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DEZEMBRO/2007
EDIO N 163

GRANDES INFLUNCIAS RELAES PBLICAS

Fique famoso e venda mais


Atualmente, uma das maiores dificuldades de qualquer empresa se diferenciar
dos concorrentes. Com cada vez mais
opes disponveis, os clientes passam a
ficar mais exigentes, no apenas em relao ao preo, mas em relao proposta
de valor mesmo. Basicamente, como se
estivessem sempre perguntando s empresas o que voc tem de diferente, o
que eu ganho com isso e por que devo
pagar esse valor?.
Isso leva diretamente necessidade das
empresas em se posicionarem corretamente em relao aos concorrentes nos
seus respectivos mercados, lanando
produtos e servios focados em necessidades especficas de uma parcela de seus
clientes, treinar sua equipe de vendas
para valorizar e saber defender esses benefcios e diferenciais e, principalmente,
divulgar ao mercado as diferenas do seu
produto/servio em relao concorrncia. No existe nada mais triste que uma
empresa que tem uma proposta diferente,
melhor do que a da concorrncia... e que
no vende porque os clientes no sabem
que ela existe.
Investimentos em propaganda so claramente uma opo, mas s se voc tiver
tempo, dinheiro e ajuda competente. E se
no tiver? Relaes pblicas, principalmente com aes de guerrilha, podem ser
uma excelente sada. Assim voc divulga
sua empresa, consegue fortalecer seu
nome/marca e acaba criando um fluxo
muito forte de novos negcios.

Equipe: Ral Candeloro editor


Marlia Zanim Candeloro editora executiva
Marlus Jungton, Marco Aurlio Marcondes e
Joo Guilherme Brotto pesquisa
Cione dos Santos reviso

justamente sobre isso que vamos conversar hoje, e nada melhor do que uma
boa histria para ilustrar a importncia
de se pensar de maneira criativa para
conseguir que a imprensa divulgue seu
trabalho.
H 20 anos, Bruce Katz queria melhorar
sapatos. Por que tem de ser to desconfortveis?, perguntava ele. De tanto pesquisar e tentar, criou sapatos deliciosos
para andar. E chamou-os de Rockport.
Os primeiros anos foram difceis, porque
nenhuma loja queria vender seus produtos. Sapatos bom para andar? E da?,
perguntavam os compradores. Do lado
dos consumidores, pouco apoio tambm.
Quem era mais desportista e andava no
parque, por exemplo, j tinha tnis adequado. E quem precisava trabalhar no se
preocupava tanto assim com sapatos
bons para andar. Design e moda influenciavam muito mais.
Preso entre esses dois pblicos e sem
verba para investir em publicidade, Katz
comeou uma luta de relaes pblicas
para provar que andar era bom para a
sade. Em trs anos, conseguiu criar um
verdadeiro movimento nos EUA, simplesmente usando bom senso, determinao e foco. Dentre muitas, selecionei
aqui quatro das melhores idias de Katz:

Patrocinou o especialista em Sade


Rob Sweetgall, que atravessou os EUA
caminhando, em um total de 18,5 mil
km. Andando cerca de 40 km por dia,
Sweetgall gastou trs pares de Rock-

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DEZEMBRO/2007
EDIO N 163

GRANDES INFLUNCIAS RELAES PBLICAS

ports um a cada seis meses de travessia. Sua jornada virou um livro,


depois um filme e milhares de artigos
foram publicados em jornais e revistas. Por cada cidade em que passava,
sempre saa uma nota ou entrevista
e ele sempre citava seus Rockports.

Criou o Instituto de Caminhadas


Rockport, um centro de estudos com
especialistas em Educao Fsica contratados para analisar a melhor forma
de caminhar e seus benefcios sobre a
sade. Virou uma referncia mundial,
recebendo centenas de estudantes do
mundo inteiro, que depois voltam para seus pases de origem e divulgam
ainda mais a marca Rockport.
Criou o Rockport Fitness Test, um
teste para medir o nvel de condicionamento fsico de uma pessoa (parecido com o teste de cooper, s que
usando a caminhada, que mais
acessvel maioria das pessoas do que
a corrida). O teste foi traduzido para
mais de 150 lnguas, inclusive em
portugus.
Acesse
o
site:
www.cdof.com.br/rockport.htm.

e que quanto mais sade ele vendia, mais


sapatos os clientes compravam.
Nem todas as empresas tm a mesma
facilidade de criar um movimento desses,
mas bem que poderiam tentar. Afinal,
empresas que defendem um conceito
claro, forte e benfico para o pblico acabam recebendo a preferncia do consumidor.
Por outro lado, existem tambm dezenas
de pequenas atividades dirias que se
prestam perfeitamente a serem repensadas criativamente, conseguindo promover gratuitamente (ou quase) a empresa
na mdia em geral. Alguns exemplos recentes que nos chamaram a ateno:

Criou a Rockport Walking Diet, um


programa de caminhadas para quem
quiser perder peso.

O mais interessante que o pessoal do


Rockport nunca cobrou por essas informaes e servios. Eles acreditavam tanto
nos benefcios do seu sistema que no
queriam diminuir seu impacto no mundo
cobrando pelas informaes. Achavam
que isso limitaria a repercusso. Ento,
compartilhavam tudo, estimulando a
troca de informaes. Resultado final:
suas vendas de sapatos aumentaram
1000%, chegando a mais de 200 milhes
de dlares ao ano.

Veja que todas as aes de Katz foram


coordenadas. Embora ele s quisesse
vender sapatos confortveis, descobriu
que na verdade estava vendendo sade
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Joo Guilherme Brotto pesquisa
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O Shopping Curitiba pediu permisso


prefeitura e repintou a faixa de pedestres na frente do empreendimento,
fazendo uma brincadeira com o cdigo de barras, relembrando as pessoas
da liquidao anual.
A Subaru colou trs carros de cabea
para baixo em algumas cegonhas, reforando o lanamento do sistema
Subaglue, que aumenta a aderncia
dos carros da marca nas curvas e em
dias de chuva.
Uma marca de tintas derrubou seu
produto em trs carros de um estacionamento de Columbus, Ohio. Ela
escorria pela parede e continuava caindo at atingir os carros embaixo.
Obviamente, que eles foram comprados e colocados ali pela prpria empresa, mas o golpe publicitrio deu o
que falar.
No lanamento do jogo Halo 3 em
Auckland, Nova Zelndia, uma promoo colocou um bloco de gelo de
uma tonelada em plena praa Queen
Elizabeth. Dentro do bloco, um boneco gigante do Master Chief e 50 valebrindes congelados. Para encontrlos, as pessoas precisavam derreter o
gelo usando apenas uma pistola de
gua. Foram necessrias cerca de quatro horas para que todos os brindes

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DEZEMBRO/2007
EDIO N 163

GRANDES INFLUNCIAS RELAES PBLICAS

fossem coletados, os quais incluam


TVs LCD Samsung, Xbox 360 e cpias
do game. Ao simples e divertida,
que conquistou o pblico no local.
Uma lanchonete do Nordeste criou
um megasanduche e d um prmio
em dinheiro para quem conseguir
comer dois deles seguidos (at hoje,
ningum conseguiu mas todo mundo na cidade conhece a lanchonete).

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Enfim, a verdade que existem milhares


de formas criativas de mostrar que seu
produto ou servio diferente e melhor
que o do concorrente. Tente sair um pouco da famosa armadilha do preo/prazo.
Isso a qualquer um faz... principalmente
seus concorrentes. Arrisque um pouco e
saia da mesmice. Alm de divertido, pode ser muito lucrativo tambm.

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EDIO N 234 28 DE ABRIL DE 2009

OMundoMudou!EASuaGestoDeVendas?
NeilRackhamtemfiguradonomundo
dasvendascomoumpensadorquenos
incitaaadotarnovasformasde
gerenciamentodevendas.Jem1998,em
umartigointituladoReinventandoo
processodevendas,publicadonarevista
strategy+business,concluiuquefinalmente
aestratgiahaviadescobertoomundodas
vendas,levantandoumtemaque,hoje,
tornousecrucialparaqualquervendedor.

Atualmente,estamosdiantedeuma
realidadecomercialemqueos
consumidores,atravsdoacessoilimitado
deinformaes,aliadoaumnvel
extremamenteelevadodeconcorrncia,
soosdetentoresdegrandepoderde
negociao.

Portanto,vemosqueaatividadede
vendasestnocentrodeumprocesso
evolutivoimplacvel.Seosgestoresde
vendaseseusvendedoresnorefletirem
sobrenovasformasdeatuaocomercial
nessecenrio,correseoriscodeuma
gestodesastradaeineficazquepoder
resultarnofimdesuasorganizaes,j
quevendasaprincipalforamotrizde
qualquerempresa.

NolivroReinventandoagestode
vendas,NeilRackhameJohndeVincentis
noslevamaumareflexoprofundasobre
esseambientedesafiadoremquevivemos.
Apresentam,sobretudo,apropostado
alinhamentodasestratgiasdevendasde
umaorganizaocomessanovarealidade.
Essaposturaenvolvenoapenasogestor
devendascomotambmodiaadiado
vendedor.

Olivrocomeacomumametforade
umhomemque,aps30anosadormecido,
despertaeseespantaaoreversua
empresa.Aoandarpelalinhadeproduo,
deparasecomestranhasmquinaseuma
tecnologiacomaqualnoestava

GestoemVendaswww.gestaoemvendas.com.br

familiarizado.Agora,ochodafbricase
parecemaiscomumlaboratrioquecom
umaunidadeindustrial.Oleoeagraxa
sumiram,assimcomoasinmeraspilhas
deprodutosinacabados.

Noentanto,amudanamaisgritante
paraelenoestnatecnologiaouno
ambientedetrabalho,esimnaforade
trabalho.Noexistemaisaquelafilade
indivduosexecutandotarefasrepetidas.
Ondeestoossupervisoresqueestariam
dandoasordens?Quemooperrioe
quemogerente?Emvezdavelha
hierarquiadecomandoecontrole,as
pessoasestotrabalhandoemequipes.
Gruposdiscutemsobreosproblemaseos
procedimentos.Ningumestali
esperandoquealgumlhedinstruesa
respeitodoquefazeremseguida.

Issoumaenormetransformao,
muitomaisdoqueelepoderiaassimilar
emseuprimeirodia,apssedespertar.
Desesperado,saiprocuradealgoquelhe
pareamaisfamiliar.Segueparaasalade
datilografiaedescobrequeelanoexiste
mais.Eletentaumasucessodeoutros
departamentos,eahistriaserepete.

Emtodolugar,eleencontranovas
tecnologias,novosprocessose,acimade
tudo,umaabordagemprofundamente
diferentesobreanaturezadotrabalho.
Melhordizendo:emquasetodolugar.
queodepartamentodevendas,ondeele
trabalhava,h30anos,continuabem
parecidocomoqueeraantes.verdade
queagoraamaioriadaspessoastrabalha
comlaptopsepalmtops,embora,
curiosamente,muitosdelessejam
utilizadoscomomerosenfeites.

Quebom,vendasserosempre
vendas.Provavelmente,eupoderia
continuarnessaatividademesmoque
voltasseadormirpormais30anos,

Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

28 DE ABRIL DE 2009

EDIO N 234

pensa.aqueeleerra.Todososaspectos
daatividadedevendasestomudando.Se
tivessecontinuadoadormirpormaisuns
doisanossedescobririaemumuniverso
devendasmuitodiferente.Osclientes
estomudandosuasexpectativas,padres
decompraeaquiloquedesejamdeum
relacionamentodevendas.Opapelea
naturezadasgerenciasdevendasesto
passandoporumatransformao.As
mudanasestoocorrendonoapenas
comoprocessodevendas,mastambm
commuitosoutrosaspectosdenossas
vidas.Contudo,umamudanapesamuito
maisquetodasasoutras.

Osignificadodaprpriapalavra
vendasestsofrendoumatransformao.
Opropsitodasvendasestsendo
totalmenteredefinido.Nosetrataapenas
dofatodequeaatividadedevendasesteja
setornandocomplexaesofisticadanem
queavendaagressivatenhasetornado
maisbranda,queasvendastenhamum
componentetecnolgicomais
preponderanteouqueosvendedores
individuaistenhamsidosubstitudospor
equipes.Essessoossintomasdemudana,
pormascausassomaisfundamentais.

Emumavisotradicionalsobrea
atividadedevendas,vemosqueopropsito
desuaforacomunicaraosclienteso
valordesuasofertas.Vendersempre
significoucomunicaodevalor.Enquanto
afunodevendasestocupadatentando
exercerseupapeldecomunicadorade
valor,umagrandemudanavarreuo
restantedomundodosnegcios.

Asatividadesquenoagregamvalor
estosendoreduzidasoueliminadas,ou
seja,outrasfunesdaorganizaose
tornaram,porsis,criadorasconscientes
devalor.Nasempresasdehojedifcilque
funes,emesmoindivduos,sobrevivam
eimpossvelqueprosperem,anoser
queclaramenteagreguemvalorparao
cliente.Cadavezmaisascompanhiasesto
percebendoquesuasobrevivncia
depende,antesdequalquercoisa,desua
capacidadedecriarvalor,diretoetangvel,
paraoclienteemtodasaspartesdo
negcio.

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Ento,ondevocpodercriarvalor
paraocliente?Elesdemonstramuma
prefernciacadavezmenorporuma
caractersticadoproduto.Naverdade,o
valorestmigrandodoprodutoemsipara
omodocomoeleadquirido.Eoprocesso
devendasexerceumpapelcadavezmaior
nacriaodevalorparaoconsumidor.O
mesmovaleparaasvendasbusinessto
business.Emvezdopurovalordoproduto,
osclientesbuscamvaloremoutrasreas
almdele.Comquefacilidadee
conveninciapossveladquirilo?Como
elepodersercustomizadodeacordocom
suasnecessidadesespecficas?Que
serviosestoagregadosaele?possvel
diminuirotempodeentregaoudos
estoques?Umaforadevendashabilidosa
sercapazdecriarvalornessasreas.

Sevocpararpararefletir,aideiade
criarvalorparecesimples,mascomeaa
ficarcomplicada.Oqueserquecriar
valorrealmentesignifica?Perguntepara
acadmicoseconsultoreseeleslhediro
que,emsuaexpressomaissimples,valor
aseguinteequao:valor=benefcios
custos.Essadefiniobsicatil,pois
sugerequeosdepartamentosdevendas
podemagiremdoislados:criando
benefciosoudiminuindocustos.

Criandobenefcios
precisotervendedorescapazesdecriar
paraoclientenovosbenefciosalmdos
quejexistememseusprodutosou
servios.Umadasformasdarequipede
vendasmaissuportetcnico,melhorando
suacapacidadederesolverproblemasou
permitindoquegastemmaistempo
trabalhandoemquestesnasquaiso
consumidordvalor,comocustomizar
seusprodutosparamelhoratenderassuas
necessidades.Essasmaneirasdeaumentar
benefciosaosclientesrequeremmaiores
investimentosnaforadevendas.Uma
foradevendasqueagreguevalorreal
poderjustificarpreosmaisaltosecriar
fortesvantagenscompetitivas.

Diminuindocustos
Aqui,voccertamentenodesejar
qualquercoisaquepossaaumentarseus
custosdevendas.Seseusvendedoresno
foremcapazesdegerarvaloraumentando

Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

28 DE ABRIL DE 2009

EDIO N 234

osbenefcios,entoonicomododese
criarvalorserreduzindoasdespesas.Ea
melhoralternativadeconseguirisso
encontrarnovasformasdevender.
Portanto,asempresasqueoptaremem
criarvaloratravsdadiminuiode
custos,terodereduzirou,atmesmo,
eliminarsuaforadevendas.

Eagora,qualdessasduasopesa
melhor?Issodependedocliente.Vejamos
umexemplo,sevoctivesseuma
companhiadeenergiaeltricaeseucliente
dissesse:Oquilowattshorapura
commodity.Nohamenorpossibilidade
deumprofissionaldevendasagregarvalor
parans.Tudooquequeremosenergia
baratasemmaioresproblemas,ese
pudermoscomprlaportelefoneouvia
internetsemgastartempocomum
vendedor,melhorainda.Paraessetipode
consumidor,aforadevendasincapaz
decriarnovosbenefcios.

Masoutroclientepoderiadizer:
Queremosserviosquedeemsuporte
paraalgumascoisasquenotemos,que
nosauxiliemnogerenciamentodeenergia,
realizandomanutenesdeequipamentos
eltricos,etc.Oquequeremosboaajuda
econsultoria,eestamospreparadospara
pagarbemporessesservios.Jesse
consumidor,comotemumavisomuito
diferentedevalor,ficarsatisfeitoem
pagarpelocustoadicionaldeumaforade
vendasfocadanacriaodenovos
benefcios.Portanto,ummodeloque
funcionabemcomumtipodecliente
poderserumfracassocomoutro.

Emtermosdevalor,osclientespodemser
segmentadosemtrstiposdistintos:

1. ClientedevalorintrnsecoEncaixa
senoprimeiroexemplodadoacimaem
queoconsumidorentendeo
fornecimentodeenergiacomouma
commodity.Estprincipalou
exclusivamenteinteressadoempreoe
convenincia.Prefereoprocessode
vendastransacionais,ouseja,doponto
devistadele,vendedoracabasendo
umcustodesnecessrio.
2. Consumidordevalorextrnseco
Paraele,ovalornointrnsecoao

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produtoemsi,masresidenomodo
comousado.Interessasepor
solueseaplicaes.Aforade
vendaspodecriarumenormevolume
devalornovoaooferecerconsultoriae
ajuda.Apreciasoluescustomizadas.
Encaixasenosegundoexemplo
mencionadoacima,emqueocliente
demonstrouinteressenoapenasno
fornecimentodeenergiacomotambm
norecebimentodetodooservio
agregado.Prefereoprocessode
vendasconsultivaseestdispostoa
pagarporpessoasquecriemesse
valor.
3. ClientedevalorestratgicoEsse
tipodeclientedemandaum
extraordinrionveldecriaode
valor.Desejamaisqueoprodutodo
fornecedoresuaconsultoria.Est
preparadoparafazermudanas
radicaisemsuaorganizaoe
estratgiaparaextrairomelhor
possveldeseurelacionamentocomo
fornecedor.Emumrelacionamentode
valorestratgico,ficaquaseimpossvel
dizerquemestvendendoouquem
estcomprando.umarelaoentre
iguais:trabalhamjuntosparacriarum
elevadonveldenovovalorque
nenhumdosdoispoderiagerar
sozinho.

Saberidentificaroquegeravalorpara
cadacliente,possibilitanosagirdeforma
estratgicaeeficaz.Nossofocodeixade
seroprodutoouservioepassaasero
cliente.Asrelaesdevendasqueantes
eramessencialmentetransacionais,hoje,
sotransacionaisapenasemalgunscasos
especficoseonovopapeldovendedorse
refletenasvendasconsultivas.Essaa
novagesto,umamaneiradiferentede
veroconsumidorquemudaradicalmente
oprocessodevendas.

Livro:Reinventandoa
gestodevendas
Autores:NeilRackhame
JohndeVincentis
Editora:Campus/Elsevier

Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 235 05 DE MAIO DE 2009

MaiscomMenos

VilfredoPareto,economistaitaliano,descobriu,apsumapesquisaquerealizousobrea
riquezanaGrBretanha,em1897,umcenriocuriosamentedesequilibrado:amaiorparte
dodinheiroseconcentravanamodepoucaspessoas.Esseacontecimentodeuorigem
famosaLeidePareto.MasfoiJosephJuranquearebatizoudePrincpio80/20:20%das
pessoasdetinham80%dodinheiro.

Em1997,RichardKochescreveuolivroOprincpio80/20:osegredodeserealizarmais
commenos,queexplicacomousaresseconceitoparaaumentaroslucrosempresariais.A
obrafoitraduzidapara22idiomasevendeumaisdemeiomilhodeexemplares.Embora
tenhasidolanadacomoumlivrodareaempresarial,elacomeouaserapreciadacadavez
maiscomoumaobradeautoajuda.Porisso,em2004,RichardlanouolivroOestilo80/20:
comoobter80%dosresultadosfocando20%dastarefas,queacabadesertraduzidoparao
portugus.OobjetivoexplicarcomotodospodemadotaroPrincpio80/20paralidar
tambmcomosproblemasdavida.

Olivrogiraemtornodeduasideias:aleidofocomenosmaisealeidoprogresso
criarmaiscommenos.

Aideiadofocofcildeentender.Resumidamente,significaque20%doquefazemos
geram80%doquequeremos.Porisso,quandosetratadeobterosresultadosque
desejamos,deajudarpessoasecausasquesorealmentesignificativasparans,apenas
poucascoisasimportam.Orestantedesperdcio.

Seaprendermosaidentificaroqueprioritrioeacrescentarmosvaloranossavida,
passandoafocalizaroqueconsideramosmaisrelevante,descobriremosquemenosmais.
Oprimeiropassodefiniroquevocconsiderafundamentale,emseguida,concentrarse
nessascoisas.

Asegundaideiacriarmaiscommenosnotobvia.Aleidoprogressodizque
semprepossvelrealizarcomxitoumaquantidademaiordaquiloquedesejamos,
gastandomenosenergia.Oconceitoquesomoscapazesnosdemelhorar
profundamenteascoisascomotambmdefazerissocommenosesforo.algoinovador,
poisvaicontranossascrenasconvencionaisdequespodemosfazermaiscommais.

ParaentenderoPrincpio80/20,imagineumaequipedecempessoastrabalhando.O
princpiodizqueapenas20delassoresponsveispor80%dosresultados.Assimcomoas
outras80pessoas,juntas,produzemapenas20%dosresultados.

Pareceimpossvelourarodeacontecer?Esedescobrssemosqueissoalgocorriqueiro
equeomundoquasesempresedivideempoucasinflunciasmuitopoderosaseumamassa
semimportncia,quetipodereaoteramos?

issoqueacontecequandoentendemosoPrincpio80/20.Descobrimosqueos20%
principaisdequaisquercausasquepossamosmedircomoforasnaturais,pessoas,dados
econmicos,etc.conduzemhabitualmentea80%dosresultados.

Vejaalgunsexemplos:

GestoemVendaswww.gestaoemvendas.com.br

Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

05 DE MAIO DE 2009

EDIO N 235

Maisde80%dasdescobertascientficassorealizadaspor20%doscientistas.
Estudosmostramque20%dosclientesrespondempormaisde80%doslucrosde
qualquernegcio.
Menosde20%dascelebridadesdominammaisde80%damdia.

ObservequeoPrincpio80/20amerarepresentaosimblicadeumarelaomuito
desproporcionalentrecausaseefeitos.Percebaquenonecessrioqueasomados
nmerossejacem.Emalgunscasos,podemconterumarelao70/20:20%decausas
levama70%dosresultados.Essadivisopodeserainda80/10,90/10eat99/1masa
ideiadequemenosfazmais,continua.

OPrincpio80/20seaplicanoapenasagruposdepessoaseseuscomportamentos,mas
virtualmenteatodososaspectosdavida,porexemplo:

Menosde20%dasuperfciedaTerraproduz80%desuariquezamineral.
Menosde20%dasguerrasocasionammaisde80%dasvtimas.
Ondequerquevocesteja,menosde20%dasnuvensdaroorigema80%daschuvas.

Paraaplicarmosesseprincpioemnossotrabalhoevidapessoal,precisamossaberquais
osresultadosquequeremosalcanarparaentoacharmosummodomaisprodutivode
chegarmosateles.

Vemosmuitoscasosdepessoaseempresasquefalhamnessequesito.Nocasodas
pessoas,afilosofiatemsidomaiscommais:paraobtermosmaisdinheiro,status,trabalho
maisinteressante,umavidaexcitante,parecequeprecisamosnosdedicarcadavezmais
profisso,empresafazersempremaisemais.svezes,nosobramtempoeenergiapara
afamlia,amigose,muitomenos,paransmesmos.Issogeraumatotalsubmissos
exignciasdaatividadeprofissional,esgotamentoeumagrandeansiedade.

Mastodosnsconhecemos,aomenos,umapessoaqueobtmmaiscommenos:mais
satisfao,maisrealizaopessoal,maisdinheiro,maisfelicidade,relacionamentos
melhoreseumavidamaisequilibradaetranquilacommenosesforo,sangue,suore
lgrimas.

Comoobtermaisfelicidadecommenosesforo
Ocritriomaiscommenosuminstrumentoprticoquefazduaspromessas:

1. semprepossvelmelhorarqualquercoisanavida.
2. Omododefazeresseprogressoperguntar:Oquemedarumresultadomuitomelhor
comumgastoconsideravelmentemenordeenergia?.

Umresultadomuitomelhordeveserperseguidocomumesforomenor.Esperarobter
maiscommenospareceirracional,masjustamenteesseomotivoquetornapossvelo
progressosurpreendente.Aoreduzirmos,porvontadeprpria,nossastarefase,mesmo
assim,pretendermosalcanarmuitomais,nsnosforamosapensarbastanteeafazeralgo
diferenteeessaaraizdetodooprogresso.

Pensarintensamentepodeparecerassustador.Noentanto,bemmelhorpensarmais,
chegaraumresultadomaissatisfatrioeevitarumaboaquantidadedetrabalhointil.O
truqueescolheraesqueofereamumarecompensamaiorcommenosgastodeenergia.

Vejaumexemplo,imaginesecomoumhomemdascavernasnacidadedeBedrock,terra
nataldosFlintstones.Vocprecisachegardepressaaooutroladodacidade.Suas
alternativassoandaroucorrer.Secorrer,cometeroequvocomodernodebuscarmais

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Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

05 DE MAIO DE 2009

EDIO N 235

commais.afamosaarmadilhaclssicadetentarconseguirumresultadomelhor
intensificandooempenho.OPrincpio80/20diferente.Comele,fazemosasuperexigncia
deobtermosumresultadobemmelhorcommuitomenosesforo.

Portanto,umavezquesabemosqueconseguirmaiscommenospossvel,continuamos
apensaratencontrarmosumasoluoutilizandoessecritrio.ComoatravessarBedrock
commaisrapidez,pormsemoesforoestafantedecorrer?Poderamosusarpatinspara
nosdeslocarcommenosenergiaqueanecessriaparacorrere,mesmoassim,chegarmais
depressa.Outraoposeriadarumpassomaisousadoepularnascostasdeumamistoso
brontossauroissomaiscommenos!

Sepensarnoassunto,verqueonicomododedarsaltosparafrentenavidairem
buscadomaiscommenos.Eessaideiaseaplicaatudo,porexemplo:quetalvoc,gerente,
analisarosnmerosdesuaequipedevendasedescobrirquaissoosvendedores
responsveispor80%dasvendasmensais?Ouquemsoos20%dosclientesresponsveis
por80%dofaturamentooudalucratividadedaempresa?

Certamente,irsesurpreendereencontrarmaisformasdeaplicaroPrincpio80/20em
suavida.Umpensamentoantecipadoumpreobaixoparaumagranderecompensa.
Lembresedeque,emquasetodasassituaes,existesempreumamaneiramais
inteligente,commenoresforo,dealcanarosresultadosquevocquer.

Livro:Oestilo80/20:comoobter80%dosresultadosfocando20%dastarefas
Autor:RichardKoch
Editora:Sextante

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Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 238 25 DE MAIO DE 2009

Vocquerserrico?
O mundo sempre esteve dividido entre os
que pensam e os que executam. Mas
muitos homens que se destacaram na
histria tiveram em comum o dom da
estratgia e a capacidade de pensar. O
livro O lder pensador explica bem esse
conceito e torna clara a diviso entre os
profissionais pensadores e os executores.

J o profissional pensador aquele


indivduo que capaz de processar as
informaes do ambiente organizacional e
pessoal, enxergando o todo, sendo capaz
de entender o cenrio em que vive,
adapt-lo a uma nova realidade e, assim,
executar com qualidade as aes
necessrias para obteno de resultados
duradouros atravs de um pensar
estratgico.

Ser um profissional executor uma opo


individual. Mas, muitas vezes, a
consequncia de uma carreira mal
gerenciada desde a sua origem. O
planejamento profissional meticuloso feito
com frequncia dia aps dia o que
transforma um executor em um pensador
de sucesso.
Abandonar o comodismo de ser um
profissional executor e tornar-se um
pensador est ao alcance de todos. Basta
ter autoconhecimento e atitude. Devemos
entender que somos os donos de nosso
futuro e, consequentemente, de tudo o que
temos de bom ou ruim. Qualquer
vendedor, supervisor, gerente de vendas
ou, at mesmo, um empreendedor, que
seja essencialmente um executor, pode se
tornar um profissional pensador.

claro que ser um pensador no uma


tarefa fcil, tanto que muitos profissionais
preferem continuar com o mero papel de
executores. Mas ser um verdadeiro
profissional pensador possui vantagens
significativas, confira:

H uma interdependncia entre a funo


do pensador e a do executor. Na verdade,
uma no existe sem a outra. evidente
que os benefcios de um profissional
pensador so maiores que os de um
executor, pois derivam de maior preparo,
experincia e conhecimento. Via de regra,
um executor aquele que cumpre as
ordens dos pensadores.

Quer saber se um profissional executor?


Veja se voc se identifica com as seguintes
caractersticas:

S executa, sem ser estimulado a


pensar.
Na hora da deciso, duvida da prpria
escolha ou intuio.
Quando comete erros, no apenas gera
custos e perde dinheiro como tambm
elimina as oportunidades ao seu redor.

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At possui talentos verdadeiros, mas a


falta de capacidade em deix-los
claros, impede-o de demonstrar seu
potencial.
Apenas faz parte de um processo e
pode ser descartado a qualquer
momento.

Pela potencial habilidade em criar,


tem suas ideias respeitadas e
valorizadas.
Devido experincia adquirida no
perodo em que foi executor,
desenvolve confiana e intuio
invejveis.
No espera pelas oportunidades. Elas
so tantas que ele tem o privilgio de
escolher as mais pertinentes.
inovador por natureza e sua
criatividade surpreende,
principalmente quando elabora
estratgias.
No espera que os outros lhe deem
valor. Cria seu prprio valor, ou seja,
brilha por si mesmo.

A partir desse conceito do profissional


pensador e atravs de uma pesquisa
realizada pela Associao Brasileira de
Empresas de Pesquisa (ABEP), os autores
procuraram entender quem est no topo
da pirmide social no Brasil, a chamada
elite, quais suas caractersticas e como se

Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 238 25 DE MAIO DE 2009

comporta essa minoria que detm a


riqueza. Atravs dos resultados dessa
pesquisa, voc entender que a riqueza
est muito mais associada s atitudes
positivas desses profissionais que
distribuio injusta de renda.

recompensa da qualificao, da habilidade


de mostrar essa qualificao aos outros e
de fazer o bem humanidade. Simples,
dinheiro o prmio do competente.
Satisfao profissional
Em relao satisfao com a atividade
profissional, a elite apresenta um grau de
80%. Os profissionais de recursos
humanos dizem que o dinheiro no traz
felicidade nem satisfao pessoal, porm a
falta dele... Ao analisar o salrio diante do
grau de felicidade em relao ao trabalho,
a pesquisa concluiu que quem est muito
feliz com seu trabalho acaba tendo uma
renda mensal razoavelmente maior.
Assim, podemos concluir que fazer o que
gosta traz melhores resultados.

Essa pesquisa foi realizada com 2,4 mil


pessoas em todas as regies do Brasil.
Desses indivduos, 526 pertencem s
classes A1 e A2, com renda mdia familiar
entre R$6.536,73 e R$9.733,47. Entender
como as pessoas dessas classes pensam e
executam abre uma oportunidade para
que todos, principalmente aqueles que
ainda no fazem parte dela, entendam
como chegar l e descubram que, com
competncia e tica, possvel conquistar
o to almejado sucesso profissional,
observe:

Empreendedorismo
Os profissionais da classe A1 e A2
demonstram claramente que o
empreendedorismo, aplicado de forma
inteligente e baseado em preparo, o
caminho mais curto para o sucesso.
Simplesmente mais de 1/3 da elite j tem
empresa prpria. Outros 25% pensam em
ter e 21% esto decididos a t-la. A elite
uma empreendedora nata.

Satisfao com a chefia


A pesquisa apontou que, dentre os ricos,
apenas 9% das pessoas esto insatisfeitas
com o chefe. Isso significa que os
indivduos com renda superior entendem
que o que uma empresa procura, na
verdade, so resultados. E os pensadores
so movidos a resultados. Portanto, sabem
muito bem o que um ambiente de
trabalho, entendem que a razo e a
emoo devem ser controladas e que,
entre superiores e comandados, existem
culturas, crenas, valores e famlias que
no so necessariamente iguais a sua.
Dessa forma, aprendem com maturidade a
viver com as diferenas.

Responsabilidade social
A prtica do bem algo comum entre os
indivduos que possuem mais rendimentos
no Brasil. Isso demonstra que quanto mais
doamos e ajudamos, mais temos. A
pesquisa apontou que mais de 90% das
pessoas, dos chamados ricos, praticam
ou j praticaram aes de
responsabilidade social.

Funo estratgica
preciso entender que, quanto mais
experincia e maturidade o indivduo tem,
mais ele pensa e menos executa e,
consequentemente, ganha mais dinheiro.
A pesquisa deixa bem clara essa
concluso: so 69% das pessoas com
funes exclusivamente estratgicas
contra apenas 31% de operacionais
altamente qualificados. Isso significa que
as chances de um profissional
essencialmente operacional, ainda que
extremamente qualificado, ter um salrio
de elite de 30%.

Grau de instruo
Para fazer parte dessa elite, necessrio
ter no mnimo uma graduao. At
existem alguns casos, encontrados na
pesquisa, de pessoas que, mesmo com
ensino fundamental ou mdio (menos de
4%), chegaram a ter sucesso financeiro.
No entanto, isso exceo e est longe da
regra a ser seguida: possuir formao
universitria.
Livros
Se a educao essencial para fazer parte
da elite, ler livros tem a mesma
importncia. Quem l apenas uma obra
por ano reduz suas chances a apenas 7%
de fazer parte da dimenso dos
pensadores. Os livros trazem um mundo
de conhecimento, vises diferentes e a
possibilidade de adquirir informaes

Felicidade
A elite tem um grau de felicidade
(somatrio dos quesitos muito feliz e feliz)
de 91%, o que leva a crer que dinheiro, que
muitos afirmam de forma equivocada ser
algo do mal, tem sua parcela significativa
na obteno de felicidade. Ele a

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Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 238 25 DE MAIO DE 2009

sobre qualquer rea do conhecimento


humano. Entretanto, preste ateno: para
ler acima de dez livros por ano, por
exemplo, preciso ter foco do que
realmente se quer na prtica. Quem l
demais e faz de menos acaba se tornando
um generalista pouco valorizado no
mercado. Cerca de 78% da elite brasileira
leem entre dois e dez livros por ano.

Perfil do pensador
Levando em considerao os melhores
rendimentos mensais nas seguintes
categorias:
Livros 5 a 10
Responsabilidade social
Frequentemente
Funo Estratgica
Formao Especializao
Grau de felicidade Muito feliz

Foco na rea de formao


bom esclarecer tambm que trabalhar
em uma rea totalmente diferente daquela
em que voc se formou diminui muito a
chance de fazer parte desse seleto grupo.
Em resumo, preciso buscar primeiro a
especializao e, depois, a generalizao. E
por falar em especializao, quanto maior
a graduao, maior o rendimento mensal.
Sem conhecimento impossvel obter um
ganho significativo no atual mercado de
trabalho, que est cada vez mais
competitivo.

A pesquisa demonstrou que apareceram


60 pessoas com esse perfil, sendo a mdia
dos rendimentos desse pblico de
R$6.579,71. Portanto, fica mais que
provado que, ao buscar o perfil do
pensador, voc tem mais de meio caminho
andado para conseguir seu lugar na elite.
Agora que voc j sabe o conjunto de
caractersticas que precisa ter para ser um
profissional pensador, s depende de voc.
Se praticar tudo isso de forma qualitativa,
o sucesso ser apenas a consequncia de
seu esforo.

Uma dica valiosa: se voc ainda no fez


seu MBA, especializao ou psgraduao, faa agora. Dessa forma, seus
rendimentos podero aumentar em no
mnimo 50%. Na pesquisa, uma anlise do
salrio mdio mensal dos entrevistados de
acordo com o grau de instruo revela que
uma pessoa ps-graduada ganha um
salrio 66% maior que o de uma graduada.

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Livro: O lder pensador


Autores: Marcelo Peruzzo e
Bonifcio Watanabe
Editora: IP2 Books

Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 239 02 DE JUNHO DE 2009

Vocumafiguradetransio?
Substitui hbitos, procedimentos e
sistemas nocivos por outros mais teis e
benficos.
Conduz um processo de transio que
resulta em mudanas positivas e
duradouras que envolvem os demais.
proativa, recusando-se a cair no
comodismo.
Sempre se mantm fiel a valores
baseados em princpios.
Serve de exemplo positivo e, por isso,
conquista a confiana e exerce influncia
sobre os outros.
Quando comete erros, procura aprender
com eles e corrigir sua rota.
perseverante sem ser obcecada.
Sabe ouvir e valorizar os que a cercam.
Provoca respostas positivas e estimula a
cooperao dos demais.
Tem conscincia de que uma agente de
transformao, e no uma salvadora.
Possui viso, criatividade e iniciativa,
mas tambm sabe priorizar, planejar e se
organizar para que tudo isso d frutos.
No deixa que o sucesso lhe suba
cabea nem que os fracassos a impeam de
prosseguir.
Transfere conhecimentos e est sempre
aberta ao aprendizado.
No reage automaticamente, mas escolhe
as respostas que dar aos estmulos que
recebe.

Stephen Covey, em seu livro Os 7 hbitos


das pessoas altamente eficazes, apresenta
a figura de transio como sendo algum
que interrompe as atitudes prejudiciais e
abusivas e as substitui por modelos
positivos de comportamento.
Consequentemente, no apenas sua vida
muda para melhor como tambm a
daqueles que o cercam.
Paulo Kretly, fascinado pelo assunto,
passou a fazer vrios questionamentos,
dentre eles: Como um simples ser
humano igual a mim ou a voc pode se
elevar condio de uma figura de
transio?. Em resposta a essa e outras
perguntas, Kretly acabou escrevendo o
livro Figura de transio: o poder de
mudar geraes.
Em todos os perodos histricos e reas de
atuao, sempre existiram pessoas que,
quando confrontadas com sistemas e
hbitos injustos, preconceituosos ou
prejudiciais, decidiram no se conformar.
Com uma poderosa convico, elas no se
detm diante de pensamentos do tipo: As
coisas sempre foram assim, O que eu
posso fazer sozinha?, ou ainda Fui criada
dessa forma.
E quem so essas figuras de transio? So
aqueles indivduos que se dispem a
enfrentar qualquer desafio ou oposio a
fim de fazer sua parte e, por mais remotas
que paream ser as chances de vitria,
persistem, assim como o passarinho da
fbula que, ao ver os animais rindo de seus
esforos para apagar o incndio na floresta
com uma gota dgua contida em seu bico,
limitou-se a lhes dizer: Estou fazendo
minha parte. Por maiores que sejam os
obstculos, essas figuras de transio
continuam confiantes. Por mais intensa
que seja a presso, no se rendem. E por
suas aes e atitudes, triunfam, mudam
para melhor suas vidas e a de muitos
outros ao seu redor.

Observe como essas caractersticas


se manifestam nas figuras de
transio:
So Paulo, dcada de 1930 A vida de
Dorina Nowill mudou bruscamente aos 16
anos quando, aps uma repentina
hemorragia, ela perdeu a viso. Jamais
senti revolta por isso. Tambm no me
conformei passivamente. Eu me adaptei e
venci, conta. Alm de se adaptar
cegueira, ela ajudou inmeras outras
pessoas na mesma situao a se
adaptarem, criando o primeiro curso de
especializao em ensino para portadores
de deficincia visual da Amrica Latina.
Depois, props uma lei, que foi aprovada,
garantindo a matrcula de cegos em

Caractersticas da figura de
transio:

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Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 239 02 DE JUNHO DE 2009

qualquer escola. Um de seus amigos, o


escritor Erico Verssimo, certa vez lhe
disse: Criaturas como voc, com seu
esprito e sua coragem, constituem um
enorme crdito para a raa humana.

Brasil. Ele demonstrou sua viso e esprito


empreendedor, que o levaram a contrariar
uma srie de hbitos e crenas vigentes.
Mattar sempre optou por investir quando
os outros empresrios decidiam suspender
investimentos, arriscar quando resolviam
no correr riscos, expandir-se quando
viam o crescimento com cautela, e assim
por diante. Outra caracterstica marcante
do empresrio o tratamento aos
funcionrios. Ele afirma que a valorizao
profissional sua arma mais poderosa,
por isso, distribui parte do lucro da
empresa aos colaboradores.

Rio de Janeiro, dcada de 1940 No era


nada fcil a vida de pessoas com
problemas mentais nos hospitais pblicos.
Naquela poca, tratamento com o
eletrochoque ainda era uma prtica
comum. Mas a situao comeou a mudar
quando Nise da Silveira, mdica
especializada em neurologia, enfrentou os
diretores do hospital, contrariando a
mentalidade e costumes predominantes
naquele perodo, ao se recusar a usar
eletrochoques, psicotrpicos e camisa de
fora. Ao contrrio disso, distribuiu tintas,
pincis e argila para os doentes,
incentivando-os a se expressarem por
meio da arte. E eles passaram a ter uma
vida til, em vez de serem tratados como
incapacitados. As telas e peas produzidas
pelos doentes, mais de 300 mil, foram
elementos importantes na recuperao de
muitos deles, e hoje compem o acervo do
Museu de Imagens do Inconsciente, um
centro de referncia para psiquiatras,
terapeutas e psiclogos do mundo todo.
Rejeitando expresses como loucos ou
pacientes, Nise costumava dizer: Elas
so pessoas como as outras. Chamo-as
todas pelos nomes. Em 1990, uma fratura
na perna a deixou em uma cadeira de
rodas. Ainda assim, prosseguiu com seu
trabalho at o fim da vida.

Cada uma das pessoas cujas histrias voc


acabou de ler possui as caractersticas de
uma figura de transio. Todas foram ou
so proativas, persistentes e fiis a seus
valores. Elas buscam aprender, exercer
sua criatividade, construir pontes entre os
indivduos, transmitir exemplos positivos,
organizar seu tempo da melhor maneira
possvel, ser empreendedoras e, por fim,
ter a conscincia de que suas vidas no
transcorreram em vo.
Ao escrever o livro, o objetivo de Kretly foi
fazer com que cada leitor percebesse que
est em suas mos a deciso de se tornar
uma figura de transio. Na verdade,
todos se deparam com essa deciso a cada
dia, hora e minuto. Sempre que voc tem
de escolher entre fazer o que mais fcil
ou o que certo, entre agir ou
procrastinar, persistir ou desistir, lutar por
seus valores ou esquec-los, ajudar ou dar
as costas, voc est decidindo se ser uma
figura de transio ou no. E essa
deciso que far a diferena em sua vida
profissional e na de seus liderados ou
colegas e em sua vida pessoal e na das
pessoas que o cercam.

Belo Horizonte, dcada de 1970 No


momento em que decidiu montar uma
empresa de aluguel de carros, Salim
Mattar lembrou-se de um episdio
ocorrido em sua infncia. Certa vez, pediu
ao pai que lhe comprasse uma bicicleta. O
pai ento entregou dois sacos e um
canivete a Salim e lhe ensinou como colher
as melhores laranjas. Depois, ele o levou
aos portes de um estdio de futebol e o
fez descascar as frutas, que ia vendendo
aos torcedores que chegavam para assistir
partida. No fim do dia, o pai deu a Salim
sua parte nas vendas j deduzida do
custo dos sacos e do canivete. Aprendi
como comprar a bicicleta e o que mais
quisesse na vida, recorda-se Mattar. E de
fato aprendeu. Tempos depois, ele abriu
mo de um emprego confortvel em uma
mineradora para fundar a Localiza,
empresa especializada no aluguel de
veculos, que hoje uma das maiores do

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Livro: Figura de
transio: o poder de
mudar geraes
Autor: Paulo Kretly
Editora: Campus/Elsevier

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EDIO N 241 16 DE JUNHO DE 2009

As10estratgiasdecomunicaoparaumaequipedevendaseficaz

As organizaes perdem colaboradores e clientes todas as semanas simplesmente por


falta de comunicao. A situao pode mudar quando a empresa percebe essa falha e
procura fazer algo a respeito. Mas como? A resposta no est na tecnologia. Ter um blog,
usar mensagens instantneas de voz e texto e smartphones no sero suficientes, pois
tudo isso estar ultrapassado daqui a alguns anos. A nica constante a comunicao
humana.
Para que voc e sua empresa cresam, necessrio desenvolver a habilidade de usar os
princpios da comunicao efetiva para criar conexes e fazer acontecer. Como saber se
voc e sua equipe so bons comunicadores? Atravs dos resultados que obtm. Tudo
comea no lder: ou ele esclarece ou confunde; ou incentiva ou desanima; ou conquista
ou gera desconfiana.
De acordo com Dianna Booher, autora do livro A voz da autoridade: 10 estratgias de
comunicao que todo lder precisa conhecer, muitos de ns se consideram excelentes
comunicadores. Mas, infelizmente, nossa avaliao no a medida mais eficaz, pois tudo
o que falamos est claro para ns, seno no teramos dito daquela maneira. Confira, a
seguir, alguns indcios de uma comunicao ruim:

Falta de discusso, questionamentos ou feedbacks sobre as ideias que voc


apresentou em uma reunio.
Incapacidade de incentivar outras pessoas a aceitarem suas ideias ou de mudar o
comportamento delas.
No perceber mudanas no comportamento dos indivduos que voc treinou a fim de
melhorar o desempenho.
Nervosismo ou hesitao sobre a apresentao de novas ideias ao lder, clientes ou
parceiros estratgicos.
Constantes conflitos com pessoas do trabalho e parentes.
Contnuos lembretes para que os funcionrios realizem algo.

Caso voc pergunte a algum executivo se a comunicao eficaz na companhia dele, com
certeza ouvir um sonoro sim. No entanto, se a mesma pergunta for feita aos seus
subordinados, provvel que oua o contrrio. Observe alguns sintomas de uma
comunicao ineficaz na empresa:

Metas e objetivos opostos: Joo quer cortar custos, Marcos quer aumentar a receita.
Prioridades conflitantes: Maria quer treinar a equipe de vendas antes de os
vendedores atenderem os clientes, Antnio a quer atendendo o mais depressa
possvel, com ou sem treinamento.
Agendas incompatveis.
Ausncia de troca de informaes.
Disputas internas.
Moral da equipe baixo.
Falta de coordenao das tarefas rotineiras, pequenos detalhes importantes acabam
se perdendo.
Retrabalho.
Fofocas, boatos.
Conversas do tipo: Ns contra eles.
Pouca empatia entre os companheiros de equipe.

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EDIO N 241 16 DE JUNHO DE 2009

Um dos grandes obstculos fazer com que os executivos realmente favoream uma
comunicao eficaz, em vez de apenas afirmarem que o fazem. Dianna, como consultora,
nunca encontrou um executivo que no diga: O nosso bem mais valioso o capital
humano e A comunicao essencial para obter xito nas tarefas. No entanto, quando
o resultado de alguma pesquisa revela o colapso da comunicao, eles coam a cabea:
Que histria essa? Ns os bombardeamos com informaes! Elas esto na intranet...
Fizemos uma teleconferncia sobre isso na quinta-feira passada. Eles tm um nmero
0800 para ligar. Fazemos reunies mensais. No sei como poderamos fornecer ainda
mais informaes para esse pessoal? O que eles querem?.

Informao no comunicao nem mensagem ou conexo e muito menos se traduz em


execuo ou induz a vendas e lucros. Comunicao sim. A diferena entre informao e
comunicao semelhante a diferena entre o raios X e a cirurgia. A informao
apenas um elemento utilizado para que a comunicao ocorra.
O mais recente Estudo de Retorno de Investimento confirma que as companhias com
hbitos eficazes de comunicao tm um lucro de 19% no mercado e um retorno 57%
mais alto para os acionistas em cinco anos que as empresas com hbitos ineficazes essa
possvel compensao promissora demais para ser ignorada.
Larry Bossidy e Ram Charan, autores do best-seller Execuo: a disciplina para atingir
resultados, citam inmeros exemplos de organizaes que faliram em decorrncia de um
mau desempenho e grande parte disso se deve a uma m comunicao interna. H
alguns anos, a revista Fortune tambm explorou o motivo do fracasso das empresas. Dos
dez motivos citados, quatro decorreram da comunicao confusa. E esclarec-la pode
surtir um enorme impacto no xito de sua equipe. Para que isso ocorra, voc precisa
estar apto a:

Saber o que, quando e como comunicar.


Criar conversas atraentes para incentivar as outras pessoas a agir.
Estabelecer relaes a fim de aumentar a confiana e a cooperao.
Facilitar a compreenso de situaes complexas, controversas e difceis.
Incentivar os indivduos a partilharem, em vez de reterem as informaes.
Aumentar o moral, aprimorar a qumica da equipe e fazer com que as pessoas
sintam-se includas no grupo.
Aumentar sua credibilidade e provocar impacto ao falar diante de uma plateia.
Tornar o trabalho de sua equipe significativo para ela.
Treinar seu grupo a fim de melhorar o seu desempenho.

Entretanto, espere um pouco antes de comear a cantar vitria, pois voc precisa,
primeiramente, descobrir por que voc fala at ficar roxo, mas no consegue fazer com
que seus vendedores prestem ateno? Geralmente, as pessoas rejeitam o que ouvem
pelos dez motivos ou percepes descritos a seguir. Para cada um deles, existe uma
estratgia de comunicao. Quando colocar essas estratgias em prtica, em vez de
queixas, disfarces e acusaes, seu grupo ir fervilhar de inspirao, ideias e inovaes.
E, finalmente, voc ter uma equipe de vendas eficaz atravs de uma boa comunicao,
confira:
1. Seus colaboradores acham que voc est mentindo ou enganando-os. No confiam
em voc.
Estratgia de comunicao: fale a pura verdade.
2. Esto recebendo informaes incompletas.
Estratgia de comunicao: fornea informaes completas, fale tudo o que voc
sabe.

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EDIO N 241 16 DE JUNHO DE 2009

3. No entendem o que voc diz, pois sua mensagem no clara.


Estratgia de comunicao: escreva e fale com simplicidade e clareza.
4. Voc vem sendo evasivo propositadamente, com boas ou ms intenes.
Estratgia de comunicao: seja direto e evite ambiguidades qualquer que seja o
motivo.
5. O que diz parece incompatvel com o que faz.
Estratgia de comunicao: faa com que seus atos, polticas e comportamentos
combinem com suas palavras.

6. No o consideram de confiana. Voc no tem aparncia ou discurso pertinente ao


seu papel ou no gostam de voc.
Estratgia de comunicao: esforce-se para passar confiana na aparncia,
linguagem e, sobretudo, tenha uma personalidade agradvel.
7. Acham que voc no se importa.
Estratgia de comunicao: mostre que se interessa.
8. Voc lento para se comunicar. Ouviram de outra pessoa informaes importantes e
se sentem trados porque voc no contou primeiro a eles.
Estratgia de comunicao: seja rpido. Comunique as mensagens importantes e, at
mesmo, as notcias ruins rapidamente.
9. Acham que incompetente devido sua comunicao ineficaz.
Estratgia de comunicao: escreva e fale bem. Os outros julgaro sua competncia
em muitas reas por essas habilidades mais aparentes.
10. Esto trabalhando no isolamento, sem oportunidades de contribuio ou feedback.
Estratgia de comunicao: incentive as discusses abertas e o feedback em todas as
direes para cima (superiores), para baixo (subordinados), com os clientes
internos (equipe) e externos (consumidores).
Livro: A voz da autoridade: 10 estratgias de comunicao que todo lder precisa
conhecer.
Autora: Dianna Booher
Editora: BestSeller

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Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

30 de Junho de 2009
Edio n 243

Est difcil alcanar seus objetivos? Ento, use a soluciontica!


Voc, lder, sem dvida, busca atingir seus objetivos, certo? Mark J oyner apresenta, em seu
livro A prtica da soluciontica, o m todo da soluciontica que certam ente poder ajud-lo a alcanar
qualquer m eta.
O qu e s o lu cio n tica?
um m todo de enxergar o m undo e agir para alcanar os objetivos desejados m ais rapidam ente e com
o m enor esforo possvel. Observe: Com o m enor esforo possvel, e no Facilm ente. Ao contrrio
dos livros de autoajuda, cheios de frases contagiantes e de efeito, J oyner m ostra com o viver a
realidade. A boa notcia que, em bora seus objetivos no sejam atingidos com um estalar de dedos,
provavelm ente ser m ais fcil que voc im agina.
Ento, o que voc quer? Gerenciar uma em presa de grande porte, tornar-se um grande lder respeitado
e eficaz ou form ar um a equipe de vendas im batvel? No m om ento, esses so apenas desejos. Mas ser
que possvel transform-los em realidade? A resposta sim . Na verdade, todas as nossas conquistas
com eam com um desejo. Antes de Bill Gates se tornar o hom em m ais rico do m undo, houve um tem po
em que ele era um estudante sem dinheiro que teve um desejo: queria abrir um a em presa de software
e, de alguma m aneira, seu desejo se tornou realidade.
Das m sicas de sucesso aos arranha-cus de So Francisco, passando pelos m ais famosos restaurantes
de Tquio e as roupas mais sofisticadas, tudo isso com eou com um desejo na cabea de algum e a
realidade dessas pessoas pode ser facilm ente observada por voc. Existem m ilhes de indivduos que,
com o Bill Gates, tiveram a ideia de abrir um a em presa de software. O que aconteceu com eles? Alguns
nunca chegaram a abrir a tal em presa, outros abriram pequenas em presas e no tiveram m uito
sucesso. E ainda h aqueles que esto fazendo outra coisa hoje e, todos os dias, quando encaram o
abism o existente entre o sonho e o que desejam , ficam entristecidos. Ento, qual a diferena? Por que
as ideias de um a pessoa se tornam realidade e as de outras sim plesmente desaparecem ?
Ns podem os seguir o caminho direto para alcanar nossos objetivos essa a prim eira lei , m as no
o fazem os. Por qu? Porque sem pre tem algo que nos atrapalha. E, antes de darmos conta da situao,
podem os nos tornar algum que nunca quisem os ser e o que desejvam os se perder.
s vezes, pode acontecer de nossas m etas serem realm ente inatingveis, e precisamos tomar m uito
cuidado com isso. De acordo com J oyner e sua experincia pessoal, esse o principal defeito das
pessoas criativas e talentosas, pois elas se concentram em um nm ero infinito de objetivos irrealistas,
em vez de se limitarem a pequenos objetivos gerenciveis e possveis.
No entanto, na maior parte, tem os objetivos realistas, mas, m esm o assim , dem oram os m uito para
alcan-los, isso quando alcanam os. A m aneira que usam os para atingi-los geralm ente m uito
com plexa, j que, em vez de seguir um cam inho reto, percorrem os trajetos tortuosos que, m uitas vezes,
no levam a lugar algum .
As cinco leis da soluciontica form am a base de um a nova form a m ais sim ples para alcanar seus
objetivos. Ento, confira agora com o vencer a distncia entre seus sonhos e a realidade:
1.

Le i d as lin h as re tas O cam inho m ais curto entre dois pontos um a linha reta.
Instintivam ente, todos sabem que isso verdade, entretanto nossas aes, em geral, so
representadas por linhas radicalm ente curvas ou retas na direo errada. Mantendo o foco
exclusivam ente em aes sim ples, que servem para alcanar os resultados desejados, podem os
consegui-los da form a m ais rpida possvel e com o m enor esforo.

2 . Le i d a vis o cris talin a Significa que, para atingir um objetivo, preciso enxerg-lo
claram ente. Im agine um arqueiro que tem 20 alvos a sua frente. Ento, ele fecha os olhos e atira
algum as flechas. O que vai acontecer? Bem , elas podero atingir qualquer um dos alvos ou no
acertar nenhum . Pouco preciso para um arqueiro, no? Por isso, precisam os sem pre escolher um
objetivo (um a coisa) de cada vez e deixar os olhos bem abertos para enxerg-lo.

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Autores: Ral Candeloro e Marlia Zanim

de 2009
30 de Junho
Edio n 243

3.

Le i d o fo co d e ate n o necessrio focar a ateno no objetivo at alcan-lo. As coisas que


realm ente querem os na vida exigem m uito m ais ateno do que estam os dispostos a dar. Leia a
seguinte passagem e, enquanto isso, preste bastante ateno e tente contar quantas vezes aparece a
palavra soluciontica:
Houve uma poca em que o povo de um a aldeia vivia m uito triste. Por m ais que tentassem , nunca
conseguiam atingir seus objetivos. Certo dia, aprenderam os segredos da soluciontica e as vendas
de Prozac e Zoloft despencaram vertiginosam ente.
Agora, sem voltar e colar, responda: quantas vezes eu usei palavras com eando com a letra T?
Provavelmente, voc no tem a m enor ideia, pois sua ateno estava voltada para outra coisa. Se
estivesse con centrado no alvo certo e exercitado o foco de ateno durante um tem po suficiente,
voc no teria problem as em chegar a um a resposta aceitvel. Durante a vida, boa parte de nossa
ateno direcionada a outros objetivos que no so as nossas m etas esse um dos principais
m otivos pelos quais as pessoas fracassam . s vezes, ns nos concentram os no que no querem os,
outras, no alvo errado e, algum as vezes, em distraes sim ples com o televiso e internet. Podem os
at ter um a viso cristalina do que querem os, m as, se no tiverm os foco, nunca atingirem os nossos
alvos.

4 . Le i d a e n e rgia fo cad a Para alcanar um objetivo, preciso concentrar energia suficiente at


efetivam ente consegui-lo. Voc sabe qual a diferena entre um a faca e um a pedra? A m aioria das
pessoas sim plesm ente responder: A faca afiada e a pedra no. Isso est absolutam ente correto.
Mas e o que torna a faca afiada? Qual exatam ente a essncia de seu gume? Sim plesm ente, algo
afiado porque tem energia focada. A ponta de um a faca perm ite concentrar a energia dos
m ovim entos do brao em uma superfcie m uito menor, de m odo que o resultado seja bem m ais
eficiente que se a m esm a quantidade de energia fosse usada com um instrum ento cego.
Assim com o a faca pode cortar melhor quanto m ais afiada estiver, a energia se torna cada vez mais
forte de acordo com a intensidade do foco. Se voc pegar um a caixa de papelo e tentar cort-la
com um a colher, perceber que a quantidade de energia necessria para conseguir fur-la m uito
grande. Agora, caso pegue a caixa de papelo e tente cort-la com um a faca, ver que a energia
necessria bem m enor. Isso energia concentrada. A superfcie de um a colher difusa. Quando
voc corta algum a coisa com ela, sua energia se espalha para m uitos outros pontos. A faca,
entretanto, concentrada. Uma menor quantidade de energia produzir um resultado m uito
m elhor. O interessante disso que voc pode aplicar o m esm o princpio a quase tudo. Tam bm
funciona assim com sua prpria energia m ental e fsica.
5. Le i d a in e vitabilid ad e d a ao / re ao Existem duas coisas das quais no podem os escapar:
ao e reao. Em outras palavras, estam os sem pre agindo, m esm o quando acham os que no.
Quando voc est tentando decidir o que fazer, est realizando a ao de decidir. Ao pensar sobre
com o a vida difcil, realiza a ao de pensar. Ficar toa? Isso tam bm um a ao. Estamos
sem pre fazendo algum a coisa, m esm o quando no estam os fazendo nada.
Se cada ao corresponde a um a reao, ser que as aes que tom a hoje esto ajudando voc a
alcanar seus objetivos? Ou o que faz no tem nada a ver com o que quer? Para atingir suas m etas,
basta parar de realizar aes que no geram o resultado desejado e passar a agir tendo esses
objetivos em m ente. Considerando que voc tem um a infinidade de escolhas, o que vai fazer agora?
Muitas escolhas significam infinitas possibilidades e, dentre essas infinitas possibilidades, observe
que existem pelo m enos algum as que realm ente influenciam positivam ente suas m etas.
Veja quo sim ples so as cinco leis da soluciontica! Ento, m esm o que suas m etas estejam m uito
distantes ou que voc esteja cam inhando em sentido oposto a seus sonhos, ainda est em tem po de dar
m eia-volta.
Livro : A prtica da soluciontica
Au to r: Mark J oyner
Ed ito ra: BestSeller

Co la bo rao : Marco Aurlio Marcondes

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Autores: Ral Candeloro e Marlia Zanim

de Julho de 2009
14
Edio n 245

Aprenda como desenvolver equipes vencedoras


Se voc est interessado em descobrir os segredos para desenvolver equipes vencedoras, pare tudo o que est
fazendo e se dedique exclusivamente leitura deste artigo, que fala sobre o livro As 17 incontestveis leis do
trabalho em equipe, de John C. Maxwell. Esse clssico, que vendeu mais de 13 milhes de exemplares, revela de
uma maneira muito simples e clara como desenvolver equipes vencedoras.
Nesta edio da Gesto em Vendas, voc ter uma viso completa a respeito de 12 dessas leis e, se desejar as
17 (eu recomendo), compre o livro e se dedique a implementar seus ensinamentos. Entretanto, durante a leitura,
lembre-se: nenhuma delas se mantm sozinha, mas todas juntas se apoiam umas nas outras. Portanto, quanto
mais leis voc aprender e colocar em prtica, melhor lder se tornar, confira:

1.

Lei do significado Quem so seus heris? Empresrios inovadores como Bill Gates? Grandes atletas como
Michael Jordan? Gigantes da indstria cinematogrfica como Charlie Chaplin? Pensadores revolucionrios
como Albert Einstein? Tambm possvel que sua lista inclua pessoas de uma rea que no mencionei. O fato
que todos ns idealizamos indivduos realizadores. Embora admiremos os feitos conquistados de maneira
solitria, a verdade que, sozinho, no se consegue realizar algo de valor. At mesmo Albert Einstein, o
cientista que revolucionou o mundo com a Teoria da Relatividade, reconheceu que no trabalhou sozinho:
Durante vrias vezes por dia, eu percebo o quanto de minha vida interior e exterior foi construda sobre o
trabalho de meus semelhantes, tanto vivos quanto mortos, e penso o quo seriamente devo me dedicar a
retribuir o que recebi. verdade que a histria dos pases foi marcada pelos feitos de lderes excepcionais e
pessoas inovadoras que assumiram riscos considerveis. No entanto, elas sempre fizeram parte de uma equipe.
A crena de que um nico indivduo pode fazer algo grandioso um mito. Esta a lei do significado: qual o
seu significado para sua equipe? Em quem eles acreditam e a quem eles seguem? Todos compreendem que
fazem parte de um grupo?

2. Lei da perspectiva global Diz-se que, durante a Segunda Guerra Mundial, quando a Inglaterra passava
por seus dias mais obscuros, o pas tinha dificuldade de manter alguns homens trabalhando nas minas de
carvo. Muitos queriam desistir desse trabalho ingrato, sujo e perigoso para ingressar no servio militar, o qual
garantia mais ateno e apoio do pblico. Contudo, o trabalho nas minas era crucial para o sucesso da guerra,
pois, sem o carvo, os militares e o restante da populao ficariam em uma situao difcil. Assim, o primeiroministro, Winston Churchill, encontrou-se certo dia com milhares de mineiros e falou sobre a importncia
deles para a guerra e como o que faziam poderia contribuir ou arruinar o objetivo de manter a Inglaterra livre.
Churchill desenhou uma imagem de como seria quando a guerra terminasse: uma grande parada que honraria
as pessoas que lutaram nela.
Primeiramente, desfilariam os combatentes da Marinha; em seguida, os pilotos da Fora Area Real; logo
depois, estariam os soldados e, por fim, viriam os homens cobertos de fuligem com capacetes de mineiros. Ele
disse ainda que algum at poderia questionar: Onde vocs estavam durante os dias crticos da batalha? e,
ento, 10 mil vozes responderiam: Estvamos nas profundezas da terra, com nossos rostos enfiados no
carvo. Conta-se que lgrimas rolaram pelas faces daqueles homens endurecidos, que retornaram quele
trabalho inglrio com incisiva determinao aps relembrarem o papel que estavam desempenhando no nobre
objetivo de seu pas de preservar a liberdade do mundo ocidental. Eles entenderam que o objetivo era mais
importante que a funo. Esta a lei da perspectiva global: seus vendedores tm propsito ou esto
preocupados apenas com o cargo que aparece em seus cartes de visita? Profissionais de venda devem ter o
objetivo de ajudar clientes a resolverem um problema e atender a uma necessidade por meio da compra de um
produto ou servio. Sua equipe reconhece o valor que isso tem?

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14 de Julho de 2009
Edio n 245

3. Lei do nicho As pessoas so mais valiosas no lugar em que contribuem mais, e um grande lder deve saber
coloc-las nas posies certas. Procure conhecer sua equipe e a situao de cada um para comear a
aperfeioar o processo de colocao. E lembre-se disto: para ajudar um colaborador a alcanar seu potencial e
otimizar a eficincia, retire-o da comodidade, mas nunca de sua rea de habilidade. Colocar um funcionrio em
uma rea que no seja seu talento leva frustrao, enquanto motiv-lo para sair da zona de conforto leva
satisfao. Todos os indivduos tm um lugar em que contribuem mais. Esta a lei no nicho: seus vendedores
esto nas funes certas?
4. Lei do Monte Everest Escalar montanhas no para qualquer um, pois os picos mais altos do planeta so
tambm os lugares mais inspitos. No entanto, isso no impede que as pessoas tentem conquist-las. Em 1953,
em uma expedio ao Monte Everest com um grupo de ingleses, na esperana de conseguir com que dois
indivduos chegassem ao cume da montanha, uma equipe trouxe dez alpinistas experientes em grandes
altitudes. Ao todo, esse grupo requeria 2,5 toneladas de equipamentos e alimentos, suprimentos que no
puderem ser levados de caminho ou avio para a base da montanha. Eles precisaram ser entregues e
carregados por cerca de 300 pessoas, que percorreram 280 quilometros, descendo e subindo as encostas do
Himalaia, cruzando rios em pontes de cordas, at chegarem base da expedio.
Os suprimentos exigidos pelo grupo que subiria a partir da base precisavam ser carregados por outros 40
homens, todos com vasto conhecimento e experincia nesse ambiente. Desses, apenas 30%, os melhores
claro, continuaram subindo a montanha, carregando cerca de 300 quilos de equipamentos, e somente trs
tiveram fora e habilidade necessrias para chegar aos acampamentos mais elevados, prximos ao cume. Para
cada nvel alcanado pelos alpinistas, um grau ainda mais alto de trabalho em equipe era exigido. Em 29 de
maio de 1953, Tenzing e Hillary conseguiram aquilo que nenhum outro fizera antes: ficaram em p no pico do
Monte Everest, o ponto mais alto do mundo. Mas eles chegaram l sozinhos? A resposta no. Por qu?
Porque, quanto maior o desafio, maior a necessidade de se trabalhar em equipe. Esta a lei do monte Everest:
seus objetivos podem ser alcanados porque h vrias pessoas trabalhando para que isso seja possvel. Seus
vendedores fazem a venda, mas h uma srie de indivduos da logstica, financeiro, marketing, etc.
permitindo que isso acontea.
5. Lei da corrente Se voc lder de uma equipe, no pode ignorar as situaes criadas por um vendedor
mais fraco, pois, para cada tipo de grupo, h uma soluo, por exemplo: se a equipe uma famlia, voc no
poder simplesmente trocar a pessoa mais fraca, dever estimul-la e tentar ajudar para que se desenvolva,
alm de minimizar os danos que ela possa causar aos outros membros. Caso seu grupo seja de negcios, voc
tem responsabilidades com acionistas ou dono da empresa e, se j realizou um treinamento sem obter sucesso,
ento uma troca pode ser necessria. Independentemente do tipo de situao que enfrenta, lembre-se de que
suas responsabilidades possuem esta ordem: empresa, equipe e indivduo seus prprios interesses vm por
ltimo. Esteja certo de que o potencial de um grupo determinado por seu elo mais fraco. Esta a lei da
corrente: seu elo mais fraco deve ser, no mnimo, forte, seno a equipe inteira fica fraca.
6. Lei do catalisador Catalisadores so pessoas que fazem com que as coisas aconteam. O mais
impressionante catalisador que Maxwell teve o privilgio de ver em ao foi Michael Jordan. Na opinio de
muitas pessoas, ele foi o maior jogador de basquete de todos os tempos, no somente por seu talento,
esportividade e compreenso do jogo, mas tambm por sua capacidade de agir como catalisador. Seu imenso
currculo de ttulos atesta estatisticamente sua capacidade, porm no conta toda a histria. Para entend-la,
seria preciso v-lo em ao. Quando o Chicago Bulls precisava tirar o time de uma situao ruim, a bola era
passada para Jordan. No momento em que um jogador tinha de fazer o ltimo arremesso para vencer o jogo, a
bola ia para Jordan e, at mesmo quando o time precisava colocar as coisas em prtica, era Jordan quem
detinha a posse de bola. Independentemente de qual fosse a situao na quadra, ele sempre era capaz de
colocar o time em posio de vencer o jogo. Equipes vencedoras possuem membros que fazem as coisas
acontecerem. Esta a lei do catalisador: voc tem em sua equipe supervendedores com quem pode contar
sempre, mesmo nas horas mais difceis?
7. Lei da bssola Voc j fez parte de uma equipe que parece no estar progredindo? Talvez, esse grupo at
tenha vrios talentos, recursos, oportunidades e os membros estejam unidos, mas ele simplesmente no sai do
lugar. Se j passou por isso, h uma grande possibilidade de que a situao tenha sido causada por falta de
previso, algo que precede uma grande conquista. Toda equipe precisa de uma viso de futuro interessante e
que apresente direo, pois isso permitir concentrao, energia e confiana um barco sem comando no vai
a lugar algum. Esta a lei da bssola: voc mostra a direo para seus vendedores? J falamos sobre isso no
recente artigo da Gesto em Vendas Voc d o tom para sua equipe?.

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14 de Julho de 2009
Edio n 245

8. Lei da laranja estragada Acreditar que apenas o talento suficiente um erro. H uma grande
quantidade de equipes talentosas que nunca chega a lugar algum devido atitude de seus integrantes, pois
algumas delas podem abalar um grupo formado por membros altamente talentosos. Acompanhe estas
frmulas:

Habilidades + atitudes = resultado

Grande talento + atitudes pssimas = equipe ruim

Grande talento + atitudes ruins = equipe mediana

Grande talento + atitudes medianas = equipe conveniente

Grande talento + atitudes convenientes = equipe excelente

Se voc deseja resultados excelentes, precisa de pessoas excelentes que tenham atitudes excelentes. Conforme
as atitudes se desenvolvem, o potencial da equipe tambm se aprimora e, quando elas decrescem, o potencial
as acompanha. Atitudes ruins estragam as equipes. Esta a lei da laranja estragada: como anda a atitude de
seus vendedores?
9. Lei da confiana O gestor que cuida de um negcio que entrega produtos na data combinada depende de
seus funcionrios para cumprir o que prometeu; o garom que tenta agradar a um cliente conta com o pessoal
da cozinha, esperando que eles preparem a comida de maneira adequada; e a me que est se preparando para
uma entrevista de emprego precisa estar certa de que a bab chegar na hora combinada. Se houver uma
quebra de confiana, perde-se o crdito e o cliente vai embora infeliz.
Maxwell acredita que existe uma frmula para isso. No complicada, mas tem um impacto poderoso: carter
+ competncia + compromisso + solidez + coeso = confiabilidade. Quando todos os membros da equipe
adotarem essas cinco qualidades, podem alcanar a confiabilidade necessria para serem bem-sucedidos. Os
integrantes de um grupo devem ser capazes de contar uns com os outros. Esta a lei da confiana: seus clientes
confiam em voc, sua empresa e equipe?
10. Lei do preo a pagar Para entend-la, preciso observar duas verdades sobre ela: primeiro, o preo deve
ser pago por todos. Se um integrante da equipe no paga o preo da vitria, todos pagaro o preo da derrota.
Segundo, o preo deve ser pago o tempo todo. Muitas pessoas tm o que Maxwell denomina doena do
destino. Elas erroneamente acreditam que, se alcanarem determinado objetivo, no precisam mais crescer, e
isso pode acontecer em qualquer situao: ao obter um diploma, uma posio cobiada ou atingir uma meta
financeira. Entretanto, os lderes eficientes no podem se dar ao luxo de pensar dessa forma, pois, no dia em
que pararem de crescer, sero privados de seu potencial e o de sua equipe tambm. Como disse Kroc Ray:
Enquanto voc estiver verde, estar crescendo. Assim que amadurecer, comear a se estragar. A equipe
deixa de alcanar seu potencial quando no paga o preo. Esta a lei do preo a pagar: seus vendedores esto
constantemente se esforando ou gastam mais tempo reclamando? Eles fazem uma grande venda e continuam
buscando mais ou se acomodam?
11. Lei do placar Pense, por exemplo, na maneira como um time de futebol encara um jogo. Antes da
competio, os jogadores ficam um bom tempo planejando: assistem a gravaes de outros jogos, passam dias
imaginando qual ser a provvel jogada de seu adversrio e optam pela melhor forma de vencer. A partir disso,
criam um plano detalhado sobre o jogo. Quando a partida comea, o plano bastante importante e o placar
no significa quase nada. Contudo, medida que a competio prossegue, o plano vai perdendo sua
importncia e o placar comea a ter significado. Por qu? Porque o jogo est mudando constantemente. O
planejamento diz o que voc quer que acontea, enquanto o placar, o que est acontecendo. Equipe alguma
pode ignorar a realidade de sua situao e ainda assim vencer. Com um plano, ela pode fazer ajustes, pois sabe
onde est. Esta a lei do placar: seus vendedores ficam sabendo quanto da meta foi alcanada todos os dias?
Conhecem a situao hoje e acompanham esse resultado para adequarem o plano?

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14 de Julho de 2009
Edio n 245

12. Lei da reserva Todo ser humano tem valor, assim como cada jogador contribui de alguma maneira para
seu time vencer. Essas verdades j deveriam ser suficientes para fazer com que os membros da equipe se
importassem com os jogadores reservas. No entanto, existem quatro razes especficas para honrar e
desenvolver os jogadores que no so titulares: primeira, todo jogador precisa ter um reserva; segunda, os
reservas de hoje podem ser as estrelas de amanh; terceira, o sucesso de um jogador de apoio pode multiplicar
o de um titular; e quarta, h mais reservas que titulares, o que significa que por trs de um titular existem
vrios reservas que o ajudam a treinar e colaboram para o desenvolvimento do time.
Perceba tambm que, s vezes, um reserva colocado corretamente mais valioso que um titular, pois, quando
se tem algum que executa uma funo de apoio com maestria, ele se torna fundamental. aquele tipo de
pessoa que, se voc perdesse tudo e tivesse de ficar com apenas cinco ou seis colaboradores para comear do
zero, ele seria um dos quais voc lutaria para manter. Esta a lei da reserva: voc tem em sua empresa
indivduos que so reservas de algum bom vendedor? Desenvolve constantemente funcionrios para que
possam assumir novas posies, mais importantes, ou seus reservas so aqueles com habilidades bsicas que
nunca conseguiro assumir outra funo? Voc, lder, tem o seu reserva?
Aqui esto descritas 12 das 17 leis que so apresentadas no livro. Certamente, j deu para voc perceber muita coisa
que pode ser melhorada em sua equipe a fim de que todos possam desenvolver um trabalho melhor e alcanar mais
resultados.
Como ltima lei desta Gesto em Vendas, bem importante e que vale para todo e qualquer livro, artigo ou
ensinamento : De nada vale o conhecimento se ele no for aplicado. Ento, temos certeza de que voc j possui
bastante trabalho para esta semana.

Livro: As 17 incontestveis leis do trabalho em equipe: descubra o segredo para o


desenvolvimento de equipes vendedoras
Autor: John C. Maxwell
Editora: Thomas Nelson Brasil

Colaborao: Marco Aurlio Marcondes

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de Julho de 2009
27
Edio n 247

Como est seu know-how?


Caractersticas pessoais podem ser inatas, m as know -how algo adquirido, desenvolvido por meio da prtica
e aperfeioado pela experincia. Lderes de sucesso aprendem , praticam , aprim oram e refinam com petncias
at que elas se tornem naturais.
Ram Charan, em seu livro Know -how : as 8 com petncias que separam os que fazem dos que no fazem ,
apresenta um a srie de dicas para voc que quer se desenvolver como lder. Parece que cada gerao de
gestores enfrenta um desafio diferente, e a sua, caro leitor, ter de trazer clareza e um senso de direo aos
negcios em virtude da incrvel com plexidade que caracteriza o sculo 21.
Neste artigo, voc vai conhecer quais so as oito com petncias propostas por Ram Charan. Ento, escolha
um a ou duas para trabalhar e aprimorar e, quando chegar a um bom nvel de desenvolvim ento delas, assuma
outras, no deixando de continuar a aprim orar as prim eiras.
Voc descobrir que algum as com petncias vm m ais naturalmente que outras. nessas que deve se
concentrar e se aperfeioar enquanto refina sua capacidade de liderana. Por isso, procure situaes em que
elas so necessrias e ponha-se prova. Confira quais so as oito com petncias:
1. Po s icio n ar e re p o s icio n ar Encontrar um a ideia central para os negcios que atenda s necessidades
do cliente e seja lucrativa.
2 . Id e n tificar m u d an as e xte rn as Detectar tendncias mundiais para colocar a em presa na ofensiva.
3 . Co m an d ar o s is te m a s o cial Reunir as pessoas certas, que possuam inform aes e com portam entos
corretos, para tom ar decises m elhores e m ais rpidas e alcanar bons resultados.
4 . Avaliar p e s s o as Analisar profissionais com base em suas aes, decises e com portamentos,
com parando-os com os critrios indispensveis funo.
5. Mo ld ar e qu ip e s Conseguir que colaboradores altamente competentes trabalhem em perfeita
harm onia, mesm o aqueles com um ego enorme.
6 . Criar o bje tivo s Determ inar de m odo realista o conjunto de m etas que equilibram o que a em presa
pode vir a ser com o que ela pode alcanar.
7. Es tabe le ce r prio rid ad e s pre cis as Definir o cam inho e alinhar recursos, aes e energia para
realizar os objetivos.
8 . En fre n tar fo ras qu e tran s ce n d e m o m e rcad o Prever presses sociais fora de seu controle, que
podem afetar a com panhia, e reagir a elas. Um exem plo disso a prtica da neutralizao de carbono,
exigida pela sociedade e executada por muitas em presas.
possvel dizer ainda que ser um lder vencedor se resume capacidade de julgam ento, quela voz interior
que diz em que direo seguir, m esm o quando a razo aponta um cam inho diferente. Todo lder precisa
dessa voz, alm de fazer com que as pessoas acreditem em seus instintos.

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de Julho de 2009
27
Edio n 247

Nosso processo de avaliar , basicam ente, inconsciente, m as isso no significa que ele esteja fora de controle.
A cada nova situao que enfrentam os, a mente com para, inconscientemente, o que se encaixa com o que no
se encaixa em experincias anteriores. Se prestarm os ateno nesse processo, poderem os evitar que os
mesm os erros aconteam e transform ar a experincia em um aprendizado verdadeiro.
Ento, quando voc fizer um a escolha, tente avaliar seu resultado, percebendo quais foram os fatores ou as
principais variveis que pesaram em sua m ente e fizeram com que escolhesse determ inado cam inho. Reflita
se fez a opo correta, quais suposies voc fez, por que as fez, o que atingiu com isso, etc.
Voc tambm poder acelerar seu desenvolvimento ao aprender com as experincias de outras pessoas.
Procure gestores que tenham pontos fortes em reas que quer trabalhar e os observe cuidadosam ente. No se
deixe seduzir por aspectos superficiais com o prestgio ou agilidade m ental.
Observe as aes, decises e com portam entos de outros lderes e atente-se aos resultados. Eles no tm ,
necessariam ente, de ser seus chefes ou mentores, podem ser, simplesmente, seus colegas. Talvez, um deles
seja particularm ente bom em reform ular questes ou investigar detalhes.
Seja psicologicam ente aberto a novas ideias e pessoas e anseie por tentar resolver problem as e situaes
esses atributos sero teis para m elhorar suas decises e perm itir que seu modelo mental e com portam ento
se ajustem mais rapidam ente.
Charan comenta que j viu muitos novos lderes brilhantes cujas atitudes inflexveis e pensam ento rgido
retardaram seu desenvolvim ento. Seus m odelos mentais ficaram aprisionados e eles tentaram aplicar
exatam ente o m esm o raciocnio a cada nova situao, negligenciando diferenas crticas. Alguns sobem na
carreira sem se dar conta de que um a sim ples caracterstica pessoal, com o ser agressivo em excesso ou
bloquear o caminho das pessoas, um a bom ba-relgio prestes a explodir.
Repare em seus bloqueios psicolgicos. O estresse da vida diria pode distorcer seu raciocnio e
com portamento. Enquanto alguns lderes so superconfiantes e bastante otim istas, tomando decises
repentinas antes de olharem as coisas sob vrios ngulos, outros hesitam por duvidarem de si mesm os ou por
temerem reaes.
No tenha m edo de cometer erros, e sim de no se esforar para aprender com eles. Impea que atitudes
defensivas atrapalhem seu aprendizado. Lderes que aprendem e crescem continuam ente admitem quando
no sabem algum a coisa. Embora Charan sugira que voc se encarregue de seu prprio desenvolvim ento, no
espere fazer isso sozinho.
Planeje um meio de receber feedback e procure pessoas em quem possa confiar para que lhe forneam
inform aes legtimas, honestas e oportunas e que o ajudem a perceber qualquer distoro psicolgica.
Lem bre-se disto: voc precisa de uma abordagem disciplinada para ser o m elhor, com o um atleta lutando
para ser cam peo.
Outra ao importante para se desenvolver procurar funes em que voc possa se expandir. Muitos lderes
de sucesso tiveram o benefcio de m ltiplas experincias em diversas situaes. Alguns entraram nelas por
acidente, outros buscaram ativam ente essas oportunidades e h ainda os que assumiram funes recusadas
por terem sido consideradas m uito difceis. Todas essas experincias ficaram gravadas em sua m ente
inconsciente, interagiram com sua psicologia e em oes, reform ularam seus m odelos mentais e se refletiram
em suas avaliaes.
Busque experincias que permitam aplicar seu know -how em situaes variadas. No perm anea no m esm o
em prego por dez anos, apenas satisfazendo os requisitos e passando rapidam ente por vrias posies que
possibilitam um longo currculo, m as pouco aprendizado. Perm anea em um a funo o tem po suficiente para
testar a si m esm o, aprofundar seu conhecimento na rea, ver os resultados de suas decises e refinar seus
instintos. Charan sem pre ficou adm irado com o rpido desenvolvimento de lderes como J ack Welch, que se
tornou um CEO bem -sucedido aos 45 anos de idade, e Michael Dell, que dirigia um a em presa de sucesso com
apenas 21. Obviamente, aprender e mudar seu modelo mental pode ser um processo m uito rpido.

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Autores: Ral Candeloro e Marlia Zanim

de Julho de 2009
27
Edio n 247

Haver vezes em que voc no ser reconhecido, ficar desapontado ou ser sabotado, porm esses perodos
som brios podem propiciar grandes lies. Seu desenvolvimento m ental tambm acelerado quando voc
entende, de um a hora para outra, por exem plo, o sentido de investigar os detalhes de um a questo, fazendo
com que seu know -how de avaliar pessoas, posicionar a em presa e fixar metas e prioridades
sim ultaneam ente se aperfeioe e isso estim ulante, um a fora propulsora para continuar crescendo.
Lem bre-se de que o sucesso nunca o fim . Esse um fato do qual os lderes do sculo 21 no podem escapar.
Eles tero de assum ir um compromisso contnuo. Nesse sentido, Charan os encoraja com o se o destino do
mundo dependesse disso, porque depende, de certa forma. Priorize seu know -how , conscientize-se de com o
os traos de personalidade o afetam e continue aprendendo.

Livro : Know -how : as 8 com petncias que separam os que fazem dos que no fazem
Au to r: Ram Charan
Ed ito ra: Cam pus/ Elsevier

Co labo rao : Marco Aurlio Marcondes

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de agosto de 2009
18
Edio n 250

Quer ficar rico? Desenvolva sua inteligncia financeira!


A maioria das pessoas estuda para obter boas notas e conseguir um em prego seguro no aprendem
nada sobre dinheiro, a no ser com aqueles que se aproveitam da ingenuidade delas. O processo se repete com a
gerao seguinte de trabalhadores. Essa a Corrida dos Ratos. Rat race (literalm ente corrida dos ratos) um a
expresso m uito usada na lngua inglesa para se referir, de m odo pejorativo, incessante busca do sucesso no
m undo dos negcios.
A nica maneira de sair dessa corrida provar sua capacidade tanto na contabilidade quanto no
investim ento, que so dois dos assuntos m ais difceis de se dom inar. Mas, se voc desenvolver sua inteligncia
financeira, isso ser possvel.
Desenvolver e utilizar a inteligncia financeira o ponto crucial que separa as pessoas de m entalidade
pobre daquelas que se tornam ricas. Quantos indivduos, m esm o m uito instrudos, continuam com uma
m entalidade pobre, lutando com problemas financeiros durante toda a vida? Toda essa reflexo e as repostas
para m uitas perguntas sobre finanas pessoais esto na obra de Robert T. Kiyosaki: Pai rico, pai pobre.
Robert d m uitas respostas atravs de lies. A prim eira delas, e provavelm ente a m ais importante,
que as pessoas de m entalidade pobre trabalham pelo dinheiro. Os ricos fazem o dinheiro trabalhar para eles.
Existem algumas poucas pessoas que no aceitam trabalhar por um salrio pequeno ou por aquilo que
no acham justo, e o fato de elas no aceitarem que determ ina que podem aprender a ser ricas. Mas a m aioria
das pessoas prefere no arriscar e se sentir seguras, ou seja, no so conduzidas pela paixo de ganharem m ais, e
sim pelo m edo.
Algum as dizem que os em presrios exploram os em pregados porque no pagam tanto quanto m erecem .
Na verdade, as pessoas exploram a elas m esm as. O m edo delas, no do dono da em presa. Alm do mais, ainda
que recebam um salrio m aior, isso no vai resolver o problem a. Quantas pessoas at ganham bastante dinheiro,
m as, m esm o assim , no do conta das despesas? s vezes, at pior que recebam m ais dinheiro, pois passam a
se endividar ainda m ais.
Para no ter problem as financeiros e conseguir fazer o dinheiro trabalhar para voc, preciso entender,
por exemplo: com o um trabalhador se sente diante de todos os descontos de im postos e outros itens quando
recebe seus contracheques? Por que que as pessoas deixam que o governo faa isso com elas? Os pobres e a
classe m dia deixam . J os ricos estudam a legislao e contratam contadores e advogados para encontrar
m aneiras legais de pagarem m enos impostos. Eles conhecem a regra do jogo. As pessoas de mentalidade pobre
reclam am das coisas, m as, na verdade, no tom am atitude algum a quanto a isso.
Pronto para aprender? Prepare-se, pois este um estudo que durar um a vida inteira, sim plesm ente
porque quanto m ais souber, mais descobrir que ainda tem de aprender. Em geral, as pessoas nunca estudam o
assunto trabalham , recebem o salrio, conferem os canhotos do talo de cheques, e isso tudo e ainda se
espantam por terem problem as de dinheiro. Ento, pensam que m ais dinheiro vai resolver a situao. Poucos
percebem que o que lhes falta inteligncia financeira.
A inteligncia financeira constituda por estas quatro habilidades tcnicas:
1. Alfabe tizao fin an ce ira A capacidade de entender nm eros. Estude conceitos bsicos de
contabilidade e investim entos e, cada vez m ais, procure se inteirar do assunto.
2 . Es trat gias de in ve s tim e n to A cincia do dinheiro fazendo dinheiro. Desenvolva sua criatividade
financeira. Pense diariam ente em m aneiras de ganhar dinheiro de form a legal. Robert, em seu livro, d
alguns exemplos do levantam ento de grandes quantias em dinheiro a partir de nenhum dlar.
3 . Opo rtu n id a de d o m e rcad o Robert vendeu um a casa de US$ 75 m il por US$ 60 m il, sendo que lhe
custou US$ 20 m il, esse um bom exem plo da obteno de resultado a partir de uma oportunidade criada
pelo mercado.
4 . Co n h e ce r a le i Ter conhecim ento de leis e regulam entos estaduais e nacionais sobre contabilidade e
em presas. Robert recom enda que voc se jogue dentro delas.

Gesto em Vendas - www.gestaoemvendas.com.br

Autores: Ral Candeloro e Marlia Zanim

de agosto de 2009
18
Edio n 250

A re gra n m e ro u m
Se tudo isso tivesse de ser resum ido em uma nica regra, ela seria: Voc tem de conhecer a diferena entre um
ativo e um passivo e comprar ativos. Caso deseje ser rico, isso tudo o que precisa conhecer. absurdam ente
sim ples, m as m uito profundo.
A maioria das pessoas sente dificuldades financeiras porque no conhece a diferena entre um ativo e
um passivo. As pessoas ricas adquirem ativos (fazem investim entos que rendem juros, com pram coisas que
faam gerar m ais dinheiro), j os pobres e a classe m dia adquirem obrigaes pensando que so ativos (por
exemplo: com pram carros financiados achando que so ativos. Na verdade, todo carro um passivo, afinal, ele
faz a pessoa gastar ainda mais: seguro, gasolina, IPVA, sem contar que s desvaloriza com o tem po).
Simplificadam ente, um ativo algo que pe dinheiro no seu bolso e um passivo, algo que tira dinheiro do seu
bolso.
Se quiser ser rico, sim plesm ente passe sua vida com prando ativos. Se quiser ser pobre ou pertencer
classe m dia, passe a vida com prando passivos.
Qu al s e u n e g cio ?
Um dos problem as com a faculdade que frequentem ente voc se transform a naquilo que estuda. Se estudar,
digam os, culinria, voc se tornar um chef. Caso estude direito, ser um advogado e, se estudar m ecnica de
automveis, ir se tornar um m ecnico. O erro de se tornar aquilo para o qual voc estuda que m uitas pessoas
esquecem de cuidar de seu negcio. Elas passam a vida cuidando dos em preendim entos de outras pessoas e
enriquecendo elas.
Para ter segurana financeira, preciso cuidar do s e u negcio, que gira em torno de sua coluna de
ativos em oposio a sua coluna de renda. Como dito anteriorm ente, a regra n 1 conhecer a diferena entre um
ativo e um passivo e comprar ativos. Os ricos se concen tram em sua coluna de ativos, enquanto os dem ais se
preocupam com sua renda.
E por isso que ouvim os com tanta frequncia: Preciso de um aum ento. Se pelo m enos conseguisse
uma promoo. Vou voltar a estudar para poder procurar um em prego m elhor. Vou fazer hora extra. Quem sabe
consigo mais um emprego. Vou me demitir em duas sem anas, encontrei um em prego com salrio m aior. Em
alguns crculos, essas so ideias sensatas. Contudo, se prestar ateno, ver que ainda no est cuidando do seu
negcio. Essas ideias todas ainda focam a coluna da renda e s ajudaro a pessoa a ter m ais segurana financeira
se o dinheiro adicional for utilizado na aquisio de ativos geradores de m ais renda.
Com ece a cuidar de seus negcios. Fique no seu emprego, m as passe a com prar ativos reais, no
passivos ou objetos pessoais que no tm valor real, um a vez que voc os leva para dentro de casa. Um carro
novo perde cerca de 25% do preo no m om ento em que sai da concessionria.
A lio m anter reduzidas as despesas, reduzir os passivos e form ar diligentem ente uma slida base de
ativos. Mas que tipo de ativos voc pode adquirir? Ativos reais se agrupam em vrias categorias diferentes,
confira!

Negcios que no exigem sua presena. Voc o dono deles, m as eles so adm inistrados por outras pessoas.
Se voc tiver de trabalhar neles, no um negcio, torna-se um a profisso.

Aes.

Ttulos.

Fundos m tuos.

Im veis que geram renda e/ ou se valorizam .

Prom issrias.

Roy alties de propriedade intelectual, com o: m sica, escritos, patentes.

Tudo o que tenha valor, gere renda ou se valorize e tenha um m ercado lquido.

Quanto melhor entender a contabilidade e a gesto do dinheiro, melhor poder analisar os


investim entos. Veja que voc no precisa ter um a em presa para cuidar do seu negcio. O que precisa gerenciar
suas entradas e sadas, independentemente de onde trabalhe.
Faa a m anuteno constante dos seus ativos. Se um real entrar, nunca o deixe sair. Pense deste m odo:
uma vez que um real entra na coluna dos ativos, ele se transforma em seu empregado. O melhor do dinheiro
que ele trabalha 24 horas por dia e pode faz-lo durante geraes.

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Autores: Ral Candeloro e Marlia Zanim

de agosto de 2009
18
Edio n 250

medida que seu fluxo de caixa cresce, voc pode com prar alguns artigos de luxo e se presentear com
alguns passivos. Um a distino im portante que os ricos com pram os artigos por ltim o, enquanto pobres e
classe m dia tendem a faz-lo antes de construrem seus ativos. Frequentem ente, m uitos pobres e pessoas de
classe m dia com pram itens de luxo com o casas grandes, diamantes, peles, joias ou barcos porque desejam
parecer ricos e acabam se afundando em dvidas. As pessoas que j tm dinheiro, os ricos a longo prazo,
constroem prim eiro sua coluna de ativos. Ento, com a renda gerada por sua coluna de ativos, com pram alguns
passivos. Um artigo de luxo verdadeiro um a recom pensa por ter investido e desenvolvido um a coluna de
ativos.
Depois que voc dedicou seu tem po e investiu em seus negcios, est pronto para continuar sua
trajetria de rico. Poder dizer sou rico, m esm o que estiver com pouco dinheiro e, aps um revs financeiro,
poder continuar a se considerar uma pessoa rica. Robert aprendeu que h um a diferena entre ser pobre e estar
com pouco dinheiro: estar com pouco dinheiro algo tem porrio, ser pobre algo eterno.

Livro : Pai rico, pai pobre


Au to re s : Robert T. Kiyosaki e Sharon L. Lechter
Ed ito ra : Cam pus/ Elsevier

Co labo rao : Marco Aurlio Marcondes

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Autores: Ral Candeloro e Marlia Zanim

EDIO N 252 31 DE A GO STO DE 2009

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Um lder precisa estar preparado para
aqueles momentos em que sua liderana
colocada prova e o destino de outras
pessoas depende do que ele fizer.
Michael Useem, autor do livro Momentos
crticos: sucessos e fracassos em 9 histrias
reais de liderana, acredita que uma das
maneiras mais eficazes de um lder se
preparar para grandes desafios observando
o que outros fizeram quando sua prpria
liderana foi colocada em teste. E como fazer
isso? Analisando essas experincias,
perguntando sobre o que fizeram e o que
poderiam ter feito, e questionando o que voc
faria no lugar deles.
No livro, Useem apresenta relatos de nove
experincias. So testemunhos de lderes em
momentos extraordinrios. A proposta
observar como essas pessoas conduziram
seu pessoal ou empresa ao longo dos
eventos determinantes que se seguiram.
Cada relato se concentra em uma pessoa
diante de um momento decisivo e como ela
agiu quando a liderana era fundamental.
No artigo desta semana, vamos falar de
algumas dessas histrias e, assim, voc
poder aumentar suas chances de enfrentar
seus prprios desafios e triunfar nos
momentos crticos.
Useem v a liderana como o ato de fazer
a diferena e implica em mudar uma
estratgia falha ou revitalizar uma
organizao debilitada. Ela requer que
faamos uma escolha ativa entre alternativas
plausveis e depende de conquistar a
cooperao dos outros, de mobiliz-los para
que o trabalho seja feito. A liderana atinge o
seu melhor momento quando a viso
estratgica, a voz persuasiva e os
resultados so tangveis.
Aqui, vamos nos concentrar em decises
excepcionalmente difceis, aqueles momentos
cruciais em que nossas metas esto em risco
e no temos certeza de que elas sero
atingidas e quando o resultado depende de
mobilizar os outros para concretizar o
sucesso. Quanto mais extraordinrios forem
os riscos, quanto mais profundo for o

#+45)2 +0 &+1*(4 ; 6669'&23"/&-5&.%"29$/-9#1

resultado e mais intenso for o estresse, mais


esses acontecimentos ajudaro.
Tudo isso tambm um convite reflexo.
Pense nas suas prprias experincias ao
longo dos anos e indague quais dessas
experincias foram eventos realmente nicos
e inesquecveis. Em alguns casos, depois do
incidente, voc poder sentir que agiu como
se fosse outra pessoa. Em outros, poder
desejar ter feito algo de forma totalmente
diferente. Na maioria dos casos, voc pode
se sentir eufrico ou desanimado ao
relembrar suas aes.
O brilho do orgulho ou a dor do remorso
costuma perdurar. Voc ainda pode se
surpreender ao lembrar o nmero de pessoas
que colaboraram com voc para fazer a coisa
certa ou, ainda, inquietar-se ao recordar o
nmero de oportunidades perdidas que
poderiam ter conduzido essas pessoas a um
porto mais seguro.
Peter Hillary, que escalou o Everest em
1990 e cujo pai, Sir Edmund Hillary, realizou a
famosa primeira escalada do Monte Everest
em 1954, viveu um momento difcil. Em 1994,
estava com sete outros alpinistas chegando
ao cume do K-2, a segunda montanha mais
alta do mundo, quando as condies
climticas, cada vez piores, o convenceram
de que o grupo todo deveria retornar. Ele no
conseguiu influenciar os outros e desceu
sozinho enquanto o restante do grupo
prosseguiu subindo em direo ao cume.
Nenhum dos outros sete membros do grupo
conseguiu retornar com vida. Hillary diz que,
at hoje, assombrado pelas decises que
tomou naquele momento crtico sua prpria
deciso de voltar e sua incapacidade de
convencer os colegas. Voc tem a
oportunidade de reviver mentalmente aquelas
cenas finais vez aps vez aps vez,
comenta.
Para Useem, um desses momentos
crticos ocorreu na juventude, e ainda lhe
serve como um ponto de contnua reflexo.
Um colega de faculdade e ele dois jovens
de 22 anos viajando pela Europa nas frias
de vero haviam acabado de escalar o
Monte Rosa, uma escalada longa, mas no
tecnicamente difcil. Haviam partido de

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EDIO N 252 31 DE A GO STO DE 2009

Zermatt, na Sua, em um dia chuvoso de


agosto, para escalar um pico prximo
chamado Dom, com 4.554 metros, ele o
pico mais alto totalmente em territrio suo.
Sem aceitarem serem impedidos pelo clima
cada vez pior, seguiram em frente. Ao meiodia, subiram rapidamente uma ngreme trilha
na floresta, lamentando a chuva que no
parava e a limitada vista da paisagem.
Quando saram do vale, a chuva era mais
intensa, a temperatura havia baixado e o cu
estava cada vez mais escuro. Suas capas de
chuva logo se provaram inadequadas para
aquele aguaceiro e, s 18 horas, estavam
encharcados, exaustos e muito alarmados
com a distncia que ainda deveriam percorrer
at uma cabana mantida pelo Clube Alpino
Suo. O plano era passar a noite l e partir
s 3 horas da madrugada, rumo ao magnfico
cume glacial do Dom. Mas a chuva se
transformara em neve, a trilha para a cabana
j no estava mais entre as rvores e era
cada vez mais difcil enxergar o caminho.
s 20 horas, as condies eram sinistras.
Estavam muito longe do conforto e proteo
do vale e havia 15 cm de neve fresca
apagando a trilha. A noite chegou, estavam
encharcados at os ossos e no havia sinal
de cabana alguma. A adrenalina do pnico
controlado os manteve seguindo adiante o
mais rapidamente que conseguiam se mover,
mas ainda no viam sinal algum de abrigo. s
21 horas, comearam a procurar fendas no
cnion rochoso pelo qual estavam subindo.
No tinham levado barraca nem sacos de
dormir. Naquele momento, esperavam
localizar algum ponto de acampamento
provisrio que os permitisse sobreviver
noite.
Uma busca intil de meia hora os deixou
ainda mais desesperados e
irremediavelmente perdidos quando, de
repente, viram uma minscula luz a uma
grande distncia. Foi um momento milagroso
j que, com certeza, a luz indicava a cabana
do Dom. Uma hora depois, o administrador da
cabana e outros escaladores hospedados l
abriram a porta para receber os dois
escaladores perdidos e desgrenhados,
cobertos de neve dos ps cabea. Naquela
noite, o administrador da cabana, para eterna
gratido dos garotos, tinha colocado um
lampio de querosene do lado de fora da
porta da cabana no caso de a luz ser
necessria para quaisquer almas infelizes
surpreendidas pela tempestade.
O que os dois jovens fizeram
acertadamente? Muito pouco, apesar de a
perseverana diante de um clima que piorava

#+45)2 +0 &+1*(4 ; ---.%$*+ ($&,$'# *."(&.!)

rapidamente ter se provado essencial. Qual


foi o maior erro? Aconteceram vrios erros,
mas um dos maiores foi o fato de terem
deixado de prever ou se preparar para as
novas condies que surgiram. Igualmente
importante foi o fracasso em relao
mobilizao de pessoas que poderiam os
ajudar. Foi providencial o administrador da
cabana ter colocado o lampio do lado de
fora, mas, se tivessem levado um guia local,
certamente ele saberia chegar cabana em
quaisquer condies. Teria sido muito melhor
se tivessem sido prudentes desde o incio.
O que gostariam de ter feito em
preparao para o evento? Em primeiro lugar,
seria bom se soubessem mais sobre a
tempestade que se aproximava, o tempo
necessrio para chegar cabana em
condies adversas uma estimativa otimista
os levou a sair mais tarde e topografia ao
redor da cabana, que os teria ajudado a
localizar o abrigo mesmo com a trilha oculta
pela neve.
Qual foi a lio que perdurou at hoje?
Useem um estudioso bem mais empenhado
e se prepara com muito mais cuidado antes
de entrar em um terreno desconhecido. Anos
mais tarde, essa lio continuou exercendo
poderosa influncia sobre suas aes com
grupos e organizaes que possuiu alguma
responsabilidade. Ele se pergunta, mesmo
hoje em dia, quais teriam sido as
consequncias se no houvesse uma luz na
cabana.
As decises de liderana e o
desenvolvimento de bons lderes so sempre
importantes, mas as constantes mudanas no
mundo contemporneo fazem ambos serem
mais importantes do que, talvez, em qualquer
outro momento da histria. A descentralizao
organizacional tornou maior a responsabilidade
pela tomada de decises, ao mesmo tempo em
que aumentou a prestao de contas em
virtude da deciso individual tomada.
Com a reestruturao e a reengenharia
corporativa, a liderana ganha ainda mais
destaque, no somente no alto escalo, onde
ela sempre foi importante, mas em toda a
organizao. Um exemplo disso foi o que
Raymond Smith, CEO da Bell Atlantic
Corporation, realizou ao forar sua empresa a
uma violenta revoluo de estilo por meio de
uma incorporao com a Nynex Corporation,
em 1997. Para alcanar seus objetivos, ele
elaborou a seguinte frmula: Todos os
aspectos da nossa empresa precisam ser
mudados. Precisamos transformar todas as
pessoas burocratas em proprietrias. Para

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EDIO N 252 31 DE A GO STO DE 2009

Smith, o futuro da empresa dependia de fazer


todos se transformarem em pensadores
estratgicos.
Gestores de todos os lugares enfrentam
uma poca mais turbulenta enquanto
percorrem um mundo repleto de incertezas.
Robert House, professor respeitado,
pesquisou CEOs de 48 empresas dentre as
maiores da lista da Fortune 500 primeiro,
em relao a serem visionrios; segundo,
suas convices em si mesmos e nos outros;
terceiro, com respeito comunicao de
grandes expectativas; quarto, sobre
personificarem os valores da empresa e,
quinto, a demonstrao de determinao e
coragem deles. Em seguida, House
comparou as empresas que atuavam em
ambientes dinmicos e incertos com aquelas
cujos contextos eram mais previsveis. Sua
descoberta: os CEOs faziam uma diferena
significativa para as margens de lucro nas
empresas que figuravam em um universo de
mudanas e incertezas. No entanto,
contribuam muito menos para as empresas
diante de desafios pequenos.

No de surpreender que lembramos


mais de presidentes e autoridades em pocas
de guerra que de lderes em pocas de paz.
A liderana se faz ainda mais importante
quando o caminho a ser seguido menos
claro. A poca turbulenta dos dias de hoje faz
deste um momento oportuno para observar o
que os outros fizeram quando sua liderana
estava em xeque.
Analisando esses eventos cruciais,
possvel compreender melhor e lembrar do
que ser preciso para sua prpria liderana. A
anlise e reflexo desses fatos so formas de
preparao para uma liderana crescente e
eficaz. Portanto, aproveite os momentos
crticos e torne-se um lder ainda melhor!

Livro: Momentos
crticos: sucessos e
fracassos em 9 histrias
reais de liderana
Autor: Michael Useem
Editora:
Campus/Elsevier

Colaborao: Marco Aurlio Marcondes

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!.,. '12# . 1'3 %.,(0%*. '+'20/-*%.8


Esther Dyson, presidente da Edventure
H oldin gs In c., revelou, em sua
participao n o livro A sabedoria dos
gurus: 29 lderes rev elam suas solues
para os m aiores desafios do m undo dos
negcios, inform aes extrem am ente
relevantes para quem deseja entender
m elhor o com rcio eletrnico.
O com rcio eletrnico no novo. H oje,
contudo, com a internet, as em presas e os
clien tes in teragem de um m odo
com pletam en te diferen te. Agora, as
pequenas em presas possuem m uitas das
m esm as capacidades anteriorm ente
exclusivas s organ izaes de gran de
porte. A in tern et m udou a n atureza do
com rcio eletrnico e a arquitetura
fun dam en tal dos n egcios.
Mas at que ponto essa m udan a
sign ificativa e qual ser seu im pacto fin al?
Algun s afirm am que o com rcio
eletrnico est transform ando o cenrio
global dos negcios ao tornar obsoletas as
prticas que sustentaram o com rcio
desde a era industrial. Outros o
consideram apenas m ais um a ferram enta
em bora poderosa para a con duo de
negcios rotineiros.
Com o acontece em tudo, a verdade se
encontra em algum ponto entre os
extrem os. Os tpicos bsicos que
definiram o com rcio por m ais de um
sculo, com o concorrncia, determ inao
de preos, m arketin g, expan so para
novos m ercados, relao com os clientes,
etc., esto e perm anecero no centro
dos negcios, m esm o se boa parte deles
for con duzida eletron icam en te.
Os fun dam en tos n o m udaram , m as a
aplicao que fazem os deles sim . Alm
disso, a relao entre com prador e
fornecedor e entre a grande e pequena
em presa m udar ao lon go do tem po. Na
m edida em que os clientes e as pequenas
em presas obtiverem acesso s m elhores

#+45)2 +0 &+1*(4 ; 5559)'12".',4'-&"19%.,9$0

inform aes, tero tam bm m aior poder


de barganha. E aquelas que iro prosperar
n o m un do eletrn ico n o o faro
abandonando princpios bsicos, m as
con cilian do o que m udou com o que
con tin ua igual.
Con corrn cia eletrn ica
O com rcio eletrn ico est in ten sifican do
a con corrn cia. Com o disse de form a
m em orvel o presidente da Microsoft, Bill
Gates, a internet tende a criar um
am biente de negcios livre de atrito, no
qual m elhores inform aes perm item e
in cen tivam os clien tes a con siderarem
m ais opes.
Para m uitas em presas, especialm ente
aquelas que n o so m uito bem
posicionadas em term os com petitivos,
essa um a notcia preocupante. Um
am biente que d poder aos clientes
prom ove drasticam ente a concorrncia.
Dyson prev gran des ben efcios para os
clientes em decorrncia do com rcio
eletrnico m oderno e acredita que haver
tem pos desafiadores para as em presas.
Maior m elhor um conceito
tradicion al relacion ado com petitividade.
As vantagens do tam anho e as econom ias
de escala im pulsion aram o m un do
industrial nos ltim os cem anos. Mas a
internet est dando aos clientes o poder
de serem produtores, e o n m ero de
novos em preendim entos que aparece
diariam ente nela est colocando de
cabea para baixo o con ceito de que
m aior m elhor. Em um am biente
eletrnico, a dinm ica com petitiva no a
do gran de con tra o pequen o, e sim a do
bom con tra o n o to bom assim ou do
rpido con tra o len to.
Negcios com o esse esto redefinindo o
pan oram a com petitivo, ou seja, en quan to
as receitas se m antiverem frente dos
custos, qualquer um pode poten cialm en te
conduzir um em preendim ento eletrnico
pequeno e ter sucesso. As grandes

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EDIO N 253 08 DE SETEM BRO DE 2009

em presas convencionais possuem


vantagens na econom ia de escala,
principalm ente as que operam em
atividades com oditizadas. Entretanto,
para as no com oditizadas, elas so
superadas pelas em presas eletrnicas
devido a outros fatores, com o agregao
de valor por m eio de inform ao e
atendim ento personalizados e
com unicao efetiva com seus clientes.
Na nova econom ia eletrnica, esses
fatores tm m aior peso, ao passo que o
tam anho frequentem en te um a
desvan tagem ao reduzir a flexibilidade e
prom over burocracias que frustram o
cliente. Com a internet, possvel ter um a
vida gratifican te, con duzin do um n egcio
pequeno, m as lucrativo e que satisfaa as
pessoas envolvidas. m edida que m ais
gente passe a perceber essa possibilidade,
m uitos outros em preendim entos desse
tipo surgiro e com earo a concorrer
com sucesso contra em presas m aiores j
estabelecidas.
Clientes na esfera virtual
Eis a questo m ais com plexa quando se
fala em com rcio eletrnico: nesse
un iverso on -lin e, lidar com os clien tes j
n o m ais to sim ples com o an tes. A
razo disso est no feedback in stan tn eo
proporcionado pela internet. O feedback
sem pre foi possvel por m eio do correio
ou telefone, m as, no passado, poucos
clientes acreditavam que um a carta
en dereada ao presiden te de um a
em presa, por exem plo, poderia ser lida ou
que um a cham ada telefnica os levasse
alm da telefon ista, de m odo que eles n o
se davam ao trabalho de escrever ou ligar.
Agora, a expectativa de resposta m aior e
o esforo exigido para dar o feedback
m en or. O com rcio eletrn ico deu um
n ovo poder aos con sum idores, e as
ferram entas para isso so o correio
eletrnico e as com unidades virtuais.
At pouco tem po, a m aioria das pessoas
sabia o n m ero de telefon e de todas as
pessoas com quem se relacionava. Afinal,
era assim que interagia com quem
precisava se com unicar. Isso m udou.
Agora, todos sabem os en dereos de
correio eletrnico. Quem no tem , com
franqueza, raram ente conseguir que
algum gaste tem po utilizando o telefone

#+45)2 +0 &+1*(4 ; ---.%$*+ ($&,$'# *."(&.!)

para contat-lo. Fazer isso envolve um


custo de oportunidade para m uitas
pessoas, com o ser econm ico: de form a
sim ultnea, possvel enviar vrios em ails.
Dessa m esm a form a acontece quando
consum idores e em presas se relacionam .
Elas procuram o m odo m ais rpido,
dirigindo-se a algum que tenha endereo
de correio eletrnico. Pegue esse exem plo
e m ultiplique por m ilhes e entender
com o o correio eletrnico revolucionou o
em pow erm ent do cliente e o atendim ento
que lhe prestado.
O poder do correio eletrnico no est
apen as n a m aior facilidade de
com unicao com um a em presa, m as
tam bm em sua habilidade de
com unicao dentro dela, na form ao de
com un idades virtuais e alavan cagem do
poder dessas com un idades em ben efcio
ou prejuzo das em presas com as quais
fazem n egcios pela in tern et. In form aes
sobre o m au ou bom aten dim en to aos
clientes e m aus ou bons produtos e
servios se espalham rapidam ente na
rede.
A internet hospeda virtualm ente m ilhares
de com unidades com interesses
especficos, que abrangem praticam ente
qualquer assunto. Seus integrantes so,
em geral, apaixonados por alguns dos
produtos que com pram ou em presas com
quem transacionam . Eles expressam essa
paixo relatando suas experincias, boas
ou m s, afetando assim as opinies de
m ilhares de outras pessoas. As em presas
que ign oram esse tipo de capacidade
deveriam avaliar o risco que esto
correndo.
No passado, os clien tes podiam respon der
a um a com pra de duas form as:
com prando ou no. H oje, eles revelam por
m eio da in tern et as con dies sob as quais
aceitam ou rejeitam um produto ou
servio. As em presas eletrnicas tm
aproveitado esse feedback on-line dos
clientes e, com o consequncia, a dinm ica
dos n egcios en tre am bos evoluiu de um a
proposta sim ou no para algo que se
aproxim a m ais de um a autntica
n egociao.

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EDIO N 253 08 DE SETEM BRO DE 2009

Essas m udanas represen tam um a


verdadeira revoluo no m odelo de
negcios. Um exem plo disso so os
leiles: alm dos on-line convencionais,
surgiu um m odelo ain da m ais
interessante, que possibilita que os
consum idores estabeleam o preo que
desejam pagar. A Pricelin e.com , site que
leiloa passagens areas e outros itens,
um bom exem plo desse tipo de em presa.
Diferen tem en te dos leiles tradicion ais,
em que leva o produto quem oferece o
m aior valor, o conceito por trs da
Priceline.com atender as pessoas que
desejam pagar m en os, abrin do m o de
facilidades e valores agregados.
Ao contrrio dos leiles at ento
praticados, o leiloeiro da Pricelin e.com e
seus parceiros no tornam visveis os
preos pagos, pois isso am eaaria os
preos praticados no m ercado. Afinal,
quem se sentiria bem pagando m il dlares
por um a passagem que um clien te da
Priceline.com conseguiu com prar pela
m etade do valor? Ao con fron tar o preo
com a disposio do clien te de tolerar
desconforto e abrir m o de vantagens, a
Pricelin e.com descobriu um a dem an da
adicion al at en to descon hecida e
procurou satisfaz-la sem perturbar o
preo com um praticado em outras
m odalidades.

Clientes que fazem negcios pela internet


se veem com o participan tes ativos em
um a vivn cia de m o dupla, e n o com o
con sum idores passivos de produtos ou
servios. Reconhecer essas novas atitudes
e capacidades dos clien tes sign ifica poder
responder-lhes de novas form as. As
em presas que entenderem isso
certam ente iro prosperar. O nm ero de
em presas eletrnicas que se suicidam
m aior que o das que so assassinadas. E a
m an eira m ais segura de se suicidar n a
in tern et ign oran do seus clien tes n a
esfera virtual. E voc, o que tem feito em
relao aos seus clientes on-line?

Livro: A sabedoria
dos gurus: 29 lderes
rev elam suas
solues para os
m aiores desafios do
m undo dos negcios
Autor: G. William
Dauphin ais
Editora:
Cam pus/ Elsevier

Colaborao: Marco Aurlio Marcondes

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EDIO N 255 22 DE SETEM BRO DE 2009

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Aps 18 anos ministrando palestras e 8
realizando workshops, Vilfredo Shrmann
percebeu que estava na hora de levar ao
mundo dos negcios um relato das suas
experincias de viagens ao redor do mundo.
No mar, o velejador descobriu que as
dificuldades so importantes para o
crescimento e a transformao e foram
inmeros desafios que ele e sua famlia
enfrentaram ao longo de mais de 20 anos de
aventuras pelos mais perigosos e fascinantes
recantos do planeta. Em sua obra Navegando
com o sucesso, Vilfredo revela, de forma
emocionante e inspiradora, informaes
valiosas para quem deseja realizar sonhos.
Pronto para navegar nesta histria?
Quando se inicia uma expedio como a da
famlia Shrmann, faz-se necessrio
reinventar o modo de trabalhar, inovando e
envolvendo as pessoas com a disposio de
sempre fazerem o melhor. Em um projeto,
importante ter em mente a misso, a viso e
a estratgia definida para alcanar os
objetivos. preciso ter percepo,
capacidade de anlise e deciso, no ter
medo de mudanas e ser ousado. Um veleiro
uma empresa em alto-mar. Os perigos, os
desafios e a dinmica dessa empresa sobre
ondas potencializam todas as teorias de
administrao aplicadas em terra e Vilfredo
conseguiu sucesso nessa forma indita de
gerenciamento. Nesse mar bravio que o
mundo empresarial de hoje, ns, como
gerentes e empresrios, temos de aprender a
vencer as ondas gigantes e a ancorar em
guas calmas e transparentes.
Em 1974, Vilfredo e sua esposa Heloisa
receberam um convite para passarem o Natal
em St. Thomas, ilhas Virgens, no Caribe. Ao
chegarem l, passearam muito na beira do
mar e ficaram apreciando aquela linda
paisagem, com veleiros no contrabordo do
cais e outras embarcaes ancoradas. De
repente, viram passar um catamar, veleiro
de dois cascos. Vilfredo olhou para sua
esposa e disse: Que tal a gente dar um
passeio?. Os olhos de Heloisa brilharam
ambos sempre tiveram um sonho de navegar,
desde pequenos. Contataram uma agncia
de locao e, de manh bem cedo, temendo
perder a sada, chegaram ao ancoradouro
quase duas horas antes do horrio de partida.

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Depois de bastante tempo, os marinheiros


chegaram, o casal pagou e subiu a bordo do
catamar. Os marinheiros soltaram as
amarras. Quando as velas foram levantadas,
o veleiro comeou a deslizar. Silncio
absoluto. S se escutava o barulho do vento
nas velas. Foi amor primeira vista. Daquele
momento em diante, suas vidas mudariam
para sempre.
Era o ltimo dia deles em St. Thomas quando
Vilfredo disse sua esposa, bem baixinho:
Um dia, retornaremos a este lugar em nosso
prprio veleiro numa expedio ao redor do
mundo. De volta ao Brasil, iniciaram o
grande plano. Desde o incio, os dois
incluram seus filhos nesse sonho. Para
comear, teriam de buscar um lugar em que
pudessem aprender a conhecer o mar. Ento,
mudaram-se para uma vila de pescadores,
Santo Antnio de Lisboa hoje, um bairro de
Florianpolis. O segundo passo foi comprar
um veleiro, pequeno, sem cabine e motor, s
a vela, e aprenderem a velejar.
Quando se tem um sonho, importante
marcar a data para realiz-lo. Assim,
agendaram a data da sada: quando David, o
filho, ento com 18 meses, completasse 10
anos abril de 1984. Os nove anos seguintes
passaram muito depressa. Tiveram mais um
filho, Wilhelm. O tamanho de seus veleiros foi
aumentando at chegar a um que fosse
perfeito para a famlia e seus planos um
veleiro ocenico de 32 ps, o Sagi. Fizeram
um curso de quatro meses, aos sbados pela
manh, com um oficial da Marinha para
aprender navegao astronmica, pois, na
poca, no havia GPS.
Para aprimorar seus conhecimentos, leram
muitos livros sobre viagens transocenicas e
os desafios de famlias que vivem em
veleiros. Como parte do aprendizado, eles
convidavam os navegadores estrangeiros que
aportavam em Florianpolis para ancorar na
frente da casa deles. Depois do jantar com a
famlia, os visitantes passavam informaes
valiosas, no encontradas em livros e o
casal anotava tudo. Tambm fizeram
assinaturas de revistas brasileiras e
internacionais do ramo nutico, e todos os
artigos que achavam importante eles
recortavam e colavam em um livro, que se
tornou uma espcie de manual do mar.

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EDIO N 255 22 DE SETEM BRO DE 2009

Com o Sagi participando de regatas e


velejando pela costa brasileira, tornaram-se
regateiros e cruzeiristas. Depois, adquiriram o
Manatee, um veleiro rpido com excelente
performance em regatas. Foram duas vezes
campees brasileiros na classe trs quartos
de tonelada, mas, como o objetivo do casal
era mesmo dar a volta ao mundo, colocaram
o Manatee venda e receberam o dobro do
que valia por ser um barco campeo. Assim,
Vilfredo estava preparado financeiramente
para adquirir o veleiro para a viagem de seus
sonhos.
Guilhermo, argentino e navegador dos bons,
estava ancorado na praia dos Zimbros, em
Santa Catarina, com seu veleiro Siroco. A
convite da famlia Shrmann, ele ancorou na
frente da casa deles e, desse dia em diante,
tornaram-se amigos. Vilfredo havia
comentado que tinha vendido o Manatee e
que estava procura de um veleiro para dar a
volta ao mundo. Seis meses depois,
Guilhermo telefonou dizendo que havia
encontrado o veleiro certo para o projeto
deles e, como a Argentina estava vivendo
uma crise econmica sem precedentes,
poderiam compr-lo pela metade do preo.
Era janeiro de 1982, e o casal navegou de
Buenos Aires a Florianpolis.
Dez anos de planejamento parece muito, mas
o sonho da famlia inclua uma preparao
cuidadosa e o processo de adaptao a um
estilo de vida que em nada se parecia com o
que eles tinham em terra. E no havia
ningum no Brasil que pudesse os orientar:
era a primeira famlia brasileira que iria dar a
volta ao mundo em um veleiro com filhos
pequenos a bordo.
Faltavam quatro meses para a data da
partida, mas ningum sabia do plano do
casal. Foi ento que Vilfredo recebeu um
convite para ser presidente do Banco de
Desenvolvimento do Estado de Santa
Catarina. E agora, como recusar o
irrecusvel? Vilfredo e Heloisa conversaram
horas a fio colocando, de um lado, o
reconhecimento para a carreira como
economista, o prestgio e a vida segura para
seus filhos e, de outro, a liberdade, as guas
cristalinas da Polinsia Francesa, sem
necessidade de aeroportos, voos cancelados,
reunies, etc. Para surpresa dos empresrios
do banco, Vilfredo recusou o convite.
J em 1983, houve uma grande enchente em
Blumenau. Vilfredo possua uma diversificada
carteira de aes, e o mercado anunciava
que as empresas da regio estavam numa

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situao calamitosa porque seu parque fabril


havia sido afetado e s iriam se recuperar dos
prejuzos da enchente aps um ano. As
aes despencaram. Naquele momento,
conhecendo bem a determinao dos
empresrios de sua cidade, Vilfredo tinha
certeza de que dariam a volta por cima em
menos de trs meses. Raspando todas as
suas reservas financeiras, aplicou pesado na
bolsa de valores, e a tacada deu certo. As
aes subiram vertiginosamente, reforando
em muito o caixa da famlia Shrmann.
Quando David, o filho mais velho, completou
dez anos abril de 1984 , a famlia
finalmente saiu de Florianpolis para navegar
ao redor do mundo pelos trs anos seguintes.
S ancoraram de volta dez anos depois. Aps
esse projeto, fizeram mais um, de 1997 a
2000, reeditando a rota do navegador
portugus Ferno de Magalhes na primeira
viagem de volta ao mundo (1519-1522).
Ao longo dessas duas expedies, a famlia
Shrmann passou por inmeras situaes e,
consequentemente, correu riscos, por
exemplo: quando eles estavam em guas
Filipinas (onde ocorrem vrios ataques de
piratas) e passaram bem perto de uma
pequena ilha chamada Ilha dos Pssaros e
deram um giro ao redor, constataram que no
era habitada e, por ser uma baa protegida,
com praias de areias brancas, mar cristalino e
uma infinidade de pssaros, ancoraram e
decidiram pernoitar no local.
No fim da tarde, escutaram um barulho de
motor. Era um barco de pesca que ancorou
muito perto do deles. Tinha 12 homens com
as cabeas cobertas com camisetas. Veio a
noite e as luzes do barco pesqueiro foram
todas apagadas. No entanto, os Shrmanns
estavam atentos a tudo e viram que havia
muita movimentao na embarcao.
Concluram que eles no tinham apagado a
luz para dormir ou descansar, a inteno era
outra.
Imediatamente, Vilfredo decidiu que teriam de
sair do local sem serem percebidos.
Apagaram as luzes e recolheram a ncora
sem usarem o guincho, s com as mos para
no fazer barulho. AIaram velas e saram de
mansinho da enseada. Quando os homens
notaram que os Shrmanns no estavam
mais no mesmo lugar, comearam a atirar a
esmo, mas eles j estavam longe e safos.
Nesses momentos, que enfrentamos muitas
vezes em nosso dia a dia como gestores,
devemos tomar decises rpidas e ter a
percepo do que poder acontecer l na

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EDIO N 255 22 DE SETEM BRO DE 2009

frente. quando precisamos de tranquilidade


e de uma equipe preparada para trabalhar
com rapidez e eficincia. Tal como um barco,
uma empresa enfrenta um mundo incerto e
cheio de perigos, devendo agir como um time,
com uma tripulao que responda de maneira
rpida e eficaz.

Livro: Navegando com


o sucesso
Autor: Vilfredo
Shrmann
Editora: Sextante

O que podemos aprender com tudo isso?


Planejar e executar uma aventura requer
muito mais que apenas coragem. Viver um
sonho , antes de tudo, ter o controle da
realidade. Outro ponto bastante importante
que no h empreendimento sem riscos,
qualquer que seja a atividade. Em ltima
anlise, toda empresa uma aventura. A
preparao, a anteviso de cada cenrio
possvel, vital para minimizar ou at
neutralizar os danos de qualquer
acontecimento de impacto. Assim, podemos
agir no momento certo, antes que ocorra um
fato que poder comprometer todo um
projeto.

Colaborao: Marco Aurlio Marcondes

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EDIO N 257 14 DE O UTUBRO DE 2009

Tran s fo rm e s u a vid a e carre ira vive n d o o s 7 h bito s !


A obra Os 7 hbitos das pessoas
altam ente eficazes, de Stephen R. Covey,
um revolucionrio best-seller que m udou a
form a de as pessoas enfrentarem seus
problem as.
Com m ais de 15 m ilhes de cpias
vendidas e traduzido para 38 lnguas, desde
sua prim eira edio, os sete hbitos
m udaram no apenas a m aneira de as
pessoas pensarem sobre a influncia e
realizao pessoal com o tam bm as atitudes
m otivadas por essas ideias.
Para quem j leu, essa um a
excelente oportunidade de rever esses
prin cpios e descobrir com o viver tais
hbitos por m eio de outra obra do autor:
Viv endo os 7 hbitos. Caso voc ainda no
tenha lido, prepare-se para crescer com o
pessoa e profissional.
H bito 1: seja proativo Ser proativo
m ais que ter in iciativa. aceitar as
responsabilidades por nosso prprio
com portam ento (passado, presente e
futuro) e fazer escolhas baseadas em
princpios e valores, e no em hum ores ou
circunstncias. As pessoas proativas so
agentes de m udana e optam por no serem
vtim as nem reativas ou viver culpando os
outros. Elas realizam isso desenvolvendo e
utilizando os quatro singulares dons
hum anos: autoconscincia, conscincia,
im agin ao e von tade in depen den te. Elas
decidem ser a fora criativa de suas prprias
vidas, a deciso m ais fundam ental que
algum pode tom ar.
H bito 2: com ece com o objetivo em
m ente Todas as coisas so criadas duas
vezes: prim eiro, m entalm ente e, depois,
fisicam ente. Pessoas, fam lias, equipes e
em presas m oldam seu prprio futuro ao
criar viso e propsito m entais para
qualquer projeto e, depois, com prom etem se com os princpios, valores,
relacionam entos e propsitos que m ais lhes
interessam . Um a m isso a form a m ais
am pla de elaborao m ental para um a
pessoa, fam lia ou em presa. Essa deciso
governa todas as outras decises. Gerar um a
cultura por trs de um a m isso, viso e

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valores com partilhados a essncia da


lideran a.
H bito 3: prim eiro o m ais im portan te
Con siderar prim eiro o m ais im portan te a
segunda parte ou a criao fsica.
organizar e executar a criao m ental. As
pessoas e as em presas devem focar aquilo
que m ais im portan te, seja isso urgen te ou
n o. A coisa m ais im portan te con siderar a
coisa m ais im portan te com o sen do a m ais
im portan te.
H bito 4: pen se gan ha/ gan ha Pen sar
ganha/ ganha significa pensar em term os de
abundncia com o um a torta, que sem pre
se expande e suficiente para todos um a
fonte de riquezas, oportunidades, sade e
recursos. No pensar de form a egosta
(ganha/ perde) ou com o m rtir
(perde/ ganha). Em nosso trabalho e na vida
fam iliar, as pessoas pensam
interdependentem ente, em term os de ns,
e no eu. Pensar ganha/ ganha encoraja a
resoluo de conflitos e ajuda as pessoas a
procurarem solues de benefcio m tuo.
com partilhar inform ao, poder,
reconhecim ento e recom pensas.
H bito 5: procure prim eiro
com preender, depois ser com preendido
Quando ouvim os com a inten o de
com preender os outros, em vez de m anter a
in ten o de apen as respon der, in iciam os a
verdadeira com unicao e a construo de
um relacionam ento. Quando os outros se
sentem prim eiro com preendidos e
valorizados, abaixam as defesas, e as
oportunidades de falar m ais abertam ente
surgem m uito m ais fcil e naturalm ente.
Procurar com preender requer gentileza, e
procurar ser com preendido requer coragem .
A eficcia reside no equilbrio entre essas
duas coisas.
H bito 6: crie sinergia A sinergia diz
respeito criao de um a terceira
alternativa, no m inha m aneira nem
sua, m as um a terceira m aneira que seja
m elhor que aquela sugerida
individualm ente. o fruto do respeito
m tuo, da com preenso e at da valorizao

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EDIO N 257 14 DE O UTUBRO DE 2009

das diferenas individuais na resoluo de


problem as e gerao de oportunidades.
Equipes e fam lias sinergticas prosperam a
partir das foras individuais, de m odo que o
todo se torna m aior que a som a das partes.
H bito 7: afin e o in strum en to Afin ar o
instrum ento se refere renovao constante
das quatro reas bsicas da vida: fsica,
social, em ocional e m ental & espiritual. o
hbito que aum en ta n ossa capacidade de
viver todos os outros hbitos da eficcia. Em
um a em presa, o hbito 7 prom ove viso,
renovao e aprim oram ento contnuo, evita
o risco de falncia e entropia e coloca a
organ izao n um n ovo cam in ho de
crescim ento. Em um a fam lia, ele aum enta a
eficcia por m eio de exerccios pessoais e
fam iliares regulares, tal com o o de
estabelecer tradies que norteiem o
esprito fam iliar.

Vive n d o o s 7 h b ito s
Enquanto estiver lendo a histria a
seguir, sobre a reinveno de um a em presa
e a transform ao de dentro para fora de
um a cultura, perceba a natureza da luta que
J ack Little, presidente e diretor-executivo
da com panhia de petrleo Shell, teve de
travar pessoalm ente deixando zonas de
conforto, assum indo novos riscos e
m udando profundam ente paradigm as
arraigados. Voc vai notar a hum ildade e
coragem desse lder e tam bm sentir o
processo assustador, difcil e doloroso
envolvido nisso.
Em m eados da dcada de 8 0 , a alta
do petrleo term inou abruptam ente, ao
contrrio da m aioria das expectativas. Isso
conduziu as m aiores com panhias de
petrleo a um a dcada de tum ulto
organizacional. O petrleo bruto, cujo barril
estava sendo vendido entre 25 e 30 dlares
em 198 3, caiu para 15 dlares em 198 8 .
A com pan hia de petrleo Shell havia
contratado um nm ero m uito grande de
funcionrios, baseada nas expectativas de
que o petrleo seria vendido por cerca de
10 0 dlares o barril em 1997. Quando o
preo caiu, a Shell e o restante das
indstrias de petrleo com earam um a
m acia dispensa tem porria de
fun cion rios. A m aioria con cluiu que havia
duas escolhas: ir em bora ou encontrar um a
m aneira de sobreviver em um am biente
com pletam en te n ovo.
Na poca, J ack pensou a princpio
que tinha de m udar a estrutura da

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organizao para reagir aos preos baixos,


m as, na realidade, o que precisava era fazer
algum as m udanas fundam entais nos
padres de com portam entos pessoais e
organizacionais. Seu negcio estava sendo
dirigido por valores culturais fora de
com passo; as coisas estavam bastante
difceis; havia anos que a produo
dim inua e o negcio no estava
m elhorando nem um pouco; sua estrutura
de custo no era boa; estavam enfrentando
um en orm e problem a m oral de equipe; as
pessoas ficaram preocupadas, achando que
estavam vendendo o futuro da com panhia
ao elim inar tantos cargos, e o pessoal de
explorao, pensadores de longo alcance
por natureza, ficaram particularm ente
preocupados, tinham a im presso de que a
com panhia estava exagerando um
fenm eno de curto prazo.
A equipe de liderana se encontrava
sob m uita presso. Tentavam vrias coisas
diferentes em um curto prazo, m as
nenhum a delas pareceu ajudar. A viso de
J ack era a de que sim plesm ente no haviam
atacado o problem a fundam ental. A
organizao era hierrquica, burocrtica e
inflexvel. Estavam colocando band-aids em
ferim entos que precisavam de torniquetes
ou, pelo m en os, de cen ten as de pon tos e
foi isso que os conduziu ao processo de
transform ao.
No tin ham um m apa do cam in ho,
m as J ack contratou Denny Taylor com o
gerente de aprim oram ento contnuo para o
ajudar na abordagem de problem as
fundam entais. Pediu a ele que descobrisse o
que as outras com panhias estavam fazendo
para se reestruturar e lhe disse que fizesse
os cursos que fossem necessrios,
participasse de palestras e sondasse o que
estava acontecendo para ento voltar com
um relatrio. Muitos m em bros da equipe de
liderana voltaram de um a conferncia
convencidos de que os sete hbitos
poderiam fornecer um a fundam entao
para o incio da m udana.
Denny disse na poca: Se vocs
pretendem m udar a cultura e o am biente
nos quais essa com panhia opera, prim eiro
precisam m udar as pessoas e foi isso o
que tentaram fazer. Os sete hbitos
influenciaram J ack e os outros m em bros da
equipe de liderana, e J ack percebeu que
havia coisas que teria de m udar, at m esm o
coisas m uito pessoais.
Era um a com panhia m uito
introvertida. Nunca haviam falado
abertam ente sobre seus sentim entos a
respeito das pessoas e em relao uns aos

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EDIO N 257 14 DE O UTUBRO DE 2009

outros e s suas fam lias. Isso sim plesm ente


no fazia parte da cultura. Ento,
com earam a se soltar. J ack se tornou m ais
disposto a com partilhar o processo de
tom ada de decises, com eou a delegar
m ais tarefas e, ao fazer isso, indicou que
queria gerar um tipo diferente de
organizao. Quando com earam a oferecer
os sete hbitos, foi a prim eira vez que as
pessoas viram a Shell preocupada com o
bem -estar delas e considerando as opinies
das fam lias. Trein aram 5 m il ou 6 m il
pessoas segundo aqueles princpios e, pela
prim eira vez, os em pregados com earam a
colocar fotos de suas fam lias sobre as
m esas de trabalho.
No entanto, m esm o com tudo isso
em andam ento, as coisas continuavam indo
m al na com panhia. Alguns questionavam
sua sanidade em aplicar aquela coisa suave
dem ais quando a com panhia se encontrava
na berlinda, m as J ack considerou que era
absolutam ente essencial que se
concentrassem em m udar o ntim o antes de
com ear a lidar com os problem as
fundam entais da em presa. Na realidade, a
coisa suave no seria to suave assim .
Com earam a con struir um a
atm osfera de m aior confiana, haviam se
livrado de nveis redundantes e dim inudo a
presso autoritria e exigente dem ais, e
J ack se deu conta de que, com o lder, ele
havia construdo um a precisa m quina de
risco de dem isso. Ele tinha toda aquela
hierarquia de gerentes que facilitavam seu
trabalho, m as que tam bm dificultavam a
possibilidade de novas ideias chegarem ao
topo. E isso estava m inando o potencial de
vida daquilo que estavam tentando
construir. Era ali que seu sacrifcio pessoal
teria de com ear.
Ele teria de desistir de algo bom
para conseguir algo m elhor e elim inar
aquele nvel de pessoas boas que nunca
faziam J ack ver proposta algum a que
exigisse sua aprovao sem antes ela haver
sido checada, rechecada e m oldada. Ento,
com earam um estudo de seis m eses de
com o poderiam m udar a organizao desde
o m ais alto escalo. Com o j era esperado,
as sugestes eram para fazer pequenas
m udan as, m as que m an teriam todo m un do
n o m esm o lugar. J ack pen sou n aquela
recom endao por um dia e ento voltou
para algo que havia aprendido com os sete
hbitos: Se voc quiser fazer m udanas
pequenas, aprim oradas, cautelosas e
m etdicas, ento m ude sua atitude e
com portam en to. Caso queira fazer um a

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m udana quantitativa e significativa, m ude


seu paradigm a, seu quadro de referncias.
A princpio, J ack achou que as
pessoas diretam ente subordinadas a ele
veriam a m esm a coisa sem que ele tivesse
de m ostrar nada. Ele queria que elas
elaborassem um a m aneira de elim inar a
burocracia que estava prejudicando a
em presa, m as elas no o fizeram . Ento,
certo dia, J ack m arcou um a reunio com
todos os altos executivos e anunciou que iria
elim inar cada um de seus cargos: O trem
est saindo da estao. Alguns de vocs j
esto nele; outros esto do lado de fora,
prestes a pular nele; outros se encontram na
retaguarda, correndo atrs dele e tentando
em barcar; e outros ainda provavelm ente
n un ca em barcaro, m as tudo bem .
Trabalharem os com vocs e tentarem os
em barcar todo m un do, porm , n o fim do
dia, o trem vai partir da estao e vocs ou
estaro nele ou ficaro para trs.
J ack disse que eles teriam um a
am pla oportunidade de efetuar a m udana,
m as que aqueles que se recusassem ou que
sim plesm ente no conseguissem se ajustar,
eventualm ente, ficariam para trs. Em um
dos casos, ele teve de dem itir um senhor j
de certa idade que estava na em presa fazia
m uitos anos, o que no foi nada agradvel.
Mas J ack dizia que: Voc tem de ser justo
com a em presa e com aqueles que esto
tentando efetuar a m udana.
J ack conduziu aquilo da m aneira
m ais com preensiva e cuidadosa que lhe foi
possvel. Tentou encontrar lugares para
todos dentro da com panhia. Meses depois,
ele no tinha equipe im ediata algum a com a
qual tratar. As pessoas foram encorajadas a
se tornarem m ais em preendedoras e
criativas. No passado, a equipe de
explorao nunca falava com a de produo
e vice-versa. Aquilo tam bm teria de m udar.
Precisavam reduzir custos e desenvolver
sinergia, por isso quebraram os m uros e
transferiram autoridade e responsabilidade
aos setores. A Shell foi um a das poucas
com panhias de petrleo que cresceu
durante aquele perodo de baixa no preo
do produto.
Livro: Viv endo os 7 hbitos
Autor: Stephen R. Covey
Editora: BestSeller

Colaborao: Marco Aurlio Marcondes

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EDIO N 262 10 DE NOVEMBRO DE 2009

Crie sua prpria ma!


Nascido em So Francisco, em fevereiro de
1955, filho de pais universitrios e no
casados, foi oferecido adoo com uma
semana de vida e adotado por Paul e Clara,
um casal de operrios que, pouco tempo
depois, mudou-se para Mountain View, na
Califrnia, uma cidade rural cheia de
pomares. Na escola, ele, que recebeu o
mesmo nome de seu pai adotivo, um
mecnico, esteve a ponto de se tornar um
delinquente.

s lojas de varejo com aparncia de museus,


onde os clientes compram suas mquinas e
do software fcil de usar do iPhone s lojas
virtuais de msica iTunes que so cheios de
canes e vdeos.
Jobs tirou a Apple de uma falncia iminente
e, em dez anos, tornou a companhia maior e
mais saudvel do que j tinha sido. Ele
triplicou as vendas anuais, duplicou a
participao de mercado do Mac e elevou as
aes da Apple em 1,3 mil%. A empresa tem
lucrado e vendido mais computadores do
que nunca graas a uma srie de produtos
de sucesso e, especificamente, a um
sucesso gigantesco: o iPod.

Ele diz que seu professor do quarto ano


salvou seu percurso como estudante,
subornando-o com dinheiro e doces:
Certamente, eu teria acabado na cadeia.
Um vizinho da mesma rua o apresentou s
maravilhas da eletrnica, dando-lhe
heathkits, (kits eletrnicos vendidos como
hobby) que o fizeram compreender o
funcionamento interno dos produtos. At
aparelhos mais complexos, como TVs,
deixaram de ser enigmticos. Aquelas
coisas no eram mais misteriosas, disse
ele.

Lanado em outubro de 2001, o iPod


transformou a Apple. E, assim como a
empresa foi transformada de uma
concorrente secundria em uma potncia
global, o iPod foi transformado de um luxo
caro em uma diversificada e importante
categoria de produtos. Jobs rapidamente
transformou o iPod de um dispendioso
player de msica exclusivo para Macs,
rejeitado por muitos, em uma indstria
global de muitos bilhes de dlares que
sustenta centenas de parceiros de negcios e
companhias fabricantes de acessrios.

E quem este homem? Ele Steve Jobs,


cofundador da Apple.
Steve Jobs passa quase tanto tempo
pensando nas embalagens de papelo
quanto nos prprios produtos. No uma
questo de gosto ou elegncia, embora isso
tambm faa parte. Para Jobs, o ato de tirar
um produto de sua caixa uma parte
importante da experincia do usurio e,
como tudo o mais que ele faz, deve ser
pensado com muito cuidado. Jobs v a
embalagem como uma ajuda para
apresentar uma tecnologia nova e
desconhecida aos consumidores. Um
exemplo o Mac Original, lanado em 1984.
Naquela poca, ningum jamais havia visto
algo semelhante. Era controlado por aquela
coisa estranha que apontava um mouse ,
e no por um teclado, como os PCs de antes
dele.

Rpida e implacavelmente, Jobs atualizou o


iPod com modelos cada vez mais novos e
melhores, acrescentando uma loja on-line,
compatibilidade com o Windows e, depois,
vdeo. Resultado: mais de 100 milhes de
unidades vendidas at abril de 2007,
correspondendo a pouco menos da metade
das crescentes receitas da Apple. O iPhone,
um iPod que faz ligaes telefnicas e
navega na internet, parece destinado a se
tornar outro sucesso estrondoso. Lanado
em junho de 2006, ele j est
transformando radicalmente o monstruoso
negcio dos telefones celulares, que os
especialistas j dividiram em duas eras: priPhone e ps-iPhone.

Assim como a embalagem, Jobs controla


cada um dos demais aspectos da experincia
do consumidor dos anncios na TV, que
aumentam o apelo aos produtos da Apple,

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E no podemos nos esquecer da Pixar. Em


1995, o pequeno estdio particular de
cinema de Jobs fez o primeiro filme
totalmente animado por computador: Toy

Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 262 10 DE NOVEMBRO DE 2009

Story. Foi o primeiro de uma srie de


megasucessos que foram lanados, um a
cada ano, todos os anos, regular e
constantemente como um relgio. A Disney
comprou a Pixar em 2006 pela
impressionante quantia de 7,4 bilhes de
dlares. Essa compra fez de Jobs o maior
acionista individual da Disney e o nerd mais
importante de Hollywood. Ele o Henry J.
Kaiser ou o Walt Disney desta era, disse
Kevin Starr, historiador de cultura e
bibliotecrio do estado da Califrnia.

Depois, a companhia acrescentou ms a


seus controles remotos para que eles
pudessem ser guardados em segurana na
lateral dos computadores.
Os MacBooks mais novos j dispensaram
totalmente os fechos em favor de ms mais
fortes, que mantm fechadas suas tampas
quando elas no esto em uso e tambm
tm adaptadores de energia MagSafe, que
ficam no lugar graas a ms. Eles so
projetados para se destacar facilmente do
cabo de energia, impedindo que o
computador caia no cho. Essa uma ideia
que a Apple tirou das panelas japonesas de
cozinhar arroz, que j tm adaptadores de
energia magnticos h muitos anos pelo
mesmo motivo: para impedir que a gua
fervente da panela seja jogada pela cozinha
se uma criana puxar o cabo.

A carreira de Jobs realmente notvel: vem


tendo um imenso impacto nos
computadores, na cultura e, naturalmente,
na Apple. Ele se tornou bilionrio por si
prprio, sendo hoje um dos homens mais
ricos do mundo. Dentro dessa classe de
computadores que chamamos de pessoais,
ele talvez tenha sido e continue a ser o
mais influente inovador, diz Gordon Bell, o
lendrio cientista e proeminente historiador
da computao.

Jobs disse que tudo o que ele aprendeu


sobre produtos foi quando era garoto, com
os heathkits, que eram muito populares
para construir aparelhos eletrnicos como
rdios amadores, amplificadores e
osciladores. Os kits ensinaram a Jobs que os
produtos eram manifestaes da
engenhosidade humana, e no objetos
mgicos cados do cu. Aquilo me deu um
tremendo nvel de autoconfiana por saber
que, por meio da explorao e da
aprendizagem, podamos compreender
coisas aparentemente muito complexas que
estavam ao nosso redor, disse ele, que
ainda afirmou: Minha infncia foi muito
afortunada sob esse aspecto.

Para Jobs, inovao tem a ver com


criatividade, com juntar as coisas de formas
nicas. Criatividade apenas conectar as
coisas, disse ele revista Wired,
completando: Quando voc pergunta a
pessoas criativas como fizeram alguma
coisa, elas se sentem um pouco culpadas
porque, na verdade, no fizeram aquilo, elas
s viram algo. A coisa lhes pareceu bvia,
depois de certo tempo, porque conseguiram
conectar experincias que tiveram e
sintetizar coisas novas.
E o motivo pelo qual elas conseguiram fazer
aquilo que tiveram mais experincias ou
pensaram mais sobre elas que outras
pessoas... infelizmente, isso uma coisa
bastante rara. Muitas pessoas em nossa
indstria no tiveram experincias muito
diversificadas. Ento, no tm pontos
suficientes para juntar e acabam tendo
solues muito lineares, sem uma
perspectiva mais ampla do problema.
Quanto mais amplo o entendimento de
uma pessoa sobre a experincia humana,
melhor ser o design resultante.

Jobs sempre foi um atento estudioso de


design, arquitetura e tecnologia. Seus
escritrios eram cheios de dispositivos
eletrnicos que ele desmontava para ver
como funcionavam. John Sculley se lembra
de que Jobs estava sempre estudando
produtos de outros fabricantes. Havia
peas eletrnicas e gabinetes de produtos
espalhados pela sala, escreveu ele, que
completou: Era tudo entulhado e
desorganizado, com psteres e fotos
grudados nas paredes. Ele acabara de voltar
do Japo com um produto novo que
desmontara. As peas estavam sobre sua
mesa. Sempre que Steve via algo novo que
lhe instigava a curiosidade, conforme
descobri, ele comprava, desmontava e
tentava entender como funcionava.

O uso do magnetismo pela Apple um bom


exemplo de como a empresa pega uma
tecnologia algo to simples quanto ms
e brinca com ela, disponibilizando-lhe
diversas possibilidades de uso. Os primeiros
ms apareceram nos fechos dos notebooks
da Apple: um m puxava o trinco do
compartimento e a tampa estava fechada.

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Sculley lembrou uma viagem que ele e Jobs


fizeram ao Japo para se encontrar com
Akio Morita, o legendrio cofundador da

Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 262 10 DE NOVEMBRO DE 2009

Sony. Morita os presenteou com dois


players walkman sados das linhas de
produo. Steve ficou fascinado com
aquilo, recordou Sculley, que disse: Ento,
a primeira coisa que fez com o seu foi
desmont-lo, observando cada uma das
peas, como foi feita a montagem e o
acabamento, enfim, como foi construdo.

msicos. Alguns so melhores que os


outros, mas todos consideram que isso
uma parte importante da vida deles.
Eu no acho que os melhores em qualquer
dessas reas se vejam como um galho de
uma rvore bifurcada. No assim que eu
vejo. Tem muita gente que rene as duas
coisas. O doutor Land, da Polaroid, disse:
Quero que a Polaroid se coloque na
interseo da arte e da cincia, e eu jamais
esqueci isso. Acho que possvel, e creio
que muita gente j tentou faz-lo.

Jobs frequentemente leva seus funcionrios


a tours a museus e exposies especiais para
instru-los em design e arquitetura. Ele
levou a equipe de desenvolvimento do Mac
a uma exposio de Louis Comfort Tiffany,
o grande designer da art-nouveau, porque
ele era um artista que comercializava seu
trabalho. Na NeXT, Jobs levou um grupo a
uma viagem de estudos Casa da Cascata
de Frank Lloyd Wright, na Pensilvnia, para
estudar o design do grande arquiteto. Nessa
empresa, Jobs, muitas vezes, ia at os
escritrios da Sony, do outro lado do
corredor, pegava os folhetos da empresa e
examinava cuidadosamente as fontes, a
diagramao e a gramatura do papel.

Podemos concluir que a receita do sucesso


de Steve Jobs a paixo pelo que faz, sua
viso do todo, necessidade de controle
absoluto sobre tudo o que realiza e uma boa
pitada de riqueza nos detalhes.
Voc, vendedor, supervisor, gerente de
vendas ou dono de empresa, preste ateno
na trajetria desse homem que marcou sua
gerao e, sem dvida, deixar um legado.
Pense em cada situao apresentada aqui e
tente entrar nessa dimenso de esforo,
dedicao, preparao, foco e esprito
inventivo de Steve Jobs e crie sua prpria
ma apple. Torne o que voc faz, seja l o
que for, em algo to respeitado e desejado
quanto a Apple. Bom trabalho!

Em uma ocasio, Sculley encontrou Jobs


percorrendo s pressas o estacionamento da
sede da Apple, feito um louco, examinando
os carros. Ele estava analisando os detalhes
do seu design, buscando ideias que pudesse
usar no design do gabinete do Macintosh.
Veja o design do Mercedes, disse ele a
Sculley, e completou: A proporo entre os
detalhes angulosos em comparao com as
linhas fluidas. Ao longo dos anos, eles
tornaram o design mais suave e os detalhes
mais despojados. isso que temos de fazer
com o Macintosh.

Livro: A cabea de Steve


Jobs
Autor: Leander Kahney
Editora: Agir

Jobs sempre foi interessado pelo design


alemo. Nos anos 80, sua manso de
solteiro era vazia, afora um piano de cauda e
uma grande bicicleta BMW preta. Ele
sempre admirou a Braun, fabricante alem
de produtos eletrnicos mais conhecida por
seu desenho industrial clean e que mesclava
alta tecnologia com design artstico. Jobs j
disse vrias vezes que acha que a
criatividade tecnolgica e a artstica so dois
lados da mesma moeda.
Quando perguntado pela revista Time sobre
a diferena entre arte e tecnologia, ele
respondeu: Nunca acreditei que fossem
coisas distintas. Leonardo da Vinci foi um
grande artista e cientista. Michelangelo
sabia muita coisa sobre como cortar a pedra
em uma pedreira. Os 12 melhores cientistas
que conheo na rea da informtica so

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Colaborao: Marco Aurlio Marcondes

Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

de dezembro de 2009
08
Edio n 266

Como prosperar e influenciar pessoas?


Num a fria noite de janeiro de 1935, apesar do clim a,
2,5 m il pessoas estavam reunidas no grande salo de
baile do Hotel Pensilvnia, em Nova Iorque. s 7h30
j no havia mais um a cadeira vazia. s 8 horas ainda
entrava gente. O espaoso salo do hotel, desde cedo,
estava cheio. Mesm o para ficar em p, os lugares
eram disputados como prmios. Centenas de pessoas,
depois de um dia cheio de atividades nos negcios,
ficaram em p, durante um a hora e meia, nessa noite.
E para que isso? Para assistir a qu? Um a fam osa
pea de teatro? Um grande show de msica? Nada
disso. Toda essa gente havia sido atrada por um
sim ples anncio de jornal. Nas duas noites
anteriores, quando com praram o jornal New York
Sun, depararam -se com um anncio de pgina
inteira: Apre n d a a falar e ficazm e n te , pre p are s e p ara d irigir palestrante Dale Carnegie.
Nada de novo. Mas, acreditem ou no, na m ais
sofisticada terra do mundo, durante o perodo da
crise, com 20 % da sua populao recebendo auxlio
dos cofres pblicos, 2,5 mil pessoas deixaram seus
lares e correram para o Hotel Pensilvnia atendendo
ao convite do anncio.
O que no restou dvida que o fato de terem ido
quele evento (sendo a m aioria pessoas que deixaram
as escolas prim rias, secundrias e alguns at as
superiores 10 ou 20 anos atrs) procura de tal
treinam ento foi um a prova evidente das chocantes
deficincias do sistem a educacional. O que os adultos
desejam estudar realm ente? Eis uma pergunta de to
grande im portncia que, para respond-la, a
Universidade de Chicago, a Associao Americana
para Educao dos Adultos e as escolas da A.C.M.
realizaram um estudo que durou dois anos.
Esse estudo revelou que o prim eiro interesse de um
adulto a sade. O segundo, porm no menos
im portante, reside no desenvolvim ento de sua
habilidade nas relaes hum anas os adultos
querem aprender a tcnica para prosperar e
influenciar pessoas. A partir da identificao desse
interesse m aior, Dale Carnegie, que 24 anos antes
dessa pesquisa j m inistrava cursos e palestras sobre
a fala eficaz e as relaes hum anas, passou a buscar
um a form a sim ples e extrem amente didtica de
ensinar os indivduos a fazerem amigos e
influenciarem pessoas.

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Esses anseios continuam muito vivos na cabea da


m aioria das pessoas at hoje em diversas culturas e
sociedades. No desejam os ser m agistrados nem
querem os ouvir elevadas palestras sobre psicologia,
querem os apenas sugestes que possam ser
em pregadas im ediatam ente em nossos contatos
com erciais, sociais e no lar.
Com o fazer am igos e influenciar pessoas um livro
que nos encoraja a sairmos da nossa rotina m ental,
propondo novos pensamentos, novas vises, novas
ambies. Prepara-nos para aum entar nossa
popularidade. Ajuda-nos a conquistar pessoas para
nosso modo de pensar. Conduz-nos a um aum ento da
nossa influncia, prestgio e habilidade em conseguir
as coisas. Ajuda-nos a resolver queixas, evitar
discusses e m anter nossos contatos hum anos
agradveis e suaves. Prepara-nos para serm os
melhores oradores e conversadores m ais
interessantes, o que desperta o entusiasmo das
pessoas.
Voc pode estar pensando: im possvel que
algumas inform aes de um livro sejam capazes de
melhorar meus relacionam entos dessa form a!. De
fato, elas no so capazes, o que tornar voc algum
assim ser a prtica desses fundamentos. Portanto,
leia com muita ateno as seguintes dicas sobre com o
conquistar os indivduos e, consequentemente,
vender mais e perm ita que tais prticas faam parte
da sua vida m udando seus hbitos.
N o critiqu e , n o co n d e n e , n o s e qu e ixe
Em lugar de condenar os outros, procurem os
com preend-los. Procurem os descobrir por que
fazem o que fazem. Essa atitude muito m ais
benfica e intrigante que criticar e gera simpatia,
tolerncia e bondade. Conhecer tudo perdoar
tudo.
Faa u m e lo gio h o n e s to e s in ce ro Deixemos
de pensar em nossas qualidades e desejos.
Experim entem os descobrir as qualidades boas de um
outro hom em . Esqueamos ento a bajulao.
Faam os um honesto e sincero elogio. Seja sincero
na sua aprovao e prdigo no seu elogio e as pessoas
prezaro suas palavras, guardando-as e repetindo-as
durante toda a vida, repetindo-as anos depois,
quando voc j as tiver esquecido.

Autores: Ral Candeloro e Marlia Zanim

de dezembro de 2009
08
Edio n 266

D e s pe rte n a o u tra pe s s o a u m ard e n te d e s e jo


Quando tem os uma ideia brilhante, em vez de
apresent-la a outra pessoa com o nossa, por que no
a deixamos cozinhar e m isturar essa ideia? Essa
pessoa vai encar-la com o sendo dela mesm a, gostar
e com er dois pratos da nossa ideia. Lembre-se:
Prim eiro: despertar na outra pessoa um ardente
desejo. Aquele que conseguir isso ter o mundo ao
seu lado. Quem no o conseguir trilhar um caminho
solitrio.
Se ja u m bo m o u vin te , in ce n tive o s o u tro s a
falare m s o bre e le s m e s m o s Lembre-se de que
o hom em com o qual estiver falando est um a
centena de vezes m ais interessado em si m esm o, nos
seus problem as e vontades, que em voc e seus
problem as. Sua dor de dente significa m ais para ele
que a fome na China que mata 1 milho de pessoas.
Um furnculo no seu pescoo lhe interessa m ais que
40 tremores de terra na frica. Pense em tudo isso na
prxim a vez que iniciar um a conversao.
Fale s o bre as s u n to s qu e in te re s s e m o u tra
p e s s o a Falar em term os dos interesses da outra
pessoa traz benefcios para ambas as partes. Howard
Z. Herzig, um lder no cam po das com unicaes dos
em pregados, sem pre seguiu esse princpio. Quando
lhe perguntaram que recom pensa teve com isso, o
senhor Herzig respondeu que no apenas tinha
recebido um a recom pensa diferente de cada pessoa
com o tambm , em term os gerais, a recom pensa veio
com o um enriquecim ento de sua vida cada vez que
conversava com algum .
Faa a o u tra pe s s o a s e n tir-s e im po rtan te , m as
faa-o s in ce ram e n te Fale com as pessoas a
respeito delas mesmas, disse Disraeli, um dos
hom ens m ais perspicazes que jam ais governou o
Im prio Britnico. Fale com as pessoas a respeito
delas m esm as e elas o ouviro por m uitas horas.
D e ixe a o u tra p e s s o a pe n s ar qu e a id e ia d e la
H 25 sculos, Lao Ts, um sbio chins, disse
certas coisas que podemos em pregar hoje: A razo
por que os rios e os mares recebem a hom enagem de
centenas de crregos das m ontanhas que eles se
acham abaixo dos ltim os. Desse m odo, podem
reinar sobre todos os crregos das m ontanhas. Por
isso, o sbio, desejando pairar acim a dos hom ens,
coloca-se abaixo deles; desejando estar adiante deles,
coloca-se atrs dos m esm os. Assim , apesar do seu
posto ser acim a dos hom ens, eles no sentem seu
peso; apesar do seu lugar ser adiante deles, no
consideram isso um a ofensa.
Pro cu re h o n e s tam e n te ve r as co is as pe lo
p o n to d e vis ta alh e io Se, com o resultado dessa
leitura, conseguir apenas um a coisa um a tendncia
crescente para pensar sem pre dentro do ponto de
vista das outras pessoas e ver as coisas pelo ngulo
delas to bem com o pelo seu prprio , se conseguir
apenas tal coisa, voc facilmente perceber que isso

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ser um dos pontos-chave de sua carreira.


Mo s tre -s e s im p tico s id e ias e d e s e jo s
alh e io s O doutor Arthur I. Gates diz no seu
esplndido livro Educational psichology que as
espcies hum anas anseiam todas por sim patia. A
criana m ostra logo seus ferim entos, ou m esm o
chega a se ferir ou cortar com o intuito de merecer
sim patia. Com o mesm o objetivo, os adultos m ostram
suas contuses, relatam seus acidentes, doenas,
especialm ente detalhes de operaes cirrgicas. A
autopiedade para as desgraas reais ou im aginrias
, de algum a sorte, praticamente de uso universal.
Assim , se quiser conquistar as pessoas para seu m odo
de pensar, coloque em prtica a sim patia pelas ideias
e desejos delas.
Ape le para o s m ais n o bre s m o tivo s As
pessoas so honestas e querem satisfazer seus
com prom issos. As excees a essa regra so
relativamente poucas, o indivduo que est inclinado
a discutir de m odo violento, na m aioria dos casos,
reagir favoravelm ente se fizer com que ele sinta que
voc o considera honesto, correto e inteligente.
D ram atize s u as id e ias Voc mesm o pode
dram atizar suas ideias nos negcios ou em qualquer
outro aspecto de sua vida. J im Yeam ans, que
trabalhava com o vendedor para um a companhia de
caixas registradoras, contou como fez um a venda
com o recurso da dram atizao da demonstrao.
Na sem ana passada, visitei um cliente e observei que
a caixa registradora utilizada por ele era
extrem amente antiquada. Aproximei-me do
proprietrio e disse-lhe: O senhor est, literalmente,
jogando fora seus centavos toda vez que um fregus
com pra um a m ercadoria. Em seguida, atirei no cho
um punhado de m oedas de centavos. Imediatam ente
ele prestou m ais ateno em m im . Sim ples palavras
tinham despertado nele um interesse, m as o som
produzido pelas m oedas ao se chocarem contra o
cho o deteve. Foi ento que ouvi dele o pedido para
que eu substitusse suas mquinas velhas por outras
novas.

Livro : Com o fazer am igos e


influenciar pessoas
Au to r: Dale Carnegie
Ed ito ra: Nacional

Co labo rao : Marco Aurlio Marcondes

Autores: Ral Candeloro e Marlia Zanim

EDIO N 269 04 DE JANEIRO DE 2010

A estratgia do oceano azul


Na obra A estratgia do oceano azul, os
autores, W. Chan Kim e Rene
Mauborgne, revelam que Guy Lalibert,
ex-acordeonista, ex-equilibrista em
pernas de pau, ex-engolidor de fogo e
atual CEO do Cirque du Soleil, com um
grupo de artistas de rua, vem criando
produes desde 1984, tendo recebido 40
milhes de expectadores em todo o
mundo.

empresas buscam uma maior fatia da


demanda existente. Os oceanos azuis, em
contrapartida, caracterizam-se por
espaos de mercado inexplorados, pela
criao de demanda e crescimento
altamente lucrativo. Nos oceanos azuis, a
competio irrelevante, pois as regras do
jogo ainda no esto definidas.
Grande parte dos oceanos azuis ainda no
foi mapeada. O foco predominante dos
trabalhos sobre estratgia nos ltimos 25
anos se concentrou nos oceanos
vermelhos da competio acirrada. O
resultado foi o desenvolvimento de
conhecimentos muito bons sobre como
competir com habilidade em guas
escarlates, escolher uma posio
estratgica de baixo custo, de
diferenciao ou foco e comparar-se de
maneira contnua e sistemtica com os
concorrentes. J se comenta sobre os
oceanos azuis. No entanto, h pouca
orientao prtica sobre como cri-los.
Sem modelos analticos para desbrav-los
e sem princpios slidos sobre como
gerenciar o risco de maneira eficaz, a
criao de oceanos azuis continua sendo
mera fantasia, vista como arriscada
demais para ser perseguida como
estratgia.

O que torna tal proeza ainda mais notvel


que esse crescimento fenomenal no
ocorreu num setor atraente. Pelo
contrrio, surgiu num setor decadente. O
poder dos fornecedores, representados
pelas grandes estrelas circenses, e dos
compradores era enorme. Alm do mais,
os servios substitutos, como os
espetculos urbanos, eventos esportivos e
diverses domsticas, s cresciam. O
sentimento contra a utilizao de animais
em espetculos pblicos, fomentado por
grupos de defesa dos direitos dos animais,
dificultava ainda mais o ramo circense.
Outro aspecto do sucesso do Cirque du
Soleil o fato de estar avanando sem
conquistar fatias da demanda j existente
na indstria circense. O Cirque du Soleil
no concorreu com o Ringling Brothers
and Barnum & Bailey Circus para chegar
ao topo. Em vez disso, criou um novo
espao de mercado inexplorado, o que
tornou irrelevante a concorrncia.
Para melhor compreender a faanha do
Cirque du Soleil, imagine um universo de
mercado composto de dois tipos de
oceanos: os vermelhos e os azuis. Os
oceanos vermelhos representam todos os
setores hoje existentes, o espao de
mercado conhecido. J os oceanos azuis
abrangem todos os setores no existentes,
o espao de mercado desconhecido.

Embora o termo oceano azul seja novo,


sua existncia antiga. H cem anos,
muitas indstrias, to bsicas como a
automobilstica, fonogrfica, de aviao
civil, petroqumica, de assistncia mdica
e a de consultoria gerencial, eram
inexistentes ou iniciantes. H 30 anos,
telefones celulares, biotecnologia, varejo
de desconto, entregas expressas,
minivans, cafs e vdeos domsticos eram
ignorados. H apenas trs dcadas,
nenhuma dessas indstrias existia, pelo
menos em termos significativos.

Nos oceanos vermelhos, as fronteiras


setoriais so definidas e aceitas, as regras
competitivas do jogo so conhecidas e as

De forma insistente, o foco predominante


do pensamento estratgico tem
convergido para as estratgias do oceano

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Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 269 04 DE JANEIRO DE 2010

vermelho. Parte da explicao que as


razes da estratgia empresarial sofrem
forte influncia da estratgia militar. A
estratgia significa enfrentar um
adversrio e combat-lo para conquistar
um determinado territrio limitado e
constante. Portanto, concentrar-se nos
oceanos vermelhos aceitar os principais
fatores restritivos da guerra territrio
limitado e necessidade de derrotar o
inimigo para realizar os objetivos e
negar a fora diferenciadora do mundo
dos negcios: a capacidade de criar novos
espaos de mercado inexplorados.

qual grande parte das abordagens sobre


estratgia e gesto se desenvolveu no
sculo 20, est desaparecendo em ritmo
cada vez mais acelerado.
A criao de oceanos azuis consiste ao
mesmo tempo em reduzir custos e
aumentar o valor para os compradores.
Essa a maneira como se empreende um
salto de valor tanto para a empresa
quanto para os compradores.
Tradicionalmente, acredita-se que as
empresas, quando comparadas aos
concorrentes, devem ser capazes de criar
mais valor para os clientes a um custo
mais alto ou criar o mesmo valor a um
custo mais baixo. Assim, a estratgia
escolher entre diferenciao e liderana
de custos. Em contrapartida, as empresas
que buscam criar oceanos azuis
perseguem ao mesmo tempo a
diferenciao e a liderana de custos.

Os autores quantificaram o impacto da


criao de oceanos azuis sobre o
crescimento das empresas, em termo de
receita e lucro, por meio de um estudo
sobre lanamentos de novos negcios por
108 empresas. Constatou-se que 86% dos
lanamentos foram extenses de linha, ou
seja, melhorias incrementais dentro do
oceano vermelho dos espaos de mercado
inexistentes. No entanto, esses casos
responderam por apenas 62% da receita e
por nada mais que 39% do lucro total. J
os restantes 14% dos lanamentos,
destinados criao de oceanos azuis,
geraram 38% da receita e nada menos que
61% do lucro total. As diferenas de
desempenho entre elas so gritantes.

Na temporada de espetculos do Cirque


du Soleil, outros circos se esforavam para
aumentar sua participao na demanda.
Para tanto, procuravam atrair os palhaos
e os domadores mais famosos, inflando
seus custos sem aumentar
substancialmente a experincia circense.
O resultado era um aumento das despesas
sem um reflexo nas receitas. Todos esses
esforos se tornaram irrelevantes com o
aparecimento do Cirque du Soleil. Nem
espetculo circense nem produo teatral
clssica eram concorrncia, pois ele
procurou oferecer a diverso e a vibrao
do circo e a sofisticao intelectual e a
riqueza artstica do teatro.

A acelerao dos avanos tecnolgicos


gerou aumentos substanciais na
produtividade dos setores e criou
condies para o fornecimento de um
nvel sem precedentes de produtos e
servios. O resultado que em cada vez
mais setores a oferta maior que a
demanda. Embora a oferta esteja em alta,
medida que se intensifica a competio
global, no h provas claras do aumento
da demanda mundial e algumas
estatsticas at apontam para redues
demogrficas em muitos mercados
desenvolvidos.

Ao romper as fronteiras dos mercados de


teatro e circo, o Cirque du Soleil criou um
oceano azul e passou a compreender
melhor no s os clientes do circo, mas
tambm os no clientes: adultos
frequentadores de teatro. Ao eliminar
muitos dos elementos mais dispendiosos,
como animais, entre outras coisas,
reduziu drasticamente sua estrutura de
custos, alcanando ao mesmo tempo
diferenciao e baixo custo.
Estrategicamente, o Cirque du Soleil
definiu os preos de seus ingressos em
comparao aos do teatro, bem acima do
circo tradicional, mas ainda acessvel ao
pblico acostumado com os preos dos
teatros.

Estudos setoriais recentes sobre grandes


marcas americanas confirmam essa
tendncia ao revelarem que, nas
principais categorias de produtos e
servios, as opes esto ficando mais
semelhantes e, em consequncia, a
seleo dos produtos se baseia cada vez
mais no preo. Tudo isso sugere que o
ambiente de negcios tradicionais, no

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Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 269 04 DE JANEIRO DE 2010

O Cirque du Soleil rompeu a regra das


melhores prticas do setor circense,
alcanando ao mesmo tempo
diferenciao e baixo custo mediante a
reconstruo de elementos do circo e do
teatro. E voc, est disposto a navegar por
esse oceano desconhecido repleto de
riquezas inexploradas? Mas cuidado para
no se aventurar. Busque se aprofundar
no assunto e se prepare para desbravar
esse oceano!
Livro: A estratgia do
oceano azul
Autores: W. Chan Kim e
Rene Mauborgne
Editora: Campus/Elsevier

Colaborao: Marco Aurlio Marcondes

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Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 271 19 DE JANEIRO DE 2010

Aumente suas chances de satisfazer seus clientes!


Soichiro Honda nasceu em 17 de
novembro de 1906 na aldeia de Komyo,
localizada na cidade de Hammamatsu, no
Japo. Era o filho mais velho de um
ferreiro e foi uma criana curiosa que,
desde muito cedo, ficava observando os
motores. Maravilhava-se com seus
barulhos e mistrios. Nunca foi um bom
aluno, pois no se interessava pelas
teorias dos livros, preferia a prtica. Aos 8
anos, j havia construdo uma bicicleta e,
aos 13, j tinha uma srie de pequenas
criaes.

Ele decidiu estudar mais os metais e


entrou para o Instituto de Tecnologia de
Hammamatsu. Como nunca foi estudioso,
s assistia s aulas que lhe interessavam.
No fim do curso, o reitor foi lhe explicar
que no poderia receber o diploma, ao
que Honda respondeu: Diploma? Isso
vale menos que um ingresso de cinema. O
ingresso assegura a entrada no cinema,
mas o diploma no garante que se possa
ganhar a vida com ele. Em suas
empresas, as pessoas sempre foram
promovidas pelo trabalho e competncia,
independentemente do grau de instruo.

Quando tinha 16 anos, Honda foi para


Tokio ser aprendiz numa oficina
mecnica. Anos mais tarde, ele voltou
para Hammamatsu e abriu sua prpria
oficina. Aos 25 anos, ela j era grande e
muito lucrativa. Desde ento, Honda pde
comear sua vida excntrica. Ele
construiu um barco de corrida e um carro
muito potente com motor de avio.

Na poca da Segunda Guerra, Honda


comeou a produzir hlices para a Fora
Area Japonesa. Mas a regio onde estava
instalado sofreu muitos bombardeios e,
em janeiro de 1945, um terremoto
destruiu o que restou deles.
A rendio do Japo aconteceu quando
Honda lutava para reconstruir suas
mquinas e instalaes atingidas pela
guerra. Com futuro incerto, ele vendeu
sua fbrica para a Toyota que era
consumidora de seus anis. Sem
esperana, Honda ficou um tempo fora do
mundo dos negcios, gastando parte do
dinheiro da venda com sua vida abastada.

Sempre envolvido com todo tipo de


competio, certa ocasio, em um rali de
velocidade, com um Ford alterado, Honda
sofreu um grave acidente, ficando 18
meses em recuperao. Isso reduziu um
pouco seu mpeto aventureiro, fazendo-o
encarar a vida com mais seriedade.
Aos 30 anos, Honda decidiu fabricar
peas, em vez de consert-las. Comeou a
fabricar anis para pistes. Mas fabricar
no era to fcil como pensava, embora
tivesse uma boa estrutura 50
funcionrios e sede prpria , ele passou
por uma fase muito difcil. Seus recursos
quase se esgotaram.

Ambicioso e persistente, em outubro de


1946, ele criou o Instituto de Pesquisas
Tcnicas Honda, no centro de
Hammamatsu. O Japo ps-guerra estava
catico, e um dos piores problemas era o
transporte. Com o racionamento de
combustvel e trens lotados, Honda
pensou pela primeira vez nas
motocicletas. Foi ento que ele comprou
um lote de motores usados para geradores
e, com muita criatividade, adaptou-os a
bicicletas surgiam os primeiros
ciclomotores. Em seguida, Honda
comeou a projetar seu prprio motor. O
sucesso de vendas foi tanto que, em

Depois de muita pesquisa, Honda


descobriu, com um antigo professor, o
que faltava na liga dos anis: o silcio. No
fim de 1937, a Tokai Saiki Heavy
Industries comeou a fabricar anis de
qualidade, retomando substancialmente a
sua rentabilidade.

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Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 271 19 DE JANEIRO DE 2010

setembro de 1948, foi fundada a Honda


Motor Company.

3. Alegria de comprar Trata-se de algo


que vai muito alm da simples
satisfao do cliente e composto de
quatro etapas:
1) O cliente deve, em primeiro lugar,
ter a oportunidade de conhecer o
produto que est comprando,
percebendo seu conceito fundamental.
2) Em seguida, deve acreditar na
qualidade do produto a ponto de
tomar a deciso de compr-lo.
3) Em terceiro lugar, ele tem de ficar
totalmente satisfeito com o produto.
4) Por ltimo, para que a alegria de
comprar seja realmente completa,
preciso que o produto ou servio
adquirido ultrapasse as expectativas
do cliente.

Alm de possuir essa fantstica histria


que muito nos ensina e estimula, a Honda
tem sido referncia no s na esfera
tecnolgica como na forma que conduz
sua cultura organizacional. Soichiro
Honda tinha atitudes inusitadas, como
trabalhar no instituto de pesquisa de sua
prpria companhia e nunca visitar sua
matriz. Figura marcante no mundo dos
negcios, ele era conhecido como algum
extremamente motivado e possuidor de
um esprito jovem. Dentre os inmeros
feitos em sua empresa, criou o que
chamava de As Trs Alegrias: produzir,
vender e comprar. O objetivo era criar
uma cultura capaz de proporcionar alegria
a qualquer pessoa que se envolvesse com
a Honda. Observe atentamente cada uma
delas:

Muitas empresas procuram satisfazer seus


clientes externos sem se preocupar com os
internos, outras fazem o oposto. Nos dois
casos, isso insuficiente, pois preciso
conquistar os dois lados. Quando seus
colaboradores esto profundamente
envolvidos com a organizao a ponto de
ser uma alegria produzir, vender, etc.,
seus clientes so contagiados e
convencidos a comprar com alegria.
Busque aprender com essa vertente da
cultura da Honda e aumente suas chances
de satisfazer plenamente seus clientes
internos e externos.

1. Alegria de produzir Conquiste a


alegria de produzir, desenvolvendo
seus produtos ou servios com
excelncia, o que gera a superao das
expectativas dos clientes e uma equipe
motivada, que sente orgulho pelo
trabalho benfeito.
2. Alegria de vender Para alcanar a
alegria de vender, no basta somente
promover o encontro entre clientes e
produtos. A venda representa a
oportunidade de criar uma relao
humana e alegre com o consumidor.
Alm disso, seus vendedores devem
estar preparados para responder com
sinceridade as perguntas,
necessidades e aspiraes dos clientes.
Agindo assim, sero considerados
verdadeiros consultores de venda e se
destacaro pela alegria de vender.

Livro: Honda San


Autor: Yves
Derisbourg
Editora: Cultura

Colaborao: Marco Aurlio Marcondes

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Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 272 25 DE JANEIRO DE 2010

Simplifique e ganhe mais!


O especialista Brian Tracy defende a
teoria de que simples mudanas focadas
em reas-chave podem acumular uma
extraordinria diferena de renda. Ele
ressalta que uma pequena melhoria de
habilidade ou capacidade, apenas 3% ou
4%, pode fazer voc chegar margem
vitoriosa e coloc-lo entre os 20%
melhores e, depois, entre os 10%.

marca sempre vista como um atributo


por seus consumidores.
Acesse o Google e compare sua interface
com o Yahoo. Apesar de fazerem a mesma
coisa, o primeiro visualmente simples,
carrega rapidamente e tem tudo mo.
Traduza essa filosofia para outras ideias e
voc ver que o simples completo. Mas
cuidado, pois simplicidade pode ser
confundida com pouca qualidade. Nesse
caso, um design apropriado pode garantir
que o simples seja sofisticado e no
parea simplesmente displicncia, por
exemplo: o iPod da Apple, esclarece
Andr.

Harry Beckwith e Christine Clifford


Beckwith revelam na obra Venda-se o que
no marketing chamado de paralisia da
opo. O fenmeno se manifestou mais
claramente em testes nos quais foram
oferecidos aos consumidores trs tipos
diferentes de geleia de morango eles
escolheram um. Contudo, quando lhes
ofereceram mais quatro opes, foram
embora de mos vazias. Mude, seja
simples, simplifique! A simplicidade d s
pessoas certeza e com a certeza que elas
conseguem lidar.

Quem entendeu bem esse conceito foi a


loja norte-americana de departamentos
Nordstrom. Veja, a seguir, seu Manual do
funcionrio:
Bem-vindo Nordstrom
Estamos contentes em t-lo na nossa
empresa. Nossa meta nmero 1 oferecer
um servio extraordinrio ao cliente.
Estabelea altas metas, tanto pessoais
quanto profissionais. Temos grande
confiana em sua habilidade para atingilas.

At alguns meses atrs, as estantes da


Wal-Mart eram apenas 2,5 centmetros
mais baixas que Shaquille O'Neal. Hoje,
medem apenas 1,40 metros. A mudana
mostra algo que as pessoas querem:
espao. A antiga Wal-Mart sufocava as
pessoas com estantes e pilhas de
mercadorias. Atualmente, os
consumidores podem olhar por cima de
cada estante e, em muitas lojas, pegar as
mercadorias sem ter de dar um puxo. A
Wal-Mart aprendeu que preciso mudar e
simplificar.

Regras da Nordstrom:
Regra nmero 1: use seu bom-senso
em todas as situaes.
No h regras adicionais.
Sinta-se vontade para fazer qualquer
pergunta a seu gerente ou superior em
qualquer ocasio.

Andr Brik, designer e publicitrio,


tambm a favor da simplicidade. Para
ele, quem j teve de escolher entre 80
sabores de sorvete ou se estressou com a
burocracia de uma repartio concorda
que preciso ser simples. Por que as
coisas no podem ser mais simples? Para
Andr, a simplicidade no design de
produtos, processos e expresses de uma

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O Manual do funcionrio simples


assim. Cabe em um cartozinho qualquer,
mas duvido que no funcione.
Richard Branson, dono da companhia
area Virgin Atlantic, ao vencer uma
questo judicial contra um concorrente,
inovou fazendo algo muito simples:

Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 272 25 DE JANEIRO DE 2010

distribuiu o dinheiro recebido entre todos


os seus funcionrios. Obteve, assim,
vitria dupla, pois no apenas o
concorrente teve de o indenizar como
tambm todos os colaboradores
comemoraram o fato e se uniram ainda
mais causa da Virgin.

A companhia norte-americana Procter &


Gamble que rene um enorme
conglomerado de subempresas,
produzindo alimentos, produtos de
higiene e limpeza entre outros em
2000, ao verificar que seu lucro cara de
US$3,8 bilhes para US$3,5 bilhes,
descobriu que era preciso mudar e
simplificar. A mudana foi comandada
pelo executivo norte-americano Alan
Lafley. E o que ele fez? Comeou
simplificando a administrao, que era
tida como burocrtica. Buscou tambm
mercados mais simples, como o de baixa
renda; reduziu o nmero de categorias de
produtos e se concentrou em mercados
rentveis, alm de pesquisar a preferncia
dos consumidores. Atitudes simples, mas
precisas.

Em 2004, o lucro da companhia saltou


para US$6,4 bilhes. Em 2007, ela
registrou lucro lquido de US$10,34
bilhes, 19% a mais que em 2006, e
receitas de US$76,47 bilhes, 12%
maiores que as do ano fiscal anterior.

Veja a mudana e a simplificao de


maneira diferente. Elas so uma
oportunidade, uma maneira de ganhar
mais dinheiro, de encontrar novos
clientes e de satisfazer os antigos.
Use o poder da simplificao para
perder o medo da mudana. Vena o
desafio primeiro na sua mente para
depois partir para a ao. Tenha um
objetivo e veja como aquela novidade
ou mudana ir ajud-lo.
Ao incorporar algo novo ao seu mix de
servios ou produtos ou que
simplifique sua rotina, tenha certeza
de abandonar os hbitos antigos.
Trabalhe de maneira mais lucrativa e
melhor. Em vez de apenas trabalhar
mais, simplifique e ganhe mais.
Imagine todos os detalhes da
simplificao e da mudana em ao.
Voc se motivar e ser mais fcil de
vender essa ideia, tanto internamente
como externamente.
Para mudar e simplificar, basta
realizar o necessrio, que, muitas
vezes, pequeno ou aparentemente
irrelevante, mas, no fim das contas, faz
toda a diferena e proporciona
solues, facilidades e,
consequentemente, mais dinheiro
para o seu bolso.

Voc, como vendedor, pode se tornar um


profissional ainda mais bem-sucedido se
enxergar as possibilidades de melhorar
seu atendimento e seus produtos e
servios por meio da simplificao. Para
isso, preciso aproveitar as
oportunidades para praticar mudanas
simples e se perguntar sempre: Sou
capaz de enxergar e fazer com que coisas
aparentemente comuns se tornem um
diferencial?.

Voc percebeu como simplificar est


intrinsecamente ligado a mudar? Para
simplificar, preciso mudar. Mudar de
atitude, focar o que interessa e no ter
medo de facilitar. O importante lembrar
sempre que a mudana no tem
necessariamente de ser um grande
acontecimento. Voc pode surpreender
seu cliente de forma positiva, seja em um
atendimento especial, em uma forma de
pagamento diferente da concorrncia ou
em um servio extra que voc agregar ao
produto. nas pequenas aes que se
conquista um cliente, e mais fcil ser
inovador nas coisas simples. Para isso,
confira algumas dicas:

Colaborao: Marco Aurlio Marcondes

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Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 274 10 DE FEVEREIRO DE 2010

Grupo x Equipes
Voc conhece pessoas muito inteligentes,
perspicazes e motivadas que esto entre
as mais bem-educadas, treinadas e
determinadas da histria. So mais
eclticas que nunca e trabalham com o
auxlio de tecnologias espetaculares. Mas
embora trabalhem para empresas
multinacionais, sentem-se frustradas? E
por que isso acontece?

nossos clientes encontraro algum que o


far. Hall apresenta trs fundamentos que
simplificam a maneira de trabalhar em
grupo, objetivando evitar as
consequncias negativas da
complexidade. So eles:
1. Velocidade Estrategicamente, a
velocidade produz inovao acelerada,
atividades de melhoria mais velozes, mais
rapidez em suprir o mercado e nveis mais
elevados de produo com os mesmos
recursos. Com isso, seus projetos
complexos podem ter produo de at
25% mais rpida.

A explicao que, ao crescer, essas


organizaes se tornam mais complexas:
mais vagarosas, difceis, de gesto mais
cara e ambiente menos satisfatrio. Kevan
Hall, em Os 4 Cs nos negcios, mostra
como simplificar a maneira de trabalhar
em equipe dentro de empresas complexas,
aumentando a velocidade, tornando-as
mais fceis e baratas de operar e
proporcionando um ambiente de trabalho
mais satisfatrio para se trabalhar.

2. Facilidade Por facilitar a gesto da


organizao, voc pode reduzir o tempo e
os gastos com problemas de comunicao,
cooperao e controle em at 20%. Alm
disso, redirecionar essas sobrecargas
improdutivas e recursos administrativos
para reas que incrementam a
produtividade.

Hall explica que pessoas talentosas,


globalizao e tecnologia da informao
so combinadas justamente para criar um
perodo de crescimento sem precedentes e
nveis de integrao muito mais elevados
dentro das grandes empresas.

3. Satisfao Melhore a satisfao dos


membros da equipe de 10% a 20%. Maior
satisfao no trabalho tem relao direta
com motivao mais elevada, aumento de
desempenho e reduo na rotatividade do
quadro de funcionrios.

Infelizmente, medida que as empresas


se tornam mais complexas, elas
desaceleram. O esprito empresarial gil
dos velhos tempos comea a se desgastar.
As pessoas tm de cooperar com vrios
colegas em diversos lugares, controlar
funes e linhas de negcio diferentes,
coordenar atividades complexas e lidar
com a dimenso total da organizao.
Mais cedo ou mais tarde, essa
complexidade comea a sabotar tudo
aquilo que fez a empresa ser
originalmente bem-sucedida.

Legal, mas como possvel tornar nossas


empresas mais velozes, com gesto
facilitada e satisfao da equipe? A
soluo gira em torno de identificar e
corrigir os 4 Cs em seus aspectos
negativos, todos importantes fontes de
atraso, despesas e insatisfao em uma
organizao. So eles: cooperao,
comunicao, controle e comunidade.
Aqui, escolhemos detalhar a cooperao.
Confira!

medida que o universo interno da


organizao comea a desacelerar, o
universo externo passa a se mover mais
rpido do que nunca. Todos os anos
necessrio produzir melhor, mais rpido e
a custos mais baixos. Se no o fizermos,

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Cooperao
O trabalho em equipe se tornou uma
forma cara e lenta de cooperao. As
reunies so uma enorme fonte de
desperdcio e frustrao. O problema

Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 274 10 DE FEVEREIRO DE 2010

comea no conceito de equipe que, ao


longo da histria, fez com que se tornasse
uma obrigatoriedade a cooperao por
meio de equipes. Hall iniciou como lder
muito cedo e foi treinado para pensar da
forma tradicional. Conforme foi crescendo
na carreira, passou a trabalhar com
treinamento e desenvolvimento e acabou
conhecendo e conversando com centenas
de lderes em diversos pases do mundo.
Com o tempo, foi percebendo que a
cooperao no poderia ser to
generalizada ou dogmatizada como
equipe. Para corrigir essa distoro, Hall
criou dois modelos de cooperao:
equipe-novelo e grupo-estrela:

A partir do momento que voc conhece


esses dois conceitos, no fica difcil definir
que padro de cooperao utilizar em
cada trabalho ou projeto. A maioria dos
gestores tende a resistir a esses modelos
de cooperao, mas, depois, ficam
aliviados ao perceberem que h maneiras
mais fceis de conduzir um grupo de
pessoas de forma rpida e satisfatria.
Particularmente, o padro grupo-estrela
se encaixa bem para a atividade de vendas
em geral. Mas voc pode utilizar o padro
grupo-novelo, por exemplo, para
trabalhos com equipes especializadas de
venda aquelas destinadas a atender
negcios mais complexos.

1. Em uma equipe-novelo, todos tm de


estar conectados uns aos outros para
realizarem suas tarefas a representao
grfica lembra um novelo de l. A
comunicao mais constante. Nesse
padro, todos os integrantes precisam de
oportunidade para contribuir e ocorrem
discusses frequentes sobre os melhores
procedimentos a adotar nas reas em que
opinies so mais divergentes. Com tanta
comunicao ocorrendo nas equipes, fica
mais fcil excluir ou no envolver por
completo algumas pessoas. Tambm fica
mais difcil ouvir os membros mais
tmidos da equipe.

Nesse caso, a prpria remunerao dos


membros pode estar atrelada umas as
outras quanto mais o grupo vende, mais
ele ganha. Se meu colega vender mais,
mais dinheiro ir entrar tambm no meu
bolso. H uma variedade imensa de
configuraes possveis por meio desses
dois padres. Experimente!

Livro: Os 4 Cs nos
negcios
Autor: Kevan Hall
Editora: Gente

2. No grupo-estrela, cada indivduo est


conectado ao lder, por isso a ideia de
grupo, e no de equipe chamado de
estrela porque a representao grfica
lembra uma estrela (o lder no centro e os
integrantes nas pontas). Os participantes
no ficam conectados uns aos outros
porque no necessitam disso. A
comunicao entre os membros do grupo
menos frequente por no ser necessria
ao desempenho do trabalho do dia a dia.
O padro simples, claro e fcil de
entender. H pouca oportunidade ou
necessidade de se envolver em discusses
que no so pessoalmente relevantes a
voc. Isso significa que a satisfao com a
qualidade da comunicao alta. difcil
deixar algum de fora dos comunicados
ou no perceber a ausncia de algum
participante.

Colaborao: Marco Aurlio Marcondes

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Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 276 23 DE FEVEREIRO DE 2010

Como tomar decises eficazes utilizando o mtodo 10-10-10?


Voc j se viu correndo de um lado para
outro apagando incndios e tentando fazer
todo mundo feliz? Suzy Welch esposa de
Jack Welch, ex-CEO da GE j esteve nessa
situao. Jornalista, escritora, palestrante e
ex-editora da Harvard business review,
Suzy tinha uma vida agitada como a maioria
de ns at que se deu conta de que era a
coadjuvante de sua prpria vida, quando, na
verdade, deveria ser a diretora e
protagonista de sua histria.

Com o tempo, Suzy comeou a ter


conhecimento de histrias a respeito do 1010-10 de fora de seu crculo imediato de
amizades certo dia atendeu o telefone e
ouviu: Voc a senhora 10-10-10?. Em
determinado momento, Suzy j havia
escutado uma quantidade suficiente de
histrias de pessoas que estiveram diante de
situaes que precisaram tomar uma
deciso e por meio do 10-10-10 visualizaram
o impacto de cada deciso num horizonte a
curto, mdio e longo prazos. A partir da,
sentiu-se preparada para escrever sobre o
mtodo para a The oprah magazine, revista
na qual tinha uma coluna que tratava sobre
equilbrio entre trabalho e vida pessoal.

O ponto crucial que determina se uma


pessoa ser coadjuvante ou protagonista de
sua prpria histria est na palavra
deciso. Suzy percebeu que, ao ficar
diante de um dilema, no poderia
simplesmente ceder s presses ou fazer
aquilo que o contexto ditasse. Mais tarde,
compreendeu que, quando se enfrenta um
dilema, tudo o que preciso fazer pensar:
Quais sero as consequncias de minha
deciso em dez minutos? Em dez meses? E
em dez anos?.

Mas foi quando Suzy percebeu que decises


complicadas eram responsveis pela
infelicidade de muitas pessoas que tomou a
deciso de oferecer o 10-10-10 de forma
mais ampla. No que o mtodo fosse como
plulas mgicas ou uma soluo milagrosa,
ele exigia sim um trabalho emocional e
envolvia compromisso e sinceridade.
Contudo, com sua simplicidade e clareza,
funcionava. A partir de ento, Suzy deu
incio ao seu livro 10-10-10: hoje, amanh e
depois.

o que Suzy chama de mtodo 10-10-10.


No incio, ela passou a test-lo em todos os
tipos de dilemas, tanto em casa como no
trabalho. Para sua surpresa, constatou que
esse mtodo a levava invariavelmente a
tomar decises mais rpidas, apuradas e
mais cautelosas. Em alguns meses, o 10-1010 a ajudou tanto que no conseguiu resistir
a compartilh-lo com suas irms, grupo de
amigos prximos e colegas.

Ela nunca foi cientista, porm, nos ltimos


anos, assumiu a pequena misso de
aprender sobre como o crebro funciona,
sendo orientada por prestativos
especialistas em psicologia, neurologia e
economia comportamental. Os estudos
revelaram para ela algo sobre como e por
que o 10-10-10 funciona de modo to eficaz.
Suzy aprendeu que a mente humana capaz
de nos orientar e nos proteger de situaes
sociais mais comuns. Ns nos distinguimos,
por exemplo, na criao de parcerias, na
realizao de negcios e no discernimento
das motivaes. Somos bons na escolha de
lderes, no trabalho em equipe e na
percepo dos inimigos que se fingem de
amigos.

Assim, o mtodo comeou a se espalhar.


Um de seus colegas de trabalho contou para
sua mulher, que utilizou o mtodo para sair
de um estado de paralisia relativo procura
de emprego. Uma amiga apresentou o 1010-10 para a filha recm-casada, que estava
em dvida se continuava trabalhando ou se
voltava a fazer ps-graduao. Outra
conhecida comentou sobre o 10-10-10 com
o marido, um mdico que levou o mtodo
para o trabalho onde um grupo de
enfermeiras o adotou para enfrentar e
solucionar certo conflito de opinies sobre
horrios de visitas aos pacientes, que j
durava meses.

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No entanto, embora possamos lidar com


diversos tipos de interaes sociais, com
uma aptido altamente desenvolvida, nossa

Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 276 23 DE FEVEREIRO DE 2010

mente no muito competente para tomar


decises com mltiplas variveis e
diferentes perodos de tempo. E por um
motivo: as pessoas tendem a agir como se o
futuro no existisse ou como se ele fosse ser
ideal.

suas escolhas, seus resultados e


consequncias. Em outras palavras, no
agem de forma racional o tempo todo.
As foras que minam a racionalidade do
comportamento humano so muitas, e a
maior parte delas bem familiar a qualquer
um. H a presso do tempo, das pessoas, a
falta de informao e o excesso de
informao. A lista imensa. Contudo, o
resultado de todas essas condies o
estresse, o impedimento supremo para o
pensamento racional. Quando o estresse
entra em ao, nossa presso arterial sobe,
nosso pulso acelera e a adrenalina corre em
nossas veias. s vezes, essas reaes podem
ser boas, aguando nosso foco e objetivo e
permitindo-nos agir quase de modo sobrehumano.

H inmeros estudos que demonstram esse


efeito. Um relatrio publicado pela Johns
Hopkins School of Medicine, por exemplo,
constatou que at 80% das pessoas que
passam por cirurgias cardiovasculares
dolorosas no realizam as mudanas de
estilo de vida relativamente fceis
necessrias para impedir outra cirurgia:
continuam comendo alimentos gordurosos,
fumando e evitando a esteira das
academias. Mas no preciso uma pesquisa
cientfica para confirmar que,
corriqueiramente, ignoramos o impacto a
longo prazo de nossas aes.

Por outro lado, fora essas emergncias de


vida ou morte, o estresse, em geral, interfere
muito mais na tomada da deciso correta. E,
quando o estresse cresce e se converte em
ansiedade madura, nossos
neurotransmissores sem objetivo podem
provocar sensaes de confuso ou paralisia
ou as duas. O mtodo 10-10-10 pode
ajudar qualquer pessoa a sair desse tipo de
situao e se tornar uma eficaz tomadora de
deciso.

Sem dvida, tambm est em nossa


natureza a capacidade de desenvolver
mecanismos que vo contra a tendncia
natural do imediatismo e passam a levar em
conta as consideraes de longo prazo no
processo de deciso. a que entra o 10-1010. Ao trazer superfcie cada opo e suas
consequncias e conectando as aes a
valores profundos , o mtodo nos habilita
a neutralizar as tendncias
contraproducentes de nossa prpria mente,
ele nos ajuda a nos ajudarmos.

Livro: 10-10-10: hoje, amanh e depois


Autora: Suzy Welch
Editora: Ediouro

Para compreendermos como o 10-10-10


alcana seu objetivo, precisamos voltar ao
sculo 18. Em 1738, Daniel Bernouilli,
matemtico holands-suo, postulou que as
pessoas que tm pela frente decises com
mltiplas variveis costumam analisar as
probabilidades e a gravidade dos possveis
resultados, avaliam as consequncias de
cada deciso e, em seguida, escolhem a
opo que maximiza seus ganhos e
minimiza suas perdas ao longo de todos os
perodos do tempo.
A ideia de Bernouilli era to fascinante que,
dois sculos depois, foi adotada e mais
amplamente desenvolvida por dois
renomados matemticos da Universidade
de Princeton, John von Neumann e Oskar
Morgenstern, que a designaram Teoria da
Utilidade Esperada. No entanto, o problema
dessa teoria que ela possui uma relao
um tanto inconsistente com a realidade. As
pessoas no analisam regularmente as
probabilidades e a gravidade de todas as

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Colaborao: Marco Aurlio Marcondes

Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 278 09 DE MARO DE 2010

Voc um vendedor simptico ou emptico?


Zig Ziglar, um dos maiores vendedores do
mundo e grande filsofo de vendas da
atualidade, revela, em sua obra Os
segredos da arte de vender, algo que
pode representar, simplesmente, a
diferena entre vender e no vender.
Trata-se, entre outras coisas, de
compreender as diferenas entre um
vendedor emptico e um vendedor
simptico. E voc, gestor de vendas, deve
ser o primeiro a saber disso.

no pode comprar ou voc lhe vende a


convico de que ele pode e deve comprar.
Nesse caso e naquela fase de sua carreira,
Ziglar estava enfrentando um adversrio
muito superior. Aquele velho fazendeiro
era um supervendedor e tinha um
comprador fantstico (Ziglar), muito
disposto a comprar o que ele estava
vendendo.
Resumindo, Ziglar usou de simpatia e
veja por qu. Quando Ziglar era menino,
havia passado por uma situao parecida.
Alm disso, sentiu tanta simpatia pela
situao do cliente que decidiu no fazer
nada para prejudicar a construo do
banheiro dele. Assim, resolveu ir embora.
Dois dias mais tarde, encontrou-se com a
irm do fazendeiro numa das ruas da
pequena cidade. Embora estivesse em
1948, Ziglar se lembra muito bem da
conversa at hoje:

H muitos anos, logo aps ter iniciado sua


carreira no negcio de panelas de cozinha,
Ziglar foi visitar um fazendeiro e sua
mulher que haviam assistido
demonstrao dele na noite anterior.
Estavam na cozinha, nos fundos da casa,
quando Ziglar fez a apresentao que
jamais esqueceria e espero que voc,
leitor, tambm jamais se esquea.
Quando terminou, o cliente levantou a
mo e disse: Senhor Ziglar, isso
provavelmente no significa muito para o
senhor, porque sei que tem banheiro
dentro de casa, mas eu e minha mulher
estamos casados h mais de 20 anos, e h
20 anos eu prometo: No ano que vem,
querida, vamos construir um banheiro
completo. Todos os anos sempre no
ano que vem, porque num ano temos m
colheita, no outro o beb fica doente ou
precisamos comprar um novo trator.

A irm do fazendeiro: Afinal, o que


aconteceu entre voc e meu irmo?
Ziglar: Como, o que aconteceu?
Irm: Ele est to furioso com voc que
provavelmente vai lhe dar uma surra na
primeira vez que se encontrarem!
Ziglar: Ele, furioso comigo? Um cara
dedicado como eu?
Irm: Pode estar certo que sim!
Durante muito tempo, Ziglar no
conseguiu descobrir o que havia
acontecido. Mas, depois, o problema
bsico ficou claro para ele: tinha ouvido
cada palavra que o homem havia dito,
mas no ouvira o que queria dizer. Ele,
como vendedor, demonstrou e provou,
alm de qualquer dvida, que o jogo de
panelas significava economia, menos
trabalho e alimento melhor.

E continuou: H mais de 20 anos tenho


lutado para fazer esse banheiro e,
finalmente, consegui o dinheiro, que est
aqui comigo nesse momento. Dizendo
isso, bateu com a mo no bolso em que
estava o dinheiro, na parte superior
central do macaco. Mas ele disse
nem voc nem ningum vai conseguir
um centavo do meu dinheiro enquanto eu
no construir esse banheiro.

O fazendeiro e a mulher tinham sete filhos


pequenos, de idades entre 2 e 16 anos.
Obviamente tinham uma grande famlia.
O homem tinha visto e ouvido falar,
durante a demonstrao, sobre os

Segundo Ziglar, pelo menos uma venda


feita em cada apresentao: ou o
comprador vende a voc a ideia de que

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Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 278 09 DE MARO DE 2010

benefcios do jogo de panelas. No dia


seguinte, na apresentao em sua casa, ele
disse: H 20 anos estou trabalhando
para construir meu banheiro. Tenho o
dinheiro aqui comigo, mas nem voc nem
ningum mais vai receber um centavo
dele enquanto eu no construir meu
banheiro.

provavelmente no tinha nem o primeiro


ano primrio, inclinou a cadeira para trs,
apoiando-a nas pernas traseiras, cruzou
os braos e disse: Muito bem, filho, com
certeza j ouviu falar no meu desastre!. O
jovem vendedor no tinha ouvido, e o
velho ento comeou a cont-lo, com
todos os detalhes:

Isso foi o que ele disse, mas no o que


queria dizer. Ele queria dizer: Senhor
Ziglar, durante mais de 20 anos tenho
lutado para conseguir o dinheiro para
construir um banheiro, mas afinal resolvi
o problema. Chegou at a bater no bolso
com o dinheiro. Sua linguagem corporal e
o ambiente domstico estavam dizendo:
Veja, tenho sete filhos e quero dar a eles
a melhor alimentao pelo menor preo
possvel, com um proveito maior das
qualidades dos alimentos. Minha esposa,
que Deus a abenoe, como me de sete
filhos e mulher de fazendeiro, tambm
tem trabalhado arduamente. Senhor
Ziglar, tem alguma coisa que possa aliviar
o trabalho dela, dar aos meus filhos uma
comida mais saudvel e me permitir
economizar algum dinheiro?.

Eu e minha mulher estvamos viajando


de carro h alguns meses, quando um
cara veio na contramo e bateu de frente
no nosso carro, que ficou aos pedaos, e
ns dois fomos parar no hospital. Na
verdade, fiquei quase duas semanas l.
Trabalho na base de remunerao por
pea e, como agora no posso me
locomover com facilidade, minha renda
diminuiu.
Minha mulher permaneceu no hospital
mais de seis semanas. Ficou afastada do
trabalho por tanto tempo que a
companhia foi aos poucos diminuindo
suas atribuies, de modo que agora ela
nem est trabalhando. A conta do
hospital, de ns dois, ficou em US$20 mil.
Eu sei que a companhia de seguros vai
pagar, mas pode estar certo de que a
espera est nos deixando nervosos!

Era isso o que ele estava querendo dizer,


era isso que o ambiente dizia. Mas Ziglar
estava to envolvido pela simpatia de um
problema que o cliente j havia resolvido
que perdeu de vista ou no reconheceu
seu maior problema, ou seja, alimentar as
crianas do melhor modo e aliviar o
trabalho da mulher. Obviamente, se voc
no est perfeitamente sintonizado com a
necessidade principal do comprador, no
pode oferecer uma soluo. A simpatia
custou a venda a Ziglar, mas, o que
infinitamente mais importante, custou ao
comprador a privao de um produto que
seria de grande utilidade para ele.

Ainda por cima, na semana passada,


nosso filho veio para casa (de licena da
Marinha), porque fez uma curva com
muita velocidade, desceu uma rampa e
entrou num posto de gasolina, bateu em
outro carro e destruiu um anncio da
companhia de petrleo, de 6 mil dlares.
Eu sei que o seguro vai pagar o carro, mas
no sei o que vo fazer quanto quele
anncio. Vou lhe dizer, se tivermos de
pagar 6 mil dlares, vamos nos afundar e
nem sei o que vai nos acontecer.
Analisando os problemas desse homem,
provavelmente qualquer pessoa poderia
sentir-se feliz com sua situao. Quero
dizer, o homem tinha uma carga bem
pesada nos ombros. Se voc fosse o
vendedor nesse caso e usasse toda a sua
simpatia, provavelmente diria: Oh,
terrvel, e aposto que muito pior do que
isso! O homem no quer contar o restante
para que eu no me sinta mal. Bem, isso
simpatia, mas, segundo Martin, o
vendedor da histria no teve simpatia
alguma. Ele usou a empatia.

Percebeu o que simpatia? J a empatia


diferente. Jay Martin, amigo de Ziglar,
certa vez lhe contou uma histria. Martin
era o presidente da Associao de
Segurana Nacional, uma companhia que
vendia detectores de fumaa e fogo. Certa
noite, estava trabalhando com um de seus
jovens vendedores. O rapaz fez uma
apresentao boa e slida para o
comprador. Quando terminou, fez a
pergunta obrigatria: Vamos fechar o
negcio?. O cliente, um velho que

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EDIO N 278 09 DE MARO DE 2010

Agora que j sabe bem a diferena entre


um vendedor simptico e um emptico,
qual voc decidir ser? Vai permitir que a
simpatia tome conta de voc e o impea
de vender solues? Se voc tem algo que
pode ajudar seu cliente, seu dever ser
persuasivo.

Com empatia, voc fica emocionalmente


desligado do problema, portanto pode
oferecer solues. Voc passa para o lado
da mesa em que est o comprador. Na
realidade, a que a venda vai ser feita, e
as probabilidades de isso acontecer ficam
muito maiores, porque desse lado da
mesa voc pode fazer sua apresentao
partindo do ponto de vista dele e foi
exatamente o que o jovem vendedor fez.

Voc pode conseguir qualquer coisa que


queira na vida se ajudar o suficiente
outras pessoas a conseguirem o que elas
querem
Zig Ziglar

Olhou o homem de frente e disse: Digame, senhor, alm disso tudo, haveria
outra razo para o senhor no procurar
proteger a vida de sua famlia, instalando
em sua casa esses detectores de fumaa e
fogo?. No sei se voc sabe o que
faniquito, mas foi exatamente o que o
homem teve. No, filho, essas so as
nicas razes pelas quais no podemos
comprar os alarmes hoje disse com um
tom irnico.

Livro: Os segredos da
arte de vender
Autor: Zig Ziglar
Editora: Record

Estrategicamente, o vendedor fizera todos


os movimentos sensatos. Devemos fazer
vir tona, logo de incio, todas as objees
possveis para que possa resolv-las
durante a apresentao ou no comeo da
fase da venda, afirma Ziglar. Quando o
vendedor certificou-se de que no havia
outras razes para o homem no comprar,
no hesitou. Apanhou sua maleta de
amostras e retirou um dos detectores de
fumaa. Encostou-o na parede para que o
comprador visse como era e disse: Pelos
meus clculos, o senhor deve agora quase
US$30 mil e mais US$300 no fariam
diferena alguma.
Desse momento em diante, deu incio ao
fechamento da venda. Ele baixou a voz,
olhou para o homem e disse calmamente:
Senhor, o fogo, em qualquer
circunstncia, devastador. Mas, no seu
caso, ele o varreria da face da terra!. A
tcnica era profissional, a lgica perfeita.
O vendedor conseguiu a venda. Usou as
razes que o homem lhe dera para no
comprar para convenc-lo de que deveria
comprar. Para Ziglar, no importa o que
voc vende, as probabilidades so pelo
menos de dez contra uma de que as razes
apresentadas pelo comprador para no
comprar podem ser usadas como razes
pelas quais ele deve comprar.

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Colaborao: Marco Aurlio Marcondes

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EDIO N 280 23 DE MARO DE 2010

Aumente suas vendas construindo a megacredibilidade


produto ou servio? J o comprou de voc
ou de sua empresa? Em qualquer um dos
casos, se a resposta for no, o risco que ele
percebe muito maior.

Cerca de 85% dos motivos pelos


quais os prospects no compram um
produto ou servio porque tm
medo de cometer um erro. Em
consequncia de incontveis
experincias de compras negativas,
desde bem cedo, na infncia, todos
ns j compramos alguma coisa e
nos arrependemos depois. Talvez,

O antdoto para esse ceticismo e essa falta de


confiana normal e natural em qualquer
situao de venda a credibilidade. A
soluo consolidar no cliente a ideia de que
voc uma pessoa totalmente merecedora
de crdito, que vende um produto de inteira
confiana. A credibilidade a questo
essencial em qualquer deciso de compra,
mas sozinha no o bastante. Atualmente,
at conseguir uma entrevista com um cliente
exige credibilidade. No entanto, para
conseguir a venda, preciso ter
megacredibilidade, que definida como a
credibilidade que est muito acima e alm
de qualquer apelo a qualidade e servio. Est
acima de qualquer coisa que seus
concorrentes possam estar oferecendo na
mesma ocasio.

descobrimos mais tarde que pagamos caro


demais, que adquirimos o produto errado
para as nossas necessidades, que no
conseguimos que ele tivesse assistncia ou
fomos completamente enganados pelo
vendedor ou empresa.
Devido a essa bagagem acumulada de
compras infelizes, as pessoas geralmente so
cheias de suspeita, cticas e desconfiadas em
relao ao que oferecido, mesmo quando
querem e precisam de um determinado
produto ou servio. E, quanto mais caro ele
for, mais cautelosas e indecisas ficaro.

Brian Tracy, em seu livro O supervendedor,


diz que a megacredibilidade uma ideia ou
sentimento que pode e deve ser criado no
corao e na mente do prospect. Esse o
fator intangvel e essencial que est por trs
de qualquer venda. Trata-se da qualidade
mais importante dos profissionais
vitoriosos. E, felizmente, algo que voc
pode construir passo a passo em todas as
interaes com o cliente.

So quatro os fatores que aumentam essa


hesitao a qualquer oferta. O primeiro o
tamanho da compra; quanto mais cara,
maior o risco que o cliente v no negcio. O
segundo fator a durao de vida do
produto; se ele for previsto para durar trs
anos ou mais e, uma vez comprado, caro
demais para ser substitudo por outro , o
cliente naturalmente hesitar antes da
deciso final. O risco de cometer um engano
e ficar com um produto encalhado grande.

H cinco pontos essenciais nessa


construo. Todos so importantes e cada
um deles pode determinar a venda, confira:

O terceiro o nmero de pessoas envolvidas.


Todo mundo j passou pela experincia de
ter tomado uma deciso de compra e depois
ser criticado pelos outros devido a essa
deciso. s vezes, as pessoas apenas
reclamam da escolha. Outras vezes, elas
salientam como a deciso foi errada,
considerando outros produtos ou servios
disponveis. O pior quando a deciso se
mostra to ruim que a posio do comprador
na empresa fica ameaada. Essa a causa do
anncio mais famoso da IBM: Nunca
ningum foi demitido por escolher a IBM!.

1. A credibilidade do vendedor Voc.


A credibilidade pessoal to importante
que sua aparncia e personalidade,
sozinhas, podem fazer ou destruir uma
venda. A megacredibilidade pessoal
possui quatro aspectos: roupa, aparncia
adequada, acessrios e atitude. Cada um
desses ingredientes essencial, e a
deficincia em qualquer um deles pode
ser o bastante para arruinar a venda. Os
clientes so muito visuais. Eles procuram
pistas em sua aparncia para determinar
o quanto voc digno de confiana e
competente e, por meio do que veem,

O quarto fator de risco a possibilidade de o


cliente ser um comprador de primeira vez.
Ele j comprou ou usou esse determinado

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EDIO N 280 23 DE MARO DE 2010

julgam a confiabilidade e a capacidade de


seu produto ou servio e da sua empresa.

4. A apresentao Uma apresentao


bem pensada, totalmente profissional e
centrada no cliente, acrescenta valor ao
produto ou servio e realmente aumenta
o preo que voc pode cobrar por ele. A
apresentao planejada e preparada
estabelece um alto grau de credibilidade.
E essa credibilidade pode ser tudo de que
voc precisa para superar o medo e as
dvidas que impedem a maioria dos
clientes de comprar. Apresentao
excelente aquela em que voc associa
seu produto ou servio s necessidades
do cliente, exatamente como ele as
descreveu na parte de perguntas e
respostas. Voc mostra que os benefcios
exatos que ele deseja esto contidos no
que voc vende. Evite falar de coisas que
o cliente no expressou interesse em
comprar.

2. A reputao de sua empresa


Segundo Theodore Leavitt, da Harvard
Business School, o bem mais valioso de
uma empresa o modo como ela
conhecida pelos clientes. Essa reputao
constituda de muitos fatores que os
compradores vivenciam no trato com a
empresa. Cerca de 85% das vendas
realizadas atualmente so baseadas no
boca a boca. Essa expresso se refere ao
que as outras pessoas dizem sobre seus
produtos e servios e como sua empresa
considerada pelos clientes e no clientes
no mercado. Quanto melhor sua
reputao, mais baixo o risco percebido
em comprar de voc. Quanto mais outros
clientes falarem bem de voc, mais fcil
ser para os novos aceitarem suas
recomendaes de prosseguir na compra.

5. O prprio produto ou servio Sua


apresentao deve demonstrar
claramente que o produto ou servio que
voc oferece a soluo ideal para as
necessidades do cliente e que seu valor
compensa muitssimo o preo que est
pedindo. O cliente precisa estar
convencido de que, considerando tudo,
ele ficar em melhores condies com o
que voc est vendendo do que estaria
com um produto competitivo ou com o
dinheiro que ele custa.

3. Os testemunhos Eles consistem em


cartas, listas, fotografias e declaraes de
outros clientes. Todos eles constroem a
confiana e diminuem o medo de fazer
uma compra errada. Uma boa carta de
um cliente satisfeito pode ser suficiente
para convencer um prospect de que
seguro comprar de voc. Ento, faa
questo de pedir uma carta de referncia
toda vez que receber um comentrio
positivo de um cliente. Leve as cartas
consigo, revista-as com um plstico e
coloque num fichrio. Elas so
importantssimas na construo da
megacredibilidade. Se puder, faa uma
lista das pessoas ou empresas com quem
voc j negociou. Quanto maior a lista e
mais conhecidos forem os clientes, mais
eficaz ela ser para fortalecer a confiana.

E, para finalizar, uma grande regra para o


sucesso nas vendas: Tudo conta!. Tudo o
que voc faz numa situao de venda ajuda
ou prejudica. Ou o leva para a venda ou o
afasta dela. uma questo de aumentar a
credibilidade ou diminu-la. Mas nada
neutro. Todos os grandes profissionais
sabem disso. Eles no deixam nada ao acaso
nem voc deve faz-lo.

Uma outra forma de criar credibilidade


por meio de fotografias ou vdeos de
clientes satisfeitos. Uma foto vale por mil
palavras quando se trata de superar o
ceticismo e estabelecer
megacredibilidade numa conversa de
vendas. Muitas vezes, as pessoas no
fazem negcio antes de conhecer algum
que j o fez e saber se essa pessoa ficou
satisfeita com a compra. No deixe de
oferecer espontaneamente essa
informao, de maneira clara, durante a
conversa com o cliente.

Livro: O supervendedor
Autor: Brian Tracy
Editora: Best Seller

Colaborao: Marco Aurlio Marcondes

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EDIO N 282 07 DE A BRIL DE 2010

Tor ne-se um a pessoa influente!


Segundo Jeffrey Gitomer, persuadir a
porta para conseguir o que queremos.
M as como fazer isso? A questo no
descobrir algo mirabolante para persuadir.
Na verdade, precisamos de ideias e
estratgias que nos ajudem a persuadir e
conseguir o que desejamos. Assim, ao
praticarmos essas ideias, conseguiremos
falar, apresentar, convencer e vender
nosso ponto de vista para os outros.
Para Jeffrey, as pessoas tentam ser
persuasivas desde bebs. Quando so
pequenas, elas choram, batem a mo na
mesa... Apelativo? Pode ser, mas que
funciona, funciona. Os bebs, e as crianas
tambm, costumam conseguir o que
querem. Voc se lembra de quando ia ao
supermercado com sua me? Aquilo que
era persuaso. Aquilo que era
persistncia. Entretanto, parece que,
depois que voc passou a ter cartes de
visita, parte de suas habilidades de
persuaso e persistncia desapareceu.
No se preocupe! Voc precisa apenas de
um novo conjunto de habilidades, pois
tem a capacidade natural de conseguir o
que quer, s precisa descobri-la, praticar e
ganhar experincia. A persuaso uma
habilidade da vida, mas, para domin-la,
talvez seja preciso mudar sua forma de
pensar e interagir com os outros.
H abilidades de apresentao, por
exemplo, podem ser teis no apenas para
vender produtos ou servios como
tambm para voc se vender, persuadir os
outros e conseguir o que quer.
Observe a forma como os outros
persuadem voc. Pedem que faa coisas e
tome atitudes e voc faz e acha timo.
I sto persuaso: deixar a outra pessoa se
sentindo bem depois de decidir fazer o que
voc quer. Segundo Jeffrey, para isso,
preciso que haja um entendimento de
como melhor persuadir e conseguir que
as coisas sejam feitas de seu jeito.
Persuaso a ttica que voc usa para
conseguir fazer as coisas do seu jeito,
explica.

#+45)2 +0 &+1*(4 ; ---.%$*+ ($&,$'# *."(&.!)

Querer fazer as coisas do seu jeito pode


levar as pessoas a definirem voc como
um cabea-dura, teimoso ou obstinado.
M as a percepo final dos outros sobre
voc se dar pela maneira como escolhe
persuadir. Ao longo do processo de
persuaso, os indivduos percebem sua
mensagem e formam uma opinio sobre
voc. Baseados em suas aes, palavras e
at em sua aparncia ou estilo de se vestir,
podem tomar uma deciso antes mesmo
de ler ou ouvir sua mensagem.
Acredite, persuaso no um dom, uma
arte. Voc pode aprender a persuadir! E
possvel fazer isso em quase todas as
situaes de sua vida profissional e
pessoal. M as cuidado para no ser
agressivo ou antitico. Voc no deve
ultrapassar os limites, seja moderado.
Faa com que ocorra uma harmonia e
essa harmonia permitir um dilogo
receptivo. A principal estratgia para
convencer as pessoas implementar um
processo de persuaso positivo. O segredo
no manipular. Persuaso
compromisso, e as pessoas no se
comprometem com quem as engana.
fazer do seu jeito sem que o outro sinta
que perdeu.
Voc sabia que um indivduo persuasivo
algum paciente? Sim, porque ouvir (um
dos elementos cruciais da persuaso) um
exerccio de pacincia e a maneira mais
positiva de se fazer isso tomando nota.
Tomar nota demonstra respeito e elimina
problemas de comunicao. Se voc faz
perguntas, ouve, anota e torna a
questionar sobre o que anotou, voc utiliza
os prprios argumentos da pessoa para
convenc-la, ou seja, ela mesma se
convence. Portanto, rena as informaes
certas, toque nos pontos nefrlgicos certos
e aja com base nisso.
Se voc quer ser convincente, se quer
persuadir os outros a pensarem de sua
maneira, se quer ser influente, a primeira
pessoa que deve persuadir voc mesmo.
Caso no esteja convencido, como poder
convencer os outros? Se no estiver

!6523+4: %(7/ "(1*+/232 + $(3-/,( '(1,0

EDIO N 282 07 DE A BRIL DE 2010

convencido, ser que suas palavras tero o


poder da convico? No muito, no
mesmo?
Sabe aqueles infocomerciais de televiso?
Quem nunca pegou o telefone e comprou?
Todo mundo j comprou ao menos uma
vez. M as por que isso acontece? O
vendedor to convincente, to
persuasivo, que faz voc pegar seu carto
de crdito e comprar. claro que, antes de
tirar dinheiro de voc, os fabricantes
gastaram bastante se preparando,
preparando o produto e a mensagem
deles. Por que voc comprou? Uma das
razes que acreditou na mensagem. Voc
foi convencido, ou persuadido, de que o
que estava sendo vendido iria benefici-lo
de alguma maneira e comprou.
Se voc vai a uma concessionria e
descobre que o vendedor no dirige a
mesma marca de carro que vende, por que
deveria considerar compr-lo? Ele no
acredita o suficiente na marca para
possu-la. Se voc se perguntar: O quanto
acredito no que fao?, a resposta revelar
sua capacidade de convencer os outros. As
convices necessrias para que alcance o
sucesso, convena os outros e faa do seu
jeito so: acredite em voc; acredite no
que faz; acredite em seu produto e
empresa; acredite que, ao persuadir as
pessoas, elas se beneficiaro.
preciso pensar que voc pode e possui
autoconvico, e isso s possvel por
meio da atitude. Seus pensamentos
positivos constroem cada aspecto da
autoconvico. So a base para sua
persuaso pessoal sua capacidade de
dizer a si prprio que pode fazer algo, que
encontrar uma maneira de fazer
acontecer e que o resultado ser positivo.
Persuadir no uma questo de ser
atraente, uma questo de ser
positivamente atraente. A atitude positiva,
quando combinada com pensamento e
autoconvico positivos, proporcionar a
voc os fundamentos necessrios: tornarse apaixonado pelo que faz e o que quer,
ser capaz de convencer, de persuadir e
fazer os outros enxergarem as coisas do
seu jeito.
Pensar e acreditar so os tijolos de sua
paixo e convico. Adicione sua atitude a
essa combinao e ter o cimento para
construir alicerces mentais consistentes e
slidos.

#+45)2 +0 &+1*(4 ; ---.%$*+ ($&,$'# *."(&.!)

Voc j ouviu a expresso quem no


chora no mama. Quem chora est
dizendo: Ei, quero ateno!. O choro
est incomodando, por isso voc d
ateno (mamadeira) para acabar com o
barulho. claro que esse no o nico
mtodo de persuadir, mas um exemplo
fcil de entender como funciona o
processo de persuaso. Se voc quer
persuadir, precisa aprender a chorar, ou
melhor, a falar. Voc no conseguir
persuadir sempre, mas, aprimorando suas
habilidades, aprofundando sua convico
e desenvolvendo paixo pelo que quer,
voc ser capaz de persuadir quase
sempre.
Convencer os outros tem a ver com sua
prpria convico combinada com sua
habilidade de articular uma mensagem
convincente. Sua mensagem deve fazer
sentido e conter um elemento (o que eu
ganho com isso?) que permite que a outra
pessoa se sinta valorizada e seja
persuadida. Os princpios para convencer
algum so: convico pessoal, mostrar
credibilidade, dizer a verdade e
proporcionar valor.
Voc j ouviu a expresso: Ele uma
pessoa muito influente? Uma pessoa
influente capaz de induzi-lo a pensar
sobre o que est fazendo e possivelmente
mudar. O modo como ela influencia
poderoso o bastante para instigar voc a se
desfazer de seu dinheiro, mudar de ideia e
de comportamento. M as como possvel
ser influente? Basta ser uma pessoa que
tenha reputao, personalidade,
credibilidade e postura suficientes para
que os outros o levem a srio. Quanto
melhor for a percepo das pessoas a seu
respeito, maior ser a probabilidade de
serem influenciadas por voc. Construa
sua reputao e se torne uma pessoa
influente!
Livr o: O livr o ver de da
per suaso
Autor : Jeffrey Gitomer
Editor a: M .Books

Colaborao: M arco Aurlio Arruda M arcondes

!6523+4: %(7/ "(1*+/232 + $(3-/,( '(1,0

EDIO N 284 20 DE ABRIL DE 2010

Conquiste o que voc quiser com o uso da PNL!


Todos ns j tentamos, ocasionalmente,
mudar nossas maneiras de pensar. Quando
foi a ltima vez que voc tentou parar de
pensar em uma coisa, desistir de um hbito
ou mudar um sentimento desagradvel? Seja
a falta de motivao, o mau humor, uma
sensao de isolamento ou apenas um desejo
de mais sucesso, uma vez ou outra todos ns
j quisemos ser diferentes, j quisemos
mudar. Em alguns casos, chegou at a
selecionar livros e fitas sobre o assunto,
talvez tenha at ingressado em um clube.
Poucos meses depois, os livros ficaram pela
metade, as fitas jogadas em qualquer canto e
seus amigos, se eram realmente amigos,
foram gentis o bastante para no tocar mais
no assunto.

a espera so sinais de que est no momento


de mudar de abordagem.
Gostaria de ser capaz de usar seu
supercomputador (seu crebro) da maneira
como ele foi projetado? Mudar seus
pensamentos, aes e sentimentos quando e
como quiser? Transformar seus hbitos em
menos de uma hora, mesmo depois de ter
lutado por isso durante anos? Ser como voc
sempre quis: confiante nas pocas de crise,
tenaz e motivado quando for realmente
importante e tambm sensvel e receptivo s
pessoas de quem voc gosta e precisa?
Ento, preste ateno no que vem a seguir.
Voc certamente j notou que existem
pessoas no mundo que realizam as coisas
com facilidade. Seria bom se os programas
mentais de sucesso delas se tornassem mais
disponveis para voc e para outras pessoas,
no mesmo? A Programao
Neurolingustica (PNL), que certamente j
ouviu falar, permite isso, pois est na
fronteira do desenvolvimento humano
ensinando os fundamentos do
funcionamento de seu crebro.
Independentemente da situao, a PNL
mostra como voc pode fazer mais, ter mais
e ser mais.

Se a sua experincia foi um pouco parecida


com essa, apesar de suas boas intenes,
voc viu que ainda estava amarrado aos seus
antigos hbitos. Ou, talvez, tenha at mesmo
realizado as metas a que se props mas
depois descobriu, horrorizado, que tudo
estava inexoravelmente voltando a ser como
era antes. Quando se trata de perder peso ou
mudar estilos de vida, muita gente j teve
essa experincia. E, para piorar as coisas,
quanto maior o esforo e a dedicao que
voc empenhasse em sua transformao,
mais enganosa e frustrante ela se tornava.

O que PNL? o estudo da excelncia


humana. A capacidade de dar o melhor de si
com mais frequncia. PNL o mtodo
prtico e eficaz para realizar uma mudana
pessoal. Neuro se refere ao nosso sistema
nervoso, aos caminhos mentais de nossos
cinco sentidos viso, audio, tato, paladar
e olfato. Lingustica se refere nossa
capacidade de usar uma linguagem, a
forma como determinadas palavras e frases
refletem nossos mundos mentais. Refere-se
tambm nossa linguagem silenciosa de
atitudes e gestos.

Muitas vezes, fomos incentivados a medir a


importncia de uma mudana pessoal pelo
grau de dificuldades, sofrimentos ou tempo
que ela nos exige Sem esforo, nada se
ganha. como se tudo o que fosse
sofrimento em nossa vida representasse
progresso. Se mais dor significasse maior
progresso, ns a estaramos buscando, em
vez de evitando-a. Se as longas lutas e
sofrimentos fossem o caminho real para o
sucesso, estaramos todos indo a p para o
trabalho e ainda escrevendo a lpis e
enviando as correspondncias a cavalo.

Vamos prtica!
Mas a dor , na verdade, um sinal de que
hora de mudar. Se nossas mos tocam uma
superfcie quente, ns as retiramos. Lutar
muito tempo sem ter sucesso sinal de que o
que estamos fazendo no funciona. hora
de fazer outra coisa, qualquer coisa. hora
de perceber que a dor, a luta, o sofrimento e

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1. Associao e dissociao Voc j


andou em uma montanha-russa ou num
brinquedo qualquer em um parque de
diverses? Imagine que est vendo os
brinquedos de uma distncia
considervel, talvez sentado em um
banco do parque. Observando da, voc

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EDIO N 284 20 DE ABRIL DE 2010

pode se ver l adiante no brinquedo.


Preste ateno em como se sente ao se
ver dessa distncia. Em seguida, entre no
carrinho e sente-se, de forma a sentir
suas mos na barra de ferro diante de
voc. Olhando para baixo, veja o cenrio
passando velozmente, sinta o sacolejo do
carro e oua o som das pessoas gritando
sua volta. Observe como se sente. Estar
num brinquedo de um parque de
diverses, sentir que est sendo levado de
um lado para outro, uma experincia
bem diferente que imaginar estar se
vendo nesse mesmo brinquedo a
distncia. Essas duas perspectivas
possuem estruturas mentais distintas.
Estar se divertindo em um parque de
diverses envolvente e excitante, o
que a PNL chama de estar associado.
Observar a distncia calmante, sem
ligaes, o que a PNL chama de estar
dissociado.

de novo. Elas mudaram de alguma forma,


ficaram mais intensas? Em seguida, deixe
que essa mesma experincia se afaste de
voc, ficando menor, como um esboo, e
apagada at estar bem longe, do tamanho
de um selo postal. Observe suas
sensaes agora. Ao terminar, permita
que sua experincia volte s suas
caractersticas originais.
O que acontece com a maioria das
pessoas que suas sensaes agradveis
se tornam notavelmente mais fortes
conforme a experincia se aproxima
delas e mensuravelmente mais fracas
quando se afasta. A maior parte dos
indivduos nunca imaginou que poderia
mudar to facilmente sua maneira de
pensar e sentir, especialmente por meio
de um processo to simples quanto a
transformao das caractersticas de suas
imagens mentais. Eles conseguem se
imaginar mudando de roupa, de carro e
at de trabalho ou cidade, mas a maioria
jamais considerou que pudesse
intencionalmente mudar suas mentes.
Quer um exemplo? Aps muitos anos de
dedicao e trabalho, voc finalmente
tem a oportunidade de ser contratado
como presidente de uma multinacional.
O problema que, na hora da entrevista,
o medo subitamente toma conta de voc.
Ento, voc lana mo da tcnica de
afastamento, tornando a viso do medo
to pequena a ponto de se tornar
insignificante, abrindo assim caminho
para a conquista do seu maior sonho.

Se voc quiser ficar entusiasmado com


alguma coisa, ter de se envolver com ela
fsica e mentalmente, ficando dentro da
experincia, associando-se ela. Pense
nisso um pouco. Pense na diferena que
isso pode criar em sua vida e se voc
percebe como isso pode ser forte e
positivo. Imagine que voc est vivendo a
experincia de fechamento de um
negcio milionrio que demorou meses
para acontecer. O problema que o
cliente est prestes a esfolar sua empresa,
pedindo muito desconto e fazendo vrias
exigncias. O que fazer? Nesse momento,
utilize a tcnica da dissociao para
analisar de fora a situao. Assim, voc
consegue manter a calma e ainda ganha
tempo para encontrar uma soluo para
o impasse, apresentando uma proposta
excelente para as duas partes.

Quase todas as tcnicas de visualizao


acentuam repetidamente a importncia de
se ter em mente os sonhos e as metas. Com a
PNL, voc consegue as habilidades para
alcan-los rapidamente.

2. Aproximao e afastamento Para a


prxima experincia de pensamento,
comece destinando um ou dois minutos
para limpar a mente de suas atuais
preocupaes. Preste ateno ao seu
corpo se relaxando. Observe as reas
tensas e relaxe-as ou, ento, tensione-as
ainda mais e em seguida deixe que elas se
relaxem. Agora, pense em uma
experincia agradvel, uma poca
especfica e prazerosa de sua vida, algo
que realmente gostaria de estar fazendo.
Uma vez conseguindo ver com seu olho
mental uma lembrana especfica e
prazerosa, observe como se sente.
Depois, deixe que essa experincia se
aproxime ainda mais de voc para se
tornar maior, mais brilhante e ricamente
colorida. Agora, observe suas sensaes

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Voc aprendeu aqui apenas duas maneiras


que sua mente usa para codificar suas
experincias, mas que podem fazer uma
grande diferena em sua vida profissional e
pessoal. E, se desejar se aprofundar nas
tcnicas de PNL, indicamos este livro:
Livro: PNL: a nova
tecnologia do sucesso
Organizadores: Steve
Andreas e Charles Faulkner
Editora: Campus/Elsevier

Colaborao: Marco Aurlio Arruda Marcondes

Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 286 05 DE MAIO DE 2010

Estratgia da carpa, tubaro ou golfinho?


Durante pelo menos 40 mil anos, as
pessoas tm seguido, na maioria das vezes,
duas estratgias para lidar com o mundo:
a estratgia da carpa e a do tubaro.
Dudley Lynch e Paul L. Kordis revelam
uma nova e poderosa estratgia, que
brotou tardiamente, porm de forma
plenamente desenvolvida, a partir de um
crebro dotado da compreenso de que o
mundo mudou e, portanto, tambm
devemos mudar.

produzir um ganho pessoal,


independentemente dos custos. Quando
voc precisa nadar nas vizinhanas do
tubaro, as regras so bastante claras:
descubra qual o aspecto e quem so eles
(os tais com dentes aguados). No os
menospreze e faa um bocado de barulho.
No ande por a com os peixes que servem
de isca (as carpas). No tenha medo de
afugentar um tubaro quando algum deles
se aproximar de voc com o nariz
empinado (s vezes, basta dar uma boa
pancada no focinho dele). Se for mordido,
no sangre. No se canse nadando contra
a mar e o mais importante de tudo:
encontre outros golfinhos para nadarem
ao seu lado.

As pessoas que utilizam apenas a


estratgia da carpa sofrem de uma hipnose
cegante uma incapacidade de
reconhecer aspectos fundamentais do
mundo como um todo e aceit-los como
verdadeiros. Por outro lado, aquelas que
esto habituadas estratgia do tubaro
so viciadas. Suas compulses as
condenam a serem eternamente
rinocerontes em lojas de louas ou
coisa pior no mbito de nossas
sociedades, organizaes e famlias.
Originalmente motivados pelo prazer, os
tubares, a longo prazo, passam a ser
motivados pela evitao da dor.

Os verdadeiros golfinhos so algumas


das criaturas mais apreciadas das
profundezas. Podemos suspeitar de que
eles sejam muito inteligentes talvez,
sua prpria maneira, mais inteligentes que
o Homo Sapiens. Seus crebros, com
certeza, so suficientemente grandes
cerca de 1,5 quilogramas, um pouco
maiores que o crebro humano mdio e
seu crtex associativo, a parte do crebro
especializada no pensamento abstrato e
conceitual, maior que o nosso.

O crebro antigo nos oferece trs


alternativas de comportamento para
reagirmos aos acontecimentos externos:
lutar, fugir ou nos imobilizar. Uma carpa
(isto , uma pessoa que utiliza a estratgia
da carpa) geralmente recorre a apenas
duas dessas opes: fugir ou se imobilizar.
Obviamente, as carpas so muito
predadas. Todavia, se algum se der ao
trabalho de permanecer em suas guas,
em meio a muitos amigos-carpas e
fazendo principalmente trabalhos de
carpa, em determinadas ocasies essa
pessoa ser capaz de levar uma vida
relativamente segura. Se tiverem uma
escolha, as carpas geralmente vo em
frente. No entanto, se puderem, elas
evitam inteiramente fazer escolhas.

O comportamento dos golfinhos em volta


dos tubares legendrio e,
provavelmente, eles fizeram por merecer
essa fama. Usando sua inteligncia e
astcia, eles podem ser mortais para os
tubares. Mat-los a mordidas? Oh, no!
Os golfinhos nadam em torno do tubaro e
o martelam. Usando seus focinhos
bulbosos como clavas, eles esmagam
metodicamente a caixa torcica do
tubaro at que a mortal criatura deslize
impotente para o fundo do mar.
Os golfinhos pensam? Sem dvida.
Quando no conseguem o que querem,
eles alteram seus comportamentos com
preciso e rapidez, algumas vezes de
forma engenhosa, para buscar aquilo que
desejam. Se os golfinhos podem fazer isso,
por que ns no? A estratgia do golfinho
exige que reflitamos a respeito do modo

H ocasies em que faz sentido ser uma


carpa dentro de uma organizao. Existem
tambm casos em que faz sentido ser um
tubaro. A estratgia do tubaro , muitas
vezes, vista como uma tcnica voltada para

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Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 286 05 DE MAIO DE 2010

como pensamos. Isso eleva as capacidades


humanas de competir e se modificar. Os
golfinhos apreciam, utilizam, exploram e
experimentam ao mximo a capacidade de
um crebro humano plenamente
envolvido, integrado e altamente social
(interiormente) de ajudar a si mesmo e a
outros crebros a fazerem uma avaliao
crtica de suas decises.

tendo em mente o quadro geral, mas


tambm conseguem se concentrar nos
menores detalhes.
Os golfinhos do extraordinrios lderes e
administradores e, num mundo em que
colocam suas capacidades superiores de
raciocnios ttico e estratgico para
funcionar, sempre que so desafiados eles
acabam mantendo as carpas e os tubares
numa situao cada vez mais
desequilibrada e desvantajosa.

Se voc prestar ateno nos aspectos


dessas trs estratgias, poder evitar as
principais armadilhas das estratgias da
carpa e do tubaro. varivel a facilidade
com que as diversas categorias de pessoas
e organizaes podem alcanar a
golfinizao. bvio que algumas tero
de lutar com as barreiras naturais da
alma para fazer isso acontecer. Mas
precisamos nos desafiar para permitir o
surgimento de uma nova dimenso de
pensamento e posicionamento.

Mesmo que esteja determinado a


continuar sendo uma carpa ou um
tubaro, voc talvez ache interessante
expandir os seus conhecimentos a respeito
dos golfinhos e de sua maneira de pensar.
Sou uma carpa e acredito na escassez. Em
virtude dessa crena, no espero jamais
fazer ou ter o suficiente. Assim, se no
posso escapar do aprendizado e da
responsabilidade, permanecendo longe
deles, eu geralmente me sacrifico.

Tanto o homem quanto os golfinhos


prosperam num ambiente difcil. Ambos
esto sempre vigilantes, interpretando as
correntes, buscando informaes e
monitorando desenvolvimentos. Eles
nadam bem em qualquer oceano, flutuam
em qualquer corrente e mergulham em
qualquer tanque. Saem-se bem operando
em conjunto e agem com competncia
quando esto sozinhos. Se as coisas no
esto funcionando, eles muitas vezes
procuram algo diferente, que realmente
funcione. E, como j foi dito, eles podem
matar um tubaro!

Sou um tubaro e acredito na escassez.


Em razo dessa crena, procuro obter o
mximo que posso, sem nenhuma
considerao pelos outros. Primeiro tento
venc-los; se no consigo, procuro me
juntar a eles.
Sou um golfinho e acredito na escassez e
na abundncia potenciais. Assim como
acredito que posso ter qualquer uma
dessas duas coisas esta a nossa escolha
e que podemos aprender a tirar o
melhor proveito de nossa fora e de nossos
recursos. Sou flexvel e tenho capacidade
de fazer mais com menos recursos.

A estratgia do golfinho uma procura


eficaz daquilo que funciona, do que faz
sentido. Os golfinhos no se do por
vencidos nem desistem at que faam a
diferena. Quando isso acontece, ento
eles podem se render.

No importa como era ou a sua


estratgia at esse momento. A questo
est em qual ser a sua estratgia aps
essa leitura: da carpa, tubaro ou
golfinho? Quais sero seus pensamentos
daqui para frente? Como voc ir se
posicionar?

Eles tambm so inflexveis em questes


de princpios, a no ser que o princpio
no faa mais qualquer sentido. Embora
gostem de vencer, no precisam que voc
saia perdendo a menos que insista nisso.
Os golfinhos dizem a verdade e, assim,
evitam desperdiar tempo, energia e
recursos para manter uma encenao
intil e improdutiva.

Livro: A estratgia do golfinho: a


conquista de vitrias num mundo
catico
Autores: Dudley Lynch e Paul L.
Kordis
Editora: Cultrix

Os golfinhos tm uma viso de como eles


gostariam que fosse uma corporao, uma
organizao ou o prprio mundo, porm
no se comportam como camicases em
relao a isso. Eles quase sempre atuam

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Colaborao: Marco Aurlio Arruda Marcondes

Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 288 19 DE MAIO DE 2010

As suas ideias colam?


Conhea os 6 princpios para fazer suas ideias decolarem
de consumo de alimentos gordurosos!.
Podemos utilizar a surpresa uma
emoo cuja funo aumentar a
ateno e gerar foco para prender a
ateno das pessoas. Mas a surpresa
no eterna. Para que nossa ideia
emplaque, precisamos despertar
interesse e curiosidade. Como manter os
alunos envolvidos na aula de histria?
Para manter as pessoas curiosas por um
longo perodo, podemos
sistematicamente abrir lacunas em seu
conhecimento e depois preench-Ias.

Qualquer um pode aplicar os seis princpios


das ideias que colam. No h uma licena
para especialistas em fixao de ideias. A
maioria dos princpios tem uma marca de
senso comum: quase todos ns possumos
a intuio de que devemos ser simples e
utilizar relatos. No existe um pblico
vido por histrias sem relao com a vida
real ou complicadas demais.
Mas espere um pouco. Se fcil utilizar os
princpios e grande parte deles parece
encontrar respaldo em um senso comum,
ento, por que no h uma abundncia de
ideias aderentes espalhadas pela maioria
das empresas por a? Ser que esses
princpios so simples demais para serem
levados a srio por boa parte das pessoas?

3. Concretude Como fazer para tornar


nossas ideias claras? Devemos expliclas em termos de aes humanas, de
informaes sensoriais. a que grande
parte da comunicao de negcios se
mostra imprpria. Declaraes,
sinergias, estratgias e vises sobre a
misso tudo isso costuma ser to
ambguo que se torna insignificante.
Ideias naturalmente feitas para dar certo
contm diversas imagens concretas,
como banheiras com cubos de gelo,
mas com giletes, etc., pois nosso
crebro possui conexes que nos
permitem lembrar de dados concretos.
Em provrbios, verdades abstratas
costumam ser codificadas em linguagem
concreta: Mais vale um pssaro na mo
do que dois voando. Falar de maneira
concreta a nica forma de garantir que
nossa ideia tenha o mesmo significado
para todas as pessoas que fazem parte
do pblico.

Vamos conferir quais so eles:


1. Simplicidade Como encontrar a parte
essencial de nossas ideias? Um
advogado de defesa bem-sucedido diz:
Se voc discutir sobre dez pontos,
mesmo que todos sejam bons, quando
eles forem retomados no tribunal, j
tero sido esquecidos. Para chegarmos
essncia de uma ideia, precisamos ser
mestres da excluso. Temos de priorizar.
Ser sucinto no a misso, a utilizao
de sound bites, frases curtas usadas
como recurso para apresentar o ponto
mais importante, no o mais
aconselhvel. O ideal utilizar
provrbios. Precisamos criar ideias que
sejam, ao mesmo tempo, simples e
profundas. A Regra de Ouro o modelo
bsico de simplicidade: uma declarao
de uma nica frase to profunda que um
indivduo levaria uma vida inteira
aprendendo a segui-Ia.

4. CrEdibilidade Como fazer para que as


pessoas acreditem em nossas ideias?
Quando o ex-cirurgio geral C. Everett
Koop fala sobre um problema de sade
pblica, grande parte das pessoas aceita
suas ideias sem ceticismo. Mas, na
maioria das situaes do dia a dia, no
desfrutamos dessa autoridade. Ideias
aderentes precisam conter suas prprias
credenciais. Temos de encontrar meios
de ajudar as prprias pessoas a
testarem nossas ideias uma filosofia
teste antes de comprar para o mundo
das ideias. Quando tentamos criar um
caso para algo, instintivamente

2. SUrpresa Como fazer para que o


pblico preste ateno em nossas
ideias? Como mantermos o interesse
quando precisamos de tempo para
transmitir as ideias? Temos de violar as
expectativas das pessoas. Precisamos
contrariar essas expectativas, por
exemplo: Um saco de pipocas to
malfico sade quanto um dia inteiro

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Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

EDIO N 288 19 DE MAIO DE 2010

tendemos a escolher nmeros difceis,


mas, em muitas situaes, essa
abordagem est totalmente errada. No
nico debate presidencial norteamericano, em 1980, entre Ronald
Reagan e Jimmy Carter, Reagan poderia
ter citado inmeras estatsticas para
demonstrar a morosidade da economia.
Em vez disso, ele fez uma simples
pergunta que permitiu aos eleitores
comprovar aquilo por si prprios: Antes
de votar, perguntem a si mesmos se sua
situao atual melhor que h quatro
anos.

6. RelatOs Como fazer as pessoas


agirem sobre nossas ideias? Contamos
histrias. Bombeiros naturalmente
compartilham histrias aps cada
incndio e, ao fazer isso, eles
multiplicam suas experincias. Aps
anos escutando histrias, eles tm um
catlogo mental mais enriquecido e
completo de situaes crticas que
podem confrontar durante um incndio e
as respostas adequadas para elas.
Pesquisas mostram que o ensaio mental
de uma situao nos ajuda a ter uma
melhor atuao quando encontramos
aquela situao no ambiente fsico. Da
mesma forma, escutar histrias funciona
como um tipo de simulador de voo
mental, que nos prepara para reagir com
mais rapidez e eficcia.

5. SentimentoS Como fazer com que os


indivduos se importem com nossas
ideias? Levando-os a sentirem algo. No
caso da pipoca de cinema, as pessoas
sentem repugnncia porque ela faz mal
sade. A estatstica 37 g no evoca
emoes. A pesquisa mostra que as
pessoas esto mais propensas a fazer
uma doao de caridade a um nico
indivduo necessitado do que a uma
regio inteira em que haja pobreza.
Nossas conexes internas nos levam a
sentimentos por pessoas, e no por
abstraes. s vezes, o mais difcil
encontrar a emoo certa a ser
associada, por exemplo: difcil
convencer adolescentes a pararem de
fumar incutindo neles o medo das
consequncias, mas mais fcil faz-Ios
abandonar o vcio apelando para a
indignao com a dissimulao dos Big
Tobacco o apelido que costuma ser
usado em referncia aos trs maiores
fabricantes de cigarros norteamericanos: R.J. Reynoids, Philip Morris
e British American Tobacco. O termo
utilizado em muitas campanhas
antitabagismo.

Um observador perspicaz notar que foram


destacadas algumas letras em negrito para
formar o acrnimo SUCESSO. Os autores
admitem que sucesso um pouco piegas,
mas facilita a memorizao. E ento? Est
disposto a tentar ou acha que esses seis
princpios so fceis demais para serem
verdade?

Livro: Idias que colam:


por que algumas idias
pegam e outras no
Autores: Chip Heath e
Dan Heath
Editora:
Campus/Elsevier

Colaborao: Marco Aurlio Marcondes

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Edio N290 09 de junho de 2010

Lder, libere a criatividade da sua equipe!

Como lder, voc tem de dar suporte aos seus


colaboradores, dando a oportunidade de eles
contribuirem com solues novas e originais.
Para isso, procure indivduos criativos para
fazerem parte de sua equipe.
Talvez eles sejam anticonvencionais na maneira de abordar pessoas e situaes, na maneira de se vestirem, etc. Algumas vezes, podem parecer criadores de casos. No entanto,
so persistentes, esto frequentemente dispostos a assumirem riscos e tm imaginao
viva.
Estimule as pessoas que
trabalham com voc a assumirem riscos e recompense esforo e processo, no apenas resultados. Dessa forma, voc
envia a mensagem de
que ao to importante
quanto consequncia.

cubra algum que possa fazer isso e que possa defend-Ia.


Mantenha uma atmosfera relaxada. Divertimento cria um ambiente alegre, que estimula
a atividade criativa. Incentive ideias malucas
ou visionrias, em especial as que no produzem uma influncia negativa imediata sobre a
empresa. Elas podem, muitas vezes, ser aperfeioadas e resultar em inovaes.

Desafie diariamente seu pessoal a apresentar


novas ideias. Instale um mural na rea de trabalho e anime seus colaboradores a anotarem
nele as ideias que tiverem. Comente e avalie
Nem todas as inovaes se origiessas ideias na reunio
nam de exploses da imaginao.
seguinte.

s vezes, as grandes inovaes so


fruto de horas, dias e, at mesmo,
anos de experimentos e erros.

Aceite pequenos melhoramentos, em vez de


esperar os grandes. Pequenas vitrias so
muito importantes, pois preparam as pessoas
para grandes arrancadas mais tarde. Demonstre seu interesse por novas iniciativas, crie um
oramento para custear a experimentao.
Admita erros. impossvel conseguir melhoramentos importantes sem erros. No considere o fracasso como o fim do mundo. Em vez
disso, olhe-o mais como se fosse um trampolim. Crie em seu pessoal o interesse em descobrir o que saiu errado e como os obstculos
podem ser superados.
Apoie a persistncia. Nem todas as inovaes
se originam de exploses da imaginao. `
s vezes, as grandes inovaes so fruto de
horas, dias e, at mesmo, anos de experimentos e erros.

Desprenda-se de seu
ramo de atividade e saia
procura de novas
ideias que poderiam ser
usadas em sua rea.
Embora possa obter ideias em reas semelhantes dentro de sua empresa, voc descobrir solues mais inovadoras em outras empresas e indstrias.
Desafie o seu pessoal e a si mesmo a pensarem em mais razes sobre por que uma nova
ideia funcionaria ou no.
Aumente o valor de suas ideias aplicando o
processo SCAMPER.
Substitua
Combine
Adapte, acrescente, ajuste
Modifique, minimize, magnifique
Ponha peas em outros usos
Expanda, elimine, elabore
Reverta, rearrume
Vejamos com mais detalhes esse processo:

Seja aberto e sensvel a novas ideias. Escute


para ser influenciado e no para se concentrar
na formulao de uma recusa. Caso ache difcil avaliar os mritos de uma nova ideia, des

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Substitua itens semelhantes a fim de formar

novos produtos. Exemplos: palito de pirulito


em cotonete. Metal por plstico.

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Edio N290 09 de junho de 2010

Combine itens muito diferentes para produzir

um produto ou servio sinrgico. Exemplos:


telefone + relgio. Hlio + motor para construir
um dirigvel.
Adapte, adicione ou ajuste itens semelhan-

tes. Exemplo: duas lminas para formar um


sistema de barbear de dupla ao.
Modifique, maximize ou minimize para outros

usos. Exemplo: de discos de vinil para CDs


compactos e com maior capacidade.
Ponha peas em novos usos. Exemplo: jornal

Os exemplos citados se baseiam em produtos.


O SCAMPER, porm, pode ser usado em todos os tipos de situaes visando soluo
de problemas. claro que esses produtos
mencionados j existem. Mas quem disse que
voc no pode criar um novo?
O homem sensato adapta-se ao mundo. O
insensato persiste em tentar adaptar o mundo
a si mesmo. Consequentemente, todo progresso depende do insensato
George Bernard Shaw

para uso em embalagem.


Elimine elementos desnecessrios. Exemplo:

elimine embalagens usando refis.


Reverta ou rearrume itens. Exemplo: uma

faca pode se tornar um cutelo.

Livro: O gerente instantneo


Autor: Cy Charney
Editora: Record

Colaborao: Marco Aurlio Marcondes

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Edio N293 23 de junho de 2010

Trabalho em equipe?
Em vez disso, procure por uma equipe que funcione
Muita gente fala da importncia do trabalho
em equipe num departamento de vendas. Mas
ser que isso realmente possvel? A realidade
nos mostra que a maioria das empresas tem
dificuldade nessa rea e, portanto, possui
vendedores individualistas, que brigam pelo
cliente e pela comisso.
Agora pense: o trabalho em equipe pode dar
certo em organizaes que estabelecem metas
para indivduos ou departamentos? Faz sentido pedir unio se a remunerao e a cobrana
so individuais? muito difcil fazer com que
o trabalho em equipe d certo quando as metas
individuais so essenciais para a sobrevivncia
de cada vendedor.
Alm do mais, o trabalho em equipe intil
em organizaes que dependem da hierarquia
ou favoritismo que carregam em si alguns
privilgios. Por que uma pessoa deve trabalhar
para auxiliar outra se a remunerao e os
privilgios no sero partilhados igualmente?,
diz Jonar C. Nader, autor de Como perder
amigos & enfurecer pessoas.
Ele no quis dizer com isso que defende a
eliminao da hierarquia. Ela vital. Ele
tambm no teve a inteno de sugerir que o
trabalho em equipe no produtivo. Mas perceba o ponto de vista inovador do autor: ele
afirma que uma empresa jamais pode ter a expectativa de que o trabalho em equipe d certo
se o contexto da organizao estabelece metas
e remuneraes individualizadas.
Muitos lderes, entendendo que os funcionrios optaro por se concentrar nesses aspectos individuais, procuram meios para
forar os indivduos e os departamentos a trabalharem juntos. E esse um meio hipcrita
de tentar produzir trabalho em equipe, pois,
pior que no o ter, t-lo de maneira falsa.
Nas organizaes, existem tambm elementos
estranhos que ridicularizam os princpios do
trabalho em equipe como a variao dos
salrios e o reconhecimento especial conferido
ao vendedor que mais se destacou. De que

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modo esse reconhecimento pode ser conciliado


com a teoria do trabalho em equipe? Veja
como o ambiente de trabalho est cheio de
contradies.
Por isso, Nader afirma que todo lder no deve
dar importncia ao trabalho em equipe, pois
ele no possvel, em termos organizacionais
modernos. Devem, em vez disso, empenhar-se
para criar uma equipe que funcione.
Qualquer equipe precisa ter condies de desempenhar suas funes integralmente dentro
dos limites da tica e do campo de ao de seu
compromisso, sem ser dependente de outra
pessoa ou equipe. Observe que autonomia no
significa caos. As equipes devem ser disciplinadas e ter um lder forte que possua autoridade para escolher seus membros e direcionar o caminho a ser seguido, de acordo com
o resultado que deseja alcanar.
Parece estranho, no mesmo? Mas, se trabalho em equipe realmente existisse, por que
teramos tantos problemas de relacionamento
dentro das empresas, tanta desculpa sendo
dada e tanta culpa sendo jogada para a mesa
do outro?
Nader nos faz pensar, por meio desse livro,
nessas perguntas. E que talvez estejamos gastando nosso tempo, dinheiro e energia em
busca de uma utopia, enquanto deixamos de
ser prticos e de montar uma equipe mais realista: que funcione.
Livro: Como perder amigos &
enfurecer pessoas
Autor: Jonar C. Nader
Editora: Makron Books

Colabor ao: Mar co Aur lio Mar condes

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Com unicao sinal de pr oblem as


As pessoas acham que se comunicar bom. S que a comunicao no algo fundamentalmente
bom, mas sim um mal necessrio. O objetivo, ao organizar uma empresa, deveria ser diminuir a
quantidade de comunicao necessria. Cada minuto gasto em comunicao com seus colegas na
empresa um minuto no investido em melhorar a experincia do seu cliente.
I sso difcil de explicar e as pessoas entendem o conceito de forma errada o tempo inteiro. A razo
pela qual a comunicao acaba sendo to incrivelmente importante dentro da empresa porque
no conseguimos nos organizar perfeitamente. A precisamos de uma tonelada de comunicao
para compensar as imperfeies da estrutura organizacional. Voc sabe qual departamento est
tendo problemas simplesmente analisando onde est ocorrendo a maior parte da comunicao.
Jeff Bezos, fundador da Amazon.com

O problema com esta empresa que ningum quer


assumir a responsabilidade por nada. Mas no conte para ningum que eu te disse isso!

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Edio N296 13 de julho de 2010

6 Passos para delegar com eficcia


Voc j parou para observar aqueles lderes que esto sempre extremamente ocupados, correndo
de um lado para o outro e que nunca tm mais do que mseros minutos para passar e explicar uma
tarefa ao seu funcionrio? Percebeu que esse tipo de profissional dificilmente consegue o que quer
e vive decepcionado com todos sua volta? Como consequncia, ele tem uma aparncia cansada,
algumas vezes est maltrapilho, faz sero seis dias por semana e dificilmente d um sorriso para
algum.
Ficaria surpreso se lhe dissesse que todos esses problemas se resumem em uma nica frase? Esse
lder no sabe delegar. I sso mesmo, esse profissional atolado em problemas, infeliz e que deixa os
outros infelizes, simplesmente no sabe delegar. Quer dizer que se ele aprender poder se tornar
um lder no temido, respeitado e com o qual todos querem ter a oportunidade de trabalhar? Muito
provavelmente sim.
O que todo lder quer poder contar com seus colaboradores para produzir excelentes resultados
sua empresa. Em contrapartida, o que todo funcionrio quer ter a oportunidade de mostrar seu
talento e ser respeitado e reconhecido por isso. Donna M. Genett traz em sua obra O poder de delegar uma histria de dois lderes, um que possua as caractersticas do atarefado infeliz que nunca
conseguia o que queria e outro que realizava tudo o que era necessrio para a sua empresa ter sucesso sem precisar trabalhar mais por isso.
A diferena entre esses dois lderes era que um cumpria rigorosamente seis passos para delegar
com eficcia, enquanto o outro apenas desgastava a si mesmo e as pessoas ao seu redor. E ento,
quer saber quais so os seis passos? Confira-os!
1. Prepare-se previamente. Estar preparado antes de se encontrar com seu pessoal o deixar mais

confiante. Pense bastante sobre cada tarefa antes de deleg-la. S assim conseguir descrev-la
com detalhes, para que, antes de tudo, fiquem claras para voc mesmo.
2. Defina claramente a tarefa a ser realizada: seja especfico, pea que a pessoa para qual est dele-

gando repita as informaes para voc, a fim de assegurar-se de que ela compreendeu tudo.
3. Estabelea claramente o prazo de execuo da tarefa.
4. Defina o grau de autonomia que deve ser atribudo a quem realizar a tarefa:

Nvel um: autonomia para recomendar Permite ao funcionrio pesquisar planos de ao e


propor a melhor alternativa. Atribua esse grau de autonomia quando precisar de informaes
antes de tomar uma deciso.
Nvel dois: autonomia para informar sobre a ao e coloc-la em prtica Possibilita ao funcionrio pesquisar e escolher o melhor caminho, reportar o porqu da escolha e comear a
agir. Atribua esse grau de autonomia quando quiser que possveis planos de ao sejam previamente informados para que problemas potenciais possam ser prevenidos.
Nvel trs: autonomia para agir Confere ao funcionrio autonomia plena para agir com respeito tarefa ou ao projeto. Atribua esse grau de autonomia quando confiar nas aptides de
algum ou a tarefa envolver riscos mnimos.
Matriz de autonomia Utilize a tabela a seguir para facilitar sua escolha na hora de atribuir
graus de autonomia adequados de acordo com a importncia das tarefas.

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5. Determine pontos de verificao quando for se reunir com as pessoas a quem as tarefas foram

delegadas para acompanhar o progresso do trabalho e, se preciso, oferecer orientao ao funcionrio. Planeje-os inicialmente com frequncia e torne-os mais espaados ao notar que a tarefa
est sendo executada sem problemas.
6. Faa com o funcionrio uma recapitulao completa do trabalho para discutir o que transcorreu

bem, o que pode ser aprimorado e o que foi aprendido.


Os benefcios de delegar com eficcia so m uitos. Veja alguns deles:

Permite ganhar tempo.


Possibilita focar o que mais importante.
Facilita ao pessoal crescer em capacidade e confiana.
Cria oportunidade de reconhecimento.
Proporciona um levantamento dos baixos desempenhos.
Assegura resultados positivos.
Permite desenvolver, treinar e orientar o pessoal.

Livr o: O poder de delegar


Autor a: Donna M. Genett
Editor a: Bestseller

Cola bor a o: Mar co Aur lio Mar condes

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Edio N298 28 de julho de 2010

Pessoas felizes, resultados fascinantes!


Desde a Teoria das Relaes Humanas originada pela Experincia de Hawthorne em 1927,
administradores, empreendedores e industriais vm tentando descobrir fatores que motivem o trabalhador a desempenhar suas tarefas
com excelncia e timos resultados. O cientista
Elton Mayo, com essa experincia, veio realar
algumas concluses pioneiras, abrindo campo
para novos estudos da abordagem humanstica
da administrao. Ficou provada a importncia do trabalho em equipe, do reconhecimento,
segurana e integrao grupal.
Dentro dessa perspectiva social, o quadro de
necessidades humanas, de Maslow, foi um indicador marcante, orientando os estudiosos
para a pesquisa dos motivadores bsicos do
comportamento para a produtividade. Todas
as teorias subsequentes reconhecem, adaptam
ou enriquecem esse quadro de hierarquizao
das necessidades humanas, segundo a viso de
A. Maslow, de que as motivaes individuais
so organizadas por nveis de necessidades satisfeitas. A superao razovel de um nvel de
necessidade faz com que o homem se sinta motivado para alcanar uma nova categoria.
A proposta de Maslow serviu de base como teoria motivacional para fundamentar os famosos estudos de Douglas McGregor e os estilos
de gerncia, conhecidos por Teorias X e Y. Enquanto a primeira confia, exclusivamente, no
controle externo do comportamento humano,
a segunda valoriza especialmente o autocontrole e a autodireo. Com isso, certas prticas
modernas de gerenciamento adotaram o estilo
da Teoria Y: descentralizao e delegao de
autoridade, aumento da responsabilidade, administrao participativa e consultiva.
Rensis Likert, dentro da perspectiva fundamentalista de administrao de recursos humanos, props quatro modelos tpicos de sistemas administrativos. O primeiro indica o
tipo de administrao autoritria, coercitiva e
arbitrria. O quarto enfatiza o trabalho em

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equipe, a confiana mtua e o respeito aos indivduos no que se refere as suas necessidades,
desejos e valores. Os sistemas dois e trs so
etapas intermedirias. Likert afirma que,
quanto mais prximo do quarto sistema estiver
situado o tipo de administrao, maior ser a
probabilidade de haver alta produtividade e
boas relaes no trabalho.
F. Herzberg, sem ignorar a importncia do
meio ambiente, antes afirmando que ele deve
ser uma preocupao constante das gerncias,
levantou uma tese que representou uma importante descoberta no campo da cincia do
comportamento: A tarefa, em si mesma, pode
ser um fator de motivao. A verdade, pouco
explorada, de que h no prprio trabalho um
imenso potencial de motivao foi, no decorrer
dos sculos, obscurecida pela ideia de trabalho
como algo desagradvel, obrigao e mero
meio de subsistncia. Com isso, at hoje vigora
o uso habitual, alternado, de prmios, ameaas
e castigos como mtodos de liderana.
Francisco Gomes de Matos, em sua obra O fator QF: Quociente de Felicidade, oferece uma
nova metodologia, o Ciclo de Felicidade no
Trabalho, que consiste no desenvolvimento da
qualidade de vida nas organizaes, por meio
da cultura de participao e de um clima de
abertura motivadora, no qual produzir significa realizar e se realizar. Segundo o autor, um
espao reflexo e aplicao, induzindo as
pessoas a expressarem ideias e sentimentos,
aprofundar e esclarecer causas de problemas e
propor alternativas de solues, sem as limitaes burocrticas que habitualmente as frustram.
Desenvolver pessoas implica em difundir ideias, inovar procedimentos e eliminar entraves
no relacionamento humano, tudo ao mesmo
tempo. No s afinar a linguagem importante, mas tambm a comunicao por outros
meios, como o olhar, os gestos e as expresses
so determinantes do esclarecimento dos ter-

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mos de convivncia entre os indivduos. O ser


humano aspira felicidade e s pessoas felizes
so realmente produtivas, mas, para que elas
sejam felizes, necessrio que as organizaes
tambm o sejam. Tornar a cultura organizacional feliz o alicerce para uma empresa prspera. fundamental melhorar as condies do
meio social para que se efetivem essas aspiraes. A produtividade est diretamente relacionada qualidade da cultura organizacional.
A qualidade para garantir a cultura de participao e de felicidade no trabalho se apoia em
quatro pilares:
1. Ser vios de qualidade A prestao de

servios excelentes ao cliente, sendo uma


exigncia da boa educao empresarial, vai
depender de condies organizacionais
adequadas.

Per m anentes Aes de uso dirio, para


formao de hbitos.
Por r odzio Aes alternadas, conforme
a oportunidade, para enriquecimento contnuo do processo.
A proposta dessa metodologia desenvolver a
cultura de participao, um clima de abertura
motivadora em que as pessoas se sintam adultas e integradas a uma realidade produtiva, na
qual aprendam e ensinem e sejam estimuladas
a pensar estrategicamente, assumir responsabilidades com autoridade, decidir, avaliar e
serem avaliadas e se renovarem continuamente. Onde, portanto, sintam que ao realizar esto se realizando. Uma empresa na qual os indivduos encontrem condies de serem felizes. Lembre-se: somente pessoas assim so
realmente produtivas.

2. Or ganizao eficiente O apoio reali-

zao se efetiva por meio de atitudes gerenciais participativas, objetivos claros, responsabilidade, autoridade e tecnologia conveniente, normas e procedimentos e estrutura flexvel.

Livr o: Fator QF: Quociente de


Felicidade
Autor : Francisco Gomes de Matos
Editor a: Makron Books

3. Cliente satisfeito A satisfao do clien-

te est diretamente ligada qualidade do


produto e do servio, a empregados satisfeitos e qualidade da organizao.
Cola bor a o: Mar co Aur lio Mar condes

4. Com unidade atendida A empresa tem

compromisso inalienvel com a comunidade em que est inserida, retribuindo por


meio de aes sociais os resultados que obtm.
Considerados esses aspectos essenciais, o Ciclo
de Felicidade no Trabalho desenvolve pr ticas que visam despertar a conscincia e formar o esprito crtico, necessrios perfeita
integrao dos objetivos e ao bom relacionamento humano no trabalho. Essas prticas
so:
Pr epar atr ias Atividades prvias para a
conscientizao e negociao das linhas de
ao.

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Edio N300 12 de agosto de 2010

Como lucrar mais colocando o lucro em segundo lugar?


evidente que os esforos de uma organizao, em sua maioria, so para ter lucratividade.
No entanto, a busca incessante pelo lucro pode
tornar uma empresa, a longo prazo, menos lucrativa. Como assim? Isso acontece quando um
ponto crucial da organizao ignorado. Normalmente, ocorre pela obstinao de enriquecer. Mas qual seria esse ponto crucial? Os valiosos seres humanos que trabalham para voc.
O conceito de que o lucro vem em segundo lugar soa, a princpio, como algo perigoso, mas
na verdade tem se revelado um caminho sustentvel para a lucratividade.
Quem nunca perdeu o sono s vsperas de seu
novo emprego? H aqueles que chegam a decidir com duas semanas de antecedncia que
roupas vo vestir. Mal podem esperar para
comear, conhecer novas pessoas, observar
tudo o que existe ali. Aps toda a antecipao,
o primeiro dia costuma ser um bocejo s. As
pessoas se descobrem ocultas em uma salinha
qualquer preenchendo formulrios. Que decepo! As primeiras impresses ficam. E, ento, ser que assim que as empresas querem
ser lembradas? Sem dvida voc, como gestor,
proprietrio, empreendedor, no quer gerar
essa impresso, j que deseja atrair e reter os
melhores talentos.
Hal F. Rosenbluth, em sua obra O cliente em
segundo lugar, demonstra que em sua empresa os primeiro dias so um pouco diferentes.
Toda pessoa que se une a sua equipe no importa o cargo, departamento, nvel, posio ou
linha de negcio comea sua carreira passando o primeiro dia com seu superior imediato. O dia transcorre com o lder oferecendo
orientaes pessoais sobre a empresa. Ele fala
sobre valores e tica no trabalho e apresenta o
novo funcionrio a todas as pessoas com quem
ele trabalhar.
Tipicamente, o lder leva o recm-chegado
para almoar ou faz uma reunio grupal para
comemorar sua chegada. O segredo est em
fazer com que o funcionrio se sinta confortvel e bem-vindo. Com raras excees, todo
novo funcionrio, com outros que tenham se
unido empresa, visita ou a sede mundial na

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Filadlfia ou a sede europeia em Londres durante o primeiro trimestre de servio.


Muita gente no chega a conhecer a sede da
sua empresa. Nem mesmo v os membros da
alta administrao. Na organizao de Hal,
todos fazem ambas as coisas. E tambm
aprendem o que realmente importante na
empresa. Eles se divertem. H benefcios substanciais nesse programa, que , sem dvida,
um propulsor moral. Ele incentiva o comprometimento logo de cara.
Dar s pessoas uma viso aprofundada da cultura organizacional permite que elas tomem
uma deciso bem informada sobre a empresa
ser ou no o lugar certo para elas, e isso beneficia a organizao. Um programa de orientao aos novos funcionrios uma ferramenta
valiosa para preservar a cultura conforme a
empresa cresce. Todos entendem a histria.
Todos ouvem a mesma mensagem. O programa faz com que as pessoas comecem com o p
direito. uma ferramenta da qual todas as
empresas poderiam de fato se beneficiar.
Um ponto importante desse programa deixar
muito claro que agora se trata da empresa dos
funcionrios. Toda vez que algum inicia um
comentrio dizendo sua empresa, Hal corrige e pede que a pessoa reinicie dizendo nossa
empresa. muito importante que todos ali
tenham uma sensao de propriedade desde o
primeiro dia.
Hal j adotou diversas abordagens ao longo
dos anos para arraigar esses pontos. A orientao j incluiu stiras teatrais em que pequenos
grupos encenavam as piores experincias de
servio que conseguissem imaginar. Fazendo
caretas, eles discorriam sobre todas as terrveis
experincias que haviam tido na vida. O grupo
decidia qual era a pior delas e a desenvolvia,
tornando-a to horrorosa quanto possvel.
Em seguida, eles retornavam a seus grupos e
convertiam a pssima histria de servios em
uma experincia positiva, aprimorando-a por
todos os meios que imaginassem. Ento a encenavam como esquete. E no acabava por a
pois mesmo o melhor servio pode ser aprimo-

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rado. Assim, de volta aos grupos, eles criavam


um servio superior elegante. O servio podia ser classificado de mau a bom e de bom a
excepcional, mas havia maneiras infinitas de ir
alm do excepcional e esse patamar que
deveria ser alcanado.
O ditado uma imagem vale mais do que mil
palavras muito verdadeiro. Hal criou um
programa h mais de uma dcada, que acabou
se tornando um dos mais memorveis e imitados da empresa. Cartas eram enviadas aos funcionrios (que Hal chama de associados), solicitando que fizessem um desenho mostrando o
que a companhia significava para eles. Existiram muitas faces risonhas, ilustraes de servios prestados a clientes, etc.
Embora a maioria sempre fosse positiva, tambm havia muito valor nos desenhos infelizes
que por vezes surgiam. Hal ficava contente por
descobrir que as pessoas se sentiam livres para
apresentar desenhos negativos e, principalmente, que os problemas que apareciam poderiam ser tratados.
O desenho mais aterrador que Hal j recebeu
ocupava duas pginas. A primeira mostrava
uma famlia sentada em torno do fogo, crianas brincando, gatos e cachorros. No alto, vinha escrito antes. Quando virou a pgina,
teve uma desagradvel surpresa. O segundo
desenho era brutal e glido. Havia uma pessoa
sozinha tremendo. O fogo estava apagado. A
sala estava completamente vazia. Hal ficou
horrorizado. No alto, vinha escrito agora.
Hal chamou a desenhista e teve com ela uma
longa conversa. A mulher tinha ficado sabendo
que seu departamento seria transferido para
outro local. As pessoas achavam que perderiam seus empregos. Na verdade, j havia planos
feitos para que aquelas afetadas fossem treinadas para uma nova atividade que seria transferida para seu escritrio, e isso representaria
um aumento de salrio.

Infelizmente, essa informao no fora transmitida a ningum. Muito provavelmente Hal


jamais teria compreendido os sentimentos da
mulher se no fosse por aqueles desenhos. Na
verdade, o prprio dilogo jamais teria ocorrido sem os desenhos. Hal tambm se preocupava com as pessoas que recebiam a carta, mas
no a respondiam, por isso ouvia pessoalmente
todas elas.
Aprendeu tanto com o programa que resolveu
estend-lo aos seus clientes, e as respostas foram numerosas. Uma das concluses mais interessantes foi a evidente similaridade entre os
desenhos internos e externos. O mtodo mostrou-se uma medida eficaz de felicidade, percepo e comunicao.
As empresas devem pr seus funcionrios em
primeiro lugar. Sim, antes mesmo dos lucros.
claro que o lucro algo muito importante,
mas para obt-lo voc precisar de seus colaboradores. So eles que prestaro um servio
muito acima da excelncia aos seus clientes,
que vo servi-los melhor e, naturalmente, trazer maiores lucros.
mais ou menos como a velha histria da carroa. Suponha que seus funcionrios representem os cavalos. Se colocasse uma montanha de
dinheiro em uma carroa e ela em frente aos
cavalos, a carroa no chegaria a lugar algum.
A nica forma de a carroa com dinheiro se
mexer seria colocar os cavalos na frente dela.
Livro: O cliente em segundo
lugar
Autores: Hal F. Rosenbluth e
Diane McFerrin Peters
Editora: M. Books

Colaborao: Marco Aurlio Marcondes

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Edio N302 24 de agosto de 2010

A importncia das diferenas!


Era uma vez um homem perdido no deserto,
prestes a morrer de sede. De repente, ele encontrou uma velha cabana abandonada e, com
dificuldade, acomodou-se numa pequena sombra. Passados alguns minutos, viu uma velha
bomba dgua, bem enferrujada, a poucos metros de distncia. Ele se arrastou at l, comeou a bombear, mas nada aconteceu. Ento, o
homem notou ao lado uma velha garrafa cheia
dgua, com uma mensagem que dizia: Voc
primeiro precisa preparar a bomba colocando
nela toda a gua desta garrafa. Por favor, encha novamente a garrafa antes de partir.

A mdia veiculou certa ocasio uma notcia


muito interessante. Informava que jovens criminosos britnicos, aps cumprir pena estabelecida pela justia, voltavam ao convvio social
com nomes diferentes. A troca de identidade
era providenciada para que no houvesse discriminao por parte da populao e para que
os jovens no fossem condenados dessa vez
pelo preconceito. Enfim, recebiam uma nova
chance de acertar o passo e crescer. Parece justo, pois o ser humano tem um senso de perdo
um tanto estreito e dificilmente oferece oportunidade para quem j teve o nome anotado
Ele se viu num dilema. Despejar a gua na venos registros policiais. Com uma nova identilha bomba ou beber e desprezar a mensagem?
dade, aqueles jovens tinham a possibilidade de
Com muita relutncia, desvoltar ao convvio social,
pejou toda a gua da garraencontrar emprego e ter
O gestor que faz a diferena sabe uma vida digna.
fa na bomba. Comeou a
bombear e de repente um
lidar com as distines e limitafio de gua apareceu, deFazendo um paralelo com
es de seus empregados, ajupois um pequeno fluxo e
medida adotada pelas
dando e contribuindo na forma- essa
finalmente uma gua fresca
autoridades britnicas, os
o da identidade profissional
e cristalina jorrou com
gestores das empresas no
abundncia. Ele bebeu ande cada um.
caso, os juzes competentes
siosamente. Em seguida,
para absolver ou demitir
voltou a encher a garrafa
deveriam se mostrar mais
para o prximo viajante e acrescentou uma
tolerantes com o desempenho dos subordinapequena nota na mensagem original: Acredidos, dando a eles mais chances de acertarem o
te, funciona!.
passo na empresa. Por exemplo: transferir o
colaborador para outro setor ou incumbi-lo de
Aquele homem no primeiro momento acreditarefas mais apropriadas a suas habilidades.
tou que a melhor coisa a fazer seria beber logo
Medidas como essas podem servir de estmulo
aquela gua para que no morresse de sede.
para renovar a motivao e a confiana do funMas resistiu bravamente e aceitou fazer algo
cionrio. O gestor que faz a diferena sabe licompletamente diferente do que tinha pensado
dar com as distines e limitaes de seus eme desejado. Muito provavelmente tomou essa
pregados, ajudando e contribuindo na formadeciso por imaginar que outras pessoas podeo da identidade profissional de cada um.
riam passar por ali, ou, numa viso mais negativa, que ele mesmo poderia precisar outra vez
Numa noite, um intelectual e um homem sbio
daquela bomba.
passaram horas conversando. Assim que o Sol
comeou a mostrar os primeiros raios, o inteNa empresa, muitas vezes precisamos estar
lectual observou:
dispostos a fazer coisas diferentes das que que Ah, que noite maravilhosa foi essa! Ficamos
remos ou entendemos, em prol de toda a emaqui sentados discutindo coisas importantes.
presa. Afinal, se a companhia for bem, todos os
Muito melhor que passar uma noite sozinho
funcionrios ficaro bem. Aceitar as diferencom meus livros.
as, sem dvida, exige uma dose de altrusmo e
uma boa poro de humildade. Mas, acima de
E o sbio comentou:
tudo, uma questo de inteligncia.

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Pois achei a noite horrvel. Foi uma perda


total de tempo.
Mas por qu? perguntou o intelectual,
surpreso.
Durante todo o tempo, voc tentou dizer
algo que me agradasse e eu tentei lhe dar respostas que o deixassem contente. Em vez de
encararmos nossas diferenas e compreendermos que s assim podemos evoluir, tentamos o tempo todo agradar um ao outro.
Essa histria nos ensina que diferenas de
pensamento so construtivas e devem ser enfrentadas. Se na empresa ficamos apenas concordando com tudo e tentando agradar um ao
outro, ela pouco se desenvolver e estar fadada ao fracasso. Estimule a discusso e a troca
de ideias entre seus funcionrios. Voc perceber rapidamente melhorias sendo introduzidas e gerando resultados para o seu negcio.
No trabalho, comum o gestor fazer comparaes entre funcionrios e at mesmo obrig-los
a agir como ele. Isso um grave erro de gesto.
Conta-se que uma vez vrios bichos decidiram
fundar uma escola. Para isso, reuniram-se e
comearam a escolher as disciplinas. O pssaro
insistiu que houvesse aulas de voo. O esquilo

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achou que a subida perpendicular em rvores


era fundamental. E o coelho queria de qualquer jeito que a corrida fosse inserida no currculo da escola. E assim foi feito. Incluram
tudo, mas cometeram um grande erro: insistiram que todos os bichos cursassem todos os
cursos oferecidos.
O coelho foi magnfico na corrida, ningum
corria como ele, mas tambm queriam ensinlo a voar. Colocaram-no em cima de uma rvore, ele saltou l de cima e no deu outra: quebrou as patas. O coelho no aprendeu a voar e
ainda acabou sem poder correr tambm. O
pssaro voava como nenhum outro, mas quando o obrigaram a cavar buracos como uma
toupeira quebrou o bico e as asas. Resultado:
depois no conseguiu mais voar to bem nem
cavar buracos.
De forma figurada, isso mostra o que s vezes
acontece nas empresas. Como gestores, no
podemos forar as pessoas para que sejam parecidas conosco ou tenham nossas qualidades.
Se agirmos assim, faremos elas sofrerem e, no
fim de tudo, ainda podero no ser o que queramos que fossem. E ainda pior: podero nem
mais fazer o que antes faziam benfeito. Trabalhar em equipe e valorizar as pessoas , antes
de tudo, respeitar as diferenas.

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Edio N303 01 de setembro de 2010

Como encontrar e agarrar oportunidades?


Que empresrio, gerente, vendedor ou homem
de negcios no ficaria animado com a ideia de
ser mais capaz de reconhecer e aproveitar
oportunidades inesperadas? Hoje, mais do que
nunca, os negcios se realizam em ambientes
imprevisveis e competitivos.
Foram-se os tempos em que as organizaes
podiam pensar o futuro com exatido infalvel
e simplesmente presumir que haveria um
mercado para seus produtos e servios. Em vez
disso, mudanas cada vez mais velozes criaram
um ambiente muito mais fluido, imprevisvel e
desafiador. Oportunidades vm e vo
diariamente. Esto ali num momento e
desaparecem no outro. Nesse clima de
mudana constante, no surpreende que as
empresas estejam vidas por descobrir como
se destacar, reconhecendo e tirando vantagem
das oportunidades.
Richard Wiseman, em sua obra Onde est o
gorila?, revela tcnicas simples que podem ser
usadas para reconhecer oportunidades
inesperadas. Antes de tudo, precisamos
compreender que existem pontos cegos
psicolgicos que nos impedem de reconhecer o
bvio. As dicas a seguir so para nos ajudar a
perceber as oportunidades em nossa vida
profissional e pessoal.
O crebro humano , muitas vezes,
admiravelmente capaz de perceber aquilo que
quer observar. Quando voc est com fome,
seu crebro se concentra em encontrar comida.
Quando voc sente sede, ele procura lquido. O
problema que seu crebro pode se concentrar
tanto em ver o que espera a ponto de perder
justamente os detalhes inesperados.
Voc, na certa, j experimentou esse fenmeno
vrias vezes em sua vida. A boa notcia que
possvel aumentar sua capacidade de
reconhecer oportunidades usando a tendncia
de seu crebro para ver o que quer ver. D uma
olhada rpida sua volta. Esteja onde estiver,
pare a leitura deste texto e olhe ao seu redor (e
s depois continue lendo).

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Agora, escolha uma cor (por exemplo:


vermelho). Olhe novamente sua volta, mas,
dessa vez, concentre-se em qualquer objeto
que seja da cor vermelha. Quando as pessoas
fazem esse exerccio, a maioria relata que a
cena parece diferente na segunda vez, porque
localiza objetos que escaparam da primeira.
Nesse exerccio, voc preparou o seu crebro
para notar cores e objetos que lhe escaparam
quando olhou pela primeira vez.
Pode-se usar o mesmo conceito para perceber
oportunidades. A chave preparar o crebro
para os tipos de oportunidades que voc deseja
encontrar ou os problemas que quer resolver.
Depois, voc precisa dar tempo e liberdade ao
seu crebro para que ele esquadrinhe os
arredores em busca de possveis caminhos a
serem seguidos e solues. A cada dia, somos
bombardeados com todos os tipos de objetos,
informaes, e-mails, ideias e assim por
diante. Se o seu crebro estiver preparado para
lidar com um problema, ir examinar de forma
inconsciente tudo isso com ateno e trabalhar
silenciosamente nele. Ento, de vez em quando
ele ver uma soluo, oportunidade ou
caminho a ser seguido que de outro modo teria
deixado passar.
Voc j teve a oportunidade de observar uma
daquelas ilustraes que quando vista em
posio normal parece uma imagem e vista de
ponta-cabea parece outra? A mesma ideia
tambm se aplica ao reconhecimento de
oportunidades. Qualquer acontecimento,
pessoa, objeto, produto, servio,
relacionamento, organizao ou situao pode
ser visto de vrias maneiras diferentes. De
algumas perspectivas, difcil encontrar
oportunidades, enquanto de outras quase
impossvel deixar de v-las.
Ser capaz de ver o mundo de diferentes
perspectivas fundamental para quem quer
agarrar oportunidades. Seu crebro adota
determinados pontos de vista por vrias
razes. s vezes, isso se deve maneira como
voc foi criado. Outras, situao em que se
encontra. Na maioria dos casos, isso acontece
porque voc acha determinado ponto de vista

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reconfortante. De vez em quando porque


inmeras outras pessoas adotaram o mesmo
pensamento e voc no quer ficar de fora. O
grande problema que, assim que seu crebro
entende o mundo de uma maneira, torna-se
muito difcil aceitar outra perspectiva.
Para superar esse problema, voc tem de
estimular seu crebro para ser mais aberto e
fluido. Na verdade, no difcil, voc s
precisa estar disposto a isso. Perceber as
oportunidades no se limita apenas a mudar
de ponto de vista. Os seres humanos vivem em
grupo e, como consequncia, muitas pessoas
esto tentando descobrir as mesmas
oportunidades e resolver os mesmos
problemas. Infelizmente, todos ns temos o
tipo de crebro igual, fomos criados mais ou
menos de certo modo, assistimos aos mesmos
filmes e programas de televiso. Devido s
nossas mentes coletivas e experincias
comuns, todos tendemos a pensar parecido.
Portanto, quando se trata de procurar
oportunidades, a tendncia olhar exatamente
para o mesmo lugar. Por isso, perceber
oportunidades requer, muitas vezes, uma
perspectiva original.
Encarar uma situao de modo novo e original
ajudou vrias pessoas a encontrarem
oportunidades ao longo da histria, por
exemplo: em 1778, Benjamin Franklin servia
como ministro dos Estados Unidos em Paris e
ficou preocupado com o fato de que os lojistas
parisienses eram obrigados a gastar uma
fortuna em velas isso porque em um perodo
do ano as lojas eram abertas s compras
quando ainda no havia luz do dia. Existem
muitas maneiras pelas quais ele poderia ter
abordado o problema. Poderia ter sugerido
formas mais baratas de produzir velas ou
propor algumas mais eficazes, que
iluminassem mais e tivessem maior durao.
Mas ele no o fez.

Franklin examinou o problema de um ponto


de vista totalmente novo e achou uma
oportunidade. Sugeriu que, se todo o pas
alterasse os relgios duas vezes por ano, os
lojistas poderiam usar muito menos velas,
porque seus horrios de abertura iriam
coincidir com maiores perodos de luz diurna.
Vrios outros haviam tentado resolver o
problema antes de Franklin, mas
simplesmente presumiram que no era
possvel alterar o tempo. Sua sugesto
inaugurou o horrio de vero, o que ajudou a
poupar uma imensa quantidade de energia e
dinheiro em todo o mundo.
Perceber oportunidades significa observar a
mesma situao, problema ou acontecimento
de vrias perspectivas. No aceitar o primeiro
ponto de vista que surge, mas examinar
diferentes maneiras de olhar o que est bem
diante de voc. Questionar pressuposies e
deixar de observar apenas um lado das coisas.
No ficar encurralado pelo contexto, por
experincias passadas ou emoes. Examinar a
situao de cima a baixo. Para frente e para
trs. Resistir em ser crtico e assim gerar
muitas ideias. Buscar outras solues quando
achar que j tem a resposta. Incentivar a
inovao e a originalidade. Usar uma analogia
nova para ver uma situao de maneira
diversa. Olhar o que as outras pessoas no
olham. Quebrar os paradigmas. Ser aleatrio e
ter olhos atentos. Perceber oportunidades ,
acima de tudo, uma questo de ver o mundo
pela primeirssima vez.
Livro: Onde est o gorila?
Autor: Richard Wiseman
Editora: Best Seller

Colaborao no artigo: Marco Aurlio Marcondes

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Edio N306 22 de setembro de 2010

Preguiosos, criativos, realizadores e incompetentes...


Eduardo Cupaiolo um dos poucos gestores
que acreditam que a preguia pode provocar
a mente e gerar criatividade. Pouco
ortodoxo, contratar preguiosos pode ser
extremamente apropriado. Em sua obra
Contrate preguiosos, Eduardo conta que,
em certa ocasio, precisou aconselhar uma
de suas clientes que estava com um
problema muito grave. Ela era sua conhecida
h um bom tempo, havia sido contratada
para ser diretora de recursos humanos e
chamou Eduardo para ajud-la num
processo de mudana cultural que estava
implementando.
Ela exps seu problema: Temos um grupo
de gestores cuja nica motivao parece ser
a de manter statu quo. Eles adoram reunies
improdutivas, daquelas em que se discute o
sexo dos anjos, ficam argumentando sobre
os detalhes dos detalhes dos detalhes dos
planos, mas nunca tomam a iniciativa de
colocar alguns deles em ao. A empresa est
perdendo mercado. Se no reagirmos,
estaremos perdidos. O que fao?.
Eduardo foi direto ao assunto: Sei que a
preguia no exatamente uma qualidade
muito admirada e soa estranho us-la como
atributo em contrataes, mas eu realmente
acho que est na hora de voc contratar
preguiosos. Eu devia ter uns 8 anos quando
minha me resolveu ter uma conversa
comigo a respeito das minhas notas na
escola. Ela me disse: O problema que, se
voc no estudar, ter de repetir o ano. J
imaginou ver toda essa matria de novo, um

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ano inteiro?. Nossa, aquela frase mudou


minha vida! Acabei me tornando o primeiro
da classe. No porque, de repente, comecei a
estudar, mas porque no suportava a ideia
de ver aquilo de novo. Acho que isso um
tipo de preguia uma indisposio com
atividades que desperdiam tempo e
energia. Pior, desperdcio de vida. Tanta
coisa boa para fazer e a gente perdendo
tempo com coisas sem importncia.
A gestora, preocupada, comeou a entender
que dispor de alguns preguiosos seria
interessante nessas situaes, mas eles
precisavam ser de um tipo especial: daquele
que fica inconformado com gasto intil de
tempo e de recursos e que, cansado de
mesmice, sai por a inventando uma maneira
nova de fazer as coisas. Foram preguiosos
assim que inventaram o aqueduto, esse
negcio de ir buscar gua de longe para
maluco; a roda, nada de empurrar essas
coisas pesadas para cima e para baixo,
vamos faz-las rolar; a escada rolante; o
avio. Foram eles que acharam melhor
investigar as doenas e desenvolver as
vacinas do que apenas cuidar dos enfermos.
Contrate preguiosos, e no aqueles que
parecem adorar trabalhar, mas que, na
verdade, no produzem nada exceto calor,
redundncia e burocracia intil. Esse tipo de
preguiosos de que falamos so aqueles que
esto sempre realizando muito, porque seu
foco est nos resultados, e no nos
processos, e que exatamente por isso no
aceitam a ideia de que as coisas so assim

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mesmo por aqui. So eles quem encontram


o caminho mais fcil, barato, lgico e
racional.
J se foi a poca em que nos pagavam pelo
esforo. Quem contrata algum para colocar
um piano no oitavo andar de um prdio no
quer saber se ele vai pela escada, de
helicptero ou teletransportado, como nos
filmes de fico. Essa pessoa quer apenas o
piano, intacto, l dentro. Sua organizao
quer aumento de produtividade?
Produtividade significa fazer mais com
menos? Ento contrate preguiosos.
Como estamos falando de um perfil de
profissional que efetivamente realiza, no
podemos deixar de falar em eficincia. Ela
est diretamente atrelada aliana entre a
capacidade de realizao e a oportunidade de
efetiv-la diante do desafio correto. Assim,
cabe a ns descobrirmos quem somos e
quem podemos ser e investir nossas
energias, no na busca de suprir todas as
nossas deficincias, que so infinitas, mas
em desenvolver nossas aptides naturais.
Infelizmente, as empresas esto
profundamente preocupadas em descobrir
as deficincias do indivduo e san-las a todo
custo, em vez de estimular seus talentos. As
companhias apertam, forjam, moldam e
acabam perdendo o melhor de cada um,
criando uma organizao de padronizados e
bem pouco eficientes profissionais.
Para gerar uma organizao de alto
desempenho, precisamos considerar e
respeitar cada indivduo como uma fonte
nica de potencial de realizao
possivelmente recoberta de uma grossa
camada de incompetncia, verdade.
Entretanto, essa camada pode ser trazida
tona com a viso correta, colocando em

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prtica atitudes to simples quanto dar


liberdade para ser quem se , elogiar a boa
realizao e investir mais no
desenvolvimento dos pontos fortes de cada
um.
Profissionais preguiosos, criativos,
realizadores e incompetentes. Para contratlos, preciso parar com processos de seleo
baseados num esteretipo contrrio
natureza humana. necessrio contratar
pessoas imperfeitas, e no obrigar o
candidato a fingir que sabe tudo, e deixar
claro que basta apenas ser competente
naquilo que faz ou far. preciso se
contentar em ter na sua equipe o
incompetente universal de Drucker, que no
voa nem tem viso raio X, mas um
profissional capacitado para exercer suas
funes com excelncia, alegria e senso de
realizao pessoal, porque ama o que faz e
parece mesmo ter nascido para aquilo.

Livro: Contrate preguiosos


Autor: Eduardo Cupaiolo
Editora: Mundo Cristo

Colaborao: Marco Aurlio Marcondes

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Edio N308 06 de outubro de 2010

Resolva problemas, minimize riscos e faa seus clientes se sentirem


bem!
Em geral, o que voc acha que seus clientes
desejam ou precisam no o que realmente
eles almejam. Isso acontece porque as pessoas
querem bens e servios no s por sua
utilidade intrnseca, ou seja, pelo que faro
com eles, mas tambm pelas percepes que
despertaro nos outros, pela maneira como
parecero aos olhos alheios por adquirirem
tais bens ou servios. Embora seja bastante
difcil identificar as verdadeiras motivaes
das pessoas, sempre se aprende muito ouvindo
com ateno.

lugar dos consumidores nem compreendem


suas verdadeiras necessidades. Em geral,
nossos clientes tm carncias especiais para
cuja satisfao podemos contribuir. possvel
que a maneira como percebem determinada
situao seja totalmente diferente da nossa.
Quando voc encara seu trabalho ou
relacionamento com seus clientes como meio
de ajud-los a satisfazer suas necessidades ou
desejos, suas perguntas e aes sero
diferentes.

Quantas vezes os vendedores presumem que


conhecem as necessidades dos clientes,
embora, na verdade, no tenham a mnima
ideia de suas reais motivaes? Ser que isso
acontece porque no fazem perguntas certas e
em quantidade suficiente? Algumas
necessidades so bvias, enquanto outras
ficam abaixo da superfcie. Ron Willingham,
em sua obra Cliente tambm gente, classifica
as necessidades dos clientes em trs nveis:

O cliente no quer apenas adquirir seu produto


ou servio, seu verdadeiro intuito satisfazer
necessidades mais profundas. Em outros
termos, o que voc fornece ao consumidor no
o atende plenamente. O que ele quer a
recompensa ou a gratificao que desfrutar
com seu produto ou servio. Compreenda isso
e ver com clareza como voc e seus clientes
podem estar em pginas motivacionais
diferentes. Seu foco fornecer um produto ou
servio. O deles desfrutar os benefcios do
resultado final, ter suas questes esclarecidas.

Nvel 1 Quero resolver problemas ou


satisfazer desejos conscientes por meio
de produtos e
servios.

Para resolver os problemas dos seus clientes,


voc precisa conhecer o processo:

Nvel 2 Preciso minimizar riscos ou


causar boa impresso nos outros.

Nvel 3 Quero me sentir bem comigo


mesmo por ser valorizado como pessoa.
Dependendo do tempo do seu contato com os
clientes, talvez voc no seja capaz de sondar o
suficiente para compreender suas motivaes
de nveis 2 e 3. Contudo, a simples conscincia
de que quase todas as pessoas so motivadas
por fatores mais profundos j lhe confere
vantagens significativas em relao aos
concorrentes. Tudo isso se aplica tanto aos
clientes externos quanto aos seus funcionrios,
clientes internos.
Muitas vezes, os vendedores se concentram
tanto na necessidade de executar suas tarefas e
realizar seus objetivos que no se colocam no

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Compreender o problema.
Identificar a causa.
Discutir possveis solues.
Resolv-lo.

Mas a eficcia na soluo de problemas exige


mais que apenas conhecer o processo, tambm
requer uma mentalidade especfica. Para isso,
voc precisa definir o que faz da seguinte
maneira:
1. Estou aqui para ajudar os clientes internos
e externos a resolverem seus problemas.
2. Quanto mais numerosos so os problemas
deles, mais eu posso auxili-los.
3. Quanto mais eu ajudar as pessoas a
resolverem seus problemas, maior ser o
meu sucesso.
4. Encaro os problemas alheios como
oportunidades para mim.

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5. Recebo de bom grado os problemas das


pessoas como maneiras de executar o meu
trabalho com mais eficcia.
6. A soluo de problemas mais complexos o
preo para a obteno de uma maior
remunerao, respeito alheio e satisfao
pessoal.
Voc quer fazer uma experincia que pode
impulsionar sua autoconfiana ao enfrentar os
problemas dos clientes? Tente o seguinte:
Escreva as seis sugestes anteriores num
carto ou anote-as em sua agenda.
Leia-as vrias vezes ao dia.
Depois de cada leitura, repita-as em voz
baixa.
Esse exerccio far com que crie novas crenas
inconscientes. Quando esse processo se iniciar,
voc se sentir cada vez mais confiante em
suas capacidades, ver os problemas de
maneira diferente, e isso o motivar e o
energizar inconscientemente. Aos poucos,
voc dar boas-vindas aos problemas, vendoos como oportunidades positivas, em vez de

encar-los como questes espinhosas a serem


evitadas.
Cada um de ns v os problemas de maneira
diferente. Nossas crenas inconscientes sobre
a capacidade de resolver certos problemas
influenciam nossa busca de solues.
Ficaremos frustrados se aprendermos a teoria
da resoluo de problemas e no a praticarmos
no cotidiano. Enquanto no mudarmos nossos
valores inconscientes, nossa autoimagem e
percepo de nossas possibilidades, nossa
capacidade de resolver problemas continuar
quase a mesma.
Sua viso interna de suas prprias
possibilidades se expande apenas quando voc
parte para ao, pratica essas novas ideias e
obtm resultados bem-sucedidos. Sua
autoimagem melhora somente quando voc
estrutura os sucessos dirios. Os xitos de hoje
o preparam para os de amanh.

Colaborao: Marco Aurlio Marcondes

Livro: Cliente tambm gente


Autor: Ron Willingham
Editora: Campus/Elsevier

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Edio N310 19 de outubro de 2010

Consiga sua vida de volta enquanto ainda h tempo!


Empresa passando por dificuldades, casamento
em crise e filhos que voc no consegue mais ver.
J viu essa histria antes, no mesmo? O
estresse no trabalho pode se tornar esmagador.
Que tal uma ajudinha? S h um detalhe: essas
preciosas informaes viro de um faxineiro.
Tudo bem para voc? Na verdade, a histria de
um executivo que foi ajudado por um faxineiro ao
obter dicas simples para conquistar o sucesso nos
negcios e na vida.

recarrega, um dia acaba ficando sem


combustvel, pifando. A experincia da
construo da casa de passarinho foi apenas o
pontap inicial para que Bob encontrasse
maneiras de se recarregar todos os dias depois
do trabalho e, s vezes, at durante o trabalho.
Ele saa para passear um pouco, lia um bom
livro ou artigo de revista. Essas eram aes
que o enchiam de vida. Isso virou uma rotina,
assim como comer ou se vestir. Simples assim.

O clssico do mundo dos negcios O faxineiro e o


executivo, de Todd Hopkins e Ray Hilbert,
comumente confundido com O monge e o
executivo, de James C. Hunter, traz uma histria
que vale a pena ser lembrada, pois se remete
realidade de muitos profissionais atualmente. O
estresse tem sido o mal deste sculo e tem
tomado a vida de muitas pessoas.

Segunda diretriz: veja a famlia como


uma bno, e no como uma
responsabilidade Quando vemos nossa
famlia como responsabilidade, o motivo pelo
qual precisamos trabalhar para pr comida
na mesa e um teto sobre a cabea dela , essa
mentalidade gera vrios problemas. Fica difcil
apreciar o trabalho, pois ele se torna um mal
necessrio para sustentar o fardo da
responsabilidade em casa. Se definirmos que o
objetivo do trabalho apenas sustentar a casa,
apreciar o trabalho e a casa se torna uma
tarefa muito difcil. Ento, quando as coisas
do errado no trabalho, naturalmente a culpa
da casa. Por outro lado, se voc v a famlia
como uma bno, e no como uma
responsabilidade, pode sentir alegria quando
est com ela. Dessa maneira, voc capaz de
viver seu trabalho com um novo frescor. Voc
no o v mais como trabalho escravo para
sustentar a famlia, fica livre para descobrir
sua verdadeira misso nele. Quando descobrir
esse objetivo, vai ficar entusiasmado com seu
trabalho e voltar a se divertir com ele, pois
vai fazer sentido. Para as pessoas que
realmente entendem e exercem sua misso, o
trabalho no parece trabalho.

O executivo Roger Kimbrough vivia uma situao


de desestabilidade, havia perdido o controle de
coisas importantes na vida. O estresse estava o
matando pouco a pouco. Roger no via sada
alguma at que teve um encontro que mudou sua
vida. O faxineiro do turno da noite Bob Tidwell
oferece a Roger seis diretrizes para conseguir sua
vida de volta. Elas no requerem nenhum esforo
sobre-humano em jornadas de trabalho, apenas
transformaes sutis em ideias. Ao aplicar esses
simples conceitos, Roger conseguiu mudanas
significativas na famlia e no trabalho. Vamos s
diretrizes?
Primeira diretriz: recarga x descarga
Um crebro arriado no d partida. Ento,
qual a soluo? Recarga x descarga. Algumas
pessoas chamam isso de tempo criativo, outras
de lazer, mas a verdade que uma coisa que
divertida para uma pessoa pode no ser para
outra. Voc precisa encontrar algo adequado a
voc. Bob, o faxineiro, encontrou na
construo de uma casinha de passarinho esse
momento de recarga. Ele confessou a Roger, o
executivo, que, quando estava lixando a
madeira e pintando a casinha, percebia que
novas ideias simplesmente surgiam em sua
cabea. Coisas com as quais ele estivera
lutando durante dias pareciam muito mais
claras. Ele tinha ideias, e aquilo era muito
emocionante. Se voc s gasta energia e no

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Terceira diretriz: ore, no piore Ainda


que voc no seja uma pessoa que costuma
reclamar, veja o que aconteceu com Bob. Ele
estava cuidando de um acordo exclusivo
enorme, s precisava enviar um oramento
para seu grande cliente e, depois disso, tudo
seria um mar de rosas. Na semana do
oramento, Bob foi parar no hospital. Passou
mal durante alguns dias e, depois de uma srie
de exames, foi diagnosticado como diabtico.
Ento, todo o acordo foi por gua abaixo. Bob
passou horas lamentando seu azar e

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reclamando quando estava no hospital, at


que recebeu um belo buqu de flores e bales
da sua esposa, com um bilhete. Era a terceira
diretriz: Ore, no piore. Alguns meses
depois, ficaram sabendo que o concorrente
que venceu a licitao havia investido milhares
de dlares no projeto at dar de cara com um
processo judicial que congelou o
procedimento todo. Essa empresa nunca mais
conseguiu recuperar o que investira. Roger, ao
ouvir a histria de Bob, percebeu a
importncia de confiar em Deus, orar e no
piorar as coisas com reclamaes. Mas Roger
no se sentia apto a orar. Ele pensou: No sei
se me lembraria direito do que fazer. J faz
tanto tempo. Bob o tranquilizou, dizendo:
Um bom comeo seria dizer a Deus que voc
lamenta ter se afastado Dele. Depois, poderia
pedir que voc seja renovado com o esprito
Dele e comece a Lhe dar uma viso clara a
respeito da sua empresa e da sua casa. Para
avanar ao prximo passo, voc pode pedir a
Deus ajuda e sabedoria.
Quarta diretriz: passe adiante Bob
entregou a Roger o presente que sua esposa
lhe deu no dia em que foi apresentado
quarta diretriz. Roger perdeu o flego ao ver o
que tinha dentro da caixa. L, estava um lindo
relgio masculino de ouro com uma discreta
inscrio gravada no mostrador. Dizia
simplesmente: Passe adiante. Roger no
sabia o que dizer. Bob comentou que, quando
as coisas comearam a ir realmente bem para
eles, sua esposa quis lhe dar esse presente
para que ele se lembrasse de que havia outras
pessoas precisando aprender com suas
experincias e ouvir as diretrizes que tinha
recebido dela. Roger protestou, acreditava que
no poderia aceitar por ser algo muito valioso.
Vale mais que uma fortuna, admitiu Bob,
ele no tem preo. Quando eu recebi esse
relgio, encontrei a verdadeira misso da
minha vida: ajudar os outros a encontrar o
caminho de volta para si mesmos e para as
suas famlias e, acima de tudo, a encontrar o
caminho de volta para Deus. Achar um
propsito na vida algo que no tem preo!.

Quinta diretriz: no gaste, invista!


Geralmente, quando estamos pensando nos
nossos prprios problemas, apenas gastamos
nosso tempo, nosso dinheiro, nosso talento e
muito mais. Mas, quando estamos
concentrados na misso que nos foi atribuda
por Deus, estamos investindo. Por isso,
quando comear a se estressar por alguma
coisa no trabalho, pare e se pergunte: Quais
so os problemas em que estou me
concentrando? e O resultado da minha
atividade me ajuda a exercer a misso para a
qual Deus me criou?. Voc pode at pensar:
No somos uma empresa humanitria
mandando comida para alimentar os
famintos. Estou achando que essa, talvez, seja
uma diretriz que no se aplica ao meu caso.
Pense em quanto tempo e dinheiro voc j
gastou com clientes sugadores, que s querem
levar vantagem, em detrimento de seus
funcionrios, e em quanto voc j investiu em
clientes certos, na construo de
relacionamentos e na gerao de
oportunidades para o seu pessoal. Imagine
que voc pode tomar atitudes em seu trabalho
no visando apenas dinheiro, mas se
preocupando com a sade e a felicidade de
seus funcionrios acima de qualquer trabalho
ou cliente. Isso um investimento. voc
aplicar todos os seus esforos para gerar lucro,
mas no para comprometer o bem-estar da
sua equipe. Sua empresa uma ferramenta
que Deus lhe deu para que voc realize o
propsito Dele na sua vida.
Sexta diretriz: deixe um legado para o
futuro Roger conheceu Bob num momento
em que ele havia perdido o rumo. Como um
viajante em uma tempestade, tateava no
escuro, apenas para descobrir que se desviava
cada vez mais da estrada na qual deveria estar
caminhando. Como um verdadeiro amigo, Bob
compartilhou com Roger sua bssola interior e
lhe apontou a direo certa. Hoje, o legado de
Bob chega at voc.

Livro: O faxineiro e o executivo


Autores: Todd Hopkins e Ray Hilbert
Editora: Thomas Nelson Brasil

Colaborao de artigo: Marco Aurlio Marcondes

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Edio N315 23 de novembro de 20

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Quer abrir seu prprio negcio?


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Edio N 317 07 de dezembro de 2010

Formando equipes para o amanh


Adolph Seltz, da Filadlfia, era chefe de vendas
de um a concessionria de autom veis. Certa
vez, enfrentou um a situao em que precisou
entusiasm ar um grupo desanim ado e
desorganizado de vendedores. Ento,
convocou um a reunio e pediu ao pessoal que
lhe dissesse exatam ente o que esperavam dele.
Enquanto falavam , Seltz anotava num quadronegro. Em seguida, disse: Eu vou contribuir
com todas essas qualidades que vocs esperam
de m im . Agora, quero que m e digam o que
que eu posso esperar de vocs.
As respostas vieram rpidas: lealdade,
honestidade, iniciativa, otim ism o,
trabalho em equipe, oito horas de trabalho
entusistico, etc. A reunio term inou com
um a nova coragem , um a nova inspirao um
dos vendedores at se ofereceu para trabalhar
14 horas por dia. Seltz registrou um aum ento
fenom enal das vendas naquele perodo. Essas
pessoas fizeram com Seltz um a espcie de
barganha m oral e, enquanto ele ficasse altura
da sua parte no trato, elas fariam tudo para
cum prir a sua.
Antigam ente, as grandes em presas eram
estruturadas com o pirm ides: m uitos
trabalhadores na base e, de baixo para cim a,
linhas sucessivas de chefes de servio e
gerentes de nvel m dio. Cada linha tinha m ais
autoridade do que aquela que ficava
im ediatam ente abaixo. Essa estrutura de
m ulticam adas crescia at um cum e perfeito,
previsvel, em que ficava o executivo-chefe e a
diretoria. Seria essa a m elhor m aneira de
adm inistrar um negcio? Quase ningum se
dava ao trabalho de fazer tal pergunta.
A velha pirm ide era o que sem pre fora: slida,
im pressionante, aparentem ente im perm evel a
m udanas. Fique atento prxim a frase: as
pirm ides esto desm oronando. A nova
paisagem talvez nunca seja to plana com o o
arenoso Saara, m as certo que o futuro ser
m uito m ais horizontal que o passado. Todas
essas hierarquias rgidas, essas fronteiras entre
departam entos, essas com plicaes das
cadeias de com ando estrangulavam o trabalho
criativo. Hoje, seria algo extrem am ente

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arriscado m anter tal m odelo levando-se em


considerao que o m undo m uda de form a to
rpida.
Com o disse Peter Drucker: A em presa
m oderna no pode ser um a organizao
com posta de chefe e subordinados. Ela tem de
ser organizada com o um a equipe. Andrs
Navarro, presidente da Sonda S.A., do Chile,
concorda: O cavaleiro solitrio no m ais
vivel um cara sozinho, inventando sozinho
algum a coisa. O m undo tornou-se com plicado
dem ais para isso. Precisam os de vrias
pessoas, originrias de disciplinas diferentes,
trabalhando juntas e ao m esm o tem po.
Em em presas piram idais, engenheiros
passavam o dia todo fechados com outros
engenheiros. Hoje, eles podem ser designados,
sem causar o m enor espanto, para trabalhar
com um grupo de vendedores, levando-se em
considerao a diretriz: Ajude a tornar este
produto m ais atraente para o consum idor ou
Descubra com o fabricar m ais rpido esta
pea, ou ainda Use seus conhecim entos de
engenharia para orientar este grupo de
m arketing referente a um problem a tcnico.
Com o resultado da form ao de grupos desse
tipo, o m arketing est realm ente escutando o
que a engenharia tem a dizer e vice-versa.
Com o argum enta Drucker, o m undo no
constitudo de soldados e de sargentos
instrutores: O exrcito era organizado
segundo os princpios de com ando e controle,
e as em presas e a m aioria das outras
organizaes copiaram esse m odelo. Hoje,
as com panhias devem se basear num sistem a
de responsabilidade, ou seja, cada integrante
da equipe deve agir com o um tom ador de
decises responsvel. Todos os m em bros tm
de se considerar com o executivos.
A Faculdade de Adm inistrao de Em presas de
Harvard conduziu, recentem ente, um
experim ento em trabalho de equipe com
estudantes do prim eiro ano de graduao. Em
vez do exam e habitual de cada aluno no fim do
perodo, os estudantes foram divididos
aleatoriam ente em grupos de quatro
integrantes. A cada equipe foi dado um

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problem a de negcios para resolver e 24 horas


para voltarem com um plano por escrito e os
m em bros de cada grupo receberiam as
m esm as notas. No incio, houve m uitas
crticas, alguns estudantes queixaram -se de
que as notas individuais seriam
prejudicialm ente afetadas pelo fato de terem
sido form adas equipes com postas de pessoas
que no escolheram trabalhar em conjunto.
Resposta da faculdade: Sejam bem -vindos ao
m undo real!.
No fim , os estudantes de Harvard se
convenceram . Quando o jornal da faculdade os
entrevistou aps o experim ento, eles
m anifestaram total apoio ao novo tipo de
exam e, sob a form a de projetos em grupo.
Algum as equipes enfrentaram problem as com
colegas que no funcionavam com a preciso
de um relgio. Outras tiveram um a trem enda
discordncia e, em retrospecto, esses foram os
que m ais aprenderam com o processo.
O trabalho em equipe eficaz no acontece num
passe de m gica. preciso haver um grupo
cooperativo de jogadores e um treinador
talentoso. No podem os sim plesm ente reunir
alguns indivduos ainda que altam ente
talentosos e esperar que atuem
brilhantem ente. por isso que um jogo com
equipes form adas pelos m aiores astros, m uitas
vezes, fica abaixo dos resultados esperados.
Por que, ento, esse cam po cheio de talentos
fenom enais raram ente produz um jogo
fenom enal? Ego dem ais. Tem po dem ais
expostos aos holofotes da fam a. Manhs
dem ais nas pginas de esporte. Quando chega
o m om ento de jogar com o parte de um a
unidade, esses superastros apresentam um
desem penho frequentem ente m uito abaixo do
que podem fazer. O ingrediente que falta o
trabalho em equipe. Quem quiser ser lder no
futuro, bom que com ece a dom inar algum as
tcnicas bsicas de treinam ento to
necessrias no m undo dos negcios com o no
dos esportes.

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Crie u m s e n tid o co m partilh ad o d e

fin alid a d e Pessoas que trabalham


juntas podem realizar faanhas incrveis.
Tran s fo rm e o s o bje tivo s d a e m p re s a

e m o bje tivo s d a e qu ip e A m enos que


toda a equipe vena, ningum vence.
Trate as p e s s o as co m in d ivid u alid a d e

Quando as pessoas se renem em


equipes, a individualidade de cada um no
se evapora. O lder talentoso reconhece as
diferenas.
To rn e cad a m e m bro re s p o n s ve l p e lo

pro d u to d a e qu ip e Todos precisam


sentir que suas contribuies so
im portantes.
D ivid a a gl ria, ace ite a cu lp a

Quando um a equipe vai bem , seus


integrantes devem receber do lder um a
parte generosa da honra. Quanto s crticas,
seja um lder esperto e assum a o erro. Em
seguida, fale em particular com todos sobre
com o os resultados poderiam ter sido
m elhorados e oriente-os para um m elhor
desem penho na prxim a vez.

Livro : O lder em voc


Au to re s : Stuart R. Levine e
Michael A. Crom
Ed ito ra: Best Seller

Co labo ra o : Marco Aurlio Marcondes

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A que o seu cliente d valor?


Valor, obviamente, um conceito subjetivo e, em ltima instncia, somente pode ser
determinado pelo cliente. Idade, sexo, posio financeira vo condicionar o sentido de valor,
assim como as experincias anteriores ou aquilo que as pessoas tm escutado ou outros
dizerem por a. Mas, na verdade, os seres humanos no so assim to diferentes entre si
quanto parecem. Como membros da mesma combinao gentica, compartilhamos
caractersticas fsicas e mentais, e habitamos o mesmo ambiente fsico.
As coisas que temos em comum so mais numerosas do que as que nos diferenciam.
Portanto, valor = vantagem Custo. Essa equao, simples, porm poderosa, pode ser usada
para guiar atividades empresarias, para entender as decises de compra dos consumidores e
determinar estratgias de fixao de preos.
As pessoas vo s compras porque tm uma necessidade. Quando essa necessidade no
satisfeita, passam a ter um problema. Isso quer dizer que quando vo s compras, buscam
uma soluo para aquele problema. Vejamos o que significa vantagens: so os atributos do
produto ou servio que os consumidores acreditam ser a soluo para o problema deles. A
principal estratgia de seu negcio poderia ser, sem dvida, oferecer mais vantagens aos seus
clientes do que seus concorrentes.
Quanto mais voc se d conta do problema deles e quanto mais se dispe a encontrar
solues para esses clientes, mais valor estar criando e menos importncia ter a questo do
preo. O que os empresrios no conseguem entender que o nico motivo pelo qual eles
possuem um negcio o problema do cliente. Com que freqncia algum da sua equipe d
um no como resposta? Algo como as frases abaixo?
Desculpe, amigo, no podemos entregar hoje.
No, no temos isso.
No, no sei a quem poderia ligar para obter essa informao.
No, no d para pagar dessa forma.
No, no podemos colocar esse tipo de informao na fatura.
Os consumidores no querem ouvir a palavra no. Eles vm at voc porque tm um
problema e, portanto, procuram uma soluo. Aceitam que talvez voc no tenha a soluo
que procuram, mas nesse caso, esperam que voc possa ajud-los a encontrar algum que
tenha. Valor ou se cria ou se destri. No h meio-termo. Quando diz no est destruindo
valor, porque o cliente investiu tempo vindo at voc, mas no recebeu nada em troca. Pagou
um custo, mas no recebeu nenhuma recompensa. Nesse caso, para o cliente, a conta de
valor est negativa.
Voc pretende criar valor para o consumidor? Ento seja uma pessoa que sempre responde
claro que posso fazer, que compreende que o nico motivo para estar no mundo dos
negcios porque os clientes tm problemas e que esto dispostos a pagar para v-los
resolvidos. Perceba que voc tem duas opes: ou ajuda o cliente a resolver o problema, ou
no o ajuda. Mas deve entender que, se no o ajuda, o problema dele no vai desaparecer. E
voc perdeu a oportunidade de criar valor. Para falar a verdade, no s deixou escapar a
chance de agregar valor, como criou uma oportunidade para o concorrente. Afinal, em se
tratando de negcios, nenhuma oportunidade realmente perdida. Se deixar cair a peteca,
tem sempre algum vindo atrs, pronto para tirar proveito da situao.
Vamos recapitular?
1- Todas as pessoas so impelidas por necessidades.
2- A necessidade no satisfeita se transforma em um problema.

3- O problema do cliente a razo de voc estar no mundo dos negcios.


4- As pessoas vo s compras em busca de solues.
5- Qualquer caracterstica de seu produto ou servio que resolva o problema das pessoas
considerada uma vantagem.
6- Qualquer caracterstica que no resolva o problema dos consumidores considerada um
desperdcio.
7- Qualquer coisa que o consumidor gastar, seja dinheiro, tempo ou esforo fsico, ser
considerado como custo.
8- Os clientes vo encontrar valor e compr-lo, se acharem que as vantagens superam os
custos.
Os consumidores no querem ouvir no, porm tambm perigoso dizer sim. Isso porque,
na maior parte das vezes, os clientes no lhe contam o problema que esto querendo resolver,
apenas pedem uma soluo. Pode ser que estejam querendo a soluo errada, claro, pois
no conhecem o seu negcio to bem quanto voc. Uma regra importante que, embora os
clientes estejam sempre certos em relao ao problema que tm, em geral esto equivocados
quando se trata da melhor soluo.
Para criar mais valor que os concorrentes, voc precisa agradar os clientes, dando-lhes alguma
coisa extra. Esses agrados so as solues para os problemas que os clientes adorariam que
voc solucionasse, embora, na realidade, no estejam esperando que o faa. Quando voc
resolve, ficam surpresos e muito bem impressionados com voc.
A grande sacada quando voc consegue compreender o que os clientes consideram valor.
muito complicado persuadir os clientes a pagarem mais se voc no sabe o que eles
consideram como valor. A maioria das empresas no sabe. Valor aquilo que voc tem, os
clientes querem e esto dispostos a pagar. A maioria das empresas deixa de levar em
considerao esse ltimo ponto.
O que os clientes esto dispostos a comprar, hoje, e que voc no est oferecendo? Que
componentes, inclusive custos, esto embutidos no produto ou servio, e pelos quais os
clientes no gostariam de pagar? As respostas a essas questes seriam de grande ajuda para
aperfeioar o valor que voc est oferecendo aos clientes, assim como os preos que pode
cobrar. Quanto mais se compreende o que os clientes consideram como valor, mais lucrativo o
negcio ser.
Competir no preo ou competir no valor? Se no compete em valor, no ter outra opo a no
ser competir no preo. Antes de fazer a opo, voc deveria saber que competir no preo pode
destruir no s a sua lucratividade, mas a da indstria como um todo. As guerras de preo no
trazem vantagem para ningum, nem mesmo ao cliente, no longo prazo. H um caminho
melhor: agregar valor.

Livro: Seu cliente pode pagar mais


Autor: Ian Brooks
Editora: Fundamento

Colaborao: Marco Aurlio Marcondes