Apontamentos de avaliao de

desempenho

1. Como a avaliao de desempenho se adequa nas prticas de

GRH
A avaliao de desempenho, no raras vezes, acaba por ser o motor de
desenvolvimento de todas as outras prticas de Gesto de Recursos
Humanos. Sobretudo em em grandes organizaes E tal acontece porque a
sua estrutura de relaes, com as outras prticas de gesto de Recursos
Humanos, intensa e confere-lhes, muitas vezes, suporte e sentido.
O sistema de avaliao de desempenho poder receber contributos de
algumas prticas (unputs):
- Recrutamento e seleco a avaliao efectuada, aquando da seleco do
colaborador, poder auxiliar a aferio dos critrios de avaliao;
- Anlise de descrio de funes a avaliao de desempenho tem como
base uma anlise funcional, pois, teoricamente, no possvel encetar uma
avaliao sem ter em considerao a caracterizao da funo ocupada
pelo avaliado;
- Gesto de competncias a formao recebida pelo colaborador pode
trazer informao importante para o processo de avaliao;
- Desenvolvimento de Carreiras definido um plano de carreiras, a avaliao
de desempenho pode constituir um passo no sentido da progresso
profissional.
Por sua vez, o sistema de avaliao de desempenho poder dar contributos
a vrios nveis (outputs):
- Serve para validar os mtodos de seleo usados pela empresa porque, se
forem recrutados indivduos cujo desempenho seja avaliado como inferior
ao esperado, pode pensar-se que as metodologias utilizadas carecem de ser
melhoradas (recrutamento e seleo);
- Gerir as recompensas de acordo com as performances, permitindo que o
colaborador progrida na escala salarial em que est colocado, em funo da
avaliao que foi efetuada. Para alm disso, a avaliao pode premiar ou
no os colaboradores (sistema de recompensas);
Identificar o potencial dos candidatos para a posterior construo de planos
de carreira e de sucesses (desenvolvimento de carreiras);

- Diagnosticar as necessidades de formao para uma melhoria do

desempenho do colaborador (gesto de competncias).

2. Quais os aspetos a ter em conta na construo de um sistema de

avaliao de desempenho.
Durante todo o processo de construo de um sistema de avaliao
de desempenho toda a organizao tem que estar envolvida, mais
propriamente os gestores acompanhando todas as aes feitas pelos
RH tomando e participando nas decises necessrias.
Para que esta construo seja bem planeada que ter em conta
vrios aspetos.
Definir os avaliados, avaliar o organigrama da organizao e o manual
das funes da organizao;
Definir os avaliadores identificar e preparar a sua formao
Estabelecer critrios de avaliao objetivos e resultados,
competncias e valores da organizao
Selecionar escalas de avaliao e desenho dos instrumentos de
recolha de dados.
Escolher os mtodos de anlise mtodo de 90, mtodo de 180 ou
o mtodo de 360
Definir recompensa e frmulas de clculo.
Definir as etapas de avaliao entrevista inicial avaliao intercalar
autoavaliao avaliao final.
3 Quais os objetivos de um sistema de avaliao de desempenho.
Os objetivos da avaliao de desempenho, devem ser definidos de
forma a orientar e responsabilizar os colaboradores da organizao.
Os objetivos devem ser definidos pela empresa.
Levar o colaborador a participar mas nos projetos e objetivos da
organizao, identificar lacunas de competncias organizacionais,
identificar as oportunidade de desenvolvimento individual de
competncias dos colaboradores, identificar desempenhos
excecionais, contribuir para esquemas de recompensa, promoes,
uma melhoria de comunicao interna, clarificar os objetivos
organizacionais e as expectativas em relao aos colaboradores,
promover a comunicao.

4. Do seu ponto de vista explique a importncia da abordagem por

objetivos no contexto da avaliao de desempenho.
A abordagem por objetivos no contexto da avaliao de desempenho
que, uma anlise de desempenho feita a partir os objetivos
propostos de definidos previamente para um perodo curto ou longo
prazo ou seja so discutidos entre o chefe e colaborador os objetivos
iniciais a curto prazo que por sua vez vo originar objetivos de logo
prazo, objetivos da empresa ou do departamento, os objetivos devem
ser claros e tangveis. A gesto por objetivos visa facilitar a avaliao
uma vez que o avaliado participa quer definio dos mesmos quer na
anlise dos resultados.
Esta abordagem traz algumas vantagens pois permite fornecer o
feedback especfico e frequente aos avaliados, promove o aumento
de motivao, satisfao e produtividade.
Mas tambm algumas desvantagens; falta de apoio da alta direo,
falta de formao dos chefes sobre o processo de avaliao, os
colaboradores no tem. Controlo efetivo sobre os diversos aspetos
que influenciam o seu desempenho.
6. Qual a importncia/ objetivos da entrevista de avaliao
O objetivo da entrevista de avaliao essencialmente, dever ser a
forma de ultrapassar os pontos fracos e melhorar os pontos fortes dos
colaboradores.
Ouvir e aceitar as sugestes dos colaboradores avaliados, informar o
avaliado sobre a forma como esta a executar o sue trabalho, salientar
os pontos fortes e comparando-os com os padres de desempenho
exigidos, identificar as necessidades necessrias para o seu
desenvolvimento, oportunidade de avaliador e avaliado falarem do
trabalho sobre a forma como este esta a decorres, falar sobre os
resultados e objetivos da organizao, falar sobre o ambiente
organizacional se alguma coisa est a afetar positivo ou
negativamente o desempenho do avaliado.
A entrevista de avaliao tem como fundamento obter mais
informao a cerca do avaliado das suas necessidades para que com
essa informao passa haver maneira de melhorar todo o processo
que envolve o avaliado para o poder motivar e aumentar as suas
competncias originando um melhor desempenho da sua funo,
aumentando assim a confiana e credibilidade do avaliado.

9. Quais so os instrumentos ou mtodos de avaliao de

desempenho.
A avaliao de desempenho tem por sistema medir a conduta e o
desempenho dos seus colaboradores. Est definido de acordo com o
nvel e as posies da funo.
Os instrumentos de avaliao de desempenho mais utilizados;
Escala grfica, escolha forada, pesquisa no campo, mtodos dos
incidentes crticos, Avaliao / resultados
Escala grfica o mtodo mais simples e mais utilizado existem
cuidados especiais devido a subjetividade e o pr julgamento do
avaliador pode ter influncia sobre o avaliado.
Escolha forada avalia o desempenho e os comportamentos dos
avaliados, por grupos de duas ou mais questes em que o avaliador
deve de escolher forosamente a que se aplicam ao avaliado,
geralmente so 4 frases, duas em que fala de aspetos positivos e as
outras duas de aspetos negativos as frases so selecionadas visando
a adequao aos critrios existentes na organizao em funo das
funes do avaliado.
Pesquisa no campo o avaliador avalia o avaliado o seu local de
trabalho e visa principalmente em avaliar o comportamento do
colaborador no local de trabalho. O mtodo consiste em entrevista
inicial planeamento e acompanhamento dos resultados.
Incidentes crticos- O avaliador regista todos os atos positivos e
negativos do avaliado, tendo em conta os momentos crticos da
funo desempenhado. Este mtodo focaliza as excees tanto
positivas como negativas no desempenho da funo, tendo como
crticos os momentos de maior dificuldade ou responsabilidade da
funo.
Lista de verificao- este instrumento e considerado o mais
tradicional na avaliao de desempenho, consiste numa lista de
comportamentos ou traos que os avaliadores devem rever
assinalando no seu entender o que melhor se aplica ao avaliados,
este mtodo prev uma anlise prvia da funo.
Avaliao por objetivos/resultados- feita pelo avaliado e avaliador,
juntos identificam os objetivos a serem atingidos, num perodo de
tempo, baseiam se numa comparao peridica entre os resultados

fixados ou esperados pelo avaliado, permite identificar os pontos

fortes e pontos fracos.
10. Relacione as fontes de avaliao de desempenho com os mtodos
de avaliao de desempenho existentes.
Os mtodos de avaliao de desempenho esto relacionados de como
a organizao constituda e de como gerida, dependendo do
departamento e do nvel hierrquico dos colaboradores.
As fontes de avaliao de desempenho podem ser;
Avaliao pelo chefe (imediato), este tipo de avaliao a avaliao
pela chefia imediata, cabe ao che o papel de reforar o desempenho
considerado mtodo de avaliao de 90
A autoavaliao- a avaliao de desempenho feita pelo prprio
avaliado permite um melhor auto exame referente ao seu
desempenho na funo , as suas vantagens que esta auto avaliao
possibilita o desenvolvimento de planos e de objetivos entre o
avaliado e o chefe, maior satisfao com o processo de avaliao por
outro lado tambm pode a avaliao ser forjada ou influenciada o
avaliado pode no ser sincero na sua auto avaliao
Avaliao por pares (colegas) os avaliados e avaliadores so os
prprios colegas, so os colegas que mais contato tm entre si, as
avaliaes resultam de julgamentos independentes, mas por outro
lado as avaliaes podem ser influenciados pelas reaes pessoais, o
avaliado pode reagir negativamente avaliao, o mtodo utilizado e
de 180.
A avaliao pelos subordinados este tipo de avaliao muito raro
j que desadequado com certos estilos de gesto da maioria das
organizaes. Muitas das vezes com receio que este tipo de avaliao
acabe por retirar poder aos chefes, a possibilidades dos subordinados
poderem distorcer as avaliaes por mltiplas fontes.
A avaliao por Mltiplas fontes o avaliado avaliado pelo circulo de
pessoas que afeta e so afetados pelo seu desempenho na
organizao, isto pelos superiores hierrquicos, pelo prprio
avaliado, colegas clientes e fornecedores. Tem como vantagens a
possibilidade de o avaliado poder receber o feedback sobre a
avaliao, a avaliao feita por mltiplas fontes da avaliao do
origem ao desenvolvimento de vrios componentes de competncias.
As suas desvantagens podem ter efeitos perversos se o contexto

organizacional no estiver alinhado com o sistema. Esta avaliao

tem como mtodo de 360
12. Descreva as fases de implementao de um sistema de avaliao
de desempenho.
As fases de implantao de um sistema de avaliao de desempenho
so as seguintes;
Definir as dimenses/ competncias a avaliar
Definir o mtodo de avaliao de desempenho
Realizar o processo de avaliao
Analisar os resultados obtidos
Comunicar os resultados ao colaborador (feedback)
13. Tendo em conta a evoluo dos instrumentos / mtodos de
avaliao, qual ou quais os que se adaptam melhor ao contexto atual
e porque?

As mudanas de padres de comportamentos

pessoais e profissional, cultural e organizacional
requerem novas atuaes por parte das
organizaes para poderem manter a sua
competitividade, o que conduz muitas vezes a
remodelaes dos modelos e prticas de gesto,
passando a centrar a sua ateno nas pessoas nas
competncias e no nas funes e tarefas
desempenhadas pelos colaboradores.
Para mim o que se adapta melhor ao contexto atual
o mtodo misto 360 ( no sei se este tipo de
resposta)
14. Na sua opinio, quais os principais erros de enviesamento de um
sistema de avaliao de desempenho e de que forma podem
minimiza-los.
Os principais erros de enviesamento que podem comprometer; os
efeitos que se pretende com a avaliao de desempenho,
necessrio ter conscincia das distores que involuntariamente se

podem fazer ao avaliar pessoas ao identificar estes erros um dos

processos mais importantes para reduzir a subjetividade da avaliao.
Alguns dos erros mais constantes num sistema de avaliao o
avaliador tende avaliar o avaliado com base na classificao do
avaliado anterior, o avaliador toma decises acerca do desempenho
do avaliado com base em informaes que obteve do mesmo antes
de efetuar a avaliao, o avaliador possui juzo preestabelecido sobre
o tipo de pessoas e tende avaliar todos os colaboradores da mesma
forma, o avaliador por descuido ou pressa no faz notas nem a chek
list necessrios sobre o avaliado chegando ao fim da avaliao no se
recordando do que se passou e por vezes distorcer os resultados.
Todos estes erros podem ser evitados se o avaliador for bem formado
e planear a sua avaliao bem planeada.
15. Quais as vantagens e desvantagens do sistema de avaliao de
desempenho de 360
As vantagens Os subordinadas tm oportunidade de avaliar o
desempenho do seu chefe, faz com que se sintam motivados com o
processo de avaliao pois fazem parte ativa do processo
Desvantagens Apesar de este mtodo ser feito no anonimato (para
garantir que as resposta sejam verdadeiras) considerado bastante
arriscado pois pode ter efeitos prejudiciais ao nvel da motivao e
dos sentimentos de auto estima dos visados sobretudo das pessoas
com graus mais elevados na hierarquia, falta de empatia com os
chefes podem levar os subordinados a centrarem se em questes
pessoais e no profissionais dos seus superiores hierrquicos,
atribuindo clarificao mais baixa do que as merecidas. Os critrios
de avaliao muito variada e subjetivos no h interao entre
avaliados e avaliadores depois de conhecidos os resultados.
16 Descreva as dimenses /critrios em que assentem os modelos
de avaliao de desempenho.

Alguns sistemas de avaliao d desempenho utilizam

fundamentalmente 3 critrios de suporte:
Os objetivos, as competncias e os valores organizacionais.
Os objetivos correspondem a resultados / metas relacionados com o
desenvolvimento de uma atividade especfica, desempenha pelo

colaborador ou por uma equipa de trabalho, avaliam os contributos

individuais para concretizao dos resultados previsto e constituem
um critrio quantitativo de suporte a gesto e avaliao de
desempenho.
Como exemplo temos o comportamento esperado, condies de
realizao e critrios xito
As competncias- as empresas tem a sua avaliao de desempenho
focado para a competncias dos colaboradores. A avaliao das
competncias permitem analisar a forma como os resultados faram
alcanados, distinguir desempenhos aparentemente semelhantes ao
nvel de resultados atingidos. As competncias constituem um fator
qualitativo de gesto e avaliao de desempenho.
Alguns exemplos de competncias: orientao para os resultados,
espirito de equipa, capacidade de organizao.
Os valores organizacionais fazem parte da cultura da empresa e so
comunicados durante o processo de socializao; inovao,
orientao para os resultados

17. Qual a importncia da formao dos avaliadores de sistema de

avaliao de desempenho.
Os avaliadores devem ser submetidos a um programa de formao
especfico que os alerta- se para a qualidade na avaliao de
desempenho para evitar determinados erros. os avaliadores tendem
atribuir notas intermedias para no prejudicar os colaboradores mais
fracos, o avaliador atribui ao avaliado qualidades e defeitos que so
seus, no regista tudo o que v e houve na avaliao
Ou seja a formao importante para evitar tipos de erros com
efeitos semelhantes, tendncia central, efeito de halo, proximidade
temporal e fuga ao conflito
Para minimizar os efeitos os avaliadores deveriam de ser submetido a
um programa de formao.

18 . Refira de que forma a avaliao de desempenho contribui para

maior feedback no seio organizacional de exemplos de feedback.
As entrevistas de avaliao de desempenho so na maioria dos casos
as tcnicas de feedback mais utilizadas at porque satisfaz um

conjunto vasto de objetivos e tambm influencia o desempenho

futuro dos avaliados.
Tipos de feedback
No verificao de feedback- o avaliado mostra se indiferente e
despreocupado com o desempenho das suas funes.
Feedback destrutivo- os resultados dos processos no so
fundamentados, as expectativas pouco claras, os avaliados tendem a
assumir atitudes agressivas e no cooperam, o seu desempenho
diminui.
Feedback denominado funcional- h uma comunicao nos dois
sentidos existindo comunicao, interesse com a orientao dada
pelo avaliador e que permite um alcance dos objetivos que conduzem
a uma melhoria de desempenho.
20. do seu ponto de vista, explique a importncia da abordagem por
competncias no contexto na avaliao de desempenho.
A avaliao por competncias assume cada vez mais um papel
relevante no domnio da gesto de recursos humanos e na avaliao
de desempenho. Pois cada vez mais as competncias tm que ser
definidas em cada funo existente na organizao tm que se
analisar o perfil de competncia de cada colaborador, identificao e
avaliao de potencial dos colaboradores.
Cada vez mais a avaliao por competncias mais habitual nas
nossas organizaes, identifica as competncias, as necessidades,
pontos fortes, pontos fracos, metas no colaborador passa a ser mais o
mais importante. O colaborador a pessoa mais capaz de determinar
o que melhor para si, o papel das chefias e dos gestores de recursos
humanos passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar o seu
desempenho com as necessidades da organizao.
Passa a ser necessrio estabelecer um processo sistematizado como
metodologias especficas e comparaes de desempenho entre os
colabores de uma organizao, quando se deseja identificar as
pessoas certas dentro do perfil desejado.
Com este mtodo existe algumas vantagens, identificar potenciais
colaboradores, ajudar a melhorar o desempenho da equipa, melhorar
o relacionamento entre equipas e estimular e motivar os
colaboradores para os objetivos da organizao.