10 Gestion Financiera U3

Unidad 3
Captulo 6.
Ganancia y efectivo
TEMARIO
6.1. Ganancia y efectivo
6.2. Ganancia contable
6.3. Amortizacin de los bienes de uso
6.4. Lo devengado y lo percibido
6.5. El manejo del efectivo
UNIDAD 3 Gestin Financiera de la empresa PYME
Administracin
nanciera
64 1 Lic. Juan
UNIDAD
Sicardi - Lic. Oscar Yciz
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OBJETIVOS ESPECFICOS
Preparar al participante para diferenciar con claridad los aspectos econmicos
de los nancieros en un negocio. Tomar conciencia de la importancia de la administracin del dinero en efectivo en una pequea empresa.
Al concluir, el participante deber ser capaz de:
Distinguir entre la visin econmica y la nanciera de la empresa
Conocer la diferencia entre el criterio contable de lo devengado y lo percibido
Reconocer la importancia de planicar y administrar el dinero en efectivo
ESQUEMA DE CONTENIDOS
Ganancia y efectivo
Ganancia contable
Amortizacin de los bienes de uso
Lo devengado y lo percibido
El manejo del efectivo
RELACIN CON OTRAS UNIDADES

La Unidad 3 toma de la segunda las decisiones adoptadas en materia de precios
para elaborar el nivel de ingresos que incorporaremos a los ujos proyectados.
El nivel de ingresos previsto es de la mayor importancia para la planicacin del
manejo del efectivo, o del dinero disponible (incluyendo los depsitos a la vista
en los bancos), ya que un manejo distrado puede tener consecuencias no deseadas sobre el resultado del negocio.
Si una empresa o comercio de cualquier tamao y de cualquier sector de activi-
Gestin Financiera de la empresa PYME UNIDAD 3

Lic. Juan Sicardi - Lic. Oscar Yciz UNIDAD
65 1
Unidad 3 : Captulo 6 Distincin entre la situacin econmica y la nanciera en la empresa

65
dad no planica adecuadamente el movimiento de sus ingresos y de sus egresos,

pone en riesgo la sustentabilidad de su actividad.
El nivel de ingresos y el clculo de los excedentes para su aplicacin, as como
de los requerimientos nancieros, permiten elaborar una estrategia de nanciamiento, tema que se aborda en la Unidad 4.
DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS

Cmo sabemos si nuestro negocio ha dado ganancia o ha sido rentable?
Cmo sabemos si tendremos los sucientes fondos para cumplir con todas nuestros compromisos de pago con nuestros proveedores, empleados, acreedores
en general?
Estas preguntas se reeren a problemas de distinta naturaleza. Cul es la diferencia entre estas dos preguntas?
Tuve ganancias pero no dispongo de efectivo (o de un peso en el banco), es una
frase harto repetida entre colegas y amigos. A que se debe, o como explicamos
estas situaciones?
Todo esto trataremos de discutirlo y analizarlo mediante algunas herramientas
y ejemplos.
6.2. GANANCIA CONTABLE

Las utilidades constituyen la sangre que da vida a una entidad comercial. Ninguna empresa comercial puede sobrevivir por largo tiempo y llevar adelante sus
objetivos, a menos que produzca utilidades. Las prdidas continuas drenan los
activos del negocio, consumen el patrimonio de los dueos y dejan a la empresa
a merced de los acreedores.
66 1 Lic. Juan Sicardi - Lic. Oscar Yciz

UNIDAD
Administracin nanciera
66
Adems, es importante considerar la estabilidad de las utilidades. Un nivel constante de utilidades es preferible a un comportamiento irregular a travs de un
nmero de aos. Una historia de utilidades constantes es preferible a un record
de utilidades en algunos aos y quebrantos en otros.
Conocer el detalle de las ventas y utilidades por lneas principales de productos
vendidos, como realizar comparaciones de ventas y resultados entre diferentes
perodos es muy til para la evaluacin del desempeo de la empresa.
Para conocer la evolucin nanciera de una empresa es necesario conocer los
datos contables, que reejan el resultado de las decisiones comerciales y nancieras tomadas por la organizacin. La contabilidad aporta la informacin histrica de los movimientos del negocio, en otras palabras nos habla del pasado.
A los efectos de explicar estos conceptos con ejemplos, se presentan
los datos contables de una empresa denominada El Almacn S.A., que
se dedica a la comercializacin minorista de productos de almacn.
En el cuadro siguiente, se muestra el Estado de Resultados para el ao
1 de la empresa El Almacn S.A.. A partir de esta informacin, se puede
realizar una serie de anlisis y comentarios sobre el resultado alcanzado por este comercio para este perodo.

67 1
Unidad 3 : Captulo 6 Distincin entre la situacin econmica
y la nanciera en la empresa
67
En el ao 1 la empresa factur un total de $750.000, logrando una Utilidad despus de impuestos de $56.355. Esta utilidad equivale al 7,5% de las ventas totales.
Esto signica, que por cada $100 de venta, quedan limpios despus de atender
todos los gastos e impuestos, $7,5 de ganancia.
Tambin es importante analizar que para lograr vender $100 es necesario incurrir
en Gastos de Ventas por el 10% de ese monto, o que es necesario tener una estructura administrativa que cuesta $12,60 por cada $100 vendidos.
Todos estos indicadores permiten apuntalar la toma de decisiones dentro de
cualquier tipo de negocio o empresa, y realizar posteriormente un anlisis del
desempeo alcanzado comparando esos indicadores con los previstos un tiempo antes.
Supongamos que el dueo o el gerente de El Almacn S.A. pretende aumentar
las ventas en un 20% para el ao prximo (el ao 2). Para ello va a tener que aumentar tambin los gastos, ya que tiene que lograr que los clientes compren ms
de lo que actualmente adquieren o atraer nuevos clientes hacia el negocio.
Ms ventas tambin signicarn mayores gastos administrativos y posiblemente, si no se realiza una buena gestin de compra, mayores costos por la mercadera comprada. Analicemos con estos datos los resultados del ao 2 comparando
con los alcanzados en el ao 1.
Como se observa en el cuadro de Estado de Resultado Comparativo, la empresa
en el ao 2 ha facturado $150.000 ms que en el ao 1 pero la utilidad nal despus de impuestos slo ha sido la mitad de la del ao anterior (del 3,6%).

UNIDAD
68
A qu se puede deber esto?

La gente de El Almacn S.A. tuvo que incurrir en mayores costos
para poder vender ms productos, los Gastos de Operacin aumentaron de un 22,6% a un 27% de las ventas. Esto por el aumento en los
Gastos de Ventas y Administrativos.
El Costo de la Mercadera Vendida represent el 65% de las ventas,
2.5 puntos porcentuales por sobre el ao anterior.
Las depreciaciones de equipos se mantuvieron constantes y los
intereses pagados fueron inferiores a los pagados en el ejercicio
pasado.
Por lo tanto, el aumento de un 20% de las ventas, que visto como un dato aislado
puede parecer un gran logro para esta empresa, no ha sido un gran negocio al
analizar la utilidad alcanzada respecto del ejercicio anterior. Si la decisin hubiese sido mantener la estructura de ingresos y costos del ao 1, sin lugar a dudas
que hubiese sido la mejor decisin tomada por la gente de El Almacn S.A..

Lic. JuanySicardi
- Lic. Oscar en
Ycizla UNIDAD
69 1
la nanciera
empresa
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6.3. AMORTIZACIN DE LOS BIENES DE USO

Es importante sealar, que a los efectos tributarios, la inversin en un activo
no genera aumento ni disminucin en la ganancia; por lo tanto, no hay efectos
tributables (a las ganancias) por esta compra (a excepcin del impuesto a los
activos). Sin embargo, cuando el activo es usado, empieza a perder valor por el
deterioro normal de ese uso y tambin por el paso del tiempo. Como la AFIP no
puede ir revisando el grado de deterioro de cada activo, dene una prdida de
valor promedio anual para activos similares que denomina amortizacin. Todo
activo se transforma en un gasto a medida que se va consumiendo con el paso
del tiempo. Lo que no signica que ese desgaste debido al paso del tiempo sea el
mismo que el desgaste u obsolescencia tcnica, que es una caracterstica tcnica
y no contable.
La amortizacin entonces, no constituye un egreso de caja (el egreso ya se produjo cuando se compr el activo), pero es posible restarlo de los ingresos para
reducir la utilidad y con ello los impuestos. Por lo tanto, si en el Estado de Resultados original de El Almacn S.A. volvemos a sumar a la Utilidad despus de Impuestos el monto total de las amortizaciones, tendremos la verdadera Utilidad
Disponible.

UNIDAD
70
El empresario mira el balance que le acerca el contador y lee que tuvo una utilidad de $56.335. Luego abre su caja y verica con tristeza que tiene solo $1.500.
Adnde se fue el dinero, donde est? Est mal hecha la contabilidad?
Actividades
Dnde est escondida o disfrazada el resto de la ganancia? Cmo
se mide la utilidad?
Escriba posibles explicaciones a la diferencia
entre la utilidad y el saldo de caja
6.4. LO PERCIBIDO Y LO DEVENGADO

Los registros contables se fundamentan en los comprobantes emitidos y en los
comprobantes recibidos. Esto quiere decir que se basa en el hecho devengado,
el haber emitido la factura como consecuencia de la entrega de la mercadera,
y no en lo percibido, haber efectivamente cobrado la factura. Por lo tanto, muchas veces las ventas contables no se condicen con los ingresos efectivamente
ingresadas por caja.

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71
Una venta puede hacerse al contado a o crdito. Si se vende a 30 das,

por ejemplo, la venta se concreta en un momento pero se cobra en
otro. La contabilidad anota la venta en el mes en que se entreg la mercadera al cliente no importa si fue pagada o no. En este caso anotar
tambin una cuenta a cobrar que nos indica que tenemos plata en la
calle. Desde el punto de vista nanciero (el cash) los ingresos se producirn en el mes siguiente cuando el cliente pague la deuda.
Con las compras y los gastos ocurre algo similar. Analizando una compra podemos detectar tambin la diferencia entre el hecho contable (devengado) y el nanciero (percibido). Si compramos mercadera a pagar a 60 das podemos identicar dos hechos diferentes. Cuando ingresa la mercadera a nuestro negocio,
incorporamos un activo a nuestro patrimonio (hecho contable), independiente
de haberlo pagado o no. La contraparte de esta incorporacin de mercaderas es
que tenemos tambin una deuda con el proveedor, es decir un pasivo. A los dos
meses cancelamos la deuda con el proveedor emitiendo un cheque de nuestra
cuenta corriente bancaria y registramos la salido del dinero (hecho nanciero)
junto con la cancelacin del pasivo.
Cuando analizamos un gasto tambin encontramos conceptos similares. Si el local que estamos ocupando es alquilado sabemos que cada mes que pasa debemos abonar un mes de alquiler (supongamos $3.500 por mes). Qu pasa con la
contabilidad si por problemas nancieros nos atrasamos y dejamos de pagar en
trmino el alquiler de un mes y luego pagamos dos meses juntos?.
Desde el punto de vista econmico (los criterios contables reejan hechos econmicos) debemos registrar un alquiler en cada mes, se pague o no. El costo
del local se imputa por el simple transcurso del tiempo, no importa su forma de
pago. Entonces en el rubro gastos del Estado de Resultados aparecer $3.500
por mes y anotaremos un pasivo por el alquiler adeudado.
Desde el punto de vista nanciero, del movimiento de caja, nos importa tener en
cuenta que en un mes el desembolso por alquileres fue nulo y que al mes siguiente pagamos $7.000 en concepto de alquiler.

UNIDAD
72
Volviendo al ejemplo anterior veamos las razones de la diferencia entre la utilidad de $56.335 y $ 1.500.
Concepto
Utilidad contable
$
$56.335
Ms amortizaciones de bienes de uso

Menos compra de un vehculo utilitario
Menos cancelacin de una deuda bancaria
Menos ventas pendientes de cobro
Disponibilidad en caja al nal del ao
$10.000
($ 15.000)
($19.335)
($ 30.500)
$1.500
Este cuadro nos permite apreciar que la utilidad contable se aplic a comprar un
vehculo, pagar deudas y dar crdito a los clientes. Por esa razn la caja al nal
del ejercicio aparece tan disminuida.
Cada una de esas tres decisiones que tom el empresario, impactaron en su posicin nanciera restndole liquidez. Sin darse cuenta quizs, se encontr en una
situacin que no deseaba y no esperaba. Por ello, es conveniente evaluar con
cuidado cada decisin apoyndose en un instrumento de planicacin nanciera
que veremos ms adelante.
6.5. EL MANEJO DEL EFECTIVO

Qu pasa cuando no tenemos efectivo? Qu consecuencias se producen?
Cmo afecta a mi negocio?
La falta de planicacin del manejo del efectivo, o del dinero disponible (incluyendo los depsitos a la vista en los bancos), puede tener consecuencias no deseadas sobre el resultado del negocio.

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Si una empresa o comercio de cualquier tamao y de cualquier sector de actividad no planica adecuadamente el movimiento de sus ingresos y de sus egresos,
pone en riesgo la sustentabilidad de su actividad.
Muchas veces, al disponer de efectivo (o dinero a la vista), la tentacin de comprar bienes o productos al contado, de realizar retiros por parte de los dueos o
de los socios de la empresa se hace ms fuerte que el respetar la planicacin de
los egresos realizados al inicio del perodo.
La conclusin es que el manejo del efectivo debe ser un objetivo y una prioridad.
Tiene un valor estratgico.
Disponer de efectivo no signica necesariamente tener mayores utilidades. A
qu se puede deber esto?
Las cuentas que pagu por adelantado, las ventas realizadas y no efectivamente
cobradas, las amortizaciones de los bienes de uso, los retiros de los propietarios,
la cancelacin de deudas, las inversiones en equipos son entre otros los factores
que afectan el manejo del efectivo de un comercio o empresa.
Tener en claro los registros contables es muy importante porque nos permite
medir correctamente la utilidad o ganancia pasada del negocio. Pero tambin,
necesitamos un instrumento que nos ayude a planicar el futuro y tenga en cuenta los movimientos (entradas y salidas) de dinero en efectivo. Este aspecto es el
que abordaremos en detalle ms adelante: cmo planicar y cmo administrar
un recurso tan importante para la supervivencia del negocio como es el dinero
en efectivo, lo que todos conocemos por cash.
Los cuadros que mostramos a continuacin presentan esquemticamente la diferencia entre la mirada econmica de un negocio y el punto de vista nanciero
o de caja. No es lo mismo vender que cobrar (vaya si no!), como no es lo mismo
comprar que pagar una deuda.

UNIDAD
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Procesos de
Ventas y Cobranzas

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Unidad 3 : Captulo 6 Distincin entre la situacin econmica y la nanciera en la empresa

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Procesos de
Compras y Pagos

UNIDAD
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Unidad 3
Captulo 7.
Necesidades de
nanciamiento
TEMARIO
7.1. Necesidades de Financiamiento
7.2. Inversiones en capital de trabajo
7.3. Ciclo de caja o ciclo de conversin
7.4. Cmo medir el capital de trabajo.
7.5. Cul es el costo del capital de trabajo?
7.6. Inversiones en Activos Fijos
7.7. Depreciacin y amortizacin.
7.8 Flujo de caja
7.9. Estructura del ujo de caja
7.10. Aplicaciones de caja
7.11. Qu se puede hacer cuando hay faltante de efectivo?

UNIDAD
Administracin
nanciera
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OBJETIVOS ESPECFICOS
Que el participante puede reconocer las diferentes necesidades de nanciamiento y las particularidades de cada una. Que adquiera habilidad y prctica para elaborar un ujo de fondos y comprenda su utilidad como herramienta de planicacin nanciera.
Al concluir, el participante deber ser capaz de:
Distinguir entre las necesidades de inversin en capital de trabajo y
las de inversin en activos jos
Conocer las caractersticas propias de cada una de las necesidades
de nanciamiento
Conocer la herramienta de planicacin nanciera por excelencia:
el ujo de fondos y adquirir prctica en su elaboracin e interpretacin
Tomar decisiones ante situaciones de faltantes o excedentes de
fondos
ESQUEMA DE CONTENIDOS
Necesidades de Financiamiento
Inversiones en capital de trabajo
Ciclo de caja o ciclo de conversin
Cmo medir el capital de trabajo.
Cul es el costo del capital de trabajo?
Inversiones en Activos Fijos
Depreciacin y amortizacin.

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Unidad 3 : Captulo 7 Estrategias de nanciamiento y Flujo de Fondos

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Flujo de caja
Estructura del ujo de caja
Aplicaciones de caja
Qu se puede hacer cuando hay faltante de efectivo?
DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS

Para llevar adelante sus objetivos, una empresa enfrenta inevitablemente egresos de caja, es decir, pagos que debe realizar por diferentes motivos.
Entre estos egresos de caja se encuentran los egresos operativos, que se conforman por los pagos de gastos operativos (sueldos, alquileres), gastos generales
(luz, agua, telfono, papelera, etctera), nancieros, impuestos, y otros.
Estos gastos no implican la generacin de valor a futuro, es decir que no son una
inversin sino egresos de caja que deben ocurrir para que el negocio se lleve
adelante.
Adems de los egresos operativos, otros egresos de caja son inversiones, que
pueden ser inversiones en capital de trabajo (crdito a los clientes, stock de mercaderas) o inversiones en activos jos (compra de equipamiento, de un vehculo, de una licencia, de una franquicia).
Por ltimo, habr egresos de caja cuando se realicen cancelaciones de deudas
bancarias o pago de dividendos a los socios.
El egreso operativo debe ser cubierto por la propia operatoria de la empresa, es
decir que los ingresos de operacin (bsicamente las ventas) deben superar a los
egresos de operacin para que la empresa sea viable.
Por el contrario, los egresos relacionados con inversiones se tratan de activos de
la empresa y pueden ser nanciados por diferentes medios: utilidades, aportes

UNIDAD
80
de capital, endeudamiento. Las inversiones constituyen otro tipo diferente de

necesidades de nanciamiento.
A continuacin detallamos estos dos aspectos de la inversin de la empresa:
7.2 INVERSIONES EN CAPITAL DE TRABAJO

Es el monto necesario para nanciar el desfase natural que se produce en la mayora de los proyectos entre la ocurrencia de los egresos, primero y su posterior
recuperacin.
En efecto, una empresa, para producir una mercanca o brindar un servicio, debe
primero comprar los insumos y pagar la mano de obra necesarios, adems de
enfrentar los diferentes gastos operativos del negocio. Luego podr vender la
mercanca o el servicio. Es decir que siempre, una empresa debe enfrentar primeramente una erogacin o una salida de caja que ser cubierta habitualmente con posterioridad. Es decir, primero hay que invertir en producir para luego
recuperar lo invertido con la venta y su cobranza. Mientras tanto, debe tener
un fondo suciente para enfrentar las erogaciones. Este monto es el capital de
trabajo.
Si un negocio o un proyecto de inversin no contempla las necesidades de capital de trabajo y no reserva los fondos correspondientes, el proyecto enfrentar
serios problemas nancieros porque le ser difcil enfrentar los desembolsos necesarios para la operatoria del negocio o proyecto.
7.3. CICLO DE CAJA O CICLO DE CONVERSIN

Para comprender mejor esto es conveniente introducir el concepto de ciclo de
caja o ciclo de conversin. Este incluye una serie de pasos que van desde el momento que la empresa se endeuda para comprar materias primas o mercaderas
hasta que recibe el cobro por sus ventas. En un comercio primero se compra la
mercadera, ms tarde se paga lo comprado, se pagan los salarios de los emplea-

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Unidad 3 : Captulo 7 Estrategias de
nanciamiento y Flujo de Fondos
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dos y otros gastos, luego se produce la venta y si, esta es a crdito, se genera un
tiempo de espera hasta cobrar el dinero de lo vendido. Recin all se complet
el ciclo de caja.
Es habitual que, salvo las excepciones de los que venden al contado la totalidad
de sus productos, se pague primero a los proveedores y los salarios antes de
haber cobrado las ventas. El ciclo se repite continuamente sin poder distinguir
donde empieza y donde termina.
El ciclo de conversin se dene como el tiempo que transcurre entre el pago a
los proveedores y el cobro de las ventas. Este plazo es normalmente positivo
(pagamos primero a los proveedores y ms tarde cobramos lo vendido) aunque
en algunas actividades puede ser negativo (cuando se cobra antes de que venzan las cuentas con los proveedores, por ejemplo los supermercados).
Cuando el ciclo es positivo signica que estamos invirtiendo dinero en capital
de trabajo para poder funcionar. Como el capital tiene un costo, el objetivo de
cualquier negocio tiene que ser minimizar el ciclo de conversin y en lo posible
convertirlo en negativo.
Previamente debemos esclarecer algunos conceptos:
Perodo de mantenimiento de stock (PS): es el tiempo que transcurre entre la
compra de la mercadera y el momento de la venta. Durante ese lapso la mercadera est en poder de la empresa en su depsito o estanteras.
Plazo de pago a proveedores (PP): es el tiempo que transcurre entre la compra
de la mercadera y el pago al proveedor.
Plazo de cobranza (PC): el tiempo que media entre la venta al cliente y la efectiva
cobranza o ingreso del dinero.
El ciclo de caja (CC) se calcula entonces como resultado de combinar los tres
elementos anteriores.

UNIDAD
82
CCC = PS + PC PP
Por ejemplo, si en un comercio minorista la mercadera permanece en
stock durante 35 das, le paga a los proveedores a los 30 das de fecha
de factura y la venta a los clientes se realiza habitualmente a crdito
con un plazo medio de cobranza de 45 das, el ciclo de caja sera:
PS = 35
PC = 45
PP = 30
CC = 35 + 45 30 = 50 das
La empresa tiene un ciclo de caja de 50 das perodo durante el cual debe nanciar sus necesidades de capital de trabajo. Sin duda que si logra mejorar estos plazos podr reducir sus necesidades nancieras y en todo caso ahorrar intereses
bancarios si est endeudada.
Veamos a continuacin el siguiente esquema grco.
EL CICLO DE CAJA
CC = PS + PC - PP

83 1

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Consecuentemente, se puede reducir la necesidad de capital de trabajo aplicando los siguientes conceptos:
Acortando los tiempos de produccin.
Acelerando la rotacin de la mercadera en venta o sea acortando el tiempo
que se demora en vender los productos comprados. Acortando el tiempo
que se demora en facturar al cliente.
Acortando el plazo de cobranza, recuperando ms rpido la plata en la calle,
controlando la mora.
Negociando mayores plazos de pago a los proveedores (en este caso hay
que evaluar los costos nancieros implcitos)
Aqu se ponen en evidencia los componentes del capital de trabajo:
La caja, es decir, el monto de dinero guardado en efectivo para poder hacer
frente al pago de alquileres, salarios, proveedores, etctera. En otras palabras,
el monto destinado a enfrentar los gastos operativos inminentes.
Las cuentas a cobrar netas de las cuentas a pagar. Mediante las cuentas a cobrar,
el negocio est nanciando a sus clientes, con lo cual el capital de trabajo ser mayor. Mediante las cuentas a pagar, los proveedores nancian al negocio, es decir
que disminuyen el capital de trabajo y su requerimiento de nanciamiento.
Los inventarios, es decir, las materias primas y mercancas en stock en poder
del negocio. Se trata de bienes que todava no han sido vendidos.
7.4. CMO MEDIR EL CAPITAL DE TRABAJO.

El primer mtodo para medir el capital de trabajo es el mtodo contable. Se trata
de la medicin de los conceptos contables recin citados. Es decir para medir el
capital de trabajo se contabiliza el activo corriente (recursos mantenidos en caja,
inventario y cuentas a cobrar a los clientes) y se descuenta el pasivo corriente
(deudas con proveedores y otras cuentas a pagar de corto plazo).

UNIDAD
84
Capital de Trabajo
Caja
Cuentas a cobrar
Inventarios
Menos
Cuentas a pagar
El capital de trabajo es el activo corriente menos el pasivo corriente de tipo operativo. Este mtodo es aplicable a empresas que llevan la contabilidad integral
del negocio de acuerdo a las normas habituales.
Otro mtodo para medir el capital de trabajo es considerando la duracin del
ciclo de caja. En este caso, se calcula la inversin en capital de trabajo como la
cantidad de recursos necesarios para nanciar los costos de operacin desde
que se inician los desembolsos y hasta que se recuperan. Para ello se toma el
costo promedio diario y se lo multiplica por el nmero de das que dura el ciclo
de caja como lo calculamos anteriormente.
Necesidad de Capital de Trabajo = Costo promedio diario de mercaderas
x duracin del ciclo de caja
Este mtodo es especialmente til para una estimacin del promedio del capital
de trabajo futuro de un negocio o de un proyecto de inversin.
Supongamos que un comercio minorista tiene un ciclo de caja de 50
das, factura por da $4.000 y que el costo de lo que vende ronda el 60%
del precio de venta. Entonces, el costo promedio diario de la mercadera vendida es de $2.400 (60% de 4.000) y la necesidad de capital de
trabajo se puede estimar en $120.000 (2.400 x 50).
Por ltimo, el dcit acumulado mximo permite estimar el capital de trabajo futuro de manera ms precisa. Se trata de analizar, mes a mes, cunto efectivo se
requerir para la operatoria del negocio y cunto ser el efectivo que ingresar

85 1

85
al negocio y estar disponible. Es un mtodo ms preciso, que el anterior, ya que
el perodo de desfase estima el capital de trabajo promedio, pero no tiene en
cuenta estacionalidades o situaciones fuera de este promedio.
Este mtodo estima mes a mes el dcit de caja provocado por la operatoria que
no se puede nanciar con los ingresos de operacin (con ventas), y luego suma
dichos dcit. El mximo acumulado del ao (el mayor dcit acumulado) ser
el monto que tendr que tener disponible la empresa para que la operatoria no
se vea afectada. Si no se dispone de ese monto, si no se prevn fuentes para nanciar este monto, en el momento de mayor requerimiento (tpicamente el de
mayores ventas) la empresa se quedar sin recursos para continuar operando.
(Ver ejemplo 1)
En el ejemplo que sigue, la empresa debe hacer frente a dos egresos:
mano de obra y compras de la mercadera que vende. Por otro lado, las
ventas constituyen su nico ingreso. Cabe aclarar que tanto las ventas
como las compras tienen nanciamiento, que traslada hacia perodos
siguientes el ingreso o egreso de caja.
As, el total de ingresos y egresos de caja (lo que efectivamente se pag o se cobr en el perodo) es lo que genera el saldo que deber acumularse.
Datos:
Mano de obra de $1.000 mensuales
Compras de mercadera 50% al contado y 50% a 30 das
Ventas: 70% al contado, 20% a 30 das y 10% a 60 das
Segn el mtodo de dcit acumulado mximo, el capital de trabajo que debera
tener el negocio es de $1.813, que es el dcit mximo que deber nanciar.
Administracin
nanciera
86 1 Lic. Juan
UNIDAD
Sicardi - Lic. Oscar Yciz
86
7.5. CUL ES EL COSTO DEL CAPITAL DE

TRABAJO?
El capital de trabajo es un dinero inmovilizado necesario para asegurar el funcionamiento del negocio. Todo capital inmovilizado implica un costo que viene
dado por el lucro cesante. La renta sobre dicho capital que no se est percibiendo. Si la empresa est endeudada, el costo del capital de trabajo estar dado por
la tasa de inters que paga por dicha deuda.
Las tasas de inters, asimismo, suelen subir en pocas de inacin o de prdida
de conanza. Cuando hay crisis de conanza, escasea el crdito bancario, suben
las tasas de inters y se acortan los plazos de pago a proveedores. Automticamente sin avisarnos, el costo del capital de trabajo estar aumentando sin que
nos demos cuenta. Por ello la buena administracin del capital de trabajo se convierte en una cuestin estratgica.

Juan Sicardi - Lic. Oscar
Yciz de
UNIDAD
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Unidad 3 : Captulo 7 Estrategias deLic.nanciamiento
y Flujo
Fondos
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7.6. ACTIVOS FIJOS

Las inversiones en activos jos son todas aquellas que se realizan en los bienes
tangibles que se utilizarn en el proceso de transformacin de los insumos o que
sirven de apoyo a la operacin normal de la empresa.
Constituyen activos jos:
Terrenos
Obras civiles: edicios, salas de ventas, ocinas administrativas, vas de
acceso, estacionamiento, bodegas, etctera.
Instalaciones: agua, electricidad, comunicaciones, etctera.
Mquinas y herramientas
Equipamiento: estanteras, muebles, computadoras, etctera.
Vehculos
Debe tenerse en cuenta que toda inversin en activo jo est relacionada con el
potencial que tiene ese bien para generar utilidades futuras. Es decir, que adquirir activos jos implica la decisin de modernizar el negocio, comenzar un nuevo
negocio o ampliar el existente y, en consecuencia, debe evaluarse si la inversin
generar utilidades adicionales en el futuro.
Para ello debern estimarse todos los componentes de los ingresos y los egresos vinculados a dicha inversin as como las diferentes opciones tecnolgicas
existentes. Tambin conviene evaluar la forma de adquisicin (alquiler, leasing,
usado, nuevo, activos compartidos).
7.7. DEPRECIACIN Y AMORTIZACIN.

Los activos jos estn sujetos a depreciacin, es decir, que disminuye su valor
en el mercado por efecto del propio uso, por desgaste o por competencia con
tecnologas ms modernas. Sin embargo, en algunos de estos bienes no existe

UNIDAD
88
tal depreciacin: el terreno puede incluso incrementar su valor.

Adems de la depreciacin de mercado, contablemente se debe tener en cuenta
la amortizacin de los activos jos o bienes de uso. La misma no constituye en
s misma una prdida de valor, pero s una asignacin contable de dicha prdida
que incidir en el ujo de caja por descontarse del impuesto a las ganancias.
Existen diversos mtodos contables para determinar la amortizacin. Generalmente, la misma est regulada, en cuanto al mtodo y a la cantidad de aos en
los cuales se amortiza un bien de capital. Por ejemplo, un auto puede amortizarse en 5 aos, mediante el mtodo lineal: es decir, asignar cada ao un 20% de su
valor como amortizacin.
Como se ha dicho, el activo jo es una inversin que implica la generacin de un
ingreso neto futuro. Generalmente, una inversin en un nuevo local generar
ingresos por varios aos. Por lo tanto, en dicho caso, se justica que la forma de
nanciamiento de dichos activos sea por medio de un crdito bancario de largo
plazo.
Esto es as ya que un activo que genera ingresos a futuro es natural y conveniente que sea nanciado por un pasivo a devolver en plazos similares. Lo ptimo
es que la devolucin del crdito se verique durante el lapso en el cual dicha
inversin genera benecios. Es decir que cuanto mayor sea la maduracin de la
inversin mayor debiera ser el plazo de devolucin del nanciamiento.
Por lo tanto, una inversin en activos jos no debe ser nanciada con pasivos de
corto plazo, porque generara un desfase grave entre la devolucin del nanciamiento y la generacin del ingreso.
7.8 FLUJO DE CAJA

La previsin del movimiento de efectivo de un negocio constituye una ayuda fundamental en la gestin profesional de un emprendimiento. Un negocio no puede
funcionar sin efectivo. Planicar y administrar la caja es clave. Para ello la herra-

Yciz de
UNIDAD
89 1
y Flujo
Fondos
89
mienta a utilizar es lo que se conoce como Flujo de Caja o Flujo de Fondos.

Elaborar un ujo de caja puede parecer una tarea engorrosa en un principio, sin
embargo, una vez practicado y adquirido el hbito de realizar esta tarea se transforma en una til herramienta para la toma de decisiones en el negocio.
El ujo de caja muestra la proyeccin de los movimientos de efectivo del negocio en un determinado periodo de tiempo. Puede realizarse en forma diaria,
semanal, quincenal o mensual.
Se reere al movimiento de dinero en efectivo esperable en el negocio considerando el criterio estrictamente nanciero o de caja. Se estiman cobranzas y
pagos de acuerdo a las fechas de su efectivo impacto en la caja.
Elaborar un ujo de caja permite conocer la posicin nanciera de mi negocio
a una fecha determinada y saber de antemano si en ese periodo tendr un excedente o un faltante de caja (dcit o supervit). Permite responder a preguntas
como:

UNIDAD
90
Podr pagar los sueldos a n de mes?

De qu manera puedo nanciar la compra de un activo jo?
Podr pagar las cuotas del crdito?
Puedo usar el efectivo que tengo hoy para comprar mercadera al contado
aprovechando un descuento importante de mi proveedor?
Podr cumplir con los compromisos de pago asumido con los proveedores?
Podr cubrir los cheques a fecha o posdatados que ya emit?
Puedo hacer inversiones nancieras con los fondos excedentes, por cuanto tiempo?
7.9. ESTRUCTURA DEL FLUJO DE CAJA

Todo ujo de caja parte con el saldo inicial de dinero disponible y luego se agregan los ingresos esperados (o entradas) y se deducen los egresos (salidas) de
cada perodo en un determinado horizonte de tiempo. El resultado de estas sumas y restas muestra los movimientos y la disponibilidad de efectivo identicando los momentos de excedentes o de faltantes de caja segn corresponda.
El ujo de fondos en trminos concretos tiene la forma de una planilla con las
y columnas. En una versin simplicada, en las las hay solo cuatro grandes conceptos:
SALDO AL INICIO
(+) INGRESOS
(-) EGRESOS
SALDO AL FINAL

Yciz de
UNIDAD
91 1
y Flujo
Fondos
91
Es similar a lo que podra ser el movimiento de la caja registradora de

un comercio. Veamos por ejemplo el movimiento de fondos del da 1 de
febrero
Saldo al Inicio (31 de enero):
$ 500
+ MAS Ingresos del Da
$ 400
Ventas al contado
$ 200
Cobro cuentas corrientes clientes
$ 100
- MENOS Salidas del Da
($ 300)
Pagos a proveedores
$ 200
Pago Factura de gas
$ 50
Adelanto de sueldo al empleado
$50
Saldo al Final (01 de febrero):
$ 600
Elaborar un ujo de caja consiste en proyectar esta posicin en un tiempo determinado estimando los posibles ingresos y egresos.
De esta forma, al sumar los dcits y supervits acumulados, es posible visualizar en forma rpida la necesidad de fondos adicionales o la existencia de
posibles sobrantes.

UNIDAD
92
Flujo de Caja (en semanas)

S1
Tiempo en semanas
S2
S3
S4
S5
SALDO INICIAL (1)

(+) INGRESOS (2)
(-) EGRESOS (3)
SALDO AL FINAL (4) = (1)+(2)-(3)
Ejercicio:
Elabore el ujo de caja semanal tomando en cuenta las siguientes
referencias:
Estimacin de ventas al contado:
S1=$ 2.000, S2=$ 2.000, S3=$ 1.500, S4=$ 1.000.
Documento a cobrar con vencimiento semana 3 = $ 500
Sueldos a pagar com vencimiento en la semana 2 = $ 1.200
Pagos a proveedor A:
S1=$ 300, S2=$ 0, S3=$ 500, S4=$ 1.200.
Pagos a proveedor B:
S1=$ 800, S2=$ 500, S3=$ 300, S4=$ 0.
Pago factura de telfono 1 vencimiento semana 2
Es importante destacar que el saldo nal de un periodo es igual al saldo inicial del
siguiente.
Repasando entonces y considerando un esquema simplicado de ujo de caja,
encontramos hacia abajo, en las las, cuatro conceptos:

Yciz de
UNIDAD
93 1
y Flujo
Fondos
93
Esquema de ujo de caja simplicado

Concepto
CAJA INICIAL
INGRESOS =
ENTRADAS O COBROS
EGRESOS =
SALIDAS O PAGOS
CAJA AL FINAL
Contenido
Saldo de disponibilidades de la empresa al inicio del perodo.
Cobranzas por ventas, ingresos de
prstamos y otros ingresos.
Pagos o salidas de efectivo por compras, pago de sueldos, cargas sociales,
inversiones, pagos de crditos y otros
desembolsos de efectivo.
Saldo de disponibilidades existente al
nal del perodo. Es igual a la caja inicial,
ms los ingresos, menos los egresos.
Pregunta: puede existir un saldo negativo en la la caja nal?

La la de caja al nal muestra los faltantes de nanciamiento o los excedentes de caja. Es decir, muestra las disponibilidades reales que tendr la caja
en funcin de las estimaciones realizadas.
Si el saldo es negativo signica que existir un faltante de caja. Es decir que habr
que tomar una decisin a n de subsanar esa dicultad.
Pregunta: qu se entiende por saldo inicial, que debe incluirse en este concepto?
El saldo inicial debe incluir:
El saldo inicial incluye el dinero en caja, ms los saldos disponibles de las cajas de
ahorros y las cuentas corrientes bancarias. No incluye los cheques a cobrar que
estn en cartera a la espera de su vencimiento porque estos sern un ingreso
de caja en el futuro, no son efectivo en este momento. El saldo nal incluye los
mismos conceptos que el inicial.

UNIDAD
94
Planilla Tipo
Si bien existen conceptos bsicos de entrada y salida de dinero, cada negocio
debe elaborar su propia planilla de caja con los conceptos que reejan sus movimientos habituales.
En primer lugar es preciso identicar los movimientos que dan origen a ingresos y egresos.
Ejercicio
Escriba 5 conceptos que conformen ingresos y egresos de caja:
Ingresos / Entradas de $$$
1.
2.
3.
4.
5.
Egresos / Salidas de $$$

1.
2.
3.
4.
5.
Podemos ordenar los conceptos de acuerdo a estos criterios:
Para Ingresos de dinero:

Originados en Ventas:
por ventas al contado
por cobranza de cuentas corrientes a clientes
por cobranza de cuotas por ventas a crdito a clientes

Yciz de
UNIDAD
95 1
y Flujo
Fondos
95
Originados en el cobro de valores:

por acreditaciones en cuenta de tarjetas de crdito presentadas
por cobranza de cheques corrientes
por cobranza de documentos a cobrar vencidos
por cobranza de cheques diferidos recibidos y presentados
Originados en la cobranza de rentas varias:
por cobranza de rentas varias, alquileres, etctera
Originados en operaciones nancieras:
por cobro de un plazo jo
por ingreso de un prstamo
Para egresos de dinero:

Originados en el pago de gastos jos:
alquileres
salarios
cargas sociales
servicios
impuestos
honorarios
amortizaciones
Originados en el pago de operaciones comerciales:
Pagos al contado de proveedores
Pagos de cuentas corrientes con proveedores
Pagos de deudas comerciales varias

UNIDAD
96
Originados en el pago de operaciones nancieras:

Pagos de cuotas de prstamos
Colocacin de una inversin nanciera
Originados en retiros de socios
Recomendacin: para facilitar la interpretacin de los
datos es conveniente anotar todas las salidas de caja
(los egresos) con signo negativo.
Planilla Tipo de Flujo de Fondos
tem
1
2
2.01
2.02
2.03
3
3.01
3.02
Concepto
SALDO INICIAL DE CAJA
INGRESOS OPERATIVOS
Ventas al contado
Cuotas por cobrar por ventas a crdito
Otros ingresos
Total Ingresos Operativos (2)
EGRESOS OPERATIVOS
GASTOS FIJOS
Alquiler
Servicios (Luz, gas, telfono, agua)
Remuneraciones
Cargas sociales
Impuestos o Monotributo
Otros gastos jos:
..
..
PAGOS
Compras al contado
Pagos deudas comerciales
Mes 1
Mes 2

Yciz de
UNIDAD
97 1
y Flujo
Fondos
97
3.03
4
5
6
7
RETIROS (dueos)
Socio A
Socio B
Total Egresos Operativos (3)
SALDO OPERATIVO (2) - (3)
INVERSIONES EN ACTIVO FIJO
SOBRANTE O FALTANTE DE CAJA
(1 + 4 + 5)
OPERACIONES FINANCIERAS
Toma de prstamos / aportes de capital
Devoluciones de prstamos
Colocaciones de inversiones
Recupero o cobro de las inversiones
SALDO EN CAJA AL FINAL (6 + 7)
7.10. APLICACIONES DE CAJA

Los excedentes de caja se dicen transitorios en la medida que constituyen remanentes en las disponibilidades por periodos muy cortos.
Qu se puede hacer con estos excedentes?
Ejercicio:
Enuncie alternativas para aplicar los excedentes transitorios de
caja:
Alternativas para los excedentes
1.
2.
3.
4.
5.

UNIDAD
98
En sntesis podemos:
aprovechar ofertas de proveedores en mercaderas de rotacin rpida
adelantar pagos a proveedores a cambio de descuentos atractivos por
pronto pago
incorporar stock
realizar colocaciones a corto plazo (plazo jo, etctera)
El concepto a tener en cuenta en la seleccin de las alternativas es el benecio
econmico o estratgico que implica cada una de ellas.
7.11. QU SE PUEDE HACER CUANDO HAY

FALTANTE DE EFECTIVO?
Ejercicio:
Enuncie alternativas para resolver los faltantes transitorios de
caja:
Alternativas para los faltantes
1.
2.
3.
4.
5.
Existen bsicamente cuatro posibilidades: atrasar pagos, adelantar cobranzas,

realizar un aporte de capital o endeudarse. Algunos ejemplos:

Yciz de
UNIDAD
99 1
y Flujo
Fondos
99
Diferir pagos de servicios o impuestos: hay servicios que tienen distintos

vencimientos a un costo muy accesible.
Negociar el diferimiento de pagos con proveedores.
Negociar un retrazo en un pago: salarios, cuotas de prstamos bancarios.
Anticipar cobranzas de clientes
Efectuar un aporte de capital a la empresa
Utilizar el sobregiro de una cuenta corriente (descubierto)
Tomar un prstamo bancario
Ejercicio de Flujo de Fondos 1

La Panadera de Don Felipe
Don Felipe tiene una panadera hace varios aos con una particularidad, su nico cliente es el principal supermercado del barrio.
Este le compra la produccin de pan equivalente a dos bolsas de
harina por da (cada bolsa de harina produce 60 Kg. de pan) a
$1.30 el kilo. Don Felipe cobra religiosamente todos los 15 de cada
mes lo facturado en el mes anterior.
Tiene pensado comprar una amasadora y una sobadora por valor
de $ 5.000 al contado aprovechando una oferta imperdible. Esta
operacin se har en enero.
Los primeros das de enero compr 180 bolsas de harina a $ 15 cada
una que pagar 50% al contado y el resto a los 30 das. Esto le
alcanza, segn su experiencia, para la produccin del primer trimestre del ao.

UNIDAD
100
Los otros gastos que tiene Don Felipe son: un ayudante que le cuesta $400 por mes, retiros mensuales para vivir de $ 1.000 y otros
gastos jos de $ 700 por mes en los meses pares y de $400 en los
impares. Sabemos tambin que la amortizacin de toda su maquinaria suma $ 80 por mes.
Al 31 de diciembre tena $ 300 en efectivo en la caja y no necesita en
efectivo ms de $1.000 para afrontar imprevistos. Ya haba comprado al contado los otros insumos necesarios para los prximos
seis meses como ser: levadura, sal y bolsas para embalar.
Primera ronda:
Podr Don Felipe afrontar todos los compromisos contrados para
los tres primeros meses del ao? Necesita endeudarse, de qu
manera, cunto dinero le falta?
Segunda ronda:
Asuma que Don Felipe tom un crdito de $3.500 en enero a devolver en 24 cuotas jas de $200 mediante el sistema francs. Rehaga el ujo de fondos con esta nueva informacin y vea que pasa.

Yciz de
UNIDAD
101 1
y Flujo
Fondos
101
Ejercicio de Flujo de Fondos 2

Fbrica de Zapatos: el presupuesto nanciero
Carlo Antonio Trottamundi (alias Tonio), el dueo de la zapatera El
Mal Paso est por iniciar su negocio de fabricacin de mocasines.
Antes de lanzarse a la accin se puso a hacer cuentas para determinar cuanta plata necesita para empezar.
Cuenta con poco capital propio y sabe que tendr que pedir prestado una cierta suma. Como el negocio es nuevo y no sabe realmente si tendr xito quiere endeudarse lo menos posible para
correr menos riesgos.
Claro que no se trata de empezar solamente, sino tambin de tener
una reserva para pasar los primeros meses sin sobresaltos nancieros, en donde las ventas sin duda sern bajas.
Por un lado, sabe que necesita comprar el equipamiento inicial de
mquinas y herramientas que deben estar instalados y funcionando los primeros das de enero. Tiene la oportunidad de comprar un conjunto usado a otro colega que se est achicando por
$4.000 (a mitad de su valor como nuevo) pero lo tiene que pagar
al contado.
Tambin necesita hacerse de un stock inicial de materias primas y
materiales como para fabricar los primeros 100 pares de zapatos. Segn las averiguaciones que hizo, el cuero puede pagarlo a
los 30 das, en cambio los materiales (suelas, tacos, hebillas, hilo)
los debe pagar al contado.
A n de aprovechar los descuentos por cantidad que le ofrecen
los proveedores y bajar tambin la incidencia de los etes, tiene
pensado hacer compras cada tres meses. Si comprara todos los
meses, los costos subiran ms all de lo aconsejable. En conse-

UNIDAD
102
cuencia, las prximas compras seran en abril para 180 pares y en

julio para unos 300 pares segn el crecimiento de ventas que ha
previsto.
Una plancha de cuero, con los descuentos ya incluidos, le cuesta en
total $20 y le rinde para armar cuatro pares de zapatos. El costo
de los restantes materiales suma $3 por cada par.
El precio de venta de los mocasines es de $40 cada par. Estas ventas
se cobran un 30% al contado y el resto a los 60 das de entregada
la mercadera. Esa es la prctica habitual del ramo en su localidad.
Para alquilar el taller desembolsar en enero el mes adelantado de
$300 y un depsito en garanta equivalente a dos meses de alquiler. Dicho depsito es devuelto por el propietario al nalizar el
contrato dos aos ms tarde.
Los servicios (luz, gas, agua, telfono) los calcula en $80 mensuales
en promedio. Sin embargo, los valores no son parejos todos los
meses. En los meses pares vencen las facturas de mayor valor por
aproximadamente $100. En los meses impares, estima un pago
de $60.
Entre los distintos gastos administrativos e impuestos calcula unos
$200 mensuales. Aprendi en un curso de gestin empresarial
que en sus costos debe incluir las amortizaciones de las mquinas, equipos y herramientas. Esto signica $50 mensuales adicionales.
Tiene un ayudante seis horas por da que le cuesta $ 400 por mes.
En la etapa inicial, Tonio se ha jado un sueldo por su trabajo
de $600 por mes que representa lo que el necesita para vivir sin
apremios.

Yciz de
UNIDAD
103 1
y Flujo
Fondos
103
Tonio cuenta con un capital total de $4.000 que tiene en su caja

de ahorros para iniciar el negocio. Previendo que esto no sera
suciente, averigu en su banco que le pueden conceder un prstamo personal de hasta $15.000 al 18% anual con cuotas jas (sistema francs).
A su favor juega que este prstamos cuenta con un perodo de gracia de un ao durante el cual no paga ni intereses ni capital. Las
cuotas se empiezan a pagar recin en el segundo ao. Luego, por
cada $1.000 de capital deber pagar 24 cuotas jas de $60.
En el cuadro que sigue se muestran los datos estimados de ventas
de pares de zapatos de los primeros seis meses de la fbrica de
zapatos El Mal Paso.
Volmenes de venta estimados (enero a junio)

MESES
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
PARES VENDIDOS
ninguno
20
40
50
60
90

UNIDAD
104
Preguntas:
Segn los datos anteriores responda las siguientes preguntas:
1. Cunto dinero necesita para iniciar el negocio sin sobresaltos?
2. Cmo se compone la inversin inicial?
3. Cunto dinero necesita pedir prestado Tonio para estar tranquilo?
4. Qu medidas puede tomar para pedir prestado una suma menor
y no endeudarse tanto?
5. Qu riesgos corre Tonio en este emprendimiento?

10 Gestion Financiera U3

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Unidad 3

UNIDAD 3 Gestin Financiera de la empresa PYME

El manejo del efectivo

RELACIN CON OTRAS UNIDADES

Gestin Financiera de la empresa PYME UNIDAD 3

Unidad 3 : Captulo 6 Distincin entre la situacin econmica y la nanciera en la empresa

dad no planica adecuadamente el movimiento de sus ingresos y de sus egresos,

DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS

6.2. GANANCIA CONTABLE

UNIDAD 3 Gestin Financiera de la empresa PYME

66 1 Lic. Juan Sicardi - Lic. Oscar Yciz

Gestin Financiera de la empresa PYME UNIDAD 3

UNIDAD 3 Gestin Financiera de la empresa PYME

68 1 Lic. Juan Sicardi - Lic. Oscar Yciz

A qu se puede deber esto?

Gestin Financiera de la empresa PYME UNIDAD 3

6.3. AMORTIZACIN DE LOS BIENES DE USO

UNIDAD 3 Gestin Financiera de la empresa PYME

70 1 Lic. Juan Sicardi - Lic. Oscar Yciz

6.4. LO PERCIBIDO Y LO DEVENGADO

Gestin Financiera de la empresa PYME UNIDAD 3

Una venta puede hacerse al contado a o crdito. Si se vende a 30 das,

UNIDAD 3 Gestin Financiera de la empresa PYME

72 1 Lic. Juan Sicardi - Lic. Oscar Yciz

Ms amortizaciones de bienes de uso

6.5. EL MANEJO DEL EFECTIVO

Gestin Financiera de la empresa PYME UNIDAD 3

UNIDAD 3 Gestin Financiera de la empresa PYME

74 1 Lic. Juan Sicardi - Lic. Oscar Yciz

Gestin Financiera de la empresa PYME UNIDAD 3

Unidad 3 : Captulo 6 Distincin entre la situacin econmica y la nanciera en la empresa

UNIDAD 3 Gestin Financiera de la empresa PYME

76 1 Lic. Juan Sicardi - Lic. Oscar Yciz

UNIDAD 3 Gestin Financiera de la empresa PYME

78 1 Lic. Juan Sicardi - Lic. Oscar Yciz

Gestin Financiera de la empresa PYME UNIDAD 3

Unidad 3 : Captulo 7 Estrategias de nanciamiento y Flujo de Fondos

DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS

UNIDAD 3 Gestin Financiera de la empresa PYME

80 1 Lic. Juan Sicardi - Lic. Oscar Yciz

de capital, endeudamiento. Las inversiones constituyen otro tipo diferente de

7.2 INVERSIONES EN CAPITAL DE TRABAJO

7.3. CICLO DE CAJA O CICLO DE CONVERSIN

Gestin Financiera de la empresa PYME UNIDAD 3

UNIDAD 3 Gestin Financiera de la empresa PYME

82 1 Lic. Juan Sicardi - Lic. Oscar Yciz

Gestin Financiera de la empresa PYME UNIDAD 3

Unidad 3 : Captulo 7 Estrategias de nanciamiento y Flujo de Fondos

7.4. CMO MEDIR EL CAPITAL DE TRABAJO.

UNIDAD 3 Gestin Financiera de la empresa PYME

84 1 Lic. Juan Sicardi - Lic. Oscar Yciz

Gestin Financiera de la empresa PYME UNIDAD 3

Unidad 3 : Captulo 7 Estrategias de nanciamiento y Flujo de Fondos

UNIDAD 3 Gestin Financiera de la empresa PYME

7.5. CUL ES EL COSTO DEL CAPITAL DE

Gestin Financiera de la empresa PYME UNIDAD 3

7.6. ACTIVOS FIJOS

7.7. DEPRECIACIN Y AMORTIZACIN.

UNIDAD 3 Gestin Financiera de la empresa PYME

88 1 Lic. Juan Sicardi - Lic. Oscar Yciz

tal depreciacin: el terreno puede incluso incrementar su valor.

7.8 FLUJO DE CAJA

Gestin Financiera de la empresa PYME UNIDAD 3

mienta a utilizar es lo que se conoce como Flujo de Caja o Flujo de Fondos.