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"Quando o mundo estiver unido na busca do conhecimento, e no mais
lutando por dinheiro e poder, ento nossa sociedade poder enfim evoluir a
um novo nvel."
Consuelo Dieguez
BILHES E LGRIMAS
A economia brasileira
e seus atores
BILHES E LGRIMAS
SUMRIO
Introduo
I. Anais das finanas
1. De elefante a formiga
2. Todos contra Daniel Dantas
3. Bilhes e lgrimas
4. Srgio Rosa e o mundo dos fundos
5. O setembro negro da Sadia
6.O desenvolvimentista
7. O dono da inflao
INTRODUO
na montanha. Chegou a ponto de no ter dinheiro nem sequer para pagar as contas
da fazenda. Era isso que me cabia contar. Uma histria profundamente humana: o
triunfo de um homem, sua queda e sua desesperada tentativa de se reerguer. Em
determinado momento da conversa, ele soltou a frase que, pelo seu desencanto, se
transformaria no ttulo da matria. Comparar minha situao atual com a do
tempo do Pactual seria o mesmo que querer comparar um elefante a uma formiga.
A partir desse perfil, entendi que meu trabalho no seria s contar histrias que
nunca tivessem sido contadas. Mas cont-las de maneira totalmente diferente. Eu
teria, como fizera com Luiz Cezar Fernandes, que revelar o lado avesso dos
perfilados. Descrever seus maiores e menores sentimentos. Observar cada detalhe,
cada gesto, cada frase dita ao acaso. Usar de toda sensibilidade para buscar um
pouco da alma de cada um dos personagens reportados, entender suas razes, sua
forma de ver o mundo, as circunstncias que os levaram a se comportar de uma ou
outra forma e as consequncias de suas atitudes para suas vidas. Havia outro
desafio: o de contextualizar aqueles relatos pessoais com o momento em que
vivamos, de forma que, por meio deles, se pudesse compreender uma parte da
histria atual do Brasil.
Se o perfil de Luiz Cezar Fernandes era carregado de drama, o que me coube a
seguir do banqueiro Daniel Dantas, uma das mais controvertidas figuras do
mercado financeiro era uma histria de confrontao. Um personagem que se
encaixaria em todos os clichs o economista brilhante que se transformou, na
viso de muitos, no banqueiro frio, ganancioso, desleal, disposto a tudo para atingir
seus objetivos. Foi essa audcia que o levou a enfrentar o governo do presidente
Luiz Incio Lula da Silva at as ltimas consequncias. Dantas, que sempre tivera
boas relaes com o poder, viu-se, no governo petista, metido na maior disputa
societria da histria do capitalismo brasileiro, como definiria Luiz Gushiken,
ministro das Comunicaes de Lula. O alvo da contenda era o controle de
companhias de telecomunicaes, saneamento e transporte. Seu mais duro
oponente: a Previ, o fundo de penso dos funcionrios do Banco do Brasil, o maior
da Amrica Latina.
Desde a privatizao das teles, no governo Fernando Henrique, Dantas, embora
minoritrio, mantinha-se no controle das companhias e vivia s turras com os
scios. Mas foi no governo Lula que a Previ, apoiada pela cpula do poder,
conseguiu arranc-lo do comando de todas as empresas e expuls-lo dos negcios.
Alm de traar o seu perfil, eu teria que explicar aquela escaramua. Durante os
quatro meses que convivi com Daniel Dantas e com seus ex-parceiros, esquadrinhei
as estratgias dos envolvidos no conflito. De um lado, um banqueiro obcecado,
tentando manter, a qualquer custo, sua participao no negcio. Do outro, um
A essa altura, pode parecer que tnhamos, desde o incio, nos planejado para contar
a histria do capitalismo brasileiro a partir do governo Lula, dado o encadeamento
de todas as reportagens que vnhamos fazendo. No entanto, no houve nenhuma
estratgia nesse sentido. Foi s olhando para trs que tomamos conscincia de que
havamos revelado como se dera o expressivo aumento da participao do Estado
na economia.
No incio, durante as discusses de pauta algumas propostas por mim, outras
pelo comando da redao , tnhamos apenas o interesse de esmiuar cada nova
histria individualmente. Mas, aos poucos, fomos nos dando conta da ao do
governo por trs de todas essas operaes. Foi ficando cada vez mais claro que nada
do que acontecera at ento desde a disputa pelo controle das teles recompra
das empresas de petroqumica e a criao da Brasil Foods por meio da fuso da
Sadia com a Perdigo tinha sido um ato de voluntarismo dos fundos. Todas essas
iniciativas contavam com o firme apoio do BNDES. Decidimos que para amarrar
esse processo, precisvamos ter acesso ao economista Luciano Coutinho, presidente
da instituio. Coutinho era um dos principais mentores do projeto de capitalismo
de Estado. Foi ele, por exemplo, quem capitaneou a operao de fuso das duas
empresas de alimentos. A Previ e os fundos, junto com o BNDES, passaram a ser o
brao financeiro desse novo modelo de gesto.
Durante meses tentei, sem sucesso, entrevistar Luciano Coutinho. Avesso a
entrevistas, ele estava reticente. Decidimos que faramos a matria
independentemente de sua disposio em participar, apesar de essa no ser uma
prtica da revista. O acesso aos nossos perfilados o que torna as nossas
reportagens mais vibrantes. Nesse caso, porm, achvamos que se fizssemos um
levantamento detalhado das operaes que vinham sendo tocadas pelo BNDES,
poderamos entender as mudanas que vinham se processando na forma de o
do assunto. Uma delas, intitulada Como explorar o pr-sal, contava a saga dos
pesquisadores que durante quase dez anos buscaram petrleo abaixo da camada do
sal, uma odisseia jamais tentada por qualquer outra empresa ou pas. Alm de
revelar todo o processo, apontamos tambm as dificuldades que se seguiriam para
produzir petrleo a sete quilmetros de profundidade, o que equivaleria perfurar
do topo do monte Everest at sua base.
A terceira reportagem da srie sobre o pr-sal, publicada em setembro de 2013,
quase cinco anos depois de anunciadas as descobertas, no era to animadora. Em
O petrleo depois da festa, revelamos o impacto negativo sobre a cadeia do
combustvel com a deciso do governo de alterar o modelo de explorao que
vigorava at ento e a demora em se apresentar uma nova soluo. O projeto que
adequava a lei do petrleo s novas descobertas empacou no Congresso. Virou alvo
de interesses de todos os partidos. Governadores dos estados no produtores de
petrleo pressionavam suas bancadas para que a distribuio dos royalties fosse
revista. A discusso se arrastou por anos, paralisando a realizao de novos leiles.
Com isso, os projetos de explorao, necessrios para que se faam novas
descobertas, tambm ficaram empacados. Empresas pequenas comearam a
quebrar e as grandes, a suspender operaes. Na esteira desse encolhimento, os
fornecedores, preparados para um boom de vendas de equipamentos, viram seus
negcios minguarem. Consequentemente, a produo futura de petrleo ficou
ameaada. Foi apenas em setembro do ano passado, aps a publicao da
reportagem na piau, que o governo decidiu reiniciar os leiles fora e dentro da rea
do pr-sal. Agora o Brasil trava uma corrida contra o tempo para encontrar e
produzir o combustvel sem ter que voltar a importar, como nos anos 1980.
Nesse conjunto de reportagens publicadas entre 2006 e 2012 fomos, aos poucos,
fazendo as conexes que nos permitiriam compreender o novo modelo de
capitalismo desenhado pelo governo petista desde 2003. Nada aconteceu por acaso.
Por trs dos embates, das falncias, das fuses, das mudanas de legislao, existia
um projeto de governo de colocar de novo o Estado no papel de protagonista; no
de forma ostensiva como no regime militar, mas, sutilmente, por meio das
operaes dos fundos de penso e do BNDES. Talvez sejam necessrios outros dez
anos para saber aonde tudo isso nos levar.
Desde a sua criao, em 2006, a piau conserva uma caracterstica que pareceria
difcil de ser levada adiante numa poca em que tudo rapidamente descartado. Na
qual a velocidade da informao uma contingncia. Ns no temos pressa. Nossas
histrias requerem tempo para ser apuradas e contadas. Por isso, pacientemente,
observamos. E ento, quando menos esperamos vem a frase, o instante, a palavra
que define tudo. O gesto que pode mudar o rumo de toda uma histria.
Em 2008, fui encarregada de fazer o perfil Luis Stuhlberger, um dos mais bemsucedidos administradores financeiros de sua gerao. Quando cruzei a porta do
Credit Suisse Hedding Griffo, a administradora de recursos da qual scio,
imaginava encontrar um impvido financista. Stuhlberger o oposto. Tmido,
atrapalhado e, como ele mesmo se define, medroso. Estar no topo lhe custou muito
e ainda lhe custa. Seus medos e angstias profissionais nunca o abandonaram.
Os bilhes que administra no o privaram das lgrimas. Um barril de risadas e um
vale de lgrimas, do cartunista e humorista americano Jules Feiffer, era um dos
livros que mantinha por perto quando o entrevistei, talvez um alerta permanente
para os solavancos emocionais a que todos estamos sujeitos. Stuhlberger tem medo
da queda. E, por isso mesmo, nunca se arrisca demais. Sua constante viglia
mantida pela certeza de que tudo pode mudar em um segundo foi o que talvez
tenha preservado o fundo que administra de grandes prejuzos quando o mercado
financeiro mundial veio abaixo em 2008.
Esse balano entre euforia e dor era to marcante em Stuhlberger que a chamada
da revista para o seu perfil no foi outra seno Bilhes e lgrimas. Ao discutirmos
o ttulo para este livro, a editora Thais Pahl sugeriu resgat-lo. Afinal, dinheiro e
lgrimas estiveram juntos em todas as reportagens que integram este volume: na
histria do banqueiro que perdeu tudo; do que desafiou o governo e foi enxotado;
do bancrio que enfrentou presses descomunais numa disputa societria; das
empresas que quebraram; dos negcios que no deram certo; das operaes
malsucedidas e at das bem-sucedidas, mas que custaram aos envolvidos muitos
momentos de angstia e desesperana. No fundo, bilhes e lgrimas talvez sejam
mesmo inseparveis.
I
Anais das finanas
1
De elefante a formiga *
alguma relao entre o antigo banco e seus novos empreendimentos? Seria como
querer enxergar alguma semelhana entre a formiga e o elefante, reconhece,
rapidamente. No s no tamanho, mas no charme do negcio, na influncia que
voc exerce na economia. As instalaes da empresa so amplas e surpreendentes:
o escritrio do proprietrio e a rea comum de trabalho esto acomodados no
estbulo, de oitocentos metros quadrados, e as baias foram transformadas em salas
de reunio. Ao lado fica o hangar de novecentos metros quadrados que abrigava o
helicptero de Luiz Cezar; agora esto instaladas ali as catorze mesas do
telemarketing que atendem aos clientes da Taho. A pujana da empresa se esgota na
aparncia. Seus negcios so poucos e pequenos. H dias em que o dono no recebe
um cliente sequer. O celular de Luiz Cezar Fernandes quase no toca e, quando isso
acontece, raramente so chamadas comerciais. Um silncio impensvel h poucos
anos, quando o senhor do Pactual recebia ligaes contnuas dos quatro cantos do
planeta.
A internet sem fio j lhe consumiu 5 milhes de dlares. A telefonia via internet,
outros 14 milhes, quatro deles em publicidade. Os investimentos ainda no
deram retorno, constata. Ainda assim, a empreitada est em melhor situao do
que outras iniciativas do ex-banqueiro. Em 2002, em sociedade com o embaixador
Jorio Dauster o tradutor de Vladimir Nabokov que foi negociador da dvida
externa brasileira e presidente da Vale do Rio Doce , ele montou um banco de
investimento, o Invixx. Poucos meses e alguns milhes de dlares depois, o Invixx
fechou as portas. No que eu tenha saudades do mercado, diz ele, contradizendo
os seguidos ensaios de reaproximao. Eu queria fazer algo mais substantivo. No
momento, ele aguarda a resposta do Banco Central ao pedido de uma carta patente
para abertura de uma distribuidora de valores.
Alguns amigos se preocupam com o que classificam de obsesso de Luiz Cezar em
resgatar seu passado de banqueiro. E temem que ele acabe perdendo ainda mais
dinheiro. Um deles, Francisco Gros, presidente do Banco Central no governo Collor,
avalia que o setor bancrio hoje diferente de quando nasceu o Pactual: existe
mais competio, principalmente de grupos estrangeiros, e, para entrar nesse jogo,
necessrio muito capital.
De fato, o Pactual foi fundado, em 1983, com um capital quase irrisrio: 200 mil
dlares. Dez anos depois, acumulara um patrimnio de 600 milhes de dlares.
Chegou a crescer a uma mdia anual de 33%. Era como se a cada trs anos surgisse
um novo Pactual. Naquela poca, a fortuna de Luiz Cezar ultrapassava os 300
milhes de dlares. No momento, ele tenta conseguir um emprstimo equivalente a
100 mil dlares junto Financiadora de Estudos e Projetos, a Finep, rgo do
transferido para o Rio. Ganhava 350 cruzeiros, pouco mais do que o salrio
mnimo de bancrio. No se aquietou. Queria subir na vida.
Luiz Cezar Fernandes reconhece que se casou com sua primeira mulher, Maria do
Carmo, uma prima do ramo mais bem de vida da famlia, na tentativa de atingir
mais rpido a meta. Mas o sogro, um advogado, colocava-o para baixo. Nos
almoos de domingo, ele me chamava de ignorante, de analfabeto, conta. Com
Maria do Carmo, teve duas filhas, Priscila e Renata. A famlia morava num
apartamento apertado, no Flamengo, num prdio apelidado de Chiqueirpolis. Ele
trabalhava numa agncia do banco em Madureira e tomava um nibus que levava
quase duas horas para chegar ao destino. Quando foi promovido a gerente de uma
agncia em Belo Horizonte, pediu demisso. Se eu era to bom para dirigir uma
agncia, por que me deixaram mofar tanto tempo em Madureira?, justifica.
No passou duas horas desempregado. Enquanto caminhava pelo Centro da cidade
pensando no que fazer da vida, encontrou um primo, que imediatamente lhe
apresentou aos donos do Banco Campina Grande, que comeava a operar no Rio.
Foi contratado. No novo emprego, o salrio era o dobro do que Luiz Cezar ganhava
no Bradesco. Meses depois, em novembro de 1969, transferiu-se para o Escritrio
Levy, uma corretora, tambm no Centro, onde passou a ganhar 1500 cruzeiros. O
ano de 1970 trouxe um novo convite de emprego, dessa vez para o Banco Unio
Comercial, com salrio de 7 mil cruzeiros. Logo em seguida, mais um, para a
corretora Libra; salrio: 50 mil cruzeiros. Ele se espanta: Em um ano, meu salrio
aumentou quase 150 vezes.
Foi na Libra que ele conheceu um jovem economista chamado Jorge Paulo
Lemann. Os dois no podiam ser mais diferentes. Lemann, formado em Harvard,
era frequentador do Country Club, campeo de tnis e inclinado disciplina sua.
Luiz Cezar vinha de famlia de classe mdia baixa, estudara apenas at o segundo
ginasial, era sedentrio e tinha dificuldade em cumprir horrios. Em 1971, quando
Lemann fundou a corretora Garantia, chamou Luiz Cezar para se juntar
sociedade. De repente, eu estava rico, diz Luiz Cezar. Descobriu, ento, que no
precisava nem da mulher nem do sogro para se alavancar socialmente. Comprou
um apartamento de quatro quartos na Lagoa e separou-se de Maria do Carmo.
A explicao para a sbita riqueza estava na maneira como a corretora Garantia
remunerava seus operadores. Em vez de serem funcionrios da instituio, eles
eram contratados como scios e podiam aumentar sua participao de acordo com
o prprio desempenho. A promoo era por mrito, e no por laos de parentesco.
A corretora se destacou rapidamente. Ao abrir as portas, funcionava numa salinha
acanhada, num prdio no Centro do Rio. Em poucos meses, passou a ocupar o
andar inteiro.
Em maro de 1972, Lemann despachou Luiz Cezar para Nova York, para um
estgio de dois meses no JP Morgan e na Goldman Sachs. Por no falar ingls, Luiz
Cezar levou, como intrprete, um jovem estagirio da corretora, Marcel Telles, hoje
presidente da InBev a fabricante de cerveja criada pela fuso da AmBev com a
belga Interbrew e de muitos outros negcios, em sociedade com Lemann. A dupla
voltou dos Estados Unidos com ideias para a formao da Cetip e da Selic, sistemas
eletrnicos para liquidao e custdia de ttulos pblicos e privados. At ento, a
custdia do ttulo era fsica: o cliente ficava de posse do seu CDB e, se o perdesse,
perdia todo o dinheiro aplicado, pois no tinha como resgat-lo. Ns trouxemos
para o Brasil palavras que nem existiam no dicionrio, como open market e
overnight, vangloria-se Luiz Cezar.
O trunfo dele na Garantia era a enorme rede de relacionamentos. O seu papel no
era ficar na mesa, atesta um ex-scio. Ele era mais de correr atrs, de se aproximar
das pessoas certas. Fazia o trabalho para o qual os scios diplomados torciam o
nariz: o contato com funcionrios do governo, por vezes acompanhado de
distribuio de agrados, grandes e pequenos. Em 1975, Luiz Cezar procurou o ento
gerente financeiro da Telebras, Walter Guerra, para propor um negcio com aes.
Enquanto conversavam, Guerra recebeu um telefonema da filha, pedindo ao pai que
lhe conseguisse lpis de propaganda. Quando sa dali, liguei para um amigo na
Johann Faber e pedi que me arrumasse tudo o que pudesse de lpis de
propaganda, conta Luiz Cezar. Dias depois, voltou ao escritrio de Guerra com
duas caixas de sapato cheias dos tais lpis. A partir da, as relaes entre os dois se
estreitaram, e Luiz Cezar fechou uma operao de 150 milhes de dlares, o maior
negcio feito at ento no Brasil. Graas a um pequeno agrado.
Luiz Cezar trazia ideias que, para muitos dos scios, pareciam puro delrio,
conta Zeca Borges, diretor executivo do Disque-Denncia, que presidido por Luiz
Cezar. Nos anos 1970, Borges era operador no mercado financeiro e costumava
bater papo com a turma da Garantia no final do expediente. Numa dessas visitas,
Luiz Cezar sentou-se com ele por quase duas horas, tentando catequiz-lo para a
ideia de transformar a corretora em banco. Quando a conversa acabou, Borges
levantou-se e foi at a mesa de Lemann, que, bem-humorado, perguntou se o Cezar
tambm estava enchendo a cabea dele. Pouco depois, no entanto, todos os scios
se convenceram de que a Garantia podia dar o salto. Luiz Cezar valeu-se de seus
contatos no Banco Central e conseguiu comprar a carta patente de um banco
quebrado, o Ipiranga, passando na frente das duzentas instituies que
aguardavam na fila. Em 1976, a antiga corretora Garantia virou banco, e Luiz Cezar,
finalmente, banqueiro.
No andar trreo fica a sala de jantar, com uma mesa de jacarand para 24 lugares.
nela que, todas as noites, Luiz Cezar janta com a mulher, Ceclia, com quem est
casado h dezoito anos, e a sogra, que mora na fazenda. Um mordomo serve a mesa.
Participam tambm do jantar as duas cunhadas e os quatro sobrinhos de Luiz
Cezar, que moram em Minas e vieram visit-los. Ceclia aparenta ter por volta de
cinquenta anos, tem cabelos e olhos castanhos. economista e conheceu o marido
no Garantia, onde era analista. Ao contrrio dele, alegre, extrovertida, engraada,
cheia de vida. Os amigos de Luiz Cezar dizem que uma mulher forte, que sempre o
apoiou. Ela brinca, dizendo que as ovelhas da fazenda so mais bem tratadas do que
ela. Passo dias sem ir manicure e ao cabeleireiro, mas as ovelhas tm os cascos e o
pelo lustrados todos os dias. Depois do jantar, todos desaparecem silenciosamente.
Na sala de estar, uma lareira torna o ambiente aconchegante. Luiz Cezar conta, em
voz quase inaudvel, a histria de seu banco.
*
O Pactual surgiu como distribuidora de valores num momento de ebulio
financeira. A ebulio foi fruto do longo perodo de inflao e instabilidade
econmica. O governo, por falta de caixa para honrar seus compromissos, buscava
financiamento no mercado. Para obt-lo, o Banco Central vendia ttulos da dvida
pblica pagando altas taxas de juros. As instituies financeiras compravam esses
papis e se financiavam com investidores privados no mercado aberto. A
volatilidade dos papis permitia spreads (a diferena entre o preo de compra e o de
venda) considerveis; os ganhos eram expressivos. Esse ciclo do financiamento
pblico foi chamado de ciranda financeira. Quanto mais juros o governo pagava,
maiores eram as suas dificuldades de caixa e maior a necessidade de vender papis
a juros cada vez mais altos.
Para Luiz Cezar, o sucesso do banco se explica em grande parte pela contratao
de dois jovens economistas: Paulo Guedes e Andr Jakurski. Ele mesmo financiou
os dois para que se associassem ao empreendimento (as iniciais de Paulo, Andr e
Cezar inspiraram o nome do banco). O trio trabalhava afinado. Enquanto Luiz
Cezar captava negcios, Jakurski atuava na mesa de operaes e Paulo Guedes
empregava seus conhecimentos de macroeconomia, apurados num doutorado na
Universidade de Chicago, para traar cenrios econmicos. Uma de suas apostas
mais acertadas foi a de que o Plano Cruzado no se sustentaria. Com isso, todas as
operaes do banco foram direcionadas para preservar os ganhos da instituio
quando o plano fatalmente fracassasse, o que ocorreria meses depois da edio do
plano, em 1986.
Enquanto a economia funcionou para garantir os lucros do mercado financeiro, o
A tenso entre os scios mais antigos cresceu. As desavenas de Luiz Cezar com
Paulo Guedes e Andr Jakurski se aprofundavam. Os dois discordavam no s dos
projetos do controlador, mas tambm da poltica de distribuio de bnus, que
permitia aos scios recentes terem participao cada vez maior no capital do banco.
Guedes e Jakurski se opuseram ao aumento da participao de Eduardo Plass,
funcionrio que cuidava da parte administrativa e se tornara brao direito do dono
do Pactual. Luiz Cezar conheceu Plass, ento engenheiro da Camargo Corra,
durante uma visita empreiteira, em So Paulo. Chovia muito e eu estava parado
na porta da empresa, esperando aparecer um txi, conta Luiz Cezar. Surgiu o Plass
no seu fusquinha e me ofereceu carona. Aceitei, e acabei fazendo o convite para ele
trabalhar no banco. Eduardo Plass entrou no Pactual com 27 anos. Gacho, ele fala
com sotaque, tem olhos azuis, magro e usa ternos de aparncia barata. Ao narrar
a sua asceno e queda, Luiz Cezar Fernandes escala para Eduardo Plass o papel de
Iago, o traidor.
A gota dgua para o fim da sociedade original foi a tentativa de Luiz Cezar, em
1997, de transformar o Pactual em banco de varejo. Eu queria comprar o BCN,
lembra. Estava apalavrado com o Pedro Conde, mas, hora de assinar os papis, o
Paulo e o Andr desistiram do negcio. Segundo Luiz Cezar, o Pactual pagaria 300
milhes de dlares. Seis meses depois, o BCN foi vendido ao Bradesco por 1,5 bilho
de dlares. A sada dos dois scios fundadores, motivada pelo episdio, abriu
espao para o crescimento de trs jovens que vinham fazendo carreira fulgurante
no Pactual: Andr Esteves, Marcelo Serfaty e Gilberto Sayo. Os scios mais velhos
referiam-se ao trio como os meninos do Cezar. Esteves, numa das reunies no
banco, disse que acordava, tomava caf, almoava, jantava e dormia pensando no
Pactual. Aos 25 anos, o jovem de classe mdia da Tijuca foi admitido no banco como
analista de sistemas.
Enquanto a performance do Pactual era cada vez mais admirada, o dono soobrava.
O caminho para o desastre comeou a ser trilhado em 1991, quando, ao sentir a
resistncia dos scios a empreendimentos fora da rea financeira, Luiz Cezar
decidiu levar seus projetos sozinho. Montou uma holding, a Latinpart, para
administrar novos negcios. Era uma experincia semelhante da GP
Participaes, criada por Lemann para administrar os negcios no financeiros do
Garantia. A diferena que ele no tinha um Marcel Telles nem um Carlos Alberto
Sicupira para toc-la, afirma um ex-scio e amigo de Luiz Cezar, Paulo Bilyk, dono
da Rio Bravo, uma prestadora de servios financeiros.
Nas pegadas de Lemann, que adquirira a Artex, Luiz Cezar comprou as Indstrias
Txteis Berber (Teba), fabricante de linho. Comprou tambm a Overprint,
todos ns, diz Macedo. Foi marcada uma reunio com os quatro grandes scios
Andr Esteves, Eduardo Plass, Gilberto Sayo e Marcelo Serfaty e com Paulo
Bilyk, cuja participao comeava a aumentar. A proposta a princpio foi aceita.
Edson Macedo ficaria responsvel pela renegociao das dvidas da Latinpart com
os credores, e Luiz Cezar seria financiado pelo Pactual. Dias depois, porm,
Eduardo Plass comunicou a Luiz Cezar que os scios, com exceo de Paulo Bilyk,
haviam mudado de ideia: para receber os recursos, teria de vender a eles suas aes
do banco.
At hoje Luiz Cezar no se conforma. O Plass era o meu brao direito, o meu
homem de confiana, a pessoa que eu tirei do nada, desabafa. Eu confiava tanto
nele que o nomeei tutor da minha filha Renata, caso um dia eu faltasse. Durante
anos, Luiz Cezar procurou tratamento para a filha no Brasil. Ouviu doze
diagnsticos, todos errados. Finalmente, chegou a um neurologista em Nova York,
Edwin Kolodine, que diagnosticou a doena como a sndrome Niemann-Pick. Para
que Renata pudesse ser tratada no Brasil, os americanos sugeriram o geneticista
Danilo Moretti, da Universidade Estadual Paulista, a Unesp, que iniciava estudos na
rea. Na tentativa de acelerar o desenvolvimento de tratamento para a doena, Luiz
Cezar passou a financiar pesquisas no Brasil e nos Estados Unidos. A Fundao
Lucentis, criada por Moretti, recebeu dele mais de 1 milho de dlares. Com o
tempo, vrias empresas passaram a ajudar a instituio, que hoje est construindo,
em Botucatu, um centro de atendimento a pacientes com doenas genticas. O
prdio leva o nome de Renata Amaral Fernandes, em homenagem a Luiz Cezar. Ele
tem adorao por essa filha, diz o mdico paulista. Quando nomeou o scio como
tutor, estava lhe entregando seu bem mais precioso.
O Luiz Cezar foi o nico responsvel pelo desastre nos seus negcios, diz Edson
Macedo, mas no merecia ter passado pelo que passou. Cada vez que ele precisava
levantar recursos para pagar as dvidas, os scios o obrigavam a se desfazer de uma
parte do banco. Certo dia, Plass entrou no casaro da Marambaia aos berros,
exigindo que Luiz Cezar aparecesse para assinar os papis da venda das aes. O
banqueiro entrou em depresso. Passava dias trancado no quarto, sem falar com
ningum. Ou ento pegava o carro, subia at o topo do morro e ficava l, sozinho.
medida que os quatro scios aumentavam a participao no banco, mais exigncias
faziam. Eles enfraqueceram todas as reas de influncia do Luiz Cezar, diz um exfuncionrio. O Andr Esteves dizia nos corredores, para quem quisesse ouvir, que
at a telefonista sabia que o Luiz Cezar era um imbecil.
Em junho de 1998, o mdico Danilo Moretti recebeu uma ligao do banqueiro.
Moretti estava no Rio, no txi que o levaria ao aeroporto. Quando ouvi o tom de
desespero na voz dele, mandei o taxista tocar para Correias, conta. L, descobriu
que Luiz Cezar no tinha nem sequer como pagar as contas da fazenda. Todo o
dinheiro que lhe restava estava em aes do banco, diz, e os scios s liberavam
mais mediante a venda dos papis. O mdico sacou o dinheiro da sua fundao de
pesquisas e o emprestou a Luiz Cezar. Eram 400 mil reais, mas eu jamais negaria
ajuda a um homem que tinha sido absolutamente generoso no financiamento do
nosso trabalho. De acordo com Moretti, Luiz Cezar fez questo de pagar o
emprstimo com juros e correo. verdade, admite Luiz Cezar, fiquei sem um
tosto, comi o po que o diabo amassou.
No dia 24 de julho, foi marcada uma reunio no Pactual para rediscutir a
participao acionria do controlador. Nunca vou esquecer esse dia, conta Luiz
Cezar que, luz bruxuleante da lareira, parece adquirir o semblante do rei Lear. Eu
estava na cabeceira da mesa, pitando o meu cachimbo e, em volta, os quatro scios
que me tomariam o poder. Luiz Cezar conta que todos falavam baixo, com
excessiva polidez. Disseram-lhe que teria de passar o controle. As falas lhe soaram
ensaiadas. Luiz Cezar contemplavava os scios e rememorava os passos de cada um
no banco. O Esteves havia sido dinmico e atuante, mas sempre tive conscincia de
que ele venderia a me para ter o poder; o Gilberto, uma gua morna; o Serfaty,
quando comeou no Pactual, todos o chamavam de cachorro louco. Fiz um esforo
enorme para torn-lo um profissional. Sempre fiquei do lado dele e por isso no
perdoo a traio.
A maior mgoa com Eduardo Plass: Era o meu brao direito e foi o primeiro a
me apunhalar. Um ano antes, Luiz Cezar havia alado Plass presidncia executiva
do Pactual. Quando lhe entregaram um papel para que assinasse, formalizando a
perda do controle, Luiz Cezar disse que precisava fazer pipi. Um dos scios
insistiu em que lesse o documento. Ele se recusou e disse que iria ao banheiro.
Atravessei os corredores do banco apressado, louco para sair daquele covil,
relembra. Os scios esperaram por mais de uma hora, at se darem conta de que ele
havia fugido. Luiz Cezar nunca mais voltou ao Pactual. Dias depois, os documentos
com sua destituio da presidncia foram entregues a Edson Macedo, que os levou
para que ele assinasse.
Em janeiro de 1999, a participao de Luiz Cezar no banco reduzia-se a 14%. O
mercado estava em crise por conta da desvalorizao do real e das denncias sobre
a suposta venda de informaes privilegiadas para alguns bancos, por parte de
scios do ento presidente do Banco Central, Francisco Lopes. O Ministrio Pblico
suspeitava que pelo menos dois bancos o Marka, de Alberto Cacciola, e o Fonte
Cindam haviam comprado informaes de Srgio Bragana, scio de Lopes
numa consultoria. S que Bragana teria repassado informaes erradas, levando
2
Todos contra Daniel Dantas*
ope um dos maiores bancos americanos, o Citi, uma das grandes companhias de
comunicao da Europa, a Telecom Italia, e dois gigantescos fundos de penso
brasileiros, a Previ (do Banco do Brasil) e a Petros (da Petrobras). Os quatro pesospesados classificam Daniel Dantas como inimigo. Em decorrncia dessa briga
maior, o banqueiro tem um rol de adversrios que se estendem do mundo poltico
imprensa, do Judicirio ao Ministrio Pblico, do empresariado Polcia Federal.
Aos 52 anos, de altura mediana e magreza de adolescente, o que lhe d um ar de
fragilidade, Dantas conserva uma aparncia jovem, embora os fios de cabelo no
topo da cabea estejam rareando. Tem olhos grandes, de um azul opaco, que se
desviam com frequncia do interlocutor, como se lhe incomodasse ser observado
com ateno. Caminha quase o tempo todo enquanto fala. Seja qual for a pergunta,
jamais altera o tom de voz. Ainda que prefira se refugiar em abstraes a se deter
em casos concretos, Dantas um fino imitador. com um cmico sotaque baianoamericano, por exemplo, que repete uma das mximas de Roberto Mangabeira
Unger: a dcima terceira badalada que desmoraliza o sino. Unger, professor em
Harvard, para quem Lula criou a famosa Secretaria Especial de Aes de Longo
Prazo, prestou assistncia a Dantas na rea de direito internacional. Foi pago pela
Brasil Telecom, empresa controlada pelo Opportunity, e recebeu 2 milhes de
dlares entre 2002 e 2005.
O bom humor demonstrado pelo banqueiro destoa de sua reputao no mundo
corporativo, no qual visto como negociador ardiloso e desleal. Daniel incapaz
de cumprir um acordo: para ele, um negcio bom quando s ele ganha, diz um
executivo de uma empresa em litgio com o banqueiro. difcil encontrar um
empresrio que se disponha a elogiar o criador do Opportunity.
Srgio Andrade, dono da Telemar e da Andrade Gutierrez, exceo. Num almoo
recente, num restaurante no Leme, comentou com um amigo sobre o ex-scio no
metr carioca: Ele tem uma rapidez de raciocnio prodigiosa. Andrade contou que,
j h alguns anos, tomara a deciso de no brigar com Dantas. Acho ele simptico,
disse, sorrindo. A conversa foi por outros rumos. Dez minutos depois, perguntado
se ainda tinha alguma operao na internet, Srgio Andrade respondeu que no.
Bem que eu gostaria, mas o Daniel me tomou o IG, completou, j sem sorrir. Em
2004, a Telemar anunciou a compra do portal estava prestes a adquirir a
participao de um fundo de investidores estrangeiros. Faltava apenas a avaliao
final do negcio. Ao tomar conhecimento da proposta da Telemar, Dantas ligou
para o representante do tal fundo e ofereceu pagar vista, naquele mesmo instante,
sem avaliao, os 50 milhes de dlares que a concorrente estava oferecendo. Levou
a empresa na hora.
nessas brigas infernais? Ele respondeu com outra pergunta: O que eu poderia
fazer?. Apontando para uma rua indeterminada no Centro do Rio, explicou:
como se eu estivesse num carro e fosse cercado por ladres que quisessem me levar
tudo. Fui obrigado a me defender. No foi briga, foi uma resistncia. D para
negociar com ladres? D pra dizer: Olha aqui, seu ladro, leva esse relgio, mas
deixa esse anel?. No tenha dvida: sou a grande vtima nessa histria. Depois de
uma pausa, concluiu a metfora: A os policiais se aproximaram mas para
proteger os ladres e tentar me prender. Ele no acha que as disputas societrias
tenham comprometido o desempenho das empresas. Tanto que na Brasil Telecom
ns deixamos um caixa de 2,4 bilhes de reais.
Dantas retornou mesa trazendo mo o telefone sem fio do qual nunca se
separa. atravs dele que se comunica, vrias vezes a cada hora, com as trs
secretrias que h anos trabalham com ele. Chama as trs de Vitria, nome da que
ele contratou h mais tempo. Raramente usa por favor ou obrigado. Ligou e
ordenou: Chame o Arthur.
Arthur Carvalho, que trabalha no lado oposto do corredor, entrou na sala
instantes depois. um dos seus scios no banco, alm de cunhado ( irmo de
Maria Alice, mulher de Dantas). Carvalho tambm baiano, magro, pequeno.
Aparenta menos do que os seus cinquenta anos. tmido a ponto de algumas vezes
se manter quase encolhido. Parece ter medo de se expor, e s se manifesta quando
instado pelo banqueiro.
Arthur, diga a, por que os canadenses e os argentinos nos deixaram?
perguntou Dantas. A resposta veio em forma quase de sussurro:
Porque as empresas deles estavam quebrando e eles queriam sacar o dinheiro
das nossas companhias.
E a Telecom Italia?
Porque eles queriam pagar um preo alto demais por uma empresa, e ns no
concordamos. O mais estranho que os fundos de penso apoiaram todos eles
concluiu Carvalho, referindo-se aos scios de Dantas.
Est vendo? indaga o banqueiro, como se a verdade definitiva tivesse sido
revelada.
Carvalho olhou ansioso para o chefe.
O.k., Arthur, pode ir disse-lhe Dantas.
Com 215 funcionrios, o Opportunity administra, atualmente, 13,1 bilhes de reais
dos seus mais de mil clientes, entre pessoas fsicas, jurdicas e institucionais. De
acordo com a Associao Brasileira dos Bancos de Investimento, o banco de Dantas
ocupa o 19 lugar no ranking dos fundos brasileiros. Na avaliao dos prprios
executivos do Opportunity, no fosse pelas disputas judiciais, o banco poderia
divertir, Ferman solta uma risada: E tem coisa mais divertida do que ler balano?.
Ser considerado o pupilo dileto de Mario Henrique Simonsen fez com que
instituies respeitveis e poderosas se abrissem para Dantas. Quando, em 1997, o
Citibank escolheu o Opportunity com apenas trs anos de existncia para ser o
gestor de um dos maiores fundos de investimento no Brasil, ainda se vislumbrava,
por trs da deciso, a sombra do ex-ministro, que fora membro do conselho do
Citigroup. Dantas ficara relativamente conhecido no mercado externo em 1989,
quando, no Icatu, criou o Fundo Brasil para vender aes de empresas brasileiras
na Bolsa de Nova York. Ganhou mais experincia em privatizaes ao se associar,
em 1995, a um grupo de fundos de penso de estatais para participar dos leiles da
Escelsa, Esprito Santo Centrais Eltricas, da Cemig, Companhia Energtica de
Minas Gerais, e da Vale do Rio Doce. Esses negcios o ajudaram a atrair parceiros
para a privatizao das teles. Mas ser escolhido pelo maior banco americano para
gerir seus investimentos no Brasil deu-lhe uma credibilidade extraordinria.
A Telecom Italia, por exemplo, que estava de olho na Telesp, a empresa de telefonia
fixa de So Paulo, j havia fechado parceria com um consrcio formado pelas
Organizaes Globo, pelo Bradesco e pelo grupo Vicunha. No entanto, em 1997,
com a crise asitica respingando no Brasil, os italianos ficaram temerosos de que a
Globo recuasse para no comprometer sua operao principal, a televiso. A
representante da empresa no Brasil era Carla Cico, uma executiva de pouco mais de
quarenta anos e fsico de corredora. Ela procurou o Opportunity: a Telecom Italia
queria participar da compra de outra empresa de telefonia, caso o consrcio com a
Globo no vingasse.
Para o banco de Dantas, contar com a Telecom Italia seria um reforo no
consrcio que vinha montando para a compra da Tele Norte-Leste, atual Telemar.
Depois da conversa com o banqueiro, Carla Cico pediu sigilo, explicando que teria
de informar o comando da companhia sobre a proposta. Nesse mesmo dia, uma
sexta-feira, ela embarcou para a Itlia. Estava satisfeita, e chegou a comemorar seu
aniversrio, com bolo e tudo, durante o voo. Na segunda-feira, bem cedo, acordou
com um telefonema do presidente da Telecom Italia. Ele queria saber o que ela
estava tramando com o Opportunity. A conversa com Dantas vazara para os jornais
e, naquele momento, os presidentes da Globo, do Vicunha e do Bradesco viajavam
para a Itlia. A Telecom decidiu continuar no primeiro consrcio, mas aderiu
tambm ao do Opportunity. Anos depois, Carla diria a amigos que devia ter
percebido, naquele incidente, que Dantas no era confivel: tinha certeza de que
fora ele quem vazara a informao.
O Opportunity se preparou para a privatizao formando trs fundos: um
nacional, com dinheiro dos fundos de penso; um estrangeiro, nas ilhas Cayman,
com dinheiro do Citibank; e um terceiro, do prprio Opportunity, tambm no
Caribe, para investidores estrangeiros. Meses antes, Dantas convidara Prsio Arida
para se juntar ao Opportunity como um de seus principais scios. Ex-presidente do
Banco Central, Arida tinha boas relaes com dois homens-chave na privatizao: o
ministro das Comunicaes, Luiz Carlos Mendona de Barros, e Andr Lara
Resende, presidente do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social, o
BNDES. O Opportunity contratou tambm a economista Elena Landau, ex-diretora
do BNDES. Na poca, ela e Arida eram namorados.
Dantas estava com os consrcios montados quando, certa tarde, Carlos Jereissati
dono do grupo Lafonte e irmo de Tasso Jereissati, um cacique do PSDB, o
partido do governo entrou numa sala do banco onde os consorciados se
reuniam. O empresrio queria participar do consrcio da Telemar. Houve
resistncia. Jereissati disse que tinha ordens do PSDB para participar do negcio.
Ordens de quem?, perguntou-lhe Elena Landau. De Tasso, respondeu ele. A
economista, que j havia trabalhado com o ex-governador do Cear, ligou para ele
na mesma hora. Tasso negou a informao, e Jereissati saiu batendo as portas. Em
pouco tempo, de olho na Telemar, formaria outro consrcio com a GP Participaes
e a Andrade Gutierrez.
A ruptura levou criao, dentro do governo, de duas alas, cada qual apoiando
um dos grupos. A manipulao da privatizao e a proximidade de governantes e
empresrios viriam tona em grampos telefnicos divulgados pela imprensa. As
gravaes demonstravam que Mendona de Barros e Lara Resende estimularam a
formao do consrcio Opportunity segundo eles, para garantir a concorrncia
entre consrcios e aumentar o valor das empresas em leilo. O grupo de Carlos
Jereissati contava com o auxlio do diretor de investimentos do Banco do Brasil,
Ricardo Srgio de Oliveira, que tinha ascendncia sobre os fundos de penso.
No dia do leilo, tudo parecia definido. O zum-zum do mercado era de que a
espanhola Telefnica adquiriria a Tele Centro-Sul (mais tarde rebatizada de Brasil
Telecom). A Globo, com seus parceiros, compraria a Telesp. O Opportunity e seus
scios Citibank, Telecom Italia e fundos de penso levariam a Telemar. O que
ningum esperava que os italianos depositariam um envelope com uma proposta
de compra da Tele Centro-Sul. Dentro do Opportunity, apenas Dantas tinha
conhecimento dessa oferta. Houve outra surpresa: os espanhis ofereceram 5,7
bilhes de dlares pela Telesp, derrotando o consrcio da Globo. Automaticamente,
a oferta da Telefnica para o leilo seguinte, da Tele Centro-Sul, foi desconsiderada
pelas regras, nenhum consrcio poderia comprar mais de uma empresa. Sobrou
a proposta do Opportunity, que levou a Tele Centro-Sul por um valor baixo, apenas
6% acima do preo mnimo. Por falta de concorrente, a Telemar caiu nas mos do
consrcio de Jereissati, que comprou a empresa pelo preo mnimo.
Dantas continua a negar que sabia da oferta dos italianos pela Tele Centro-Sul.
Mas sua negativa tem a mesma credibilidade da dcima terceira badalada do sino.
Ele admite apenas o bvio: que fez um excelente negcio. Pagamos 2 bilhes de
dlares por uma boa companhia, menos da metade dos 5 bilhes que pagaramos
pela Telemar. At hoje, a histria desse leilo est envolta em nvoas. Caso os
espanhis da Telefnica no tivessem levado a Telesp, certo que Dantas no
compraria a Tele Centro-Sul com uma proposta to acanhada. Os italianos faziam
parte do seu consrcio e tambm do da Globo, derrotado pela Telefnica.
A desestatizao das teles contrariou as expectativas de que os negcios entre o
Estado e a iniciativa privada inaugurariam uma era de transparncia republicana.
Foram os fundos de penso das estatais que entraram com grande parte dos
recursos para a compra das empresas, enquanto os investidores privados eram
financiados pelo BNDES. Foi tambm o Estado, atravs do Banco do Brasil, que
forneceu as garantias ou seja, o avalista do negcio foi o prprio vendedor.
Alguns integrantes do governo de Fernando Henrique se comportaram como
manipuladores. Outros agiram como fantoches de grandes empresas. Empresrios,
por sua vez, atuaram como gngsteres, trocando golpes baixos e grampeando-se
uns aos outros.
No comeo de 1999, a diretoria da Previ foi renovada. Entre os novos diretores,
havia representantes dos sindicatos dos bancrios, ligados ao PT. Um deles era
Srgio Rosa. Iniciou-se uma auditoria dos contratos com o Opportunity. Foi
constatado que os fundos, depois de investir 1 bilho de dlares, no tinham direito
ao prmio de controle, caso as empresas fossem vendidas. Tampouco teriam
preferncia de compra, se um dos scios sasse do negcio. Por fim, o Citibank e o
Opportunity haviam firmado um acordo paralelo, garantindo vantagens que no se
estendiam aos demais scios.
Os dirigentes dos fundos tentaram uma renegociao dos contratos. Discutamos
as mudanas com os representantes do Opportunity, mas quando amos ler o novo
contrato, descobramos que ele tinha sido alterado, relata um representante dos
fundos. Para Dantas, no havia mesmo nada a ser discutido. Se os que fizeram os
acordos no leram as clusulas antes de assinar, a culpa no nossa, afirma. O
que no podamos aceitar que, depois de tudo acertado, os novos diretores dos
fundos quisessem rasgar os contratos. A permanncia de Dantas na gesto das
empresas era garantida por uma clusula que estabelecia que ele s poderia ser
deposto se mais de 90% dos cotistas votassem contra ele. No entanto, um dos
fundos de penso, cotista com mais de 10% dos votos, era patrocinado por uma
empresa controlada pelo Opportunity.
O desconforto era generalizado. Os scios operadores (como os canadenses da
TIW, com 49% das aes da Telemig e da Amaznia Celular) se ressentiam de no
poder influir no destino das companhias. Antes do leilo, a empresa e o
Opportunity assinaram uma carta de intenes, na qual ficara acertada a
participao da operadora na gesto das companhias. O banco adiou o quanto pde
a assinatura do contrato definitivo, at que a carta expirou. A TIW, que havia
investido 380 milhes de dlares na empresa, no tinha poderes para indicar
sequer um funcionrio. Ao cabo de cinco anos, os canadenses venderam sua
participao para o Opportunity por 70 milhes de dlares.
Na Brasil Telecom, o embate era com a Telecom Italia. Os italianos queriam
antecipar as metas de investimento estabelecidas pela Anatel, a Agncia Nacional de
Telecomunicaes, para poder operar com telefonia celular e internet. O
Opportunity atrasou os investimentos, impedindo o desenvolvimento das novas
operaes. Era um modo de forar a Telecom Italia a vender sua participao. Os
italianos resolveram enfrentar.
Dantas foi acusado de haver feito um leasing de trs avies sem autorizao dos
scios. O consrcio, de nome Voa, custou 35 milhes de dlares s trs empresas de
telefonia. A administrao dos avies era feita pelo Opportunity, que jamais prestou
contas de seu uso. Este o ponto mais vulnervel de Dantas em toda a histria, diz
um ex-colaborador. Os avies no eram utilizados pelos executivos das empresas, e
sim por ele, sua famlia e por polticos que o apoiavam. Os gastos com os avies
chegaram a 96 milhes de reais. Daniel Dantas, como nico administrador desse
consrcio, ter de prestar contas desses gastos e indenizar as empresas que foram
foradas a arcar com essas despesas, diz um advogado que acompanha o processo.
Dantas contesta as acusaes.
Segundo o banqueiro, as dificuldades comearam em fevereiro de 2000, quando a
Brasil Telecom, por questes regulatrias, foi obrigada a comprar a CRT,
companhia de telefonia fixa que pertencia Telefnica. Segundo ele, os scios da
Brasil Telecom propuseram pagar 730 milhes de dlares pelo negcio. A Telecom
Italia ofereceu 850 milhes. Ns no aceitamos, porque a empresa no valia isso.
Era claro que, por trs do acordo, algum estava sendo beneficiado, diz Dantas. O
Opportunity, pressionado pela Anatel, acabou concordando em pagar 800 milhes
de dlares. Foi depois disso que comeamos a ser atacados por todos os scios,
alega ele.
Com receio de que a pancadaria e as suspeitas de corrupo afugentassem
investidores estrangeiros, Fernando Henrique enviou um ministro para conversar
com Dantas. O banqueiro disse ao emissrio que havia montado uma estrutura
societria juridicamente inatacvel. O ministro o alertou: Daniel, o seu negcio
fazer parcerias, e no controlar empresas. Desse jeito, voc vai inviabilizar o seu
negcio, pois nunca mais conseguir atrair nenhum parceiro.
Dantas se meteu ainda numa outra peleja, dessa vez com um scio de menor
expresso dentro do prprio banco: Lus Roberto Demarco. Contratado em 1997,
uma de suas funes seria supervisionar o investimento do Opportunity no Esporte
Clube Bahia, em Salvador. O negcio no deu certo, Demarco se desentendeu com
Dantas e acabou saindo do banco. Cobrou a fatura: uma participao de 3,5% no
fundo CVC-Opportunity, nas Ilhas Cayman, que acertara com Dantas ao entrar para
o banco. O banqueiro se recusou a pagar. No ano passado, o tribunal de Cayman
deu ganho de causa a Demarco. Alm de sofrer a derrota, Dantas acabou expondo
uma irregularidade maior: o CVC-Opportunity no poderia ter recebido dinheiro
de brasileiros, j que se tratava de um fundo exclusivo para investimentos
estrangeiros. Agora, Dantas responde a processo na Comisso de Valores
Mobilirios.
A fortaleza do dono do Opportunity comeou a esboroar de vez com a chegada de
Lula ao Planalto, em janeiro de 2003. Luiz Gushiken, ex-presidente do Sindicato
dos Bancrios de So Paulo, virou um dos homens fortes do governo. Ele havia tido
negcios em sociedade com Demarco e era companheiro de longa data de Srgio
Rosa, tambm sindicalista em So Paulo. Gushiken indicou Rosa para a presidncia
da Previ. Alm de malvisto por Gushiken e Rosa, Dantas at ento s cultivara
polticos do PFL e do PSDB. Resolveu procurar, no prprio governo, uma fora
maior na qual se apoiar. Aproximou-se de Jos Dirceu, chefe da Casa Civil, que
disputava espao com Gushiken no governo. Pouco depois da posse, o banqueiro
reuniu-se com Dirceu em seu gabinete no Planalto.
Dantas conta que o ministro se interessou em saber detalhes da briga e elogiou o
desempenho das empresas sob o controle do Opportunity. Dirceu, no entanto,
criticou o fato de os fundos no participarem da administrao das companhias.
Dantas respondeu: Ministro, as empresas vo bem porque os fundos esto fora da
administrao. Caso contrrio, elas j estariam no buraco. Dirceu sugeriu que ele
procurasse o ento presidente do Banco do Brasil, Cssio Casseb, que dava a ltima
palavra na Previ. Dantas seguiu a orientao a contragosto: Casseb fora conselheiro
na Brasil Telecom e tivera relaes conflituosas com os representantes do
Opportunity.
No comeo de maio, Dantas se reuniu com Casseb na sede do Banco do Brasil, em
Braslia. No dia 14 daquele ms, enviou um e-mail representante do Citibank no
negcio, j que possui participao nas duas. Segundo conta, sua inteno vender
as aes e sair do negcio. Eu sei que os meus desafetos vo dizer que estou
blefando, mas verdade, afirma. Perguntado se vislumbraria uma reconciliao
entre Carlos Jereissati e Daniel Dantas, Srgio Andrade no hesita: claro que
sim, diz. Antes de tudo, eles so pragmticos.
Dantas conta que agora est se voltando para outros interesses: o etanol, que
considera a energia do futuro. Tanto que j comprou 100 mil hectares de terra no
Par para plantar cana-de-acar e desenvolver o combustvel. Ele interrompe a
conversa para atender o celular. Fala rapidamente. Ao desligar, faz um comentrio
misterioso. Me ligaram para dizer que esto tramando alguma coisa contra mim.
No fica preocupado? No. J me acostumei a viver assim. Mas, afinal, no existe
nada de que tenha medo? Ele solta uma gargalhada e responde: Da Polcia Federal.
3
Bilhes e lgrimas*
SEMPRE ACHEI QUE no seria nada na vida. A nica coisa que eu tinha para
oferecer, at 1979, era o meu histrico escolar. Em todo o resto, era um zero
esquerda, disse Luis Stuhlberger, sorrindo timidamente: Acho que eu precisaria
de muitas doses de usque para contar essa histria. Voltou-se para a xcara de caf
e os biscoitos de chocolate sua frente os nicos estimulantes mo e
continuou a autoanlise. Naquele ano, se tivesse de escrever uma pgina sobre Luis
Stuhlberger, diria que ele fora um dos melhores alunos do Colgio Bandeirantes,
um dos melhores estudantes de engenharia da Escola Politcnica da USP
[Universidade de So Paulo], uma pessoa de boa ndole, de bom carter, um bom
ser humano. Fora isso, era uma pessoa inexpressiva em todos os campos: no social,
no pessoal, na liderana, nos relacionamentos.
Fez uma pequena pausa e se esmerou ainda mais na composio do retrato do
jovem perdedor: No meio que eu frequentava, se fosse apontar quem se destacaria,
eu era a ltima pessoa para quem voc olharia. Eu no era escolhido para nada. Era
do grupo dos feios. A nica coisa a meu favor era a inteligncia em potencial, seno
no seria um dos melhores alunos da classe. Da, para pr qualquer coisa em
prtica, foi um grande desafio. E fui muito infeliz com isso. Achava que seria um
eterno fracassado, como muita gente que conheo. Gente inteligente, preparada, que
fez boa escola, mas que no conseguiu construir nada.
A copeira trouxe mais caf e biscoitos. Enquanto mastigava, Luis Stuhlberger fez,
finalmente, uma considerao positiva. Disse que o sofrimento talvez seja o
responsvel pela disciplina e perseverana que veio a demonstrar nos negcios. Eu
acordo todo dia e agradeo muito a Deus pelo que sou, por conseguir fazer bem o
que fao e estar feliz: sou uma mistura bem-sucedida do Forrest Gump com Chance
Gardener, disse, referindo-se a papis feitos no cinema por Tom Hanks e Peter
Sellers (em Muito alm do jardim). Pelos modos inseguros e desajeitados, ele
lembra os dois personagens. Quando se entrega a confisses autodepreciativas,
gostaria de trabalhar com eles, disse. Com o Credit Suisse, as conversas foram mais
fceis, principalmente porque algumas das pessoas que estavam no comando do
banco no Brasil j eram conhecidas de Stuhlberger. Elas vinham do Banco Garantia,
de Jorge Paulo Lemann, que tinha sido comprado pelo Credit Suisse em 1998. A
associao, em vez da compra, tambm favoreceu o entendimento. Ia ser muito
duro para mim e para os outros scios da Hedging-Griffo ser funcionrios da
empresa da qual tnhamos sido donos, disse.
Ter se associado ao banco deu a Stuhlberger a garantia de que no teria que
cumprir metas. No momento que voc vende e passa a ser apenas um executivo,
sua preocupao ser conseguir ganhar dinheiro para o banco e assim aumentar
sua participao nos lucros, disse, repetindo a sua viso do mecanismo que
provocou a crise de setembro. Isso vira um conflito de interesses entre o executivo
e o cliente. Nesse negcio, o dinheiro dos outros no pode virar objetivo. Um dos
motivos de eu proteger o patrimnio dos clientes nas crises nunca ter tido na vida
um taxmetro ligado no traseiro, marcando o quanto eu tenho que ganhar.
Stuhlberger no se destaca numa sala, e muito menos numa multido. Magro,
nem alto nem baixo, est com 54 anos. Os cabelos pretos so cortados rente
cabea, revelando duas entradas. Seus olhos so grandes e passam a impresso de
constante surpresa. O raciocnio rpido e nervoso como sua fala e seus gestos. Na
comprida mesa de jantar, ele tem pilhas de relatrios, anotaes manuscritas, uma
calculadora financeira HP e um enorme mapa de So Paulo. Em um nicho
espelhado na parede atrs dele h mais relatrios, com trechos marcados caneta,
uma infinidade de grficos e livros de assuntos disparatados: Brasil: Razes do
atraso, do economista Fabio Giambiagi, Um barril de risadas, um vale de lgrimas,
do cartunista e humorista americano Jules Feiffer, e The Year of Living Biblically, de
A. J. Jacobs.
Ter feito da sala de jantar um gabinete de trabalho provocou atritos com sua
mulher, Llian. Ela gostaria de manter o lugar arrumado, enfeitado com orqudeas
brancas, em vez de v-lo transformado num estoque de papelada. Para agrad-la,
prometeu comprar um apartamento maior, de 650 metros quadrados, com
escritrio de verdade. O problema que tudo muito caro, disse ele. Como
existem poucos imveis desse tipo venda, o mercado imobilirio se aproveita.
Esto pedindo 14 mil reais pelo metro quadrado, o que um absurdo. No que a
quantia lhe seja um problema. Mas pagar mais do que uma mercadoria vale , para
Stuhlberger, uma agresso. Algumas pessoas me sugeriram que, quando aparecesse
alguma coisa de que eu gostasse muito, eu no deveria fazer contas, eu deveria
pensar apenas no prazer de conseguir comprar algo, contou. Mas eu no consigo;
se fizer um negcio sabendo que um mau negcio, vai me tirar todo o prazer.
e Stuhlberger mudou-se para a nova casa. Trabalhava com outros nove operadores.
O trabalho era comissionado, e 30% dos ganhos eram divididos entre eles. Os que
geravam mais lucro ficavam com a maior parte do bolo. Os ltimos, s com os
restos. E era nessa categoria que Stuhlberger se encontrava. Mas em poucos meses
ele comeou a se destacar, logo virou o melhor operador da empresa e passou a
ganhar as maiores comisses.
No foram tempos felizes. Todos me odiavam, disse. Eu era um outsider,
ningum gostava de mim. Jos Leopoldo Figueiredo era um deles. Ele alto, forte e
tem os cabelos grisalhos. Fala devagar, sem nenhuma ansiedade, e trabalha rodeado
de miniaturas de brinquedos e fotografias onde aparece cercado de amigos. Acho
que somos complementares, disse Figueiredo. O Luis focado na administrao
do negcio, e eu no sei mexer com dinheiro. Sou mais ligado na parte emocional,
no trato com as pessoas. Para ele, se no houvesse esse equilbrio, a situao dos
dois seria a seguinte: Eu seria pobre de marr e o Luis no teria empresa. Eles
trabalham juntos h 27 anos e hoje so scios do Credit Suisse.
Figueiredo se impressionou que Stuhlberger tivesse falado de sua dificuldade de
relacionamento na Hedging: Acho que ele nunca superou isso. At passamos uma
longa madrugada falando do assunto. Ele nos acusou de t-lo tratado mal. Mas h o
outro lado da moeda. Ele era muito duro com as pessoas. Fazia exigncias
desnecessrias e, s vezes, botava os funcionrios em situaes humilhantes.
Certa vez, Stuhlberger mandou protestar um funcionrio que tinha passado
dezoito cheques sem fundos. Era o cara mais querido na empresa e todos ficaram
com dio do Luis, lembrou Figueiredo. Ele podia ter tido mais tato. Podia ter, pelo
menos, avisado que ia protest-lo. Quando a Hedging foi vendida, e Stuhlberger
continuou na companhia, a reao dos operadores foi a pior possvel. Ningum o
queria l, ele foi muito hostilizado.
A primeira providncia dos colegas foi deixar Stuhlberger sozinho, isolado numa
mesa de operaes, enquanto trabalhavam juntos noutra mesa. A diverso dos
camaradas era amarrar o fundo da gaveta dele com um cordo: quando ele fazia
fora para abri-la, o fio se rompia e a gaveta vinha toda para fora de uma vez e
despencava no cho. Era uma gargalhada geral, contou o scio. Fora os trotes,
que o deixavam enlouquecido. Acho que houve algum abuso, mas ramos um
bando de garotos.
Stuhlberger se afirmou por meio do desempenho. No h quem no respeite uma
pessoa talentosa, disse Figueiredo. Jogou a cabea para trs, acomodou-se melhor
na cadeira e concluiu a anlise: Talvez a perda do banco tenha sido benfica para o
Luis. Ele era inseguro, vivia sombra do pai, por quem ele tem uma admirao
enorme. Acho que na Hedging ele se deu conta do seu valor. Se deu conta de que
podia fazer as coisas sozinho.
No final de 1982, Stuhlberger era a estrela mais brilhante do mercado de ouro. O
Brasil estava no auge da crise da dvida externa, no tinha reservas, e o ouro era um
dos poucos ativos fortes que qualquer um podia deter legalmente. Sua cotao
estava atrelada ao dlar, portanto, ter ouro era como possuir a moeda americana.
Comearam a me chamar de rei do ouro, contou.
A Hedging funcionava numa sala no 13 andar do edifcio CBI Esplanada, no
Centro de So Paulo. Num comeo de tarde de 1984, Stuhlberger estava em sua
mesa, comendo um sanduche, quando o telefone tocou. Era Emilio Garofalo, chefe
do Departamento de Operaes Internacionais do Banco Central. Stuhlberger gelou
ao se saber convocado para uma reunio, j no dia seguinte, em Braslia. Ele no
me falou do que se tratava e fiquei imaginando se tinha feito algo errado, disse.
Cheguei ao Banco Central apavorado. Garofalo o surpreendeu com o melhor
convite que poderia receber: o Banco Central queria que ele atuasse como seu
representante junto a todos os operadores de ouro, ou, na linguagem do mercado,
dealer. O convite deu enorme prestgio corretora.
Garofalo tem hoje uma consultoria num prdio nos Jardins, em So Paulo. Ele
contou que Stuhlberger era o nico operador de ouro que fazia um trabalho
impecvel, inteiramente dentro das normas: O Luis era srio, no blefava. Foi uma
tranquilidade para o Banco Central poder contar com uma pessoa como ele, j que
tnhamos que comprar e vender ouro diariamente, disse. Para Garofalo, foi
Stuhlberger quem profissionalizou o mercado de ouro no Brasil.
Quando veio o Plano Collor, em 1990, o cmbio se normalizou e o ouro perdeu a
importncia. Mas a abertura comercial permitiu a internacionalizao do mercado
financeiro, e tiveram incio as grandes operaes no mercado futuro de juros, de
cmbio e de aes. Com a experincia acumulada no ouro, Stuhlberger no teve
nenhuma dificuldade para operar com esses ativos na BM&F. Para boa parte dos
operadores esse mercado era um mistrio, enquanto eu me sentia em casa, disse.
Como samos na frente, fizemos bons negcios. Ele, Figueiredo e outros
operadores que haviam se tornado scios da Hedging compraram a Griffo.
Eram dez e meia da noite quando Llian apareceu, sorridente, na sala de jantar. Ela
mignonne, jovial, tem os cabelos claros e ondulados, cortados na altura da nuca.
Dona de um pequeno escritrio de arquitetura, foi ela quem decorou o
apartamento. O piso do saguo de entrada e da rea social de mrmore branco.
Na sala de estar h um grande sof cinza e poltronas na mesma cor. As mesas
laterais so em vidro, metal e madeira. Um quadro de Vik Muniz ocupa toda uma
contou que, em janeiro de 1999, teve novamente a informao gota dgua que o fez
mudar os investimentos: a moratria da dvida de Minas Gerais, decretada pelo
governador Itamar Franco. Eu vi que ali no havia mais como o real se sustentar.
Naqueles dias, ele tinha programado uma viagem com as filhas mais velhas,
enquanto a mulher ficava em casa com a recm-nascida. Eu estava muito
angustiado e no viajaria em paz com a situao econmica daquele jeito, contou.
Dois dias antes da viagem, fiz uma enorme posio em dlar na BM&F para
proteger o dinheiro dos clientes no caso de desvalorizao.
No dia 13 de janeiro, s 9h45, Stuhlberger contemplava as Cataratas do Iguau
quando recebeu um telefonema da empresa: Gustavo Franco cara. Logo em seguida
veio a desvalorizao do real. Alm do acerto no cmbio, ele fez outra operao
milionria. No mesmo dia da desvalorizao, quando o ndice da Bolsa de So
Paulo despencou para 5 mil pontos, ele comprou grande quantidade de aes de
empresas exportadoras. Era claro que, com a desvalorizao, elas iam vender mais
e suas aes iam subir, explicou. No deu outra: no dia seguinte, houve uma
valorizao de mais de 10%. O resultado foi um ganho de 135% nos recursos
investidos no Verde naquele ano.
Stuhlberger esteve na posio certa na crise argentina, em 2001. Ganhou tambm
na eleio de Luiz Incio Lula da Silva, em 2002, ao apostar no governo. A certeza
veio de uma reunio no dia 22 de outubro, quando o senador Aloizio Mercadante
fez uma palestra para investidores na sede da Hedging-Griffo. No dia do encontro
fazia um frio horroroso e ele chegou muito agasalhado, contou Stuhlberger. Na
hora da palestra, fiquei a menos de um metro dele e, ali, eu tive certeza de que o PT
no faria nenhuma bobagem. Tenho essa sensibilidade: quando estou fazendo um
negcio, olho nos olhos das pessoas e sei quando esto sendo sinceras. Depois da
conferncia, ele se desfez de posies que apostavam na crise, como os contratos de
alta do dlar.
Na poca, o Verde j tinha um patrimnio de 1 bilho de reais. Em 2003, ele
acertou novamente e o fundo ganhou mais prestgio. Havia uma sensao no
mercado de que Lula no conseguiria governar com o Congresso. Em maio,
Stuhlberger almoou com um cliente, empreiteiro do Nordeste, que conhecia
poltica a fundo, e ouviu dele a advertncia de que quem apostasse contra o governo
erraria. Ele me disse que o Lula ia colocar o Congresso no bolso, recordou. Sa do
almoo convencido e comprei tudo que podia: aes, ttulos da dvida externa,
tudo. Todos os papis se valorizaram. por isso que eu digo que no adianta falar
com o mercado. Meus clientes me ensinam muito mais.
Sua penltima grande tacada foi no ano passado. Em maio, se convenceu de que a
inflao voltaria a subir e comprou papis indexados ao ndice. Foi pura anlise
econmica, explicou. O governo gasta muito e no investe. Na Coreia, para cada
cem unidades que o governo gasta, 25 so investimento e 75, custeio. No Brasil, 96
so custeio e quatro, investimento. Por isso no samos nunca dessa armadilha de
juros altos para conter a elevao dos preos.
Lembrou que passou meses angustiado: Todo o mercado estava na direo
oposta minha. Cheguei a escrever um relatrio para meus clientes confessando
minha aflio. Eu me sentia feito Muhammad Ali na histrica luta contra George
Foreman, no Zaire, em 1974. Ali ficou na defensiva, apanhando at o oitavo round.
Quando Foreman se cansou, ele deu apenas um soco e o derrubou. Foi o que
aconteceu. Eu apanhei do Brasil inteiro. Era o nico que achava que a inflao ia
subir. Perdi dinheiro durante meses, mas quando a inflao subiu, no comeo deste
ano, os papis capturaram a alta do ndice e o fundo teve um ganho significativo.
A jornalista Mara Luquet, que est escrevendo sua biografia, prevista para ser
lanada em dezembro, contou recentemente, durante um almoo, um episdio que,
para ela, revelador da forma de Stuhlberger atuar: Em maio do ano passado eu
acabei me atrasando para um compromisso com ele porque no achava vaga para
estacionar. Quando expliquei o motivo do atraso, ele comentou: Essa informao
muito importante. sinal de que est havendo um excesso de consumo. Carro
demais na rua. Essa economia no vai aguentar. A inflao vai subir.
No final de agosto, Stuhlberger teorizou: Est claro que o governo americano no
vai deixar o sistema financeiro quebrar. Quem vai comear a sofrer agora a
Europa, que est com problemas em seu sistema financeiro. Por isso fiz operaes
de dlar contra euro. Ele pegou um papel e comeou a desenhar o cenrio que
projetou. Traou um boneco sobre uma linha reta representando o euro. Fez uma
linha levemente inclinada para explicar como o mercado est vendo a queda da
moeda europeia. Depois, traou um risco vertical, para baixo, explicando sua viso:
o euro despencando. Essa uma enorme oportunidade que ningum est vendo.
H meses ele vem comprando papis e moeda americanos a preos baixos para
seu fundo internacional, o Global. assim que ele ganha. Tudo o que eu fao
comprar barato. No Verde, ele tem posies compradas em cmbio na BM&F. Est
convencido de que o dlar, no Brasil, no volta para os patamares inferiores a 1,70
de real. J as aes, ele acredita que devem apresentar uma estabilizao nos
preos. No tero mais as grandes altas de 2007.
O que o faz acertar quando boa parte do mercado erra? Ele credita seus acertos,
primeiro, a anlises exaustivas das conjunturas econmicas brasileira e mundial.
Eu sou muito disciplinado nos meus estudos, leio uma quantidade absurda de
4
Srgio Rosa
e o mundo dos fundos*
Numa tarde ensolarada, Srgio Rosa me recebeu em uma das salas de reunio da
Previ, num prdio espelhado da praia de Botafogo. Vestindo cala esporte e camisa
social com as mangas arregaadas, no parecia um alto executivo e, muito menos,
um bolchevique. Assemelhava-se a um gerente de banco, de semblante inescrutvel
ao ouvir um pedido de emprstimo. Ele disse ter uma relao respeitosa com os
scios da Previ, mas sem maiores intimidades: No gosto de muita aproximao.
Detesto essa coisa de tapinha nas costas, de sair para beber ou jantar fora. Isso eu
reservo para meus amigos ntimos. Tem tido pouco tempo para esses prazeres.
Seus fins de semana se restringem a compras no supermercado, um ou outro
conserto no apartamento onde mora, no Leblon, e a levar o caula a festas de
aniversrio.
Rosa listou de cabea os principais investimentos do seu fundo. Na Brasil Foods,
a Previ tem 15% e o maior investidor individual. Na CPFL, a distribuidora de
energia de So Paulo, tem 31%. Na Embraer, detm 14% das aes. O seu maior
investimento na Vale do Rio Doce, na qual o fundo tem aplicados 30 bilhes de
reais, alm de deter 50% da Valepar, que controla a mineradora. Isso faz de Srgio
Rosa o presidente do Conselho da companhia, com poder de veto nas decises.
Sessenta por cento dos investimentos da Previ so no mercado acionrio. Em
2007, sua carteira de aes valia 90 bilhes de reais. Com a crise no sistema
financeiro, encolheu para 66 bilhes, no fim do ano passado. A Bovespa caiu 43%,
enquanto ns, apenas 24%, ressaltou. Parte da perda j foi recuperada com a alta
da Bolsa este ano. A Previ tem 166 mil participantes, entre aposentados,
pensionistas e funcionrios da ativa do Banco do Brasil. At 2002, o patrimnio do
fundo era de 43 bilhes de reais, mas havia um dficit acumulado de 2 bilhes, o
que significava que faltariam recursos para honrar os benefcios futuros.
A partir de 2003, sobretudo em funo do boom da Bolsa, a Previ passou a
registrar supervit, que chegou a 52 bilhes de reais em 2007. Temos reservas para
pagar os benefcios at o ltimo funcionrio se aposentar, disse Srgio Rosa.
Em 1999, Srgio Rosa se tornou diretor de Participaes da Previ e decidiu fazer
uma auditoria nos contratos do fundo com o Opportunity. A Previ era scia do
banco na Brasil Telecom e em outras empresas, como a Telemig, a Amaznia Celular
e o Metr do Rio, num fundo chamado CVC Opportunity um negcio de mais de
20 bilhes de reais que tambm tinha a participao do Citibank. Mesmo tendo
investido 2 bilhes de reais na sociedade, a Previ no tinha direito ao prmio de
controle, caso as empresas fossem vendidas. Tambm no tinha preferncia de
compra se um dos scios sasse do negcio. Alm disso, o Citibank e o Opportunity
haviam firmado um acordo paralelo garantindo vantagens que no se estendiam
aos outros scios.
Em menos de 24 horas tive dois encontros sobre esse assunto ontem. O ministro Palocci me chamou a Braslia
para uma conversa privada. Dois tpicos foram discutidos, um deles, o CVC Opportunity. O ministro abriu a
conversa dizendo que o governo do Brasil ele mencionou que tinha discutido o assunto com o presidente Lula
no quer nenhum antagonismo com o Citi. Eles valorizam demais a nossa presena no pas. Ele nos encorajou
a aumentar a presena no Brasil. Contou que tem proximidade com os fundos. E que os fundos foram preparados
para agir agressivamente contra Daniel Dantas. Ele pareceu no saber de detalhes e confessou que no entendia
por que os fundos de penso estavam fazendo isso, e que falaria com o ministro Dirceu, que tinha dedicado mais
tempo ao assunto.
Pouco depois, Gustavo Marin teve uma reunio com Cssio Casseb, o presidente
do Banco do Brasil, que tinha sido consultor da Telecom Italia, tambm em litgio
com Dantas. O e-mail prossegue:
Tive um caf com Casseb. Ele passou as mensagens do governo do Brasil: Lula, Palocci e Dirceu odeiam Daniel
Dantas e vo tir-lo do seu papel de gerente. Que a briga no contra o Citi, ele repetiu duas ou trs vezes. Mas a
imagem da nossa franquia ficaria inevitavelmente impactada pela futura batalha. Que os fundos queriam ter
controle direto dos investimentos, e no atravs de Daniel. Eles escolheram o Pactual, que no concordou. Que
uma mudana na gerncia no provocaria impacto no valor do nosso investimento porque contrataramos um
gestor competente. Fiquei em silncio. Histrias de corrupo. O monlogo foi interrompido apenas por uma
chamada de Carmelo Furci, da Telecom Italia, para marcar um encontro com Tronchetti Provera (presidente da
empresa).
denunciado.)
*
Passaram algumas semanas e Greenhalgh recebeu um telefonema de Gilberto
Carvalho, o secretrio do presidente. Ele lhe disse que Lula passaria por So Paulo e
queria v-lo. O encontro foi marcado na rea de autoridades da Base Area. Entre
cigarrilhas e cafs, o presidente perguntou ao advogado se era verdade tudo aquilo
que Vav lhe contara. Greenhalgh disse que sim, at porque o tom de voz de
Genival, quando lhe telefonou, era de emoo exaltada.
Lula reclamou que o ministro Tarso Genro, da Justia, no tinha controle da
Polcia Federal . (Tarso havia sido informado da busca na casa de Vav pouco antes
de ela acontecer. No a impediu porque julgou que no cabia ao ministro da Justia
fazer isso. Tarso Genro disse a Lula que s poderia determinar medidas contra os
policiais que entraram na casa do seu irmo se Vav desse entrada com uma queixa
formal, o que no foi feito.)
O presidente agradeceu a ajuda que Greenhalgh dera a Vav, perguntou o que ele
andava fazendo e como iam sua mulher e os filhos. O advogado contou que mudara
de vida. Havia se separado, casado de novo e, quase aos sessenta anos, tinha uma
nova filha, ainda beb. Perdera a eleio para a presidncia da Cmara para
Severino Cavalcanti, se desiludira e se afastara da poltica. Voltara a advogar em
tempo integral. Disse a Lula que no defendia s causas polticas. Como precisava
ganhar a vida e criar uma filha pequena, ampliara o leque de clientes e advogava
para empresrios. Contou ao presidente que era advogado de Daniel Dantas.
O dono do Opportunity contratara Greenhalgh para dar uma vista geral nas suas
querelas judicirias. O advogado passou semanas numa sala no 28 andar do
banco, de frente para a baa de Guanabara. Reviu os processos, entrevistou outros
advogados do banqueiro e levou sua concluso a Daniel Dantas: o melhor era fazer
um acordo com os fundos e sair da Brasil Telecom com o que tinha direito. Depois
de relutar, o cliente concordou.
Lula perguntou a Greenhalgh o que o banqueiro queria e ouviu: um acordo. O
presidente objetou que Daniel Dantas no era confivel, que sempre rompia a
corda. O advogado lhe garantiu que dessa vez o acordo seria para valer. O
presidente o incentivou a ir adiante.
Luiz Eduardo Greenhalgh procurou Srgio Rosa para tentar distender as relaes
entre a Previ e o Opportunity. A conversa se transformou numa altercao. Voc
no pode confiar mais em Dantas do que em ns, disse a ele o presidente do fundo.
contratado pela Angra, relatando como conseguiu obter do ministro Edson Vidigal
a deciso de mandar o Opportunity realizar a assembleia na qual os fundos
tomariam o controle das empresas. Na carta, endereada a Alberto Guth, Rosas
explica que, um dia depois de o juiz Itagiba Catta Preta haver impedido a realizao
da assembleia, ele procurou o ministro Edson Vidigal, s oito e meia da manh. s
10h45, o advogado j estava de posse da liminar do ministro, ordenando a
realizao da assembleia.
O Opportunity ingressou no Supremo Tribunal Federal um pedido de suspenso
dessa liminar. Rosas procurou ento o presidente do STF, Nelson Jobim, que se
disse impedido e sugeriu que ele procurasse a ministra Ellen Gracie. A ministra
cassou o pedido do Opportunity. Rosas encerrou a carta com o seguinte pedido:
Diante dessa exposio, solicito a compreenso para nova cobrana de honorrios
apenas com referncia deciso da ministra Ellen Gracie e do ministro Edson
Vidigal, no valor de 250 mil cada atuao, no total de 1 milho. Uma contabilidade
no caderno da Angra Partners revela que a empresa pagou mais de 50 milhes a
advogados.
Outra anotao de Guth, num canto superior de pgina, d a entender que o
governo brasileiro j discutia em 2005, num contexto internacional, o futuro da
Brasil Telecom. A anotao faz referncia ao encontro do presidente Lula com Silvio
Berlusconi, primeiro-ministro da Itlia, e com Tronchetti Provera, presidente da
Telecom Italia, na Sardenha, em outubro de 2005. Guth escreveu:
Lula na Sardenha com Silvio Berlusconi e Provera
Pontos SR antecipar
1 - Houve negociao
2 - = 10%
3 - Fizemos ltima proposta
4 - Vendedores
No dia 18 de julho, dois meses depois, a Telecom Italia vendeu sua participao de
19% na Brasil Telecom para os fundos de penso.
O Congresso instalou uma Comisso Parlamentar de Inqurito para investigar a
Operao Satiagraha que, entre outros, gravou telefonemas da ministra Dilma
Rousseff e Gilberto Carvalho. Encontrei-me com o relator da CPI, o deputado
Marcelo Itagiba, do PMDB, em seu gabinete, na avenida Beira-Mar, no Rio.
Delegado licenciado, Itagiba disse que, quando o superintendente da Polcia
Federal, Paulo Lacerda, foi transferido para a Abin, fez um nico pedido ao
presidente Lula: que pudesse dar sequncia ao inqurito para apurar de onde tinha
partido o dossi, publicado pela revista Veja e jamais comprovado, insinuando que
integrantes do governo, inclusive o prprio Lacerda, alm de Lula, Gushiken, Jos
Dirceu e outros, tinham contas secretas em bancos no exterior, um dos quais seria o
Delta Bank. As suspeitas de Lacerda recaam sobre Daniel Dantas.
Segundo testemunhas ouvidas pela CPI, Paulo Lacerda pediu ao novo
superintendente da Polcia Federal, Luiz Fernando Corra, que desse suporte a
Protgenes Queiroz. Como a investigao se estendesse interminavelmente, Corra
comeou a retirar os recursos materiais que sustentavam a operao. Protgenes
foi buscar na Abin, junto a seu ex-superior na Polcia Federal, Paulo Lacerda, o
apoio necessrio.
Itagiba disse que a Operao Satiagraha foi resultado de uma disputa de grupos
dentro do governo em torno da fuso da Brasil Telecom com a Telemar. De um lado
estavam o presidente e a ministra Dilma defendendo a fuso para a criao de uma
grande empresa nacional de telefonia, afirmou. Do outro, o grupo de Gushiken,
que queria que o controle ficasse com os fundos. Por isso tanta gente envolvida no
negcio foi grampeada.
O deputado acredita que o pano de fundo da disputa so as prximas eleies
presidenciais. Os grupos no PT esto se digladiando de olho nas eleies de 2010.
O caixa milionrio da nova empresa de telefonia um trunfo para quem o
controlar, disse. E fez uma especulao: Talvez para o presidente seja mais seguro
ter no comando da companhia um empresrio amigo do que um companheiro com
quem disputa o poder.
O empresrio amigo seria Srgio Andrade, que conhece Lula h mais de duas
5
O setembro negro da Sadia *
a melhoria das estradas, ficou mais barato fazer o transporte por terra. No ano
2001, depois da morte de Omar Fontana, a Transbrasil quebrou.
J no reinado dos caminhes frigorficos, houve um atrito de monta entre Osrio
Furlan e os familiares. Uma vistoria burocrtica descobriu que os caminhes da
Sadia transportavam tambm produtos de uma distribuidora de bebidas, a
Frederico Bruck, que Osrio Furlan acabara de comprar. Ele foi acusado de usar a
Sadia em proveito prprio.
Attilio Fontana, que ocupava a presidncia de honra do conselho, morreu em 1989.
Deixou registrada em seu livro de memrias a esperana que depositava nos
descendentes: Eles so o meu orgulho. A eles confio o legado do meu nome e da
minha memria, bem como o fruto do meu trabalho. Um acordo de acionistas
serviria, em tese, para manter os herdeiros unidos. Segundo o documento, as aes
dos controladores s podiam ser vendidas para outros descendentes. Mas, em
situao igualitria, nenhum deles, individualmente, tinha condies de comprar
aes do outro. Com isso, muitos continuaram na empresa quase fora, sem ter o
que fazer na prtica, a no ser dar palpites. As brigas entre eles fermentaram.
Em 1994, o comando da companhia foi transferido para a terceira gerao, a dos
netos do patriarca. Luiz Fernando Furlan, o predileto, filho de Osrio, assumiu a
presidncia do conselho de administrao. Walter Fontana Filho, que denunciara
Osrio, ficou com a presidncia executiva. A escolha dos dois foi decidida pelas nove
famlias dos filhos do fundador, alm das dos sobrinhos. (A Sadia tem hoje quase
cem herdeiros.) Havia consenso de que os dois eram os mais indicados para os
cargos. Luiz Furlan fora preparado pelo av para suced-lo no conselho e, embora
nunca tivesse tocado a operao, conhecia bem os nmeros da companhia e passava
credibilidade aos acionistas. Walter Filho, o Waltinho, passara por todos os setores
da fbrica, da produo at a logstica e a administrao.
Entre 1994 e 2003, no entanto, a Sadia viveu uma situao inslita: o presidente
do conselho e o presidente executivo mal trocavam palavras. As ordens de um e as
contraordens do outro, e vice-versa, se sucediam, deixando atnitos executivos
graduados.
A companhia tornou-se errtica. As ltimas filiais de peso que a Sadia abriu
Tquio, Milo e Buenos Aires datam do comeo dos anos 1990. Com Luiz Furlan
e Walter Fontana Filho se trombando no comando, a empresa fez poucas
aquisies. As mais importantes datam de 1999: a Miss Daisy, de sobremesas
congeladas, e a Granja Rezende, de pesquisa gentica e produo de aves e sunos.
As divergncias entre eles no tinham, para os que no estavam alinhados com
um ou outro, motivaes estratgicas. Comeou a ficar cada vez mais marcada a
diferena entre o cl Furlan e o cl Fontana, contou-me um herdeiro. Os Furlan se
no operava mais com aes da companhia. Aquilo era a crnica de uma morte
anunciada.
Ao meio-dia de 12 de setembro de 2008, Walter Fontana Filho reuniu-se com os
executivos da cpula da Sadia. O encontro foi na sala de reunies do escritrio
central da empresa, em So Paulo. Os diretores se sentaram em volta de uma mesa
de mrmore negro para fechar a proposta de compra do frigorfico Frangosul, do
grupo francs Doux, o maior produtor europeu de aves e embutidos. Havia um
cartaz na parede com a poltica da companhia, assinado por Walter Fontana Filho.
O primeiro compromisso era contribuir para a sobrevivncia da Sadia,
proporcionando o retorno adequado dos investimentos. O valor de compra da
Frangosul foi fechado em 1,2 bilho de reais. A carta-proposta foi despachada
naquele mesmo dia para Charles Doux, presidente da companhia na Frana.
No dia seguinte, s 8h20 da manh, o diretor financeiro Adriano Ferreira entrou
chorando na sala de Walter Fontana Filho. Disse-lhe para esquecer a compra da
Frangosul e anunciou: havia perdido o controle das operaes de cmbio e a Sadia
estava com 5 bilhes de dlares a descoberto no mercado de derivativos. A empresa
tinha fechado posies de cmbio a R$ 1,60, apostando que o dlar no subiria.
Mas, naquele dia, a moeda j havia ultrapassado R$ 1,80, e essa diferena, pelo
contrato com os bancos, teria de ser paga em dobro. So as chamadas operaes
dois por um: a cada subida do dlar, a Sadia tinha que fazer um depsito na Bolsa
de Mercadorias e de Futuros para honrar seus compromissos. Como era obrigada a
zerar diariamente essas posies, o caixa da empresa e sua liquidez estavam
ameaados.
A Sadia sangrava desde o dia 8 de setembro, quando, com a imploso do mercado
imobilirio americano, o dlar comeara a subir. Mas Adriano Ferreira mantivera
as perdas em sigilo, acreditando que o quadro seria revertido. J havia pago mais
de 500 milhes de reais usando o capital de giro da companhia. Naquele 12 de
setembro, a Sadia estava beira de ficar sem dinheiro em caixa.
Atnito, Walter Fontana Filho convocou uma reunio de emergncia com o ncleo
da direo. Foram chamados Cssio Casseb, ex-presidente do Banco do Brasil,
Eduardo Dvila, vice-presidente do conselho de administrao, e Roberto Faldini,
conselheiro responsvel pelo comit de auditoria. Vieram ainda Jos Antnio
Gragnani, da corretora Concrdia, e Joo Ayres Rabello, um executivo contratado
meses antes para ser presidente de um projeto que era a menina dos olhos da
cpula da empresa: a criao do Banco Concrdia. Antes mesmo da aprovao do
Banco Central, os controladores da Sadia haviam providenciado uma sede
monumental para a nova instituio, na Torre Eldorado, em So Paulo.
A equipe ficou reunida at as oito horas da noite, quando conseguiu reduzir a
exposio da Sadia de 5 bilhes para 3,4 bilhes de dlares. Joo Rabello sugeriu
que sacassem o dinheiro dos cofres da Fundao Attilio Fontana, que tinha um
patrimnio de 1,5 bilho de reais. O presidente da fundao, Darcy Primo, reagiu
dizendo que ali ningum colocava a mo: Attilio investira 30% de seu patrimnio
pessoal para capitaliz-la. Ele dizia que a fundao era a sua filha mais nova,
contou um ex-diretor da companhia.
No sbado, dia 13, Walter Fontana convocou para a segunda-feira seguinte uma
reunio extraordinria do conselho. No mesmo dia, Carla, a filha mais nova de
Attilio Fontana e presidente do acordo de acionistas, foi avisada do rombo. Coube a
ela contar aos outros herdeiros, muitos acima dos oitenta anos e h dcadas
dependentes dos dividendos da companhia, que a Sadia estava beira da falncia.
Foi um choque para todo mundo, contou um dos herdeiros. Como poderamos
imaginar que a maior empresa de alimentos do pas tinha falido do dia para a
noite? Era quase a histria do Titanic.
Walter Fontana Filho foi obrigado a fazer o que jamais imaginara: pedir ajuda ao
primo Luiz Fernando. Dono de 23% das aes da companhia, Furlan sara do
governo meses antes, no retornara companhia e se envolvera num projeto
ambientalista na Amaznia. Estava no Japo, onde participava de uma reunio do
conselho da Panasonic.
Nos dias que se seguiram, os executivos escalados por Walter se fecharam com
Adriano Ferreira em sua sala para tentar entender o estrago. A cada chamada da
BM&F quando a empresa tinha que fazer novos depsitos em garantia , eles se
apavoravam com as dimenses do rombo. Um levantamento feito s pressas
mostrava que a Sadia vinha tendo perdas desde dezembro de 2007. Mas foi em
agosto de 2008 que as transaes com derivativos saram do controle. Uma das
operaes, com apenas um banco, o ingls Barclays, era de 720 milhes de dlares.
O padro das operaes era dois para um, ou seja, quando perdia, a Sadia perdia
em dobro. S ao Barclays a Sadia teria de pagar 1,4 bilho de dlares.
Depois de horas de conversas, o banco ingls concordou em desfazer a transao.
Mas a Sadia precisou pagar uma multa de 150 milhes de reais. Em meados da
semana do dia 15, o caixa da Sadia, que no comeo do ms era de 1,8 bilho de reais,
minguara para 300 milhes. A empresa estava entrando em colapso e em pouco
tempo quebraria por falta de capital de giro, contou um ex-diretor da companhia.
Para evitar a bancarrota, Cssio Casseb ligou para o presidente do Banco do Brasil
e pediu uma linha de crdito emergencial. Naquela altura, com a quebra do
Lehman Brothers, no dia 15 de setembro, nos Estados Unidos, todas as linhas de
crdito para o Brasil estavam fechadas. S restava a ajuda dos bancos brasileiros. O
Banco do Brasil aprovou um emprstimo de emergncia de 911 milhes de reais. No
dia 25 de setembro, quando foi assinado o contrato com o Banco do Brasil, a Sadia
divulgou uma informao oficial o fato relevante estimando suas perdas, em
derivativos, em 720 milhes de dlares.
Adriano Ferreira um moreno alto de 39 anos. Encontrei-me com ele, em agosto,
num casaro na avenida Brasil, em So Paulo. Ali funciona a assessoria de imprensa
que ele contratou para ajud-lo. Vestia cala bege e camisa listrada de vermelho e
azul. Tambm estava presente um de seus advogados. Ao me dizer sua idade,
Ferreira perguntou, de cara, preocupado: Voc acha que aparento 39 anos?.
Respondi que parecia mais jovem. Tem certeza de que no fiquei enrugado?,
insistiu. Diante da nova negativa, disse: Ainda bem, porque com toda essa crise
fiquei com medo de ter envelhecido.
Baiano, Adriano Ferreira formou-se em economia pela Universidade Catlica de
Salvador. Comeou a carreira na empreiteira Odebrecht, como analista financeiro.
Depois, mudou-se para Madri para trabalhar na Atento, uma empresa de call center
da Telefnica de Espaa, onde chegou a diretor de tesouraria. Voltou ao Brasil por
presso da mulher, advogada tributarista, que no queria mais morar no exterior.
No fim de 2002, logo aps a eleio de Lula, foi contratado como gerente financeiro
da Sadia, por meio de uma firma de head hunter.
Um dos requisitos era ter boa experincia em operaes financeiras porque a
companhia tinha uma corretora de valores, a Concrdia, embaixo dela, disse. Isso
chamou minha ateno, porque no comum uma indstria ter uma corretora. Na
empresa, espantou-se com o fato de a Sadia ter uma grande quantidade de ttulos
brasileiros em sua carteira. Estranhei porque, naquela poca, com o medo que o
mercado tinha do Lula, ningum queria ter ttulos brasileiros. Se a empresa
precisasse de dinheiro, no ia poder dispor daqueles ttulos. Uma das suas
primeiras medidas, disse, foi diversificar a carteira de investimentos. No se pode
colocar todos os ovos no mesmo cesto, explicou.
A Sadia tinha planos de dobrar de tamanho em cinco anos. Suas exportaes
cresciam aceleradamente por causa da doena da vaca louca na Europa, Canad e
Estados Unidos. Adriano Ferreira pegou uma folha de papel e rabiscou alguns
nmeros. Quando eu entrei, a empresa faturava 6 bilhes de reais ao ano. Quando
sa, faturava 12 bilhes, contabilizou, atribuindo ao seu trabalho grande parte do
sucesso.
Por que se atirou com tanta voracidade nos derivativos? Era um perodo de
bonana, e os bancos comearam a oferecer diversos produtos financeiros, ele
respondeu. Todos eles foram testados e utilizados pela Sadia, mesmo porque a
empresa tinha experincia nisso. Quem poderia imaginar que o mundo entraria em
crise? Em 2006, ele foi promovido a diretor financeiro. Tive diversas promoes,
afirmou. Esteve no centro nervoso da companhia e, segundo conta, nunca teve sua
estratgia contestada: Decidimos expandir as atividades financeiras do grupo. O
primeiro passo seria a abertura do banco. O estudo foi capitaneado por mim. Eu
fora escalado para ser o supervisor da holding: a empresa, a corretora e o banco.
Tenso, Adriano Ferreira deu a sua verso para o setembro negro da Sadia. Disse
que, desde o final de agosto, quando o dlar comeou a subir, tentou se desfazer das
operaes de derivativos. Mas, com o agravamento da crise, no dia 8 de setembro, a
situao se deteriorou rapidamente. No dia 25, ficou acordado at 1h30 da
madrugada, tratando do emprstimo com o Banco do Brasil.
s 8h30, voltou Sadia para assinar o contrato. s 12h30, assim que saiu para
almoar, recebeu um telefonema da secretria. Nervosa, ela contou que o pessoal da
administrao entrara na sua sala e levara seu computador. Perdi o cho, contou
ele. Eu estava na empresa havia seis anos. Era pessoa de confiana da famlia. No
tinha o menor sentido o que estavam fazendo comigo. Como, de uma hora para
outra, eu posso ter virado um louco, um irresponsvel?
Ferreira no voltou companhia naquele dia. No fim da tarde, aps a Sadia soltar
o fato relevante, sua secretria voltou a ligar. Ela me avisou que o teor da nota no
era nada bom para mim, prosseguiu. Eu no s fora demitido como estava sendo
declarado culpado pela situao. S no dia seguinte ele foi comunicado
oficialmente da deciso anunciada na vspera ao mercado: O Eduardo Fontana me
chamou e me demitiu.
A Sadia acabou perdendo 2,5 bilhes de dlares com derivativos, na sua avaliao,
devido demora dos executivos em cancelar as operaes. Quando contou o
problema para Walter Fontana Filho, no dia 12, Adriano disse ter sugerido que
encerrassem todos os contratos antecipadamente. Se tivssemos feito isso, a perda
para a companhia teria sido, no mximo, de 900 milhes de dlares, avaliou.
Segundo ele, comeou uma discusso em torno de duas alternativas. Uma era a
antecipao dos contratos. A outra, aguardar mais um pouco para ver se o dlar
caa.
Era muita gente dando palpite, inclusive o Luiz Furlan, disse Ferreira. Quanto
mais tempo eles demoravam para tomar a deciso, mais o prejuzo aumentava. Eles
encerraram os contratos s em dezembro, quando o dlar j estava na casa dos dois
reais e cinquenta. Saram no pior momento. Por isso o prejuzo foi to grande.
Ao tomar conhecimento da argumentao de Ferreira, um ex-diretor da Sadia
reagiu: amos pagar com o qu se a empresa no tinha caixa nem para honrar os
compromissos com os produtores? Ele secou o caixa da companhia.
O administrador de um grande fundo de investimentos explicou-me que o
O Adriano Ferreira pode ter cometido todos os erros, mas inadmissvel que
tenham deixado a responsabilidade de um caixa de 12 bilhes de reais nas mos de
um executivo jovem e sem muita experincia, disse-me Yara. O que todos os
conselheiros estavam fazendo que no enxergaram isso? Ficavam sentados l
fazendo o qu?
Adriano Ferreira continua desempregado. Sua mulher, grvida de gmeos quando
foi demitido, teve bebs prematuros, que passaram semanas no hospital. Tudo
aquilo foi um show de horrores, disse-me ele.
No dia 19 de maio, a fuso foi sacramentada. Surgiu a Brasil Foods, um gigante
com 25 bilhes de reais em vendas, 10 bilhes em exportaes, 4,2 bilhes em
investimentos e 120 mil funcionrios espalhados em 64 fbricas.
A Sadia ficou com 32% da nova empresa sendo 12% da famlia contra 68%
da Perdigo. Coube a Jos Antnio Fay, da Perdigo, a presidncia executiva. Furlan
e Walter Fontana tm assento no conselho de administrao. Depois da aprovao
da fuso pelo Conselho Administrativo de Defesa Econmica, o Cade, em dezembro
de 2009, um dos dois ter de sair.** Antes disso, Osrio, o pai de Luiz Fernando
Furlan, lanar seu livro de memrias, no qual critica a irresponsabilidade e a
ganncia na Sadia. O livro editado pelo cl Furlan.
Concrdia reagiu mal ao anncio de que a sede da Brasil Foods dever ficar em
Itaja, tambm em Santa Catarina. Glaucemir Grendene, secretrio de
Desenvolvimento da prefeitura, contou que 45% da arrecadao de Concrdia vem
da Sadia, que emprega 7 mil dos seus 70 mil habitantes. Houve mudanas, outras
empresas surgiram na cidade, mas a Sadia continua sendo a me de Concrdia,
disse ele. No apenas os empregados e suas famlias, mas toda uma cadeia, que vai
do produtor at o comrcio, ainda depende da empresa.
Grendene disse que a fuso ainda no provocou impacto econmico: O maior
6
O desenvolvimentista *
Exercita-se diariamente. Costuma chegar ao BNDES por volta das sete da manh e
sai s dez da noite.
Ao assumir a presidncia do banco, fez apenas uma nomeao, a de Joo Carlos
Ferraz, para a diretoria de Planejamento, que trabalhava na Comisso Econmica
para a Amrica Latina e o Caribe, a Cepal, em Santiago do Chile. Os dois
publicaram, nos anos 1990, um livro sobre poltica industrial. Coutinho manteve a
equipe porque precisava que a mquina do banco, que passara por trs presidentes
em apenas cinco anos, funcionasse com rapidez.
A velocidade era necessria porque, at 2006, o oramento do banco era maior do
que a procura por emprstimos. No ano seguinte, houve a retomada dos pedidos de
emprstimos para novos investimentos, que totalizaram quase 65 bilhes de reais.
No meio de 2008, os emprstimos ultrapassaram os 90 bilhes de reais. Era um
momento mgico, disse Joo Carlos Ferraz. A produo, a produtividade e o
emprego cresciam. E ns estvamos nos preparando para crescer a taxas chinesas.
Em setembro, estourou a crise. Era preciso decidir se continuaramos crescendo
ou se colocaramos um freio na economia, contou Ferraz. No comeo de outubro,
Coutinho, Ferraz e Ernani Torres, um dos superintendentes do banco, foram a
Washington participar de um congresso do Fundo Monetrio Internacional. O
nico assunto era a crise. A China anunciara investimentos de 600 bilhes de
dlares para no paralisar a economia.
Voltamos de l convencidos de que se o Brasil parasse naquele momento, seria
um desastre, disse Ferraz. A questo era como captar recursos: todas as linhas de
crdito, e no s para o Brasil, estavam fechadas. Assim que chegaram, Coutinho e
Ferraz reuniram-se com Guido Mantega e o alertaram de que no haveria crdito
do exterior. Era preciso encontrar, com urgncia, um meio de a economia nacional
no entrar em recesso. Comeou a ser desenhado ento o emprstimo de 100
bilhes de reais do Tesouro para o BNDES. A liberao foi anunciada em dezembro.
Os emprstimos colossais devolveram ao banco o prestgio que perdera no
governo de Fernando Henrique Cardoso, quando alguns dos seus presidentes,
como Prsio Arida e Jos Pio Borges, questionaram at a necessidade de sua
existncia. Eles argumentavam que o Brasil construra um mercado de capitais
relativamente forte, que poderia suprir o papel de um banco de desenvolvimento. A
iniciativa privada deveria buscar seus prprios caminhos para se financiar,
liberando o Estado para investir exclusivamente no sistema pblico. Luciano
Coutinho abomina essas ideias. Diz que os que minimizam a importncia do
BNDES no conhecem um pingo de histria econmica.
Os sistemas de crdito e de mercados de capitais so instveis e cclicos, disse
ele, ereto e quase imvel na cadeira, falando professoral e pausadamente. Nas
O primeiro grande desafio dos tcnicos do BNDE foi entender os projetos antes de
aprov-los e acompanhar o andamento das obras para garantir que seriam
executadas. O treinamento foi feito com a ajuda de um manual trazido dos Estados
Unidos por Roberto Campos. O Manual de Anlises de Projetos ensinava como
acompanhar desde a montagem de uma fbrica construo de uma usina eltrica.
Ele se tornou a bblia do banco e ainda hoje usado. Os modelos de financiamento
tambm tiveram que ser aprendidos. Como os bancos privados brasileiros no
financiavam no longo prazo, o BNDE se inspirou nas operaes de crdito do
Banco Mundial, que ajudava na reconstruo da Europa no ps-guerra.
A partir de 1955, o BNDE assumiu a dianteira do desenvolvimento. Boa parte de
seus tcnicos ajudou a elaborar o Plano de Metas de Juscelino Kubitschek.
Comearam a sair do papel projetos de construo de ferrovias, rodovias,
hidreltricas, siderrgicas. Na dcada seguinte, num primeiro momento, a ditadura
cogitou acabar com o banco porque os seus tcnicos estavam ligados Cepal e eram
considerados de esquerda. Mas como muitos dos generais haviam sido tenentes nas
dcadas de 1920 e 1930, e viam a industrializao como a sada para o atraso, o
banco sobreviveu.
O banco passou tambm a financiar indstrias de substituio de importaes.
Surgiram fbricas de bens de consumo, como eletrodomsticos, geladeiras,
televisores e txteis, alm de siderrgicas e empresas petroqumicas, a maioria
delas estatais. Em 1967, a Argentina produzia muito mais carros do que o Brasil.
Em 1970, a produo brasileira de automveis j era uma vez e meia maior que a
argentina, contou Darc Costa, funcionrio de carreira do banco, hoje dono de uma
consultoria. O BNDE passou a apoiar tambm a indstria de bens de capital,
construtoras de mquinas e equipamentos. Os grupos Bardella, Villares, Suzano e
Votorantim se beneficiaram de crditos do banco.
Nos anos 1970, o Brasil j tinha uma base industrial muito mais robusta que a de
seus vizinhos. O salto industrial foi to grande que a economia brasileira, que
ocupava o quinquagsimo lugar no comeo dos anos 1960, transformou-se na
oitava maior economia do mundo em apenas uma dcada. O Produto Interno Bruto
crescia a taxas de 7% ao ano. O Rio passou a abrigar uma indstria naval, e So
Jos dos Campos, em So Paulo, uma fbrica de avies estatal, a Embraer. Ambas
financiadas pelo banco. Mas, em meio pujana, se repetiam os vcios das
economias subdesenvolvidas.
O modelo parecia funcionar. Mas estava longe de ser politicamente republicano ou
racionalmente capitalista: os militares favoreciam empresrios amigos do regime
com grandes obras e financiamentos. Foi assim na construo civil, na indstria de
bens de capital e na indstria naval. Emprstimos do BNDE turbinaram a expanso
Friboi.
O Ibase, uma organizao no governamental criada pelo socilogo Herbert de
Sousa,o Betinho,funciona num prdio antigo no Centro do Rio. Ali, h trs anos,
seus tcnicos se dedicam a estudar as operaes do BNDES. Criaram, junto com
outras entidades, uma pgina na internet que analisa todos os negcios do banco.
uma tarefa rdua porque o banco no transparente, disse o cientista poltico
Joo Roberto Lopes Pinto, que coordena os trabalhos. Um estudo do Ibase diz o
seguinte: Chama a ateno os setores de minerao, siderurgia, etanol, papel e
celulose, petrleo, gs, hidreltrico e da agropecuria que receberam, juntos, quase
a metade dos 500 bilhes de reais desembolsados pelo BNDES no perodo Lula.
Joo Roberto Pinto no v na ao do banco uma estratgia de poltica industrial.
Na verdade, quem est fazendo a poltica industrial brasileira a China, porque
compra nossas commodities.
Para os analistas do Ibase, na crise financeira o BNDES s fez aprofundar o
padro de valorizao das commodities, via o patrocnio de fuses e aquisies
como a da Bertin pela JBS, a da Brasil Telecom pela Oi, a da Sadia pela Perdigo e a
da Aracruz pela Votorantim. Mais do que uma retomada do papel estatal,
configura-se a um alinhamento do Estado dinmica e s demandas de grandes
grupos empresariais com posies slidas no mercado pr-Lula.
Quando, h dois anos, o BNDES forou a fuso da Telemar com a Brasil Telecom,
formando a Oi, controlada pela Andrade Gutierrez e pelo grupo La Fonte, o
argumento foi o de fortalecimento de grupos nacionais. A fuso das duas
companhias no trouxe nenhuma vantagem para os consumidores, disse Mansueto
Almeida Jnior. Os servios prestados pela Oi so considerados os piores e os
mais caros entre as operadoras aqui instaladas, de acordo os dados da Agncia
Nacional de Telecomunicaes.
A fuso da Telemar com a Brasil Telecom tambm no garantiu que o grupo
ficasse nas mos de brasileiros. Com menos recursos para investir, em funo dos
gastos feitos com a fuso, a Oi vendeu parte de suas aes para a Portugal Telecom.
Os nicos que receberam pelo negcio foram a La Fonte e a Andrade Gutierrez, que,
embora tenham uma participao minoritria na empresa, controlam a operao
graas a uma intrincada estrutura societria.
Um dos articuladores da fuso foi o ex-ministro da Casa Civil, Jos Dirceu. Ele foi
contratado como lobista de um dos scios da Portugal Telecom, o grupo portugus
Ongoing. Esse grupo um dos donos do jornal Brasil Econmico, do qual a
namorada de Jos Dirceu, Evanise Santos, diretora de marketing institucional.
Quando o PT no estava no poder, os fundos de penso das estatais, comandados
7
O dono da inflao*
1809.
O novo banco surgiu com muitos privilgios, como o de ser o intermedirio nico
do Tesouro, fazer transferncias de alguns impostos para os acionistas e cobrar
emprstimos do banco como se fossem crditos do Estado. As cdulas do Banco do
Brasil teriam aceitao geral, e no foi estipulado qualquer limite de emisso. A
garantia para as emisses de notas de papel era dada pelas reservas em moedas de
ouro depositadas no banco. Ocorre que elas foram feitas em volume muito superior
s reservas, o que desvalorizou o dinheiro. A crise se agravou com a volta da famlia
real e da corte para Portugal, em 1820. Antes de embarcar, dom Joo VI recolheu
toda a reserva metlica e a levou consigo.
No comeo do sculo XX, boa parte dos pases europeus, seguindo o exemplo da
Sucia e Inglaterra, comeou a criar seus bancos centrais, encarregando-os de
controlar os bancos e manter o poder de compra da moeda. No Brasil, a
desorganizao do sistema era comparvel dos Estados Unidos, que at o comeo
do sculo passado tambm no tinha banco central: o controle contrariava os
princpios liberais. Sem instituio reguladora, bancos abriam do dia para a noite
e quebravam com a mesma facilidade. A farra acabou comprometendo o
funcionamento do sistema. E terminou em 1913, quando o presidente Woodrow
Wilson determinou a criao de um banco central: o Federal Reserve.
Aqui, o Banco do Brasil foi remodelado em 1907 e, com o tempo, a instituio foi
ganhando poderes: atuava simultaneamente como banco central, banco comercial,
banco de fomento e agente do Tesouro. Toda vez que se pensava em criar um banco
central, deixando o Banco do Brasil apenas com as funes de banco comercial,
havia grita em vrias esferas da elite. O setor rural e a indstria eram contra porque
tinham medo de perder o crdito farto. O Banco do Brasil no queria perder o
direito de emisso, que lhe fortalecia artificialmente o caixa. Os banqueiros
receavam o controle. E os prprios governos resistiam: temiam que o controle na
emisso de moeda expusesse suas deficincias fiscais.
Em 1945, no final do governo Vargas, a inflao levou Octavio Gouva de Bulhes
a propor a adoo de mecanismos para conter a emisso da moeda e o dficit
pblico. Para o economista, era fundamental existir uma organizao acima do
Banco do Brasil, para que as atividades de banco central e de banco comercial
exercidas pelo Banco do Brasilno ficassem to embaralhadas. Sabendo das
resistncias, Bulhes tratou de torn-la mais palatvel: levou ao ento ministro da
Fazenda, Souza Costa, a ideia de criao da Superintendncia da Moeda e do
Crdito, a Sumoc, que seria o embrio do Banco Central.
A Sumoc nasceu frgil. O Banco do Brasil continuou desempenhando funes
tpicas de banco central. nova entidade cabia normatizar o sistema financeiro. Em
1954, a Sumoc ganhou mais poder. Era o governo de Caf Filho, no qual Eugnio
Gudin ocupava o Ministrio da Fazenda, Octavio Bulhes, a direo da Sumoc, e
Clemente Mariani, a presidncia do Banco do Brasil. O trio tinha formao
ortodoxa e trabalhava afinado. Assim, foi possvel transferir para a Sumoc os
depsitos compulsrios dos bancos, que eram recolhidos pelo Banco do Brasil e
usados na expanso do crdito.
Com Juscelino Kubitschek, o Banco do Brasil reinou e os gastos saram de
controle. Como queria investir em infraestrutura e na construo de Braslia, o
presidente ignorou o programa de estabilizao monetria de seu ministro da
Fazenda, que fixava metas de expanso das operaes do Banco do Brasil. A conta
veio logo: em 1959, a inflao pulou de 15% para 40% ao ano. Quando Jnio
Quadros assumiu o governo, esboou medidas para tentar conter os preos, que
no foram adiante por causa de sua renncia. As turbulncias do governo Joo
Goulart inviabilizaram qualquer poltica de estabilizao. Quando os militares
deram o golpe, a inflao caminhava para 165% ao ano.
O marechal Castello Branco, ao assumir a Presidncia da Repblica, indicou
Roberto Campos para o Planejamento e Octavio Bulhes para a Fazenda. Ambos
tinham como objetivo combater a inflao, o que significava impedir que o Banco
do Brasil emitisse moeda. Foi ento que o Banco Central, idealizado vinte anos
antes, foi finalmente institudo. Nasceu de um ato ditatorial visando fortalecer o
Estado, mas, ao regular as querelas entre a elite burguesa, racionalizou e
modernizou a economia. Pela legislao que o criou, seu presidente e diretores
teriam mandato fixo. Seria um Banco Central independente, nos moldes dos
europeus.
Seu primeiro presidente foi Denio Nogueira. Mas a independncia teve vida curta,
como conta Senna em seu livro. Com a sucesso de Castello por Costa e Silva,
Roberto Campos foi ao novo ditador, a pedido do que saa, para sugerir que o
futuro presidente colocasse fim aos boatos de que substituiria o presidente do
Banco Central. Na conversa, Campos lembrou-lhe que a lei estipulava mandato fixo
para os dirigentes do banco e acrescentou que o Banco Central era o guardio da
moeda. A resposta de Costa e Silva resumiu o que seria a instituio dali para a
frente: O guardio da moeda sou eu. Em 31 de maro de 1967, Ruy Leme assumiu
o comando do banco no lugar de Denio Nogueira.
Os governos militares eram, eles tambm, desenvolvimentistas. Queriam gastar, e
o Banco Central no tinha nenhum poder para controlar a moeda. O Brasil
endividou-se em dlares para financiar os investimentos. Em 1979, houve o
segundo choque do petrleo e o preo do barril saltou de doze para 32 dlares. A
alta do combustvel provocou uma inflao mundial. Nos Estados Unidos, o ndice
mercado.
O diagnstico era de crise. Ficou claro que, se no agssemos rapidamente,
poderia haver uma quebradeira, disse Vale. No domingo, Henrique Meirelles
voltou de Nova York e convocou uma reunio para o mesmo dia, em So Paulo, em
sua casa. Ali, os diretores decidiram as medidas que seriam anunciadas na
segunda-feira. O Banco Central liberou os compulsrios dos bancos para injetar
mais recursos no sistema e tambm garantiu a compra de carteiras de crditos das
instituies em dificuldades por instituies maiores.
Mas foi a regulao que, no fim das contas, impediu a quebra das instituies.
Algumas regras adotadas no Brasil h quinze anos esto sendo sugeridas agora pelo
BIS para serem adotadas em escala mundial. No Brasil, por exemplo, existe um
limite para as instituies emprestarem acima de seu patrimnio, o que no existia
na Europa e Estados Unidos. Por isso, muitos bancos quebraram: eles operavam
muito acima do seu patrimnio, disse Loyola. Nos Estados Unidos, a quebra do
Lehman Brothers arrastou junto 273 instituies financeiras.
Outra medida adotada pelo BC brasileiro se apossar do patrimnio dos
administradores de instituies quebradas para pagamento das dvidas, o que
aumenta a responsabilidade dos gestores. Se a medida estivesse em vigor na
Europa e Estados Unidos, talvez os administradores de instituies financeiras no
tivessem feito tantas operaes de risco para aumentar seus rendimentos, disse
Gustavo Loyola.
Parte da responsabilidade da quebradeira do sistema em 2008 creditada ao expresidente do Federal Reserve, Alan Greenspan. Ele teria deixado o mercado correr
frouxo, sem regulamentao rigorosa. Greenspan achava que engess-lo lhe tiraria
a criatividade. Sua crena era de que o mercado se autorregularia, e que o instinto
de sobrevivncia evitaria que o sistema fosse mal usado. Estava errado. uma
questo cultural dos americanos no intervir no mercado. S que o ser humano
tem suas fraquezas, disse Loyola.
A crise reafirmou algumas obviedades. A primeira que todas as vezes que h um
perodo de bonana, o mercado se torna imprudente, pois fica autoconfiante. Por
isso, preciso haver regulao e fiscalizao. Mas a maioria dos bancos centrais do
mundo no se ocupa da fiscalizao. Eles tratam, basicamente, de poltica
monetria. Os bancos centrais assumiram a ideia de que era s a estabilidade de
preos que interessava, disse Belluzzo. Isso imperdovel. O BC brasileiro um
dos poucos no mundo a exercer as duas funes. Depois da crise, outros bancos
centrais, como o da Inglaterra, esto assumindo tambm o papel de fiscalizadores.
A fiscalizao no Brasil, porm, est longe de ser eficaz. Tanto que o Banco Central
no percebeu o extraordinrio rombo de 4,3 bilhes no Banco Panamericano, do
II
Questes estatais
8
Tesouro submerso*
reforo de caixa, por conta do pagamento dos royalties. Lima sugeriu ento que, em
vez de se cancelar o leilo inteiro, se retirasse da nona rodada apenas os 41 blocos
sob o sal.
Lula se entusiasmou com a proposta porque, dessa forma, o desgaste do governo
diante das empresas e dos investidores seria menor. Nada como a experincia de
um velho comunista, brincou Lula com o diretor-geral da ANP. Na hora do
almoo, ele chamou Lima para a sua mesa e perguntou, preocupado: , Haroldo,
voc tem certeza que d para tirar s os blocos sob o sal?. Lima conta, rindo, que,
naquele momento, sentiu certo pavor. Eu tinha quase certeza que podia, mas
quando o presidente da Repblica te faz uma pergunta dessas queima-roupa, a
certeza vai para o espao. Ele pegou o celular e ligou para o procurador da ANP,
Gustavo Takahashi, para se certificar. O procurador tambm no tinha certeza, e lhe
pediu um tempo. Takahashi, voc no est entendendo, eu preciso dessa
informao agora, disse-lhe Lima. Me liga assim que voc tiver alguma posio,
pediu Lima quase desesperado. O tempo ia passando e nada dele me ligar. Mas,
antes do fim do almoo, ele confirmou a legalidade da operao.
Coube ministra Dilma comunicar imprensa, depois do almoo, a excluso dos
41 blocos da licitao. Ela justificou a deciso com a descoberta de uma nova
provncia petrolfera na rea, de uma riqueza de propores significativas. Logo
aps a ministra falar, Srgio Gabrielli e Guilherme Estrella disseram que as
estimativas das reservas existentes no campo de Tupi iam de 5 a 8 bilhes de barris.
No final daquela tarde, numa teleconferncia com representantes de instituies
financeiras, a direo da Petrobras finalmente disse que toda a rea embaixo do sal,
pertencente Unio, tinha reservas estimadas em 70 bilhes de barris.
A deciso de se manter a nona rodada da ANP, embora com a retirada dos 41
blocos, frustrou as expectativas de dirigentes da Petrobras. Gabrielli e Estrella
achavam que o anncio das reservas bilionrias seria uma excelente oportunidade
para o governo defender a volta do monoplio da Petrobras na explorao e
produo do petrleo. A posio inicial do presidente Lula, durante a reunio no
Fundo, enchera os dois de esperana. Mas a deciso final do CNPE revelou que
tanto o presidente como Dilma Rousseff preferiam ganhar tempo.
Desde a mudana da lei do petrleo, em 1998, a produo no Brasil saltou de 300
mil barris ao dia para 1,9 milho, quase tudo produzido pela Petrobras. Nesse
perodo, mais de setenta empresas nacionais e estrangeiras tambm passaram a
explorar o petrleo em territrio nacional, pagando royalties e participaes
especiais aos cofres de Unio, estados e municpios. O estado do Rio, que em 1995
recebia como royalties pela explorao da bacia de Campos 40 milhes de reais,
arrecada hoje, em abril de 2008, 6 bilhes de reais por ano. Entre 1998 e 2006, o
total dos repasses para dez estados e 823 municpios saltou de menos de 1 bilho
para 68 bilhes de reais.
Apesar dos royalties, nenhum dos municpios teve mudanas expressivas no
panorama econmico. Nem garantido que, com a extrao das reservas
bilionrias, o Brasil tambm fique bilionrio. A explorao de petrleo no significa
nem riqueza econmica nem democracia poltica. No caso da frica, o petrleo tem
sido, historicamente, mais fonte de misria e conflito do que de progresso. A
Nigria o pas mais populoso do continente e o sexto maior produtor de leo no
mundo. Mais de 250 bilhes de dlares em leo j foram extrados da gua e do solo
nigerianos nas ltimas quatro dcadas. Mas o pas permanece mergulhado num
fosso de pobreza e de bilhes de dlares em dvida. Alm disso, a regio de onde se
origina 100% da produo nigeriana, o Delta do Nger, uma das mais miserveis
do pas, sem nem sequer servios de saneamento bsico. A poluio provocada pela
extrao do petrleo provocou doenas e arruinou as nicas fontes reais de
recursos dos moradores: a agricultura e a pesca.
Em Angola, a situao semelhante. Ali, o Estado faz contratos de partilha com as
multinacionais petrolferas. Em troca da explorao, elas ficam com uma parte do
produto extrado, e o governo com outra. A parcela estatal, contudo, no costuma
ter como destino os cofres pblicos. A maior parte do dinheiro escorre pelos ralos
da corrupo, enriquecendo apenas umas poucas famlias de governantes, que,
graas s fortunas amealhadas, compram bens na Europa e se eternizam no poder.
Esse panorama se repete na maioria dos pases que so grandes produtores de
petrleo. O dinheiro obtido com a explorao das reservas vem servindo para
sustentar ditaduras, cls corruptos, grupos mafiosos e fanticos religiosos. Nos
pases rabes, o petrleo o alicerce na manuteno de regimes semifeudais. Na
Arbia Saudita, a dinastia familiar dos Saud tornou-se praticamente dona do pas, a
partir da descoberta do petrleo na dcada de 1930. No Ir, muls se sustentam no
poder com a fora de milcias pagas com os ganhos da exportao de petrleo, que
representa 70% das suas receitas. Na Rssia, desde a privatizao das empresas
petrolferas, elas so disputadas por mfias que juntam polticos e bandidos. Na
Amrica Latina, no Mxico e na Venezuela, h dcadas grandes produtores no
conseguiram se livrar de ndices sociais sofrveis e de crescimento econmico
medocre. Os venezuelanos, por exemplo, sofreram durante quarenta anos com a
corrupo de elites governamentais enriquecidas pelo petrleo. A revolta com a
situao favoreceu o surgimento de Hugo Chvez, que usa os recursos do petrleo
para desenvolver uma poltica populista.
como a sua principal adversria. Esse ataque da Petrobras OGX no faz o menor
sentido, reagiu Gros. A estatal precisa entender que ela agora tem concorrentes,
que no mais uma empresa monopolista. Esses movimentos de contratao de
funcionrios so normais no mercado. Quem paga mais leva.
Gros no se conforma com a posio que a estatal vem assumindo em relao
explorao na rea do pr-sal. Sua avaliao de que, ainda que o risco seja
pequeno, qualquer empresa que se disponha a explorar ali ter de fazer
investimentos gigantescos, at que os campos entrem em produo. Estamos
falando de prospeco de petrleo a 7 mil metros de profundidade, disse ele. Isso
exigir enormes gastos tecnolgicos que s traro benefcios.
Ernani Torres, do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social, o
BNDES, espalhou sobre sua mesa, na sede da instituio, no Rio, uma pilha de
grficos para ilustrar um fenmeno. Os financiamentos tomados pelas empresas
junto ao banco indicam que a economia brasileira iniciou, em 2007, o maior ciclo de
investimentos das ltimas trs dcadas. Entre 2008 e 2011, os investimentos totais
contratados somam 1,2 trilho de reais. S na indstria do petrleo e do gs sero
investidos 202 bilhes de reais, sendo a Petrobras responsvel por 75% disso. O
BNDES o nico financiador de longo prazo; por isso temos condies de avaliar
com preciso os planos de investimentos das empresas, disse ele. Sabemos que
estamos diante de uma brutal onda de investimentos no Brasil.
A avaliao do BNDES de que os investimentos em petrleo tendem a crescer de
forma cada vez mais acelerada. A demanda mundial pelo combustvel ainda
grande, apesar de os preos terem atingido patamares estratosfricos. Mesmo
dando sinais de recesso, os Estados Unidos consomem 22 milhes de barris de
petrleo ao dia, mais de dez vezes o que consumido pelo Brasil. Depois dos
americanos, so os chineses que mais utilizam o combustvel: 10 milhes de barris
ao dia. No h ainda sinais no horizonte de que essa demanda ir arrefecer.
Desde que o governo tornou pblicas as descobertas, em novembro de 2007,
novos testes foram conduzidos por laboratrios independentes, como o HRT, do
Rio. Todos eles confirmaram a possibilidade da existncia dos nveis de reservas
estimados pela Petrobras. Outra avaliao, feita pelo banco Credit Suisse, em
janeiro, apontou para reservas superiores a 50 bilhes de barris. O Brasil, que h
apenas um ano se dava por satisfeito por ter alcanado a autossuficincia na
produo de petrleo, extraindo 1,9 milho de barris ao dia, v-se agora diante da
possibilidade de, at 2015, estar produzindo 5 milhes de barris de petrleo
diariamente. Essa mudana no patamar das reservas brasileiras teve tanto impacto
que o Departamento de Energia dos Estados Unidos avaliou oficialmente que o
9
O desafio do pr-sal*
haviam dirigido a empresa por oito anos. Dizia-se que era um risco colocar um
tcnico defasado na diretoria, que o corao de qualquer companhia de petrleo.
E se associou sua nomeao ao aparelhamento da empresa. Para me desmerecer,
diziam que a Petrobras tinha ficado to ideologizada que estavam colocando na
diretoria de Explorao e Produo o presidente do microdiretrio de Nova
Friburgo, contou, rindo.
Quando cheguei aqui de volta, no encontrei uma empresa de petrleo, ele
lembrou. A Petrobras tinha se transformado em uma instituio financeira. Uma
empresa de petrleo tem que correr riscos, tem que ser agressiva na explorao,
tem que investir muito e desenvolver tecnologia e conhecimento geolgico.
Banqueiro no quer correr risco. Seu discurso foi ficando mais inflamado:
Quiseram mudar a cultura da companhia e transform-la numa empresa
exclusivamente comercial. Quiseram trocar seu nome para Petrobrax, mas o povo
brasileiro no aceitou. Do Oiapoque ao Chu se levantaram as mais diferentes vozes,
da esquerda direita, e destruram aquela iniciativa imbecil de apagar o nome
Brasil da maior empresa brasileira, nascida de nossas entranhas.
Estrella apontou para um mapa em que esto demarcadas as reas hoje em
explorao e, mais calmo, continuou: Veja como as orientaes para a explorao
de petrleo nos governos Fernando Henrique e Lula so completamente diferentes.
Ns vnhamos reduzindo drasticamente a aquisio de blocos. Se no tivssemos
revertido essa tendncia, chegaramos ao final de 2009 praticamente sem reas para
explorar.
Para comprovar sua tese, apresentou nmeros que sabia de cor: Em 1999, a
Petrobras adquiriu 24,3 mil quilmetros quadrados de rea para explorar. Em
2002, o nmero caiu para 14 mil. Em 2003, no governo Lula, subiu para 21 mil e,
em 2005, foram 40 mil quilmetros quadrados de novas reas. Os investimentos
em explorao, segundo ele, tambm aumentaram. Entre 1994 e 2002, a companhia
investiu uma mdia anual de 536 milhes de dlares. De 2003 a 2006, a mdia
saltou para 1,1 bilho de dlares.
O gelogo Jos Coutinho, antecessor de Estrella no cargo, justificou a estratgia da
Petrobras no governo Fernando Henrique em Infraestrutura de energia e transporte,
livro organizado por Jos Luiz Alqures. Nele, Coutinho, funcionrio de carreira,
sustenta que a estatal teve de se adaptar ao fim do monoplio do petrleo. Segundo
ele, a Petrobras estava fragmentada em vrias ilhas, num imenso arquiplago:
Cada ilha no compartilhava uma viso comum sobre o seu futuro no novo
ambiente competitivo. Fez-se, ento, um plano estratgico que reestruturou o
sistema de governana corporativa e de gesto empresarial.
A viso de que a Petrobras deveria ser uma empresa como qualquer outra cujo
a angstia daqueles dias. Antes de alcanar o pr-sal, a sonda, uma espcie de broca
gigante, encontrou uma camada de quinhentos metros de basalto uma rocha
dura, difcil de perfurar e sem acumulao de petrleo. O basalto geralmente
encontrado no final da perfurao, no que seria o fundo do poo.
A equipe decidiu, no entanto, atravessar a camada basltica. Foram meses de
perfurao. As brocas quebravam e o trabalho tinha de ser suspenso para que os
equipamentos fossem reparados. E isso a um custo dirio de aluguel de sonda de
500 mil dlares. Enfrentamos todos os obstculos nesse poo, lembrou Wolf.
Operaes que costumvamos fazer em uma semana em Campos, ali levvamos
mais de um ms. Outras companhias talvez no tivessem tido a ousadia de ir at o
final.
Em meados de 2005, os parceiros no projeto a Petrobras, a Chevron e a British
Gas haviam desembolsado mais de 100 milhes de dlares. E estavam longe de
alcanar o pr-sal. Era um gasto indito, quase absurdo. O poo mais caro do
mundo tinha sido furado pela Pemex e custara 100 milhes de dlares, o que j
havia sido considerado um exagero. A mdia de custo de perfurao de poos na
bacia de Campos, por exemplo, era de 18 milhes de dlares. Assustada com os
custos e as dificuldades, a Chevron abandonou o projeto. Parte de sua participao
foi comprada pela Petrobras e pela portuguesa Partex.
O que nos fazia continuar era o fato de, durante a perfurao, terem surgido
sinais de gs, contou Wolff. No dia 30 de maro de 2006, um ano e trs meses aps
o incio da explorao e a um gasto de 240 milhes de dlares, a perfurao de
Parati finalmente chegou ao fim. Numa profundidade de 7600 metros, foi
encontrado um campo gigante de gs e reservatrios de condensado, um leo leve,
indicado para querosene de aviao.
O resultado de Parati, apesar de a maior parte do reservatrio ser de gs, e no de
leo, animou a Petrobras a continuar a perfurao em outros blocos. No dia 24 de
maro de 2006, uma sonda comeou o trabalho de perfurao do poo RJS-628A.
Aquela seria a nossa prova de fogo, contou Wolff. Se no achssemos petrleo ali,
o projeto do pr-sal teria de ser abandonado. Nem a companhia, nem os parceiros
estariam dispostos a investir tanto dinheiro em outras reas cujo resultado poderia
ser o mesmo. Os custos de explorao do novo poo estavam estimados em quase
100 milhes de dlares. Durante a perfurao, os tcnicos envolvidos no projeto
viravam noites acompanhando o trabalho da sonda.
Quando a broca finalmente atravessou a camada de sal e atingiu o reservatrio, a
primeira interpretao foi desanimadora: no havia leo. Gilberto Lima lembrou
que naquele domingo, no final de agosto de 2006, recebeu um telefonema com a m
notcia logo cedo. Em seguida ele ligou para Carminatti. A sonda j havia
Planalto. Lula olhou para o grupo e perguntou por que o presidente da Petrobras,
Srgio Gabrielli, no estava presente. Informado de que ele no tinha sido chamado
por ser representante de uma empresa, Lula cofiou a barba e ordenou: Mas essa
a nica empresa que eu nomeio o presidente: coloca ele a.
No final de novembro, Haroldo Lima recebeu-me na sede da ANP, no Centro do
Rio. Disse que a comisso vinha se reunindo de duas a trs vezes por semana e
explicou que todas as propostas seguiriam para a apreciao do presidente. Lima
adiantou que h consenso na comisso quanto ao modelo para produo nas reas
de pr-sal ser o de contratos de partilha. Ou seja: a Unio contrata empresas
para explorar o petrleo e as remunera com parte da produo, o que faz com que o
governo tenha um controle estrito das reservas. Pelas regras atuais, o modelo de
concesso: as empresas adquirem blocos em leiles da ANP e, caso encontrem
petrleo, ficam com tudo o que produzido, pagando royalties e participaes
especiais Unio, aos estados e municpios.
Se aprovado, o modelo exigir a criao de uma nova estatal para negociar os
contratos. A Petrobras, por ser uma empresa com aes na Bolsa, no poderia
administrar contratos e, simultaneamente, disput-los com outras companhias.
Hoje, como mais de 60% das aes da Petrobras esto no mercado, ela no pode
assumir interesses em nome do Estado, pois isso significaria dar privilgios aos
seus acionistas, disse Haroldo Lima.
Mesmo assim, a Petrobras ser alvo de mudana. O governo quer recomprar parte
das aes da companhia no mercado e aumentar a participao do Estado na
empresa. Lima contou que h uma grande insatisfao no Planalto com o fato de
boa parte das aes da estatal estar nas mos de investidores estrangeiros. Isso o
que mais incomoda os membros da comisso, disse.
Outro ponto defendido pela comisso dever provocar resistncia dos polticos,
tanto da situao como da oposio: os recursos obtidos com a produo nas reas
do pr-sal iro para os cofres da Unio. No existe qualquer disposio do governo
de dividir receitas com estados e municpios, como ocorre com o pagamento de
royalties e participaes especiais. A defesa desse ponto no s da comisso, de
Lula. O presidente foi taxativo: as rendas advindas do pr-sal devem ser
controladas pelo governo federal, disse Haroldo Lima. Ele quer que esse dinheiro
seja colocado a servio do povo para acabar com a pobreza no Brasil.
No s o setor de petrleo que ser alterado: ser alterada a prpria histria do
Brasil, entusiasmou-se Lima. Antes de celebrar essa perspectiva, ser preciso
enfrentar desafios maiores do que descer a 5 mil metros de profundidade. Jos
Formigli o engenheiro responsvel pelo planejamento do pr-sal. Cabe a sua
equipe criar as condies para colocar os campos em atividade. Todo o esforo que
vem sendo feito para diminuir os custos de produo e tornar o projeto
economicamente vivel. Nosso primeiro poo no pr-sal custou 240 milhes de
dlares. A esse custo, a produo seria invivel. Os ltimos poos que furamos j
esto na casa dos 80 milhes. Mas esses valores tm que cair muito mais, disse.
Isso s ser possvel com o desenvolvimento de novas tecnologias. preciso, por
exemplo, uma metalurgia especial para revestimento de poos e dutos, a fim de
evitar que sejam corrodos pela camada de sal. Algumas dessas tecnologias tero
que estar disponveis j em 2009, quando o projeto-piloto de Tupi ser colocado em
operao. A previso de que at 2010 o poo esteja produzindo 100 mil barris ao
dia. As rochas-reservatrio do pr-sal so diferentes daquelas de onde a companhia
se acostumou a tirar leo. So rochas carbonticas, porosas, e o leo fica
entranhado em sua cavidade. Tir-lo dali exige a criao de tecnologia. No s
colocar um canudinho e pux-lo, disse Formigli. Depois disso, outros poos tero
que estar prontos para entrar em produo antes de 2017.
A crise econmica mundial colocou o projeto do pr-sal na sombra da incerteza.
Uma das dvidas se a produo de petrleo em condies to adversas continua
factvel, j que o preo do barril despencou de 150 para quarenta dlares em
meados de dezembro. Adilson de Oliveira, do Instituto de Economia da
Universidade Federal do Rio de Janeiro, especialista em energia. Do prdio do
sculo XIX do instituto, na praia Vermelha, ele comandou uma equipe de
professores e pesquisadores encarregada pelo governo de fazer um diagnstico
sobre a indstria brasileira de bens e servios do setor de petrleo.
O resultado foi um relatrio de mais de cem pginas. Quando o estudo foi
encomendado, o barril havia superado os cem dlares. Mas a equipe de Oliveira
nunca levou esse preo em considerao. Era lgico que aquilo no ia se sustentar,
disse o economista. O estudo trabalha com dois cenrios diferentes. Um, com o
petrleo na casa de 62 dlares o barril, e outro a 46 dlares o barril. Em ambos, o
projeto do pr-sal continua rentvel. Estamos falando de preos que so, no
mnino, o dobro do que eram no comeo da dcada, lembrou Oliveira. No caso do
petrleo a 62 dlares, estima-se que os investimentos no setor sero de 418 bilhes
de dlares, de 2009 a 2025. A 46 dlares o barril, os investimentos necessrios no
mesmo perodo seriam de 337 bilhes de dlares.
O maior entrave no momento no o preo do petrleo. Para a maior parte do
mercado, a alta era irreal. O Departamento de Energia dos Estados Unidos, por
exemplo, trabalha com estimativas de preos oscilando entre 55 a 90 dlares o
barril, no perodo de 2007 a 2025, o que representaria um preo mdio de 85
dlares. A Petrobras tambm no se assusta com a queda da cotao. Tcnicos que
10
O petrleo depois da festa *
petrleo, as companhias levam entre seis e oito anos para preparar o campo para a
produo. Neste perodo sem rodadas poderiam ter sido descobertos vrios
campos que comeariam a produzir entre 2015 e 2017. Isso geraria bens, servios e
investimentos, disse Teixeira. No pr-sal tambm no h perspectiva de leiles.
Quando uma lei entra no Congresso, ningum sabe como e quando ela sai,
concluiu.
Enquanto o mercado brasileiro aguarda por definies, outros pases esto em
ebulio. Uma licitao feita neste ano no golfo do Mxico, no lado americano, que
no tem tanta atratividade quanto o Brasil, arrecadou 1,7 bilho de dlares. O
Uruguai, que recentemente encontrou petrleo em seu territrio, leiloou quinze
blocos no mar. A frica, cuja costa semelhante brasileira, vem fazendo leiles
seguidos. Estamos perdendo oportunidades, disse Teixeira. A nica maneira de
uma empresa explorar petrleo no Brasil hoje comprando reas de outras
companhias. A Barra Energia, de Joo Carlos de Luca, presidente do IBP, por
exemplo, comprou, no ano passado, ativos da Shell e da Chevron no campo de
Carcar, na bacia de Santos.
Se as multinacionais no encontram onde investir no Brasil, elas vo buscar
petrleo em outros lugares. Isso j comea a acontecer. Algumas companhias esto
desmobilizando seus departamentos de explorao. J as pequenas empresas
brasileiras, os chamados produtores independentes, sem opo de operar fora
daqui, esto morrendo. A maioria das pequenas explora petrleo em terra, no
Nordeste. Se no tem oferta aqui, no temos escala e capacidade para buscar
alternativas em outros pases, mesmo na Amrica Latina, disse Alessandro Novaes,
presidente da Associao Brasileira dos Produtores Independentes de Petrleo e
Gs, a ABPIP. No temos capacidade e estrutura para diversificarmos
internacionalmente. Sofremos como todo mundo, com o agravante de no termos
sada.
Novaes dono da W. Washington, uma empresa que opera dois campos em terra
em duas cidades no Recncavo Baiano. Foi um dos primeiros independentes a
apostar no setor. Originalmente, sua empresa atuava na construo civil e em
concesses pblicas de estacionamentos e estradas. Como a maioria dos
independentes, a W. Washington apostou no petrleo para diversificar suas
atividades. Viemos explorar petrleo porque o governo nos procurou e garantiu
que teramos oportunidades, diz.
A ideia da ANP ao convocar os pequenos era desenvolver a produo em reas
pouco interessantes para as grandes companhias. A maioria delas fica em locais
graa para as operadoras porque sabia das dificuldades de se achar petrleo. Com
as novas reservas, entendeu-se que o contrato de partilha d mais controle Unio.
Vai ser difcil colocar uma sonda e no encontrar petrleo no pr-sal, afirmou o
ministro.
Lobo fez nova anotao no papel e acrescentou mais um ingrediente discusso.
Alm do mais, com a posse do petrleo, teremos maior fora geopoltica na sua
comercializao, disse. Se os Estados Unidos quiserem contratos de longo prazo
para fornecimento, o governo ter petrleo para vender e poder estabelecer
condies. O Brasil, segundo ele, tem que aproveitar algumas vantagens. Uma delas
seria o fato de ser um pas estvel e respeitar contratos. Para os Estados Unidos,
avaliou o ministro, ser muito mais confortvel comprar petrleo brasileiro do que
da Venezuela ou do Iraque, politicamente mais instveis e arredios. Isso tem um
preo e pode ser cobrado. E novamente fez uma pergunta a que ele mesmo
respondeu: De que forma? Negociando a reduo de barreiras aos nossos
produtos agrcolas, por exemplo.
O segundo ponto de sua fala naquela noite era a questo do contedo nacional dos
projetos. O ministro rebateu as crticas de empresas e investidores privados de que
a Petrobras e todo o setor estariam sendo sacrificados com a obrigao de comprar
aqui pelo menos 30% dos equipamentos e mquinas para a explorao e produo
de petrleo a preos mais altos que os cobrados l fora. Essa seria, segundo o
mercado, uma das razes dos aumentos de custos que afetaram o balano da
Petrobras. Lobo defendeu a indstria nacional. Os custos podem at ser um
pouquinho mais elevados, mas, como se trata de produo nacional, sero gerados
empregos e tributos aqui. E, exibindo orgulho, disse que o Brasil acabara de
receber duas plataformas vindas da Coreia com 70% de contedo brasileiro.
Jos Velloso vice-presidente da Associao Brasileira de Mquinas e
Equipamentos, a Abmaq. Pouca coisa o irrita mais do que a discusso sobre a
indstria local. Isso uma falcia, disse ele. No tem quase nada sendo
produzido aqui, e ns estamos levando a culpa. Velloso acusa o governo de
contabilizar errado o que seria produo nacional. A Petrobras e os outros
operadores contratam os empreiteiros para fazer plataformas. Estes, sim, so
nacionais. S que essas empreiteiras vo buscar tudo l fora, protestou. Depois
alegam que contedo local. Houve atraso em todas as catorze sondas e
plataformas entregues Petrobras em 2012, segundo a prpria companhia. E todas
foram encomendadas fora do Brasil. A fabricada na China atrasou 864 dias. A dos
Emirados rabes, 683 dias. Essa demora tem impacto direto na produo e no
faturamento da estatal.
petrleo, o golfo Prsico. A maior surpresa, diz ele, foi o rpido e impressionante
crescimento da produo de shale gas, ou gs de xisto, nos Estados Unidos um
combustvel extrado da pedra.
O Brasil, que inicialmente aparecia nas projees de Maugeri como o quarto
maior produtor de petrleo em 2020, teve a sua capacidade de produo revista.
As importantes descobertas no campo de Lula, na bacia de Santos e na de Campos
faziam prever que o Brasil produziria 6 milhes de barris em 2020, analisa o
executivo. Aproximadamente 2,5 milhes desses barris viriam da rea do pr-sal.
No entanto, um nacionalismo crescente aprovou uma legislao que imps
Petrobras a obrigao de ser o nico operador nesses campos. provvel que a
companhia no seja capaz de manejar tantas jazidas num perodo relativamente
curto de tempo.
Autor do premiado O petrleo: Uma histria mundial de conquistas, poder e
dinheiro (Editora Paz e Terra, 2010), o americano Daniel Yergin um dos mais
respeitados especialistas em energia. Ele analisou a mudana de expectativas no
mercado de petrleo em artigo publicado em junho de 2012 no jornal The New York
Times. Nos Estados Unidos o maior consumidor mundial , o declnio da
produo petrolfera era considerado inevitvel at o fim da dcada passada, disse
Yergin. No entanto, ela aumentou 25% nos ltimos quatro anos, em boa parte
devido extrao do leo de rochas. O shale gas, que no ano 2000 representava
apenas 2% da produo americana de gs, hoje responde por 37%. O pas
conseguiu diminuir sua dependncia do petrleo importado, graas tambm
maior eficincia no uso dos combustveis e reduo da demanda. A proporo do
petrleo que vem de fora consumido pelos americanos passou do auge de 60%, em
2005, para 42%. No Canad, a quantidade de leo extrado de reservas arenosas
triplicou nos ltimos doze anos.
O estudo de Maugeri segue na mesma linha. Desde 2003, houve um novo ciclo de
investimentos na explorao petrolfera, provocado pela alta dos preos. As
companhias privadas, desesperadas para repor suas reservas, foram buscar
alternativas. Entre 2010 e 2011, investiu-se no mundo 1 trilho de dlares em
explorao e produo. Foi o maior pico de investimentos desde os anos 1970. O
Brasil corre o risco de ficar para trs nessa corrida.
s nove horas da noite, as luzes do gabinete do ministro Edison Lobo ainda
estavam acesas. Ele voltou ao assunto dos leiles. Disse que a 11a rodada de licitao
ser autorizada assim que a questo dos royalties for aprovada pelo Congresso, o
que, ele acredita, ocorrer ainda em 2012.**** Afirmou que Graa Foster no pode
criticar a gesto de Gabrielli na Petrobras porque ela fazia parte da diretoria e,
portanto, tambm era responsvel pelo que acontecia. Depois, defendeu a poltica
de preos para a gasolina vendida pela estatal. Disse que hoje o preo cobrado pela
empresa est apenas um pouco abaixo do mercado internacional. Admitiu que, se
necessrio, o valor subiria, mas no a ponto de provocar impacto na inflao. A
Petrobras est sendo bem atendida pelo governo desde o seu nascedouro. Agora ela
pode dar uma contribuiozinha. Eu me preocupo todos os dias com a Petrobras,
temos orgulho dela. Porm, mais cuidado devemos ter com 200 milhes de
brasileiros.
11
Colheita amarga *
mesmo ano. Essa era uma antiga reivindicao do setor, que v a uma
oportunidade de melhorar seus negcios. Para isso, os usineiros se
comprometeram a aumentar a produo para 26 bilhes de litros, o que no
resolve de todo o problema da Petrobras. Para que a estatal reduzisse a importao
de gasolina, os usineiros teriam que aumentar tambm a produo de etanol para o
carro flex, mas isso no est sendo cogitado. Ns poderamos produzir 50 bilhes
de litros de etanol para abastecer toda a frota flex, disse Antonio Pdua. Mas,
como os preos de venda no cobrem nossos custos, no temos como aumentar a
produo.
Marco Antnio no se altera ao dizer que, se no houver um rpido aumento da
oferta de etanol, a Petrobras e o Brasil continuaro tendo perdas com a importao
de gasolina. Estamos construindo quatro refinarias e nenhuma delas vai produzir
gasolina: elas vo produzir diesel, coque, nafta, GLP e querosene de aviao, disse.
O mundo todo, segundo ele, e no s o Brasil e a Petrobras, imaginava um mercado
com cada vez mais etanol e menos gasolina, o que no se concretizou. Agora,
estamos tendo que importar gasolina, e minhas refinarias esto projetadas para
no produzir gasolina, disse ele, serenamente, como um mdico conformado diante
de um paciente terminal. A sada ser colocar lcool no mercado ou mudar o
projeto das refinarias em construo.
A possibilidade de o Ministrio de Minas e Energia ter errado ao no ter feito um
planejamento para evitar que a situao chegasse a esse ponto parece no caber na
avaliao de Marco Antnio. Veja bem, disse ele com um sorriso tranquilo,
fazendo uma indagao. Minha referncia de poltica pblica tem que ser a usina
que foi incompetente, que se endividou e no consegue gerar caixa, ou aquela que
est bem administrada e no deve nada a ningum? Ele mesmo respondeu: Se eu
for ajudar a quebrada, tenho que premiar as bem administradas com rios de
dinheiro. Eu preciso levar em conta a situao mdia do setor, e no usar as
quebradas como referncia. No posso salvar empresas. Usinas vo quebrar. No
quero que acontea, mas empresas quebram todos os dias, em todos os setores, e o
governo no fica correndo atrs para salv-las.
Ainda que o governo tente recuperar o tempo perdido estimulando a construo
de novas usinas, o retorno no se dar em curto prazo. O setor exige um
planejamento meticuloso. Em 2010, por exemplo, havia 111 pedidos de instalao de
novas usinas em Gois. Destes, apenas dezessete esto se materializando. Para
produzir etanol preciso saber produzir, explicou Carlos Liboni, um engenheiro
que hoje ocupa a Secretaria de Indstria e Comrcio de Sertozinho. O
investimento alto, cerca de 6 mil reais por hectare. O canavial precisa estar no
mximo a cinquenta quilmetros da usina. Sem isso, o negcio fica impraticvel.
12
A disputa que matou a Varig*
presidente, est feito. Confiando naquilo que nos foi dito sobre o seu
comprometimento pessoal.
Antes de deixar a assembleia, Coutinho prometeu que a fuso sairia. Caso no
sasse, ele iria junto com os funcionrios da Varig protestar em frente ao Palcio do
Planalto. A proposta foi encaminhada Secretaria de Direito Econmico do
Ministrio da Justia, mas nem sequer chegou ao Cade, o Conselho Administrativo
de Defesa Econmica, encarregado de examinar se fuses e aquisies ameaam a
concorrncia no mercado. Por desentendimentos entre a Varig, a TAM e o governo,
principalmente sobre a participao de cada um na sociedade, a proposta de fuso
foi abandonada. O Luciano Coutinho nunca mais nos procurou. Nem para se
justificar, disse um ex-integrante do conselho da Fundao Ruben Berta.
O fato que nunca houve uma estratgia conjunta do governo para o setor areo.
Enquanto Dirceu propunha a fuso da Varig com a TAM com o objetivo de atender
aos interesses de seu amigo Mandelli, a equipe do Ministrio da Fazenda defendia
uma soluo de mercado sem, contudo, estudar as consequncias que isso traria
para a aviao brasileira, caso a Varig desaparecesse.
Fracassada a tentativa de fuso, o governo autorizou um compartilhamento de
assentos entre as duas companhias, o codeshare. A TAM, com uma imagem ruim,
tinha avies, mas no tinha passageiros. J a Varig tinha passageiros mas no tinha
avies. A operao se mostrou proveitosa para ambas. Ao final de 2003, as duas
tiveram lucro. O primeiro, em vrios anos. Com a melhora dos negcios, o
compartilhamento foi abandonado. Surgiu, ento, um novo problema para a Varig.
Seus passageiros passaram a considerar os novos Airbus da TAM melhores que os
velhos avies da Varig, e debandaram para a concorrncia.
Denise Abreu uma mulher alta, de cabelos claros, voz e postura firmes. Em
novembro de 2004, ela trabalhava como assessora jurdica da Casa Civil. Foi
escalada por Jos Dirceu para ser sua representante na discusso do caso Varig.
Denise era contrria ao salvamento da empresa por considerar que a Fundao
Ruben Berta no tinha credibilidade. E deixou isso claro em vrias reunies. Esses
caras nunca cumpriram nenhum acordo. Deixa fechar, ela costumava dizer.
Com o arquivamento do plano de fuso, passou-se a estudar uma soluo que
seria a decretao da falncia da Varig e a distribuio das rotas internacionais e
parte das nacionais da companhia para a TAM. A outra parte das rotas nacionais
ficaria com a Gol. Eram as empresas que tinham condies de tocar essas
operaes, justificou-se ela, numa tarde fria e nublada, em sua casa, em So Paulo.
O plano de reestruturao do setor seria uma espcie de Proer, o programa de
saneamento bancrio feito no governo Fernando Henrique, quando o Banco
A sada para levantar dinheiro seria vender duas grandes subsidirias, a VarigLog,
de transporte de carga, e a VEM, Varig Engenharia e Manuteno. A VEM era a
maior empresa de manuteno de aeronaves da Amrica Latina e tinha um hangar
no Aeroporto do Galeo onde cabiam at trs avies. Havia dois interessados no
negcio, a TAP e o fundo de investimentos americano MatlinPatterson, comandado
por um chins chamado Lap Chan.
O BNDES concordara em abrir uma linha de crdito de 62 milhes de dlares
para que a TAP e o MatlinPatterson comprassem as duas empresas, desde que o
banco entrasse no bloco de controle. Na ltima hora, desistiu de participar do
controle. Um diretor do BNDES tentou intervir e pediu ao ento presidente do
banco, Guido Mantega, que revisse a deciso. Argumentou que se tratava de duas
empresas estratgicas para o Brasil, principalmente a VEM, reconhecida por sua
capacidade tecnolgica, e seria importante manter uma parte de capital brasileiro,
ainda que estatal. Mantega foi taxativo. No se meta com a Varig, que assunto j
decidido.
O desentendimento no governo se replicava na companhia. Em novembro, Csar
Curi, novo presidente do colgio de curadores, em substituio a Zanata, demitiu os
conselheiros que ele mesmo indicara. Em seguida, saiu procura de interessados
em ficar com a Varig. Um deles era Nelson Tanure, que, no passado, havia
comprado estaleiros do Rio de Janeiro a preos aviltados com a promessa de
recuper-los. No salvou nenhum deles. Tanure topou o negcio. Suas pretenses
foram barradas pelo juiz Ayoub por entender que ele no tinha condies de ficar
com a empresa por falta de garantias.
Os integrantes do colgio de curadores decidiram, ento, tirar a Varig da
recuperao judicial. Os executivos da empresa reagiram. Consultaram o advogado
da companhia em Nova York, que os alertou. Vocs nunca cumpriram nenhuma
promessa feita aos credores. O que os faz pensar que agora eles iro acreditar em
vocs? Eu s tenho um aviso a fazer: se vocs sarem da recuperao judicial,
amanh todos os seus avies estaro no cho.
Preocupado com os prejuzos que a Fundao pudesse causar companhia, o juiz
tirou-a do controle da empresa e chamou o grupo de Zylbersztajn de volta. O
embaixador Marcos Azambuja um homem de humor refinado. Numa conversa
recente em seu apartamento, de frente para a praia do Flamengo, ele relembrou seu
dilogo com o juiz no dia que o grupo foi convidado para voltar ao comando da
companhia: Doutor Ayub, ns estvamos no Titanic. Lutamos at onde pudemos.
A conseguimos um barco para nos salvar. O senhor quer que voltemos para o
navio?.
A consultoria Deloitte foi ento chamada para tocar a Varig. A amigos, Azambuja
admite que achava que a permanncia deles na empresa era causa de
constrangimento para o governo. No havia nenhuma razo para continuarem ali.
A VEM foi vendida para a TAP, e a VarigLog, para o MatlinPatterson, em um leilo
judicial em janeiro de 2006. Os recursos que entraram no foram suficientes para
conter a sangria da companhia, que agonizava. Os tripulantes levavam produtos de
casa para servir os passageiros, de caf e guardanapo a papel higinico, embora
estivessem com seus salrios atrasados havia seis meses.
Para impedir que a Varig falisse era preciso encontrar com urgncia um comprador
que injetasse dinheiro na operao. Uma proposta pareceu factvel aos executivos
da Varig e aos conselheiros da Fundao. Um consultor argentino, que representava
o grupo de investidores Alvarez, fez uma proposta de 1,8 bilho de dlares pela
companhia. Durante alguns dias ele circulou pelas dependncias da Varig. Olhou as
instalaes, os avies, examinou nmeros. No final de abril, anunciou que faria a
compra.
Entusiasmados, os executivos se reuniram na sala da presidncia da Varig, nessa
poca comandada por Marcelo Bottini, funcionrio de carreira, e mandaram subir
champanhe. Ao ver o casaco do terno do argentino rasgado, a secretria se ofereceu
para remend-lo. Esse era o homem que pagaria quase 2 bilhes de dlares pela
companhia, ironizou um ex-diretor da empresa.
O consultor chegou a se sentar na cadeira do presidente. Durante horas eles
esperaram enquanto o argentino dizia estar digitando a senha de sua conta para
transferir o dinheiro para a Varig. Numa sala contgua da presidncia ele falava ao
telefone. De vez em quando, abria a porta e avisava, em espanhol: Un momento que
faltan solamente dos nmeros. Passava das onze da noite quando o consultor
entrou na sala e comunicou. Minha parte est feita. Agora preciso pegar a ponte
area. E o dinheiro?, os executivos perguntaram. O argentino deu de ombros e
saiu. Nunca mais apareceu.
As chances da Varig chegaram ao fim. Em julho de 2006, foi marcado um leilo
judicial para a venda da companhia. Os pilotos fizeram uma proposta de compra. O
juiz quis saber quem seriam os investidores, mas eles se recusaram a dizer. No dia
do leilo eles compraram a empresa. Quinze dias depois, o negcio foi desfeito
porque no apresentaram as garantias. Naquele ms, foi feito outro leilo. Dessa
vez, a Varig foi finalmente comprada, por 24 milhes de dlares, pelo consrcio
Volo, formado pela VarigLog, do fundo MatlinPatterson, e mais trs scios
brasileiros, j que, pela lei brasileira, nenhum estrangeiro pode ter mais que 20%
de uma companhia area.
Pelo acerto feito com o Judicirio, a Varig foi dividida em duas companhias: uma
saudvel, a VRG, que seria vendida sem qualquer passivo trabalhista e fiscal. E a
parte podre, que ficaria com os ativos remanescentes, as dvidas e os funcionrios.
Essa foi chamada de Flex.
A Anac, primeira agncia criada no governo Lula, tinha comeado a operar quatro
meses antes. Denise Abreu foi chamada para compor a nova diretoria. Como ela
havia acompanhado o caso Varig ainda na Casa Civil, foi designada para analisar a
operao de venda da empresa para o consrcio Volo. Sua primeira providncia foi
pedir Receita Federal a declarao de renda dos controladores brasileiros para
saber se era compatvel com o aporte de capital que eles iriam fazer. Ela tambm
solicitou ao Banco Central informaes sobre a entrada do dinheiro do
MatlinPatterson.
Denise Abreu cortou uma fatia de bolo e serviu-se de ch, servidos sobre a mesa de
jantar cuidadosamente arrumada. Sorveu a bebida antes de explicar sua atitude
poca. Estavam comprando uma empresa brasileira e eu precisava saber se os
scios brasileiros eram realmente os donos do dinheiro ou se eram testas de ferro
do fundo americano, explicou ela.
Houve reao tanto do Judicirio quanto dos novos controladores. O argumento
era de que os pedidos de anlise da Anac atrasavam a transferncia da Varig para os
novos donos. Eu comecei a sofrer presso para liberar a licena, ela contou. Denise
alega tambm que precisava se certificar se os compradores tinham condies de
tocar uma companhia area com segurana. Tudo isso acontecia em meio Copa do
Mundo, e a Varig era a transportadora oficial da Seleo brasileira. Sem o dinheiro
dos novos donos para continuar operando, seus avies pararam. Mais de 6 mil
passageiros brasileiros ficaram retidos na Alemanha e tiveram de ser resgatados
pela TAM e pela Fora Area Brasileira.
Numa tarde, no escritrio da Anac no Rio de Janeiro, Denise Abreu recebeu a
visita da advogada Valeska Teixeira. Valeska filha do advogado Roberto Teixeira,
compadre de Lula e dono do Escritrio Teixeira, Martins & Advogados, contratado
pela MatlinPatterson para agilizar o negcio. Alterada, Valeska gritou com Denise
lembrando que era afilhada do presidente e amiga de Jos Dirceu. Ela queria que
Denise liberasse a autorizao de transferncia da Varig para a Volo. Denise contou
que pegou o telefone e ligou para Dirceu. Ministro, eu estou sendo pressionada a
fazer uma operao ilegal e estou avisando que no vou fazer. Dirceu respondeu
que no queria se envolver com aquele assunto.
Em todo o mundo, a anlise para a homologao de uma nova empresa area leva,
no mnimo, um ano. A da Volo levou seis meses. Tivemos que fazer tudo a toque de
A crise da Varig exps a fragilidade do setor areo brasileiro. Sem sua principal e
mais experiente companhia, as outras empresas no tinham como atender a um
nmero de passageiros crescente. A partir de 2007, o pas comeou a sofrer com o
caos areo. Dois grandes acidentes um com um avio da Gol e outro com um
avio da TAM em um prazo de um ano colocaram as companhias de aviao
brasileiras entre as piores do mundo. Os aeroportos, sem investimentos, no
suportam o aumento do nmero de passageiros e de trfego areo e frequentemente
entram em colapso, deixando centenas de pessoas se espremendo nos sagues.
O ex-ministro da Defesa Nelson Jobim dono de um escritrio de advocacia que
funciona num casaro no Lago Sul, em Braslia. Numa tarde de maio, ele se disse
preocupado com a demora nas obras de reforma dos aeroportos. Est tudo uma
baguna. A privatizao dos aeroportos tinha que ter sado antes, disse. Jobim
contou que props a Lula, em 2009, a privatizao dos aeroportos do Galeo, de
Viracopos e de Natal. A comisso de desestatizao aprovou as vendas. Na vspera
de publicar a ata, Jobim recebeu a ordem para no faz-lo. O Lula desistiu da
privatizao por causa das eleies, afirmou. Seno no teria o discurso da
campanha eleitoral de 2010, contra o PSDB e a privatizao.
Numa tarde de domingo, em meados de junho, o atual ministro da Secretaria de
Aviao Civil, Moreira Franco, do PMDB, responsvel por cuidar do setor e
principalmente da privatizao dos aeroportos, tentava justificar o atraso nas
obras. Ficamos muitos anos sem recursos para novas obras e as empresas tm
dificuldades em fazer projetos, argumentou, enquanto sorvia um ch de hortel
num restaurante em So Conrado, no Rio.
Ele contou que no Galeo s foram executados 5% das obras porque os projetos
so muito ruins. E qual seria a sada? Ns vamos resolver. No d para demorar
porque no tem plano B. S tem plano A. As obras tm de estar prontas no ano que
vem.
O ministro estava entusiasmado com a privatizao. Esse conflito ideolgico
felizmente acabou no Brasil, avaliou. Se o Estado tiver condies e for necessrio
investir com recursos pblicos, investe. Caso contrrio, chama o setor privado.
Argumentei que esse parecia o discurso do PSDB. Moreira Franco alterou-se. O
PSDB usava esse discurso da privatizao como bandeira ideolgica. O discurso
agora do governo pragmtico. Est no campo da regulamentao. No tem mais
ideologia.
Perguntei-lhe se essa viso mais liberal se estendia tambm s companhias areas,
j que a TAM tinha sido vendida em 2010 para a chilena LAN, que agora detm
70% da Lantam (nome da companhia que surgiu aps a compra), embora a
legislao limite a participao estrangeira a 20% do capital de empresa area
brasileira. Irritado, o ministro disse desconhecer o caso da TAM, mas afirmou que
essa limitao hoje no tem a menor importncia. Isso bobagem, velho.
Mas a lei, argumentei. O fato de estar na lei no significa que funcional. O
mercado j resolveu esse problema que era das dcadas de 1950 e 1960, respondeu.
Disse que essa era a viso dele e do governo. E tentou explicar melhor. No s
pensamento meu e do governo. No s um pensamento. a realidade. Ao saber
do comentrio do ministro Moreira Franco, Denise Abreu espantou-se. Se no tem
importncia, que se mude a lei, mas enquanto isso no se pode desrespeit-la.
O Brasil hoje o quarto pas em transporte areo de passageiros. O primeiro so os
Estados Unidos. L, a participao de capital estrangeiro em companhias areas
no pode ultrapassar 20%. A China, a segunda maior transportadora, probe
qualquer participao estrangeira. Na Europa, apenas empresas de pases da Unio
Europeia podem comprar empresas europeias.
O maior bem de uma companhia area so os passageiros, disse um consultor
especialista em transporte. E os passageiros brasileiros esto sendo transportados
por companhias estrangeiras. Uma coisa liberalidade. Outra coisa dar o
mercado de presente. O nmero de passageiros em voos domsticos, segundo os
dados da Anac, pulou de 25 milhes em 2000 para 87 milhes no ano passado. Em
2012, 26 milhes de brasileiros voaram para o exterior, mais de 90% deles em
companhias estrangeiras.
Selma Balbino presidente do Sindicato Nacional dos Aerovirios. Ela se desfiliou
do PT depois da crise da Varig. Desiludiu-se com o que diz ter sido um jogo poltico
para no salvar a companhia. O governo nem sequer cumpriu com seu papel
determinado pelo Cdigo Brasileiro de Aeronutica, afirmou. Pelo Cdigo
Brasileiro de Aeronutica, at por questes de segurana, o governo obrigado a
intervir em empresas areas em dificuldades e colocar um novo gestor. Para ela, a
deciso do governo e do PT de lavar as mos no caso Varig veio da viso de que a
aviao era um transporte de elite.
Pelo crescimento do nmero de passageiros, principalmente da classe C, d para
perceber que era um pensamento equivocado.
*Publicado originalmente em julho de 2013 e atualizado para esta edio em dezembro do mesmo ano.
AGRADECIMENTOS
A Mario Sergio Conti e Joo Moreira Salles, que me mostraram uma nova forma de
fazer jornalismo.
Aos companheiros de primeira hora de piau Adan Sun, Bernardo Esteves,
Cassiano Elek Machado, Clara Becker, Claudia Warrak, Cristina Tardguila, Daniela
Pinheiro, Dorrit Harazin, Elisngela Prado, Luiz Arturo Obojes, Luiz Maklouf,
Marcos S Corra, Maria Ceclia Marra, Melannie vila, Raul Loureiro, Raquel
Freire Zangrandi, Renato Terra, Roberto Kaz, Paula Cardoso e Paula Scarpin , que
tornaram mais feliz essa nova aventura jornalstica.
Aos que se juntaram a ns no meio do caminho: Fernando Barros e Silva, Claudia
Antunes e Rafael Carriello.
CRISTINA LACERDA