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NOTICE D’UTILISATION

THE GLOBAL MANAGEMENT


CHALLENGE
2009 - 2010

Avec

et

Junior-Entreprises

THE GLOBAL MANAGEMENT CHALLENGE EUROMANAGER – novembre 2009- Page 1


challenge@euromanager.fr – www.worldgmc.com/France
SOMMAIRE
- PARTIE I : INTRODUCTION ................................................................................................................................ 3

- PARTIE II : L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE ....................................................................................... 6


Environnement économique (§1-5)
Informations (§6-11,339-345)

- Evénements mondiaux ....................................................................................................................................... 7


- Marketing.............................................................................................................................................................. 8
Informations (§ 12-19, 235-238, 268, 339-342)
Prix (§ 21-25)
Qualité des produits (§ 26-29)
Recherche et développement (§ 30-47, 263)
Promotion (§ 48-52, 255)
Ventes (§ 53-73, 229-234, 256-258)
Disponibilité du produit (§ 74-78, 244-247, 301)
Gestion du marketing (§ 79-81)

- Production et distribution ................................................................................................................................ 17


Usinage (§ 87-89, 283)
Maintenance des machines (§ 90-92, 210-214, 266)
Assemblage (§ 93-94, 206-209)
Planning de production (§ 95-102, 239-243)
Garantie et qualité (§ 103-107, 249, 266, 284)
Achats, stockage, distribution (§ 108-113, 250-252, 261)
Achats et stockage matières premières (§ 114-120, 215-222, 267, 280, 302, 335, 336)
Technologies de l’information (§ 121-130)
Gestion de la production (§ 131)

- Direction des Ressources Humaines .............................................................................................................. 25


Recrutement (§ 139-154, 223-228, 265)
Salaires et conditions (§ 155-161, 281-282)
Cadres (§ 163-164, 271)

- Finance, actif, comptes..................................................................................................................................... 31


Actions, Dividendes (§ 165-168, 295, 315, 316, 330, 337, 338)
Applications financières (§ 169, 289, 305, 321, 322, 328)
Emprunts (§ 170-179, 290, 309, 310, 313, 324, 327, 331, 333, 334)
Immobilisations (§ 180-186, 292, 298-300, 320, 326)
Comptabilité (§ 270, 272, 274, 293, 303-304, 307, 329)
Assurances (§ 187-195, 270, 275, 276, 288, 323)

- PARTIE III : LE RAPPORT DE GESTION ......................................................................................................... 37


Production (§ 204-214)
Matières-Premières (§ 215-222)
Personnel (§ 223-228)
Agents & Distributeurs (§ 229-234)
Technologies de l’information (§ 235-238)
Produits (§ 239-252)
Comptes (§ 253)
Frais Généraux (§ 254-276)
Compte d’exploitation (§ 277-296)
Bilan (§ 297-317)
Cash Flow (§ 318-334)
Informations (§ 339-342)
Informations économiques (§ 343-345)

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- PARTIE IV: LA FEUILLE DE DECISIONS ......................................................................................................... 50
ANNEXE 1 : Valeurs par défaut ......................................................................................................................... 53
ANNEXE 2 : Tables de calculs ............................................................................................................................ 55
ANNEXE 3 : Règles de la simulation
ANNEXE 4 : Exemple de rapport de gestion........................................................................................ Fichier joint

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PARTIE I : INTRODUCTION

Le Global Management Challenge – Euromanager, simulation de gestion et de


stratégie d’entreprise, est basée sur une situation réaliste de plusieurs
entreprises représentées par des équipes qui concourent les unes contre les
autres dans le même secteur économique. Un système informatique
sophistiqué et « intelligent » simule les interactions des différentes données
variables de chaque Entreprise, les rapports concurrentiels entre les
entreprises et la situation économique de fond.

L’objectif de votre équipe est de gérer l’une de ces entreprises simulées, comme s’il
s’agissait d’une entreprise réelle.

Ce manuel explique le fonctionnement de la simulation et décrit en détail les


différents postes de votre entreprise, les données interférant sur son fonctionnement
et les éléments ayant une influence sur vos concurrents. Le manuel se définit en
quatre parties :

 L’introduction.
 L’environnement de l’entreprise explique les fonctions et les interactions
entre les entreprises et le marché.
 Le rapport de gestion vous communique les résultats obtenus par
l’ordinateur (synthèse de tous les paramètres pris en compte).
 La feuille de décisions vous indique comment préparer et rédiger vos
décisions pour qu’elles soient in fine, traitées par le simulateur.

Bien que la structure de votre entreprise soit apparemment assez facilement


compréhensible, beaucoup d’aspects n’en restent pas moins subtils rendant
l’ensemble très complexe.

La partie II du manuel décrit la structure de l’entreprise que vous allez diriger. Elle
comporte quatre fonctions principales : gestion du marketing, production, direction
des ressources humaines, finances et explique les interactions entre ses différentes
fonctions.

L’un des principaux objectifs de la simulation est d’illustrer ces interactions et de


démontrer qu’atteindre d’un bon équilibre est fondamental au succès et passe par le
travail d’équipe, une bonne organisation et une communication efficace.

Votre équipe doit s’organiser de façon à assurer les besoins de gestion et de


contrôle de l’entreprise. Chaque équipe est responsable de sa propre organisation.
Elle pourra, par exemple, s’organiser par fonction. Chaque compétiteur aura alors la
responsabilité d’un service de l’entreprise. L’un d’entre vous occupera les fonctions
de Directeur Général en s’assurant de l’implication des membres de votre équipe,
organisant la coordination des différents postes et veillant à une bonne
communication entre chacun d’entre eux. Vous pouvez également vous organiser
pour prendre toutes les décisions en commun.

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Il n’y a aucune contrainte sur les aides techniques que vous utilisez. Vous pourrez
créer vos propres modèles de tableur et de feuilles de calcul. L’objectif de la
simulation est de réunir la meilleure équipe de gestion possible.

Le contrôle de votre équipe se fait via deux documents :


a) Le rapport trimestriel de gestion produit par le simulateur montrant la performance
de votre entreprise dans la période précisément définie.
b) La feuille de décisions reflétant celles que vous avez prises concernant votre
Entreprise pour la période donnée.

Pour que vous compreniez exactement la situation, il a été nécessaire de vous


détailler les différents postes au maximum, ce qui rend ce manuel complexe. La
structure générale de la simulation est cependant simple. Pour gagner cette
simulation, vous devez maximaliser la valeur de votre entreprise, afin d’obtenir le
cours d’actions le plus élevé au terme de l’exercice. Ce qui signifie que vous devez
définir une stratégie à long terme.

Une fois votre stratégie définie, vous devez travailler aux différentes tactiques qui
vous permettront de la mettre en place. (Si vous vous rendez compte que vous
devez faire face à des difficultés, la stratégie peut toujours être revue).

Pour le marketing, il s’agit d’analyser le marché globalement et de préparer ensuite


un plan marketing. Vous devrez donc avoir prévu ce que cela entraîne en terme de
volume de produits vendus. La production fabrique et livre ses quantités, prévoit les
ressources de main d’œuvre et de machines nécessaires. Les Ressources
Humaines doivent agir en conséquence, les décisions de marketing et production
ayant un impact sur les salaires et les conditions de travail. Enfin, le département
financier devra contrôler l’ensemble du processus afin d’en vérifier la rentabilité, et la
faisabilité en fonction des ressources disponibles.

Cette organisation est la base du travail en équipe et vous obligera à vous mettre
d’accord afin de trouver la meilleure solution stratégique pour l’entreprise à court,
mais également à plus long terme.

Afin de commencer à comprendre la manière dont fonctionne la simulation, un


historique de votre entreprise vous est remis. Il couvre la période juste avant le début
de la simulation et comprend également les décisions qui ont entraîné ces résultats.
Quand vous étudierez ce manuel, il sera nécessaire de vous référer à l’historique qui
illustre les points abordés. Cet historique est identique à toutes les équipes
participantes. Toutes les entreprises débutent avec la même position. La troisième
partie du manuel décrit en détail le contenu du rapport de gestion.

La simulation utilise beaucoup de calculs (par exemple : les informations financières),


cependant le reste n’est pas évident à calculer, tout comme dans la vie réelle (par
exemple : combien de commandes pourrez-vous obtenir, quels seront les effets de la
maintenance ?). Pour diriger votre entreprise efficacement, il vous faudra identifier et
étudier ces éléments imprécis au fur et à mesure de la simulation, tester leur
sensibilité, découvrir comment ils réagissent et affectent le fonctionnement de

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l’entreprise. Ce type d’analyses vous permettra de tirer des conclusions sur ce qui
risque d’arriver si vous prenez telles ou telles décisions.

Après avoir pris connaissance de la situation de votre entreprise et déterminé la


politique à suivre, remplissez la première Feuille de Décisions et adressez là aux
organisateurs de la simulation conformément aux modalités et au calendrier qui vous
aura été remis. Après le traitement de votre feuille de décisions par les
organisateurs, vous recevrez un rapport de gestion indiquant l’évolution de votre
entreprise et les conséquences face à l’environnement économique. Vous devrez
étudier ce rapport avec la nouvelle situation de votre entreprise et prendre à nouveau
les décisions qui s’imposent en remplissant une nouvelle Feuille de Décisions (vous
avez cinq trimestres à gérer).

Un certain nombre de points restent à éclaircir :

a) L’objectif de la simulation est la compétition entre les équipes. Chacune d’entre


elles cherche à obtenir la plus forte valeur boursière au terme de l’exercice. Cette
cotation apparaît systématiquement sur les rapports de gestion. La valeur
boursière, devant être la meilleure dans le futur, reflète les perspectives de votre
entreprise. Vous devrez donc essayer d’avoir l’entreprise la plus saine possible à
la fin de l’exercice.

b) Certaines entreprises pourront enregistrer des pertes élevées mais n’auront pas
forcément pour conséquence le dépôt de bilan. Ces entreprises seront autorisées
à continuer leur exploitation, au moyen de crédits importants, sans viabilité dans la
vie réelle, de façon à ce que tous les compétiteurs puissent terminer la simulation.

c) La simulation se déroule par périodes trimestrielles. Une fois les décisions prises,
elles ne peuvent en aucun cas être modifiées avant le trimestre suivant. La
simulation se dispute sur un nombre de cinq trimestres. Un programme vous sera
remis, qui détaillera les dates exactes de remise des décisions ainsi que la mise à
disposition par l’organisateur du rapport de gestion pendant les différentes phases
de jeu. Un trimestre comprend toujours 12 semaines.

d) Il existe un temps imaginaire pendant lequel les rapports de gestion sont émis et
les feuilles de décisions sont introduites, lequel correspond exactement à l’instant
entre la fin d’un trimestre et le début du suivant. Les trimestres futurs et passés
sont définis par rapport à cet instant fictif et toutes les références à des trimestres
sont faites dans les termes suivants :

DERNIER TRIMESTRE : le trimestre qui vient de se terminer et auquel se réfère le


Rapport de gestion le plus récent.

AVANT-DERNIER TRIMESTRE : le trimestre antérieur au dernier trimestre.

PROCHAIN TRIMESTRE : le trimestre suivant, celui auquel se réfèrera la présente


feuille de décisions.

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TRIMESTRE SUIVANT LE PROCHAIN : le trimestre suivant immédiatement le
prochain trimestre.

« CE TRIMESTRE » n’existe pas.

L’organisateur ne peut en aucune manière interférer dans le déroulement de la


simulation. La tendance du marché, les taux d’intérêts, le chômage et les autres
facteurs sont fixés avant le début de l’historique. Tous les résultats sont la
conséquence des décisions de chaque équipe et de leur interaction.

Afin de faciliter l’utilisation de ce manuel, les paragraphes sont numérotés par ordre
croissant à partir de la deuxième partie.

Pendant la simulation, les participants doivent prendre en compte internet


comme un outil marketing, ainsi qu’un moyen de distribution. Le e-commerce
présentant de réelles difficultés d’évaluation, le modèle utilisé pour le jeu est
simplifié avec un nombre réduit de paramètres de gestion.

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PARTIE II : L’ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE
L’HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE

Votre entreprise concourt directement avec un certain nombre d’autres


entreprises qui fabriquent et vendent les mêmes produits dans les mêmes
secteurs géographiques. Votre entreprise peut fabriquer jusqu’à trois produits
qui ne sont pas spécifiquement définis. Ils sont différents, mais ont en
commun d’être des biens de consommation durables et sont considérés
comme attractifs pour le public.
Le marché est divisé en deux territoires distincts, le marché européen évalué
en Euro, et le marché des Accords de Libre Echange Nord Américain (NAFTA /
ALENA) en Dollar US. Ces deux marchés sont accessibles simultanément,
ainsi que ceux du reste du monde grâce à l’Internet. Les autres entreprises
prenant part à la simulation sont vos concurrents directs.
La simulation existe également dans les autres domaines distincts du vôtre
mais n’affecte pas la simulation.

L’ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE :
1. La population de chaque zone est différente tant en densité, qu’en catégorie
sociale, affectant ainsi les ventes de vos produits (voir Table 1).

2. Tous les marchés ont des cycles économiques normaux de croissance et de


déclin, qui, cependant, ne peuvent être présupposés pour traduire la situation
économique réelle du moment. La politique gouvernementale réelle n’a pas
d’influence sur la simulation.

3. En plus de la tendance économique générale, il existe un cycle saisonnier


constant, qui est le même pour toutes les zones et tous les produits et qui
atteint son maximum au quatrième trimestre de chaque année.

4. Les échanges sur le marché européen se font en Euros; sur le marché ALENA
et sur le marché du e-business, les échanges s’effectuent en Dollars.

5. Bien que la transaction finale se fasse en Dollars US, toutes les décisions
doivent être rendues en Euros, aussi bien pour les décisions concernant le
marché européen que le marché ALENA et le e-business. Les échanges seront,
de surcroît, affectés par les cours du Dollar et de l’Euro.

6. Des statistiques, ainsi que des rapports seront émis lors de la simulation afin de
vous faciliter l’estimation des mouvements économiques et l’évolution du cours
du change. Ceux-ci seront sous forme de données économiques
désaisonnalisées, statistiques officielles valables pour les deux marchés, Euro
et Dollar US, pour le dernier trimestre :

 Produit National Brut


 Taux de chômage

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 Balance commerciale
 Taux d’intérêt de base de la Banque Centrale à la fin du dernier trimestre qui
s’appliquera au prochain trimestre.
 Taux de change de l’Euro par rapport au Dollar à la fin du dernier trimestre.

Certaines de ces informations concernant les autres pays industrialisés sont


aussi disponibles.

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7. En outre, il vous sera fourni des extraits de presse contentant des informations
politiques, économiques et commerciales, pour pouvoir prévoir les
comportements économiques et du marché.

Important

8. Le taux de change est coté en Euro par rapport au Dollar (le prix payé en Euros
pour un Dollar). Quand la valeur du Dollar baisse, vous payez moins d’Euros par
Dollar et l’Euro se renforce. De facto, vous pouvez vous attendre à vendre moins
de produits dans la zone Dollars (toutes choses égales par ailleurs). A contrario,
si le coût en Euros du Dollar augmente, l’effet inverse se produit.

9. La cotation du taux de change est effective à la fin du dernier trimestre. Elle sera
appliquée lors des transactions au prochain trimestre. Le change utilisé le trimestre
précédent (vérifier dans le dernier rapport de gestion en votre possession) sera coté
dans le rapport de l’avant dernier trimestre.

10. Les statistiques économiques ne tiennent pas compte des variations saisonnières,
pour que les tendances économiques en découlent sans prendre en compte les
difficultés.

11. Il n’y a pas forcément de liens entre les coupures de presse. Il ne faut pas
nécessairement tenir compte des articles dans la presse. Les journaux publient en effet
des articles correspondant aux désirs de son lectorat.

EVENEMENTS MONDIAUX

Toutes les entreprises peuvent être touchées par des évènements importants dans le
monde. Ces évènements peuvent provenir de bouleversements politiques, de
développements économiques ou environnementaux, de guerres, de catastrophes
naturelles telles que des éruptions volcaniques, des tremblements de terre ou des
épidémies… Ils peuvent avoir un effet sérieux sur vos capacités de fonctionnement
et sur vos marchés. Une épidémie de taille mondiale, par exemple, pourrait avoir un
effet sur vos marchés et gêner votre production si vos ouvriers ne peuvent pas
travailler à cause d’elle.

Ce genre d’évènement devrait toucher toutes les entreprises de votre secteur de la


même manière, mais au niveau interne l’impact dépendra de votre facilité de faire
face à l’évènement. Par exemple, un bon stock de matières premières et de produits
finis pourrait aider une entreprise à fonctionner alors qu’un concurrent avec moins de
stock pourrait se trouver en difficulté.

Ces évènements peuvent frapper très vite et vous laisser peu de temps pour réagir.
Cependant, il est probable qu’un indice soit donné dans la presse, et donc dans un
Rapport de Gestion. L’effet d’un évènement mondial sur les opérations sera noté par
un « ! » dans les Rapports de Gestion, sauf à l’endroit où l’économie et les marchés
sont impliqués. IL EST TRES IMPORTANT DE LIRE LES INFORMATIONS
DONNEES DANS LE RAPPORT DE GESTION partie « NEWSFLASH », compte
tenu de l’impact sur vos calculs (par exemple : un changement dans le prix des
matières premières suite à un évènement qui pourrait changer les prix indiqués
auparavant).
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La direction des entreprises doit accepter que ce genre de bouleversement puisse ne
pas affecter directement le marché de la consommation, mais qu’il puisse avoir un
impact indirect sur la confiance des consommateurs et, par conséquent, une chute
de commandes.

Notez que, bien que si ce type d’évènement est toujours potentiel, cela ne veut pas
dire qu’il aura lieu.

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MARKETING

Le département marketing de votre entreprise est responsable de la demande


générée et de la vente de vos produits face à la concurrence. Afin d’obtenir un
résultat satisfaisant, le marché et la concurrence doivent être étudiés, une
stratégie marketing doit être élaborée, entraînant une prise de décisions à
court et à long termes. Une coordination doit être établie entre tous les
services de l’entreprise afin de maximiser les profits et d’assurer son bon
fonctionnement.

12. Sur les marchés européens et ALENA, vos agents et distributeurs vendent
aux revendeurs, eux-même, vendent au public. Ainsi, les revendeurs
constituent votre première cible marketing. Vous pouvez également vendre
directement via l’Internet, à un public international équipé d’un accès
informatique approprié. Vendre via l’Internet mêle les marchés européens et
ALENA aux autres; et, par conséquent, implique que vous serez en compétition
contre vos propres agents dans ces deux marchés. La demande varie en
fonction de la conjoncture économique et des stratégies marketing des
entreprises en compétition. Les revendeurs et le public sont également les
cibles des entreprises concurrentes vendant des produits similaires aux vôtres.

13. Chaque produit a une image sur le marché que vous vous efforcerez
d’améliorer afin d’augmenter les ventes. Cette image est affectée par divers
facteurs variables en rapport avec les produits et la concurrence. Certains de
ces facteurs sont directement sous votre contrôle et leurs effets dépendent de
vos décisions. D’autres ont un effet plus subtil et ne peuvent être influencés
qu’indirectement. Il faut essayer de prévoir leurs comportements en tenant
compte de vos plans.

14. Afin de planifier efficacement, des informations économiques seront à votre


disposition gratuitement, sur l’activité de vos concurrents au dernier trimestre.
Dans le monde réel, vous auriez également accès à ces informations :
 Prix de vente des produits
 Nombre total d’employés
 Salaire de base des ouvriers qualifiés
 Nombre d’agents et de distributeurs

15. Le reste de l’information sera payante (voir Table 2) et ne sera fourni que si
vous la sollicitez (feuille de décisions, ligne S). Le prix d’achat de ces
informations est fixe à chaque demande. Les informations indiquent les parts de
marché en volume de chaque entreprise concurrente dans les secteurs de
marché européen, ALENA et Internet.

16. Vous pouvez également demander des informations (S) sur les activités et les
produits de vos concurrents. Ces informations ont une valeur fixe (voir Table 2).
Elles se réfèrent au dernier trimestre et comprennent :

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 Le montant total dépensé en promotion et publicité pour chacune des
entreprises.
 Le montant total dépensé par chacune des entreprises en Recherche et
Développement.
 L’opinion du consommateur sur le design de chaque produit de votre
entreprise, exprimée en pourcentage.
 L’opinion du consommateur sur la qualité de votre site Internet (si vous
vendez sur Internet).

Important

17. L’information sur les entreprises concurrentes vous est aussi fournie
gratuitement :
a) Les prix par entreprise, par produit, par marché (Europe, ALENA, Internet)
b) Le nombre de salariés (ouvriers qualifiés et ouvriers non qualifiés).

c) Le salaire de base, qui correspond au salaire des ouvriers qualifiés décidé par
chaque entreprise concurrente.
d) Le nombre total d’agents (Europe) et distributeurs (ALENA) au dernier trimestre.

18. Parts de marché : pour chacun de vos concurrents, basé sur le volume de ventes du
dernier trimestre (ne comprenant pas les commandes reçues pouvant être
sensiblement différentes), le pourcentage donné traduit la part des ventes de
l’entreprise par rapport aux ventes globales pour chaque marché. Ces totaux prennent
en compte les ventes effectuées par vos concurrents, ainsi que celles d'entreprises de
second plan n’étant pas directement impliquées dans la simulation. Par conséquent
l’addition des pourcentages n’égalera pas cent.

19. Les autres informations des entreprises sont :


a) L’investissement en publicité et en recherche correspond à 100 %. Il n’y a pas de
ventilation par produit.
b) L’évaluation de l’opinion du consommateur se traduit par l’attribution d’étoiles (*),
sur une échelle variable de un à cinq. Ainsi, cinq étoiles seront attribuées à un
produit ayant un bon «design », très élaboré et avancé, alors qu’une étoile se réfère
à un produit obsolète, mal fabriqué et bas de gamme. Cette information reflète
l’opinion du marché de la grande consommation (grand public). Le classement par
étoiles doit être envisagé avec précaution, car il est établi sur la base d’une analyse
de discussions subjectives avec un échantillon limité de consommateurs.
c) Un indice d’estimation sur l’attrait, l’efficacité et la facilité d’utilisation de votre site
Internet également basé sur le système d’évaluation à cinq étoiles.

20. En utilisant la conjonction des informations économiques disponibles et celles


sur les entreprises, plus toutes les conclusions que vous avez tirées de
l’historique de votre Entreprise et de votre propre expérience de gestion, vous
devrez préparer un plan détaillé de ventes pour chacun de vos produits.
Concernant vos décisions marketing, les paramètres sous votre contrôle sont
les suivants :

 Prix  Politique des agents et des


distributeurs
 Programme de publicité  Politique de vente sur l’Internet
 Design des produits et politique de  Disponibilité
rentabilité
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La préparation de ce plan implique que vous avez une indication de
commandes importantes pour chaque produit. Cette indication devra devenir à
son tour vos prévisions. Elles seront utilisées pour étudier votre business plan
avec les autres services fonctionnels de votre Entreprise.

PRIX
21. A chaque trimestre, vous devez revoir et décider des prix de ventes de vos
produits (cf. Feuille de Décisions C).

22. Le prix que vous aurez décidé d’appliquer pour chaque produit sera fonction
des sommes facturées aux agents et distributeurs pour chaque unité de produit
livrée. Il servira également de prix de référence pour déterminer les prix de
vente en magasin. Vos agents UE et distributeurs ALENA feront la majorité de
leurs bénéfices sur les commissions que vous leur aurez versées qui seront
basées sur la valeur des commandes et des ventes (cf. § 57 et 59). Sur
l’Internet, le prix que vous aurez décidé d’appliquer sera celui payé par le
consommateur, plus des frais de livraison. Les produits sont assez sensibles au
prix, bien qu’à la réflexion de manière assez inégale ; des prix relativement
élevés entraînent moins de commandes, et des prix bas plus de commandes.

23. Tous les prix sont fixés en Euros, peu importe le marché sur lequel les
produits sont vendus. Dans la mesure où les prix pour les marchés de l’ALENA
et de l’Internet sont aussi fixés en Euros et les produits vendus en Dollars à ses
consommateurs finaux, les prix seront affectés par les fluctuations du taux de
change Euro/Dollar. Votre capacité à faire face à la concurrence sur ces même
marchés pourra donc être touchée, il vous faudra en tenir compte lorsque vous
fixerez les prix.

Important

24. La réduction des prix afin d’augmenter les commandes est valable jusqu’à une
certaine limite, dans la mesure où le marché se méfie des prix très bas.

25. Si vous décidez d’arrêter la production d’un produit, inscrivez zéro sur votre feuille de
décisions se référant au prix de ce produit. En conséquence, vous ne recevrez pas de
commande pour ce produit au prochain trimestre.

QUALITE DE PRODUITS

26. La qualité des produits proposés peut être contrôlée par vos décisions (ligne
E) concernant le temps de production. En règle générale, plus long sera
l’assemblage de vos produits, effectué par les ouvriers qualifiés, meilleure sera
la finition et la fiabilité. Si vous livrez des produits comportant de sérieux
défauts, en plus du coût imputé, votre image de marque en sera affectée,
entraînant une perte de confiance du public et d’éventuelles pertes de
commandes.
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27. Il peut arriver que des produits soient livrés au public qui provoquent des
dégâts sur l’environnement. En plus des coûts générés pour réparer la
situation, votre image marketing peut être sérieusement affectée, ce qui peut
entraîner une perte de confiance du public et des pertes de commandes.

28. Plus vous prêterez d’attention à la qualité de vos produits, plus l’image de vos
produits sera bonne et plus vous serez à même d’en vendre. Pour une
description plus détaillée du processus de contrôle qualité cf. § 93 et 103.

29. Des produits qui s’avèrent défectueux pour les consommateurs peuvent être
renvoyés pour réparation ou échange à votre compagnie, sous garantie d’un
an. Plus la qualité sera bonne, moins vous aurez de retours. Les réparations
sont effectuées par un sous-traitant qui vous facturera sa prestation à un coût
déterminé à la Table 9. Les produits dont les ventes sont effectuées par
l’Internet peuvent être retournés dans le cadre d’une garantie non-négociable et
sont renvoyés à vos agents de distribution et réparés par un sous-traitant local.

RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT

30. Pour conserver les parts de marché de votre entreprise, il faut maintenir le
service de développement technologique, avoir un « design » des produits égal
ou supérieur à vos concurrents. Cet objectif sera atteint en conservant
l’investissement en recherche et développement des produits.

31. Les résultats sont certes incertains : indépendamment du montant que vous
avez décidé d’investir (feuille de décisions ligne G), il n’y aucune certitude
absolue que votre équipe de recherche réussisse à trouver des nouveautés
permettant d’améliorer à court terme l’image de vos produits. Cependant, il ne
fait aucun doute que plus grand sera l’investissement, plus grandes seront les
probabilités d’obtenir à long terme des perfectionnements pour vos produits et
que des investissements réguliers soient plus efficaces que des dépenses
isolées. Votre service Recherche et Développement n’aura pas de résultat si
vous n’investissez pas d’argent, tôt ou tard les dépenses porteront ses fruits.

32. L’effort de recherche de votre entreprise résulte des « petits


perfectionnements » et des « grands perfectionnements » pour chaque produit.

33. Les « petits perfectionnements » sont rapportés par votre équipe de


recherche et sont immédiatement et automatiquement incorporés à vos
produits, avec un effet faible mais positif sur les ventes.

34. Les « grands perfectionnements » requièrent une action postérieure


préalablement à l’introduction d’un produit déterminé. En raison de l’impact

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important résultant de l’introduction d’un « grand perfectionnement », qui
implique l’obsolescence des modèles de produits existants, vous préférerez
peut être disposer de temps pour vendre les stocks de produits existants ou
pour préparer votre effort marketing, afin d’introduire le perfectionnement
efficace. Ainsi, vous devrez décider (feuille de décisions ligne F) à quel moment
vous souhaitez introduire ce perfectionnement.

35. Votre département recherche et développement peut ne pas trouver


d’amélioration au dernier trimestre, dans ce cas ils en auront enregistré
« AUCUN ». Ce n’est pas forcément mauvais, puisque le service Recherche et
Développement est un processus cumulatif. En effet, suivant la réussite de
l’équipe, les retombées commenceront à porter leur fruit, deux (voire plus)
trimestres après. Plus vous investissez en R&D, moins cette période sera
longue.

36. L’introduction de perfectionnement a pour effet d’améliorer votre image de


marque aux yeux du consommateur, augmentant ainsi la cotation de vos
produits (augmentation des étoiles résultant des consultations du public
consommateur). Si votre effort de recherche est faible ou si les résultats
obtenus sont insignifiants, vos produits auront tendance à devenir obsolètes,
avec pour conséquence, une mauvaise notoriété de votre Entreprise. Si l’un ou
l’autre de vos produits se trouve être nuisible à l’environnement, la mauvaise
publicité concomitante engendrera une détérioration de votre image de marque.

37. L’introduction d’un perfectionnement mineur n’exige aucune décision. Si c’est


le cas, elle sera incorporée au produit et ajoutée à son image.

Important

38. Chaque trimestre, le degré de réussite de votre département Recherche


et Développement sera notifié sur votre rapport de gestion. En face de la
rubrique « perfectionnement », vous pourrez trouver les termes suivants :
MAJEUR, MINEUR ou AUCUN.

39. Une amélioration majeure doit être indiquée sur un rapport de gestion avant de
pouvoir prendre la décision d’introduire un perfectionnement important. Si vous décidez
d’introduire un perfectionnement sans avoir eu de notification dans un rapport de
gestion, les stocks de vos produits seront quand même soldés et votre opération ne
remplira pas l’objectif marketing désiré.

40. Un perfectionnement majeur n’est indiquée sur votre rapport de gestion qu’une seule
fois pendant toute la durée du jeu. Si vous ne décidez pas immédiatement pour le
prochain trimestre d’apporter cette amélioration majeure, votre service Recherche et
Développement aura lancé un nouveau projet et fera un reporting sur cela. Vous devez
vous souvenir si vous avez des améliorations à effectuer.

41. Les perfectionnements majeurs qui ne sont pas pris en compte immédiatement ne
peuvent pas être obsolètes. Ils continuent d’être d’actualité jusqu’à ce que vous ayez
pris la décision de les introduire. Si vous ne les introduisez pas prochainement, une
entreprise concurrente possédant des perfectionnements similaires pourra le faire en
premier sur le marché, vous faisant perdre une bonne partie de l’avantage obtenu.
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42. Il est possible de repousser l’introduction d’un perfectionnement majeur
suffisamment longtemps pour qu’un second perfectionnement soit développé par votre
service R&D. Dans ce cas, quand vous prendrez la décision d’introduire le premier,
l’autre sera automatiquement et simultanément introduit et entraînera un effet
marketing positif plus important.

43. L’introduction d’un « grand perfectionnement » sur un produit déterminé n’a pas
d’effet sur le portefeuille de commandes en retard.

44. Les améliorations mineures sont des sous-produits de la recherche et peuvent


devenir des perfectionnements majeurs; ce qui n’interfère pas dans le progrès de la
recherche.

45. Suivant votre rapport de gestion et l’amélioration majeure, la R & D commence à


travailler sur un nouveau projet au trimestre prochain, en fonction du niveau
d’investissement que vous avez fait.

46. La qualité de gestion du département de recherche affectera les probabilités de


succès.

47. Le procédé concernant l’obtention d’une amélioration majeure est le suivant :


a) Chaque trimestre, vous devez décider (feuille de décisions ligne G) du montant
d’investissement que vous accordez à la R & D pour un ou plusieurs de vos produits.
b) Après un certain nombre de trimestres, cet investissement portera ses fruits et votre
R & D enregistrera une amélioration majeure concernant l’un de vos produits.
c) Le trimestre suivant, ou quelques trimestres plus tard, vous décidez (feuille de
décisions ligne F) de mettre en application cette amélioration. Cette décision est
importante pour évaluer les bénéfices marketing par rapport au risque potentiel de
pertes de chiffre d’affaires en vendant des produits obsolètes à bas prix. Le niveau de
vos stocks de produits aura un impact sur votre décision.
d) Lorsque vous prendrez cette décision, tout stock de produits existants sera vendu
au début du prochain trimestre à un prix soldé (voir Table 21).
e) Votre département production commence à fabriquer le nouveau produit et le
département commercial à le vendre.
f) Le consommateur appréciera les innovations de ces nouveaux produits et révisera
probablement son opinion, traduite par les étoiles (*).

PROMOTION

48. Pour chaque produit et chaque zone, il est nécessaire de décider (feuille de
décisions ligne D) du montant des dépenses concernant la promotion de votre
image de marque et la publicité :

49. en assurant la promotion des ventes de vos produits dans le court terme au
moyen de différents supports médias (télévision, presse écrite, …). Cependant
les retombées mercatiques de ce type de promotion n’ont que très peu d’effets
sur le marché .

50. en faisant la promotion de l’image de votre entreprise dans chaque zone,


indépendamment des produits. Il s’agit d’inspirer confiance et donner du

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prestige à votre entreprise à long terme. La promotion et de la publicité sont
cumulatifs à long terme et nécessite des coûts continus sur une période afin de
s’avérer efficace. Vous favoriserez non seulement vos produits, mais vous
contribuerez aussi à la croissance globale de ce marché, indépendamment du
fabricant. Une image forte de l’entreprise influence et accroît le nombre de
connections de particuliers à votre site.

51. En plus de la promotion directe, votre site Internet doit refléter et entretenir la
promotion de l’image de votre entreprise. Vous décidez (feuille de décisions
ligne L) du coût trimestriel de cette promotion en tenant compte de ce qu’il
engendre, de l’efficacité et de l’attrait de votre site.

52. On sait peu de choses sur les effets de la promotion et de la publicité, si ce


n’est qu’ils affectent les ventes des produits de manière différente dans chaque
zone. La promotion sur les marchés de l’ALENA et d’Internet dépendra des
différents mouvements des indices de prix et des fluctuations des taux de
change Euro/Dollar.

VENTES

53. Vous pouvez vendre vos produits de deux manières :


 Aux revendeurs des marchés européens et de l’ALENA, qui eux-même
revendront aux consommateurs
 Directement aux consommateurs internationaux (comprenant les
consommateurs des marchés européens et ALENA) via l’Internet

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Agents sur le marché européen

54. Sur le marché européen, il vous faut embaucher des agents qui vendront et
distribueront vos produits. Trois décisions (J) doivent être rendues chaque
trimestre :

55. Le nombre total d’agents que vous souhaitez voir agir en votre nom sur le
marché européen au début du trimestre suivant le prochain.

56. Le montant des dépenses prévues pour chaque agent pour chaque trimestre.
Ce montant comprend une rémunération de base pour la commercialisation, la
surveillance, la comptabilité et les études de marché, etc. Ce montant
comprend également les frais minimums administratifs des agents par
trimestre. Si vous décidez de dépenser plus que ce minimum, cela vous
permettra d’élargir la zone géographique couverte par chaque agent et ainsi
maximiser les ventes. (cf. table 3)

57. Le pourcentage prévu pour les commissions des agents, relatif au volume de
commandes reçues à chaque trimestre. Ces commissions sont la principale
source de revenus des agents. Des commissions élevées les motiveront, les
encourageront à vendre en votre nom et compenseront le fait que les prix des
produits vendus sur l’Internet tendent à être inférieurs à ceux pratiqués
normalement au détail.

58. Le marché européen étant important, la couverture complète de la zone


européenne nécessite certainement l’emploi de plusieurs agents. Leur efficacité
dépendra du soutien que vous leur fournirez. Un faible soutien amènera vos
agents à travailler sur un périmètre limité. Un soutien plus fort permettra une
plus large couverture. Plus leur commission est élevée, plus les agents sont
motivés, et plus encore s’ils sont soutenus d’une promotion appropriée.

Distributeurs sur le marché ALENA

59. Le marché de l’ALENA est plus coûteux car plus difficile à pénétrer et à gérer
en terme de distribution. Afin d’infiltrer le marché, des distributeurs vont gérer
chacun en votre nom un réseau de revendeurs. Les décisions en ce qui
concerne ces distributeurs requièrent :

a) Le nombre total de distributeurs agissant pour vous.

b) Le niveau de soutien financier que vous choisissez pour chaque distributeur,


incluant les frais minimums à recouvrir (cf. tableau 3). Les soutiens financiers
servent à recouvrir les frais de prise en charge du produit. L’efficacité de cette
opération dépend du soutien financier apporté ainsi que des différents
mouvements des indices de prix et du taux de change.

c) Le pourcentage prévu pour les commissions des distributeurs par rapport au


volume des ventes

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60. Les facteurs de motivation connus pour les agents européens sont valables
pour les distributeurs du marché de l’ALENA. Cependant, les distributeurs ne
sont pas des vendeurs actifs, mais répondent à la demande formulée générée
suite à votre promotion et publicité. La commission qui leur est versée ne
stimule pas la demande de vos produits, mais contribue aux profits des
distributeurs, et autres coûts variables.

L’Internet

61. Vous avez la possibilité de vendre vos produits à travers le monde grâce à
l’outil Internet. Le prix, les frais de port, la communication, la qualité ainsi que la
disponibilité ne sont pas les seuls facteurs qui déterminent le nombre de vos
commandes ; il faut également prendre en compte les facteurs d’attractivité, de
facilité d’utilisation ainsi que la capacité à vendre du site Internet, aidée par une
image forte de votre entreprise. La communication à court terme permet de
retenir l’attention des consommateurs sur les produits disponibles sur votre site.

62. Le e-commerce présente des inconvénients : son utilisation dépend de


l’accessibilité des consommateurs à une connexion Internet qui n’est pas la
même partout. En outre, vous êtes concurrents de vos propres produits
disponibles sur le marché traditionnel. Il présente par ailleurs certains
avantages en n’exigeant aucune force de vente intermédiaire. Le client
effectuant un paiement par carte de crédit, le paiement s’opère en outre à la
livraison.

63. Les processus de commandes et de paiements par carte bancaire sont


assurés par un logiciel e-commerce sécurisé. Les commandes sont envoyées à
un unique agent de distribution afin d’être exécutées jusqu’à la livraison.
L’efficacité et l’attention portée à cette tâche influeront votre image marketing
dans la mesure où la mauvaise prestation d’un agent reflète une mauvaise
image de l’entreprise et du produit. A l’inverse, d’une bonne prestation résulte
une bonne image.

64. La rémunération de l’agent de distribution comprend une base fixe pour


chaque trimestre équivalent au montant attribué au revendeur détaillant, plus un
pourcentage du coût de production comprenant emballage, livraison, frais
généraux et profits. Vous devez décider (feuille de décisions ligne J) de la
valeur de ce paramètre tous les trimestres et le montant payé influencera
l’efficacité de l’agent.

Important

65. En n'ayant aucun agent ou distributeur travaillant pour vous, vous n’obtiendrez
aucune commande sur le marché européen et ALENA. Si vous n’avez pas d’agents ou
distributeurs et que vous souhaitez en recruter, vous devez décider un trimestre à
l’avance du nombre que vous aimeriez essayer de recruter, du montant de la
commission et du soutien financier proposé afin qu’ils soient informés des conditions

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avant d’intégrer votre réseau. Les commissions et le soutien financier leurs seront
versés quand ils commenceront à travailler pour vous.

66. Les réductions du nombre d’agents doivent également être signalées un trimestre à
l’avance.

67. Le recrutement et le licenciement d’agents et de distributeurs entraînent des frais (cf.


table 3).

68. Ces conditions sont aussi applicables aux opérations Internet, sachant qu’un seul
agent de distribution est requis. L’agent est automatiquement attribué quand vous
commencez vos opérations Internet. De même, votre agent est licencié dès que vous
clôturez vos opérations Internet.

69. Si vous souhaitez entreprendre une opération Internet pour la première fois, vous
devez décider un nombre d’unités de capacité (ports) pour votre système. Cette prise
de décisions signifie le début de l’opération : un distributeur sera recruté
automatiquement et une liaison sera établie avec le Provider. Des commandes en
découleront au prochain trimestre.

70. Commencer une activité sur l’Internet encourt des frais importants, comme, entre
autre, le soutien financier minimum attribué au distributeur (cf. Table 4).

71. Cesser une opération nécessite une prise de décision un trimestre à l’avance en
réduisant le nombre de ports à zéro.

72. La commission que vous payez à vos agents en Europe est fixée en fonction des
commandes reçues. Les distributeurs ALENA sont payés sur la base de la valeur des
ventes réalisées. Le distributeur Internet est payé en pourcentage sur la valeur des
ventes. Les agents et distributeurs sont sensibles à la rémunération qu’ils reçoivent en
comparaison des opérations faites sur l’Internet. S’ils estiment que le site Internet leur
fait une concurrence déloyale et réduit leurs bénéfices, ils peuvent démissionner. Vous
pouvez contrôler cette situation grâce à la commission qui leur est versée.

73. La capacité de votre site à être accessible pour le consommateur aux heures de fort
taux de connexions est un élément qui détermine votre image marketing. Les
personnes qui ne pourront se connecter à votre site à cause du manque de capacité
iront ailleurs. Des statistiques sont accessibles afin de contrôler la situation et prendre
les mesures en conséquence. L’ajout de ports supplémentaires au système existant
n’aura qu’un impact partiel sur le nombre de commandes reçues lors du trimestre
d’ouverture.

DISPONIBILITE DU PRODUIT :

74. Le délai de livraison affecte le nombre de commandes reçues. Il est donc


important que votre département de production arrive à les satisfaire
rapidement. Les produits finis sont envoyés aux entrepôts sur le marché
européen, aux distributeurs sur le marché ALENA et à vos agents Internet.
Toutes les commandes sont considérées comme devant être livrées le plus
rapidement possible et dans le même trimestre au cours duquel elles auront été
reçues. Par conséquent, vous devez essayer de maintenir en stock, dans les
diverses zones, un nombre suffisant de produits. Les commandes ne sont
considérées comme « ventes » qu’après livraison. Si vous n’arrivez pas à
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satisfaire les commandes reçues à cause du manque de produits livrés aux
agents UE et aux distributeurs ALENA, vous demeurerez avec un « portefeuille
de clients en attente de livraison ». Les commandes ne pouvant aboutir créent
une insatisfaction du consommateur ainsi qu’une perte des ventes, exerçant
une influence défavorable sur votre image marketing.

75. La disponibilité des produits affecte également votre capacité à vendre sur
l’Internet. Les produits à vendre sur l’Internet sont expédiés depuis l’usine à
l’entrepôt de votre agent de distribution. Si la demande est supérieure au
nombre de produits disponibles, aucune commande ne peut être passée et les
clients potentiels seront perdus. L’image marketing de votre entreprise sera
affectée négativement.

76. Il est primordial que le marketing travaille en étroite collaboration avec le


service production, en donnant les meilleures prévisions possibles et
communique les quantités adéquates pouvant être livrées dans les différentes
zones. Les problèmes de production qui affectent la disponibilité des produits
deviennent des problèmes pour le marketing et doivent être résolus d’un
commun accord.

Important

77. A la fin de chaque trimestre, vous constaterez qu’au moins la moitié des commandes
en retard sera annulée par vos clients potentiels. Les commandes restant en
portefeuille devront être satisfaites au cours du trimestre suivant, dès que les produits
seront disponibles. Si vous décidez (feuille de décisions ligne C) d’augmenter les prix
ou de réduire la qualité de vos produits, d’autres commandes seront annulées au début
du prochain trimestre, ce qui portera le nombre de commandes annulées à plus de la
moitié. Si vous décidez d’arrêter la production d’un produit, toutes les commandes
précédentes se rapportant au trimestre dernier, seront maintenues et pourront être
satisfaites au prix de ce dernier trimestre. Les clients annulant leurs commandes ne se
tourneront pas directement vers vos concurrents, mais auront tendance à le faire au
cours des futurs trimestres en raison d’une mauvaise image liée aux problèmes de
livraison.

78. Sur l’Internet, si vous avez une pénurie de produits, aucune commande ne peut être
prise en compte. Donc, bien qu’il ne peut y avoir de commande en souffrance, l’image
marketing de votre entreprise en sera affectée.

GESTION DU MARKETING

79. Tous vos efforts de marketing dépendront d’une bonne gestion. Le montant
que vous attribuerez au budget de frais de gestion (feuille de décisions ligne R)
a ainsi un effet important sur la qualité de votre gestion commerciale et donc
sur le succès de votre effort global marketing.

80. L’effort des ventes de votre entreprise a un coût indirect, destiné à supporter
le département commercial et le contrôle des vendeurs. Le coût est de 1 % de
la valeur des commandes reçues à chaque trimestre.

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81. La plupart des facteurs de marketing, tels que la publicité, les commissions
des agents et distributeurs, les durées de montage, etc…, suivent la loi de
rendements décroissants, ce qui veut dire que n’importe quel effort additionnel
ne produira pas nécessairement une augmentation proportionnelle des
résultats.

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PRODUCTION ET DISTRIBUTION

Ce département est chargé de fabriquer et distribuer vos produits dans les


meilleures conditions possibles et de respecter les normes de qualité
standards définies par le service commercial. Ce qui implique une étroite
collaboration avec ce dernier pour s’assurer que leurs prévisions de
commandes peuvent être honorées, aussi bien à court qu’à long terme. Vous
devez également collaborer avec la Direction des Ressources Humaines afin
de vérifier que le personnel est en nombre suffisant pour effectuer le travail à
un coût raisonnable. En outre, vous devez préparer un planning et contrôler
que vous avez assez de machines et de véhicules, et acheter efficacement les
matières premières.

82. Les trois produits vendus par votre entreprise sont fabriqués dans votre usine,
à partir d’une seule matière première. Les produits sont fabriqués selon deux
procédures séquentielles :

83. Usinage : fabrication de pièces à l’aide de machines, dont chacune est


manœuvrée par quatre ouvriers non-qualifiés, qui peuvent travailler en
plusieurs rotations.

84. Montage : les pièces sont assemblées en produits finis et emballées par des
ouvriers qualifiés, qui n’effectuent qu’une seule rotation.

85. Il existe une durée minimum pour fabriquer chaque unité par phase et la
quantité de matières premières nécessaires à cette fabrication vous est
communiquée Table 5.

86. Il n’y a pas de production en cours. Le nombre de produits fabriqués dans


votre usine à n’importe quel trimestre dépendra donc du moins élevé entre : soit
de la capacité de vos machines à les réaliser, soit du nombre total de produits
que vous pouvez assembler.
Votre capacité de production ne sera jamais limitée par un manque de matières
premières, car il est toujours possible d’en acheter sur le marché.

USINAGE

87. La capacité totale de production, en terme d’heures, dépend du nombre de


machines que vous déciderez (feuille de décisions ligne K) d’installer dans votre
usine et du nombre de rotations de travail que vous avez fixé (feuille de
décisions ligne N). Il faudra déduire le nombre d’heures perdues causées par
des pannes, des réductions de vitesse de machines et par le vieillissement de
ces dernières. Le temps machine peut être réduit considérablement par une
panne très importante entraînant une perte de temps de production pour

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plusieurs jours, avant que la machine ne soit réparée. Si cette perte de temps a
pour conséquence une perte de ventes, la valeur des ventes perdues peut-être
recouvrée par votre compagnie d’assurances. Le coût de ces réparations peut
également être récupéré.

88. La Table 7 indique le nombre maximum d’heures disponibles pour la


production, par trimestre et par machine, pour chacune des trois rotations en
fonction de ce que vous aurez décidé (feuille de décisions ligne N).

Important

89. La Table 5 fixe les temps d’usinage pour les nouvelles machines avec 100 % de
rentabilité. Au fur et à mesure que les machines vieillissent ou se détériorent, elles
deviennent moins rentables et le temps de fabrication des pièces de chaque produit est
plus long. Grâce à un programme d’entretien préventif, vous arrivez à retarder ce
vieillissement, mais au bout d’un certain temps, il sera préférable de vendre ou de
remplacer les anciennes machines. Une autre conséquence de l’usure de vos
machines est la fréquence des pannes, et la perte de temps de production pendant
leurs réparations. Le coût de ces réparations peut être aussi pris en compte.
L’estimation des ventes perdues concerne d’abord le produit 3 en UE puis sur le
marché ALENA et enfin sur l’Internet; puis le produit 2 et enfin le produit 1, jusqu’à ce
que toutes les pertes des ventes causées par la défaillance des machines soient
couvertes.

MAINTENANCE DES MACHINES

90. L’entretien des machines est effectué par du personnel extérieur, engagé à
cet effet. Trimestriellement vous aurez à décider (feuille de décisions ligne M)
du nombre d’heures d’entretien par machine que vous voulez faire effectuer. Il
existe un coût horaire et par machine (voir Table 6) qui couvre la main d’œuvre,
les pièces détachées, les accessoires et le contrôle. La priorité est de réparer
les machines arrêtées, les heures restantes seront utilisées pour un entretien
préventif en dehors des heures normales de travail. Quand une machine est en
panne, les réparations sont effectuées normalement par les techniciens sous
contrat. Le coût de la main d’œuvre (dont vous pourrez avoir besoin en
urgence) est ensuite ajouté aux cotisations trimestrielles des assurances pour
être réglé par votre Compagnie d’assurances.

91. Plus il y aura d’entretien préventif, moins il y aura de panne, et si c’est le cas,
le temps d’immobilisation sera plus court. L’entretien préventif réduit le taux de
non-rentabilité des machines.

92. Si le nombre d’heures alloué pour l’entretien des machines n’est pas
suffisant, des heures supplémentaires devront être payées à un prix supérieur
(Voir Table 6).

ASSEMBLAGE

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93. En plus des limites imposées par la capacité des machines, la production de
votre usine dépendra aussi de l’efficacité de votre main-d’œuvre qualifiée à
assembler les pièces fabriquées. La Table 5 fournit les temps nécessaires
minimums pour le montage de chaque produit. Cependant, le temps de
montage dépendra de votre décision (feuille de décisions ligne E), dans le
cadre de votre politique de marketing. Plus grande sera la durée du temps de
montage, meilleure sera la qualité des produits (jusqu’à un certain point).

94. Les quantités de chaque produit que vous fabriquez sont en rapport avec le
nombre d’ouvriers qualifiés que vous décidez (P) d’employer, il faudra donc
réduire l’absentéisme et les grèves. Les ouvriers qualifiés travaillent
uniquement pendant une rotation journalière, jusqu’à un nombre maximum
d’heures par trimestre (voir Table 16), mais il n’y a pas de limite pour le nombre
d’ouvriers que vous souhaitez recruter (il faut simplement les convaincre de
travailler dans votre Entreprise). Les salariés sont sujets à de sérieux accidents,
que ce soit sur leur lieu de travail ou à leur domicile. Les absences prolongées
peuvent affecter sérieusement le programme de production, ayant pour
conséquence la perte des ventes. Si c’est le cas, vous pouvez recruter des
intérimaires, dont le salaire horaire coûte deux fois plus cher que celui de vos
propres salariés. Pendant ce temps, vous continuez à rémunérer vos salariés
qui sont en arrêt maladie. Le coût supplémentaire payé à l’agence s’ajoute à la
prime trimestrielle d’assurance.

PLANNING DE PRODUCTION :

95. La principale décision (B) à prendre trimestriellement par le département de


production est celle qui se réfère au plan de livraison. Cette décision devra être
prise en collaboration avec le service marketing, afin de concilier vos prévisions
de ventes avec la capacité de production. Le plan de livraison se résume à la
quantité de chaque produit à livrer dans chaque zone, au prochain trimestre.

96. Une fois votre planning de production établi, vous devez vous souvenir de
modifier les prévisions du service marketing en :
a) ajoutant les retards du dernier trimestre,
ou
b) soustrayant les stocks de produits invendus dans votre entrepôt au dernier
trimestre. (Faites attention à ce que votre stock ne figure pas dans le compte
pertes et profits et tenez compte de l’amélioration majeure des produits).

97. Le nombre total de chaque produit fabriqué sera égal à : nombre de produits
à livrer, plus les produits re-fabriqués pour remplacer les rejets lors du contrôle
de qualité au moment de l’assemblage ou ensuite.

98. Les autres coûts à imputer trimestriellement à votre département de


production, relatifs à la planification de la production (mise à part les salaires)
sont :
a) Un coût de contrôle par équipe (rotation)
b) Un coût de frais généraux de production par machine

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c) Un coût par heure de machine relatif aux frais de fonctionnement
d) Un coût pour chaque produit qui doit être livré (cf. table 10 pour les détails de
ces frais).

Important

99. Si votre plan de livraison est trop ambitieux, parce que vous ne disposez pas
de main d’œuvre qualifiée ou de capacité de machines suffisante, le nombre d’unités
de produits fabriqué sera limité, en rapport avec vos ressources. Tout produit
défectueux sera rejeté par le contrôle qualité, et vos livraisons seront réduites
proportionnellement au nombre de livraisons de votre plan initial. Un plan de livraison
équilibré tiendra compte des ressources disponibles et prendra en considération tous
les facteurs qui conditionnent leur utilisation. Si votre plan de production est réduit,
vous aurez une (*) à côté des nombres concernés.

100. L’excédent de stock à la fin d’un trimestre restera à l’entrepôt pour être vendu le
prochain trimestre. Cependant, vous pouvez choisir de retourner les surplus de votre
agent distributeur Internet et/ou des vendeurs européens à des usines afin de les re-
distribuer dans d’autres régions (feuille de décisions ligne B). Pour cela, vous devrez
inscrire une quantité négative sur votre feuille de décisions (B). Vous ne devez pas
dépasser le nombre de produits en stock selon le dernier Rapport de Gestion. Les
produits du marché de l’ALENA ne peuvent pas être retournés à l’entrepôt.

101. Si vous n’avez pas d’agents travaillant pour vous sur un marché, vous ne pourrez
fabriquer ni expédier des produits pour ce marché puisque personne sur place ne
pourra les commercialiser. Toute décision en ce sens, sera ramenée à zéro et les
données affectées seront marquées par une *.

102. Les rejets issus du processus de production seront vendus à la casse aux prix
indiqués sur le tableau 8. Cela va réduire le nombre de produits destinés à la livraison.
Cependant, si votre capacité de production est importante, les unités de produits
supplémentaires sont automatiquement produites afin de combler le manque et, de
surcroît compléter les livraisons.

GARANTIE ET QUALITE :

103. Votre entreprise offre une garantie d’un an lors de l’achat de ses produits.
Malgré l’inspection effectuée par votre contrôle qualité, certains produits seront
livrés avec des défauts et par conséquent, retournés aux grossistes pour
réparation, sous couvert de ladite garantie d’un an, accordée par l’entreprise.
Les services après-vente (réparation) sous garantie sur les marchés européens
et de l’ALENA sont pris en charge localement par des agents de la région, qui
factureront à votre entreprise la prestation effectuée. Le montant de ces
prestations est précisé tableau 9. Les produits retournés aux distributeurs
Internet seront réparés sur place par un sous-traitant aux prix indiqués table 9
(prix incluant les frais de port).

104. Il est possible que vos produits exportés comportent des défauts de
conception ou soient conçus avec des éléments non conformes aux normes du
pays destinataire et donc dangereux pour les clients. Dans ce cas, les produits
sont retournés sous garantie en grand nombre pour réparation. Vous devez

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également examiner puis réparer toutes les unités de production. C’est votre
technicien agrée qui gère ces problèmes et vous facture 75 % en plus du tarif
habituel par unité réparée (ce coût est lié aux volumes). Le coût supplémentaire
de réparation dû à un accident de ce type est ajouté à la prime trimestrielle
d’assurance pour règlement.

105. La proportion de produits défectueux, parvenus aux clients et ensuite


retournés pour réparation sous garantie affectera l’image de vos produits. Il est
donc impératif de commercialiser à l’avenir vos produits avec succès.

106. Le nombre de produits retournés pour réparation sous garantie dépend en


partie du temps consacré par les ouvriers qualifiés à assembler les produits.
Plus long sera le temps de montage, mieux ils parviendront à détecter les
défauts et les produits seront mieux assemblés.

107. Votre département du contrôle qualité nécessite un coût fixe par trimestre, cf.
table 10.

TRANSPORT, STOCKAGE ET DISTRIBUTION :

108. Les quantités de produits distribuées en Europe, ALENA et aux agents de


distribution Internet respecteront les décisions relatives au programme de
production (feuille de décisions ligne B) dans la mesure où vos ressources de
production ne limitent pas votre capacité à produire ces même quantités. Les
produits sont expédiés aux entrepôts contrôlés par des agents ou distributeurs
qui facturent des frais de stockage, cf. tableau 13.

109. Dans le système de distribution, des produits peuvent s’avérer perdus, volés
ou cassés. Ainsi, n’atteignant pas leur destination finale, il faut les considérer
comme perdus. Ces pertes peuvent s’accumuler et contribuer à une diminution
des ventes. Si des commandes sont inexécutées en raison de ces pertes de
produits, votre assureur couvre toutes les ventes non effectuées au prix de
vente. Les produits n’aboutissant pas à une perte des ventes (car vous avez un
stock suffisant) sont assurés au prix estimé / d’expertise, cf. tableau 21. Cette
estimation / expertise est ajoutée à votre demande de dédommagement du
trimestre.

110. Les livraisons des produits aux agents et distributeurs sont effectuées par des
véhicules de transport dont la capacité est indiquée sur le tableau 11. Des
produits différents peuvent être transportés simultanément. Un véhicule à moitié
rempli sera facturé au prix d’un chargement complet. Les frais de livraison sont
donnés tableau 12.

111. Il existe des distances fixées pour les trajets effectués pour les distributeurs
Internet ainsi que pour le port utilisé pour expédier les cargaisons à l’ALENA (cf.
tableau 12). Les distributeurs de l’ALENA sont responsables du transport des
marchandises une fois celles-ci arrivées au port. Le transport en Europe
respecte un trajet aller/retour établi en fonction du nombre d’agents.

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Important

112. Les coûts de transport sont journaliers et comprennent la location d’un conteneur et
les coûts de transport (cf. table 12). Le coût total de livraison des produits aux agents
Internet et distributeurs ALENA dépend du nombre de chargements nécessaires à la
livraison du nombre de produits voulus et de la durée. En Europe, ce coût dépend
également du nombre d’agents sur la zone (partant du principe qu’ils peuvent être
régulièrement livrés à travers toute l’Europe).

113. Les produits finis destinés aux marchés européens, Internet et ALENA sont
entreposés à un coût par unité, basé sur la moyenne de stockage trimestrielle (cf.
tables 13 et 14). Le stockage en ALENA est débité en Dollars et converti en Euros au
taux de change en vigueur, inscrit dans le rapport de gestion du dernier trimestre.

ACHATS DE MATIERES PREMIERES ET STOCKAGE.

114. Les trois produits utilisent tous, les même matières premières, mais en
quantité différente, comme indiqué à la Table 5.

115. La matière première peut être commandée (H) soit sur le marché à terme
pour livraison à trois ou six mois, soit au prix courant pour livraison au cours du
prochain trimestre. Les différents prix sont fixés à la fin du dernier trimestre. Il
n’existe pas de coût de stockage pour la matière première commandée à terme.
Elle est considérée comme vous appartenant dès sa commande et sera prise
en compte dans votre bilan. Une fois la matière première livrée, les coûts de
stockage sont à envisager.

116. Votre capacité d’acheter à bon escient dépendra de l’étude des indicateurs
économiques fournis. Ils vous permettront en effet, de prévoir l’évolution des
prix des matières premières.

Important

117. La matière première commandée pour le prochain trimestre sera facturée au


prochain trimestre sur la base des prix cotés en Dollars au dernier trimestre. La valeur
équivalente en Euros est payée en deux parties : 50 % tout de suite et 50 % le
trimestre suivant. On ne prend en considération aucune différence de change entre ces
deux paiements ; la deuxième partie du paiement sera reportée au bilan, en faveur des
créanciers.

118. Si votre plan de production requiert plus de matières premières que celles
disponible, pour utilisation au prochain trimestre, vous achèterez automatiquement la
matière première nécessaire pour compléter la production, mais au prix courant majoré
d’un taux exprimé Table 13.

119. Les départements achats et stockage ont des charges administratives par trimestre
(voir Table 13).

120. La matière première est stockée dans un local couvert de votre usine, jusqu’à une
quantité moyenne exprimée à la Table 13. Si la superficie du local n’est pas suffisante,
la matière première sera stockée dans des entrepôts voisins. La manutention de votre
zone de stockage a un coût fixe par trimestre, indépendamment de la quantité stockée.
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A l’extérieur, le stockage aura un coût par unité et par trimestre, en fonction de la
quantité moyenne stockée (voir Tables 13 et 14).

TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION :

121. En vendant sur l’Internet, il faut prendre en compte votre capacité à accueillir
un taux élevé de visiteurs sur le site. Vous rencontrerez des périodes pendant
lesquelles votre site sera peu visité et donc peu utilisé, puis des périodes
pendant lesquelles le nombre de visiteurs sur votre site excédera sa capacité.
L’accès à votre site et sa capacité à gérer un nombre élevé de visiteurs sont
des facteurs qui déterminent l’image d’efficacité qui vous est attribuée par les
clients potentiels. Une difficulté à gérer de telles situations peut compromettre
l’image marketing de l’entreprise.

122. Votre accès à l’Internet est assuré par un provider (fournisseur de service
Internet ou ISP, Internet Service Provider) qui vous vend une capacité en
service continu.

123. La capacité de votre site Internet est déterminée par le nombre d’accès
“ports”. La décision K vous permet d’obtenir des ports supplémentaires de votre
ISP afin d’augmenter votre capacité au trimestre suivant. La capacité que vous
avez de disponible doit bien entendu dépendre de la fréquentation maximale
que vous aurez évaluée dans vos prévisions. Trois données statistiques vous
sont données à la fin du dernier trimestre afin d’établir vos prévisions :
a) La capacité de votre système donnée en nombre de ports ou unités de
capacité (il s’agit de votre décision à la fin du dernier trimestre).
b) Le nombre de visites constaté sur votre site au trimestre dernier.
c) Le pourcentage des visites potentielles ayant échoué lors de la connexion.

Ajouter une unité de capacité, c’est ajouter de la capacité sur 24 heures par
jour. Cette unité sera probablement rarement utilisée, compte tenu de
l’irrégularité de la fréquentation. Dans tous les cas, elle ne prendra pas
complètement effet avant le trimestre suivant le prochain.

124. Le coût total d’une unité de capacité, d’un port, est donné dans le tableau 4.
Ce coût implique des frais par port, ainsi que d’autres frais attribués à la
sécurité, au système de paiement par carte de crédit et à d’autres facteurs
commerciaux. Le coût total par trimestre est considéré comme un coût
marketing et est réglé à votre provider le même trimestre. Les changements de
nombre de ports nécessitent un préavis d’un trimestre.

125. Le logiciel, garant de l’efficacité de votre système, peut renforcer l’image


marketing de vos opérations. Les visiteurs de votre site seront encouragés à
acheter grâce à l’impression qu’il leur renvoie. Vous devez mettre à jour votre
logiciel afin de garder les informations importantes et mettre ainsi en avant une
image de modernité, mais vous devez également décider des dépenses à cet
effet pour chaque trimestre. Ces dépenses contribuent à la programmation,
l’expertise design, et différents outils du logiciel. Dépenser relativement plus
que les concurrents contribue à renforcer votre image et faire de votre

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marketing Internet un succès. Des sondages indépendants révèlent une
évaluation en nombre d’étoiles sur une échelle allant de un à cinq, révélant ce
que le public pense de votre site. Cinq étoiles est le meilleur score, une étoile,
le moins bon. Le développement nécessite des dépenses importantes et
régulières afin d’optimiser votre évaluation en étoiles.

Important

126. Pour commencer à vendre sur l’Internet, il faut tout mettre en place le trimestre qui
précède le début de vos opérations. Il faut décider de combien de ports vous seront
nécessaires, et payer à votre fournisseur ISP des frais d’inscription au tout début de
l’opération. Ainsi, votre système sera opérationnel à des fins commerciales dès le
début de trimestre suivant, cf. tableau 4 pour les dépenses.

127. Un distributeur sera également recruté pendant ce trimestre préliminaire et


nécessitera donc un soutien financier que vous devez fixer. La somme minimum lui
sera sinon attribuée. Il faut également prendre en compte des frais de recrutement.

128. Vous devrez également faire le design et le développement du logiciel de votre site.
Cette opération dure un trimestre. Il faut donc décider du coût du développement à
venir en même temps que de la capacité dont vous aurez besoin. Cependant, il faut
prendre en compte le coût du développement initial, cf. tableau 4.

129. Décider du nombre de ports à installer n’est pas simple. Un seul port gérera plus
difficilement les visites qu’un système multi-ports. Il faut donc être réaliste et ne pas
négliger le fait que la capacité moyenne d’un port est à peu près équivalente à un
cinquième de sa capacité maximale. Ainsi, un plus grand nombre de ports accroît
rapidement la capacité globale. De plus, avec un grand nombre de ports, la capacité
moyenne approche la capacité maximale, cf. tableau 25.

130. Mettre un terme à vos opérations Internet nécessite un préavis d’un trimestre. Pour
cela, le nombre de port devra être indiqué par le chiffre « zéro ». Les unités de
capacité existantes continueront à fonctionner jusqu’à la fin du prochain trimestre.
Vous devrez payer des frais de fermeture à votre provider et à votre distributeur (cf.
tables 3 et 4).

GESTION DE LA PRODUCTION

131. L’ensemble de vos performances de production dépend d’une bonne gestion.


Le montant que vous destinez (feuille de décisions ligne R) au budget à la
gestion influera la qualité de la gestion de production et, de surcroît, votre
capacité à répondre à la demande.

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DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

La Direction des Ressources Humaines (DRH) doit s’assurer que l’entreprise a


suffisamment d’ouvriers opérationnels et que le personnel est motivé et
efficace.
Les employés sont recrutés sur le marché du travail du secteur d’activité, et
peuvent changer d’entreprise, recherchant ainsi les meilleures conditions
d’embauche.
La démission du personnel peut affecter de façon significative la capacité de
votre compagnie. La Direction des Ressources Humaines se doit donc de
surveiller le marché du travail, de collaborer avec les autres services de la
compagnie et de prévoir les augmentations de charge à court ou long terme et
s’assurer que ses objectifs sont atteints.

132. Le personnel de l’entreprise peut être divisé en quatre sections :


 Les ouvriers non qualifiés fabriquent les pièces pour les produits.
 Les ouvriers qualifiés fabriquent les produits finis à partir des pièces fournies
dans l’atelier de construction mécanique.
 Les auxiliaires, manutentionnaires, employés de bureau et à l’entrepôt,
jeunes cadres, etc.
 Les cadres dirigeants.

133. Les auxiliaires font partie de leur propre service, ainsi, leur coût est rattaché
aux coûts du service. Ils ne représentent aucun problème dans l’exercice.

134. En ce qui concerne les cadres, se reporter au paragraphe 163.

135. Les ouvriers préposés à l’assemblage exigent d’être contrôlés activement en


tant qu’élément de l’exercice, deux aspects sont donc spécifiques à la direction
des ressources humaines : recrutement et motivation.

136. Les produits de l’entreprise sont fabriqués par des ouvriers non qualifiés et
assemblés par des ouvriers qualifiés. Afin de répondre au programme de
livraison, les ouvriers qualifiés doivent être recrutés en nombre suffisant pour
faire face à une éventuelle augmentation de la production ou au départ
d’ouvriers partant en retraite ou allant travailler ailleurs.

137. Tout employé peut partir soit en retraite, soit pour raison de santé, soit encore
parce qu’il choisit d’aller travailler chez un concurrent offrant de meilleures
conditions. Les causes les plus fréquentes sont les suivantes : niveau du salaire
trop peu élevé, trop de travail en heure supplémentaire, collègue licencié,
produits de mauvaise qualité ou mauvaise gestion; et admettent une
comparaison avec les concurrents. Un ouvrier qualifié qui part doit le faire en fin
de trimestre.

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138. Il est donc essentiel que la Direction des Ressources Humaines travaille en
équipe afin de s’assurer que les besoins des ouvriers seront satisfaits et ainsi
permettre à ces derniers de travailler dans les meilleures conditions.

RECRUTEMENT DES OUVRIERS :

Ouvriers qualifiés :

139. Les ouvriers qualifiés responsables de l’emballage sont le fruit d’une


formation intensive et peuvent être difficiles à recruter. Leur mission consiste à
assembler les pièces sorties de machine afin d’obtenir des produits finis.

140. Le recrutement des ouvriers qualifiés exige une coopération avec les autres
départements de l’entreprise. Les décisions des ressources humaines (feuille
de décisions ligne P) de recruter, former ou licencier doivent être prises par
l’équipe gestionnaire.

141. Vous pouvez essayer de recruter (feuille de décisions ligne P) vous-même ces
ouvriers directement chez les personnes à la recherche d’un emploi ou bien
chez les ouvriers qualifiés travaillant dans d’autres entreprises. Vous ne
réussirez pas toujours à recruter le nombre d’ouvriers que vous souhaitiez (il se
peut même que vous n’obteniez personne !). A cause des délais nécessaires au
dépôt d’une annonce et aux entretiens d’embauche, un ouvrier recruté ne
commencera à travailler pour vous qu’au début du trimestre suivant le prochain.

142. Le succès de ce recrutement dépend du niveau moyen des salaires (et non
pas du salaire de base) du personnel travaillant actuellement pour votre
entreprise, de la qualité de vos produits et de l’efficacité de votre service du
personnel, le tout comparé aux mêmes données chez vos concurrents.

143. Le recrutement dépend aussi fortement du niveau actuel du chômage. Plus le


taux de chômage est élevé, plus le recrutement devient facile. Par contre, si le
taux de chômage est bas et la demande de personnel importante, le
recrutement peut devenir très difficile et dépendra donc de votre capacité à
débaucher le personnel des autres entreprises, ce qui engendrera une grande
instabilité du marché du travail.

144. Outre le recrutement direct, vous pourrez former des chômeurs, même sans
aucune spécialisation, à devenir des ouvriers qualifiés. La formation est
dispensée dans le centre de formation de l’entreprise. Cette organisation limite
à neuf le nombre de chaque catégorie d’employés pouvant être formés à
chaque trimestre. La formation du personnel qualifié s’étale sur un trimestre à
compter de la prise de décision (P) de les former. Ils intègrent l’entreprise au
prochain trimestre suivant le prochain, ils complètent leur formation et restent
disponibles pour travailler au début du trimestre suivant le prochain. Le coût de
la formation (cf. table 15) comprend les salaires des formateurs, le personnel
administratif et le matériel de formation. La formation du personnel est plus
chère que le recrutement direct, mais elle vous assure l’obtention du personnel
qualifié dont vous avez besoin et leur permanence au service de l’entreprise, au

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moins au cours du trimestre qui suit la fin de leur formation, avant qu’ils ne
puissent être incités à travailler pour d’autres entreprises.

Important

145. Le coût de recrutement couvre les frais d’annonce et des entretiens, même si le
recrutement n’aboutit pas.

146. Les ouvriers qualifiés peuvent être licenciés pour des raisons justifiées (feuille de
décisions ligne P). Le licenciement impliquera un préavis qui commencera au début du
prochain trimestre, le personnel continuera à travailler jusqu’à la fin de ce trimestre et
quittera ensuite l’entreprise. Le personnel licencié recevra une indemnité selon la table
15. Le licenciement de ces personnes peut entraîner un mauvais climat au sein de
l’entreprise et certaines personnes seront tentées de quitter l’entreprise pour aller
travailler chez les concurrents.

147. Ces mêmes causes ont une influence sur vos ouvriers qualifiés et les amènent à
quitter l’entreprise pour aller travailler chez vos concurrents, créant aussi un
mécontentement chez le personnel restant, provoquant une agitation parmi le
personnel et pouvant conduire à l’interruption de vos machines. La notification officielle
de grève de la part du syndicat vous est donnée au cours d’un trimestre déterminé, en
indiquant la durée d’interruption de travail (en semaines). Après cette notification, la
grève aura lieu au début du prochain trimestre (indépendamment de toutes
modifications que vous aurez décidées, aussi bien concernant les salaires que les
autres facteurs), en ce qui concerne les ouvriers qualifiés. Les ouvriers non qualifiés
n’appartiennent pas au même syndicat et sont généralement contents de continuer à
travailler, tout en bénéficiant d’une éventuelle augmentation de salaire obtenue par les
ouvriers qualifiés.

148. Quand les ouvriers qualifiés sont en grève, le nombre total d’heures travaillées est
réduit par quarante-neuf heures par personne, par semaine de grève (base trente-cinq
heures, sept heures le samedi à 50 % supplémentaires du taux de rémunération, plus
sept heures le dimanche à 100 % supplémentaires du taux de rémunération).

149. Le nombre d’heures de travail peut être réduit par l’absentéisme. Dans le cas des
ouvriers non qualifiés, cela n’a pas d’effet apparent. En revanche, cela affecte les
ouvriers qualifiés et les heures peuvent être perdues dans le système d’assemblage
pour cause de maladie, le mécontentement causé par trop d’heures supplémentaires,
et le manque de motivation dû à une qualité médiocre des produits et une mauvaise
gestion de l’entreprise.

150. Les ouvriers qualifiés peuvent être malades ou avoir des accidents de travail les
empêchant de travailler pendant une durée significative. Si le cas se produit, vous
continuez à les rémunérer normalement, mais leurs postes sont temporairement
assurés par des ouvriers qualifiés, engagés auprès d’une agence d’intérim qui vous
facture deux fois leur salaire. Le coût des intérimaires peut être couvert par une
assurance.

Ouvriers non qualifiés :

151. Le fonctionnement de chaque machine appartenant à votre entreprise


nécessite, pour chaque rotation, quatre ouvriers non qualifiés. Toute

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modification concernant le nombre de rotations aura un effet sur le nombre
d’ouvriers non qualifiés requis.

152. Comme les ouvriers qualifiés, les ouvriers non qualifiés peuvent quitter
l’entreprise s’ils estiment que leurs conditions de travail ne sont pas bonnes; ils
peuvent se faire recruter par les concurrents et auront besoin d’être remplacés.

153. Comme sur le marché du travail, il existe toujours des ouvriers non qualifiés
disponibles, toutes les modifications de ce genre sont décidées à un niveau
inférieur dans l’entreprise, sans intervention active de votre part. L’équipe
responsable trouvera toujours le nombre suffisant de personnes à la recherche
d’un emploi, au début du prochain trimestre.

Important

154. Des réductions dans le nombre de machines ou de rotations, provoqueront un


surplus d’ouvriers non qualifiés. En raison d’un accord avec le syndicat, vous ne
pourrez licencier que la moitié d’entre eux, et uniquement au début du trimestre
prochain. Ceux qui, en vertu de cet accord, ne pourront pas être licenciés, bien qu’ils
continuent d’être en trop, seront affectés à d’autres postes de travail et rémunérés au
même salaire que leurs collègues non qualifiés qui travaillent sur les machines. La
moitié de cet excédent de personnel sera donc licenciée au début du trimestre suivant
le prochain et ainsi successivement jusqu’à ce qu’ils soient tous partis, sauf si une
augmentation du nombre de machines ou de rotations leur donne la possibilité d’être
réintégrés dans le département des machines. (cf. Table 15). Les ouvriers qualifiés qui
sont obligés de quitter l’entreprise reçoivent une compensation.

SALAIRES ET CONDITIONS :

155. La Direction des Ressources Humaines doit aussi s’assurer que vous avez
assez d’ouvriers et contrôler le coût de la main d’œuvre, tout en essayant de les
motiver. L’affectation du personnel peut avoir un effet significatif sur les coûts.
Les heures supplémentaires, les paiements décalés ainsi que les commissions
payées aux vendeurs peuvent être contrôlés pour réduire les coûts. Ces
éléments peuvent être bien sûr contrôlés dans un contexte d’économie actuelle
mais le mode de fonctionnement du service marketing et production a
également un impact fort.

Ouvriers qualifiés :

156. Les ouvriers sont payés à l’heure, leur salaire étant décidé (feuille de
décisions ligne N) au début de chaque trimestre. Ce taux de base est sujet à un
accord avec le syndicat qui ne permet pas de baisse de salaires. Une
augmentation de salaire est prise en compte au début du prochain trimestre. Au
même moment, l’association des employeurs contrôle les salaires et toute
augmentation accordée est limitée à environ 15% du salaire le plus élevé au
trimestre dernier. Une augmentation du taux de base est mis en place dès le
début du prochain trimestre.

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Ouvriers non qualifiés :

157. Vous pouvez changer la capacité de votre atelier de production, soit en


achetant des machines supplémentaires, soit en vendant des machines (L), soit
encore en modifiant le niveau de rotation (N). Ces types de changement auront
une influence directe sur les conditions de travail et de salaire.

Important

158. Le taux de base salariale, aussi bien pour les ouvriers qualifiés que pour les ouvriers
non qualifiés, est payé jusqu’à un maximum d’heures par ouvrier et par trimestre (cf.
Table 16). Au-delà de ces heures, ce taux est augmenté par rapport aux heures de
travail supplémentaires effectuées et sont rémunérées en semaine et le samedi matin,
avec une augmentation de 50 % et le dimanche avec une augmentation de 100 %.
Vous n’avez pas à décider des heures supplémentaires. Cette décision est prise par un
niveau de management inférieur au vôtre. Dans un premier temps, c’est le taux de
base salarial qui est appliqué, ensuite le travail le samedi et enfin le travail le
dimanche, dans les limites prévues à la Table 16. Au-delà de ces heures, vous ne
pourrez faire effectuer d’heures supplémentaires à votre personnel, même si vos
besoins de production le nécessitent. Le taux horaire ne peut être réduit, mais il peut-
être augmenté. L’augmentation prendra effet immédiatement au début du prochain
trimestre.

159. Les ouvriers qualifiés n’effectuent qu’une seule rotation, ils peuvent cependant faire
des heures supplémentaires, mais limitées (voir table 16). Ils ne sont payés que sur le
taux d’une rotation. Aucun nombre minimum d’heures de travail n’est garanti aux
ouvriers qualifiés, mais il existe un accord avec le syndicat qui stipule que la
rémunération moyenne hebdomadaire de l’ouvrier qualifié (sur la base du nombre
effectif de semaines de travail, avec un maximum de 12 semaines par trimestre), ne
peut être inférieure à celle de l’ouvrier non qualifié, et, s’il existe une différence, elle
doit être régularisée par des paiements complémentaires.

160. Si vous décidez de travailler en deux ou trois rotations, toutes les machines
fonctionneront avec le personnel complet et le salaire des ouvriers non qualifiés sera
augmenté par les indemnités de rotation (cf. table 16). Les ouvriers non qualifiés ont un
taux horaire convenu avec le syndicat, qui est fixé au moyen d’un pourcentage (voir
table 17) du salaire de base des ouvriers qualifiés.

161. La Table 16 donne le maximum d’heures de travail pour un ouvrier aux taux
applicables. Les ouvriers non qualifiés ne sont payés que sur les heures effectivement
travaillées. Cependant à chaque trimestre, un nombre minimum d’heures de travail par
personne est garanti (voir Table 17). Les ouvriers non qualifiés sont également payés
pendant l’arrêt des machines, mais uniquement si cet arrêt est dû à des pannes ou des
réparations. L’entretien des machines s’effectue en dehors des heures de travail.

Auxiliaires :

162. Le coût des autres salariés de votre entreprise est compris dans les coûts
divers associés aux services dans lesquels ils sont employés. Ces coûts
comprennent le personnel de la comptabilité, les acheteurs, les
manutentionnaires, les gestionnaires, les chercheurs, etc…

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CADRES :

163. L’équipe dirigeante est composée d’un Directeur Général et des Directeurs de
Production, du Personnel, Financier, du Marketing et de la Recherche. Chacun
d’entre eux partage un budget de gestion, qui limite les coûts des salaires du
personnel assistant, les services externes, les expertises, les salaires des
directeurs et les frais généraux de gestion. L’entreprise devra décider (R)
chaque trimestre, du montant des dépenses à engager en frais de gestion.
L’efficacité de la gestion dépend de ce montant alloué.

Important

164. Ce montant obéit à un minimum par trimestre (voir Table 17). Toute décision
d’augmenter ce budget de gestion, prise lors de la révision trimestrielle, aura des effets
immédiats. Une réduction exige, cependant, un préavis de trois mois et sera limitée à
10 % par trimestre.

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FINANCE – ACTIF – COMPTES

Le département financier doit s’assurer que les fonds de l’entreprise sont


utilisés à bon escient et en harmonie avec la stratégie de l’entreprise.
Ce qui implique une diversification des tâches : surveiller la rentabilité, gérer
les investissements et les emprunts, administrer les actifs, les impositions et
les dividendes de l’entreprise.
Remarque importante : le département financier doit travailler en étroite
collaboration avec l’équipe dirigeante afin de maximiser les parts de marché de
l’entreprise, pour lesquelles l’entreprise sera analysée.

165. Initialement, l’entreprise est financée par le capital des actionnaires sous
forme d’actions d’une valeur nominale de 1 Euro, la valeur totale se déduisant
du bilan de l’entreprise.

166. Les actions de l’entreprise sont cotées en Bourse. Les dernières cotations
des actions de toutes les entreprises figurent, tous les trimestres, sur le rapport
de gestion. La cotation de l’action est influencée par un certain nombre de
facteurs, qui sont, en autres :

 La valeur nette de l’entreprise La capacité à payer des intérêts



 La rentabilité L’utilisation et la disponibilité de

ressources
 La politique de distribution de  l’efficacité du marketing et de la vente
dividendes
 Les liquidités  La capacité à satisfaire les
commandes rapidement

A LA FIN DE LA SIMULATION, L’EVALUATION DE VOTRE ENTREPRISE SE


TRADUIRA PAR SA VALEUR BOURSIERE.

Dividendes :

167. Au premier et troisième trimestre de chaque année, vous devrez décider


(feuille de décisions ligne R) des dividendes à distribuer à vos actionnaires, par
action existante (exprimés en pourcentage). Le paiement des dividendes
réguliers, prévisibles et concurrentiels auront un effet positif sur le cours des
actions. Les dividendes irréguliers et bas auront un effet négatif.

168. Le paiement des dividendes est fait au cours du prochain trimestre. La valeur
totale des dividendes distribués, quel que soit le trimestre, ne pourra pas
dépasser la valeur des réserves de l’entreprise au bilan de l’avant-dernier

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trimestre. Si ces réserves s’avèrent négatives au dernier trimestre, vous ne
pourrez pas distribuer de dividendes.

Applications financières :

169. Vous pourrez décider (Q) d’investir vos fonds (de faire des applications
financières ou d’augmenter celles qui existent) sur le marché financier. Vous
pourrez également annuler tout ou partie de ces applications au début du
prochain trimestre. Ces opérations ne sont pas automatiques, raison pour
laquelle il faut une décision pour investir ou retirer votre argent. Votre argent
sinon restera inactif, en dépôt en banque, ne dégageant aucun intérêt. (voir
paragraphes 175 et 178).

Emprunt à moyen terme :

170. La décision (feuille de décisions ligne Q) peut être utilisée pour contracter ou
renforcer un emprunt à moyen terme, à un taux d’intérêt fixe (voir Table 20).
Dans ce type de prêt, l’argent provient d’organismes financiers qui sont prêts à
s’engager à vos côtés à long terme et à détenir une partie du financement de
votre entreprise. L’argent liquide est crédité sur votre compte immédiatement au
début du prochain trimestre, ou est automatiquement utilisé pour rembourser la
totalité ou partie de votre découvert bancaire ou de crédits en cours non
garantis (cf. § 171 et 172). Cet emprunt à terme ne peut pas être remboursé
pendant la durée du jeu.

Découvert bancaire

171. Vous pouvez également couvrir vos besoins de fonds au moyen d’un
découvert bancaire (emprunt bancaire souple). Votre banque vous fixe une
limite maximum de découvert, que vous pourrez utiliser au prochain trimestre,
en tenant compte de votre actif et passif à court terme, exprimé au bilan du
dernier trimestre (voir Table 19).

Emprunts sans garantie

172. Vous avez en outre à votre disposition des emprunts sans garantie accordés
automatiquement par des institutions para-bancaires (Finance Houses), et
pouvant couvrir tout déficit survenant au cours du trimestre. Ces emprunts ne
sont pas couverts par les autres moyens financiers. Ces crédits sont illimités et
soumis à un taux d’intérêt annuel supérieur à celui pratiqué par la Banque
Centrale Européenne (voir table 20). Les intérêts des emprunts sans garantie
sont calculés de la même manière que ceux du découvert bancaire. Si vous
êtes considérés comme insolvables, les emprunts sans garantie continueront à
être accordés, personne ne faisant faillite pendant la simulation malgré une
valeur boursière qui s’effondre.

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173. Les découverts bancaires aussi bien que les emprunts sans garantie sont
amortis (payés) automatiquement et au fur et à mesure que la situation de
liquidité de l’entreprise le permet. Les emprunts sans garantie sont payés en
premier.

Important

174. Au début du prochain trimestre, la valeur du découvert bancaire et de l’emprunt sans


garantie seront reportés au bilan du dernier trimestre. Ces valeurs sont immédiatement
ajustées par tout mouvement de fonds résultant de nouvelles décisions d’applications
financières et (ou) emprunts à moyen terme. En conséquence de tous les autres
facteurs, le flux d’argent (cash flow) de votre entreprise se fait de manière stable tout
au long du trimestre. Les intérêts du découvert bancaire et les emprunts sans garantie
sont calculés sur la moyenne de ces valeurs revues au début du prochain trimestre et
les niveaux de découvert et emprunts sans garantie à la fin du prochain trimestre (cf.
Table 14).

175. Les applications financières sont rémunérées à un taux d’intérêt égal au taux de
base de la Banque Centrale Européenne pour le prochain trimestre. Les intérêts de
ces applications sont calculés à compter du premier jour de chaque trimestre. Si votre
entreprise n’a pas d’argent disponible, toute décision concernant ces applications
financières sera réalisée au moyen de crédits sous forme de découvert bancaire, dans
la limite de la valeur du découvert annoncé au dernier trimestre (cf. § 178).

176. Les emprunts à moyen terme (ou l’addition à un emprunt déjà existant), qui peuvent
être souscrits à tous les trimestres pendant la durée de la simulation, sont limités par
votre Potentiel de Crédit (cf. tableau 19). Ce potentiel varie chaque trimestre et dépend
de la cotation de vos actions, du montant de vos emprunts déjà en cours, et du
découvert autorisé par votre banque. Votre Potentiel de Crédit, pour le prochain
trimestre, est inscrit sur le rapport de gestion de votre entreprise du dernier trimestre.

177. Les intérêts de ces emprunts sont fixes (cf. table 20) et sont calculés à compter du
premier jour de chaque trimestre. Les emprunts à moyen terme sont crédités au début
de chaque trimestre, immédiatement avant la régularisation des applications
financières, pour que l’argent provenant de l’emprunt puisse être investi
immédiatement, si vous l’avez décidé.

178. La valeur maximum du découvert bancaire mise à votre disposition est indiquée sur
votre Rapport de Gestion du dernier trimestre. Cette limite est calculée comme
indiquée dans le tableau 19. D’autres fonds disponibles en découvert seront crédités
sur votre compte au fur et à mesure des besoins, jusqu’à la limite maximum atteinte.

179. Les intérêts du découvert bancaire sont calculés à un taux de quatre points au-
dessus du taux de la Banque Centrale Européenne pour le trimestre et aussi à la fin du
prochain trimestre. Le montant des intérêts payés sera calculé sur la moyenne des
valeurs du découvert bancaire au cours du dernier trimestre et à la fin du prochain
trimestre : ce montant d’intérêt sera ajouté au montant du découvert bancaire.

Immobilisations – Bien immobilier :

180. Les immobilisations de votre Entreprise sont composées de vos biens


immobiliers et des machines. Bien que la valeur de vos biens immobiliers soit
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fixe et inchangée, la gestion de vos machines a besoin d’être en parfaite
symbiose avec votre stratégie de développement.

181. Votre usine vous appartient en totalité et a une valeur fixe qui est spécifiée au
bilan.

Immobilisations – Machines :

182. Les machines peuvent aussi être achetées à un prix déterminé (voir Table
18). Cependant, le processus d’acquisition, une fois la décision prise (K) est
assez complexe et nécessite d’être planifiée à l’avance. Vous pourrez ne pas
être en mesure d’acheter une ou même toutes les machines que vous
souhaitez, si votre situation financière n’est pas très solide.

Important

183. A partir de l’information issue du bilan du dernier trimestre, le fournisseur évalue


votre solvabilité par rapport à votre capacité d’emprunt, définie en tant que votre
potentiel de crédit (cf. § 176), plus les dépôts en banque et les applications financières
à la fin du dernier trimestre, moins les emprunts sans garantie, moins les paiements en
cours de règlement pour les machines commandées et pas encore installées, moins
les emprunts sans garantie à la fin du dernier trimestre. Si votre capacité d’emprunt est
au moins égale au prix total de la machine que vous souhaitez commander, le
fournisseur acceptera la commande en encaissant l’acompte de 50% du prix total de la
machine. Si votre capacité d’emprunt est inférieure au prix d’achat, le fournisseur
n’acceptera la commande que pour le nombre de machines que votre capacité
d’emprunt couvre (ce qui bien sûr peut revenir à zéro).

184. Les machines commandées sont livrées et installées au trimestre suivant le


prochain, date à laquelle vous devrez effectuer le deuxième paiement de la moitié du
prix d’achat. Les machines pourront être utilisées au trimestre suivant celui de leur
installation. Si votre capacité d’emprunt baisse pendant la période d’installation, l’achat
aura lieu quand même.

185. Tout au long de son utilisation, la valeur de la machine sera amortie, selon la
méthode dégressive, à un taux trimestriel (voir Table 18).

186. Une fois la décision prise (feuille de décisions ligne L) de vendre une machine, la
vente sera effective au début du prochain trimestre, la machine la plus ancienne étant
la première vendue, à sa valeur liquide d’amortissement au dernier trimestre.
Cependant, à cause de la nouvelle législation sur les questions environnementales et
pour prévenir des risques de pollution, des frais de démontage et de mise hors service
seront facturés (voir la table 18) chaque fois qu'une machine est démontée pour être
vendue. Ces coûts de mise hors service seront alors inclus dans « Autres frais divers »
(cf. §272).

COMPTABILITE :

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Important

a) L’amortissement des machines de l’entreprise est calculé selon la méthode dégressive, à


un taux trimestriel (voir Table 18), applicable sur la valeur nette d’amortissement de l’actif
correspondant.

b) Les stocks de matières premières entreposées ou commandées sur le marché à terme, à


la fin de chaque trimestre, sont valorisés selon un pourcentage fixe (voir Table 21) du
plus bas prix de la matière première (courant, à trois ou six mois), annoncé au dernier
trimestre, pour les trimestres à venir. Ce prix, en Dollars, sera converti en Euros, au taux
de change annoncé au dernier trimestre.

c) Les stocks de produits finis entreposés dans les différentes zones, à la fin de chaque
trimestre, sont valorisés au bilan, comme prévu à la Table 21.

d) Votre entreprise est soumise à l’impôt sur les bénéfices (cf. Table 20). L’année fiscale
coïncide avec le calendrier et les impôts sont calculés à la fin du quatrième trimestre et
sont immédiatement déduits du résultat net. Tous les impôts dus à cette date sont
enregistrés au bilan en tant que passif et y figurent jusqu’à leur paiement automatique au
cours du deuxième trimestre de l’année suivante. Les pertes cumulées des années
antérieures seront déduites des produits imposables à venir.

e) Les achats effectués par l’entreprise sont payés soit au trimestre suivant, soit
ultérieurement et dans ce cas, le montant de la dette sera enregistré au bilan en tant que
passif (créanciers). La Table 24 indique tous les types d’achats qui peuvent être faits,
ainsi que les délais de paiement. Les créanciers n’ont pas de droit de regard sur votre
cash flow (marge brute d’autofinancement).

f) Les ventes effectuées par votre entreprise sont facturées aux clients pour de futurs
paiements. Les montants dus mais non réglés à la fin de chaque trimestre, sont
comptabilisés en créances au bilan de votre entreprise. Les paiements issus des
différents marchés sont répertoriés à la Table 23. Cependant tous les clients ne paient
pas toujours comme prévu et vous risquez de ne pas atteindre entièrement le montant
total dû. Ceci ne concerne pas les clients Internet qui paient la totalité en avance par
carte bancaire.

g) Il existe un coût lié au recouvrement et au contrôle de crédit, dont la valeur est fixée par
unité de produit vendu pour les agents européens, distributeurs ALENA aussi bien que
l’agent Internet. Il faut également prévoir par unité vendue les frais de service de
paiement sur l’Internet (cf. tableau 20).

h) Enfin, il existe certains frais fixes liés au fonctionnement général de l’entreprise et qui
n’ont pas encore été abordés. Il s’agit de frais inhérents aux taxes municipales,
honoraires des commissaires aux comptes, etc… qui sont indiqués à la table 20.

i) En plus de ces frais, il est nécessaire de prendre en considération d’autres frais variables
tels que le téléphone, le chauffage, l’électricité, les fournitures de bureau, les frais
postaux, la maintenance des locaux, l’expert comptable, etc… qui sont calculés selon un
pourcentage (voir Table 20) de tous les frais généraux (y compris les frais fixes précités).

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ASSURANCES :

187. Votre Entreprise est soumise à un ensemble d’imprévus pouvant


perturber ses activités :
a) Tout ou partie des matières premières détenues dans votre entrepôt peuvent
être détruites accidentellement par une mauvaise manipulation, vol, inondation
ou incendie.
b) Des risques similaires peuvent détruire tout ou partie du stock de matières
premières en transit ou dans vos entrepôts locaux.
c) Des ouvriers qualifiés peuvent subir des accidents domestiques ou
professionnels pouvant perturber votre capacité de production.
d) Les machines peuvent subir des pannes sévères qui les rendent
momentanément inutilisables.
e) Des produits mal montés peuvent être distribués ou vendus et s’avérer
dangereux pour l’environnement, nécessitant d’être retournés à votre Entreprise
pour modification.

Ces imprévus sont identifiés sur le rapport de gestion par un signe


d’exclamation « ! » à côté des chiffres.

188. Pour se prémunir contre de tels incidents, vous pouvez décider de souscrire
une assurance qui couvrira vos pertes financières. La compagnie d’assurances
offre plusieurs plans de couvertures. Vous devez décider (feuille de décisions
ligne T) quel plan vous voulez mettre en œuvre. La Table 22 vous indique les
plans disponibles.

189. Les primes d’assurances sont calculées par pourcentage de la valeur de


certains de vos actifs tirés du bilan du dernier trimestre – le total des biens
immobiliers, machines, stocks de matériel et stocks de produits. Le
pourcentage appliqué dépend de la somme de risque primaire que vous êtes
prêts à prendre en charge vous même, avant qu’un sinistre ne soit déclaré à la
Compagnie d’assurances. Plus vous supporterez de risques, moins la prime
d’assurances sera élevée. La Table 22 liste les quatre plans évaluant la
proportion de risque primaire que votre compagnie prend en charge (de 0,1% à
0,4%), et le pourcentage correspondant de prime que la compagnie
d’assurance vous réclamera pour couvrir le reste des actifs concernés.

190. Une cinquième option est de ne pas prendre d’assurance du tout, auquel cas
vous êtes complètement exposé aux dangers de perturbations involontaires.

191. Des incidents globaux sont relativement rares, et les effets de chacun sont
décrits dans ce manuel. Votre assurance couvrira toute perte immobilière dans
ces cas.

192. L’autre facteur affectant le risque de perturbations sera le niveau de votre


budget de Gestion (feuille de décisions ligne R). Un bon management implique
une ambiance de travail saine, assure que les procédures de prévention, santé
et sécurité sont correctement mises en œuvre et que la production soit plus
soignée. Un mauvais management conduit à un devenir à hauts risques.

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Important

193. Lorsqu’une perturbation survient, elle apparaît de plusieurs manières dans le


Rapport de Gestion. Les pertes physiques de matières premières et de stock sont
reportées directement dans le rapport de gestion. Les pertes de temps-machine et de
temps d’assemblage sont montrées respectivement sous les postes temps
d’interruption et d’absentéisme sur votre rapport de gestion, et ne sont pas séparés
des problèmes mineurs.

194. La garantie est étendue aux produits dangereux et anti-écologiques et concerne


souvent une quantité importante de produits. Si une perturbation se produit dans l’une
de ces fonctions, le symbole « ! » se trouvera à côté du chiffre en question sur votre
rapport de gestion.

195. Le coût total des perturbations est ajouté à de simples montants de réclamations
chaque trimestre, et si le total de cette somme est plus élevé que la valeur que vous
avez décidée (T) de souscrire, vous serez immédiatement remboursés de la différence.
Si vous n’avez pas d’assurance couvrant les risques, vous ne pouvez pas faire de
réclamation, et ne recevrez aucune compensation.

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PARTIE III : LE RAPPORT DE GESTION

LE RAPPORT DE GESTION :

Soyez attentifs aux instructions qui suivent !


Cette partie est consacrée au rapport de gestion. Il décrit chaque rubrique et
permet de calculer, dans la mesure du possible, chaque donnée chiffrée.

196. Le rapport de gestion est divisé en six parties : reprise des données
introduites dans l’ordinateur, analyse des ressources, analyse des produits,
informations statistiques, comptes et informations économiques. Cette
description du contenu du rapport de gestion suppose que vous l’avez déjà
reçu. Ainsi, cette information se réfère aux données du dernier trimestre, que
vous utiliserez pour prendre les décisions concernant le prochain trimestre.

197. A réception de votre rapport de gestion, vérifiez, en premier lieu, qu’il s’agit du
vôtre (à l’aide du nom de votre équipe, du numéro de votre groupe et d’équipe).
Si une quelconque des données est incorrecte, contactez immédiatement
l’Organisateur (voir règlement).

198. La première partie reproduit les décisions que vous avez prises et confirmées
sur votre feuille de décisions. Cependant, il peut y avoir des différences pour les
quatre motifs suivants :

199. Une décision que vous aurez prise peut ne pas être valable. Par exemple,
vous essayez de licencier cinq ouvriers qualifiés pour l’assemblage alors que
vous n’en avez que quatre. Autre exemple, vous essayez d’acheter une
machine alors que votre capacité d’emprunt ne le permet pas. La différence
peut encore être liée au fait que la décision n’ait pas atteint le résultat espéré,
par exemple, si vous n’avez réussi à recruter que trois ouvriers alors que vous
pensiez en recruter cinq. Si votre plan de livraison est trop ambitieux par
exemple, votre plan de production sera réduit, vous aurez une (*) à côté des
nombres concernés.
Dans ces cas, l’ordinateur aura enregistré votre décision avec une valeur
possible la plus proche et un
astérisque (*) se trouvera derrière le nombre inscrit sur votre rapport de gestion.

200. La décision n’était pas valable parce qu’elle dépassait les limites permises
par la feuille de décisions. Dans ce cas, un dièse (#) indiquera la valeur
supplétive, comme prévu dans la quatrième partie.

201. Si votre feuille de décisions n’est pas parvenue en temps et en heure aux
organisateurs de la simulation, des valeurs supplétives seront introduites telles
que définies en quatrième partie, et le signe dièse (#) (ou £) apparaîtra pour
indiquer l’erreur.

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202. Si un nombre diffère, et qu’il n’y a aucun indicateur d’erreur, contactez
immédiatement les organisateurs. Cette erreur ne pourra être modifiée que si
elle est communiquée dans un délai de 24 heures après mise en ligne par les
organisateurs du rapport de gestion. Si le chiffre s’avère avoir mal été entré
dans le simulateur, les organisateurs pourront agir en conséquence.

Vérifiez votre rapport de gestion, quand vous le recevez.


203. L’autre partie du rapport de gestion est consacrée aux informations
concernant votre entreprise. Elle vous informe de son évolution au dernier
trimestre, sur l’état actuel des différents paramètres de votre Entreprise, vous
donne quelques indications concernant le prochain trimestre et les données sur
l’environnement économique ainsi que sur vos concurrents. La troisième partie
de ce manuel examine toutes les lignes du rapport et explique comment les
données chiffrées ont été obtenues.

PRODUCTION :

204. Machines disponibles au dernier trimestre : nombre de machines de votre


entreprise disponibles pour la production au dernier trimestre. « Machines
disponibles au prochain trimestre » figurant au précédent rapport, moins toute
machine que vous avez décidée de vendre au début du dernier trimestre.

205. Machines disponibles au prochain trimestre : nombre de machines


disponibles et prêtes à l’utilisation au prochain trimestre. « Machines
disponibles au dernier trimestre » plus toutes les machines commandées à
l’avant dernier trimestre et installées au dernier trimestre.

206. Heures-ouvriers qualifiées disponibles au dernier trimestre : nombre


d’ouvriers qualifiés disponibles au dernier trimestre multiplié par le nombre
maximum d’heures que chacun aurait pu travailler (cf. Table 16), moins un
nombre fixe d’heures par ouvrier pour chaque semaine de grève annoncée à la
fin de l’avant dernier trimestre (tableau 17).

207. Absentéisme : nombre d’heures ouvriers qualifiés perdues pour cause de


maladie ou d’absence. Si une partie de l’absentéisme est due à une maladie
sérieuse ou un accident, le coût engendré par cette perte peut être couvert par
votre assurance, si la couverture est suffisante. Le signe « ! » qui figure à côté
vous indique que des problèmes sont survenus et que vous pourrez les faire
prendre en charge par votre assureur. Le nombre d’heures d’absentéisme du
aux maladies graves ne figure pas sur votre rapport.

208. Heures-ouvriers qualifiés utilisées au cours du dernier trimestre : le nombre


total d’heures payées aux ouvriers qualifiées au dernier trimestre ; c’est à dire le
nombre de produits fabriqués au dernier trimestre, plus les retours, multiplié par
le temps de montage que vous avez mentionné au dernier trimestre pour
chaque produit.

209. Semaines de grève : le nombre de semaines de travail qui seront perdues au


prochain trimestre par les ouvriers qualifiés, en raison de l’interruption de

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l’activité. Ce nombre est irrévocable et il s’agit d’un nombre fixe d’heures par
ouvrier et par semaine (cf. Table 17).

210. Heures-machine disponibles au dernier trimestre : nombre de machines


disponibles au dernier trimestre multiplié par le nombre maximum d’heures
pendant lesquelles chaque machine aurait pu fonctionner, dans le cadre du
régime de rotations choisi (voir Table 7).

211. Heures d’interruption : nombre total d’heures pendant lesquelles les machines
seront arrêtées pour panne ou réparation. Si une partie de l’interruption est due
à une panne très importante de la machine, vous pourrez demander une
indemnisation à votre assurance. Si c’est le cas, le signe (!) figurera à côté du
chiffre en question.

212. Heures d’entretien : nombre total d’heures utilisées pour l’entretien préventif
des machines au dernier trimestre, en dehors du temps normal de production.
C’est le nombre total des heures décidées, multiplié par le nombre de machines
disponibles, moins le temps d’interruption. Si la durée totale d’interruption
excède le nombre total d’heures décidées pour l’entretien, il n’y aura pas
d’entretien préventif.

213. Heures-machine utilisées au dernier trimestre : nombre d’heures-machine


nécessaires pour satisfaire la production du dernier trimestre, définie comme le
nombre d’unités produites (livraisons plus retours) de chaque produit, multiplié
par les temps respectifs d’usinage, augmenté de l’effet de la perte d’efficacité
des machines.

214. Rendement des machines (exprimé en pourcentage) : nombre théorique


d’heures-machine nécessaires à la fabrication des produits au dernier trimestre,
divisé par le temps effectivement passé.

MATIERES PREMIERES :

215. Stock initial : nombre d’unités de matières premières en stock au début du


dernier trimestre, plus toutes les matières premières commandées au cours des
trimestres précédents, pour livraison au dernier trimestre. Le stock initial est
égal aussi à l’addition du stock final et des deux valeurs pour livraison au
prochain trimestre (voir sur votre rapport de l’avant-dernier trimestre).

216. Matières premières achetées au dernier trimestre : matières premières


commandées au début du dernier trimestre pour livraison au dernier trimestre,
au prix courant.

217. Matières premières achetées par défaut au dernier trimestre : pour


compenser un éventuel manque de matières premières (paragraphes 218 et
219 moins le total des paragraphes 215, 216, si la valeur est positive).

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218. Perdues ou détruites : le nombre d’unités de matières premières perdues,
volées ou détériorées dans votre entrepôt au dernier trimestre (attention au
signe « ! »).

219. Utilisées au dernier trimestre : nombre total de matières premières utilisées


au dernier trimestre. Le nombre de produits fabriqués, multiplié par les matières
premières nécessaires à la fabrication de chaque produit.

220. Stock final : nombre d’unités de matières premières en stock à la fin du


dernier trimestre, qui sont transférées au trimestre suivant (addition des
paragraphes 215 à 217, moins les paragraphes 218 à 219).

221. A livrer au prochain trimestre : nombre d’unités de matières premières que


vous avez commandées et achetées au dernier trimestre pour livraison au
prochain trimestre et le nombre d’unités commandées et achetées à l’avant
dernier trimestre pour livraison au dernier trimestre.

222. A livrer au trimestre suivant le prochain : nombre d’unités de matières


premières que vous avez commandées au dernier trimestre pour livraison au
trimestre suivant le prochain.

PERSONNEL :

223. Personnel au début du dernier trimestre : le nombre d’ouvriers qualifiés et non


qualifiés disponibles au début du trimestre. C’est à dire, le nombre d’ouvriers
qualifiés ayant travaillé pour vous durant le dernier trimestre. Pour les ouvriers
non qualifiés, il s’agit du nombre disponible au début du dernier trimestre.

224. Personnel recruté au dernier trimestre : le nombre d’ouvriers de chaque


catégorie que vous avez recruté au dernier trimestre. Les ouvriers qualifiés ont
été recrutés à la fin du dernier trimestre, et n’ont donc pas travaillé durant ce
dernier trimestre. Les ouvriers non qualifiés ont été recrutés automatiquement
au début du trimestre pour compléter le nombre d’ouvriers nécessaire aux
fonctionnements des machines et des rotations (par exemple, il faut quatre
ouvriers par machine et par rotation).

225. Personnel formé : le nombre de salariés auparavant au chômage, désormais


employés et ayant reçu une formation d’ouvrier qualifié à l’assemblage. Ces
derniers pourront travailler pour vous dès le trimestre prochain.

226. Personnel licencié au dernier trimestre : le nombre d’employés de chaque


catégorie, licenciés par vous au dernier trimestre. Les ouvriers qualifiés sont
licenciés à la fin du trimestre et, par conséquent, ont travaillé durant cette
même période. Les ouvriers non qualifiés ne sont licenciés que dans le cadre
d’une réduction du nombre de machines, ou d’une diminution des rotations.
Cependant, comme vous ne pouvez licencier que la moitié du personnel, il est
possible que votre entreprise ait plus d’ouvriers non qualifiés que nécessaire.

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227. Réduction naturelle d’effectifs au dernier trimestre : nombre de personnes
toutes catégories confondues qui sont parties au dernier trimestre. Les causes
sont : retraite, maladie, ou débauchage. Ces personnes auront quitté
l’entreprise à la fin du dernier trimestre.

228. Personnel disponible au prochain trimestre : nombre de personnes toutes


catégories confondues qui seront disponibles au début du prochain trimestre.
Le nombre d’ouvriers non qualifiés peut être modifié avec effet immédiat, ayant
pour conséquence une modification du nombre de machines ou de rotations.
Ce nombre correspond au total du personnel du début du trimestre plus le
personnel recruté et formé, moins le personnel et la réduction naturelle des
effectifs.

AGENTS & DISTRIBUTEURS :

229. Les détails de recrutement et les retraits des agents sur les marchés
européen et ALENA doivent être pris en considération.

230. Les agents (ou distributeurs) au début du dernier trimestre : nombre d’agents
et de distributeurs qui ont représenté votre entreprise au dernier trimestre. Est
égal au « Nombre disponibles pour le prochain trimestre » de l’avant dernier
trimestre.

231. Démissions dernier trimestre : le nombre d’agents ou de distributeurs qui ont


cessé de représenter votre entreprise. Les raisons en sont les suivantes : ils
pensent qu’ils ne font pas assez de bénéfices avec vos produits, qu’ils ne sont
pas suffisamment soutenus par votre publicité ou que leurs commissions ne
sont pas assez élevées, par rapport à d’autres entreprises.

232. Licenciés dernier trimestre : le nombre d’agents et distributeurs qui, selon


vous, doivent cesser de vous représenter. Cette décision aura été prise au
début du dernier trimestre et sera appliquée à la fin de ce même trimestre.

233. Recrutés prochain trimestre : nombre de nouveaux agents et distributeurs qui


ont accepté de représenter votre entreprise à compter du prochain trimestre. Ils
ont été recrutés suite à votre décision du dernier trimestre d’augmenter votre
réseau d’agents et distributeurs. Vous pourrez ne pas engager toutes les
personnes que vous souhaitez recruter. Les agents et les distributeurs décident
de collaborer avec votre entreprise pour les raisons contraires à celles
énumérées au paragraphe 231.

234. Disponibles au prochain trimestre : nombre d’agents et de distributeurs qui


vendront vos produits au prochain trimestre.

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TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION :

235. Cette section vous donnent les statistiques sur les performances de vos
opérations Internet. Si vous n’avez aucune opération Internet, les statistiques
inscriront 0.

236. Système de capacité (nombre total de ports) : nombre d’unités de capacité de


débit, décidé au trimestre dernier. Cette donnée mesure la capacité de votre
système.

237. Nombre de connexions au dernier trimestre : le nombre total de connexions


réussies à votre site Internet. Ces chiffres déterminent le degré d’intérêt de
votre site Internet. Votre aptitude à transformer les connexions en commandes
dépendra de la capacité à vendre de votre site et de l’image marketing de vos
produits.

238. % des tentatives de connexions potentielles ayant échoué : le nombre de


tentatives de connexions sur votre site ayant échoué au dernier trimestre. Cette
statistique résulte d’une enquête technique exécutée régulièrement par votre
personnel.

PRODUITS

239. Quantité de produits prévus : nombre d’unités de chaque produit que vous
avez demandé dans votre plan de production, au début du dernier trimestre,
toutes zones comprises.

240. Fabriqués : nombre de produits qui ont été fabriqués dans votre usine au
dernier trimestre, y compris les produits rejetés. Ce chiffre peut-être inférieur à
la quantité demandée, si votre plan de production est trop ambitieux par rapport
à votre capacité de production.

241. Rejetés : nombre de produits rejetés par votre service de contrôle qualité pour
défaut de fabrication. Ces produits sont vendus à la casse (cf. Table 8). Si vous
avez les ressources suffisantes, votre département de production fabriquera
des produits supplémentaires afin de remplacer les produits rejetés.

242. Perdus ou détruits : quantité de produits perdus, volés ou détruits dans votre
système de distribution au dernier trimestre (voir le signe « ! »).

243. Livrés : nombre de produits fabriqués et effectivement livrés dans chaque


zone et aux distributeurs Internet. Ces quantités peuvent être inférieures à
celles initialement demandées, dans le cas où votre entreprise ne disposerait
pas d’une capacité de production suffisante, ou dans le cas où des produits
seraient perdus ou détruits comme décrit plus haut. Vos produits ne seront pas
expédiés sur les marchés pour lesquels vous n’êtes pas organisés.

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244. Commandés : le nombre de commandes reçues au dernier trimestre pour
chaque produit et dans chaque zone. Il s’agit de nouvelles commandes, non
comprises dans le portefeuille des commandes en retard de l’avant dernier
trimestre.

245. Vendus: le nombre de produits vendus dans chaque zone au dernier


trimestre. Calculées comme suit : nouvelles commandes plus portefeuille de
commandes en retard de l’avant dernier trimestre, ou livraison du dernier
trimestre plus un stock d’un produit consacré à la vente de l’avant dernier
trimestre.

246. Portefeuille de commandes en retard : le nombre de commandes insatisfaites


pour chaque produit en Europe et dans l’ALENA du dernier trimestre en raison
d’un mauvais service de livraison. Il ne peut y avoir de retard pour les
commandes Internet. NB : Ces quantités ne représentent que la moitié du
nombre réel de commandes en retard, puisque l’autre moitié correspond à des
commandes annulées. Ces clients ne vont pas immédiatement chez vos
concurrents, mais le feront probablement à l’avenir. Vos commandes en retard
peuvent encore diminuer au début du prochain trimestre si vous décidez
d’augmenter vos prix ou de diminuer le temps de montage de vos produits entre
temps (cf §247 pour calcul).

247. Stock de produits : nombre d’unités de chaque produit en stock dans les
entrepôts des différentes zones à la fin du dernier trimestre et disponibles à la
vente au prochain trimestre. Les stocks de tout produit peuvent être vendus à la
casse au début du prochain trimestre, si vous décidez d’introduire un
perfectionnement important déjà annoncé pour ce produit au dernier trimestre.
Le calcul du Portefeuille de Commandes en retard ou du stock de produits se
fait de la manière suivante :
 stocks de produits de l’avant-dernier trimestre,
 plus les livraisons du dernier trimestre,
 moins le retard de l’avant-dernier trimestre,
 moins les commandes reçues au dernier trimestre.

Un résultat positif signifie que vous avez un stock disponible dans cette zone
pour le prochain trimestre. Un résultat négatif indique que vous avez des
commandes non satisfaites dans cette zone, dont la moitié sera annulée; ainsi,
ce résultat sera divisé par deux et indiquera le nombre de commandes non
satisfaites qui seront transférées au prochain trimestre.

248. Perfectionnements des produits : trois possibilités pour chacun des produits :
Nul : aucune proposition de perfectionnement n’a été faite par le département
de recherche et développement au dernier trimestre.
Mineur : un petit perfectionnement a été obtenu pour le produit en question et a
déjà été pris en compte au cours du dernier trimestre, affectant positivement
votre image. Vous n’avez rien à faire de plus.
Majeur : votre département de recherche et développement vous a
communiqué une amélioration significative, dans l’attente de votre décision
d’introduction ou non d’un perfectionnement important de votre produit.

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Les améliorations de produits vous sont communiquées une seule fois par votre
département de recherche, elles peuvent cependant être incorporées quand
vous le décidez. Si vous avez d’autres possibilités de changements importants,
ils seront insérés simultanément, quand vous le déciderez.

249. Service Garantie : quantité de chaque produit retournée pendant l’année de


garantie. Cette quantité comprend : les produits retournés pour réparation à
cause de problèmes de production, mais aussi les réparations à effectuer sur le
stock dans le système de distribution (voir le signe « ! »). Le nombre d’unité
retournée à cause de cela n’est pas indiqué séparément.

250. Service de plaintes (opérations Internet) : le nombre de plaintes adressées au


distributeur en raison d’un mauvais service de livraison, d’un packaging
défectueux, d’une adresse incorrecte, ou d’autres raisons techniques. Cette
donnée apporte une indication sur l’efficacité de votre système de distribution
Internet, qui a un impact sur votre image marketing.

251. Trajet moyen effectué (km): la distance moyenne effectuée lors de


l’approvisionnement des agents et distributeurs. Les trajets jusqu’à
l’approvisionnement du distributeur Internet et jusqu’au port d’embarquement
pour le marché ALENA sont évalués en distances fixes indiquées tableau 12.
En Europe, la moyenne du nombre de jours par trajet sera fonction du
kilométrage moyen donné table 12. Certaines demi-journées seront comptées
entièrement pour couvrir le chargement, la maintenance, etc.

252. Nombre de chargements (frets) : le nombre de chargements de conteneurs


envoyés dans chaque zone. Les chargements qui ne sont pas complets sont
considérés comme pleins. Ce chiffre est équivalent au nombre de jours.

COMPTES (Euros):

253. La dernière partie du rapport de gestion est consacrée aux comptes de


l’entreprise : frais généraux, compte d’exploitation, bilan et cash-flow.
Ceux-ci sont traités en détails, ci-dessous. Toutes les transactions sont
enregistrées en Euros. Si les paiements sont dus en Dollars, ils seront convertis
en Euros au taux de change du dernier trimestre.

FRAIS GENERAUX :

254. Les paragraphes consacrés aux frais généraux concernent les coûts engagés
au dernier trimestre.

255. Promotion : total des frais de publicité pour tous les produits, dans toutes les
zones, tels que vous les avez décidés.

256. Distributeur Internet : le montant total des soutiens financiers et commissions


attribuées à votre agent de distribution Internet prévus pour la prise en charge
des produits (cf. tableau 3). La valeur des ventes effectuées au dernier

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trimestre multipliée par le pourcentage que vous aurez déterminé, plus la
somme globale du soutien apporté que vous aurez également fixée. La
distribution Internet ne nécessite qu’un seul agent. Lors d’une ouverture ou
d’une clôture d’une opération Internet, il existe des frais payables en une seule
fois. cf. tableau 3.

257. Fournisseur de service Internet : le coût des opérations Internet, qui dépend
du nombre d’unités de capacité que vous avez mis en place, plus des frais
variables pour des services tels que la sécurité du réseau, estimés sur un
pourcentage de la valeur des ventes effectuées sur l’Internet cf. tableau 4. Il
existe également pour cette rubrique des frais d’ouverture et de clôture
payables en une seule fois.

258. Agents/distributeurs : le coût total des soutiens financiers et commissions


payées aux agents EU et distributeurs ALENA au dernier trimestre, plus le coût
associé aux agents et distributeurs qui ont cessé de représenter votre
entreprise à la fin du dernier trimestre, plus le coût de recrutement de nouveaux
agents et distributeurs. Le personnel que vous avez essayé de recruter (et dont
vous avez payé les coûts d’embauches), équivaut à l’objectif défini au dernier
trimestre, moins l’effectif de votre entreprise à l’avant-dernier trimestre (voir
Table 3). Les commissions des agents sont payées en fonction de la valeur des
commandes. Les commissions des distributeurs sont payées en fonction de la
valeur des ventes. Il n’y a pas de coût pour les agents qui ont décidés eux-
mêmes de vous quitter au trimestre dernier.

259. Service des ventes : le coût du département de ventes correspond à 1 % de


la valeur totale des commandes passées dans toutes les zones au dernier
trimestre.

260. Service garantie : coût total des réparations de produits défectueux pendant
la période de garantie. Nombre de produits réparés au dernier trimestre,
multiplié par leur coût (voir Table 9). Les unités réparées résultant d’un rappel
de produits seront facturées 75% du coût standard.

261. Chargement location de transports : coût d’utilisation des conteneurs loués


pour livrer vos produits au distributeur Internet et aux agents UE au dernier
trimestre, plus le coût de chargement des cargaisons de conteneurs de produits
destinés au marché ALENA..
a) Le coût des conteneurs loués dans l’UE, équivaut au nombre de jours de
conteneurs nécessaires à l’écoulement de votre excédent, multiplié par la taxe
de location (voir Table 12).
b) Le coût de chargement pour le marché ALENA et le distributeur Internet est
égal au nombre de jours de conteneurs (remplis partiellement ou en totalité)
dont vous avez besoin pour transporter vos produits jusqu’au port pour l’ALENA
et/ou jusqu’au distributeur Internet, multiplié par le coût journalier par conteneur.

262. Le nombre de jours de conteneurs peut être calculé en divisant la distance


parcourue par la distance maximum autorisée par jour (arrondie au chiffre
supérieur), multiplié par le nombre de chargements. Dans tous les cas, il est
possible de transporter des cargaisons mixtes cf. Table 12.

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263. R&D sur les produits : montant dépensé pour la recherche sur les produits, au
dernier trimestre.

264. Développement du site Internet : vous devez décider chaque trimestre du


montant de l’investissement accordé au développement et à la maintenance de
votre site (si vous en avez un). Ce montant est investi afin de mettre à jour les
informations présentées, et de développer le logiciel du site pour rendre ce
dernier plus attrayant. Votre site aura tendance à devenir vite obsolète et
paraîtra démodé. Il vous faudra investir afin de parer à cette tendance.
L’évaluation de votre site (basé sur le système à cinq étoiles) sera à l’image de
vos investissements ainsi que de la fréquence de ces derniers.

265. Recrutement et formation : total des coûts au dernier trimestre de formation,


tentative de recrutement ou licenciement du personnel. Nombre de personnes
par catégorie de personnel multiplié par le coût respectif (cf. Table 15).

266. Maintenance des machines : frais d’entretien et de réparation des machines


de l’entreprise. Nombre d’heures d’entretien par machine multiplié par son coût.
Si le nombre d’heures d’interruption dépasse le total des heures décidées, la
différence sera payée à un taux plus élevé (cf. Table 6).

267. Stockage et achats : coût de votre propre stockage par trimestre, et coûts
administratifs, plus coût par unité de matières premières stockées dans des
entrepôts loués (quantité dépassant la capacité de stockage de votre usine),
plus un coût moyen pour chaque produit stocké dans chacune des zones de
ventes. (cf. Tables 13 et 14).

268. Veille concurrentielle : coût des informations achetées au dernier trimestre (cf.
Table 2).

269. Contrôle de crédit : frais de recouvrement des créances par unité vendue,
plus les frais bancaires nécessaires à la gestion des transactions en cartes
bancaires (cf. Table 20).

270. Prime d’assurances : la somme payée proportionnellement au risque assuré.


Le total de l’avant-dernier bilan des actifs fixes, stocks de produits et de
matériel détenu dans votre entrepôt (n’incluant pas les futurs stocks à 3 ou 6
mois et actuels dans des entrepôts loués), le tout multiplié par le taux
d’assurance de votre plan. Si vous n’avez pas d’assurance, ce sera zéro.

271. Budget de Gestion : la valeur que vous avez décidée d’attribuer pour les
coûts de gestion de votre entreprise au dernier trimestre.

272. Frais divers : total des autres frais divers, non imputés plus haut. Coût fixe
plus le pourcentage de tous les frais généraux (y compris le coût fixe, cf. Table
20 et §186).

273. Total des frais généraux : le total de tous les frais généraux cités aux
paragraphes 255 à 272.

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274. Bénéfice imposable cumulé : le bénéfice imposable cumulé à l’avant-dernier
trimestre, plus le résultat brut et les intérêts reçus, moins les intérêts payés, les
frais généraux et les amortissements du dernier trimestre. Si ce chiffre est
positif au dernier trimestre de l’année, les impôts sont calculés sur la base d’un
pourcentage de cette valeur, et la valeur du bénéfice imposable deviendra nulle
au début du prochain trimestre. S’il s’agit d’un chiffre négatif, il peut être reporté
au bilan pour compenser les bénéfices imposables des trimestres suivants. Au
quatrième trimestre de chaque année, la valeur qui apparaît est la valeur du
bénéfice imposable, immédiatement avant le calcul de l’impôt. S’il y a des
impôts à payer, la valeur du bénéfice imposable deviendra nulle au début du
prochain trimestre (cf. Table 20).

275. Déclaration à l’assurance : le total de la valeur des pertes subies au trimestre


dernier. Si vous n’avez pas d’assurance ce sera zéro.

276. Franchise d’assurance : le risque supporté par votre Entreprise avant de


recevoir les indemnités d’assurance. En appliquant le pourcentage du plan
d’assurance souscrit, il est possible d’utiliser ce nombre pour retrouver la valeur
totale des risques assurés.

COMPTE D’EXPLOITATION :

277. Le compte d’exploitation est divisé en deux parties : le calcul du résultat brut
et le résultat net.

278. Ventes : la valeur totale des produits vendus par l’entreprise au dernier
trimestre. La quantité par produit vendu sur tous les marchés multipliée par les
prix respectifs, plus le nombre de produits obsolètes soldés après l’introduction
d’un perfectionnement important (cf. Table 21) ; plus la vente de produits
rejetés au prix de la casse (cf. Table 8).

279. Valeur du stock initial : valeur totale de produits et matières premières


existantes ou commandées au début du dernier trimestre, figurant au bilan de
l’avant-dernier trimestre, à la rubrique valeur du stock final.

280. Achat de matières premières : coût des matières premières que vous avez
commandées au dernier trimestre, aux prix annoncés à l’avant-dernier
trimestre. Ce chiffre comprend les matières commandées pour les futurs
trimestres aux prix futurs respectifs. Les matières premières achetées pour
pallier les manques du dernier trimestre, sont payées au prix courant du dernier
trimestre, mais avec une pénalité (voir Table 13). Les matières premières sont
achetées et payées en Dollars, mais apparaissent sur les comptes en Euros,
convertis au taux de change de l’avant-dernier trimestre.

281. Salaires des ouvriers qualifiés : nombre d’heures des ouvriers qualifiés
effectuées au dernier trimestre rémunérées au salaire de base, plus les heures
supplémentaires travaillées le samedi et le dimanche, en appliquant les taux
respectifs, le tout multiplié par le salaire de base ou ses augmentations, selon le

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cas. Si ce total, converti en rémunération moyenne hebdomadaire par ouvrier
qualifié, est inférieur à la valeur similaire pour les ouvriers non qualifiés, les
ouvriers qualifiés seront alors payés sur la base de la rémunération moyenne
hebdomadaire des ouvriers non qualifiés, multiplié par le nombre de semaines
de travail.

282. Salaires des ouvriers non qualifiés : nombre d’heures-machines utilisées au


dernier trimestre, plus les heures d’arrêts. Elles sont valorisées au taux de
base, en tenant compte des heures supplémentaires effectuées notamment les
samedis et dimanches et selon le type de rotation. Cette valeur est multipliée
par le salaire de base approprié (pourcentage du salaire de base des ouvriers
qualifiés, voir table 17), le tout augmenté de l’indemnité de rotation et multiplié
par quatre ouvriers par machine. Si le nombre d’ouvriers non qualifiés
disponibles au dernier trimestre est supérieur au nombre nécessaire, ces
ouvriers seront payés en extra à la même valeur moyenne que les ouvriers qui
travaillent au même moment. Les ouvriers non-qualifiés sont payés chacun un
nombre minimum d’heures par trimestre (cf. table 17).

283. Fonctionnement des machines : nombre de machines multiplié par les frais
généraux par machine, plus le coût par rotation de travail pour révision, plus le
nombre d’heures-machines utilisées multiplié par le coût horaire de
fonctionnement, plus un coût pour chaque produit livré afférant au coût de
planification de la production (voir Table 10).

284. Contrôle qualité : coût fixe du département de contrôle qualité (voir tableau
10).

285. Valeur du stock final : valeur totale des matières premières en entrepôt ou
commandées à la fin du dernier trimestre, plus la valeur des produits en stock à
la fin du dernier trimestre (cf. § 302 et 301 respectivement).

286. Coût des ventes : les coûts de fabrication des produits vendus au dernier
trimestre. Le total des valeurs des paragraphes 279 à 284 moins le paragraphe
285.

287. Résultat brut : les ventes moins les coûts des ventes.

288. Assurance perçue : le total du remboursement de votre assurance,


concernant vos déclarations de sinistre du dernier trimestre. Le montant total
des remboursements moins le pourcentage de l’assurance que vous avez
décidé (T) de prendre à votre charge dans votre plan d’assurances (cf. Table
22).

289. Intérêts reçus : intérêts reçus grâce aux applications financières faites
pendant le trimestre.

290. Intérêts payés : intérêts payés au titre du découvert bancaire et de l’emprunt


sans garantie au dernier trimestre, plus les intérêts payés au titre d’un emprunt
à moyen terme. Pour le calcul des intérêts, il est nécessaire de procéder à une
réorganisation des emprunts, de l’argent en banque et des

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applicationsfinancières, par rapport à la position au bilan de l’avant-dernier
trimestre, en raison des décisions financières prises au dernier trimestre. On
considère, pour le calcul des intérêts du découvert bancaire et de l’emprunt
sans garantie, qu’il existe dans l’entreprise un flux de fonds stable d’entrées et
de sorties pendant le dernier trimestre (voir Table 14). Les intérêts de l’emprunt
sans garantie sont ajoutés à l’emprunt sans garantie. Les intérêts du découvert
sont ajoutés au découvert bancaire. Si l’une de ces formes d’emprunt est
supprimée pendant le trimestre, tous les intérêts de l’emprunt sans garantie
sont ajoutés au découvert bancaire et tous les intérêts du découvert bancaire
sont déduits en Banque.

291. Frais généraux : voir paragraphe 273.

292. Amortissements : valeur totale des amortissements de vos machines. Cette


valeur est calculée au moyen d’un pourcentage fixe de : la valeur des machines
au bilan de l’avant-dernier trimestre, plus le solde des frais d’installation des
machines installées au dernier trimestre (et donc achetées à l’avant-dernier
trimestre), moins la valeur des machines vendues au dernier trimestre. Les
pourcentages d’amortissement sont donnés tableau 18.

293. Impôts à payer : le calcul des impôts s’effectue au quatrième trimestre de


chaque année, si le bénéfice imposable est positif, en application du taux
d’impôt communiqué à la Table 20. Les impôts à payer sont immédiatement
déduits dans le compte de pertes et profits et reportés au bilan, jusqu’à leur
paiement au deuxième trimestre de chaque année.

294. Résultat net : résultat brut plus les intérêts et assurances reçus, moins les
intérêts payés, les frais généraux, les amortissements et les impôts à payer
ainsi que les versements de l’assurance.

295. Dividendes payés : la valeur totale des dividendes distribués aux actionnaires
au premier et troisième trimestre de chaque année. Le capital de l’entreprise
multiplié par le pourcentage décidé. Le montant des dividendes payés peut être
limité aux réserves de l’avant-dernier trimestre.

296. Affecté aux réserves : résultat net moins les dividendes. Les actifs nets à la
fin du dernier trimestre seront égaux aux actifs nets de l’avant dernier trimestre
plus ce montant, plus tout emprunt à moyen terme souscrit au trimestre dernier.

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BILAN :

297. Le bilan comporte trois parties : l’actif et le passif et la situation nette


comprenant le capital social et les réserves.

298. Bien immobiliers de l’entreprise : valeur des immeubles de l’usine, de


l’entreprise et autres immeubles.

299. Machines : valeur actuelle des machines de l’entreprise, après déduction des
amortissements. Valeur des machines à l’avant-dernier trimestre, plus le
deuxième paiement effectué pour toutes les machines installées au dernier
trimestre, moins la valeur de toutes les machines vendues au dernier trimestre,
déduction faite des amortissements trimestriels, plus la valeur de tout premier
paiement fait pour des machines commandées au dernier trimestre (voir Table
18).

300. Actif fixe : valeur totale des bien immobiliers, machines.

301. Stock de produits : valeur des produits en stock, entreposés dans les
différentes zones de vente à la fin du dernier trimestre. C’est-à-dire, la quantité
de chaque produit multipliée par sa valeur (voir Table 21).

302. Stock de matières premières : valeur (en Euros) des matières premières en
stock à l’intérieur ou à proximité de l’usine, à la fin du dernier trimestre, plus la
valeur des matières premières déjà commandées pour le prochain trimestre et
pour le trimestre suivant le prochain. C’est le nombre d’unités de matières
premières en stock et commandé, multiplié par un pourcentage fixe (voir Table
21) du prix le plus bas des matières premières (courant, à 3 mois ou à 6 mois)
annoncé au dernier trimestre. Ce prix, en Dollars, sera converti en Euros au
taux de change annoncé au dernier trimestre.

303. Créances : elles se calculent comme suit : créances de l’avant-dernier


trimestre, plus les ventes du dernier trimestre, moins les encaissements (voir
paragraphe 319).

304. Dépôt en banque : montant déposé en banque non rémunéré. Dépôts en


banque de l’avant-dernier trimestre, moins toute somme nécessaire à
l’exploitation et applications financières au dernier trimestre ; ou, plus un
excédent d’argent généré par l’exploitation de l’entreprise, l’annulation
d’applications financières ou des emprunts complémentaires à moyen terme
reçus au dernier trimestre. La valeur des dépôts en banque variera
automatiquement en fonction des besoins en fonds de l’entreprise.

305. Applications financières : les applications financières à l’avant-dernier


trimestre, moins toutes les applications financières annulées, ou : plus toutes
les nouvelles applications faites au début du dernier trimestre. Le taux d’intérêt
de ces applications financières varie en fonction du taux d’intérêt de base de la
Banque Centrale Européenne (voir Table 20). Les intérêts payés sur le cash-
flow journalier de l’entreprise. Cette valeur peut avoir été réduite par la limite du
découvert bancaire.

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306. Actif total : addition des actifs des paragraphes 298 à 305.

307. Impôts à payer : valeur des impôts comptabilisés au quatrième trimestre pour
paiement au deuxième trimestre suivant. Si vous devez payer des impôts, son
montant apparaîtra au quatrième et premier trimestre de chaque année.

308. Dettes : total des sommes dues par votre entreprise à vos fournisseurs pour
des prestations du dernier trimestre. Coût de la publicité, plus le service de
garantie, la location de transport, le développement du site internet, l’entretien,
une partie du stockage et des achats, informations, et plus 50 % des matières
premières achetées (voir Table 24).

309. Découvert bancaire : prêt accordé par la banque à un taux d’intérêt variable,
à court terme. Cette somme est limitée par la limite du découvert bancaire
annoncée au rapport de gestion de l’avant-dernier trimestre. Les intérêts à
payer pour cet emprunt sont additionnés à la valeur du découvert, car si votre
emprunt a atteint la limite fixée, le maximum autorisé pourra être dépassé. Si le
découvert bancaire est totalement payé, les intérêts seront déduits sur les
dépôts bancaires. L’utilisation de ce découvert se fait automatiquement (dans la
limité déterminée), dépendant des besoins en fonds de l’exploitation de
l’entreprise.

310. Emprunts sans garantie : montant des emprunts à court terme, sans garantie,
obtenus par l’entreprise, afin d’assurer son exploitation, chaque fois que les
fonds provenant de son exploitation, de son découvert bancaire ou des
emprunts à moyen terme, seront insuffisants. Les intérêts sont ajoutés au
montant de l’emprunt, sauf si l’emprunt est totalement payé, auquel cas ils sont
ajoutés au découvert bancaire. Les emprunts sans garantie sont accordés et
payés automatiquement, en fonction des besoins de l’exploitation de
l’entreprise, mais seulement après épuisement du découvert bancaire de
l’entreprise.

311. Passif à court terme : addition des paragraphes 307 à 310.

312. Actif net : l’actif total moins le passif court terme. L’actif net est égal à celui de
l’avant-dernier trimestre plus les réserves du dernier trimestre, plus tout
emprunt à moyen terme souscrit au début du dernier trimestre.

313. Emprunts à moyen terme : le montant des emprunts à moyen terme, c’est-à-
dire le moment total que vous avez décide d’emprunter à long terme.

314. Situation nette : l’actif net moins les emprunts à long terme.

315. Capital social : valeur des apports initiaux de capital par les actionnaires,
sous forme d’actions d’une valeur nominale de 1 €, utilisées lors de la création
de votre entreprise.

316. Réserves : bénéfices non distribués réalisés par l’entreprise depuis sa


création, calculées de la façon suivante : actif net moins capital social et

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emprunts à moyen terme (cf. paragraphe 296). Le montant des réserves est
égal à :
- Réserves de l’avant dernier trimestre plus montant transféré aux réserves au
dernier trimestre.
- Réserves peuvent être négatives. Cf. § 296

317. Total : capital social plus réserves et emprunts à moyen terme.

CASH FLOW : Marge Brute d’Autofinancement (MBA)

318. L’analyse du fond de roulement constitue la partie finale du rapport de gestion


et décrit les flux financiers d’entrées et de sorties, ou de l’exploitation de
l’entreprise pendant le dernier trimestre.

319. Encaissements d’exploitation : paiements effectués à l’entreprise par ses


clients au dernier trimestre. Une partie des ventes du dernier trimestre, plus les
créances de l’avant-dernier trimestre. Les encaissements des ventes des
différentes zones au dernier trimestre dépendront du délai de paiement accordé
(voir Table 23). Ces nombres de jours ne sont jamais respectés en totalité,
augmentant ainsi la valeur des créances.

320. Vente d’Immobilisations : La valeur des machines vendues au début du


dernier trimestre à leur valeur dépréciée.

321. Intérêts reçus : intérêts provenant des applications financières effectuées.

322. Réduction des applications financières : placements financiers que vous avez
retirés au dernier trimestre.

323. Assurance reçue : voir paragraphe 288.

324. Emprunts cumulés : total du découvert bancaire, emprunts à moyen terme et


emprunts sans garantie du dernier trimestre, moins les valeurs correspondantes
à l’avant-dernier trimestre si la différence est positive.

325. Factures payées : paiements des salaires, des marchandises et des services
fournis à votre entreprise. Frais généraux, 50 % des matières premières
achetées, total des salaires, fonctionnement des machines, contrôle de qualité,
plus créances de l’avant-dernier trimestre, moins créances de frais généraux du
dernier trimestre (en excluant les coûts de matières premières du dernier
trimestre).

326. Achats d’immobilisations : somme payée pour des machines commandées ou


installées au dernier trimestre, cf. tableau 18.

327. Intérêts payés : coût des emprunts au dernier trimestre. Les intérêts sont
payés sur les emprunts à moyen terme, le découvert bancaire et les emprunts
sans garantie, à des taux variables (voir Table 20).

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328. Augmentation des applications financières : applications financières décidées
au dernier trimestre par votre Entreprise. Cette valeur peut être conditionnée
par la limite du découvert bancaire.

329. Impôts payés : l’opération s’effectue au deuxième trimestre uniquement. Les


impôts figurent au bilan de l’avant-dernier trimestre.

330. Dividendes payés : voir paragraphe 295.

331. Remboursement des emprunts : total des découverts et emprunts à moyen


terme et non garantis à l’avant-dernier trimestre, moins le total de ces données
au dernier trimestre, si elles sont positives.

332. Cash-flow liquide : différence entre les entrées (paragraphes 319 à 324) et les
sorties (paragraphes 325 à 331) d’argent de votre entreprise. Une valeur
positive indique une entrée de fonds de votre entreprise, une valeur négative
une sortie de fonds qui est habituellement marquée par un zéro.

333. Limite du découvert bancaire pour le prochain trimestre : valeur maximum de


découvert que votre banque est prête à vous accorder au prochain trimestre.
Cette valeur est basée sur le bilan de votre entreprise à la fin du dernier
trimestre et elle est calculée selon la méthode exprimée à la Table 19.

334. Potentiel de crédit : montant additionnel maximum de l’emprunt à moyen


terme que vous pourrez augmenter au prochain trimestre. Cette valeur dépend
de la valeur des actions de votre entreprise et du montant de l’emprunt à moyen
terme que vous avez déjà, ainsi que de la limite de découvert négociée avec
votre banque. (voir Table 19).

335. Prix des matières premières (en Dollars pour 1000 unités) : si les matières
premières sont commandées au prochain trimestre, elles seront livrées à la
même période avec un prix de base (courant), si vous désirez une livraison le
trimestre suivant le prochain, ce sera le prix à 3 mois et si vous désirez une
livraison ultérieure (c’est le prix à 6 mois qui sera appliqué).

336. Ce sont les seules valeurs du rapport de gestion qui s’expriment en Dollars.
Un pourcentage du plus petit prix courant, à 3 mois ou à 6 mois, a été utilisé
pour valoriser la matière première à la fin du dernier trimestre (cf. table 21).

337. Valeur boursière : la cotation en bourse des actions de chaque entreprise à la


fin du dernier trimestre est exprimée en Euros.

338. Dividendes : le pourcentage du capital social de toutes les entreprises payé


en dividendes, décidé au dernier trimestre (seulement les trimestres impairs).

VOTRE ENTREPRISE SERA EVALUEE A LA FIN DE LA SIMULATION


PAR SA « VALEUR BOURSIERE ».

INFORMATIONS :

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339. La cinquième partie du rapport de gestion se réfère à l’information générale,
aussi bien celle qui vous est communiquée gratuitement que celle que vous
pouvez acheter (voir Table 2).

340. Des informations sont disponibles sur les autres entreprises qui vous sont
remises gratuitement :
a) Prix : de chaque produit dans les divers marchés, pour chaque entreprise, au
dernier trimestre.
b) Total des employés : le nombre total d’employés qualifiés/spécialisés et non
qualifiés de chaque entreprise au dernier trimestre.
c) Taux horaire des ouvriers qualifiés : salaire horaire des ouvriers qualifiés de
chaque entreprise au dernier trimestre.
d) Agents et distributeurs : nombre total d’agents et de distributeurs qui ont
travaillé pour chaque entreprise au dernier trimestre.

341. Informations que vous pouvez acheter sur les entreprises :


• total dépensé par chaque entreprise en publicité
• total dépensé par chaque entreprise en recherche au dernier trimestre,
• opinion du consommateur sur l’efficacité de la garantie que vous offrez, suivi
du nombre d’étoiles indicatives pour chaque produit traduisant l’opinion du
consommateur,
• une estimation de l’efficacité de vos sites Internet.
Dans tous les cas de figure, l’estimation est basée sur une échelle d’une à cinq
étoiles.

342. Pourcentages sur les parts de marché : basées sur le nombre de ventes
effectuées au dernier trimestre. Cette information est fournie en trois parties,
pour chaque produit :
a) Part de marché de chaque entreprise sur le marché Européen. En plus de
vous et de vos concurrents directs, d’autres entreprises vendent également sur
ce marché ; le total sera donc inférieur à 100%.
b) Part de marché de chaque entreprise sur le marché ALENA. Là aussi, le total
sera considérablement inférieur à 100%.
c) Part de marché de chaque entreprise sur le marché Internet. Là encore, le
total sera considérablement inférieur à 100%, à cause de la présence d’autres
concurrents.

INFORMATIONS ECONOMIQUES :

343. Les bilans de toutes les entreprises vous seront fournis tous les 6 mois.

344. Trimestriellement, des statistiques officielles seront à votre disposition, à titre


gratuit, montrant les différents aspects et du marché de l’exportation des
marchés Européen et ALENA. Vous pouvez donc vous faire une idée relative
sur l’état de l’économie en Europe et sur le marché de l’exportation, ainsi que
sur l’évolution du marché :
a) Produit intérieur brut : donné sous forme ajustée, de manière à corriger l’effet
saisonnier trimestriel. Il vous fournira l’information sur les tendances sous-
jacentes de l’économie, du marché et leurs modifications.

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b) Pourcentage de chômage : indication du pourcentage de chômage sur les
marchés UE et ALENA et les modifications du pouvoir d’achat. Cette donnée
donne également des indications sur la disponibilité des personnes actives.
Vous obtenez une indication non saisonnière.
c) Balance commerciale : elle traduit la compétitivité des économies
européennes et ALENA.
d) Taux d’intérêt de la Banque Centrale au prochain trimestre : taux bancaire
annuel stipulé par la Banque Centrale de chaque zone à la fin du dernier
trimestre, lequel sera appliqué au prochain trimestre. Tous les autres taux
d’intérêt dépendent du taux de la Banque Centrale Européenne.
e) Taux de change : quoté en Euros, c’est le coût en Euros d’achat d’un Dollar.
C’est le taux qui sera utilisé au prochain trimestre et qui a été utilisé afin de
valoriser la matière première à la fin du dernier trimestre. Donné en Euros pour
un Dollar.
f) % d’équipement Internet parmi la population
g) Informations économiques sur les marchés différents de l’UE et de l’ALENA
sont incomplètes. Leur économie est estimée à partir de statistiques données
sur « le reste du monde industrialisé ». Il paraît donc dangereux de s’appuyer
sur de telles informations.

345. Rapport économique : Vous recevrez également des extraits d’information


économique générale, issus de la presse financière qui vous aideront donc à
prévoir les tendances économiques et vous préviendront des problèmes à
venir.

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PARTIE IV : LA FEUILLE DE DECISIONS

La feuille de décisions énumère les décisions nécessaires au contrôle du


développement de l’entreprise que vous dirigez. Cette feuille indique
également les décisions soumises à un contrôle. Il est essentiel que vous
vérifiiez l’exactitude des données que vous entrez dans le programme de
prises de décisions. Faites attention aux valeurs limites !
Une fois les décisions intégrées dans le simulateur, il est impossible pour vous
de les modifier.

Vous devez être attentifs à quelques points :

(a) Lorsque les décisions peuvent être positives ou négatives, indiquez le signe
(+) ou (-) devant en fonction de vos souhaits. En l’absence de signe, la valeur
sera considérée comme positive.

(b) Si vous souhaitez entrer une valeur nulle, indiquez zéro.

(c) Si vous entrez un nombre inacceptable, si par exemple vous essayez de


vendre plusieurs machines alors que vous n’en possédez qu’une, les
organisateurs ne s’apercevront pas forcément de l’erreur, cependant le logiciel
l’identifiera immédiatement, et remplacera alors le nombre inscrit par vos soins
par le nombre le plus plausible et le plus proche possible. De la même
manière, certaines décisions que vous voudrez prendre n’aboutiront pas. Par
exemple, si vous essayez de recruter 5 ouvriers et que vous ne pourrez en
obtenir que trois. De telles erreurs ou différences seront indiquées sur le
rapport de gestion par une *.

(d) La table jointe à la notice (cf. page 50) donne la fourchette des valeurs
possibles pour chaque paramètre de gestion ainsi que les valeurs supplétives.
La responsabilité de la bonne saisie des données vous incombe. Une décision
est invalide si elle dépasse les limites permises. Un dièse (#) figure sur le
rapport de gestion pour indiquer une valeur supplétive.

(e) La notice contient un modèle de feuille de décisions (cf. page 49).

(f) Avant le début de la simulation, vous serez regroupés par pool de 5 à 8


équipes de façon aléatoire, ainsi il vous sera attribué un numéro de groupe et
d’équipe appartenant à ce même groupe, et enfin un numéro d’identifiant. Ces
données doivent être entrées sur toutes vos feuilles de décisions afin que
l’ordinateur assimile vos décisions à votre équipe. Vous devez également
indiquer l’année et le trimestre à venir. Lorsque vous entrez ces données, il ne
faut pas oublier que les numéros de trimestre se réfèrent à la période de
l’historique de l’entreprise qui vous est confiée. Comme dans la réalité, le
trimestre 1 suit le trimestre 4 de l’année précédente ( !).

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SOYEZ TRES VIGILANTS EN REMPLISSANT VOTRE FEUILLE DE DECISIONS !
AUCUNE ERREUR DE SAISIE NE SERA PRISE NE COMPTE PAR LES
ORGANISATEURS.

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GLOBAL MANAGEMENT CHALLENGE 2009/2010 - FEUILLE DE
DECISIONS

A Groupe Equipe ID Année Trimestre

Quantité de produits à fabriquer et à


B Produit 1 Produit 2 Produit 3
livrer
1. Agents UE
2. Distributeurs ALENA
3. Distributeur Internet

C Prix (€) 1. UE
2. ALENA
3. Internet
|--------------------------------Publicité directe des produits-------------------
-------------|
Promotion
D Image Produit 1 Produit 2 Produit 3
(milliers €)
1. UE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2. ALENA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3. Internet 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Temps de montage
E
(minutes)
Introduction perfectionnement et/ou liquidation
F
des stocks de produits (1=Oui; 0=Non)
Investissements R&D
G 0 0 0 0 0 0 0 0 0
(milliers €)
Unités matières premières à
H Proch. Trim. 3 mois 6 mois
commander (milliers)

J 1. Agents UE : Quantité Totale Soutien 0 0 0 Commission .


2. Distributeurs voulue Pr. Trim. Financier %
0 0 0 .
ALENA :
3. Distributeur (milliers €)
0 0 0 .
Internet :
Machines à Nombre total d’unités de capacité (ports) en
K
acheter fonction pour prochain trimestre

Machines à
L Développement internet (milliers €) 0 0 0
vendre
Nombre Heures entretien
M heures
machines
Ouvriers qualifiés
N Salaire / heure . Euros Niveau rotation (1-3)
(€.cts)
Ouvriers A recruter (+) ou à
P A former
qualifiés licencier (-)

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Emprunts
Applic. Financ. (+ ou -
Q 0 0 0 complém. (milliers 0 0 0
milliers €)
€)
Budget en frais de gestion
R 0 0 0 Dividendes %
(milliers €)
Informations sur (1=Oui;
S Activité des concurrents Parts de Marché
0=Non)
Contrat d'assurance n°
T
(0-4)

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LES VALEURS PAR DEFAUT

VALEURS
VALEURS UNITE MINI MAXI
SUPPLETIVES
A1 Identification (Groupe, Equipe et N° identifiant)
A2 Année (à inscrire en 4 chiffres) et trimestre
B1 Nbre d'unités de produits à fabriquer et livrer dans UE Quantité -995 9999 Comme dernier
B2 Nbre d'unités de produits à fabriquer et livrer dans Quantité 0 9999 trimestre
Comme dernier
B3 ALENA
Nbre d'unités de produits à fabriquer et livrer pour Quantité -995 9999 trimestre
Comme dernier
Internet trimestre
C1- Prix (si vous notez zéro, vous n'aurez aucune € 0 999 Comme dernier
3 commande) trimestre
D1- Promotion pour tous produits sur tous marchés et publicité Milliers € 0 99 Comme dernier
3 institutionnelle trimestre
E1 Temps de montage Produit 1 Minutes 100 999 Comme dernier
E2 Temps de montage Produit 2 Minutes 150 999 trimestre
Comme dernier
E3 Temps de montage Produit 3 Minutes 300 999 trimestre
Comme dernier
trimestre
Introduction d'un perfectionnement majeur et/ou
F 0 1 Zéro
liquidation des stocks de produits 1=oui; 0=non
G Dépenses Recherche et Développement Milliers € 0 99 Comme dernier
trimestre
H Matières Premières à commander pour le trim. suivant le Quantité en 0 99 Zéro
prochain milliers
et les futurs trimestres
J1 Agents UE :
a) Quantité totale souhaitée au trimestre suivant le Comme dernier
Quantité 0 99
prochain trimestre
b) Soutien financier trimestriel (au minimum zéro si Comme dernier
Milliers € 5 99
aucun agent) trimestre
Comme dernier
c) Commission en pourcentage % 0 99,9
trimestre
Distributeurs ALENA : même données que pour agents
J2
UE
Internet : si vous décidez de faire du e-commerce, un distributeur vous est
J3
automatiquement attribué
a) Soutien financier (au minimum zéro si aucun échange Comme dernier
Milliers € 5 99
sur internet) trimestre
Comme dernier
b) Commission en pourcentage % 0 99,9
trimestre
K1 Machines à acheter Quantité 0 99 Zéro
Nombre total d'unités de capacité internet pour le Comme dernier
K2 Quantité 0 99
trimestre prochain trimestre
L'activation de la première unité de capacité sous entend que vous souhaitez faire du e-commerce.
L1 Machines à vendre Quantité 0 99 Zéro
Comme dernier
L2 Dépense pour le développement du site internet Milliers € 0 999
trimestre
Comme dernier
M Nombre heures entretien par machine Heures 0 99
trimestre
Comme dernier
N1 Salaire horaire des ouvriers qualifiés €,centimes 4 99,99
trimestre
Comme dernier
N2 Niveau rotation 1 3
trimestre
P1 Ouvriers qualifiés à recruter (+) ou à licencier (-) Quantité -9 99 Zéro
Ouvriers qualifiés à former Quantité 0 9 Zéro

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-
Q1 Applications financières à faire (+) ou à supprimer (-) Milliers € 99999 Zéro
9995
Q2 Emprunts complémentaires Milliers € 0 9999 Zéro
Comme dernier
R1 Budget de frais de gestion Milliers € 30 999
trimestre
Pourcentage dividendes (versé uniquement aux
R2 % 0 99 Zéro
trimestres 1 et 3)
Informations sur l'activité des autres entreprises 1=oui;
S1 0 1 Zéro
0=non
S2 Informations sur les parts de marché 1=oui; 0=non 0 1 Zéro
Comme dernier
T Plan d'assurance 0 4
trimestre

Les valeurs minimales et maximales sont théoriques. En fonction du contexte de la


simulation, d'autres valeurs peuvent s'appliquer. Par exemple : vous ne pourrez pas vendre
9 machines, si vous n'en avez que 8 disponibles. Les décisions prises qui excèderont ces
valeurs "pratiques" seront automatiquement corrigées et marquées d'une *. Les décisions
prises qui excèderont les limites de valeurs seront automatiquement remplacées par les
valeurs supplétives et marquées d'un #.

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TABLES DE CALCULS

Table 1 Informations Economiques


2
Zone géographique Superficie (km ) Population (Millions)
Union Européenne 3 228 000 368
ALENA (Accords Libre Echange Nord Américain) 21 457 000 278
Autres Pays Industrialisés 44 120 000 2 486

Table 2 Frais de marketing


Informations sur les activités de la
concurrence € 7 500
Informations sur les parts de marché € 5 000

Coût des agents UE, distributeurs


Table 3
ALENA et distributeur internet
Soutien minimum par agent / distributeur par trimestre € 5 000
Frais de promotion d'un agent /
distributeur € 7 500
Frais de résiliation d'un agent /
distributeur € 5 000

Table 4 Coût internet


Coût variable du service internet (% valeur ventes internet) 3%
Frais d'inscription fournisseur services internet (ISP) € 7 500
Coût trimestriel par unité de capacité
(ports) € 1 000
Frais résiliation fournisseur services internet (ISP) € 5 000

Table 5 Paramètres de fabrication


Produit 1 Produit 2 Produit 3
Durée d'usinage / produit 60 min. 75 min. 120 min.
Durée mini. de montage / produit 100 min. 150 min. 300 min.
Matières premières nécessaires /
produit 1 unité 2 unités 3 unités

Table 6 Frais de maintenance


Coût de maintenance / machine et / heure € 85
Coût heure suppl. maintenance d'urgence (hors contrat) € 175

Nombre maximum d'heures disponibles


Table 7
par machine et par trimestre par rapport au nombre de rotations
Nombre de rotations Nombre maximum d'heures Nombre d'ouvriers
de fonctionnement, en cumulant non qualifiés nécessaires
les heures de rotations successives par machine
Simple 1 588 Heures 4 Ouvriers
Double 2 1 092 Heures 8 Ouvriers
Triple 3 1 638 Heures 12 Ouvriers

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Table 8 Valeur vente à la casse des produits défectueux
Produit 1 Produit 2 Produit 3
Valeur unitaire € 40 € 80 € 120
Table 9 Coût du service garanti
Produit 1 Produit 2 Produit 3
Coût du service par unité € 60 € 150 € 250
Les réparations effectuées suite aux retours des produits sont facturées 75% du tarif normal.

Table 10 Coût de production


Coût du contrôle par rotation € 12 500
Frais généraux production/machine € 3 500
Coût horaire fonctionnement/machine €8
Coût de planification/produit demandé €1
Coût du Service contrôle qualité € 8 000

Table 11 Capacité standard des conteneurs


Capacité du conteneur en unités de Produit 1 Produit 2 Produit 3
produits 500 250 125
Envois mixtes possibles, par ex : 1 unité du produit 3 = 2 unités produit 2 ou 4 unités produit 1

Table 12 Coût de transport


Coût de location d'un conteneur et d'un véhicule par jour € 650
Distance jusqu'au port d'embarquement pour ALENA 250 Kms
Coût location d'un conteneur pour le marché Nord Américain € 8 000
Distance jusqu'au distributeur internet 150 Kms
Distance maximum autorisée par véhicule et par jour 400 Kms

Table 13 Achats et stockage


Stockage disponible de matières premières à l'usine (en nbre
unités) 2 000
Coût par trimestre de stockage à l'usine et administration € 12 500
Coût de stockage hors usine par unité de matières premières € 2,50
Coût de stockage par produit chez les agents UE et distributeur
internet € 3,50
Coût de stockage par produit chez les distributeurs ALENA en $ $ USD 4
Taxe de pénalité pour l'achat de matières premières non prévues 10 % sur prix courant

Table 14 Méthode de calcul du stock moyen trimestriel et intérêt moyen


0,5 x (valeur initiale + valeur finale)

Table 15 Coût du Service du personnel


Recrutement Licenciement Formation
Ouvriers qualifiés € 2 000 € 5 000 € 8 500
Ouvriers non qualifiés € 1 000 € 2 000 ---

Table 16 Nombre maximum d'heures de travail


par ouvrier et par trimestre et indemnités correspondantes
Nombre Heures/Ouvrier Heures/Ouvrier Heures/Ouvrier Indemnités
de payées au taux Samedi payés Dimanche payés de
rotations de base salariale (base sal.+ 50 %) (base sal.+ 100 %) rotation
Simple 1 420 + 84 + 84 0
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Double 2 420 + 42 + 84 1/3
Triple 3 420 + 42 + 84 2/3

Nbre mini heures,


Table 17
salaires
Nombre mini d'heures payées par trimestre pour ouvriers non
qualifiés 350
Nombre d'heures de grève par semaine des ouvriers qualifiés 49
Nombre minimum d'heures par trimestre des ouvriers qualifiés 0
Salaire de base minimum par heure des ouvriers qualifiés €4
Budget de gestion minimum par
trimestre € 30 000
Pourcentage du salaire/heure des ouvriers non qualifiés par rapport aux ouvriers qualifiés 65%

Table 18 Coût des machines


Coût total d'une machine € 350 000
. Paiement à la commande € 175 000
. Paiement lors de l'installation € 175 000
Taux d'amortissement des machines par trimestre 2,50%
Frais de mise hors service € 70 000

Table 19 Méthode de calcul de la limite du découvert bancaire


50 % de la valeur de (Biens immobiliers + stocks matières prem.+ stocks
produits)
plus 90 % des débiteurs
moins 100 % des impôts à payer
moins 100 % des créanciers
Note : valeurs prises au bilan du dernier trimestre

POTENTIEL DE CREDIT 50 % de (Valeur action dernier trimestre x nb. d'actions)


moins 100 % de (Valeur totale emprunts moyen terme + Limite de crédit
calculée ci-dessus)

CAPACITE D'EMPRUNT POUR L'ACHAT DE MACHINES


Potentiel de crédit (au bilan du dernier trimestre)
plus dépôts en banque (au bilan du dernier trimestre)
plus applications financières (au bilan du dernier trimestre)
moins emprunts sans garantie (au bilan du dernier trimestre)
50% de la valeur de chaque machine devant être installée au prochain
moins trimestre
Note : si ces limites, calculées table 19, s'avèrent être inférieures à 0, la limite sera ramenée à 0.

Table 20 Paramètres financiers


Taux d'impôt. par an (estimé au 4ème trim. et payé au 2ème trim.) 30%
Frais généraux fixes par trimestre € 30 000
Taux variable des frais généraux par
trimestre 0,30%
Coût du contrôle de crédit par unité vendue en UE et ALENA € 1,0
Coût des paiements en cartes de crédit sur les ventes internet € 1,0
Taux d'intérêts de :
Applications financières Taux de base annuel de la Banque centrale U.E. annoncé au dernier trim.
Découvert bancaire Taux de base + 4 %
Emprunt sans garantie Taux de base + 10 %
Emprunt à moyen terme Taux fixe annuel de 12 %

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Table 21 Valorisation des stocks de matières premières et de produits en stock
Valorisation des stocks de produits 110 % du coût total de tous les produits, calcul par produit :
Mat. Première valorisée à 6 mois cotée au dernier trimestre
Plus (Salaire base ouvriers qualifiés) x (durée de montage du produit)
(Temps fabrication du produit x 4) x 65% du taux base salarial x le % de
Plus l'indemnité de rotation
Valorisation des stocks de matières 90% du plus petit des trois prix de matières premières (0, 3, 6 mois) annoncées
premières au dernier trimestre
Multiplié Nb unités en stock ou devant être livrer
NB: Si report à nouveau du stock de clôture, alors le stock d'ouverture comprend le report à nouveau du stock
de clôture + les livraisons la période en cours.

Table 22 Plans d'assurances


Numéro du plan Risque primaire Prime d'assurance
0 100% 0 (pas d'assurance)
1 0,10% 0,60%
2 0,20% 0,35%
3 0,30% 0,20%
4 0,40% 0,10%
Le montant du risque primaire, c'est à dire celui qui doit être supporté par votre entreprise, est calculé comme suit :
pourcentage
des immobilisations + machines + stock de matières premières + stock de produits au bilan du dernier trimestre.

Table 23 Délai de paiement aux débiteurs


Internet 0 jour (carte de crédit)
Agents dans l'U.E. 60 jours
Distributeurs ALENA 90 jours

Table 24 Délai de paiement aux créanciers


Si les biens sont livrés (ou les services fournis) au prochain trimestre, les
paiements devront être effectués :
FRAIS EXTERNES
Prochain trimestre Trim. suivant le prochain
(hors frais internes et de main d'oeuvre)
Promotion 100%
Service garantie 100%
Fournisseur service internet (ISP) 100%
Paiements aux agents et distributeurs 100%
Coût de transport 100%
Coût de stockage 100%
Coût de personnel 100%
Recherche et développement 100%
Coût de maintenance 100%
Veille concurrentielle 100%
Développements du site internet 100%
Autres frais divers 100%
Matières premières (1) 50% 50%
Machines (2) 50% 50%
Intérêts 100%
Prime d'assurance 100%
(1) Toutes les matières premières commandées au prochain trimestre (indépendamment de la date de livraison) seront
payées
50 % au prochain trimestre et 50 % au trimestre suivant le prochain. Le 2è paiement ne sera pas affecté par les
modifications du taux de change entre les trimestres.
(2) Les machines seront commandées au prochain trimestre, un acompte de 50 % devra être versé. Elles seront
installées au
trimestre suivant le prochain avec paiement du solde.
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Table 25 Capacité du site internet
La demande sur votre site internet variera considérablement dans la journée.
Si vous n'êtes pas capable de répondre rapidement et efficacement aux visiteurs en périodes de pointe, votre image
marketing déclinera très rapidement.
Néanmoins, il est difficile d'estimer la capacité de votre site, qui dépend du débit vous reliant à votre Provider (ISP).
La table suivante donne des indications sur les liens entre unités de capacité et services.
Nbre d'unités de capacité (ports) 1 2 5 10 20 50
Capacité maximum théorique de
visites/heure 12 24 60 120 240 600
Capacité réelle de visite/heure 2 7 31 81 190 537

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REGLES DU TOURNOI 2009/2010

1. The Global Management Challenge 2008/2009, tournoi international de stratégie


d’entreprise, est organisé en France, Belgique par SDG EUROMANAGER.
2. Un jury est désigné pour contrôler le déroulement du Global Management Challenge
2008/2009. Les décisions, quelle qu’en soit la matière, seront soumises à son arbitrage.
Elles seront définitives et engageront tous les participants.
3. Chaque équipe sera composée de 3 membres au minimum et de 5 au maximum. Dans le
cas où une équipe est composée de 3 ou 4 étudiants, les organisateurs se réservent la
possibilité d’intégrer à l’équipe un ou plusieurs cadres de l’entreprise sponsor à la
demande de celui-ci.
4. Toute équipe sera définitivement inscrite au Global Management Challenge 2008/2009
dès réception par les organisateurs du formulaire d’inscription téléchargeable ou sur
papier, dûment rempli et les conditions acceptées avant la date limite fixée, et après
réception du règlement des droits d’inscription. Une confirmation d’inscription sera alors
envoyée par e-mail. Le coût de l’engagement d’une équipe est de 2 400 euros HT.
5. Les droits devront être versés en totalité au plus tard à la date de remise de la seconde
« feuille de décisions » des éliminatoires. En l’absence de règlement à cette date, l’équipe
sera automatiquement disqualifiée. Les droits resteront dus en intégralité par toute équipe,
même disqualifiée.
6. Les inscriptions se feront sur le formulaire téléchargeable sur le site Internet. Tout
formulaire incomplet ne pourra être pris en compte. Si par ailleurs il s’avérait qu’un
candidat fournissait de fausses informations sur lui-même et/ou ses équipiers, l’équipe
serait automatiquement disqualifiée. Lors de l’inscription et pendant la compétition, tous les
équipiers doivent fournir une adresse e-mail valide. Les organisateurs se réservent le droit
de vérifier les informations données lors de l’inscription de l’équipe.
7. Le nom de l’équipe ne pourra en aucun cas être modifié au cours de la compétition.
8. La compétition se déroule en 4 phases : les éliminatoires, les demi-finales, la finale
nationale et la finale internationale. Si le nombre d’équipes le justifiait, les organisateurs se
réservent le droit de supprimer ou d’ajouter une phase à la compétition. L’organisateur
indiquera le nombre d’équipe par groupe qui seront qualifiées pour les demi-finales au
début de la troisième session d’éliminatoires de la compétition 2008/2009.
9. Aucun changement dans la composition de l’équipe ne sera accepté après la 3ème remise
de »feuille de décisions » des éliminatoires. Les participants à une session d’éliminatoires
du Global Management Challenge 2008/2009 ne pourront pas participer à une autre
session d’éliminatoires de la compétition de la même année. Par ailleurs, un même
équipier à titre individuel ne pourra participer à plus de trois éditions annuelles de la
compétition. Un équipier ne peut en aucun cas faire partie de plusieurs équipes lors d’une
même édition de la compétition. Si cette clause n’était pas respectée, l’équipe entière
serait immédiatement et automatiquement disqualifiée.

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challenge@euromanager.fr – www.worldgmc.com/France
10. Pour les éliminatoires et les demi-finales, les équipes participantes seront réparties par
groupes de cinq à huit. La composition des groupes est tirée au sort au début de chaque
phase.
11. Chaque phase est disputée en cinq trimestres virtuels, donnant lieu à la remise de cinq
feuilles de décisions par les équipes qui en retour reçoivent des organisateurs cinq
rapports de gestion, ces opérations s’effectuant sur le site www.worldgmc.com rubrique
« France » via un mot de passe et un identifiant confidentiel attribué aux équipes inscrites
au début de la compétition.
12. Les équipes ayant obtenu la valeur boursière la plus élevée au sein de leur groupe, seront
déclarées vainqueurs et participeront à la phase suivante. Le nombre d’équipes
sélectionnées en demi-finales ne saurait dépasser 64, elles seront réparties en 8 groupes
de 8 équipes maximum.
13. Une équipe qui souhaite contester les résultats finaux à l’issue d’une phase, peut le faire
par écrit auprès des organisateurs dans un délai de 48h après mise en ligne du dernier
rapport de gestion sur le site internet de la compétition.
14. Lors de la finale nationale, l’équipe ayant obtenu la meilleure valeur boursière dans le
dernier rapport de gestion se verra attribuer le premier prix et représentera la France lors
de la finale internationale. Le cas échéant, l’équipe arrivée deuxième dans le même
groupe se substituera à la première, si cette dernière déclarait forfait et ainsi de suite.
15. Les éliminatoires se déroulent pendant 4 semaines pour chacune des 3 sessions, les
demi-finales se déroulent pendant un peu plus de 2 semaines (du 02/03/2010 au
22/03/2010 inclus). La finale nationale se déroule pendant une journée (le 08/04/2009) et
la finale internationale se déroule les 17 et 18 mai 2010 avec une 1ère journée
d’éliminatoires. Lors des finales, les équipes n’ont pas le droit de communiquer entre elles,
sauf à l’heure du déjeuner. Si tel était le cas, elles seraient disqualifiées.
16. Les prix remis lors des finales nationale et internationale ne seront attribués qu’aux
équipiers présents et ayant effectivement participé à cette finale.
17. Le premier prix national est nominatif et consiste en 5 billets A/R long courrier. Les
finalistes sont invités à participer à la finale internationale à Bucarest, les frais sont pris en
charge par les organisateurs, voyage et séjour inclus, hors extras. Dans le cadre de nos
accords avec notre partenaire la TAP Portugal, seront offerts un maximum de 5 billets A/R
longs courriers selon les disponibilités de la compagnie, en fonction du nombre d’équipiers.
Ces billets sont nominatifs et valables 1 an. Le 2ème prix national, d’une valeur de 5 000
euros, est choisi par les organisateurs. Le 3ème prix national, d’une valeur de 3 000 euros,
est choisi par les organisateurs.
18. SDG Euromanager s’engage à prendre en charge les frais de déplacements de l’équipe
finaliste au départ de France vers le pays où se déroule la finale internationale.
19. Si dans le même groupe, plusieurs équipes terminaient en tête ex æquo, la gagnante sera
celle qui, dans le dernier rapport de gestion, aura la « situation nette » la plus élevée.
20. Chacun se verra attribuer un mot de passe et devra remplir sa feuille de décisions
directement sur le site internet de la compétition. Chaque équipe prend la responsabilité de
compléter les feuilles de décisions électroniques, aux dates et horaires limites fixés sur le
site www.worldgmc.com rubrique « France ». En cas de retard, les organisateurs ne
sauraient être tenus responsables de la non présentation des résultats.

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21. Si la feuille de décisions complétée n’est pas enregistrée dans les temps, les organisateurs
considéreront les valeurs par défaut (valeurs supplétives) citées dans la notice comme les
décisions prises par l’équipe et les appliqueront. Cette règle sera appliquée,
indépendamment des problèmes de retard de mail, d’Internet ou toute autre cause non
attribuable aux organisateurs de la simulation. Les équipes qui auront rendu moins de trois
des cinq feuilles de décisions de chaque tour seront disqualifiées. Lors des finales
nationale et internationale les équipes qui n’auront pas rendu toutes les feuilles de
décisions ( 5 ) seront systématiquement disqualifiées.
22. Chaque équipe est tenue de vérifier son rapport de gestion où figure sa feuille de
décisions. Si une erreur indépendante des décisions prises et transmises par l’équipe aux
organisateurs apparaît dans les informations données, l’équipe devra avertir par écrit (mail
ou autre) les organisateurs dans les 24 heures qui suivent la mise en ligne/réception dudit
rapport sur le site de la compétition. Tout manquement au respect de cette disposition
signifiera que les changements ne seront ni acceptés, ni effectués.
23. Le calendrier de la manifestation Global Management Challenge 2008/2009 est publié par
les organisateurs qui toutefois, se réservent le droit de modifier les dates et horaires en
fonction de circonstances imprévues comme par exemple une panne de l’hébergeur du
site internet de la compétition. Tout changement de calendrier sera alors notifié à tous les
chefs des équipes inscrites, par mail expédié aux adresses communiquées à l’inscription.
24. La responsabilité de SDG Euromanager vis-à-vis de l’ensemble des équipes participantes,
en cas de négligence, de manquement au règlement (ayant valeur de contrat), de défaut
de représentation ou autre (y compris l’annulation de la manifestation, sans que cela soit
limitatif) ne saurait en aucun cas dépasser le montant des droits d’inscription par
événement ou série d’événements.
25. The Global Management Challenge étant une compétition, elle n’est ouverte ni aux non-
résidents en France, ni aux anciens et présents employés de la société organisatrice, ni à
leurs familles. Les partenaires officiels ainsi que les sponsors du Global Management
Challenge Euromanager n’étant pas directement impliqués dans l’organisation de la
compétition et n’ayant pas accès aux informations techniques et confidentielles de la
compétition, peuvent se faire représenter et sponsoriser des équipes s’ils le souhaitent.
26. Chaque équipier déclare avoir pris connaissance du présent règlement et en accepter les
règles.
27. Toute demande d’informations complémentaires doit être adressée, par mail
exclusivement, aux organisateurs SDG Euromanager à : challenge@ euromanager.fr.
28. Le règlement du Global Management Challenge-2008/2009 est déposé chez Maîtres
Agnus et Parker, huissiers de justice associés, 11 quai Anatole France, 75007 Paris
(France). Renseignements auprès de SDG Euromanager.

29. Chaque équipe doit utiliser le formulaire officiel d’inscription mis à sa disposition sur le site
internet de la compétition www.worldgmc.com rubrique France.

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