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Formulacin
FRED R. DAVID (1990:3) afirma que el proceso de la Planeacin Estratgica se
puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de
decisiones en las organizaciones, es decir, se trata de un modelo que permite
organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la
toma de decisiones efectiva en las actuales circunstancias de incertidumbre cuya
caracterstica primordial es el cambio; por lo tanto, cualquier organizacin o
entidad social debe enfrentar los intrincados retos que supone operar inmersas en
un mercado global y con retos complejos y enormes, y para superarlo la gerencia
estratgica, es impulsadora de los cambios acelerados que se requieran.
LECCIN 6. GERENCIA E INNOVACIN
Las tendencias actuales y los cambios dinmicos del entorno, crean para las
organizaciones y sus directivos la necesidad prioritaria, adaptarse a las nuevas
condiciones, en la medida que los esquemas de referencia frecuentemente
utilizados se tornan obsoletos, frente a las nuevas condiciones.
La globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son practicas nuevas,
que involucran a las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un
elemento fundamental en el xito de toda organizacin, ser necesario que los
gerentes orienten de manera ms enrgica sus esfuerzos para alcanzar
adecuados niveles de productividad y eficiencia, personal y laboral(Desarrollo de
Competencias).
La adopcin de nuevos esquemas gerenciales es el reflejo de la forma como la
organizacin piensa y opera, condicin que hace necesarias las siguientes
caractersticas:
Personas con conocimientos para desarrollar y alcanzar los objetivos del
negocio.
Procesos flexibles, para afrontar frente a los cambios introducidos por la
organizacin
Estructura plana, gil, reducida, que permita crear ambiente de trabajo que
satisfaga a las personas que participen en la ejecucin de los objetivos
organizacionales
Sistemas de recompensa basados en la efectividad, en la obtencin de
resultados dentro del cual se comparte el xito y el riesgo.
Equipos de trabajo integrados y participativos, en relacin con las acciones
que desarrolla la organizacin.
La incertidumbre, acerca de la evolucin de la funcin directiva y de su contexto,
genera creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa. Es posible,
satisfacerla mediante la identificacin de las caractersticas que, definen el perfil
del directivo proactivo y proclive a renovacin permanente.
CAPITULO 3. AUTORES PRINCIPALES DE MODELOS DE PLANEACION
ESTRATEGICA
LECCIN 7. JUAN ACUA GERKEN Y CLAUDIO ROJAS LUCO
Modelo de la tesis planificacin estratgica
La tesis esta enfocada a la empresa elaborando un procedimiento con el cual la
empresa pueda disminuir en forma atrayente los riesgos y las amenazas que se
presentan en su camino. Para este objetivo han recolectado bastante informacin
sobre el tema de las ms variadas y diversas fuentes, tales como, textos de
las unidades estratgicas de negocio, que identifican los negocios con que la
firma est relacionada), unificacin de los objetivos dentro de la organizacin, su
alcance, dentro de un programa preestablecido.
LECCIN 8. FLAVIO CARUCCI T.
Modelo Planificacin estratgica por problemas:
Un enfoque participativo
Este libro proviene de un seminario hecho en Caracas en Julio de 1993. Tiene
como finalidad introducir la comprensin y manejo de algunos conceptos,
mtodos e instrumentos bsicos de este tipo de planificacin.
Se fundamenta en el anlisis riguroso de los problemas que afectan al decisor y
en la evaluacin de los factores o variables que puedan afectar la viabilidad de las
decisiones tendentes a su solucin. En este proceso intervienen activa y
creativamente diferentes niveles o miembros de una organizacin o distintas
organizaciones las cuales se renen para analizar problemas de inters comn.
Por esta razn recibe el nombre de enfoque participativo. Dicha planificacin en
este libro viene determinada por:
1) Identificacin, priorizacin y explicacin de problemas relevantes a la gestin.
2) Diseo de objetivos, metas y propuestas de accin: El diseo de planes.
3) Anlisis de viabilidad de las propuestas de accin (identificacin y evaluacin
de restricciones; Propuestas para la creacin de viabilidad).
4) Toma de decisiones y ejecucin de acciones.
5) Evaluacin del impacto de las decisiones y correccin de planes.
LECCIN 9. KENNETH R. ANDREWS
Modelo El concepto de estrategia de la empresa
Este autor expone un modelo del proceso de direccin, el cual se caracteriza por
su generalidad, refirindose en este trmino a cualquier situacin donde sea
precisa la accin. Esta fundamentalmente dedicado a aquellos que dirigen las
empresas o corporaciones. Su modelo se refiere a la eleccin de objetivos, al
perfil exterior, a la capacidad organizativa, y a ella corresponde la definicin de lo
que debe hacerse, y la movilizacin de los recursos para el logro de las metas.
Junto al concepto de estrategia merece destacarse, asimismo el subconcepto de
los factores que la determinan: El anlisis de oportunidades y peligros, fortalezas
y debilidades, valores personales y responsabilidades sociales (como por ejemplo
la contaminacin).
UNIDAD II. MODELO PROPUESTO DE PLANEACION ESTRATEGICA
CAPITULO 1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL
LECCIN 10. FORMULACION DE LA MISIN Y LA VISIN
La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y
revelaciones, y a los visionarios los sitan en el panorama social al lado de los
locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visin.
En los aos setenta (70), la empresa Xerox invit a un joven ingeniero llamado
Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostracin de una
innovacin todava sin aplicacin prctica: un operador desplazaba una pequea
mquina en una mesita, y se podan seguir sus movimientos en la pantalla. Todos
pensaron que la mquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visin. Se dio
cuenta de inmediato de que la invencin del "ratn" (Computer mouse) poda
revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visin naci
Macintosh, y creci la compaa Apple Computers.
La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin
configuracin de los valores (La direccin por valores Salvador Garca y Simn L.
Dolan.).
Las creencias responden a las preguntas: En qu creemos? Qu principios nos
rigen?
Por ejemplo:
Creemos que el aprendizaje se da mejor en grupo que de manera individual.
Creemos que hablar mas de un idioma prepara alas personas para enfrentar
mejor la globalizacin que se vive en los inicios del siglo XXI.
Creemos que un ambiente de mutua confianza y respeto por la individualidad
debe primar en la Institucin.
Podramos decir entonces, que las creencias son principios que las personas y
las instituciones van construyendo y sobre las cuales cimientan sus valores.
Al desarrollar nuestras creencias estamos determinando qu es importante para
nosotros. Es as, como al expresar la importancia de tener en cuenta diversos
puntos de vista y construir sobre ellos, estamos dando valor al trabajo en grupo; al
creer en la necesidad de comunicacin en otros idiomas estamos valorando el
bilingismo o al expresar nuestro convencimiento de que un ambiente de
confianza y respeto debe primar en la institucin, aclaramos que es un valor
institucional que ayuda a mantener un clima positivo.
VALORES.
En gran medida el funcionamiento en y de la organizacin est determinado por
los valores que posee, los mismos funcionarn como un sistema operativo y de
orientacin indicando la forma adecuada de solucionar las necesidades e incluso
la prioridad que se le debe dar a cada una. A partir de la dinmica que se
establece entre los valores personales y los de la organizacin se pueden
encontrar la existencia de valores compartidos y distanciados.
Valores que se han deteriorado en los ltimos tiempos:
Consagracin
Los trabajadores no se dedican con todas las fuerzas y responsabilidad a la tarea
que se acomete, ha disminuido la exigencia con ellos mismos en el cumplimiento
de los deberes laborales, lo que ha trado consigo un relajamiento de la Disciplina
Laboral.
Compromiso con la calidad.
En realidad no se pone la excelencia como meta de trabajo y en ocasiones existe
un alto grado de conformidad con lo mal hecho, lo que como es lgico trae
consigo la mediocridad.
Creatividad.
En muchas ocasiones por diversas causas se pierde o disminuye el espritu
innovador y el deseo de aportar nuevas ideas para perfeccionar el trabajo.
Espritu de Equipo Triunfador.
No siempre existe el optimismo que aliente cada Proyecto, as como el deseo de
triunfar, a veces se viola el principio de colaborar con todas las reas de la
Empresa sintindose partes de un todo, fundamentalmente ante la falta de
Sinergia.
Nuevos Valores que se incorporan.
Compromisos con la Revolucin y el Partido.
Aunque no resulta un valor realmente nuevo, si es un valor que se ha
acrecentado en los ltimos tiempos dado en lo fundamental por la gran Batalla de
Ideas que con Fidel al frente ha librado nuestro pas, aqu tambin ha influido la
De estos, solo el primero, el fctico puede ser observado directamente. Los otros
dos niveles, casi siempre inconscientes, solo pueden ser inferidos a partir de lo
observable, incluyendo los valores que solo se pueden evaluar indirectamente.
CAPITULO 2. EL DIAGNOSTICO, FUENTE DE LA PLANEACION
ESTRATEGICA.
LECCIN 13. DIAGNOSTICO SITUACIONAL
Es la identificacin, descripcin y anlisis evaluativo de la situacin actual de la
organizacin o el proceso, en funcin de los resultados que se esperan y que
fueron planteados en la Misin. Es a la vez una mirada sistmica y contextual,
retrospectiva y prospectiva, descriptiva y evaluativa.
Entendimiento del entorno y medicin de la capacidad de crear valor. Esto se
logra por medio de un anlisis organizacional de las condiciones internas para
evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras
constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin
de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones
y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El Anlisis Interno implica el anlisis de los recursos (recursos financieros,
maquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnologa, etc.) de que
dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a
estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores
socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de
desarrollo del gobierno futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como
el Banco Mundial.
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es por medio de un
Estudio del DOFA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organizacin en su entorno.
Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientacin en el
momento de plasmar sus objetivos y planes de accin, para que estos sean lo
ms cercano a la realidad de la empresa.
Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las
amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que
los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.
Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno
y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.
LECCIN 14 LA MATRIZ FODA, DOFA O TOWS
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que
facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las
fortalezas y debilidades internas de una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo
de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de
formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un
alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin
objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una
nuevo producto
Una oportunidad para realizar una adquisicin
Evaluar un cambio de proveedor
Una potencial sociedad
Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso
Analizar una oportunidad de inversin
Las cuatro dimensiones son una extensin de los encabezados sencillos de Pro y
Contra.
La plantilla del anlisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de
cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de
ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la seccin correspondiente.
Las preguntas son slo ejemplos, o puntos de discusin, que pueden ser
obviamente modificados segn el tema del anlisis. Note que muchas de las
preguntas son tambin puntos de discusin para otras secciones utilcelas de la
forma como le resulten ms tiles, o cree las suyas propias.
Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante
DOFA, de forma que las personas que participen, entiendan el propsito y sus
implicaciones.
Plantilla de anlisis DOFA
Tema del anlisis: (defina aqu el tema a analizar)
fortalezas
Ventajas de la propuesta?
Capacidades?
Ventajas competitivas?
PUV's (propuesta nica de
vetas)?
Recursos, activos, gente?
Experiencia, conocimiento,
datos?
Reservas financieras, retorno
probable?
Marketing alcance,
distribucin, awareness?
Aspectos innovadores?
Ubicacin geogrfica?
Precio, valor, calidad?
Acreditaciones,
calificaciones, certificaciones?
Procesos, sistemas, TI,
comunicaciones?
Cultural, actitudinal, de
debilidades
Desventajas
de la
propuesta?
Brechas en la capacidad?
Falta de fuerza competitiva?
Reputacin, presencia y
alcance?
Aspectos Financieros?
Vulnerabilidades propias
conocidas?
Escala de tiempo, fechas
tope y presiones?
Flujo de caja, drenaje de
efectivo?
Continuidad, robustez de la
cadena de suministros?
Efectos sobre las actividades
principales, distraccin?
Confiabilidad de los datos,
predictibilidad del plan?
Motivacin, compromiso,
comportamientol?
Cobertura gerencial,
sucesin?
liderazgo?
Acreditacin, etc?
Procesos y sistemass, etc?
Cobertura gerencial,
sucesin?
oportunidades
Desarrollos del mercado?
Vulnerabilidades de los
competidores?
Tendencias de la industria o
de estilo de vida?
Desarrollos tecnolgicos e
innovaciones?
Influencias globales?
Nuevos mercados, verticales,
horizontales?
Mercados objetivo nicho?
Geografa, exportacin,
importacin?
Nuevas propuestas nicas de
venta?
Tcticas - sorpresa, grandes
contratos, etc?
amenazas
Efectos polticos?
Efectos legislativos?
Efectos ambientales?
Desarrollos de TI?
Intenciones de los
competidores?
Demanda del mercado?
Nuevas tecnologas,
servicios, ideas?
Contratos y alianzas vitales?
Mantener las capacidades
internas?
Obstculos enfrentados?
Debilidades no superables?
Prdida de personal clave?
Respaldo financiero
sostenible?
Desarrollo de negocios o de
productos?
Informacin e investigacin?
Sociedades, agencias,
distribucin?
Volmenes, produccin,
economas?
Influencias estacionales, del
clima, o de la moda?
Economa local o
extranjera?
Influencias estacionales, del
clima, o de la moda?
CAPITULO 3. DETERMINACIN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
LECCIN 16. FIJACIN DE OBJETIVOS
Los objetivos pueden ser definidos como los resultados a priori de una accin o
actividad, es decir, antes de realizar una accin, tomar decisiones o asignar
recursos, se anticipa el resultado que esta accin, o estas decisiones y sus
recursos, tendrn sobre la marcha de la empresa.
Por tanto, todo objetivo en trminos empresariales pueden ser medidos
anticipadamente en cuatro dimensiones o caractersticas:
Cantidad: es decir, cunto es lo que lograremos al trmino de la accin o
actividad (puede ser expresado en trminos de volmenes de ventas; cuota de
mercado; porcentaje de rentabilidad; nmero de cantidades producidas; un
informe determinado; etc.)
Tiempo: Cul es el tiempo lmite para lograr la cantidad deseada con la accin o
actividad (fecha en que se medir el resultado de la accin de una actividad: el 30
de junio del ao 200X; el 31 de diciembre, etc).
Calidad: Cul es el grado de perfeccin de la cantidad a lograr en el tiempo lmite
estipulado (por ejemplo: no se puede lograr el objetivo de aumentar el volumen de
ventas, logrando clientes que no paguen, o exagerando los descuentos).
descompensadas.
Este gran desafo requiere priorizacin de objetivos y concentracin de la
capacidad mental y del tiempo de los gerentes y del gobierno corporativo
dedicados al Plan Estratgico
Objetivos de oportunidad
Sin embargo, a pesar de que el equipo gerencial debe estar concentrado en las
acciones que permitan el cumplimiento de los objetivos del Plan Estratgicos,
stos deben estar preparados tambin para aprovechar oportunidades que surjan
en el entorno fuera de la empresa y que aunque no estn contemplados
inicialmente en el Plan Estratgico elaborado, los ejecutivos deben estar
preparados para plantear y desarrollar con rapidez Objetivos de oportunidad.
Un objetivo de oportunidad es el aprovechamiento eventual de una situacin
concreta y especfica que puede presentarse inesperadamente, pero que puede
mejorar o cambiar sustancialmente el negocio, el posicionamiento estratgico de
la empresa, del producto y/o servicio y descolocar a los competidores, crendoles
una sorpresa estratgica. Todos los supuestos que sustentan el Plan Estratgico
y los planes de negocios pueden cambiar bruscamente. Esto crea objetivos de
oportunidad que deben aprovecharse.
Todo ejecutivo tiene que estar preparado mentalmente y disponer de una
flexibilidad, no solo para auscultar estas oportunidades, sino para cambiar
bruscamente el plan diseado y aprovechar el logro un objetivo de oportunidad o
trabajar paralelamente con ambas situaciones: Tomar decisiones que conlleven a
los objetivos Plan Estratgicos y simultneamente tomar decisiones para
aprovechar los objetivos de oportunidad.
Esto significa ejecutivos flexibles y mentalmente adaptables. No se puede fijar
objetivos por extrapolacin del pasado ni expresin de deseos.
Criterios para Establecer Objetivos
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque
ascendiente, el descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en
equipo. En compaas muy pequeas, el proceso para establecer un objetivo
generalmente es descendiente, pero en la mayora de las empresas grandes se
emplea una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en
equipo En compaas pequeas y en unidades comerciales estratgicas de
grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un
esfuerzo en equipo.
En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendiente
para establecer un objetivo sera inadecuadamente por dos razones: primero, la
alta direccin no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios
con los que trata la compaa para establecer metas reales; segundo, el tpico
gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo sin que l tuviera la
oportunidad de discutir su factibilidad (una razn prctica que explica su actitud es
que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo
de intercambios simblicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo,
dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisin y su
aprobacin. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en
empresa ms grandes generalmente involucra la cooperacin entre la alta
direccin y los gerentes de divisiones.
La planificacin A Largo Plazo
La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea
en este sentido no slo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo
de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado
y utilidades utilizados durante un lapso especfico.
Flexible
Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias
inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para
asegurar la direccin.
Motivador
En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son
objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas,
los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco
ms all de los limites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que
objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos
fciles de lograr.
Comprensible
Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensible.
Sin embargo, no importando cmo estn formulados, los directores que los fijaron
deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados
con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno
muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que
los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los
directivos.
Obligacin
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera
existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.
Participacin De Las Personas
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de
objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se
refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas que a compaas
pequeas.
Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se
sentirn ms motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en
esta rea. Adems, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a
satisfacer las necesidades de las personas ya que stas tienen que usar sus
capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados,
ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias
operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En
tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones al
fijar los objetivos representa una gran ventaja.
Relacin
Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben
relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes
partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y
satisfagan los objetivos de la alta direccin..
LECCION 17. PLANES DE ACCIN
La funcin de la Programacin en la Planeacin
La programacin indicar la manera en la que deben distribuirse los recursos
para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos
recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para
mismo, seguido por un anlisis y una evaluacin del potencial del producto. Si el
producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasar por el
desarrollo y exmenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado.
Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir
productos y/o servicios: ubicacin de instalaciones, mantenimiento y sustitucin;
produccin: compras de materia prima y componentes, programacin y
almacenamiento; contratacin de mano de obra y empleados.
Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos
los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su
implantacin, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y
formas tpicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisicin de y
el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un
tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede
cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto.
Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn:
contratacin y sustitucin; comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la
empresa; administracin de sueldos y salarios; programas de bienestar para los
empleados, incluyendo seguro, pensin y planes de ahorro y crdito; capacitacin
y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; proteccin
contra incendios y seguridad para los obreros; recreacin y planeacin profesional
para empleados.
LECCIN 18. TALENTO HUMANO
Identificacin de actores: grupos humanos o individuos que por el papel que
juegan en el proceso de desarrollo, vale la pena considerarlos en forma puntual.
Identificacin de factores y variables a estudiar
Aspectos demogrficos: poblacin total, distribucin por edad y sexo, numero
de familias, composicin familiar, estratificacin, localizacin de la poblacin.
Educacin: grado de escolaridad, expectativas que sobre la educacin tiene la
comunidad, nivel de competencias que han desarrollado los individuos
(Argumentativa, interpretativa, comunicativa, valorativa, propositiva, gestionaria y
contextual), limitaciones y posibilidades que les da su situacin educativa.
Complementariamente se identifica y caracteriza la infraestructura y los recursos
de que dispone el sistema educativo local, con la idea de encontrar explicaciones
de causalidad, limitaciones o posibilidades.
Salud: morbilidad, utilizacin del servicio de salud, mortalidad y sus causas,
longevidad, hbitos de consumo, limitaciones que pueden resultar del estado de
salud.
Recreacin: idea sobre el descanso, disponibilidad de tiempo libre, a que lo
dedican.
Organizacin: formas de organizacin, sentido de pertenencia al sistema
organizativo, origen de las organizaciones, expectativas en torno a la
organizacin, responde la organizacin a un esquema efectivo para suplir
aspiraciones?.
Concertacin, participacin y comunicacin: dnde, cundo y cmo se toman
las decisiones que conciernen a todos?, cmo se concilian las diferencias? , hay
espacio y ambiente para la participacin?, hay iniciativa y capacidad individual