CUADROS DE MANDO

ALUMNO

MORALES HUAMANI
JOS LUIS

CURSO

CONTROL Y
EVALUACIN DE
EMPRESAS

CICLO
CARRERA :

VI
ING. DE SISTEMAS
INFORMTICA
PISCO - 2015

UNIVERSIDAD PRIVADA
TELESUP

DEDICATORIA

A mis Padres, por ser el motor de mi superacin

y a mis padres por sentirse orgullosos de m, les
dedico mi esfuerzo.

Jos Luis Morales Huamani.

VI Ciclo Ingeniera de Sistemas e Informtica

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2

AGRADECIMIENTOS

A Dios padre Jehov por la vida, la salud y el

trabajo, a mis padres por solventarme mis
estudios y apoyarme moralmente para culminar
mis estudios, a la universidad privada TELESUP
por la oportunidad y facilidades de estudiar.

INDICE
INTRODUCCIN.06
CAPITULO I.- OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES...07
1.1. OBJETIVOS
1.2. RESPONSABILIDADES
a) Grupo de trabajo o personas responsables del estudio:
b) Direccin de Calidad:
CAPITULO II.- DEFINICIONES Y CONCEPTOS.08
2.1.- PERSPECTIVA FINANCIERA
2.1.1.- DEFINICION
2.1.2.- CONCEPTO
2.2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
2.2.1. INICIN
2.2.2. CONCEPTO.09
2.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
2.3.1. DEFINICIN
2.3.2. CONCEPTO
2.4. PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO...10
2.4.1. INICIN
2.4.2. CEPTO
2.5. FACILITADOR..11
2.5.1. DEFINICIN
CAPITULO III.- PROCESOS...12
3.1. DIAGRAMA DE FLUJO
3.2. REALIZACIN..13
3.2.1. DEFINIR LA ARQUITECTURA DE LA MEDICIN:
Paso 1: Seleccionar la unidad de la organizacin adecuada

Paso 2: La identificacin de las vinculaciones entre la corporacin y las

UEN

3.2.2.- CONSTRUIR EL CONSENSO ALREDEDOR DE LOS

OBJETIVOS
ESTRATGICOS14
Paso 3: Realizar la primera ronda de entrevistas
Paso 4: Sesin de sntesis...15
Paso 5: Taller Ejecutivo: Primera Ronda
3.2.3.- SELECCIONAR Y DISEAR INDICADORES...17
Paso 6: Reuniones de SubGrupos:
Paso 7: Taller Ejecutivo: Segunda Ronda...18
3.2.4.- LA CONSTRUCCIN DEL PLAN DE IMPLANTACIN...19
Paso 8: El Desarrollo del Plan de Implantacin
Paso 9: Taller Ejecutivo: Tercera Ronda
Paso 10: Finalizar el Plan de Implantacin..20
3.3.- INTERPRETACIN.21
3.3.1. POSIBLES PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS DE
INTERPRETACIN.3.3.1.1. Problemas de planteamiento:
3.3.1.2. Problemas de lectura:
3.3.1.3. Problemas de comunicacin..22 3.4.UTILIZACIN
CONCLUSIONES.23
BIBLIOGRAFIA....24

INTRODUCCIN

Al escoger el tema a realizar, me pareci muy interesante y con este documento

pretendo mostrar la manera de construir un Cuadro de Mando para que una
organizacin defina un conjunto de objetivos e indicadores que se deriven de su
visin y de su estrategia.
Esta herramienta es un modo de realizar una planificacin estratgica que
contempla cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y
la de formacin y crecimiento, ya que en la empresa que actualmente laboro
tambin estn realizando un plan estratgico.

CAPITULO I.- OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES

1.3.

OBJETIVOS.- Definir las reglas bsicas a seguir para el diseo, la

implantacin y la utilizacin del Cuadro de Mando Integral, resaltando las
situaciones en que puede o debe ser utilizado.
Su revisin es de aplicacin a todos aquellos estudios y situaciones en las
que

se

necesita comprobar que los

objetivos

e indicadores de la

organizacin estn alineados con la visin y la estrategia de la organizacin.

Su utilizacin ser beneficiosa para la organizacin para que lleve a cabo
procesos de gestin decisivos como:
a. Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia
b. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
c. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
d. Aumentar el feedback y formacin estratgica.

Adems, se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las

actividades habituales de gestin.
1.4. RESPONSABILIDADES.c) Grupo de trabajo o personas responsables del estudio:

- Seguir las reglas que se sealan en el procedimiento para su

diseo, realizacin y anlisis.
d) Direccin de Calidad:

- Asesorar y facilitar, a quien as lo

solicite,

en

las

para el diseo, Realizacin y anlisis del Cuadro de

Integral.

bases
Mando

CAPITULO II.- DEFINICIONES Y CONCEPTOS

2.1.- PERSPECTIVA FINANCIERA
2.1.1.- DEFINICION
La perspectiva financiera contiene los objetivos de la organizacin o de
cada unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la construccin
del Cuadro de Mando Integral. Se refieren a la rentabilidad, los ingresos
de explotacin, los rendimientos sobre el capital empleado, el valor
aadido econmico, el retorno sobre la inversin, el crecimiento de

las

ventas o la generacin de cash flow.

2.1.2.- CONCEPTO
El Cuadro de Mando Integral no deja a un lado los objetivos financieros.
Estos deben estar vinculados en ltima

instancia

con

el

resto

de

objetivos. La implantacin de programas de calidad o de mejora no

asegura buenos resultados econmicos si no se han apoyado en la
situacin financiera de la organizacin, en sus recursos y tendencias y en
la situacin del mercado.
2.2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
2.2.1. INICIN
La perspectiva del cliente contiene los objetivos de la organizacin o de
cada

unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la

construccin del Cuadro de Mando Integral. Se

refieren

la

satisfaccin del cliente, la fidelizacin de clientes, la adquisicin

de

nuevos clientes, la rentabilidad del cliente o el valor aadido que aporta la

organizacin al cliente.

2.2.2. CONCEPTO
La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio
articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar
unos rendimientos financieros futuros de categora superior. Con esta
informacin, se deben obtener aquellos factores crticos que hacen que la
organizacin se diferencie, sea competitiva y atraiga clientes.
2.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
2.3.1. DEFINICIN
La

perspectiva

de

los

procesos

internos

contiene

los

aspectos

relacionados con la identificacin de los procesos que lleva a cabo la

organizacin o cada unidad de negocio que deben tenerse en cuenta
para la construccin del Cuadro de Mando Integral. Se refiere

los

procesos internos crticos que impactan en la satisfaccin del cliente y en

la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin.
2.3.2. CONCEPTO
Contemplar la perspectiva de los procesos internos debe llevar a la
organizacin a una primera identificacin de todos sus procesos internos
y clasificarlos segn sean estratgicos, operativos o de soporte. A cada
proceso se le debe

asignar un responsable que responda de su

organizacin, funcionamiento y resultados. El Cuadro de Mando Integral

exige que adems de revisar los procesos ya existentes con el fin de
mejorarlos, se deben incluir mecanismos para identificar procesos
totalmente nuevos para que la organizacin pueda afrontar los cambios
en el mercado. En fusin con una perspectiva financiera a largo plazo, el
Cuadro de Mando Integral debe incorporar objetivos y medidas

para

estos procesos de innovacin que generen nuevos procesos operativos

futuros.

2.4. PERPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO

2.4.1. INICIN
La perspectiva de formacin y crecimiento contiene los objetivos que una
organizacin o unidad de negocio se debe plantear en consecuencia
de crear una infraestructura que afecte a las personas, los sistemas y los
procedimientos y que posibilite la mejora y el crecimiento a largo plazo. Se
refieren a la disponibilidad en tiempo real de informacin fiable y til, la
retencin

de

los

conocimientos de los cursos de formacin, las

habilidades desarrolladas por los empleados y su aplicacin en su

respectivo puesto de trabajo, el aumento de la

productividad

por

empleado, la coherencia de los incentivos a los empleados con los

factores de xito y tasas de mejora o el perfil competencial de cada
individuo y la necesidad de potenciar al personal para el nuevo entorno
competitivo.
2.4.2. CEPTO
Los objetivos que se plasmen en el Cuadro de Mando Integral segn la
perspectiva de formacin y crecimiento, deben indicar tanto las necesidades
de formacin de los empleados y su aprovechamiento, Como la eficacia de
los sistemas que apoyan a las personas para realizar con xito sus
actividades. El fin es visualizar cmo la organizacin puede potenciar a sus
empleados y que esto se traduzca en una operatividad ms eficaz y en
unos buenos resultados financieros y de crecimiento de mercado.

Jos Luis Morales Huamani.

VI Ciclo Ingeniera de Sistemas e Informtica

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2.5. FACILITADOR
2.5.1. INICIN
El facilitador es el responsable de liderar el proyecto de

implantar

un

cuadro de mando en la organizacin.

Entre sus funciones est la de coordinar las diferentes tareas que surjan
durante la construccin del cuadro de mando, desde concertar reuniones y
moderarlas, hasta dirigir el anlisis de los

resultados

de

dichas

reuniones. El facilitador adems deber suministrar metodologas a los

directivos y al personal que se vea implicado durante la elaboracin de
esta Herramienta, as como actuar de impulsor y concertador durante los
diferentes problemas y estancamientos que se produzcan a lo largo de
las discusiones mantenidas para fijar estrategias, objetivos e indicadores.

Jos Luis Morales Huamani.

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CAPITULO III.- PROCESOS

3.1. IAGRAMA DE FLUJO

INICIO
Paso1: Seleccionar la unidad de la organizacin adecuada
Paso2: La identificacin de las vinculaciones entre la corporacin y las UEN
Paso3: Realizar la primera ronda de entrevistas

Paso4: Sesin de sntesis

Paso5: Taller ejecutivo: Primera Ronda

Paso6: Reuniones de SubGrupos.

Paso7: Taller ejecutivo: Segunda Ronda
Paso8: El desarrollo del Plan de Implantacin
Paso9: Taller ejecutivo: Tercera ronda
Paso10: Finalizar el plan de implantacin
FIN

3.2. EALIZACIN
3.2.1. INIR LA ARQUITECTURA DE LA MEDICIN:
Paso 1: Seleccionar la unidad de la organizacin adecuada
El facilitador debe definir

la

unidad

de

negocio

para

la

cual

es

adecuado un cuadro de mando de alto nivel. El proceso inicial de

un

cuadro de mando funciona mejor en una unidad estratgica de negocios,

y la ideal sera una que realice actividades en toda una cadena de valor;
innovacin, operaciones, marketing, ventas y servicio.
Una unidad de negocio de esta clase tendra sus propios productos y
clientes, canales de distribucin e instalaciones de produccin. Debera
ser una unidad donde fuera relativamente fcil construir indicadores de
actuacin

financiera,

sin

las

complicaciones

relacionadas

con

distribuciones de costes y precios de transferencia de productos y

servicios a, o desde, las dems unidades de la organizacin.
Paso 2: La identificacin de las vinculaciones entre la corporacin y
las UEN
Una vez que se ha definido y seleccionado la unidad de negocio, el
facilitador debe averiguar e informarse de las relaciones de la unidad de
negocio con las dems unidades de negocio y con la organizacin
divisional y corporativa.
El facilitador se entrevista con la alta direccin clave de la divisin o
divisiones y de la corporacin para averiguar:

Los objetivos financieros para la unidad de negocio (crecimiento, rentabilidad,

cash flow)

Temas corporativos decisivos (entorno, seguridad, polticas de personal,

relaciones con la comunidad, calidad, competitividad de los

precios,

innovacin).
Vnculos con las dems unidades de negocio (clientes comunes,
competencias centrales, oportunidad de enfoques integrados con los
clientes, relaciones internas proveedor/ cliente)

3.2.2.-

CONSTRUIR EL CONSENSO
LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

ALREDEDOR

DE

Paso 3: Realizar la primera ronda de entrevistas

El facilitador prepara material de informacin bsica y antecedentes
sobre el Cuadro de Mando Integral, as como los documentos sobre la
visin, misin y estrategia de la empresa y de la unidad de negocio.
Este material se proporciona a cada alto directivo de la unidad de
negocio; acostumbran a ser entre 6 y 12 ejecutivos. El facilitador tambin
debera adquirir informacin sobre el sector y el entorno competitivo
de la unidad de negocio, incluyendo las tendencias significativas en
tamao y crecimiento del mercado, competidores y ofertas de los
competidores, preferencias del cliente y desarrollos tecnolgicos.
Despus de que la alta direccin haya tenido oportunidad de revisar el
material, el facilitador realiza unas entrevistas de aproximadamente 90
minutos cada una con la alta direccin. Durante estas entrevistas, el
facilitador obtiene sus inputs sobre los objetivos estratgicos de la
empresa y las propuestas experimentales para los

indicadores

del

Cuadro de Mando Integral en las cuatro perspectivas.

Las entrevistas consiguen introducir el concepto del Cuadro de Mando
Integral a la alta direccin, responder a las preguntas que tengan sobre

el concepto y obtener su input inicial con respecto a la estrategia de la

organizacin y la forma en que se traduce en objetivos e indicadores para
el cuadro de mando.
Paso 4: Sesin de sntesis
Despus de que se hayan realizado todas las entrevistas, el facilitador y
otros miembros del equipo de diseo se renen para discutir las respuestas
de las entrevistas, subrayar temas y desarrollar una lista provisional de
objetivos e indicadores que proporcionarn la base para la primera reunin
del equipo de altos directivos.
El resultado de la sesin de sntesis debera ser un listado y una
clasificacin de los objetivos de las cuatro perspectivas. Cada perspectiva,
y cada objetivo dentro de esta, estar acompaada por citas annimas
procedentes de los ejecutivos que explican y apoyan los objetivos, y
que identifican temas que el ejecutivo tendr que solucionar. El equipo
debe intentar determinar si la lista provisional de objetivos a los que han
asignado prioridades representa la estrategia de la unidad de negocio, y
si los objetivos en las cuatro perspectivas parecen estar vinculados en
las relaciones de causa-efecto. Estas observaciones pueden servir como
temas de discusin durante el taller ejecutivo que tendr lugar a
continuacin.
Paso 5: Taller Ejecutivo: Primera Ronda
El facilitador programa y dirige una reunin con el equipo de altos
directivos para iniciar el proceso de obtencin del consenso en el cuadro
de mando. Durante el taller, el facilitador impulsa un debate de grupo
sobre las declaraciones de misin y estrategia, hasta que se alcanza un
consenso. Luego el grupo pasa de la declaracin de la misin y estrategia

a responder a la pregunta: Si yo tuviera xito con mi visin y estrategia,

en qu grado variara mi actuacin para con mis accionistas, clientes,
procesos internos y para mi capacidad de crecer y mejorar?. Cada
perspectiva se trata en secuencia.
El facilitador muestra los objetivos propuestos, sus

clasificaciones

citas procedentes de las entrevistas. Cada objetivo debe ser discutido

por mritos propios, sin compararlo con otros candidatos, a fin de que su
importancia especfica, puntos fuertes y dbiles, pueda ser explorada
totalmente. En este momento no es crtico estrechar las posibilidades
de eleccin, aunque pueden hacerse votaciones de tanteo para ver si
el grupo considera que alguno de los indicadores propuestos tiene poca
prioridad.
Despus de que todos los objetivos candidatos para una

perspectiva

hayan sido presentados y discutidos, el grupo vota los tres o cuatro

mejores candidatos.
El equipo ejecutivo se dividir en cuatro subgrupos, cada uno de ellos
responsable de una de las perspectivas. Se elige a un ejecutivo de cada
subgrupo para actuar como director

del

mismo

durante

siguiente del proceso Al final del taller, el equipo ejecutivo

identificado entre tres

y cuatro objetivos para cada

la

fase
habr

perspectiva,

elaborado una declaracin descriptiva detallada para cada objetivo y

una lista de indicadores potenciales para cada objetivo.
Despus de la reunin, el facilitador prepara y distribuye un documento que
resuma los logros y relacione la composicin y los lderes de los cuatro
subgrupos.

3.2.3.- SELECCIONAR Y DISEAR INDICADORES

Paso 6: Reuniones de SubGrupos:
El facilitador trabaja con los subgrupos individuales durante varias
reuniones, en los cuales se intenta conseguir cuatro objetivos principales:
a) Refinar la fraseologa de los

objetivos

estratgicos de

acuerdo

con las intenciones expresadas en el primer taller ejecutivo.

b) Identificar, para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores
que mejor recojan y comuniquen la intencin del objetivo.
c) Identificar, para cada

uno

de

los

indicadores

propuestos,

las

fuentes de informacin necesarias y las acciones que haya que

realizar para que esta informacin sea accesible.
d) Identificar, para cada una de las perspectivas, los vnculos clave entre
los indicadores

dentro de la perspectiva, as como entre esta

perspectiva y las dems perspectivas del cuadro de mando. Intentar

identificar la forma en que cada indicador influye en los dems.
El objetivo esencial para seleccionar indicadores concretos para un cuadro de
mando es identificar los indicadores que mejor comunican el significado de una
estrategia.
Indicadores F inancieros C
entrales
Rendimientos sobre la inversin /
valor aadido econmico,

Indicadores C entrales del C liente

Cuota de mercado, Adquisicin
de clientes, Rentabilidad del
cliente, Satisfaccin del cliente

Rentabilidad, Mix de ingresos /

crecimiento, Coste de reduccin de
Indicadores Centrales del C recimiento y A prendizaje
Satisfaccin de los empleados, Retencin de los empleados, Productividad de
los empleados

Aunque la mayora de cuadros de mando se inspirarn profundamente en

los indicadores de los resultados centrales, el arte de definir los indicadores
para un cuadro de mando reside en los inductores de la actuacin. Estos
son los indicadores que hacen que sucedan cosas, que permiten que se
alcancen los indicadores centrales de los resultados.

La discusin de objetivos e indicadores expuesta con anterioridad debera

ayudar al facilitador y al equipo del subgrupo a idear indicadores de inductores
de la actuacin en las cuatro perspectivas, que comunicarn, implantarn y
monitorizarn la estrategia nica de la unidad de negocio.
El resultado final de los subgrupos para cada perspectiva debera ser:

a) Una lista de los objetivos para la perspectiva, acompaada de una

descripcin detallada de cada objetivo;
b) Una descripcin de los indicadores para cada objetivo;
c) Una ilustracin de la forma en que puede cuantificarse y mostrarse cada
indicador;
d) Un modelo grfico de la forma en que los indicadores

estn vinculados

dentro de la perspectiva y con los indicadores u objetivos de otras

perspectivas.
Cuando se hayan logrado estos resultados, el facilitador puede programar el
segundo taller ejecutivo.
Paso 7: Taller Ejecutivo: Segunda Ronda
En

este

taller

se

debatirn

la

visin

de

la

organizacin,

declaraciones de estrategia y los objetivos e indicadores

para el cuadro de mando.

las

provisionales

El resultado de los subgrupos debe ser presentado por los ejecutivos

de los subgrupos, no por el facilitador o por asesores internos o
externos del subgrupo.
Un buen enfoque para este segundo taller es que se elabore, al final, un
esbozo de un folleto para comunicar las intenciones y contenido del
cuadro de mando a todos los empleados de la unidad de negocio. Un
objetivo secundario sera alentar a los participantes a que formulen
objetivos cada uno de los indicadores propuestos. Segn cual sea la
clase de indicador en el que se est pensando y la filosofa de la
organizacin respecto al establecimiento de metas, puede utilizarse una
gran variedad de enfoques como el benchmarking, por ejemplo- para
especificar las metas que habr que conseguir durante los siguientes
tres a cinco aos.
3.2.4.- LA CONSTRUCCIN DEL PLAN DE IMPLANTACIN
Paso 8: El Desarrollo del Plan de Implantacin
Un equipo de nueva constitucin, con frecuencia formado por los lderes de
cada subgrupo, formaliza

las

metas

desarrolla

un

plan

de

implantacin para el cuadro de mando. Este plan debera incluir la forma

en que los indicadores van a ser vinculados con las bases de datos y
los sistemas de informacin, comunicando el Cuadro de Mando Integral
a toda la organizacin y alentando y facilitando el desarrollo de los
indicadores de segundo nivel para las unidades descentralizadas.
Paso 9: Taller Ejecutivo: Tercera Ronda
El equipo de alta direccin se rene una tercera vez para llegar a un
consenso final sobre la visin, objetivos y mediciones desarrolladas en
los dos primeros talleres, y para convalidar las metas propuestas por el
equipo de implantacin.

El

taller

ejecutivo

tambin

identifica

los

programas

de

acciones

preliminares para conseguir las metas. Este proceso acostumbra a terminar

alineando las diversas iniciativas de cambio de la unidad con los objetivos,
indicadores y metas del cuadro de mando.
Paso
10:
Finalizar
Implantacin.
Para que un Cuadro de
integrado en el

sistema

el

Plan

Mando

de

Integral

cree

valor,

debe

estar

de gestin de la organizacin. Nuestra

recomendacin es que se empiece a utilizar el Cuadro de Mando Integral

en un plazo de 60 das. Es obvio que habr que desarrollar un plan de
introduccin escalonada, pero debe utilizarse la mejor informacin
disponible para que la agenda resultante sea consistente con las
prioridades del Cuadro de Mando Integral.
Al final, los sistemas de informacin de la direccin se pondrn al nivel del
proceso.
Al terminar la programacin del proyecto, la alta direccin y los mandos
intermedios de la unidad de negocio deberan haber obtenido claridad y
consenso sobre la traduccin de la estrategia en objetivos e indicadores
especficos para las cuatro perspectivas, acordado un plan para implantar el
cuadro de mando, incluyendo quiz nuevos sistemas y responsabilidades para
recoger e informar datos para el cuadro de mando, y tener una amplia
comprensin de los procesos que cambiarn como resultado de disponer de
indicadores del cuadro de mando en el ncleo de los sistemas de gestin de
la organizacin.

Jos Luis Morales Huamani.

VI Ciclo Ingeniera de Sistemas e Informtica

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20

3.3.- INTERPRETACIN
La informacin que se extrae de un Cuadro de Mando Integral es compleja
y abundante porque no slo debe contemplar la alineacin de la visin y la
estrategia general de la organizacin con los objetivos especficos de
unidad de negocio, sino que incluye adems un

mecanismo

por

cada

el

que

estos objetivos deben ser revisados continuamente para que sean fieles y
coherentes a la visin y estrategia definidas. Este manejo

continuo

de

informacin puede acarrear problemas de desinformacin que lleve a cada

departamento o unidad de negocio a actuar en discordancia.
3.3.1.

POSIBLES

PROBLEMAS

DEFICIENCIAS

DE

INTERPRETACIN.3.3.1.1. Problemas de planteamiento:

Es frecuente que la visin y la estrategia de una organizacin
no sean fcilmente traducibles a objetivos concretos y

prcticos

para cada unidad de negocio o departamento. Esto se debe a

que estas definiciones de la estrategia y la visin son demasiado
abstractas y pretenden acaparar gran nmero de conceptos.
Otro problema comn en el planteamiento inicial del Cuadro de
Mando Integral

es que se incluya un excesivo nmero de

indicadores, que no debera superar la quincena. Hay que tener

siempre presente que estos indicadores deben responder a
planteamientos estratgicos y no al funcionamiento concreto del
conjunto de la organizacin.
3.3.1.2. Problemas de lectura:
Los indicadores por s mismos y tomados de forma aislada,
carecen de valor y, en la mayora de los casos,
tomar

decisiones

equivocadas

que

conllevan

no contemplan

aspectos

relevantes.
Jos Luis Morales Huamani.
VI Ciclo Ingeniera de Sistemas e Informtica

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21

Los indicadores deben

ser

analizados

en

conjunto,

sin

perder las cuatro perspectivas, tanto la financiera, como la del

cliente, la del proceso interno y la de aprendizaje y crecimiento.
Y no slo eso, sino que a un anlisis de

los indicadores le

deben acompaar otras informaciones acerca de los resultados

obtenidos en el pasado, de los resultados de la competencia, del
rendimiento

de

las

empresas

comportamientos futuros del

modelo

de

tendencias

mercado que an no se hayan

estandarizado.
3.3.1.3. Problemas de comunicacin:
Los objetivos deben ser comunicados de forma que los empleados
los contemplen como parte de una estrategia general de la
organizacin.

De

esta

manera

se

consigue

una

mayor

involucracin de las personas al entender que el cumplimiento de

su propia tarea lleva al crecimiento y buena marcha de la
organizacin.

Adems, la organizacin

debe

formar a

los

empleados para que puedan asumir esos objetivos y se les debe

asignar los recursos necesarios para que los lleven a cabo.
3.4.- UTILIZACIN
El cuadro de mando no es un slo un conjunto de indicadores,

sino

una

manera de disponer de una fuente de informacin estratgica que prepare a

una organizacin para ser competitiva en el futuro, sin perder de vista los
resultados inmediatos.
Por eso, el cuadro de mando debe ser implantado como fruto de la realizacin
de una planificacin estratgica. Una vez establecido el cuadro de mando, este
debe ser utilizado con frecuencia para analizar la evolucin de la organizacin
y para revisar la utilidad de los objetivos con el fin de establecer nuevas
estrategias o modificaciones que lleven a la organizacin a funcionar con xito.

CONCLUSIONES
El Cuadro de mando es una herramienta de control estratgico mediante
indicadores esta proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para
comunicar la misin y la estrategia de la empresa y utiliza las mediciones para
informar a la alta gerencia sobre las causas del xito actual y futuro.
Entre los beneficios obtenidos con la realizacin de este trabajo cabe destacar:

El Cuadro de Mando Integral ha proporcionado un marco que permite

describir y comunicar la estrategia de Compaa de forma coherente y
clara.
Los resultados del Cuadro de Mando Integral pueden utilizarse para
informar a los empleados sobre los causantes del xito actual y futuro de
Compaa.
El dinamismo del Cuadro de Mando Integral creado permite llevar a cabo
una mejor y ms rpida gestin de la empresa, adaptarse a los cambios
habidos en el entorno o en la empresa.
Se ha determinado cmo las acciones propias del da a da afectan no
slo al corto plazo, sino tambin al largo plazo.
La comparacin entre los planes y los resultados obtenidos ayuda

al

equipo de direccin a reevaluar y ajustar tanto la estrategia como los

planes de accin diseados.
Se puede mejorar la calidad y eficiencia de los procesos internos crticos
de la empresa dando soluciones a que los indicadores crticos suban en
su nivel y as la Compaa Industrias Guapn mejorar su rendimiento.
Resume la abundante informacin procesada por los sistemas de
informacin, y la convierte en informacin mucho ms notable para
cualquier funcionario de la misma.

BIBLIOGRAFIA
AECA, 2002. Indicadores para la gestin empresarial .Principios de Contabilidad
de gestin, documento 17. Madrid.
AMAT Oriol. Control de Gestin: Una Perspectiva de Direccin. Editorial Gestin
2000-Barcelona.
Ballestero. Economa de Empresa Agraria y Alimentaria. Mundiprensa Madrid.
Dvila A. El Cuadro de Mando Integral. Revista de Antiguos Alumnos. IESE.
Gimeno, J.A. El Cuadro de Mando como sistema informativo para la gestin
empresarial. Partida Doble No.68.
KAPLAN R.S y NORTON DP. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestin 2000
Barcelona.
KAPLAN R.S y NORTON DP. Using the Balanced Scorecard as strategic
management system. Harvard Business Review 75-85- Enero Febrero.
Lopez Vieglas A- El Cuadro de Mando y los Sistemas de Informacin para la
gestin empresarial AECA.
Sitio Web: http://www.tablero.decomando.com/ampro
Sitio Web: http://www.people.hbs edu/Kaplan
Sitio Web: http://www.cuadro de mando.unizer.es