROS
ENERO

FEBRERO

MARZO

Ventas a Contado

$24,000

Ventas a crdito mes 50%

$48,000

$56,000

$64,000

Ventas a crdito mes anterior 40%

$48,000

$38,400

$44,800

Ventas a crdito mes an-anterior 10% $15,000

$12,000

$ 9,600

TOTAL COBROS

pg. 54

$135,0000

$28,000

$134,400

$32,000

$150,400

CASO PRCTICO
EMPRESA: LA ISTMA S.A. DE C.V.
PRODUCTO: BOLSAS PARA DAMA
Bolsa para dama
Materiales directos
Piel
Lino
Mano de obra directa
Depto. De corte
Depto. De costura

1.25 de yarda cuadrada por unidad

0.50 de yarda cuadrada por unidad
0.15 hora por unidad
0.40 hora por unidad

Inventario final deseado de productos terminados al 31 de diciembre del 2013:

90 000 bolsas para dama a un costo de unitario de $ 15.00
El departamento de ventas estima que en la regin istmo se vendern 120
000 bolsas para dama. Tambin consideran que en la regin costa se
venderan 80 500 bolsas para dama. El precio de venta de la bolsa para dama
ser de $ 55.00 por unidad.
El precio unitario de por yarda cuadrada para los materiales directos son :
Piel $ 4.50 por yarda cuadrada y lino a $ 1.20 por yarda cuadrada
Inventario inicial de esperado de materiales directos al 1 de enero del 2013:
18 000 yardas cuadradas de piel y 12 000 yardas cuadradas de lino.
Inventario final deseado de materiales directos al 31 de diciembre del 2013: 20
000 yardas cuadradas de piel y 12 000 yardas cuadradas de lino.
La tasa por hora de mano de obra directa es : $ 12.00 por hora para el
proceso de corte y $ 15.00 para el proceso de costura.

Inventario estimado al 1 de enero del 2013:

Producto terminado $120 000
Trabajo en proceso $ 214 400
Inventarios deseado al 31 de diciembre del 2013:
Producto terminado $ 170 000
Trabajo en proceso $ 220 000
El presupuesto de los gastos indirectos de fabricacin esta compuesto por :
sueldos indirectos $ 458 800, salarios de supervisores $ 220 000, electricidad
pg. 55

$ 322 200, depreciacin de planta y equipo $ 280 000, materiales indirectos $

150 000
El presupuesto de venta est compuesto de la siguiente forma: salarios $ 715
000, publicidad $360 00, transporte $ 80 000; el presupuesto de gastos
administrativos: salarios $ 650 000, renta de oficina $ 36 000, papelera $ 35
000

LA ISTMEA S.A. DE C.V.

PRESUPUESTO DE VENTAS
Para el ao a terminar en diciembre 31, 2013
Producto y
regin

Volumen en
unidades

Precio de venta
unitario

Ventas totales

BOLSA DE MANO
Istmo

120 000

$ 55.00

$ 6 600 000

Costa

80 500

$ 55.00

4 427 500

Total

200 500

$ 11 027 500

Total de ingresos por ventas

$ 11 027 500

LA ISTMEA S.A. DE C.V.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Para el ao a terminar en diciembre 31, 2013
UNIDADES
Bolsas de mano

pg. 56

Ventas(del presupuesto de ventas)

200 500

+ Inventario final deseado

90 000

Total

290 500

- Inventario inicial

120 000

Produccin total

170 500

LA ISTMEA S.A. DE C.V.

PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES DIRECTOS
Para el ao a terminar en diciembre 31, 2013
MATERIALES DIRECTOS
PIEL

LINO

TOTAL

Yardas cuadradas necesitadas para produccin

Bolsa de para dama
+ Inventario final de material directo
deseado al 31 de diciembre 2013
Total

pg. 57

215 000

52 000

20 000

12 000

235 000

64 000

- Inventario inicial de material directo

estimado al 1 de enero 2013
Total de yardas cuadradas a ser compradas
Precios unitarios (por yarda cuadrada)
Compra total de materiales directos

18 000

15 000

217 000

49 000

$ 3.50

$ 1.50

$ 759 500

$ 73 500

$ 833 000

LA ISTMEA S.A. DE C.V.

PRESUPUESTO DE COMPRA DE MANO DE OBRA DIRECTA
Para el ao a terminar en diciembre 31, 2013
Departamento Departamento
Total
de corte
de costura
Horas necesitadas para produccion
Bolsa mano

52 000

210 000

Tasa por hora

$ 12.00

$ 15.00

Costo total de mano de obra directa

pg. 58

$ 624 000

$ 3 150 000 $ 3 774 000

LA ISTMEA S.A. DE C.V.

PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
Para el ao a terminar en diciembre 31, 2013
Sueldos indirectos

$ 458 800

Salarios de supervisores

220 000

Electricidad

322 200

Depreciacin de planta y equipo

280 000

Materiales indirectos

150 000

Total de gastos indirectos de fabricacin

pg. 59

$ 1 431 000

LA ISTMEA S.A. DE C.V.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA Y ADMINISTRATIVOS
Para el ao a terminar en diciembre 31, 2013
GASTOS DE VENTAS
Salarios

$ 715 000

Publicidad

360 000

Transporte

80 000

Total de gastos de venta

$ 1 155 000

GASTOS ADMINISTRATIVOS
Salarios

$ 650 000

Renta de oficina

36 000

Papeleria

35 000

Total de gastos administrativos

Total de gastos

pg. 60

$ 721 000
$ 1 876 000

LA ISTMEA S.A. DE C.V.

PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS
Para el ao a terminar en diciembre 31, 2013
Inventario de producto terminado al 1 de enero 2013

Inventario de trabajo en proceso al 1 d enero 2013

120 000
215 000

Materiales directos
Inventario de materiales directos al 1 de enero 2013

33 000

Presupuesto de compras de materiales directos

833 000

Costo de materiales directos disponibles

866 000

- Inventario de materiales directos al 31 de diciembre 2013

Costo de materiales directos puestos en produccion

32 000
834 000

Presupuesto de mano de obra directa

3 774 000

Presupuesto de gastos indirectos de fabricacion

1 431 000

Costo total de manufactura

6 039 000

Trabajo en proceso total del periodo

6 254 000

- Inventario de trabajo en proceso al 31 de diciembre 2013

220 000

Costo por unidades producidas

6 034 000

Costo de producto terminado disponible para la venta

6 154 000

- Inventario de productos terminados al 31 de diciembre 2013

170 000

Costo de venta de unidades vendidas

5984 000

pg. 61

LA ISTMEA S.A. DE C.V.

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO
Para el ao a terminar en diciembre 31, 2013
Presupuesto de ingreso por ventas
Presupuesto de costo de ventas
Utilidad bruta

$ 11 027 500
5 984 000
$ 5 043 500

Presupuesto de gastos de venta y administrativos

Gastos de venta

$ 1 155 000

Gastos administrativos

721 000

Total de gastos de venta y administrativos

$ 1 876 000

Ingreso de operaciones

$ 3 167 500

Otros ingresos
Ingresos por intereses

60 000

Utilidad proyectada

$ 3 227 500

CONCLUSION
pg. 62

Nosotros llegamos a la conclusin, que los presupuestos forman parte de nuestro da

a da, sin embargo en un mbito empresarial hay diversos aspectos a considerar al
momento de elaborar uno.
Desde tiempos remotos se haban hechos estimaciones, clculos y pronsticos de
cada produccin de que se tuviera, pero en hoy en da lo podemos precisar con
presupuestos, ya que es la base fundamental para tomar una decisin y llevar un
control de cada de cada plan estratgico implementado en las entidades.

Los presupuestos pueden conllevar a una serie de ventajas, tales como; ayudar a
especificar los objetivos a mediano y largo plazo, ayudar a analizar los problemas
futuros e identificar las diferentes alternativas, proporciona las normas de
funcionamiento que sirven para obtener mejores rendimientos. Entre otras.

Los presupuestos tambin pueden presentar muchas limitaciones; entre ellas que,
estn basados en estimaciones, deben ser adaptados constantemente a cambios
importantes que surjan, su ejecucin no es automtica. Otras limitaciones que
pueden percibirse es que puede existir la incapacidad de la direccin para
comprender su sistema, que los directivos se preocupan por el detalle o tratan de
controlar los factores equivocados, La falta de respaldo por parte de la direccin al
sistema presupuestal.

PREGUNTAS
1 Cul es la importancia del presupuesto?

pg. 63

R: Es
una herramienta moderna para la planeacin y control de actividades,
comportamiento de indicadores econmicos como las fluctuaciones en inflacin y
devaluacin y tasa de inters, que permite a la entidad en el mercado competitivo.
2 Cules son las reas del conocimiento principales para preparar el presupuesto?
R: Economa, Administracin, Estadstica, Contabilidad y Finanzas.
3 Mencione la definicin de decisin?
R: Es la opcin entre dos o ms alternativas de accin, con informacin imperfecta sobre
ellas
4 Mencione la definicin del Plan Estratgico?
R: Es un proceso para fijar estrategias generales de accin que permitan alcanzar en el
futuro las metas y objetivos que una organizacin se fija en el presente.
5Mencione los momentos en que se ubica el presupuesto?
R: 1.- HISTORICOS (pasado)

2.- HOY (presente)

3.- PROYECTADOS (futuro)

6 Qu es el riesgo de la decisin?
R: Es la probabilidad de que el resultado real a obtener sea diferente al resultado esperado.
7 Qu tipo de informacin representan los presupuestos?
R: Contable, cuantitativa y proyectado.
8 Qu se entiende por horizonte del presupuesto?

plazo total al que se extiende la

planificacin estratgica, y que puede ser muy corto, como tres das, dos meses, o
un semestre, o bastante largo como cinco o diez aos.
R: Se entiende por horizonte de los presupuestos el

9 Cmo se clasifican los presupuestos de acuerdo a su flexibilidad?

R: A. Presupuestos rgidos, estticos, fijos o asignados: recibe esta denominacin
debido a que una vez efectuado no es posible realizar ningn ajuste o modificacin
sobre el mismo. En consecuencia, no se tiene en cuenta la conducta poltica,
econmica demogrfica, etc. del territorio donde la empresa tiene injerencia. Este
tipo de presupuesto sirve para llevar a cabo un control de manera anticipada.
B. Presupuestos variables o flexibles: esta clase de presupuestos cuentan con la
posibilidad de adaptacin a las diversas cuestiones que se presenten una vez
realizado. El presupuesto flexible permite visualizar los ingresos, gastos y costos,
adaptados a la magnitud de operaciones comerciales.
10 De qu presupuestos parciales se integra la estructura presupuestaria?

1.- presupuesto de ventas

pg. 64

2.- presupuesto de cobranzas

3.- presupuesto de costo de ventas
4.- presupuesto de inventario
5.- presupuesto de fabricacin
6.- presupuesto de mano de obra
7.- presupuesto de compras
8.- presupuesto de pagos a proveedores
9.- presupuesto de inversiones
10.- presupuesto de caja
11.- presupuesto de gastos
12.- presupuesto de financiamiento
11. Qu son los estados financieros tentativos?
R: Son bsicamente la proyeccin tanto del balance general como del estado de
resultados.
12. Mencione los pasos para llevar a cabo la metodologa de la elaboracin
del presupuesto?
R: 1. Preiniciacin, 2. Elaboracin del presupuesto, 3. Ejecucin, 4. Control y 5.
Evaluacin.
13. En qu consiste la ejecucin del mtodo del presupuesto?
R: Se relaciona con la puesta en marcha los planes.
14. Mencione dos ventajas de trabajar con prepuestos?
R:
El trabajar con presupuestos obliga a los miembros de una organizacin a pensar
en el futuro en forma ordenada y sistemtica.
Formaliza las responsabilidades de la planificacin.
15. Mencione dos desventajas de trabajar con presupuestos?
R:
Los presupuestos pueden quedar obsoletos rpidamente ante turbulencias del
medio.
Los presupuestos pueden fomentar La formacin de parcelas internas en la
organizacin
16.- Qu es el Presupuesto Maestro?
R: Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa, es decir, la
culminacin de todo un proceso de planeacin y, por lo tanto, comprende todas las
reas de tu negocio, como son ventas, produccin, compras, etc., y, por eso, se
llama maestro.
17.- Cules son los Beneficios del presupuesto maestro?

pg. 65

1.
2.
3.

Define objetivos bsicos de la empresa.

Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la
empresa.
4.
Facilita el control de las actividades.
5.
Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.
6.
Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
18.- El presupuesto maestro se clasifica en?

Presupuesto operacional, que refleja los resultados de las decisiones de

operacin.
Presupuesto financiero que refleja las decisiones financieras de la empresa.

BIBLIOGRAFIA

pg. 66

Contabilidad, Costos y Presupuestos, 3ra Edicin Gabriel Torres

Salazar
http://es.slideshare.net/luferoal/conceptos-generales-sobre-presupuesto
http://carlosfagilde.wikispaces.com/file/view/Manual+de+Presupuesto+Empresarial.pd
f
http://www.uv.mx/personal/alsalas/files/2013/02/presupuestos-i_ii.pdf

pg. 67