Planejamento Estratgico

Anlise
e Prtica
Folha
de rosto
Material do Participante

 2009. Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Paran SEBRAE/PR

Todos os direitos reservados.

A produo no autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui
violao dos direitos autorais (lei n 9.610).

Informaes e contato:
Sebrae/PR
Rua Caet, 150 Prado Velho
CEP 80220-300 Curitiba PR
Telefone: (41) 3330-5757
Internet: www.sebraepr.com.br

Presidente do Conselho Deliberativo

Jefferson Nagaroli

Diretoria Executiva
Allan Marcelo de Campos Costa
Julio Czar Agostini
Vitor Roberto Tioqueta

Coordenao Tcnica do Desenvolvimento:

Unidade de Desenvolvimento de Solues Educao
Luciane Sayuri Sato
Mrcia Valria Paixo

Colaborao
Cristovam Dias Junior
Elisangela Rosa
Marcelo Wolff
Maria Auria Mulhmann
Walderes Bello

Autoria
Ricardo Carneiro Ribeiro

Adaptao e atualizao do material

Regina Nakayama

Editorao
Ceolin & Lima Servios Ltda.

Sumrio
04 Apresentao
05 Viso Global da Empresa/as funes administrativas
06 A importncia do Planejamento Estratgico e do posicionamento
10 Conceituando misso
12 Conceituando viso
15 Analisando o ambiente externo da empresa
17 Analisando o ambiente interno da empresa
21 Conceituando objetivos e metas
26 Conceituando Estratgias
36 Estratgias Gesto de Pessoas
43 Referncias

Apresentao
Bem-vindo (a)!

SEBRAE-PR

O curso Planejamento Estratgico Anlise e Prtica foi estruturado para

levar ao empresrio informaes sobre a importncia da anlise e prtica do planejamento estratgico em sua empresa, integrando as principais reas marketing, finanas e pessoas.
Este material foi concebido para facilitar a elaborao do planejamento estratgico das empresas dos diversos segmentos, da anlise prtica, contemplando a realidade da atuao do Sebrae junto s micro e pequenas empresas.

Competncia geral do curso

Esse curso tem como finalidade desenvolver competncias e trabalhar conceitos e elementos para que os participantes possam elaborar um planejamento
estratgico.
Busca orientar os participantes desde a anlise prtica dos contedos que
fazem parte do planejamento estratgico, com desenvolvimento de planos a
curto, mdio e longo prazos, como um plano diretor ou plano global, envolvendo a empresa como um todo (marketing, finanas e pessoas).
Auxilia os participantes a analisar a sua empresa em relao ao mercado, definindo os objetivos macros da organizao, traando aes que visam dar sustentabilidade e vantagens competitivas..

Contedos
Viso global da empresa
Misso, viso e posicionamento
Anlise dos ambientes externo e interno
Metas, objetivos, estratgias e aes
Construo do planejamento estratgico

Carga horria
12 horas, distribudas em 4 encontros de 3 horas

Viso Global da Empresa/as funes administrativas

O empresrio necessita conhecer a empresa em suas principais reas, descritas a seguir.

Finanas e custos responsvel por conhecer os dados financeiros da empresa, de forma tcnica, tomando decises pensadas e embasadas para a melhoria
do resultado da sua empresa.
Compras e estoques responsvel por reconhecer a importncia dos recursos
investidos nesta rea e qual o custo de no se administrar corretamente este
item, principalmente em uma economia com inflao baixa e com juros extremamente elevados.
Pessoas responsvel por ter uma equipe de trabalho motivada e participante
nas decises da empresa, e no apenas executora de tarefas.

5
Planejamento Estratgico
Anlise e Prtica

Marketing e vendas responsvel por traar metas de vendas; preparar uma

equipe que esteja apta a atuar no mercado; desenvolver, estrategicamente, diferenciais mercadolgicos que posicionem sua empresa no mercado.

A importncia do Planejamento Estratgico e do

posicionamento

SEBRAE-PR

Para que uma empresa tenha vida prpria, ela precisa de objetivos prprios.
Para o mercado, uma empresa s faz sentido se tiver uma razo, um motivo
para existir, que atenda s necessidades deste mercado.
Os clientes no se interessam pela necessidade de sobrevivncia do Empresrio, mas sim por empresas que atendam necessidades deles prprios.

Planejamento Estratgico
um processo que procura determinar como a empresa deve atuar em relao ao ambiente que est inserida, atravs da definio dos objetivos e os meios
para alcan-los.

Objetivo pessoal (ou

objetivo secundrio)

Justifica-se
por um

Objetivo voltado ao cliente

(ou objetivo prioritrio)

Aumentar o faturamento
em X %.

Atender um maior nmero

de necessidades dos clientes.

Abrir uma filial.

Facilitar a compra para um cliente da

regio X.

Ter mais produtividade

em vendas.

Aumentar a prestao de servios

ao cliente , em cada contato com a
empresa.

Vender mais aos clientes

atuais.

Facilitar as compras de nossos clientes, proporcionar vantagens e benefcios aos clientes ativos.

Vender com mais regularidade.

Acompanhar adequadamente os
ciclos de consumo dos clientes.

Observando esse raciocnio, fica mais fcil compreender porque costuma dar
errado quando se confundem os tipos de objetivos e, sem perceber, o empresrio escolhe um objetivo secundrio que a necessidade dele ou da empresa
dele como sendo um objetivo prioritrio.

A questo principal : voc conhece quem so e quais so as necessidades

dos seus clientes?

Posicionamento
O empresrio deve ter conhecimento do posicionamento de sua empresa
dentro do mercado, para que a mesma possa se defender contra as foras competitivas dos concorrentes ou us-las a seu favor.

7
Planejamento Estratgico
Anlise e Prtica

Portanto, o segredo est em se definir os objetivos que, de fato, diferenciam

a empresa junto aos clientes, que partem das necessidades dos clientes, no das
suas.

Atividade
Formulrio 1 termo de abertura do Planejamento Estratgico

SEBRAE-PR

A EMPRESA
,
iniciando os trabalhos de seu planejamento estratgico, para um horizonte
anos, perodo
/
, com planos de ao para at
ano(s),
de
designa as pessoas abaixo relacionadas na matriz de responsabilidades para a
melhor conduo do processo e eficcia dos resultados almejados.
,
de
de 20

DIRETOR

Formulrio 2 Matriz de responsabilidade

Nome
Equipe de
elaborao do
Planejamento
Estratgico
PE

Curso
Planejamento
Estratgico
12 horas

Cargo/funo

1.

2.

Atribuies
Definir a Misso e Viso da empresa.
Analisar o Ambiente Interno e Externo.
Elencar os Objetivos, Metas e Estratgicas , com base na avaliao dos ambientes e na Viso proposta para a empresa.
Elaborar e priorizar os Plano de Ao com Prazos e Responsabilidades.
Acompanhar a execuo das Metas estabelecidas nos Planos de
Ao (feitos de acordo com agenda prvia).
Manter o controle, medindo o desempenho, checando o
oramento.
Propor ajustes e revises a cada trimestre.

EQUIPE DE
IMPLEMENTAO

Setor/Cargo/
Funo

1.

2.

Forma de trabalho:
de acordo com
critrios
preestabelecidos

Responsabilidades
- Desdobrar os planos de ao em atividades.
- Fazer acompanhamento (dirio/semanal/mensal).
- Agendar revises e ajustes com o comit estratgico,
de acordo com necessidades e adequaes.

9
Planejamento Estratgico
Anlise e Prtica

Nome

Conceituando misso
Os objetivos esto freqentemente apoiados na misso da empresa, que o
que seus dirigentes acreditam ser a principal razo de existncia do negcio.

SEBRAE-PR

10

A misso responde a pergunta mais bsica de uma empresa: Para que existimos?
comparada a uma bssola, que orienta todas as aes de uma empresa
junto ao mercado.
Uma empresa com misso definida corre menos risco de desviar-se de seus
objetivos e mais facilmente reconhecida por seus clientes por ter comportamentos e estratgias coerentes e identificveis.
Uma misso bem definida possui vantagens que auxiliam todos a compreenderem seu papel na empresa e a padronizar os esforos num nico objetivo
da organizao.

Principais caractersticas constantes de uma Misso:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Identifica o negcio
a partida
a carteira de identidade da empresa
Identifica quem somos
Foco do presente para o futuro
Vocaes para a eternidade
Conhea, a seguir, a declarao de misso de algumas empresas:

O Boticrio
Contribuir para um mundo mais belo.

Banco do Brasil
Ser a soluo em servios e intermediao financeira, atender s
expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso
entre os funcionrios e a Empresa e contribuir para o
desenvolvimento do Pas

Sadia
Alimentar consumidores e clientes com solues diferenciadas.

Formulrio 3 - Perguntas facilitadoras para reflexo

Quais so as principais atividades da empresa? (Desenvolvimento, fabricao, comercializao, prestao de servios...).

Qual a sua finalidade? (Considerar os tipos principais de produtos (bens ou servios) que a empresa oferece
ou deve oferecer...).

Qual o modo de exercer as atividades da empresa? (valores, linhas de conduta: qualidade, customizao, responsabilidade social, tecnologia, inovao...).

Qual o mercado? Quem so os clientes? (Considerar os mercados e os clientes que a empresa atende
ou nos quais julga conveniente concentrar-se)

O que estes clientes valorizam? (Qualidade, atendimento, agilidade, inovao...).

Planejamento Estratgico
Anlise e Prtica

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Formulrio 4 - Contruo da Misso

Redao preliminar da misso de sua empresa:

A MISSO :

SEBRAE-PR

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Conceituando viso

Assim, a declarao de viso de uma empresa deve refletir as aspiraes da

empresa e suas crenas.
Os leitores da declarao de viso de uma empresa podero interpretar seu
negcio como uma pessoa, isto , como algum de quem eles gostam, em
quem confiam e acreditam.
A declarao de viso da empresa ajudar esses leitores a visualizarem sua
empresa como voc a v, no como uma forma impessoal ou apenas com algumas palavras em um pedao de papel.
A declarao de viso no estabelece ou expressa fins quantitativos, mas fornece uma direo geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Alm
de apontar um caminho para o futuro, faz com que voc queira chegar l.
Deve representar as maiores esperanas e sonhos da sua empresa.
Com o objetivo de criar a declarao de viso de uma empresa, podem ser
seguidos os passos descritos a seguir:
Selecione um pequeno grupo de funcionrios dedicados, de vrios
nveis de sua empresa.
Pea ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenas e princpios que orienta as atividades e operaes
da empresa, independentemente de seu porte.
Abra um espao para que as pessoas manifestem livremente suas
idias.
Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie gerncia/empresrio.
Para que a declarao de viso cumpra seu papel, fundamental que seja
adotada e promovida pela gerncia da empresa. Dessa forma, o processo de
declarao de viso feito de maneira que todos os nveis da empresa possam
colaborar, o que garante uma maior credibilidade sua declarao.

13
Planejamento Estratgico
Anlise e Prtica

A viso responde a pergunta para onde a empresa quer chegar?. a declarao da direo em que a empresa pretende seguir, ou ainda, o que deseja ser.
Trata-se, ainda, da personalidade e do carter da empresa.

Principais caractersticas constantes de uma Viso:

SEBRAE-PR

14

1.
2.
3.
4.
5.
6.

o que se sonha para o negcio

a chegada
o passaporte para o futuro
Projeta quem desejamos ser
Focalizada no futuro
mutvel, conforme os desafios

Conhea, a seguir, a declarao de viso de algumas empresas:

O Boticrio
Conectar as pessoas aos ideais de beleza, sendo a marca preferida, com rentabilidade e crescimento acima do mercado.

Banco do Brasil
Sermos o primeiro banco dos brasileiros do Brasil e no exterior, o melhor banco para trabalhar e referncia em desempenho, negcios sustentveis e responsabilidade socioambiental.

Sadia
Ser aempresa de alimentos mais competitiva do setor no mundo em solues de agregao de valor.

Atividade
Fatores-chave de sucesso

O que realmente causa diferenciao para nossos clientes e impacto

direto em nossas vendas?
Quais so as premissas absolutamente necessrias para o sucesso de
nossa empresa?
O que determina o sucesso dos produtos e o sucesso de nossa organizao?
O que, trabalhado com afinco, resultar no alcance proposto por nossa viso?
Resuma agora suas idias, preenchendo o formulrio 11 e 12.

Formulrio 11 - fatores-chave de sucesso

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Redao preliminar de viso da sua empresa:

Formulrio 12 a viso :

15
Planejamento Estratgico
Anlise e Prtica

Lembre-se dos atributos de seu negcio analisados at agora e

comparados entre a sua empresa e a de seus concorrentes.
Pergunte-se:

Analisando o ambiente externo da empresa

SEBRAE-PR

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Uma empresa que tenha definido a sua misso e viso deve estar sempre
atenta ao que a cerca, analisando o ambiente com freqncia para avaliar permanentemente a sua posio competitiva.
Os fatores que influenciam o ambiente externo da atividade de uma empresa
so muitos e os mesmos podem apresentar-se como elemento significativo para
identificar oportunidades e ameaas.
Em geral, a empresa precisa monitorar as foras macroambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuio,
fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro.
A empresa deve estar preparada para rastrear tendncias e desenvolvimentos
importantes de seu ramo de atividade. Anlises e previses bem elaboradas so
importantes no planejamento e na tomada de decises.
Algumas reflexes so importantes para analisar o impacto das interferncias
dos externos (macro ambiente):
Minha empresa tem concorrentes com produtos/servios melhores,
mais geis ou mais atualizados que os meus?
Minha empresa ou as empresas do meu setor so vistas com apreo
pela opinio pblica?
Meus clientes esto sumindo?

Atividade
FORMULRIO 5 Ambiente externo
Com base no quadro a seguir, faa uma avaliao do ambiente externo
da sua empresa.
Impacto na empresa
Ameaa

Oportunidade
Existe possibilidade de

Poltica de
governo

Existe alguma legislao vigente decretos ou decises que

ou a ser aprovada que restrinja a favoream meu negcio?
Posso fornecer para esferas
atuao de minha empresa?
do poder pblico?

A rea de conhecimento do meu

negcio est evoluindo mais rpido
do que consigo acompanhar?
H muita coisa nova que no conheo? H novas tcnicas que tornam
meu negcio obsoleto? Tenho
perdas de clientes por esta falta de
atualizao?

Tenho domnio sobre que

h de novo em minha
rea de atuao e posso
explorar este diferencial?
Disponho de tecnologia e
equipamentos de ltima
gerao? Posso
aproveitar o desenvolvimento em meu
setor de atividade?

Concorrncia

Minha empresa tem concorrentes

com produtos/servios melhores,
ou mais geis ou atualizados que
os meus?
Meus preos e condies so
inferiores aos dos concorrentes?

Exero posio favorvel

em relao aos
concorrentes?
A qualidade dos meus
produtos/servios
superior? Disponho de
preos competitivos,
atualizao tecnolgica,
conhecimento e
knowhow?

Tendncias e
modismos

H um visvel declnio do uso ou

consumo de produtos/servios
como os da minha empresa? H
substitutos com maiores vantagens
no mercado?

Meus produtos/servios
esto entre os bens em
expanso de consumo? Os
clientes esto buscando
bons produtos/servios na
minha rea de atuao?

Opinio
pblica

Minha empresa ou as empresas do

meu setor sofrem algum tipo de
restrio pela opinio pblica?

Cincia e
tecnologia

Economia
internacional

Mercado e
clientes

Minha empresa ou as
empresas do meu setor
so vistas com apreo
pela opinio pblica?

Posso exportar produtos e

Existe a possibilidade de importao servios? Meus produtos/
de produtos/servios como os meus, servios so melhores do
com vantagens para o cliente?
que os
importados?
Meus clientes exigem padres que
tenho dificuldades em atender?
Meus clientes esto sumindo?
O mercado em que atuo est
diminuindo?

Tenho condies de
tornar os clientes cativos
ao meu negcio? Tenho
diferenciais e possuo
atrativos para isso?

Minha empresa
Ameaa

Oportunidade

Planejamento Estratgico
Anlise e Prtica

Eventos

17

Analisando o ambiente interno da empresa

SEBRAE-PR

18

A anlise do ambiente interno de uma empresa coloca em evidncia as deficincias e qualidades (ponto forte e ponto fraco) da organizao diante da sua
atual posio produto/servio x mercado quando comparada a outras empresas
do seu setor de atuao.
Ponto Forte/Fora: a diferenciao conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (varivel controlvel).
Ponto Fraco/Fraqueza: uma situao inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (varivel
controlvel).

O ambiente interno da empresa talvez seja mais difcil de avaliar do que o

externo, j que somos parte integrante das relaes da empresa. O ideal para
esta avaliao a imparcialidade evitando, portanto, diferenas nos critrios de
avaliao de cada pessoa envolvida.
Dentre os fatores que devemos levar em considerao para a avaliao e definio do ambiente interno da empresa podemos citar os seguintes:
Aspectos organizacionais: estrutura da organizao; registro dos sucessos; hierarquia de objetivos, poltica, procedimentos e regras; comunicao; habilidade da equipe administrativa.
Aspectos do pessoal: relaes trabalhistas; prticas de recrutamento;
programas de treinamento; sistema de avaliao de desempenho; sistema de incentivos; rotatividade e absentesmo.
Aspectos de marketing: divulgao da empresa, segmentao do
mercado, estratgia do produto/servio, estratgia de preo, estratgia de promoo, estratgia de distribuio.
Aspectos de produo/servio: layout das instalaes da empresa;
pesquisa e desenvolvimento; uso de tecnologia; aquisio de matria-prima; introduo de novas prticas; controle de estoques; uso de
subcontratao.
Aspectos financeiros: liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades de
investimento, sistema de gerenciamento.

Atividade
FORMULRIO 6 Ambiente interno

Eventos
Aspectos Organizacionais
estrutura da organizao; registro
dos sucessos; hierarquia de
objetivos, poltica, procedimentos
e regras; comunicao;
habilidade da equipe
administrativa.
Aspectos do Pessoal
relaes trabalhistas; prticas
de recrutamento; programas
de treinamento; sistema de
avaliao de desempenho;
sistema de incentivos;
rotatividade e absentesmo.
Aspectos de Marketing
divulgao da empresa,
segmentao do mercado,
estratgia do produto/servio,
estratgia de preo, estratgia
de promoo, estratgia de
distribuio.
Aspectos de Produo/
Servio layout das instalaes
da empresa; pesquisa e
desenvolvimento; uso de
tecnologia; aquisio de matriaprima; introduo de novas
prticas; controle de estoques;
uso de subcontratao.
Aspectos Financeiros liquidez;
lucratividade; atividades;
oportunidades de investimento,
sistema de gerenciamento.

Pontos fortes/foras

Pontos fracos/fraquezas

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Planejamento Estratgico
Anlise e Prtica

Analise o ambiente interno de sua empresa, registrando os pontos fortes/

foras e pontos fracos/fraquezas levando em considerao os fatores crticos que
mais afetam no desempenho da atuao de sua organizao:

Formulrio 7 Oportunidades/Ameaas x Foras/Fraquezas

Registrar no formulrio abaixo ocorrncias que determinam Oportunidades/
Ameaas e Foras/Fraquezas de sua empresa, de acordo com as avaliaes realizadas nos formulrios 5 e 6 respectivamente.

SEBRAE-PR

20

Anlise Externa

Anlise Interna

Oportunidades

Foras

Ameaas

Fraquezas

Formulrio 8 Gerao de idias

Possveis aes para evitar as ameaas e explorar as oportunidades

Planejamento Estratgico
Anlise e Prtica

21

Possveis aes para superar as fraquezas e aproveitar as fortalezas

Conceituando objetivos e metas

OBJETIVOS

SEBRAE-PR

22

Podem ser definidos como resultados a serem alcanados pela organizao

no contexto do seu ambiente para concretizar a sua viso de futuro e cumprir
sua misso.
Devem ser direcionados principalmente para eliminar ou minimizar fraquezas, ampliar ou manter foras, evitar ou reduzir os efeitos de ameaas, viabilizar o
melhor aproveitamento das oportunidade, melhorar o desempenho da empresa e concretizar expectativas.

CARACTERSTICAS DOS OBJETIVOS

Simples
Precisos
Desafiadores
Relacionados aos processos
Alinhados aos pensamentos estratgicos

Metas
Caracterizam-se por serem elementos propulsores de gesto e, portanto,
orientadoras das aes destinadas ao cumprimento da misso e da viso da
empresa. Normalmente, so quantificveis e com prazo para que os desafios
sejam superados.
So as etapas realizadas para se alcanar os objetivos, permitindo melhor distribuio de responsabilidades e controle dos resultados obtidos em cada fase
do processo.

Qual a diferena entre objetivos e metas?

Segundo o dicionrio, as duas palavras poderiam ser consideradas sinnimas. No entanto, no meio empresarial faz-se diferena entre meta e objetivo.
A meta um objetivo quantificado.
Exemplo:
Objetivo: Aumentar a venda dos nossos produtos.
Meta: Aumentar em 20% a venda dos nossos produtos, ou vender, mensalmente, no mnimo x unidades do produto y.

Afinal, quem precisa de metas? por que definir metas?

Enquanto a misso da empresa descreve o que ela , as suas metas representam a forma de conduzi-la em direo sua viso.

A seguir, algumas caractersticas ou atributos que podem estar presentes nas

metas de algumas empresas:
Contribuem para o lucro ou produtividade, prevendo retorno sobre o
investimento.
So mensurveis e especficas.
Esto atreladas misso e viso da empresa.
Focam resultados.
So desafiantes, porm realistas.
So controlveis.
Tm tempo limitado.
Tm foco no crescimento do negcio.

Caractersticas das metas

Coerentes com os objetivos propostos
Coerentes entre si (marketing, finanas e pessoas)
Desafiadoras
Possveis de serem atingidas
Localizadas no tempo
Possveis de serem quantificadas
Estabelecidas em unidades conhecidas
Possveis de serem medidas (indicadores)
Compartilhadas com a equipe

23
Planejamento Estratgico
Anlise e Prtica

As metas so as etapas realizadas para se alcanar os objetivos, permitindo

melhor distribuio de responsabilidades e controle dos resultados obtidos em
cada fase do processo.

Determine quem participar da definio de metas de sua empresa.

Como as metas so o centro do negcio da sua empresa, este grupo deve
incluir os responsveis por todas as suas principais atividades.
Use as metas para comunicar as intenes a todos, dentro e fora da empresa.

SEBRAE-PR

24

Estabelecendo metas
A atual realidade de mercado em que estamos inseridos, aliado constante
mudana do ambiente empresarial, faz com que necessitemos melhorar, a cada
momento, nossa competncia como gestores de nossas lojas.
Podemos citar como grandes tendncias empresariais, a maior oferta de produtos e servios, a concorrncia brigando por preos e por qualidade, cliente
mais exigente e mais informado, produtos importados, etc.
Com base neste cenrio, temos que otimizar ao mximo nossos recursos financeiros, utilizando estratgias para:
alavancar o lucro;
conhecer muito bem nossos custos e despesas, buscando a adequao destes realidade de nossas lojas, estimulando queles ligados
ao nosso cliente e reduzindo todos os que no agregam valor s vendas;
planejar com antecedncia como vamos fazer frente aos compromissos assumidos;
administrar as margens geradas pelos diversos produtos e servios,
buscando um mix que eleve nosso lucro;
obter a melhor rentabilidade possvel do capital que investimos nas
diversas reas da empresa;
traar metas de vendas, levando em considerao o mnimo que necessitamos vender para manter a estabilidade financeira da empresa;
manter um nvel de estoques que possibilite no faltar produtos para
a venda, mas com investimento mnimo necessrio para este fim.
Administrar os recursos financeiros de uma empresa uma das funes mais
importantes que o empresrio tem no seu dia-a-dia.

Exemplo empresa fictcia - Farmcia:

Misso
Ajudar a cuidar da sade dos cidados da terceira idade com presteza e
dedicao.

25

Ser reconhecida pela responsabilidade social e tornar-se a melhor empresa

do segmento farmacutico no atendimento terceira idade.

Objetivo
Aumentar o faturamento da empresa.

Meta
Aumentar em 30% o faturamento da empresa at dezembro de 2009.
Os objetivos aqui descritos so apenas exemplos, podendo haver dezenas
de outros. Mas cada objetivo est adequado misso e viso que a empresa
define para si mesma.
Sempre que a empresa definir novos objetivos, seja para o prximo ano, para
cinco anos ou para seis meses, a misso servir de guia orientador dos novos
rumos

Planejamento Estratgico
Anlise e Prtica

Viso

Atividade
Formulrio 9 Objetivos e Metas

SEBRAE-PR

26

Registrar neste formulrio os Objetivos e as Metas, de acordo com as ocorrncias analisadas no formulrio 7.
Anlise Externa
Objetivos

Anlise Interna
Metas

Conceituando Estratgias
A palavra estratgia vem do grego strategos, que significa a a arte do general.

A estratgia pode ser definida como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos, adequados com
a inteno de definir em que situao a empresa se encontra, que tipo ela ou
deseja ser.
Estratgias bem sucedidas so criativas, tem compromisso com a ao e principalmente iniciada por um processo de raciocnio e anlise da situao atual
para uma viso de futuro com resultados previamente almejados, com o comprometimento de toda a equipe.
Para formalizar a estratgia, deve-se cumprir trs etapas:
1. compreender claramente as caractersticas, os problemas e as circunstncias
que envolvem a proposta a ser desenvolvida;
2. um mtodo de anlise ou padro de compreenso;
3. um processo de traduo que habilita gerentes a entender e a atuar nas inspiraes e vantagens da abordagem estratgicas, selecionando as opes
apresentadas.
Estratgia e planejamento tm significados distintos, mas devem coexistir,
pois um precede o outro.
As principais caractersticas de uma Estratgia:
Devem se basear no resultado da anlise do ambiente
Criar vantagem competitiva
Ser viveis e compatveis com os recursos
Coerentes entre si
Buscar o compromisso das pessoas envolvidas
Ter o grau de risco limitado pela empresa
Ser fundamentais nos princpios da empresa
Ser criativas e inovadoras

27
Planejamento Estratgico
Anlise e Prtica

Para a empresa, uma estratgia consiste no conjunto de mudanas competitivas e abordagens comerciais para obter o melhor desempenho da organizao.

RELEMBRANDO:
Misso
Por que ou para que a empresa existe.

SEBRAE-PR

28

Viso
Aspiraes da empresa e suas crenas.

Objetivos
O que se quer, o que se deseja, o resultado futuro que se pretende atingir.

Metas
um objetivo quantificado, mensurveis, especficas, com foco em resultados.

Estratgia
Como fazer para alcanar o que se deseja.
Se aplicarmos as estratgias aos exemplos anteriores de misso, viso, objetivo e meta, temos o seguinte:

Exemplo empresa fictcia - Farmcia

Misso
Ajudar a cuidar da sade dos cidados da terceira idade com presteza e dedicao.

Viso
Ser reconhecida pela responsabilidade social e tornar-se a melhor empresa
do segmento farmacutico no atendimento terceira idade.

Objetivo
Aumentar as vendas de medicamentos, pelo acompanhamento de clientes
da terceira idade.

Meta
Aumentar as vendas de medicamentos em 20%, at dezembro de 2009, pelo
acompanhamento de clientes da terceira idade.

Adquirir software para monitoramento dos medicamentos de uso contnuo e

cadastrar os clientes com esta necessidade.

O que o marketing pode fazer pela empresa

Pesquisa
Atividade destinada a conhecer o mercado, os clientes, suas necessidades,
seus hbitos de consumo, etc.
Usada com freqncia antes ou aps o lanamento de um produto.
Realizada tambm para conhecer a imagem da empresa junto aos clientes,
entre diversas outras finalidades.
Pelo menos uma vez por ano, qualquer empresa deve realizar alguma forma
de pesquisa para renovar as informaes do mercado em que atua.

Promoo
Ferramenta que consiste em criar uma situao especial e efmera em que,
em condies excepcionais, so postos venda produtos ou servios.
Inmeras so as possibilidades de utilizao da promoo. Desde a liquidao de estoques at a conquista de novos clientes, as formas so variadas e cada
uma tem um propsito definido.
A promoo deve sempre estar associada idia de festa e de momento especial.

Propaganda
Por meio de variados canais, a propaganda tem por objetivos informar, persuadir ou lembrar seu pblico-alvo a respeito de sua empresa e dos produtos
e servios que ela comercializa. Feita com regularidade, a propaganda ajuda a
gravar o nome do seu negcio na memria dos clientes.

29
Planejamento Estratgico
Anlise e Prtica

Exemplo de estratgia

Entretanto, preciso estudar com cuidado tanto o meio que se vai utilizar
quanto o pblico a que se destina e a mensagem pretendida. Propagandas malplanejadas representam perda financeira e resultado zero.

Preo

SEBRAE-PR

30

No apenas o valor final do produto, incluindo seu custo de produo, impostos e margens de lucro. Na verdade, trata-se de uma ferramenta estratgica.
O produto ou servio deve ter seu preo definido de acordo com o que o mercado est disposto a pagar por ele. Ser maior se o produto tiver diferenciais que o
justifiquem. Em alguns casos, entretanto, pode ser propositalmente menor.
Em algumas situaes, possvel praticar um preo mais baixo do que o custo de um produto como estratgia de conquista de clientes.

Praa
Relaciona-se ao local em que o produto ou servio pode ser encontrado.
Tambm chamada de PONTO, o estudo da praa definir a distribuio e a forma
como o produto chega ao cliente. Se o cliente souber dos produtos e servios
que voc vende, por meio da PROPAGANDA, por exemplo, mas tiver dificuldades
em encontr-lo ou problemas para chegar at ele, ento voc ter que rever seu
planejamento de PRAA ou, ao menos, a informao de comercializao.

Vendas
Provavelmente, a atividade mais conhecida do marketing, embora nem todos saibam que faz parte dele. Alguns at separam vendas do marketing como
se fossem atividades complementares. Entretanto, a VENDA, para ser bem-sucedida, precisa estar sob uma orientao global do marketing, pois ele que lhe
dar o direcionamento estratgico adequado.

Merchandising
Atividade relacionada ao cuidado com o produto no ponto-de-venda, envolve a arrumao, exposio e realce do produto para que este se destaque entre
seus concorrentes. Do merchandising faz parte tambm toda a linha de materiais, como faixas de gndola, displays para exposio, etc. Com uma freqncia
cada vez maior, os fabricantes dos produtos assumem essa atividade, j que os
funcionrios dos canais-de-venda raramente dispensam um cuidado especial a
este ou quele produto.

Marketing direto

Adequando a divulgao ao tipo de negcio

Basicamente, existem duas estratgias de divulgao: uma para negcios,
cuja clientela est concentrada em alguns bairros ou nas proximidades da empresa, e outra para atingir clientes dispersos pela cidade ou at mesmo em outras cidades e estados.
A escolha e planejamento da divulgao da empresa para atingir clientes potenciais deve ser realizada de acordo com a localizao dos prospects.
Exemplos de meios de divulgao para clientela prxima:
panfletagem
jornais de bairro
carros de som
placas em postes nas esquinas
oficinas mecnicas
nibus de linhas circulares
pontos de nibus
cestos de lixo localizados em ruas prximas
cercas de rvores
quaisquer locais que possam ser freqentados por clientes potenciais
Uma empresa que possui um produto diferenciado (exclusivo), deve utilizar
meios de divulgao capazes de alcanar clientes a quilmetros de distncia.
Se o empresrio souber exatamente qual o perfil de sua clientela, certamente
saber em que regies ele ter mais chances de sucesso e poder escolher reas
geogrficas especficas.

31
Planejamento Estratgico
Anlise e Prtica

Constitudo principalmente pela mala direta e pelo televendas, o marketing

direto uma das ferramentas mais recentes e usadas do conjunto de marketing.
Por esta razo, exige cuidado em sua utilizao, pois atualmente as pessoas e as
empresas recebem muitos materiais e telefonemas, chegando quase exausto.
Apesar disso, se for feito com critrio, pode gerar bons resultados.

Exemplos de meios de divulgao para clientela dispersa:

mala direta
jornais de grande circulao

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rdio
telemarketing
outdoors
nibus de linha bairro a bairro
placas em avenidas de grande circulao
Tenha sempre em mente que uma mesma mensagem pode ser divulgada
por meio de vrios meios de comunicao. Para anunciar, por exemplo, uma promoo que vise conquista de novos clientes,independentemente do grau de
proximidade, uma empresa pode usar faixas, panfletos e tambm anunciar no
jornal da regio.
Teoricamente, quanto maior for o nmero de meios utilizados, maiores sero as possibilidades de a mensagem ser vista e revista pelos clientes, portanto,
maiores as chances de sucesso da divulgao.
De qualquer modo, esse planejamento deve obedecer aos seguintes critrios
bsicos:
1. Escolha de meios que, sabidamente, atinjam o pblico-alvo desejado (ex.:
revistas especializadas) ou que tenham grande chance de faz-lo (programas
de rdio, locais de provvel freqncia de clientes potenciais).
2. Definio das datas para a divulgao.
3. Checagem da existncia efetiva de estoques (produtos) ou recursos materiais
e humanos (servios) que atendam demanda que se pretende gerar.
importante procurar saber quais so os meios mais eficazes para a sua clientela. H duas formas simples de saber isso:
1. Criar o hbito de perguntar sempre a novos clientes, que tenham procurado
sua empresa espontaneamente, como chegaram at ela. evidente que isso
precisa de um registro sistmico e constante, caso contrrio, a informao se
perde.
2. Fazer uma pequena pesquisa junto aos clientes atuais.

Estratgias promoo
Liquidao
H duas razes bsicas para se fazer uma liquidao: obter dinheiro rpido ou
renovar estoques.

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Aniversrio da empresa ou do cliente, datas comemorativas, etc.

Oferta de preo menor ou desconto

Aplicada a alguns itens especficos (margem que comporte o desconto), geralmente com curtssima durao para promover o produto.

Comprador-fantasma
Usada para premiar o vendedor que lembra de oferecer determinado produto ou para testar a qualidade do atendimento. Os vendedores devem ser informados do objetivo da promoo.

Cliente especial
Pode-se, por exemplo, premiar o 10 cliente do dia, o 200 do bimestre ou o
7 de cada sbado. O objetivo gerar fluxo.

Oferta por quantidade

Caso tpico do leve 3 e pague 2, por exemplo . Trata-se de uma espcie de
liquidao de um item especfico.

Oferta de kit
Ofertas de itens associados d a idia de vantagem em compr-los num conjunto.
Ex.: Creme de barbear e o aparelho de barba.

Oferta-relmpago
Em determinado momento, um produto ou seo entra em oferta por curto
espao de tempo (1 ou 2 horas) ou enquanto durar o estoque. Pode ajudar a gerar fluxo de clientes , desde que se espalhe a notcia de que a promoo ocorre
toda quarta-feira, por exemplo.

Planejamento Estratgico
Anlise e Prtica

Brinde

Cupom-desconto
Um ou mais cupons garantem um desconto de X% na compra de uma determinada mercadoria.Trabalha a questo da fidelidade do cliente.

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Selo colecionvel
Dois ou mais selos do direito a um determinado produto. Estratgia tambm
voltada fidelizao de clientes.

Amostragem
Distribuio de amostras de produtos. Em geral, um meio de distribuir e de
tornar um produto conhecido. Estratgia muito usada em lanamentos.

Degustao (produtos alimentcios)

Sua finalidade semelhante da amostragem e pode ser feita no prprio
local de venda, estimulando a compra do produto degustado.

Demonstrao
Feita no ponto-de-venda, na casa do cliente ou em outros locais, objetiva a
familiarizao do cliente com o produto.

Concursos
Podem ser culturais, artsticos ou publicitrios (melhor frase, melhor slogan,
etc.). Submetidos a um jri escolhido pela empresa e cuja deciso soberana, os
concursos auxiliam a divulgar a imagem da empresa.

A atual realidade de mercado que estamos inseridos, aliada constante mudana do ambiente empresarial, faz com que necessitemos melhorar, a cada
momento, nossa competncia como gestores de nossas empresas.
Com base neste cenrio, temos que otimizar ao mximo nossos recursos financeiros, utilizando estratgias para:

conhecer muito bem nossos custos e despesas, buscando a adequao destes realidade de nossas empresas, estimulando queles ligados ao nosso cliente e reduzindo todos que no agregam valor s
vendas;
planejar com antecedncia como vamos fazer frente aos compromissos assumidos;
administrar as margens geradas pelos diversos produtos, buscando
um mix que eleve nosso lucro;
obter a melhor rentabilidade possvel do capital que investimos nas
diversas reas da empresa;
traar metas de vendas, levando em considerao o mnimo que necessitamos vender para manter a estabilidade financeira da empresa;
planejar de acordo com a demanda a prestao de seus servios,
atendendo a especificidade de cada cliente;
manter um nvel de estoques que possibilite no faltar produtos para
a venda, mas com investimento mnimo necessrio para este fim.
Administrar os recursos financeiros de uma empresa uma das funes mais importantes que o empresrio tem no seu dia-a-dia.
Aps a adoo dessas estratgias, voc poder tomar decises claras
e objetivas, principalmente no que diz respeito a:
saber onde estamos realmente gastando nossos recursos, o quanto
cada custo representa em sua loja e qual a necessidade de reduzi-lo;
saber se o lucro gerado mensalmente suficiente para remunerar o
dinheiro investido na empresa;
saber se nossos recursos sero suficientes para fazer frente aos compromissos futuros;
conhecer a margem real que cada produto apresenta e como administrar os recursos aplicados nos estoques, buscando o melhor rendimento possvel;

35
Planejamento Estratgico
Anlise e Prtica

alavancar o lucro;

 traar estratgias para a melhoria da aplicao dos recursos, conseguindo, assim, aumentar o lucro pela melhor administrao da empresa;

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manter a sade financeira da empresa, evitando faltas de recursos

que possam aumentar a tenso em todas as reas e elevar os custos.

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Para pensar!
1. O seu volume de vendas compatvel com a sua empresa? O quanto necessrio aument-las?
2. O quanto os impostos influem em sua empresa? Como reduzi-los?
3. Qual , realmente, o seu custo com comisses? Como dividir com os seus
vendedores o aumento/queda de vendas?
4. O volume de descontos que voc est concedendo compatvel com sua
empresa? Como reduzi-lo?
5. O quanto suas despesas esto onerando a empresa? O quanto sua empresa pode reduzi-las e como fazer para reduzi-las sem afetar o seu
desempenho?
6. Sua empresa est gerando lucro suficiente para evitar faltas futuras de recursos? O que voc precisa fazer para gerar este lucro?
7. Em comparao com os meses passados, como est a evoluo de seus custos/lucros? Se no est evoluindo, o que deve ser feito para reverter
esta situao?

Estratgias Gesto de Pessoas

Estratgias para gesto de pessoas

1. Diagnstico de clima organizacional
O que clima organizacional?
o estado em que se encontra a empresa em determinado momento, passvel de alteraes e sujeita s influncias externas.
Decorre de decises e aes pretendidas e/ou praticadas pela empresa e das
reaes, percepes, sentimentos, comportamentos dos empregados a essas
aes.
Como fazer
Levantamento de opinies, por meio das quais os empregados tm a oportunidade de manifestar seus sentimentos e satisfao ou insatisfao em relao
s suas atividades, polticas, prticas da empresa, estilos de liderana e outras
variveis de interesse da direo.
2. Avaliao de desempenho
Como ser acompanhado o desempenho dos profissionais durante
sua permanncia na equipe?
Com que freqncia eles sero avaliados formalmente?
Que critrios sero utilizados na avaliao de desempenho (cumprimento de objetivos, satisfao dos pblicos usurios/beneficirios, contribuio do profissional aos resultados da organizao no perodo)?
Que instrumento ser utilizado na avaliao de desempenho dos profissionais?
A quem caber a responsabilidade de sua aplicao?
Os procedimentos de avaliao permitiro a avaliao dos gerentes
por sua equipe e a auto-avaliao?

37
Planejamento Estratgico
Anlise e Prtica

Contratar o profissional ideal no uma tarefa fcil. Nem sempre uma seleo
bem-realizada detecta o profissional que gostaramos de ter como parceiro.O
perfil adequado do colaborador aquele que no apenas veste a camisa da
empresa, mas sobretudo se compromete com o seu trabalho: fiel, leal, toma
decises, possui habilidade para se relacionar com os demais colaboradores,
antenado, visionrio, dinmico, disciplinado, livre de preconceitos.
Gesto de pessoas contempla um processo que inicia na contratao e termina na aposentadoria ou demisso.

3. Formao de lideranas
O desenvolvimento das pessoas na organizao deve ser planejado,
antecipando-se a acontecimentos e necessidades futuras, de maneira a
garantir que essas pessoas possuam as habilidades e conhecimentos
necessrios ao desenvolvimento das atividades propostas.

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3.1. Treinamento
Como as necessidades de treinamento, detectadas por meio de avaliaes
de desempenho dos profissionais, se articulam com os planos de desenvolvimento da organizao?
3.2. Controles - Remanejamento - Freqncia - Produtividade
Que controles sero estabelecidos com relao ao cumprimento de
objetivos e tarefas?
Como ser observada a freqncia dos empregados (folha de ponto,
outros, ausncia de instrumentos)? Como deve ocorrer a comunicao entre os gerentes e seus subordinados para solues relativas a
ausncias, afastamentos e frias?
4. Conscientizao para a excelncia
Que princpios a organizao adota para incentivar a eficcia de desempenho das pessoas que nela trabalham?
Possibilitar que o funcionrio reconhea a importncia do atendimento diferenciado ao cliente interno e externo, bem como a importncia
de sua imagem pessoal na prestao de servios ao cliente. Para este,
o funcionrio que o atende a prpria empresa.
Desenvolver a conscientizao de que o melhor tratamento contribui
para a excelncia dos servios prestados.
Sensibilizar os participantes para a importncia do cuidado que se
deve ter com os produtos e instalaes como ferramenta para as vendas e imagem da empresa.
Desenvolver tcnicas e comportamentos favorecedores da excelncia no atendimento.
Melhorar o ambiente de tratamento por meio da integrao e colaborao dentro da equipe, com compromissos individuais e do grupo.
5. Gesto do conhecimento
O conceito de gesto do conhecimento parte da premissa de que
todo o conhecimento existente na empresa, na cabea das pessoas, nas veias

dos processos e no corao dos departamentos, pertence tambm organizao. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir de todo o conhecimento presente na organizao.
5.1. Mtodo

Disseminao de treinamento para todos os funcionrios da organizao.

Desenvolvimento de manuais.
6. CAPTAO DE TALENTOS
A organizao deve ser orientada por seu horizonte estratgico (o
futuro que est construindo, em todas as suas formas de atuar) e pela
viso da organizao sobre o sentido de sua atuao.
Qual a misso da organizao e que viso ela possui quanto sua
atuao no futuro? Esta viso implica em modificaes num futuro
prximo?
A quem deve caber a tarefa de recrutar pessoas para a organizao?
desejvel que todos estejam atentos a pessoas que contribuam para
a misso?
O que a organizao valoriza nas pessoas para integrar seus quadros?
Que habilidades, aptides, conhecimentos, atitudes devem ser gerais
a todos?
6.1. Recrutamento de pessoas
Que procedimentos de recrutamento de profissionais a organizao
adota?
O que dever ser anunciado pela organizao para o preenchimento
de cargos?
6.2. Seleo de pessoas
Em que elementos ser baseada a seleo (nas necessidades contidas nas descries de cargo, outras)?
O que ser levado em considerao para a seleo (apresentao de
curriculum vitae; entrevistas com o responsvel direto pelo cargo a
ser ocupado, outras pessoas; referncias fornecidas por antigos empregadores, etc.)?

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Planejamento Estratgico
Anlise e Prtica

Patrocnio de treinamento do funcionrio.

 Como capacidade de trabalho em equipe, habilidades de relacionamento interpessoal e determinao em atingir objetivos negociados
(assim como outras habilidades) sero avaliados na seleo?

Exemplo empresa fictcia - Farmcia

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Misso
Ajudar a cuidar da sade dos cidados da terceira idade com presteza e dedicao.

Viso
Ser reconhecida pela responsabilidade social e tornar-se a melhor empresa
do segmento farmacutico no atendimento terceira idade.

Objetivo
Aumentar as vendas de medicamentos, pelo acompanhamento de clientes
da terceira idade.

Meta
Aumentar as vendas de medicamentos em 20%, at dezembro de 2009, pelo
acompanhamento de clientes da terceira idade.

Exemplo de estratgia
Adquirir software para monitoramento dos medicamentos de uso contnuo
e cadastrar os clientes com esta necessidade.

Possveis estratgias de marketing

PROMOO: Cuide de quem voc ama! Indique algum com mais de
70 anos e ganhe 5% de desconto em nossos produtos.
PROPAGANDA: panfletos para distribuio no bairro , anncio no jornal
de bairro, faixa para fixao na fachada.
MARKETING DIRETO: peas de mala direta para envio aos clientes com
faixa etria igual ou superior a 70 anos.

Atividades
Formulrio 10 Estratgias

Lembre-se! Uma estratgia pode servir a mais de um objetivo.

Estratgias

Finanas

Metas

1.

1.
2.

Marketing

Objetivos

2.

1.
2.

Pessoas

rea

3.

1.
2.

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Planejamento Estratgico
Anlise e Prtica

Para cada objetivo, verifique se as estratgias so claras e se as possveis aes

so factveis de acontecer. Caso contrrio, trata-se de um objetivo morto, sem
muitas chances de ser alcanado, fazendo com que o pensamento estratgico
perca o sentido.

Definindo prazos e responsabilidades

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necessrio descrever o que vai ser feito, com detalhamento das AES ou
METAS no tempo e no espao, alm das atividades detalhadas de cada uma.
O cronograma uma forma de se prever o incio e o trmino das estratgias.
Mesmo havendo uma margem de erro, para mais ou para menos, o cronograma
possibilitar que haja comprometimento com o alcance do resultado no prazo
previsto.
O cronograma (prazo de incio e trmino) s feito depois que as estratgias
estiverem definidas, discutidas e consolidadas entre as pessoas do grupo de trabalho e com o comprometimento do responsvel.
Vamos relembrar as etapas:

Planejamento estratgico
Misso
Por que ou para que a empresa existe.

Viso
Aspiraes da empresa e suas crenas.

Objetivos
O que se quer, o que se deseja, o resultado futuro que se pretende atingir.

Metas
um objetivo quantificado, mensurveis, especficas, com foco em resultados.

Estratgias
Como fazer para alcanar o que se deseja.

Prazos
Qual o tempo necessrio para colocar em prtica a estratgia.

Responsveis
Quem sero os responsveis pela conduo das estratgias.

Atividade
Junto com seu colega de empresa, defina as estratgias, os prazos e os responsveis da sua empresa, com base nas metas e nos objetivos construdos anteriormente, na viso e na misso, completando o planejamento estratgico.

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Planejamento estratgico ano

Responsvel pelo Controle
Estratgia

Outras informaes

Prazo

controle de metas
Realizado

Controle n
Data:
Responsvel

/
/

Observao

Planejamento Estratgico
Anlise e Prtica

Formulrio 11 Plano de ao

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento estratgico - fundamentos e
aplicaes. Rio de Janeiro: Campus.

SEBRAE-PR

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FERNANDES, Bruno Henrique.; BERTON, Luiz Hamilton. Administrao

Estratgica: da competncia empreendedora avaliao de desempenho. So Paulo : Saraiva, 2005
HITT, Michael A.; HOSKISSON Robert E.; IRELAND R. Duane. Administrao estratgica. Thomson Pioneira.
KOTLER, Philip.; ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. Rio de
Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1995
NASAJON, Claudio V. Planeje-se: um plano estratgico para a felicidade pessoal. Rio de Janeiro: Campus.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico:
conceitos, metodologia, prticas. So Paulo : Atlas.
SERRA, Fernando A. Ribeiro.; TORRES, Maria Cndida S.; TORRES, Alexandre Pavan. Administrao Estratgica: conceitos, roteiro prtico e
casos. Rio de Janeiro : Reichmann e Affonso Editores, 2004
SILVA, Edson Aurlio da. Gesto de Negcios. So Paulo: Saraiva,
2005