Voc sabe

dizer qual
sua
estratgia?
VOC CAPAZ DE RESUMIR A ESTRATGIA de sua empresa em
35 palavras ou menos? Se for, essa sntese seria igual de seus
colegas?
Nossa experincia mostra que pouqussimos executivos podem
dar honestamente uma resposta afirmativa a essas singelas perguntas. E as empresas para as quais esses executivos trabalham
so, em geral, as de maior sucesso no respectivo setor. Uma delas
a Edward Jones, corretora americana de St. Louis com a qual
um de ns h mais de dez anos mantm envolvimento. Quarta
maior corretora dos Estados Unidos, a Edward Jones quadruplicou sua participao de mercado nas duas ltimas dcadas, bateu
reiteradamente as rivais no quesito retorno sobre o investimento

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Getty Images e IPNstock

David J. Collis e Michael G. Rukstad

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Eis um fato que ningum

gosta de admitir:
a maioria dos executivos
incapaz de sintetizar
de forma simples e
clara o objetivo, o
escopo e a vantagem
da empresa. E se o lder
no consegue, ningum
mais conseguir.

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Voc sabe dizer qual sua estratgia?

(ROI) em mercados em alta ou baixa e teve cadeira cativa no

ranking Fortune das melhores empresas para se trabalhar. D
para apostar que cada um de seus 37 mil funcionrios conseguiria recitar a sucinta declarao de estratgia da empresa:
a meta da Edward Jones chegar a 2012 com um total de 17
mil consultores financeiros [de cerca de 10 mil atualmente].
Para isso, prestaremos assessoria financeira confivel, conveniente e cara a cara ao investidor pessoa fsica conservador,
que delega suas decises financeiras, tudo por meio de uma
rede nacional de agncias com um nico corretor.
J empresas desprovidas de uma sntese simples e clara
de sua estratgia tendem a cair na triste categoria de companhias que no conseguiram executar a estratgia ou, pior
ainda, que nunca tiveram uma. Em um nmero surpreendente de organizaes, executivos, funcionrios da linha de frente e todo o pessoal entre esses dois extremos vivem frustrados
devido falta de uma estratgia clara para a empresa ou suas
linhas de negcios. Eis algumas das queixas comumente ouvidas numa empresa dessas:
Depois de meses tentando fazer uma iniciativa decolar,
vejo o projeto ser cancelado por no combinar com a
estratgia. Por que no fui informado logo no comeo?
No sei se deveria estar correndo atrs dessa oportunidade de mercado. Recebo sinais desencontrados da
direo.
Por que estamos indo atrs desse contrato de novo?
Quando perdemos a disputa no ano passado, achei
que tnhamos decidido no perder tempo tentando
conquistar esse cliente!
Devo baixar o preo para esse cliente? No sei se o
melhor seria fechar o acordo a um preo menor ou
simplesmente desistir do negcio.
Dirigentes de empresas ficam desconcertados quando
o que julgavam ser uma estratgia impecvel acaba nunca sendo implementada. que partem do princpio de que
as iniciativas descritas na volumosa papelada resultante do
processo anual de definio do oramento ou planejamento
estratgico vo garantir o sucesso competitivo. E no entendem a necessidade de formular uma declarao de estratgia
simples, clara e sucinta que toda pessoa possa internalizar e
usar como bssola na hora de tomar decises difceis.
Pensemos em uma empresa grande como uma pilha de
dez mil pedacinhos de ferro, cada qual representando um
trabalhador. Se esparramarmos todas essas partculas sobre
uma folha de papel, cada uma estar apontando para uma
direo. A confuso ser geral: dez mil cabeas dando duro e
tomando, invidualmente, aquilo que a seu ver a deciso certa para a empresa. E qual o resultado lquido disso? Confuso.
Engenheiros no departamento de P&D criam um produto
com recursos indispensveis pelos quais a clientela no se
dispe a pagar (como bem poderia ter avisado o pessoal do
marketing); a fora de vendas promete aos clientes entrega
rpida e produtos customizados, ainda que o brao de manu-

42 Harvard Business Review

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fatura tenha acabado de investir em equipamentos projetados para processos longos de produo. E por a vai.
Se passarmos um m sobre essas partculas, o que acontece? Elas se alinham. Uma declarao de estratgia que todos
entendam tem o mesmo efeito: alinha a conduta de todos
na empresa. Permite que cada pessoa na organizao tome
decises que reforcem as dos demais tornando aqueles dez
mil funcionrios exponencialmente mais eficazes.
Uma boa declarao de estratgia inclui o qu? O seminal
artigo What Is Strategy? (HBR NovemberDecember 1996),
de Michael Porter, apresenta as caractersticas da estratgia
de modo conceitual, transmitindo a essncia de escolhas estratgicas e as distinguindo da incessante mas competitivamente infrutfera busca da eficincia operacional. Em
nosso trabalho com executivos e estudantes constatamos, no
entanto, que o artigo de Porter no responde a uma pergunta
mais bsica: como descrever a estratgia de uma empresa
especfica?
Embora ningum queira admitir, o fato que a maioria
dos executivos no sabe quais so todos os elementos de
uma declarao de estratgia. Com isso, impossvel que
formulem uma. Com uma clara definio, porm, duas coisas
ocorrem: primeiro, formular o enunciado fica infinitamente
mais fcil, pois o executivo sabe o que est tentando criar.
Segundo, a implementao se torna bem mais simples, pois
a essncia da estratgia pode ser prontamente comunicada e
facilmente internalizada por todo indivduo na organizao.

Elementos de uma declarao de estratgia

Mike Rukstad, que deu uma enorme contribuio para este
artigo antes de falecer, disse que uma boa declarao de estratgia tinha trs componentes crticos objetivo, escopo
e vantagem e que todo executivo deveria ser obrigado
a apresentar os trs com absoluta clareza. Esses elementos
constituem uma lista simples mas suficiente para qualquer
estratgia (empresarial ou militar) que aborde a interao
competitiva em um terreno sem limites.
Toda declarao de estratgia deve comear com uma definio dos resultados que a estratgia se prope a produzir.
Se no souber para onde vai, qualquer caminho o levar at
l a mxima pertinente nesse caso. Se uma nao no
sabe ao certo o que deseja obter com uma campanha militar,
como esperar que sua meta seja atingida? A definio do objetivo deve incluir no s a meta final, mas tambm um prazo
para sua consecuo. Uma estratgia para tirar as tropas americanas do Iraque em algum ponto distante no futuro seria
muito diferente de uma estratgia para trazer os soldados de
volta no prazo de dois anos.
J que a maioria das empresas compete num terreno mais
ou menos aberto, tambm crucial definir o escopo, ou domnio, de sua arena a parte do cenrio no qual a empresa
ir operar. Quais as fronteiras alm das quais no vai se aventurar? Se a rea cogitada for a de restaurantes, por exem-

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plo, a idia abrir um estabelecimento

Defina o objetivo
Hierarquia de declaraes
convencional ou um de comida rpida?
O primeiro elemento da declarao de
de uma empresa
ter um ambiente elegante ou inforestratgia aquilo que a maioria das
mal? E que tipo de cozinha? Francesa,
empresas j possui, de uma forma ou
O norte da organizao sinalizado
mexicana? Em que regio se instalar?
de outra. Infelizmente, em geral da
de vrias maneiras. A declarao de
Norte ou sul?
forma errada. A empresa tende a conmisso a mais elevada de todas
Sozinhos, esses dois aspectos da esfundir a declarao de valores ou de
e a menos especfica. medida
tratgia so insuficientes. O leitor pomisso com o objetivo estratgico. Um
que descemos nessa hierarquia, as
deria abrir uma empresa amanh com
objetivo estratgico no , por exemdeclaraes ficam mais concretas,
a meta de que seja, daqui a dez anos, a
plo, uma platitude como maximizar
mais prticas e, em ltima instncia,
maior rede de lanchonetes do mundo.
a riqueza do acionista pela superao
singulares. Nenhuma outra emMas algum vai investir na empresa
das expectativas do cliente em relao
presa ter a mesma declarao de
se voc no tiver explicado como ir
a [inserir nome do produto ou servio]
estratgia, que define sua vantagem
atingir esse objetivo? Sua vantagem
e a criao de oportunidades para que
competitiva, nem o mesmo balanced
competitiva a essncia da estratgia:
nossos funcionrios vivam uma vida
scorecard, que mostra como a
aquilo que sua empresa far de um jeiplena e respeitem o ambiente e as coempresa implementa sua estratgia
to distinto ou melhor do que as outras
munidades nas quais atuamos. , antes,
especfica.
define o importantssimo meio pelo
um objetivo nico e preciso que nortequal atingir o objetivo declarado. Essa
ar a empresa ao longo dos cinco anos
MISSO
Nossa razo de ser
vantagem tem componentes externos
seguintes, digamos (veja o quadro Hiee internos complementares: uma prorarquia de declaraes de uma empreVALORES
posta de valor que explique por que a
sa). Muitas empresas
Aquilo em que acreditamos
clientela visada deveria optar por seu
possuem e todas
e como iremos nos portar
produto dentre todas as demais alterdeveriam ter uma
VISO
nativas e a descrio de como as ativideclarao que sinteO que queremos ser
dades internas deveriam ser alinhadas
tiza seu propsito fiElementOs
para que sua empresa e somente ela
nal e os valores ticos
BsicOS
ESTRATGIA
Qual nosso plano para
de uma declarao
seja capaz de garantir essa proposta
que regem sua conducompetir no mercado
de estratgia
de valor.
ta. Mas nada disso o
Definir o objetivo, o escopo e a vanobjetivo
estratgico.
Objetivo
=
fins
BALANCED
SCORECARD
A declarao de mistagem exige um jogo de concesses, alEScopo = domnio
Como iremos monitorar
so revela a razo fun
go que Porter considerou fundamental
e implementar esse plano
vantagem = meios
para a estratgia. Se decidir priorizar
damental para a emo crescimento ou o porte, a empresa
presa estar operando
deve aceitar que a rentabilidade ficar
em primeiro lugar
em segundo plano. Se resolver atender
a contribuio que
clientela institucional, pode ser que ignore clientes india empresa espera dar sociedade (uma seguradora, por
viduais. Se a proposta de valor for preo baixo, a empresa
exemplo, talvez defina sua misso como garantir segurana
ser incapaz de competir com base no estilo ou no caimento
financeira aos clientes). Uma declarao dessas, no entanto,
de uma roupa, digamos. Por ltimo, se a vantagem vier de
no serve de meta estratgica capaz de nortear as decises
economias de escala, a empresa no poder acomodar necesda empresa hoje. Na mesma veia, bom e pertinente que a
sidades peculiares de cada cliente. esse tipo de troca que
empresa deixe claro para o pessoal quais so seus valores tidistingue estrategicamente cada empresa.
cos. Mas princpios como o respeito de diferenas individuais

Definir o objetivo, o escopo e a vantagem

exige um jogo de concesses. esse tipo de troca que

distingue estrategicamente cada empresa.
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Voc sabe dizer qual sua estratgia?

e a proteo do meio ambiente no tm carter estratgico.

Mostram como o funcionrio deve se comportar (fazer as
coisas do jeito certo), mas no o que a empresa deveria fazer
(a coisa certa a fazer).
Empresas de um mesmo setor muitas vezes tm a mesma misso (afinal, toda seguradora quer garantir segurana
financeira aos segurados, certo?). Podem ter, tambm, os
mesmos valores. E at compartilhar de uma nica viso: uma
meta futura indeterminada, como ser a lder reconhecida
do setor de seguros. pouco provvel, no entanto, que duas
empresas, ainda que do mesmo setor, tenham o mesmo objetivo estratgico. Alis, se a estratgia de sua empresa puder
ser aplicada a qualquer outra firma sinal de que ela no
muito boa.
Uma sada fcil proclamar que o objetivo da empresa
maximizar o valor ao acionista. Em certo sentido, toda estratgia tem essa finalidade. Mas a questo a lanar na hora de
criar uma declarao estratgica praticvel Que objetivo
tem o maior potencial de maximizar o valor ao acionista no
decorrer dos prximos anos?. Crescer? Atingir uma certa
participao de mercado? Conquistar a liderana do setor? O
objetivo estratgico deve ser especfico, mensurvel e sujeito
a prazos. Deve, tambm, ser uma meta nica. No basta dizer
Queremos crescer de modo rentvel. O que importa mais?
Crescimento ou rentabilidade? Um representante de vendas
precisa da resposta para poder calibrar sua agressividade nos
preos. Pode haver uma srie de metas subordinadas, todas
decorrentes do objetivo estratgico metas que podem servir de indicadores num balanced scorecard que monitore o
progresso a ser cobrado de cada indivduo. Mas o objetivo
supremo, aquele que nortear a operao da empresa pelos
prximos anos, deve ser absolutamente claro.
O objetivo eleito tem impacto profundo na empresa.
Quando a Boeing mudou sua meta maior de ser a maior
fabricante de avies do mundo a ser a mais rentvel , foi
preciso reestruturar a organizao inteira, de vendas a manufatura. Isso significou descartar a poltica de competir at
o ltimo centavo com a Airbus para fechar um contrato e
abandonar o compromisso de manter uma capacidade de
produo capaz de atender a mais de metade dos pedidos de
aeronaves em um ano de demanda recorde.
Outra empresa, depois de anos tentando maximizar o lucro custa do crescimento, soltou uma ordem geral para
que pelo menos 10% do crescimento anual fosse orgnico. A
mudana de estratgia obrigou a empresa a mudar o foco,
que at ali era encolher para se concentrar apenas no ncleo
rentvel de clientes e competir com base no custo ou eficincia. A nova nfase, a diferenciao de seus produtos, fez
surgir uma srie de novos recursos em produtos e servios
recursos que atraram um leque mais amplo de clientes.
Na Edward Jones, a discusso entre os scios sobre o objetivo da firma deu incio a um animado debate. Nosso grande objetivo maximizar o lucro por scio , disse um deles.

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Ao que outro respondeu: J que nem todos os consultores

financeiros so scios, se maximizarmos o ganho por scio
estaremos ignorando as outras 30 mil pessoas que fazem a
empresa funcionar!. Um terceiro acrescentou: Nossa meta
maior o cliente. No podemos pensar apenas no lucro dos
scios. Alis, devamos comear por maximizar o valor ao
cliente e deixar que o lucro brote disso!. E assim prosseguiu.
Intenso, o debate no s aglutinou todos em torno da meta
de promover um crescimento saudvel no nmero de consultores financeiros, mas tambm garantiu que toda e qualquer
implicao dessa deciso fosse plenamente explorada. Ao
definir uma meta de crescimento ambiciosa a cada etapa de
seus 85 anos de existncia, a Edward Jones aumentou sem
parar sua escala e sua presena no mercado. O esforo para
cumprir essas metas fez subir o lucro por consultor da firma
no longo prazo e gerou sua configurao singular: seu nico
centro de lucros o corretor financeiro. Outras atividades,
mesmo as de banco de investimento, servem de funo de
apoio e no so responsveis por gerar lucro.

Defina o escopo
O escopo de uma empresa abarca trs dimenses: cliente ou
produto, localizao geogrfica e integrao vertical. A clara
definio de limites em cada rea dessas deve deixar evidente
para o executivo em que atividades a empresa deve se concentrar e, mais importante ainda, de quais deve se isentar.
A relevncia de cada dimenso dessas pode variar. No caso
da Edward Jones, a mais importante o cliente. A firma
configurada para satisfazer as necessidades de um pblico
bem especfico. Diferentemente de quase toda outra corretora do mercado, a Edward Jones no define seu cliente tpico
pelo patrimnio lquido ou pela renda. Tampouco pelo perfil
demogrfico, pela profisso ou pelos hbitos de consumo. A
definio psicogrfica: o cliente da empresa o investidor
de longo prazo regido por uma filosofia conservadora de investimento, um indivduo que no gosta de tomar decises
financeiras srias sem o apoio de um consultor de confiana.
No linguajar do setor, o alvo da Edward Jones quem delega a deciso, no quem busca validao ou age por conta
prpria.
O escopo de uma empresa no determina exatamente o
que deve ser feito dentro dos limites estabelecidos. Alis, estimula a experimentao e a iniciativa. Mas, para garantir
que essas fronteiras fiquem claras para todo funcionrio, o
escopo deve especificar em que terreno a empresa ou o negcio no pisar. Isso evitar que gerentes percam longas horas
com projetos que sero rechaados pelos superiores por no
condizerem com a estratgia.
A clareza na hora de definir quem ou no o cliente
impediu a Edward Jones de correr atrs do day trader, por
exemplo. Mesmo no auge da bolha da internet, a empresa
decidiu no trabalhar com a negociao online (algo que at
hoje no oferece aos clientes). Ao contrrio de corretoras que

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gastaram milhes e milhes de dlares e infindveis horas

de executivos para decidir se permitiriam ou no transaes
pela internet (e, caso sim, como precificar e posicionar a opo para no canibalizar as operaes tradicionais ou entrar
em conflito com elas), a Jones no perdeu nem tempo nem
dinheiro com o assunto pois tinha definido limites muito
claros.
Tampouco h, na Edward Jones, uma integrao vertical
com fundos mtuos exclusivos, para no ferir a independncia de seus consultores financeiros nem minar a confiana
do cliente. A corretora no trabalha com aes de altssimo
risco, aes de IPOs, commodities ou opes de aes investimentos que considera perigosos demais para a clientela
conservativa que decidiu atender. A firma no tem agncias
no distrito financeiro das grandes cidades, pois isso no permitiria a conveniente interao cara a cara, num ambiente
informal, que busca garantir. Por saber que seu escopo no
deve ser ampliado em nenhuma dessas direes, a corretora
conseguiu se concentrar naquilo que faz bem e colher os
benefcios da simplicidade, da padronizao e da profunda
experincia.

Defina a vantagem
J que uma vantagem competitiva sustentvel a essncia
da estratgia, no deveria surpreender que a vantagem seja
o aspecto mais crtico da declarao de estratgia. Clareza em
relao quilo que distingue a empresa o que mais ajuda o
pessoal a entender de que maneira contribuir para a triunfal
execuo da estratgia.
Conforme dito anteriormente, a definio da vantagem
competitiva de uma empresa tem duas partes. A primeira
um enunciado com a proposta de valor para o cliente. Qualquer declarao de estratgia incapaz de explicar por que o
cliente deve optar por seu produto ou servio est fadada ao
fracasso. Um grfico simples que compare sua proposta de
valor de rivais pode ser uma sada extremamente fcil para
descobrir o que distingue a empresa (veja o quadro Proposta
de valor do Wal-Mart).
A segunda parte da exposio da vantagem resume as atividades singulares, ou a complexa combinao de atividades, que permitem empresa e somente ela tornar a
proposta de valor uma realidade. aqui que a declarao
de estratgia se vale da definio de estratgia de Porter (a
tomada de decises coerentes sobre a configurao das atividades da empresa). aqui, tambm, que entra em cena o
mapa de sistemas de atividades descrito por Porter no artigo
What Is Strategy?.
Como ilustrado no quadro Mapa de sistemas de atividades da Edward Jones, a proposta de valor da corretora oferecer servios e assessoria pessoal convenientes e confiveis.
O que mais distingue a Edward Jones contar com apenas
um consultor financeiro em cada agncia, o que permite que
tenha mais estabelecimentos (dez mil no pas todo) do que as

Proposta de valor do Wal-Mart

A proposta de valor do Wal-Mart pode ser resumida
como preo baixo todo dia para um vasto sortimento
de produtos sempre em estoque em pontos convenientemente localizados. nesses aspectos da experincia do cliente que a empresa supera as concorrentes. O baixo desempenho em outras dimenses, como
ambientao das lojas e auxlio de vendedores, uma
opo estratgica que derruba custos, o que por sua
vez alimenta a vantagem de preos da empresa.
Se a loja de material de construo da esquina
sobreviveu, tambm devido a uma proposta de valor:
convenincia, donos que conhecem a clientela h anos
e, num pas como os Estados Unidos, at caf com
bolinhos no sbado de manh.
J a gigante Sears fica no meio do caminho em
vrios critrios. Logo, o pblico no tem motivos
contundentes para comprar ali, o que ajuda bastante
a explicar por que a empresa tem dificuldade para
seguir no azul.

Critrio de
consumo
do pblico*
Preos baixos

Pequeno
comrcio

Sortimento em
distintas categorias

Wal-Mart

Proximidade de
zonas rurais
Preos confiveis
Mercadoria em
estoque
Qualidade da
mercadoria
Proximidade de
zonas residenciais
Sortimento em
cada categoria
Ajuda de vendedores
Ambientao

ruim
* em ordem aproximada
de importncia para pblico
consumidor visado pelo
Wal-Mart

excelente

Desempenho em cada critrio

Fonte: Jan Rivkin, Harvard Business School

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Sears

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Voc sabe dizer qual sua estratgia?

concorrentes. A Merrill Lynch tem cerca de 15 mil corretores

mas apenas mil filiais. Para tornar fcil e conveniente a visita
do pblico visado a uma agncia e criar um ambiente tranqilo, cordato, que no intimide , a Edward Jones instala
agncias em shoppings e centros comerciais de zonas rurais
e bairros residenciais, e no em torres comerciais no distrito
financeiro das grandes cidades. S isso j exige que a Edward
Jones seja radicalmente distinta de outras corretoras na configurao das atividades. Sem gerentes para dar orientao ou
suporte nas agncias, cada consultor financeiro da corretora

precisa ser um empreendedor que sinta prazer em tocar a

prpria operao. J que gente assim exceo no setor, a
corretora tem de buscar seus profissionais em outros setores
ou reas de atuao e oferecer treinamento o que custa
caro. At 2007, quando migrou para um servio na internet,
a empresa tinha de manter um sistema via satlite prprio
para levar cotaes em tempo real a essa rede dispersa de
agncias e permitir a execuo das transaes. Por contar
com tantas agncias dez mil, conforme dito , seus custos com comunicao e instalaes fsicas so cerca de 50%

Mapa de sistemas de atividades da Edward Jones

Este mapa mostra como as atividades da corretora de valores Edward Jones se conectam para garantir uma vantagem competitiva. A proposta de valor para o cliente da
corretora aparece quase no centro do mapa, no crculo relao com cliente. Ao redor
dela, vemos atividades de apoio. O grfico exibe apenas os principais elos.
CLIENTE
VISADO

SEDE
matriz em St. Louis
para todas as
atividades

pessoa fsica

TECNOLOGIA

conservador

satlite (no passado)

delega
decises

LOCALIZAO
PRODUTO
blue chips
fundos mtuos

PREO
comisso
nica

UM CORRETOR
POR AGNCIA
corretor/consultor toca
a prpria agncia

zona rural
bairros residenciais
centros comerciais

ESTRUTURA
REGIONAL
sem gerentes
regionais
REMUNERAO
cada corretor um
centro de lucro

RELAO
COM CLIENTE
cara a cara
conveniente
consultor financeiro
de confiana

SUPORTE A
AGNCIAS
assistente para
cada agncia

MARKETING
mala-direta local

VALORES &
CULTURA
servio voluntrio

porta a porta
FILOSOFIA DE
INVESTIMENTO
comprar e manter
a longo prazo

mentores

CONTROLE
sociedade de
capital fechado

TIPO DE
CORRETOR
empreendedor
membro da
comunidade

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SELEO &
TREINAMENTO
contratar fora do setor
treinar internamente
todos os corretores

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maiores do que a mdia do setor. So

ta, fundos de hedge, servios bancEstratgia no ponto certo
essas agncias, no entanto, que perrios e por a afora (diferentemente da
mitem aos corretores que as operam
Edward Jones, cuja cesta de produtos
O ponto ideal da estratgia o lugar no
oferecer servios e assessoria pessoal
de investimento muito mais limitaqual a empresa satisfaz as necessidades
convenientes e confiveis.
da). J que vrios desses produtos so
do cliente de um jeito inimitvel pelas
No mesmo setor, outras empresas
tecnicamente complexos, a corretora
adversrias dado o contexto no qual
de sucesso tambm possuem uma proprecisa de especialistas para dar apoio
competem.
posta de valor distintiva e uma conao corretor que atende clientes. Essa
figurao singular de atividades para
organizao (Team Merrill) gera
respald-la.
questes de RH e compensao muiCONTEXTO
Merrill Lynch. Durante os cinco
to distintas das geradas pelo esquema
(tecnologia, perfil demogrfico
do setor, regulamentao e outros)
anos do mandato do ex-presidente
de corretor nico da Edward Jones. O
Stan ONeal, que se aposentou em ousistema de remunerao da Merrill
tubro de 2007, a Merrill Lynch criou
Lynch precisa repartir o ganho entre
uma estratgia eficaz, a Total Merrill.
integrantes da equipe e premiar quem
Qual a proposta de valor? Satisfazer
apresenta clientes.
produtos/
todas as necessidades financeiras de
Wells Fargo. A atuao deste banco
servios de
necessidades de
CLIENTES
uma clientela com patrimnio ele- CONCORRENTES
de San Francisco na rea de corretavado indivduos com total lquido
gem parte de uma ttica de venda
de ativos financeiros de mais de US$
cruzada de servios a clientes no ban250 mil at depois da aposentadoco de varejo para elevar o lucro por
PONTO
IDEAL
ria. Embora muitas corretoras visem
cliente (a meta vender a cada cliente
ao pblico de patrimnio elevado, seu
pelo menos oito produtos distintos). O
foco o acmulo de recursos antes
objetivo
do brao de corretagem do
recursos da
da aposentadoria. Na viso da MerWells Fargo, claramente expresso em
EMPRESA
rill Lynch, medida que a gerao do
um relatrio anual recente, triplicar
ps-guerra envelhece e passa da fase
sua parcela dos ativos financeiros da
relativamente simples do acmulo de
clientela. O meio usado pela corretora
ativos para o estgio muito mais complexo e arriscado do
para atingir essa meta o banco de dados da matriz, com 23
saque de recursos do fundo previdencirio, as necessidades
milhes de clientes. Muitos deles entraram ali por meio de
mudam. Na nova fase, o aposentado vai querer consolidar os
um aspecto especfico do relacionamento bancrio: o finanativos financeiros em uma firma nica, na qual confie e que
ciamento da casa prpria. O Wells Fargo difere da Edward
possa ajud-lo a descobrir como otimizar a renda at o fim
Jones e da Merrill Lynch devido meta de oferecer um serda vida com a tomada de decises acertadas em relao
vio personalizado, em vez de pessoal. O sistema de TI do
a anuidades, benefcios pagos e planos de sade para males
banco permite, por exemplo, que um funcionrio aparente
crnicos, entre outros. A Merrill Lynch tem planos financeicerta familiaridade com um cliente mesmo se tiver poucas
ros coerentes para essa clientela e d acesso a um vasto leque
informaes sobre ele (nome, data de nascimento e por a
de produtos sofisticados criados com base no mtodo de
vai), o que muito distinto da relao individual contnua
Monte Carlo, que simula as probabilidades de esgotamento
que corretores da Edward Jones e da Merrill Lynch tm com
dos fundos com distintas taxas de retorno em distintas cateseus clientes.
gorias de investimento.
LPL Financial. Distinta tambm a LPL Financial, com
O que a Merrill Lynch pretende fazer para garantir esse
escritrios em Boston (Massachusetts), San Diego (Califrvalor clientela eleita e de um jeito distinto do de qualnia) e Charlotte (Carolina do Norte). Para a LPL, os clientes
quer outra grande corretora? Primeiro, est incentivando os
so os corretores (todos assessores financeiros independentes
corretores sobretudo os novos a obter o certificado de
associados firma), no o pblico geral. por isso que as atiplanejador financeiro. Para lan-los nessa rota, j endureceu
vidades na firma foram configuradas para oferecer solues
os requisitos internos de treinamento. Nos EUA, mais difcil
individualizadas e o maior retorno ao corretor. Isso significa
obter a licena para atuar como planejador financeiro certique a vasta maioria das atividades realizadas pelo pessoal
ficado do que a tpica Series 7 [a licena para trabalhar como
na matriz da empresa so servios, como treinamento. O
corretor], pois o candidato deve ter diploma universitrio e
corretor escolhe o que quer e paga pela opo. O resultado
dominar cerca de 100 matrias integradas de planejamento
que a equipe da LPL na sede bem pequena (0,2 pessoa por
financeiro. Segundo, a Merrill Lynch trabalha com toda sorte
corretor) se comparada da Edward Jones (1,45 pessoa por
de operaes de seguro, anuidade, opo de compra cobercorretor). Os custos fixos baixos permitem firma garantir

Agosto 2008

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Harvard Business Review 47

06.08.08 19:02:05

No deixe espao
para dvidas
Executivos da corretora americana
Edward Jones buscaram uma compreenso detalhada de todo aspecto da estratgia da empresa. Confira um exemplo.

Declarao de estratgia
da Edward Jones
Chegar a 2012 com um total de 17

conservador
Nossa filosofia de investimento comprar e deixar o dinheiro
aplicado a longo prazo. No trabalhamos com aes de alto
risco, commodities ou outros instrumentos pouco seguros.
Por conseguinte, no atendemos a day traders e no julgamos
necessrio oferecer transaes online.
Cobramos taxa sobre operaes porque essa a maneira mais
barata de investir em aes quando o investidor mantm a
aplicao no papel ou no fundo por um prazo mdio de mais
de dez anos (comparada com uma taxa geral por um pacote de
servios, uma porcentagem do patrimnio cobrada anualmente).

mil consultores financeiros. Para isso,

prestaremos assessoria financeira
confivel, conveniente e cara a cara
ao investidor pessoa fsica
conservador, que delega suas
decises financeiras, tudo por
meio de uma rede nacional de
agncias com um nico corretor.

pessoa fsica
No damos assessoria a instituies ou empresas.
No segmentamos a clientela por renda, idade ou outras caractersticas demogrficas. A empresa atender a todo cliente que
se adequar a sua filosofia de investimento conservadora. Nosso
corretor buscar todo e qualquer potencial cliente. No faltam,
na Edward Jones, histrias de milionrios que vivem em trailers
gente que outras corretoras jamais pensariam em abordar.

investidor
Nosso servio bsico o investimento. No oferecemos servios
como conta corrente como um fim em si apenas como parte
da gesto do patrimnio do cliente.

que delega suas decises financeiras

Nosso pblico no inclui indivduos habituados a agir por conta
prpria gente que se sente tranqila para tomar as prprias
decises de investimento. Tampouco temos interesse em indivduos que buscam apenas algum que confirme que suas decises
so corretas.

um ganho maior aos corretores do que a Edward Jones e a

Merrill Lynch, o que sua proposta de valor caracterstica
para o cliente eleito: o corretor.
A essa altura, deveria ser fcil ver como uma descrio
esmerada das atividades singulares realizadas por uma empresa para gerar uma proposta de valor distinta ao cliente
consegue sintetizar sua estratgia. Uma descrio relativamente simples na declarao de estratgia faz uma caracterizao incisiva, que no poderia pertencer a nenhuma outra
empresa. essa a meta. Quando essa declarao tiver sido
internalizada por todos os funcionrios, fica fcil entender
como a atividade rotineira de cada um contribui para o sucesso geral da empresa e como tomar, corretamente, as
decises difceis que seu trabalho exige.

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Como criar a declarao de estratgia

Como abordar, ento, o desenvolvimento de uma declarao
de estratgia? Obviamente, o primeiro passo criar uma grande estratgia, o que exige uma avaliao cuidadosa do cenrio
no setor. Isso inclui entender em detalhe as necessidades de
clientes, segmentar a clientela e, ento, identificar maneiras
nicas de gerar valor para cada pblico que a empresa decidir
atender. preciso, ainda, uma anlise de estratgias atuais de
concorrentes e projees sobre como essas estratgias mudariam no futuro. O processo deve envolver uma avaliao
rigorosa e objetiva das capacidades e dos recursos da empresa
e de concorrentes, conforme descrito no artigo Competing on
Resources: Strategy in the 1990s, de David J. Collis e Cynthia A.
Montgomery (HBR JulyAugust 1995) e no um mero exer-

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Scott Harbaugh

ccio para apontar pontos fortes da empresa. A parte criativa

incorporao da estratgia conduta de todos. A estratgia
do desenvolvimento da estratgia achar o ponto exato no
ter fora de verdade somente quando os executivos da emqual as capacidades da empresa e as necessidades do cliente
presa estiverem convencidos de que a conduta do pessoal
se cruzam de um jeito que concorrente nenhum pode igualar
na linha de frente, agora com novos poderes, ser norteada
dado o contexto externo fatores como tecnologia, aspectos
pelos mesmos princpios que regem o comportamento da
demogrficos do setor e regulamentao (veja o quadro Escpula.

tratgia no ponto certo). Descobrimos que uma das melhores

solues, aqui, desenvolver duas ou trs opes estratgicas
No se deve subestimar o valor da retrica. Uma frase com
plausveis, porm bem distintas.
35 palavras pode ter impacto considervel no sucesso de uma
Foi o que fez a rede americana de restaurantes Long
empresa. Palavras levam, sim, ao. Dedicar o tempo necesJohn Silver. Formular duas alternativas radicalmente distintas
srio para formular o breve enunciado que sintetize de ver ser uma verso barata de outra rede, a Red Lobster, ou um
dade a estratgia e energize e d poder ao pessoal vai
McDonalds do peixe ajudou os executivos a entenderem a
contribuir para o desempenho financeiro da organizao no
escolha estratgica que teriam de tomar. A empresa vinha tenlongo prazo.
tando fazer de tudo um pouco. O exerccio mostrou que as iniciativas tomadas oferecer atendimento na mesa no comeo
David J. Collis (dcollis@hbs.edu) professor adjunto do
da noite e ampliar o servio de drive-through eram estrategidepartamento de estratgia da Harvard Business School, em
camente incongruentes (para competir na base do atendimenBoston, e autor de vrios livros sobre estratgia empresarial.
to na mesa preciso um estabelecimento maior e mais funcioEstudou e deu consultoria corretora americana Edward
nrios; j o servio de drive-through requer um ponto menor,
Jones, o principal exemplo explorado no artigo. Alm disso,
com alta circulao de veculos). Ciente disso, a empresa resoldeu aulas no programa de formao de gerentes da firma.
veu virar o McDonalds do peixe, abrindo restaurantes menores
Michael G. Rukstad foi um alto membro do corpo de pesquicom servio de drive-through em locais de alto movimento.
sa da Harvard Business School, onde lecionou por muitos anos
O processo de desenvolver a estratgia e de formular a deat sua morte prematura em 2006.
clarao que capte sua essncia de modo fcil e rpido de
Reprint R0808DP
Para pedidos, veja pgina 31.
comunicar deve envolver funcionrios de todas as reas da
empresa e de todos os nveis hierrquicos.
preciso dar extrema ateno redao
da declarao propriamente dita. Alis,
essa pode ser a parte mais impactante do
processo de desenvolvimento da estratgia. Em geral, na discusso acalorada em
torno de uma nica palavra que a estratgia cristalizada e os executivos passam a
entender de verdade o que ela envolver.
O resultado final deve ser um enunciado breve que reflita os trs elementos de
uma estratgia eficaz. Deve ser acompanhado de observaes detalhadas que esclaream nuanas da estratgia (para evitar qualquer interpretao equivocada) e
enumerem suas implicaes (veja o quadro No deixe espao para dvidas).
Quando for disseminada pela empresa,
a declarao de estratgia deve ser acompanhada do grfico com a proposta de
valor e do mapa de sistemas de atividades.
Isso serve de lembrete dos dois aspectos
da vantagem competitiva na base da
estratgia. Difundir a declarao organizao afora, de modo que cada nvel
de gesto sirva de orientador para o nvel
Tentamos um incentivo... mas ele ficou com tontura.
logo abaixo, o ponto de partida para a

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