MANUEL DU PARTICIPANT

Techniques de
ngociation
Comment russir une ngociation ?

Cours conu par :

Mounir Batour, ITF 139 (JCI Tunisia)

JCI Tunisia

Collaborateurs:
Ready Made Activities for Negotiation
skills
Cane, S 1994
Pitman
London

The Essence of Negotiation

Hiltrop, J.M. and S. Udall. 1995
Prentice Hall
London

Thinking on Your Feet in

Negoitiations
Hodgson, J 1994
Pitman
London

Magazine Psychologie
Avril 2004

I.

Ngocier : Quand et pourquoi ?

La capacit ngocier est une aptitude trs importante chez une personne.
Quand :
Nous ngocions lorsque quelquun dautre contrle ou a une influence sur quelque chose que
nous voulons.
La ngociation est utilise quotidiennement et presque chaque instant. Les gens avec qui vous
ngociez comprennent : Les membres de la famille, les amis, les collgues de travail, les
vendeurs, les bailleurs de fonds, les partenaires dans un projet, les autorits nationales et
locales
Pourquoi ?
La ngociation est une activit, qui vise changer des informations pour :
1. Atteindre un accord
2. Maintenir une relation future (Si cest votre objectif)

II.

Approches de la ngociation :

Une approche trs courante de ngociation est celle qui dit Je veux obtenir ce pour quoi je suis
venu, je veux gagner la ngociation, et si je gagne lautre partie aura perdu. Cependant, cette
approche gagne-perd nest pas judicieuse long terme. Gardez toujours lesprit que :
-

Vous devrez sans doute continuer travailler ou ngocier avec lautre partie aprs la
premire phase de ngociation.
Votre comportement actuel dterminera les attentes vis--vis de votre comportement futur.

Il existe pratiquement 3 approches de ngociation :

Gagne-perd
Cest la situation classique dcrite plus haut sil y a un gagnant, alors, par dfinition, il y doit y
avoir un perdant. Cest souvent lapproche que choisissent les gens en ngociation.
Perd-perd
Si les deux parties sont dtermines ne pas laisser lautre gagner, elles peuvent toutes les deux
finir par ne pas atteindre leur objectif. Ceci peut souvent arriver quand les deux parties adoptent
une approche de ngociation perd-gagne et sont peu motives par les rsultats, les deux tant
plutt dtermins ne pas cder. Perd-perd peut aussi tre une attitude choisie par les deux
parties impliques dans une affaire conteste.
Gagne-gagne
Cest la situation dans laquelle les deux parties obtiennent au moins partiellement ce quelles
veulent. En ralit, cela signifie probablement que les deux parties sont satisfaites du rsultat des
ngociations. Elles nont sans doute pas tout ce quelles avaient demand initialement, mais
toutes deux reoivent quelque chose.

III. CREER UNE RELATION DE NEGOCIATION

La ngociation suppose une entente minimum des ngociateurs sur le processus de ngociation,
au sens large.
Le temps de la ngociation permet de crer, faire fructifier une relation humaine entre quipe de
ngociateurs ou ngociateurs.
Ces accointances ou ces inimitis seront importantes en cas de difficults ou dincidents.
La ngociation doit dboucher sur des relations futures.
Il est donc recommand de faire attention aux personnes des autres ngociateurs.
Un litige a toujours tendance se matrialiser sur des questions de personnes. Il ne faut donc pas
oublier quen face il y a un Homme, avec ses doutes, ses qualits, ses peurs.
Commencer doucement
Le ngociateur noubliera pas de rappeler que lintrt quil recherche est double: une solution
profitable et une relation durable avec ladversaire.
Il ne faut jamais loublier: lun des intrts de la ngociation cest la survie de la relation entre les
parties aprs la ngociation.
Il faudra ds lors faire attention a ce que lexpos du litige ne soit pas peru comme des attaques
personnelles.
Percevoir lautre :
Un homme est toujours plus complexe que ses ides P Valery
On a toujours des a priori et des prjugs ; il faut les connatre.
Il faut alors essayer de se mettre dans la position de ladversaire pour comprendre son approche.
Les craintes que lon prouve ne sont pas ncessairement celles de ladversaire, les difficults ne
sont pas non plus causes par ladversaire et il faut de ce point de vue adopter une attitude
ouverte lors de la ngociation.
Affirmez votre identit, sans renier celle de ladversaire
On doit soi mme tre affirm dans sa personnalit. Le mou ne donne pas confiance, sa
souplesse est vue comme une faiblesse.

Associer la partie adverse la mise en place de la rflexion sur un problme ou pour lassocier
ses conclusions est une bonne chose. Il est rare que la partie adverse accepte nos conclusions
sur nos simples affirmations.
Ne pas accabler la partie adverse :
Il est possible que la partie adverse se trouve en difficult. Il est prfrable dans ces cas dviter
duser de sa faiblesse temporaire.
Si ladversaire a pris une position extrme, on doit lui permettre de sauver la face par la dcision
propose et lui prparer une sortie honorable, en rapport avec ses principes, si possible.
Si ladversaire semble avoir accept linacceptable, il faut le considrer comme normal. Il ne faut
jamais rvler la bonne affaire effectue.
Il nest jamais intelligent de faire comprendre la partie adverse quon est plus malin que lui, ce
qui provoque mfiance et peur.
Il ne faut pas mpriser ladversaire, qui nous le rendra bien et au moment le plus opportun.
Laffectivit : contrler la sienne, faire face lautre
Il faut exprimer les fortes craintes, les tensions.
Inversement, le bon ngociateur coute la partie adverse se dfouler en cas de besoin.
On peut se mettre en colre, mais un seul la fois !
Il faut alors savoir faire des gestes symboliques dapaisement en cas de besoin.
Vrifiez les pouvoirs de votre vis vis :
Il est important dtablir les pouvoirs dont le ngociateur adverse dispose et de dterminer si il est
lui mme fiable.
Les risques :
Deux risques peuvent tre gnrs par la situation de ngociation.
Tout dabord, le ngociateur adverse peut conduire une approche de sduction. Il est alors
essentiel que le ngociateur en soit conscient.
De mme, un ngociateur nest pas un agent double : il y perd toute sa crdibilit. Il nest jamais
de lautre ct de la barrire.

Etre soi mme communiquant :

COMMUNICATION

LES 3 VOIES DE COMMUNICATION EFFICACE

Un principe fondamental dans la communication :
ON NE PEUT PAS PAS COMMUNIQUER
Tout comportement dans une interaction, comme lors dune prsentation ou dune ngociation, a
valeur de message. Tout ce que nous faisons ou ne faisons pas influence l'autre. Ceci inclut les
mots et le silence, l'activit et l'inactivit. Le comportement de lorateur influence l'auditeur qui en
retour doit rpondre dune certaine faon.
La communication est une technique dinfluence sur les autres.
Nous influenons les autres dans la faon dont nous communiquons avec eux, dans notre
manire de prsenter ou de ngocier. La prsentation se rfre aux mthodes utilises pour
communiquer ce que NOUS voulons QUI nous voulons. Vous partagez votre message avec les
gens par trois voies: verbale, vocale, et visuelle (comme illustr ci-dessous).
Au cours de ses tudes sur la communication visuelle, le Dr. Albert Mehrabian a remarqu que les
mots sont de loin moins critiques que ce que lon peut penser. Les signaux visuels (ce qui est vu
par l'autre partie) reprsentent plus de la moiti de l'impact sur les gens, plus dun tiers vient des
signaux vocaux (les sons et les tons) et moins dun dixime est produit par les mots (la voie
verbale).
Plus de 90% de l'impact d'un orateur sont produits par les voies non verbales de la communication
(vocale et visuelle). Cependant, chaque voie nest pas analyse de faon isole. Le discours et les
gestes arrivent ensemble par diverses combinaisons et diverses squences. Grce une
valuation prudente du bouquet de communication, le bon ngociateur est rceptif aux messages
cachs et aux messages non verbaux qui ont t transmis par lautre partie.
Examinons maintenant la voie visuelle de la Communication.

1. VERBALE 7%
Les mots
(Ce que vous
dites)

LA
COMMUNICATION

EFFICACE

2.
VOCALE 38%
Le ton utilis
(faon dont vous le dites)

3.
VISUELLE 55%
Le language du corps
(Ce que vous voyez)

Ce rsultat renforce l'expression commune ce nest pas ce que vous dites mais la faon dont
vous le dites qui est importante.
LANGUAGE VERBAL
Cela ne signifie pas pour autant que les mots ne sont pas importants. Ils le sont.
Le choix des mots en dit long sur votre tat desprit et sur votre personnalit.
Un ngociateur ayant une bonne matrise de la langue influencera davantage les autres que celui
qui ne la matrise pas.
Des mots peuvent conduire en outre des diffrents.
INTRODUCTION AU LANGAGE DU CORPS
Nous voluons dans une socit visuelle; les gens commencent porter des jugements bass sur
le langage de votre corps au moment o ils vous voient. Les mots ne peuvent pas traduire la
confiance - ou le manque de confiance aussi rapidement que le langage du corps. Les orateurs
savent qu'ils doivent tre non seulement efficaces dans leur prsentation verbale et vocale mais
doivent aussi faire travailler le langage de leur corps dune faon positive. Dans notre exprience,
le langage du corps ngatif rsulte de la nervosit ou du manque de prparation.

Les comportements non verbaux prdominent souvent quand il s'agit d'essayer d'influencer les
gens. Rappelez-vous, par exemple, ce qui arrive lorsque les gens se rencontrent pour la premire
fois. L'information retire de l'apparence, des vtements, de l'expression du visage, de la poigne
de main et de la posture clipse tout ce qui peut tre dit pendant ces premires minutes. (Ce qui
explique pourquoi il est si difficile de se souvenir du nom des gens. Au moment o quelquun vous
donne son nom, vous souffrez dj dune surcharge d'information en enregistrant tous les
comportements visuels).
Mme quand deux personnes se connaissent depuis longtemps, les comportements non verbaux
sont constamment lus et valus afin de savoir si les mots prononcs correspondent bien au
visuel.
Les mouvements inconscients du corps (les fuites) avertissent lauditeur, observateur, dun
manque d'adquation/de cohrence entre ce qui est dit et ce qui est vu.
En ce qui les concerne, ils doivent sassurer que le langage de leur corps colle l'image et au
message quils veulent donner et communiquer.
Soyez conscient que le langage du corps au-dessous de la taille est de loin plus difficile
contrler. Cest pourquoi, pour observer des signaux, dans certaines ngociations, on utilise des
tables en verre !
En rsum, une conscience veille sur le comportement non verbal a de fortes chances de vous
aider tre plus efficace dans vos rencontres, en face face.
LES COMPOSANTS DU LANGAGE DU CORPS
La voie visuelle de la communication est plus puissante que ce que la plupart des gens veulent
bien croire et elle est compose de plusieurs lments diffrents.
L'interprtation prcise du langage du corps exige une connaissance et une comprhension des
divers facteurs/types de composants non verbaux qui sont facilement reconnaissable et souvent
remarqus. Il sagit des composants suivants :

LES EXPRESSIONS DU VISAGE

LE CONTACT VISUEL
LES MOUVEMENTS DE TETE
LES GESTES AVEC LES MAINS ET LES BRAS
LA GESTUELLE
LA DISTANCE PHYSIQUE (PROXEMICS)
L'APPARENCE

Examinons chacun de ses composants du langage du corps.

EXPRESSIONS DU VISAGE
Gnralement, loral, votre expression du visage doit galer le sens ou lmotion contenue dans
vos mots. La plupart des gens apprcient cette sincrit visuelle chez les autres.
LE CONTACT VISUEL
De toutes les caractristiques de votre visage, aucune n'est plus expressive que vos yeux.
Les trois I du contact visuel sont l'Intimit (le regard aimant), l'Intimidation (dvisageant) et
l'Implication. Lintimit et lintimidation ncessitent un regard soutenu pendant 10 secondes une
minute ou plus. Plus de 90% de notre communication personnelle dans les affaires exige
lImplication. Pour impliquer les autres il est ncessaire de les regarder pendant 3 10 secondes
avant de dtourner les yeux.
LES MOUVEMENTS DE TETE
Soyez conscient de vos mouvements de tte en communiquant. Hocher la tte traduit l'affirmation
ou l'accord. Un mouvement de secousse sur les cts traduit le dmenti ou le dsaccord.
Pencher votre tte peut suggrer la curiosit, l'intrt ou l'incertitude selon l'expression du visage
qui laccompagne. Tenir votre tte bien haute traduit la confiance, surtout quand cette attitude est
couple avec lexpression dun visage froid. Avoir la tte haute avec le menton qui pointe traduit la
supriorit et/ou la contrarit. Quand la tte est basse l'attitude est ngative et mme critique !
LES GESTES AVEC LES MAINS ET BRAS
Les gestes appropris illustrent ou renforcent les points que vous souhaitez souligner, ils servent
aussi soutenir l'attention de votre assistance.
Les hommes d'affaires doivent viter l'utilisation des gestes agressifs tels que, lindex point, les
poings serrs, la paume dominante, etc... Les gestes dfensifs doivent aussi tre vits comme
avoir les bras solidement croiss, les jambes croises, etc...
LA DISTANCE PHYSIQUE
Chacun de nous a en lui son propre espace arien. Sa taille est lie sa culture. Dans les
cultures occidentales la taille de lespace arien personnel est similaire.
Il y a un total de quatre zones identifies. Des quatre zones distinctes identifies, nous nous
sommes principalement intresss aux 2 premires: la zone intime et la zone personnelle. La
zone intime est de loin la plus importante et est la zone qu'une personne garde jalousement
comme une proprit prive. Elle stend sur un rayon denviron 50cm autour delle. Seules les
personnes avec lesquelles elle partage des affinits auront un droit dentrer !
La zone personnelle stend au del de cette zone intime et va jusqu 1.20 mtres. Cest la
distance que nous gardons dans nos relations sociales, comme par exemple lors dun cocktail et
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lors de rassemblements amicaux. Si vous voulez que les gens se sentent laise lorsquils
communiquent avec vous, la rgle d'or est de respectez les distances.
APPARENCE
Nous croyons vraiment que le succs, dans tous les domaines y compris celui de la prsentation
et de la ngociation, est dtermin essentiellement par votre attitude et vos comptences.
Cependant, c'est un fait que lapparence, le dcor et le soin apports refltent le respect que vous
avez pour vous mme, votre travail et vos interlocuteurs et il vous aide galement donner une
impression favorable.
Les deux mots les plus importants relatifs lapparence sont confortable et approprie. Les
premires impressions sont bases sur la vision dune personne vous rencontrant pour la
premire fois. Faites en sorte que cette premire impression soit favorable afin de vous aider et
non de vous freiner. Des tudes ont dmontr que les premires impressions se font trs
rapidement (cela ne dure que quelques secondes). Cependant, une fois cette premire impression
enregistre elle influencera le reste trs longtemps. Do ladage : tu nauras jamais une
deuxime chance de donner une premire impression ! Ainsi une mauvaise impression donne,
involontairement, cause dune tenue nglige (ou le langage du corps, l'intonation de la voix ou
dire le mauvais truc) peut conduire une vente rate, une relation dtriore ou une prsentation
manque!
Toute lide de ce chapitre est de vous sensibiliser aux messages non verbaux que vous envoyez
en plus des messages verbaux que vous contrlez depuis des annes. Il est important de se
dbarrasser des signaux qui vous freinent pour les remplacer par des signaux qui vous font
avancer dans votre vie professionnelle. La difficult que vous rencontrerez est de vous concentrer
la fois sur vos messages verbaux et visuels. Les messages verbaux et non verbaux doivent se
complter et non se contredire. Si ce nest pas le cas votre interlocuteur croira ce quil voit et non
ce quil entend !
En utilisant le langage du corps, ayez conscience des diffrences culturelles.

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IV. Le processus de ngociation

INTRODUCTION
Toute ngociation est un processus, un mouvement progressif vers un objectif.
La tche de chaque ngociateur est de grer ce processus en dpit des obstacles et des barrires
afin de parvenir un accord.
Le processus de ngociation a un dbut et une fin bien dfinis. Beaucoup limitent le dbut dune
ngociation au moment o les deux parties sassoient face face et commencent discuter et
argumenter. Le ngociateur raisonn et efficace estime que cest une fausse ide et que ce
processus dmarre bien avant et dune manire bien peu excitante.
La ngociation continue bien au-del de la partie du face face.
La ngociation est plutt un voyage vous ne pouvez pas anticiper le rsultat tant que vous ny
tes pas arriv. Vous avez peut-tre prpar un itinraire mais vous vous rendrez bien vite
compte que la meilleure faon darriver au rsultat est demprunter un autre chemin. Des travaux,
des bouchons, la fatigue, des enfants qui sennuient, autant de facteurs qui peuvent vous amener
vous arrter ou vous faire faire un dtour. La mme chose se vrifie dans la ngociation. Il faut
prparer une stratgie tout en sachant quil ny a aucune garantie de la respecter. Vous pouvez
mme vous rendre compte que lapproche planifie nest pas du tout adapte et quil faut revoir
votre copie dans son ensemble si vous voulez obtenir un accord.
Votre comprhension des phases et des tapes du processus de la ngociation vous permet de
planifier et de structurer chaque ngociation de faon efficace. La partie qui suit une structure
systmatique a souvent lavantage de grer le processus.
Le processus de ngociation se divise en 5 tapes :
1.
2.
3.
4.
5.

Prparation des ngociations

Discussion du problme
Proposition de solutions
Ngociation dun compromis
Finalisation / Accord

1. Prparation des ngociations

Fixez des objectifs clairs
En ngociation, comme pour la mise en uvre dun projet, il est vital de comprendre que si vous
ne savez pas o vous allez, il est probable que vous narriverez nulle part. Ainsi, ce que vous
devez faire, cest penser avec soin ce que vous essayer de raliser.
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Vous devez identifier un ensemble dobjectifs, plutt quune seule cible. Cet ensemble inclut:
Ces objectifs sont :
un Objectif Affich (OA) : le meilleur rsultat possible
un Objectif Rel (OR) : avec ralisme, ce que vous comptez obtenir
un Point de Rupture (PR) : lobjectif le plus bas acceptable
Quand vous fixez les objectifs, essayez dtre aussi prcis que possible. Essayez de rendre les
objectifs faciles comprendre, mesurables, et opportuns.
La Fixation du point de rupture (PR):
Instinctivement, le Point de rupture (PR) est dtermin par la notion de ce qui est juste ou raliste
pour la partie concerne. Le ngociateur ne peut pas accepter un accord de moindres avantages
que ce qui est dtermin dans le cadre de cet objectif.
Il y a, bien sr, une autre raison pour laquelle nous devons dterminer avec soin notre PR avant
de commencer la ngociation. Personne nest satisfait quand une ngociation se solde sans un
accord, dans une impasse. Rationnellement, nous pouvons accepter de navoir pas trouv
daccord. Mais intuitivement limpasse correspond lchec.
Les ngociateurs ne veulent pas seulement trouver laccord mais en plus ils veulent tre contents
deux et de lautre partie. Quand ils parviennent un accord et se serrent la main ils entrinent
ainsi cet accord, ce qui leur permet galement dapaiser les tensions qui sinstallent dans tout
processus de ngociation. En considrant la grande pression pour conclure sur une note positive
nous cherchons naturellement les moyens dy parvenir.
A moins que vous vous prparez correctement, a moins que vous vous fixez une limite dfinitive
appuye par une solide analyse, vous russirez vous convaincre quil y a un tas de bonnes
raisons de modifier notre limite afin darriver un accord et de le regretter plus tard !
Dtermination de lObjectif Rel (OR) :
LObjectif Rel (OR) reprsente laccord (raliste) que le ngociateur pense pouvoir atteindre. Il
est en relation avec le niveau dintrt quil juge satisfaisant.
LObjectif Rel doit tre le plus proche possible de lObjectif Affich (OA). LOR nest pas un
souhait, cest un but, un objectif, un engagement, celui qui justifie la ngociation.
Il existe un effet daspiration dans les processus de ngociation, qui pousse dailleurs les
ngociateurs surenchrir.

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Cela dit, cet effet existe, (viser haut finir haut ; viser bas finir bas). Il requiert de viser haut,
afin de finir haut
Mais lOR doit tre justifi par des faits, des arguments, qui nous rendent crdibles aux yeux de
lautre partie. Il ne doit pas tre irraliste.
Frquemment, la premire erreur commise, lorsquon dtermine un objectif, est que celui-ci est
trop souvent conditionn par les prcdents ou les relations antrieures des parties.
Les prcdents jouent souvent un rle disproportionn dans les ngociations. Mme sil peut
paratre commode de sorienter vers un accord prcdemment atteint, il ny a rien de rationnel
pour le justifier. Un prcdent accord est seulement un des accords possibles et il peut, en fait,
reflter lerreur de quelquun ou bien la sienne.
Certains ngociateurs prfrent tablir leur OR en premier et aprs leur OA. En ajoutant ainsi une
dimension raliste lOA ils crent un espace supplmentaire de ngociation.
QUESTIONS DE PRPARATION
Avant de se lancer dans une ngociation, le ngociateur avis, dans sa prparation, rpond un
certain nombre de questions, comme par exemple :

O placer son OA (position douverture)

Comment trouver lOA de lautre partie
Quand mentionner son OA
Quand commencer sloigner de son OA
La taille des pas de lOA
Le nombre de pas possibles
Combien de temps garder une nouvelle position prise
O ancrer son PR
Quel espace accorder entre lOA et le PR
Quand accepter dajuster le PR
O placer son OR

QUELQUES ERREURS COURANTES DE MARGE DE NGOCIATION

1) Confondre son Objectif Rel avec son Point de rupture, ce qui amne un accord proche du
PR et laisse penser que la ngociation se passe bien.
2) Confondre son Objectif Rel avec son Objectif Affich. Ouvrir avec son Objectif Rel conduit
lautre partie le considrer comme position douverture. Ce qui veut dire que la ngociation
commence ce point prcis vers le bas !
3) Ne pas tablir un Objectif Rel. Fais du mieux que tu peux ! Cependant, si on nen a pas,
comment est-il possible de latteindre ?
4) Positionner son Objectif Rel trop bas. Penser leffet daspiration. Si on vise haut on finit en
haut : si on vise bas on finit en bas.
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5) Positionner son Objectif Rel trop haut. Les aspirations irralistes nous poussent prendre
des positions irralistes lors de la ngociation.
6) Etablir une position douverture extrme (OA). Ceci conduit une perte de crdibilit, une
impasse, un point de sortie ou des concessions majeures.
7) Etablir un Point de Sortie trop ambitieux. Un accord raisonnable deviendra donc impossible.
8) Etablir un Point de Sortie trop bas. On aboutit un accord non lucratif.
9) Ne pas tablir un Point de Sortie. On sengage sur une pente glissant vers un accord peu
lucratif.
Etudier les intrts et anticipez les rclamations et les ractions de lautre (des autres) partie(s)
Pour trouver une solution, il faut chercher voir les intrts de lautre partie en se mettant sa
place.
On peut galement essayer de dtecter ses craintes. En comprenant ses craintes, on comprend
sa perception de ses intrts. Imaginer les diffrentes facettes de la russite ou de lchec pour
lautre partie : consquence court/long terme, politique, conomique, sociale, valeurs peut
galement donner des informations importantes sur ces intrts.
On peut galement se renseigner sur lautre partie, prendre contact avec des tiers pour se
renseigner.
Dans la plupart des ngociations, on a plus dun intrt en jeu.
SE PENCHER SUR LES INTERETS DU NEGOCIATEUR
La technique de recherche des intrts de lautre partie nest pas totalement scientifique. Il sagit
de noter les ides sur une liste pour soi et pour ladversaire.
METHODE
On peut commencer par communiquer sur ses intrts pour les faire comprendre la partie
adverse. Il faut expliquer de manire concrte ses intrts, les visualiser. Il faut surtout les
connatre prcisment et avoir, en consquence fix les repres ci dessus noncs (OA, OR, PR).
Il faudra ensuite reconnatre que les intrts de lautre partie font partie de la discussion et poser
la question des intrts dautrui. On pourra reformuler ce que lon en a compris et interroger pour
faire vrifier.
Pour ses propres intrts on pourra poser la question de savoir quelles solutions sont envisages
par lautre partie pour respecter vos intrts et couter avant de donner votre solution.
Mais attention : le risque est dcouter ce que ladversaire a proposer, sans aucun recul. Il faut
donc au pralable avoir dj son ide afin de juger en quoi la solution adverse est acceptable.
On peut tenter dtre aussi sympathique avec les personnes quon est au fond dtermin sur ses
intrts.

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Afin de vous prparer et de renforcer vos arguments, vous devez toujours anticiper les
rclamations que lautre partie soulvera, de mme que sa raction vos propres rclamations.
Testez vos arguments face ces hypothses, et si ncessaire amliorez vos arguments.
Il ne vous sera pas possible danticiper toutes les rclamations et ractions, mais vous aurez test
vos arguments et vous vous serez prpar aux demandes et ractions qui pourraient venir.
Dveloppez une stratgie
La stratgie vous aidera dcider comment vous pouvez :

Transmettre linformation sur votre position et vos buts.

Faonner le climat de la ngociation.

Pendant la ngociation, vous devez vous prparer :

Vous prsenter (ainsi que les membres de votre quipe).

Dfinir les rgles de la rencontre (pourquoi cette rencontre, pour quelle dure, qui parlera
en premier, etc.).
Prsenter votre opinion sur les questions aborder.
Obtenir une sance dinformation sur lopinion de lautre partie.

Si vous ngociez en tant ququipe, vous devez aussi dcider :

Qui dirigera la discussion ?

Qui vrifiera que tout est bien compris (vrifier les faits) ?
Qui posera des questions ?
Qui rpondra aux questions de lautre partie ?
Qui sattachera rduire les tensions et montrer de lintrt pour les autres participants?
Qui prendra des notes ?

Un problme trs important sur lequel vous devrez trancher est de savoir si vous optez pour une
approche gagne-gagne ou gagne-perd.
Si vous optez pour lapproche gagne-gagne, les points suivants peuvent vous aider :
1. Traiter sparment question de personne et le diffrent. Etre doux avec les personnes et dur
avec le diffrent, la confiance nentre pas en ligne de compte.
2. Se concentrer sur les intrts, non pas sur les positions. Eviter davoir des exigences
minimales. Etudier les intrts des parties plus que les positions affiches.
3. Imaginer un ventail de solutions avec des mthodes cratives. Rester ouvert.

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4. Exiger que le rsultat de la ngociation repose sur des critres objectifs et non sur une
succession de marchandages. Remettre au besoin la dcision plus tard si ce principe nest pas
accept. Cder aux principes pas aux pressions.
2. Discussion du problme
Un aspect important dans une ngociation est de discuter le problme. Il est important que vous
compreniez les problmes et les objectifs de lautre partie. Sans cette comprhension, vous ne
pourrez pas proposer de solutions.
Ce que vous devriez rechercher pendant la discussion cest prendre connaissance et
comprendre le problme afin de crer les conditions dune situation de gagne-gagne.
Laptitude la plus importante dont vous ayez besoin est la capacit couter. Plus vous coutez
et vous vous concentrez sur ce que lautre partie dit, plus vous vous familiarisez avec ses
inquitudes, ses positions et ses buts. Il est trs courant au milieu de ngociations de passer la
plupart de son temps se concentrer sur ce quon va dire quand lautre aura fini, plutt qu
couter ce qui est en train dtre dit. Vous pourriez craindre que ceci conduise des interruptions
dans les discussions pendant la runion. Ne vous inquitez pas, ceci ne gchera pas la
ngociation. Permettre une interruption, et se sentir laise cet gard, peut augmenter
limpression que vous dominez la situation.
Une autre qualit importante est de savoir poser les bonnes questions. Poser des questions est
important car cela donne loccasion dobtenir plus dinformations et en plus, de sassurer que lon
comprend bien linformation qui nous est donne. Poser des questions permet aussi dtudier les
arguments de lautre partie. Parfois, vous dcouvrirez mme que lautre partie se contredit.
De manire gnrale, il y a deux types de questions : ouvertes et fermes.
Les questions ouvertes commencent avec : qui, quoi, pourquoi, o et quand.
Les questions ouvertes aident les gens parler. Elles ouvrent un sujet. Elles sont aussi utiles pour
explorer plus en dtail une rponse juge insuffisante la premire fois.
Les questions fermes peuvent dbuter par : Est-ce que, Il y a-t-il, et des conditionnels.
Les questions fermes permettent dobtenir une information exacte sur un sujet et dviter un
malentendu. Elles peuvent aussi tre employes lorsque vous voulez clturer un sujet de
discussion.
3. Proposition de solutions
Afin de pouvoir proposer des solutions, vous devez pouvoir rsumer ce qui a t dit, en analyser
les consquences, et tre capable de proposer des suggestions ou solutions innovantes
bases sur lanalyse. Vous devez faire tout cela au cours de la runion.

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4. Ngociation dun compromis

Quand vous dbutez la ngociation, vous devez toujours garder lesprit vos objectifs. A chaque
fois que vous faites une nouvelle proposition (concession), vous devez tre sr quelle sinscrit
dans vos limites. Parfois cela demande de rflchir vite.
Pendant la ngociation, il peut tre bon dinterrompre la sance pour une dure plus ou moins
longue (suspension de sance). On pense souvent que cela ne se fait que dans les ngociations
officielles ou importantes. Cependant, cela peut tre utilis dans presque toutes les ngociations.
Cela donne du temps pour la rflexion. Si vous ngociez en groupe, cela permet aussi de
considrer les nouvelles suggestions / offres de lautre partie. Au lieu de perdre du temps
essayer de connatre lopinion du reste du groupe, vous pouvez en fait raccourcir le temps de
ngociation par des suspensions de sance.
5. Finalisation / accord
Normalement, la phase de finalisation dune ngociation se droule en trois tapes:
1. Formulation dun accord
2. Prparation de la mise en uvre
3. Examen de votre exprience de la ngociation
Formulation dun accord
Avant de formuler un accord, vrifiez que tous les aspects ont t accepts, en particulier les
dates pour la mise en uvre, lexamen, la finalisation, et la dfinition des termes. Gardez lesprit
quune finalisation de ngociation ne se fait jamais la hte.
Assurez-vous par des rcapitulations que tout accord a t bien compris et proposez une
confirmation crite. Un compte-rendu du rsultat des ngociations, aussi informel soit-il, est
souhaitable. Si laccord est oral, envoyez lautre partie une note crite qui fait la liste des points
accepts, des dsaccords, les interprtations et les clarifications telles que vous les percevez.
Faites-le aussi vite que possible aprs la runion.
Prparation de la mise en uvre
Un accord nest russi quune fois mis en pratique. Il est donc souvent utile dinclure un
programme de mise en uvre intgr laccord de ngociation. Un tel programme dfinira ce qui
doit tre fait, quand, et par qui.
Pour certains accords, une quipe mixte serait sans doute plus mme de mener la mise en
uvre. Ceux qui y sont sous linfluence de laccord, ou qui doivent lappliquer, ont besoin
dinformations et dexplications adquates, bien quils naient pas t impliqus dans les
ngociations mmes. Les modalits de cette communication dinformation devraient se dfinir en
fonction de qui a besoin de quoi, de comment et par qui cette information devra tre donne, par
quelles mthodes et selon quel calendrier.
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Examen de votre exprience de la ngociation

Aprs la clture de la ngociation, vous devez en tirer les enseignements. Quest-ce qui sest mal
pass ? Quest-ce qui sest bien pass ? Quavez-vous appris au cours de cette exprience ? Ceci
vous aidera vous amliorer en vue de votre prochaine ngociation.

19

V.

JOUEZ LE JEU DE LECHANGE DES CONCESSIONS

LES RGLES POUR LES CHANGES DE CONCESSION

1) Nacceptez jamais une premire offre. Les offres sont faites dans le but que des
concessions et du mouvement soit requis.
Le pire, en tant que ngociateur, est daccepter la premire offre. (En tout cas pas comme a)
Lautre partie pensera quelle nest pas bonne ngociatrice (perte de confiance) car selon elle, elle
aurait pu avoir plus si elle avait demand plus dans sa premire offre. Accepter une premire offre
sans ngociation, sans mouvement, nous fait perdre la confiance de lautre et nous laisse sur un
sentiment dchec. En rgle gnrale, chaque fois que vous avez envie de dire oui , dites
encore une fois non , vous obtiendrez une dernire concession de lautre partie.
2) Si vous devez faire une concession changez-la !
Ne donnez jamais, jamais, quelque chose sans contrepartie. Faire des concessions sans rien
demander en retour encourage lautre demander plus, toujours plus.
Les ngociateurs sans exprience ont une tendance cder rapidement sur des dtails qui nont
pas, pour eux, beaucoup dimportance. Ce quils ngligent cest la valeur quun mme dtail peut
avoir pour lautre partie. Par consquent, ce qui na pas dimportance pour vous peut en avoir pour
lautre. Demandez-vous quelle valeur ce dtail peut avoir pour lautre partie.
Si vous faites des concessions sans demander quelque chose en retour ds le dbut de la
ngociation, lautre partie aura du mal, par la suite, faire des concessions. Vous laurez
habitue/duque recevoir sans donner.
Des concessions gratuites peuvent tre vites en faisant une offre conditionnelle. Vous tes
prt faire votre concession contre quelque chose en change. Utilisez la formule magique Si
vous alors je . Ne donnez rien gratuitement. Le plus important, si lautre partie nest pas
daccord avec la concession que vous lui demandez, retirez aussi votre concession. Si vous vous
cartez de votre OA en faisant un pas vers lautre partie, quelle fasse de mme. Dans la
ngociation la gnrosit nest pas contagieuse !
Prsentez la condition en premier pour que votre interlocuteur vous coute jusquau bout de votre
offre et pour tre sr quil a compris ce que vous attendez de lui.
3) Ne faites jamais des grandes concessions en dbut de ngociation.
Si vous tes prt faire un grand pas ds le dbut de la ngociation lequel vous loigne
considrablement de votre OA, celle-ci ne sera pas crdible. La cadence des concessions est
donne et toutes les concessions demandes par la suite seront de taille gale la premire.
Essayez donc de faire des petites concessions au dbut.

20

Si vous faite une large concession ds le dbut, vous vous retrouvez dans la situation suivante :
a) vous donnez limpression davoir une marge norme (ce qui nest probablement pas le cas)
et vous augmentez les attentes de lautre
b) vous vous laissez moins despace/marge de ngociation une fois la concession accorde
c) vous augmentez le risque de devoir faire des concessions supplmentaires ayant la mme
taille que la premire.
Quand vous faites des concessions, faites-les progressivement et de peu dimportance. Plus
lentement et de moindre importance que celles de lautre partie. Faites plutt trois petites quune
large concession en demandant, bien entendu, quelque chose en retour. Par exprience, la
coopration est base sur la frquence et non la taille des concessions. Le bon ngociateur fera
des petites concessions rgulirement afin de mettre en jeu toutes les variables de la ngociation.
4) Echangez vos concessions contrecoeur, une par une
Soyez pingre si vous devez faire une concession, faites travailler activement lautre partie pour
lavoir. Par nature, lhomme accorde plus de valeur aux choses qui sont difficiles avoir un
accord prpar est plus satisfaisant quun accord subi. Nutilisez jamais des phrases pas de
problme , jen serai trs content.. , bien videmment je peux faire ceci . Ragissez
plutt en disant ce que vous me demandez va crer un prcdent ou bien ceci va tre trs
difficile faire accepter , ceci va nous amener revoir tout notre systme . Ce que vous
faites : vous daugmentez la valeur de votre concession et donc laugmentez pour lautre partie.
Chacune de vos concessions doit donner limpression de reprsenter une concession majeure
pour vous mais en ralit elle doit vous coter un minimum.
5) Ne donnez rien pour une concession gratuite
Ne soyez pas naf et ne vous sentez pas oblig de faire une concession en change dune
concession reue gratuitement. Ce nest pas votre rle de former lautre ngociateur. Acceptez
cette concession et continuez sans rien changer, sans montrer que vous tes enchant de ce
cadeau .
6) Ngalez pas loffre
Si lautre fait une offre, ne faites pas systmatiquement une concession de la mme valeur.
Essayez de faire une offre qui vous cote moins cher. A linverse, noffrez pas une concession
sans en demander une dune valeur plus importante. Votre objectif doit tre lobtention de la plus
grande valeur pour chaque concession faite.
7) Quand lautre partie fait une offre diminuez sa valeur
Essayez de rduire le cot de la concession accorde par lautre. Je pensais que cela faisait
partie de laccord, cest un cot que vous auriez support de toute manire. Ainsi vous
rduisez son apprciation de la valeur de sa concession.

21

8) Surveillez votre ratio de concessions juste avant laccord

La recherche dmontre que le ngociateur inexpriment donne plus et surtout fait des
concessions non planifies au pralable, juste avant la finalisation de laccord. Ce qui nous amne
adapter la rgle 80/20 dune autre faon. 80% de toutes les concessions sont faites pendant les
derniers 20% du temps restant de la ngociation. Le temps nous presse souvent de conclure et
dextorquer des concessions supplmentaires. Posez-vous la question suivante lors de votre
prochaine ngociation : pourquoi fais-je autant de concessions la fin ?. Cet exercice vous
obligera surveiller vos concessions jusqu la fin de la ngociation. Soyez attentif lorsque lautre
partie vous impose de mettre un terme la ngociation dune manire expditive on coupe la
poire en deux.
9) Listez les concessions
Prenez note pendant la ngociation de toutes les concessions que vous avez fait et que lautre
partie a fait. La technique des deux colonnes est alors utile. Elle est trs importante pour les
rsums lors de la ngociation et le compte rendu la fin de la ngociation.
ATTENTION
Sous aucun prtexte, (pendant ou aprs la ngociation) ne faites savoir lautre partie que vous
auriez pu faire dautres concessions. Ne vous faites pas plaisir en affirmant que vous auriez pu lui
permettre darriver un accord bien plus favorable si elle vous y avez pouss un peu plus. Lautre
partie sen souviendra au moment de la mise en uvre de laccord ou bien lors de la prochaine
ngociation. Il est tout fait possible dtre gagnant sans se vanter ! En rgle gnrale, ne faites
jamais quelque chose qui pourrait inciter lautre partie penser quelle a perdu ou bien quelle na
pas t efficace en qualit de ngociatrice.

22

VI. La MESORE
EN SITUATION DIMPASSE : UTILISER SA MESORE
La situation dimpasse peut exister nimporte quel moment mais elle a le plus de chance
dapparatre quand les Points de rupture de chacune des parties sont hors datteinte pour lautre
partie car en dehors de leur propre zone de ngociation.
Dans ces cas, la seule faon de parvenir un accord est que lun des deux ngociateurs arrive
influencer lautre daller au-del de sa limite pralablement tablie.
Il est possible doffrir dautres variables afin dinfluencer lautre partie faire un pas plus important.
Dans le cas contraire, chaque ngociateur doit considrer sa MESORE (MEilleure SOlution de
REchange) avant de changer son propre Point de rupture. Il est possible quen reconsidrant sa
MESORE, le ngociateur saperoive quil est profitable de continuer la ngociation.
ETABLIR UNE MEILLEURE SOLUTION DE RECHANGE
Le Pouvoir de la MESORE :
Il faut garder lesprit que les personnes ngocient pour faire avancer ou augmenter leurs
intrts, c'est--dire pour :

satisfaire leurs besoins

pour rsoudre des conflits.

Le but de la ngociation est, pour chaque ngociateur, den ressortir avec un accord plus
favorable que la situation dans laquelle il se trouve avant de lentamer et certainement plus
avantageux que les autres solutions qui soffrent lui.
Toutefois, il ne faut pas omettre que la ngociation a pour objet dchanger des concessions pour
parvenir un bon accord, tout en prservant galement des relations davenir avec lautre partie.
Cette perspective de poursuite des relations, peut conduire apprcier dune manire diffrente le
point de rupture et la valeur de sa ou ses MESORE.
Toutes les ngociations ne se terminent pas par un accord et ne le doivent pas dailleurs. Il y a
des moments o il vaut mieux sortir de la ngociation comme, par exemple, quand le cot dun
accord propos dpasse ses avantages ou quil se prsente une meilleure offre.
Le ngociateur avis accorde une grande attention la phase de prparation, didentification des
alternatives de sortie au cas o un accord ne peut tre obtenu lintrieur de sa marge de
ngociation. Les rponses ses questions donnent une bonne indication de la flexibilit dont il
dispose dans la ngociation.
Meilleures sont les alternatives, moins son destin est influenc par le rsultat de la ngociation et
paradoxalement plus grande est son influence sur les conditions de laccord.
23

Paralllement, si les alternatives de lautre partie diminuent, les siennes augmentent. Ces
alternatives sont connues comme Alternatives de Sortie ou AS. Le ngociateur value toutes les
alternatives et slectionne sa MEilleure SOlution de REchange, do labrviation MESORE.
Une fois la MESORE tablie, le ngociateur sefforce dtre le meilleur au cours du processus de
la ngociation, tout en sachant que si la ngociation choue il a une alternative. Cette alternative
ou bien MESORE est toujours moins attractive quun accord conclu lintrieur de la marge de
ngociation tablie.
Quand lautre partie devine que vous navez pas dautre(s) alternative(s) que de prendre ce qui est
offert, il ou elle sera tent(e) de donner le moins possible.
En revanche, avec une autre solution, vous ne dpendez plus de la gnrosit de lautre partie,
vous nacceptez pas dultimatum. Vous dcidez vous-mme de ce qui vous convient au lieu de
laisser le choix lautre. Les alternatives ont effectivement le pouvoir de renforcer votre pouvoir de
ngociation.
Par exemple, si vous ngociez votre augmentation avec votre boss , votre MESORE peut tre
de trouver un emploi dans une autre socit.
Si vous ngociez avec vos enfants, adolescents, sur ltat de leur chambre, votre MESORE peut
tre de ranger la chambre vous-mme.
En clair, ces alternatives impliquent des cots pour vous et pour vos relations; cest pourquoi vous
ngociez, afin dobtenir de meilleures solutions. Votre MESORE doit tre votre capacit valuer
le potentiel dun accord.
Considrez, tous arguments confondus, lalternative la meilleure. Maintenant, votre MESORE est
la rfrence pour comparer tous les accords qui vous sont proposs. Cette rfrence peut, dun
ct, vous protger daccepter des conditions trop dfavorables et, dun autre ct, vous viter de
rejeter des conditions acceptables pour vous.
Construire sa MESORE
Normalement, la bonne MESORE nexiste pas.
Elle doit tre dveloppe.
Si votre MESORE nest pas trs forte, vous devriez trouver des moyens pour lamliorer. Par
exemple, nestimez pas que lunique MESORE soit de trouver un autre emploi dans le mme
secteur dactivit. Entamez des dmarches pour recevoir une autre offre. Si vous vendez votre
maison, ninterrompez pas les visites au premier intress. Trouvez un autre acqureur potentiel.
Ces tapes peuvent vous aider trouver votre MESORE :

24

1) Listez toutes vos alternatives (SA) si vous ne trouvez pas un accord lintrieur de votre
marge de ngociation.
2) Cherchez les alternatives les moins videntes soyez cratifs (remue-mninges).
3) Evaluez chaque alternative.

Est-elle raliste ?
Est-elle valable ?

4) Slectionnez votre meilleure alternative (MESORE)

Faut-il cacher sa MESORE ?
Non, pas ncessairement.
Si vous avez une MESORE importante dites le lautre partie, avant ou pendant la ngociation,
pour linfluencer.
Attention : le moment et la faon de partager votre MESORE sont essentiels pour votre
crdibilit.
Si vous nen avez pas ne le dites pas.
Omettez den parler.
Si vous pensez que lautre partie a une faible MESORE, essayez den savoir plus.
Si elle a une MESORE importante, nen parlez pas. Malheureusement, elle va probablement le
faire. Si cela arrive, essayez de modifier sa perception de la valeur de sa MESORE. Semez le
doute dans sa tte quant au danger davoir recours sa MESORE.
Chercher la MESORE adverse et Changez-La !
Encore une fois, noubliez pas de vous mettre la place de lautre.
Une manuvre importante consiste modifier la perception que lautre partie a de son alternative.
Cest ce qui se passe quand, face un vendeur habile, vous prtendez pouvoir vous procurer le
mme produit ailleurs un prix plus intressant. Il va vous rpondre quil ne sagit pas du mme
produit et il vous nonce toutes les raisons pour lesquelles son produit est le meilleur.
Ainsi, quand vous parlerez dun produit tout fait identique, il vous vantera les mrites de son
tablissement, sa rputation, sa fiabilit, son service aprs-vente, etc. Il ira mme jusqu vous
dire quil vaut mieux payer plus cher et tre tranquille aprs.
Alors, la stratgie consiste contourner lautre, en rendant son alternative moins attractive. Et ds
lors quil/elle pense que son alternative est moins attractive il/elle rvaluera ses exigences.

25

Amliorer sa MESORE
Nos MESORE ne sont jamais suffisamment attractives. Il est important de rflchir la faon de
lamliorer.
La plupart des ngociateurs ne passent pas assez de temps essayer de revoir leur situation
actuelle. Rsultat, leur approche, dans la ngociation, se ressent comme plus dsespre que
ncessaire.
Amliorer une MESORE est souvent difficile parce quelle parat linverse de ce que le
ngociateur devrait faire (conclure un accord et non pas trouver une sortie).

26

VII. LA CLASSIFICATION DES TYPES DE NEGOCIATEURS

Gentil, obstin, coopratif Quel type de ngociateur tes-vous ?
Un test pour le dcouvrir et vous aider devenir plus convaincant.
1. Vous demandez votre secrtaire de partir
deux heures plus tard afin de boucler un travail
urgent. Elle ne peut pas.

Ce nest pas votre problme, quelle se

dbrouille. Aprs tout, vous tes sont suprieur
hirarchique.
Tant pis, vous vous dbrouillerez tout seul, on
ne peut compter sur personne.
Vous dcouvrez quelle refuse parce que ses
enfants sont tous seuls. Vous proposez de
payer la baby-sitter.
Vous transigez sur une heure supplmentaire
au lieu de deux.

4. Aprs une semaine de travail charge, vous

rvez de passer un week-end paisible et
silencieux. Votre conjoint a envie de sortir et
daller danser.
Pour une fois quil (elle) a envie de sortir,
vous nosez pas lui dire que ce nest pas le
moment.
Vous, vous ne sortez ; lui (elle) fait ce quil
veut.
Vous lui suggrez de remplacer la soire
dansante par un dner dehors.

Vous exprimez votre fatigue et vous montrez

dsol(e), puis vous prenez un engagement
pour le samedi suivant.

2. Vous ngociez une augmentation avec votre

chef.
Vous prsentez dabord votre bilan annuel
avant de demander laugmentation exacte
laquelle vous pensez avoir droit
Vous exigez une somme sur laquelle vous
refuserez de transiger cest a ou votre
dmission
Vous demandez une trs forte augmentation
pour tre sr dobtenir la moiti
Vous attendez quil vous fasse une proposition :
vous savez que la bote nest pas au mieux

5. Votre fils de 15 ans vous harcle pour que

vous lui achetiez un scooter.
Vous lui proposez un vlo la place.

3. Depuis dix ans vous ftez Nol dans votre

belle-famille.
Ca vous agace, mais a fait partie des
concessions faites la vie de couple
Daccord, mais en change, vous voulez passer
un 31 dcembre en amoureux
Vous organisez un voyage ltranger au
moment des ftes de Nol
Vous faites une tte denterrement pendant
toute la soire

6. Votre fille de 7 ans refuse de manger des

lgumes.
Vous lui expliquez pourquoi cest bon pour
elle.
Si elle mange la moiti de son assiette, a ira
bien.
Vous lui faites des ptes.

Vous refusez net en disant quil ny a rien

discuter.

Vous cder, il sera peut-tre plus sympa la

maison.
Daccord, condition quil prenne dabord des
cours de conduite.

Elever un enfant, cest le contraindre un

certain nombre de rgles : elle doit manger
de tout.

27

7. Vous tes au restaurant, et la fume de la

cigarette de votre voisin envahit votre espace.
Vous faites un rflexion dsagrable, de type
les gens sont vraiment sans gne .
Vous lui expliquez en souriant que la fume
vous drange.
Vous demandez changer de table.

Vous supportez le dsagrment sans rien dire,

mais a gche votre soire.

8. Trois heures du matin : vos voisins font la fte

juste au-dessus de votre chambre.

Vous allez chercher des boules Quies.

Vous appelez la police.

Vous allez les voir tout de suite pour leur

signaler que vous avez besoin de dormir.
Vous vous faites inviter la fte.

9. Cette anne, vos enfants refusent de partir en

colonie un mois entier.
Vous en discutez avec eux, et leur faites
comprendre que vous travaillez et navez donc
pas le choix.
Vous cdez en vous demandant comment vous
allez bien pouvoir grer a.

Vous transigez : deux semaines de colonie,

deux semaines chez mamie.
Pas de caprice : chaque anne, ils rlent et,
chaque anne, ils sont ravis en revenant.

10. Sortie cin-resto avec un copain. Aprs le

film, il a envie dun couscous, vous dun
japonais.
Cette fois, japonais, et la prochaine, couscous.

11. Votre conjoint a envie dune sieste

crapuleuse. Pas vous.
Demain, cest promis, avec un massage en
plus.
Daccord, mais pas longtemps.

Non, cest non, vous avez dautres choses

faire.
Vous obtemprez : son dsir nest-il pas
preuve damour ?

12. Vous avez rendez-vous au cinma avec

un ami. Il narrive pas et la sance va
dmarrer.
Vous entrez dans la salle quand la sance
commence.
Vous revendez le billet et rentrez chez vous,
a lui apprendra.
Vous lappelez sur son mobile et tchez de
savoir ce quil fait.
Vous lattendez en piaffant.
13. Un collgue de travail fume en runion

Vous ne lui dites rien, de peur quil vous en

veuille.

Vous lui faites remarquer schement quil

pourrait au moins respecter la loi dfaut de
respecter les autres.
Vous lui demandez de fumer un peu moins,
si possible.
Vous proposez damnager des temps de
pause pour les fumeurs.

14. Votre machine laver flambant neuve

tombe en panne

Ou cest le japonais ou cest pas de resto.

Va pour le couscous si a lui fait plaisir.

Puisque vous avez tous les deux envie

dexotisme, vous transigez sur un indien.

Vous exigez une rduction sur le prix

dachat.
Vous vous demandez si vous navez pas fait
une mauvaise manipulation.
Vous crivez 60 millions de
consommateurs .
Vous faites un scandale auprs du service
aprs-vente.

, , ,
Nbr, de .
Nbr, de .
Nbr, de .
Nbr, de .

Pour dcouvrir votre profil de ngociateur, additionnez vos

28

Majorit de

Majorit de

Vous tes un ngociateur coopratif

Vous considrez que les diffrends et les conflits
sont invitables dans toute relation et quil est
utopique de chercher tout prix les viter. Vous
acceptez donc un minimum de tension dans les
relations, mais abordez les dsaccords avec une
logique de rsolution de problmes plutt que
daffrontement de volonts. Vous savez garder
votre self-control ; vous vous montrez rceptif aux
propositions de lautre ; vous tmoignez du respect
et de la considration pour la personne ; vous
vitez la guerre des tranches, les attaques
personnelles, lagressivit et les menaces, cest-dire tout comportement coercitif de nature
engendrer de lagressivit et de la rsistance en
retour. Votre coute et votre comprhension pour
les proccupations de lautre sont doubles dune
affirmation de vos besoins. Vous alliez courtoisie
avec la personne et fermet sur vos intrts. Vous
tes convaincu(e) quil est possible, grce la
crativit, de concilier les intrts rciproques sans
avoir cder ni capituler. Vous tes un adepte
du gagnant-gagnant.
Votre objectif : viser un accord optimis
mutuellement satisfaisant.
Rsultat : laccord construit avec la participation
de lautre est applicable et ne laisse aucun
ressentiment. La relation en sort renforce et
abordera de manire confiance les problmes
lavenir.

Vous tes un ngociateur obstin

Ah, les joies de la comptition, de la bagarre pour
la bagarre ! Vous aimez les assiettes qui volent et
les portes qui claquent. Et, par dessus tout, vous
aimez gagner ! Pour vous, toute ngociation est
un rapport de force, un bras de fer quil vous faut
remporter, mme sil sagit de savoir quel film
vous allez regarder ce soir. Vous considrez quun
gain pour lautre reprsente forcment une perte
pour vous. Vous exigez donc des concessions
unilatrales, vous rejetez les ides nouvelles,
vous dfendez bec et ongles vos positions et
nhsitez pas recourir la menace et au
chantage affectif, exercer des pressions, et
mme tre de mauvaise foi pour aboutir vos
fins. Attention cependant que toute cette belle
violence ne se retourne pas un jour contre vous :
vous risquez de vous retrouver tout seul.
Votre objectif : vaincre dans un rapport de
force.

Rsultat : bien sr, vous pouvez gagner

parfois mais, bien souvent, vous provoquez
fermeture et rsistance chez votre interlocuteur
et une dtrioration certaine de la relation long
terme.

29

Majorit de

Majorit de

Vous tes un ngociateur gentil

Vous tes un vrai gentil. La preuve : dans la
plupart des ngociations, vous prfrez cder
lautre pour assurer sa satisfaction et ne pas nuire
votre relation plutt que de vous affirmer. Cela
fait de vous une bonne pte, voire une bonne
poire. Vous vous sentez paralys(e) face
lintransigeance et lobstination et nhsitez pas
cder aux pressions pour viter laffrontement.
Votre besoin dtre aim(e) et votre crainte du
conflit vous conduisent souvent nier vos propres
intrts ou ne pas entendre vos propres dsirs
et vous laissent avec le sentiment amer de vous
tres fait avoir.

Vous tes un ngociateur de compromis

Afin que les choses sarrangent, il suffit que
chacun y mette un peu du sien et fasse un petit
effort. Le jeu de la ngociation consiste, comme
au souk, procder partir des positions de
dpart par concessions successives. En fonction
de la personnalit de votre interlocuteur, vous
maniez la carotte ou le bton pour le faire
concder son tour. Vous nhsitez pas faire
appel aux bons sentiments ou, au contraire,
comme au poker menteur, lexagration, au
faux-semblant et une touche de manipulation.
Votre modle est le roi Salomon et votre mthode
consiste couper la poire en deux en partageant
la diffrence.
Votre objectif : viser un compromis michemin des positions de dpart.
Rsultat : si ce moyen vous permet certes de
vous dbarrasser dun problme, il ne le traite pas
sur le fond. Vous en sortez donc des
insatisfaits(es), de mme que lautre, car vous
avez cd sur vos intrts respectifs pour parvenir
un accord pauvre et non optimis.

Votre objectif : plutt accepter la satisfaction

de lautre que risquer de le fcher
Rsultat : non seulement vous tes souvent
frustr(e), mais vous vous mettez la merci de
lautre, qui ne vous en sera pas reconnaissant
pour autant.

30