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CHS 2014
GESTO DE PESSOAS
"Gesto de Pessoas
a funo gerencial
que
visa
cooperao
das
pessoas que atuam
nas
organizaes
para o alcance dos
objetivos
tanto
organizacionais
quanto individuais".
Gil (2001):
MOTIVAO
Processo
responsvel
persistncia
dos
CICLO MOTIVACIONAL
Motivao funciona de maneira cclica e repetitiva. Tal ciclo
desejo ou desafio).
O equilbrio cede lugar a um estado de tenso (desconforto,
sofrimento ou ansiedade ) que dura enquanto a necessidade no for
FORAS MOTIVACIONAIS
1. Motivao para a Realizao: a fora que algumas
pessoas tm de vencer desafios e obstculos para
alcanar seus objetivos.
2. Motivao
por
Afiliao:
um
impulso
para
MOTIVAO
MOTIVAO
Hierarquia das Necessidades (Maslow)
1) NECESSIDADES FISIOLGICAS: so as necessidades inatas, ou
biolgicas;
2) NECESSIDADES DE SEGURANA: A busca de um mundo
ordenado e previsvel, protegido e seguro;
MOTIVAO
Hierarquia das Necessidades (Maslow)
3) NECESSIDADES SOCIAIS: So as necessidades de associao,
participao e aceitao por parte dos colegas;
4) NECESSIDADES DE ESTIMA: so as necessidades relacionadas
com a auto avaliao e autoestima.
5) NECESSIDADES DE AUTO REALIZAO: Esto relacionadas com
autonomia,
independncia,
autocontrole,
competncia.
So
as
MOTIVAO
Fatores de Herzberg
Fatores de Manuteno
Fatores de insatisfao
Fatores Higinicos
Contedo do Trabalho
Fatores Extrnsecos
Exemplos:
Polticas Organizacionais e Administrao
Qualidade de Superviso
Relao com supervisores
Relao com pares
Relao com Subordinados
Dinheiro
Segurana no trabalho
Condies de trabalho
Status
MOTIVAO
Fatores de Herzberg
Fatores de Motivao
Fatores de satisfao
Motivadores
Contedo do Trabalho
Fatores Intrnsecos
Exemplos:
Realizao
Reconhecimento
Progresso
Trabalho em si
Possibilidade de Crescimento
Responsabilidade
PODER
AUTORIDADE
Norberto Bobbio considera que nem todo o poder estabilizado
Autoridade, mas somente aquele em que a disposio de obedecer de
forma incondicional se baseia na crena da legitimidade do poder. Ou
seja, o poder da Autoridade considerado legtimo por parte dos
indivduos ou grupos que participam da mesma relao de poder.
(definio mais comum).
HIERARQUIA:
RDME-ES:
Conceitos de Liderana
Liderana a influncia interpessoal, exercida na situao e dirigida
atravs do processo de comunicao humana, com vista obteno de um
ou diversos objetivos especficos (Weschler e Massarik, 1961).
Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo
organizado na direo da realizao de um objetivo (Rouch & Behling,
1984)
Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as
atividades de um grupo em direo a um objetivo comum (Hemphill &
Coons).
LIDERANA
LIDERANA DEMOCRTICA
o LIDERANA PARA A GERAO DE IDEIAS E TOMADA DE
DECISO EM GRUPO.
o TEM COMPORTAMENTO FIRME. IMPARCIAL. PROCURA
ENALTECER O DESEMPENHO DOS SEUS SUBORDINADOS.
ESTABELECE OBJETIVOS E METAS CLAROS E COBRA
RESULTADO NA HORA CERTA.
o NA LIDERANA DEMOCRTICA O LDER IDENTIFICA-SE COM
O
GRUPO,
SENTINDO
AS
NECESSIDADES
E
INTERPRETANDO OS ANSEIOS PARA PROCEDER DE
ACORDO COM A OPINIO GERAL, OU PELO MENOS DA
MAIORIA QUE CONSULTA FREQUENTEMENTE , SEM ABSTERSE DE ESCLARECER E ORIENTAR.
LIDERANA
LIDERANA AUTOCRTICA
o LIDERANA PELO COMANDO
o LIDERA EM FUNO DO CARGO QUE OCUPA, EMBORA
MUITAS VEZES NO POSSUA
AS QUALIDADES
NECESSRIAS A UM LDER.
o ESTE TIPO DE LIDERANA TAMBM CHAMADO DE
LIDERANA AUTORITRIA OU DIRETIVA. O LDER TOMA
DECISES INDIVIDUAIS, DESCONSIDERANDO A OPINIO
DOS LIDERADOS. O LDER DETERMINA AS PROVIDNCIAS E
AS TCNICAS PARA A EXECUO DAS TAREFAS, DE MODO
IMPREVISVEL PARA O GRUPO.
o O LDER DOMINADOR E PESSOAL NOS ELOGIOS E NAS
CRTICAS AO TRABALHO DE CADA MEMBRO.
LIDERANA
LIDERANA LIVRE OU LIBERAL
o LIDERANA ATRAVS DA PARTICIPAO MNIMA DO LDER E
TOTAL LIBERDADE AO GRUPO.
o NESTE TIPO DE LIDERANA AS PESSOAS TEM MAIS
LIBERDADE NA EXECUO DOS SEUS PROJETOS,
INDICANDO POSSIVELMENTE UMA EQUIPE MADURA, AUTO
DIRIGIDA E QUE NO NECESSITA DE SUPERVISO
CONSTANTE.
o POR OUTRO LADO, A LIDERANA LIBERAL TAMBM PODE
SER INDCIO DE UMA LIDERANA NEGLIGENTE E FRACA,
ONDE O LDER DEIXA PASSAR FALHAS E ERROS SEM
CORRIGI-LOS.
LIDERANA SERVIDORA
(Oliveira e Marinho, 2005)
LIDERANA E GERNCIA
LDER
Inova
Desenvolve
Focaliza as pessoas
Inspira confiana
Tem viso longo prazo
O desafia
seu prprio comandante
TRABALHO EM EQUIPE
TRABALHO EM EQUIPE E
CARACTERSTICAS DIFERENCIAIS:
EQUIPE X GRUPO
GRUPO
EQUIPE
Nas equipes de trabalho, a dependncia de
colaborao de todos os indivduos do grupo fator
fundamental para que o mesmo possa atingir as suas
metas e, consequentemente os objetivos de toda
organizao.
(Maria Machado apud Narla Ismael)
TRABALHO EM EQUIPE E
CARACTERSTICAS DIFERENCIAIS:
EQUIPE X GRUPO
DIFERENAS (Marinho e Oliveira, 2005):
Essncia: (Grupo pode ser de objetos ou pessoas);
Relacionamento: (Grupo = um todo / Equipe = um time);
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Segundo Tuckman apud Oliviera e Marinho, 2005)
1. Estgio do teste e dependncia:
Quais comportamentos so aceitveis no grupo
Como proceder em diferentes situaes
Quais so as regras do jogo
Exemplo primeiro dia de aula ou novo emprego
2. Estgio de conflito intragrupal:
Membros hostis com lder e membros como tentativa de impor
a individualidade e resistir s regras gerais;
Lder: estratgias de soluo de conflitos com serenidade e
segurana;
Exemplo time de futebol amador
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
3. Estgio da coeso grupal-aceitao:
Sentem aceitos e desejam manter o grupo, gerando novas
normas coletivas;
Propsito claro
Informalidade
Participao
Ouvir com ateno
Divergncia civilizada
Decises de consenso
Comunicao aberta
Papis e atribuies bem definidas
Liderana compartilhada
Relaes externas
Diversidade de estilo
Auto-avaliao
REFLEXO
TRABALHO EM EQUIPE:
COMPETIO
COLABORAO
PARTICIPAO
RELAES E CONFLITOS
RELAES E CONFLITOS
Quando a qualidade das relaes alta, as
organizaes so recompensadas por confiana e
esforos bem coordenados. H sinergia.
As pessoas podem comunicar informalmente e
compartilhar ideias medida que formam opinies
sobre seu trabalho e ambiente.
RELAES E CONFLITOS
Ligaes desse tipo tornam as relaes
interpessoais um aspecto muito importante da
vida organizacional e favorece nos processos
importantes de tomada de decises,
influenciando na mediao e soluo dos
conflitos.
(WAGNER e HOLLENBECK, 2000, pp. 182 e 183).
RELAES E CONFLITOS
AAs pessoas no tm objetivos e interesses
idnticos
O conflito inerente vida do indivduo e faz parte
da natureza humana
Pode ocorrer entre pessoas, grupos ou
organizaes
O conflito inerente a todo relacionamento
humano
POSITIVO OU NEGATIVO :???
Amenizar tenses;
Permitir a expresso de reivindicaes;
Mobilizar para as mudanas;
Fornecer em sentido de identidade e propsitos;
Fornecer feedback sobre a distribuio do poder, a
qualidade das relaes e do clima organizacional;
Chamar a ateno para problemas existentes.
COMUNICAO
COMUNICAO
Comunicao - a troca de informaes entre
indivduos. Significa tornar comum uma
mensagem ou informao. Constitui um dos
processos fundamentais da experincia humana
e da organizao social.
A comunicao envolve a transio entre as
pessoas, como um processo de passar
informaes e compreenso de uma pessoa
para outra.
Chiavenato, 2003, p. 109
COMUNICAO
Transmissor - quando algum tenta transmitir
uma mensagem; seja ela, falada, escrita, por sinal
a outra pessoa ou grupo.
Mensagem - quando se tem uma ideia ou um
propsito para transmitir.
Canal - as organizaes geralmente possuem
vrios canais de comunicao para enviar ou
receber mensagens.
COMUNICAO
Receptor - a comunicao s pode ser completa
quando a outra parte entende corretamente o que se
quis dizer.
Feedback (retroao)- sem essa ferramenta difcil
saber se o receptor entendeu a mensagem.
Ambiente - a comunicao depende muito do
ambiente em que estamos inseridos.
Rudo - esse fator desconcentra a ateno do
receptor; influncia no processo da comunicao.
(DUBRIN, 2003).
COMUNICAO
Comunicao Interpessoal - essencialmente
um processo interativo e didtico (de pessoa a
pessoa) em que o emissor constri significados e
COMUNICAO
Comunicao Interpessoal
Habilidades na Transmisso:
Usar linguagem apropriada e direta;
Fornecer informaes to claras e completas quanto for
possvel;
Usar canais mltiplos para estimular vrios sentidos do
receptor (audio, viso etc.);
Usar comunicao face a face sempre que for possvel.
COMUNICAO
Comunicao Organizacional - considerada
como um processo dinmico por meio do qual
COMUNICAO
Comunicao Organizacional - de extrema
importncia para as organizaes, pois visa
COMUNICAO
Comunicao eficaz nas organizaes:
Segundo Marques (2004), os 5cs de uma
comunicao interna eficaz so:
Clara;
Consistente;
Contnua e frequente;
Curta e rpida e;
Completa.
COMUNICAO
REFLEXO:
Comunicao organizacional
x
Atendimento ao cidado
PROCESSOS DECISRIOS
Frustrao
Percepo
PROBLEMA
Irritao
Perspectiva de prejuzo
DECISO
Interesse
Desafio
OPORTUNIDADE
Perspectiva de recompensa
O PROCESSO RACIONAL DE
TOMADA DE DECISO
Etapas do modelo racional de tomada de decises:
1. Definir o problema;
QUEM DECIDE?
Segundo Simon (1963), a deciso um processo de
anlise e escolha entre vrias alternativas disponveis do
curso de ao que a pessoa dever seguir.
Ele aponta SEIS elementos clssicos na tomada de
deciso:
O tomador de deciso a pessoa que faz uma
escolha ou opo entre vrias alternativas de ao.
Os objetivos que o tomador de deciso pretende
alcanar com suas aes.
As preferncias critrios que o tomador de deciso
usa para fazer sua escolha.
QUEM DECIDE?
A estratgia o curso da ao que o tomador de deciso
escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos
recursos que venha a dispor aspectos do ambiente que
envolve o tomador de deciso.
A situao aspectos do ambiente que envolvem o
tomada de deciso;
TIPOS DE DECISES
As decises no programadas ou no estruturadas
destinam-se a aqueles problemas que no so bem
compreendidos, carecem de estruturao, tendem a ser
singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou
rotineiros.
As decises programadas ou estruturadas caracterizamse os problemas que so bem compreendidos, altamente
estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos
procedimentos e regras sistemticos. Assim, estas decises
so quase sempre semelhantes.
A TOMADA DE DECISO
INDIVIDUAL X GRUPO
Vantagens da Tomada de Deciso
individual:
Rapidez;
Responsabilidade final;
Consistncia de valores.
A TOMADA DE DECISO
INDIVIDUAL X GRUPO
Vantagens da Tomada de Deciso em grupo:
Informaes e conhecimentos mais completos;
Maior diversidade de pontos de vista;
O EXERCCIO DA ATIVIDADES
GERENCIAIS DO SARGENTO PM:
NECESSIDADE DE MUDANA
COMPORTAMENTAL
MUDANA ORGANIZACIONAL
importante para a sobrevivncia das
organizaes que estas se tornem aprendizes
eficientes e que sejam capazes de se adaptar
rpida alterao de condies em seu ambiente,
gerando a inovao que lhes dar vantagem
competitiva, permitindo sua sobrevivncia.
(Galbraith, 1995, pg. 69)
A MUDANA DE COMPORTAMENTO
Por que a promoo assusta?
Porque se discute pouco o preparo psicolgico de um lder.
A liderana se estabelece na relao com as pessoas, no
apenas pelo ttulo ou cargo.
O que fazer quando a promoo chegar?
A primeira coisa conhecer bem o funcionamento da
empresa e as expectativas da companhia, estar
tecnicamente preparado e aprender a lidar de uma maneira
positiva com o lado emocional.
Revista voc s/a, julho de 2007, pg. 23
E AGORA GESTOR:
QUAL A SUA POSIO?
SOMOS
MAIS
VENCEDORES....
QUE
O MEU RECONHECIMENTO:
VOCS MERECEM !!!!
REFERNCIAS
(WAGNER e HOLLENBECK, 2000, pp. 182 e 183).
CHIAVENATO, I. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos.
So Paulo. Editora Atlas, 2003.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento rganizacional. Editora
Cengage, Ano 2006.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Relaes Pblicas e Modernidade: novos
paradigmas na comunicao organizacional. 3. ed. So Paulo: Summus, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos:
Organizaes. 8 .ed.So Paulo: Atlas,2006.
capital
Humano
das
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
MACHADO, M dos S. Equipes de trabalho: sua efetividade e seus
preditores. Tese (Mestrado) Universidade de Braslia, Braslia, 1998.
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Edio
compacta. So Paulo: Makron Books, 1999.
Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simes e ALMEIDA, Adiel Teixeira de.
Tomada de Deciso Gerencial: Enfoque Multicritrio. So Paulo: Atlas, 2002.
GOMES, Luiz Flvio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simes;
ALMEIDA, Adiel Teixeira. Tomada de deciso gerencial: enfoque multicritrio.
So Paulo: Atlas, 2002.
PEREIRA, Maria Jos Lara de Bretas, FONSECA, Joo Gabriel Marques. Faces
da deciso: as mudanas de paradigmas e o poder da deciso. So Paulo:
Makron Books, 1997.
GOMES, Luiz Flavio; GOMES, Carlos Francisco Simes; ALMEIDA, Adiel Teixeira.
Tomada de deciso gerencial. So Paulo: Atlas, 2002.
REFERNCIAS
JACOBSEN, Alessandra Linhares; CRUZ JNIOR, Joo Benjamim; MORETTO,
Lus. GKELLY, Keith. Tcnicas para tomada de deciso em equipe. So Paulo:
Futura, 2000.
para
competir
no
futuro.
So
REFERNCIAS
PIRES. Elaine Gonalves. O empreendedorismo como estratgia de gesto
para
a
administrao
pblica.
Disponvel
em:
<
http://www.jurisway.org.br/v2/dhall.asp?id_dh=4449. Acesso em: 13 fev. 2013.
REVISTA VOC S/A. Rio de Janeiro. Julho, 2007. ed. 109. p. 23.
GESTO DE PESSOAS
CHS 2014
GESTO DE PESSOAS
"Gesto de Pessoas
a funo gerencial
que
visa
cooperao
das
pessoas que atuam
nas
organizaes
para o alcance dos
objetivos
tanto
organizacionais
quanto individuais".
Gil (2001):
MOTIVAO
Processo
responsvel
persistncia
dos
CICLO MOTIVACIONAL
Motivao funciona de maneira cclica e repetitiva. Tal ciclo
desejo ou desafio).
O equilbrio cede lugar a um estado de tenso (desconforto,
sofrimento ou ansiedade ) que dura enquanto a necessidade no for
FORAS MOTIVACIONAIS
1. Motivao para a Realizao: a fora que algumas
pessoas tm de vencer desafios e obstculos para
alcanar seus objetivos.
2. Motivao
por
Afiliao:
um
impulso
para
MOTIVAO
MOTIVAO
Hierarquia das Necessidades (Maslow)
1) NECESSIDADES FISIOLGICAS: so as necessidades inatas, ou
biolgicas;
2) NECESSIDADES DE SEGURANA: A busca de um mundo
ordenado e previsvel, protegido e seguro;
MOTIVAO
Hierarquia das Necessidades (Maslow)
3) NECESSIDADES SOCIAIS: So as necessidades de associao,
participao e aceitao por parte dos colegas;
4) NECESSIDADES DE ESTIMA: so as necessidades relacionadas
com a auto avaliao e autoestima.
5) NECESSIDADES DE AUTO REALIZAO: Esto relacionadas com
autonomia,
independncia,
autocontrole,
competncia.
So
as
MOTIVAO
Fatores de Herzberg
Fatores de Manuteno
Fatores de insatisfao
Fatores Higinicos
Contedo do Trabalho
Fatores Extrnsecos
Exemplos:
Polticas Organizacionais e Administrao
Qualidade de Superviso
Relao com supervisores
Relao com pares
Relao com Subordinados
Dinheiro
Segurana no trabalho
Condies de trabalho
Status
MOTIVAO
Fatores de Herzberg
Fatores de Motivao
Fatores de satisfao
Motivadores
Contedo do Trabalho
Fatores Intrnsecos
Exemplos:
Realizao
Reconhecimento
Progresso
Trabalho em si
Possibilidade de Crescimento
Responsabilidade
PODER
AUTORIDADE
Norberto Bobbio considera que nem todo o poder estabilizado
Autoridade, mas somente aquele em que a disposio de obedecer de
forma incondicional se baseia na crena da legitimidade do poder. Ou
seja, o poder da Autoridade considerado legtimo por parte dos
indivduos ou grupos que participam da mesma relao de poder.
(definio mais comum).
HIERARQUIA:
RDME-ES:
Conceitos de Liderana
Liderana a influncia interpessoal, exercida na situao e dirigida
atravs do processo de comunicao humana, com vista obteno de um
ou diversos objetivos especficos (Weschler e Massarik, 1961).
Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo
organizado na direo da realizao de um objetivo (Rouch & Behling,
1984)
Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as
atividades de um grupo em direo a um objetivo comum (Hemphill &
Coons).
LIDERANA
LIDERANA DEMOCRTICA
o LIDERANA PARA A GERAO DE IDEIAS E TOMADA DE
DECISO EM GRUPO.
o TEM COMPORTAMENTO FIRME. IMPARCIAL. PROCURA
ENALTECER O DESEMPENHO DOS SEUS SUBORDINADOS.
ESTABELECE OBJETIVOS E METAS CLAROS E COBRA
RESULTADO NA HORA CERTA.
o NA LIDERANA DEMOCRTICA O LDER IDENTIFICA-SE COM
O
GRUPO,
SENTINDO
AS
NECESSIDADES
E
INTERPRETANDO OS ANSEIOS PARA PROCEDER DE
ACORDO COM A OPINIO GERAL, OU PELO MENOS DA
MAIORIA QUE CONSULTA FREQUENTEMENTE , SEM ABSTERSE DE ESCLARECER E ORIENTAR.
LIDERANA
LIDERANA AUTOCRTICA
o LIDERANA PELO COMANDO
o LIDERA EM FUNO DO CARGO QUE OCUPA, EMBORA
MUITAS VEZES NO POSSUA
AS QUALIDADES
NECESSRIAS A UM LDER.
o ESTE TIPO DE LIDERANA TAMBM CHAMADO DE
LIDERANA AUTORITRIA OU DIRETIVA. O LDER TOMA
DECISES INDIVIDUAIS, DESCONSIDERANDO A OPINIO
DOS LIDERADOS. O LDER DETERMINA AS PROVIDNCIAS E
AS TCNICAS PARA A EXECUO DAS TAREFAS, DE MODO
IMPREVISVEL PARA O GRUPO.
o O LDER DOMINADOR E PESSOAL NOS ELOGIOS E NAS
CRTICAS AO TRABALHO DE CADA MEMBRO.
LIDERANA
LIDERANA LIVRE OU LIBERAL
o LIDERANA ATRAVS DA PARTICIPAO MNIMA DO LDER E
TOTAL LIBERDADE AO GRUPO.
o NESTE TIPO DE LIDERANA AS PESSOAS TEM MAIS
LIBERDADE NA EXECUO DOS SEUS PROJETOS,
INDICANDO POSSIVELMENTE UMA EQUIPE MADURA, AUTO
DIRIGIDA E QUE NO NECESSITA DE SUPERVISO
CONSTANTE.
o POR OUTRO LADO, A LIDERANA LIBERAL TAMBM PODE
SER INDCIO DE UMA LIDERANA NEGLIGENTE E FRACA,
ONDE O LDER DEIXA PASSAR FALHAS E ERROS SEM
CORRIGI-LOS.
LIDERANA SERVIDORA
(Oliveira e Marinho, 2005)
LIDERANA E GERNCIA
LDER
Inova
Desenvolve
Focaliza as pessoas
Inspira confiana
Tem viso longo prazo
O desafia
seu prprio comandante
TRABALHO EM EQUIPE
TRABALHO EM EQUIPE E
CARACTERSTICAS DIFERENCIAIS:
EQUIPE X GRUPO
GRUPO
EQUIPE
Nas equipes de trabalho, a dependncia de
colaborao de todos os indivduos do grupo fator
fundamental para que o mesmo possa atingir as suas
metas e, consequentemente os objetivos de toda
organizao.
(Maria Machado apud Narla Ismael)
TRABALHO EM EQUIPE E
CARACTERSTICAS DIFERENCIAIS:
EQUIPE X GRUPO
DIFERENAS (Marinho e Oliveira, 2005):
Essncia: (Grupo pode ser de objetos ou pessoas);
Relacionamento: (Grupo = um todo / Equipe = um time);
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Segundo Tuckman apud Oliviera e Marinho, 2005)
1. Estgio do teste e dependncia:
Quais comportamentos so aceitveis no grupo
Como proceder em diferentes situaes
Quais so as regras do jogo
Exemplo primeiro dia de aula ou novo emprego
2. Estgio de conflito intragrupal:
Membros hostis com lder e membros como tentativa de impor
a individualidade e resistir s regras gerais;
Lder: estratgias de soluo de conflitos com serenidade e
segurana;
Exemplo time de futebol amador
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
3. Estgio da coeso grupal-aceitao:
Sentem aceitos e desejam manter o grupo, gerando novas
normas coletivas;
Propsito claro
Informalidade
Participao
Ouvir com ateno
Divergncia civilizada
Decises de consenso
Comunicao aberta
Papis e atribuies bem definidas
Liderana compartilhada
Relaes externas
Diversidade de estilo
Auto-avaliao
REFLEXO
TRABALHO EM EQUIPE:
COMPETIO
COLABORAO
PARTICIPAO
RELAES E CONFLITOS
RELAES E CONFLITOS
Quando a qualidade das relaes alta, as
organizaes so recompensadas por confiana e
esforos bem coordenados. H sinergia.
As pessoas podem comunicar informalmente e
compartilhar ideias medida que formam opinies
sobre seu trabalho e ambiente.
RELAES E CONFLITOS
Ligaes desse tipo tornam as relaes
interpessoais um aspecto muito importante da
vida organizacional e favorece nos processos
importantes de tomada de decises,
influenciando na mediao e soluo dos
conflitos.
(WAGNER e HOLLENBECK, 2000, pp. 182 e 183).
RELAES E CONFLITOS
AAs pessoas no tm objetivos e interesses
idnticos
O conflito inerente vida do indivduo e faz parte
da natureza humana
Pode ocorrer entre pessoas, grupos ou
organizaes
O conflito inerente a todo relacionamento
humano
POSITIVO OU NEGATIVO :???
Amenizar tenses;
Permitir a expresso de reivindicaes;
Mobilizar para as mudanas;
Fornecer em sentido de identidade e propsitos;
Fornecer feedback sobre a distribuio do poder, a
qualidade das relaes e do clima organizacional;
Chamar a ateno para problemas existentes.
COMUNICAO
COMUNICAO
Comunicao - a troca de informaes entre
indivduos. Significa tornar comum uma
mensagem ou informao. Constitui um dos
processos fundamentais da experincia humana
e da organizao social.
A comunicao envolve a transio entre as
pessoas, como um processo de passar
informaes e compreenso de uma pessoa
para outra.
Chiavenato, 2003, p. 109
COMUNICAO
Transmissor - quando algum tenta transmitir
uma mensagem; seja ela, falada, escrita, por sinal
a outra pessoa ou grupo.
Mensagem - quando se tem uma ideia ou um
propsito para transmitir.
Canal - as organizaes geralmente possuem
vrios canais de comunicao para enviar ou
receber mensagens.
COMUNICAO
Receptor - a comunicao s pode ser completa
quando a outra parte entende corretamente o que se
quis dizer.
Feedback (retroao)- sem essa ferramenta difcil
saber se o receptor entendeu a mensagem.
Ambiente - a comunicao depende muito do
ambiente em que estamos inseridos.
Rudo - esse fator desconcentra a ateno do
receptor; influncia no processo da comunicao.
(DUBRIN, 2003).
COMUNICAO
Comunicao Interpessoal - essencialmente
um processo interativo e didtico (de pessoa a
pessoa) em que o emissor constri significados e
COMUNICAO
Comunicao Interpessoal
Habilidades na Transmisso:
Usar linguagem apropriada e direta;
Fornecer informaes to claras e completas quanto for
possvel;
Usar canais mltiplos para estimular vrios sentidos do
receptor (audio, viso etc.);
Usar comunicao face a face sempre que for possvel.
COMUNICAO
Comunicao Organizacional - considerada
como um processo dinmico por meio do qual
COMUNICAO
Comunicao Organizacional - de extrema
importncia para as organizaes, pois visa
COMUNICAO
Comunicao eficaz nas organizaes:
Segundo Marques (2004), os 5cs de uma
comunicao interna eficaz so:
Clara;
Consistente;
Contnua e frequente;
Curta e rpida e;
Completa.
COMUNICAO
REFLEXO:
Comunicao organizacional
x
Atendimento ao cidado
PROCESSOS DECISRIOS
Frustrao
Percepo
PROBLEMA
Irritao
Perspectiva de prejuzo
DECISO
Interesse
Desafio
OPORTUNIDADE
Perspectiva de recompensa
O PROCESSO RACIONAL DE
TOMADA DE DECISO
Etapas do modelo racional de tomada de decises:
1. Definir o problema;
QUEM DECIDE?
Segundo Simon (1963), a deciso um processo de
anlise e escolha entre vrias alternativas disponveis do
curso de ao que a pessoa dever seguir.
Ele aponta SEIS elementos clssicos na tomada de
deciso:
O tomador de deciso a pessoa que faz uma
escolha ou opo entre vrias alternativas de ao.
Os objetivos que o tomador de deciso pretende
alcanar com suas aes.
As preferncias critrios que o tomador de deciso
usa para fazer sua escolha.
QUEM DECIDE?
A estratgia o curso da ao que o tomador de deciso
escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos
recursos que venha a dispor aspectos do ambiente que
envolve o tomador de deciso.
A situao aspectos do ambiente que envolvem o
tomada de deciso;
TIPOS DE DECISES
As decises no programadas ou no estruturadas
destinam-se a aqueles problemas que no so bem
compreendidos, carecem de estruturao, tendem a ser
singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou
rotineiros.
As decises programadas ou estruturadas caracterizamse os problemas que so bem compreendidos, altamente
estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos
procedimentos e regras sistemticos. Assim, estas decises
so quase sempre semelhantes.
A TOMADA DE DECISO
INDIVIDUAL X GRUPO
Vantagens da Tomada de Deciso
individual:
Rapidez;
Responsabilidade final;
Consistncia de valores.
A TOMADA DE DECISO
INDIVIDUAL X GRUPO
Vantagens da Tomada de Deciso em grupo:
Informaes e conhecimentos mais completos;
Maior diversidade de pontos de vista;
O EXERCCIO DA ATIVIDADES
GERENCIAIS DO SARGENTO PM:
NECESSIDADE DE MUDANA
COMPORTAMENTAL
MUDANA ORGANIZACIONAL
importante para a sobrevivncia das
organizaes que estas se tornem aprendizes
eficientes e que sejam capazes de se adaptar
rpida alterao de condies em seu ambiente,
gerando a inovao que lhes dar vantagem
competitiva, permitindo sua sobrevivncia.
(Galbraith, 1995, pg. 69)
A MUDANA DE COMPORTAMENTO
Por que a promoo assusta?
Porque se discute pouco o preparo psicolgico de um lder.
A liderana se estabelece na relao com as pessoas, no
apenas pelo ttulo ou cargo.
O que fazer quando a promoo chegar?
A primeira coisa conhecer bem o funcionamento da
empresa e as expectativas da companhia, estar
tecnicamente preparado e aprender a lidar de uma maneira
positiva com o lado emocional.
Revista voc s/a, julho de 2007, pg. 23
E AGORA GESTOR:
QUAL A SUA POSIO?
SOMOS
MAIS
VENCEDORES....
QUE
O MEU RECONHECIMENTO:
VOCS MERECEM !!!!
REFERNCIAS
(WAGNER e HOLLENBECK, 2000, pp. 182 e 183).
CHIAVENATO, I. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos.
So Paulo. Editora Atlas, 2003.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento rganizacional. Editora
Cengage, Ano 2006.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Relaes Pblicas e Modernidade: novos
paradigmas na comunicao organizacional. 3. ed. So Paulo: Summus, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos:
Organizaes. 8 .ed.So Paulo: Atlas,2006.
capital
Humano
das
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
MACHADO, M dos S. Equipes de trabalho: sua efetividade e seus
preditores. Tese (Mestrado) Universidade de Braslia, Braslia, 1998.
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Edio
compacta. So Paulo: Makron Books, 1999.
Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simes e ALMEIDA, Adiel Teixeira de.
Tomada de Deciso Gerencial: Enfoque Multicritrio. So Paulo: Atlas, 2002.
GOMES, Luiz Flvio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simes;
ALMEIDA, Adiel Teixeira. Tomada de deciso gerencial: enfoque multicritrio.
So Paulo: Atlas, 2002.
PEREIRA, Maria Jos Lara de Bretas, FONSECA, Joo Gabriel Marques. Faces
da deciso: as mudanas de paradigmas e o poder da deciso. So Paulo:
Makron Books, 1997.
GOMES, Luiz Flavio; GOMES, Carlos Francisco Simes; ALMEIDA, Adiel Teixeira.
Tomada de deciso gerencial. So Paulo: Atlas, 2002.
REFERNCIAS
JACOBSEN, Alessandra Linhares; CRUZ JNIOR, Joo Benjamim; MORETTO,
Lus. GKELLY, Keith. Tcnicas para tomada de deciso em equipe. So Paulo:
Futura, 2000.
para
competir
no
futuro.
So
REFERNCIAS
PIRES. Elaine Gonalves. O empreendedorismo como estratgia de gesto
para
a
administrao
pblica.
Disponvel
em:
<
http://www.jurisway.org.br/v2/dhall.asp?id_dh=4449. Acesso em: 13 fev. 2013.
REVISTA VOC S/A. Rio de Janeiro. Julho, 2007. ed. 109. p. 23.
06/07/2015
CURSO DE HABILITAO DE
SARGENTOS
2014
GESTO DE PESSOAS
GRUPO : AL CHS Wilson Carlos, AL CHS Rosana, AL CHS Andrade, AL CHS Zlio,
AL CHS Wanderson e AL CHS Yronwerys.
PROFESSORA : Richard Allen Alvarenga
ESTATUTO DA PMES
Art.35 Os subtenentes e os sargentos auxiliam e
complementam as atividades dos oficiais, quer no
adestramento e no emprego de meios, quer na
instruo e na administrao, podendo ser
empregados na execuo de atividades de
policiamento ostensivo peculiar Polcia Militar.
Sargento PMES
SARGENTOS
Art. 115. Os sargentos so auxiliares do Cmt SU e
dos oficiais da SU em educao, instruo,
disciplina e administrao e lhes incumbe, ainda,
assegurar a observncia ininterrupta das ordens
vigentes, angariando a confiana dos seus chefes
e a estima e o respeito dos seus subordinados.
06/07/2015
Do Adjunto
Do Auxiliar do Fiscal-de-Dia
Art. 203. O Aux Fisc Dia responde pelas funes
do Fisc Dia no perodo em que este estiver
afastado da unidade.
06/07/2015
Do Sargento-de-Dia Subunidade
Art. 207. O Sgt Dia SU o auxiliar do Of Dia no
que se referir ao servio em sua SU e, de
conformidade com as determinaes desse
oficial, incumbe-lhe:
I - apresentar-se ao Cmt SU, ao Of Dia e ao Adj,
ao entrar e sair de servio e aps a leitura do
BI;