A REVOLUO DA INFORMAO PETER DRUCKER

Nos ltimos 50 anos, a revoluo da informao centrou-se nos dados recolha,

armazenamento, transmisso, anlise e apresentao. Estava centrada no T da abreviatura
TI (tecnologias de informao). A prxima revoluo da informao centra-se- no I e
questiona o significado e o propsito da informao. Isto levar rapidamente redefinio das
tarefas a realizar com a ajuda da informao e redefinio das organizaes que as executam.
A prxima revoluo da informao vai abranger todas as organizaes importantes da
sociedade moderna. Mas comeou e teve um impacto mais profundo no terreno dos negcios,
forando os executivos a redifinir o que a empresa e o que deveria ser. A empresa passou a
ter como principal funo a criao de valor e de riqueza que, por sua vez, impulsionou o
actual debate sobre a sua propriedade isto , para quem que cria valor e riqueza. Contudo,
apesar da sua importncia a prxima revoluo da informao tem sido largamente ignorada
pelo establishment da informao. Em parte, porque teve incio no departamento que os
gestores de tecnologia de informao tendem a ignorar e a desprezar: a contabilidade.
TI produzem dados so informaes:
Em 1950, julgava-se que o novo milagre chamado computador destinar-se-ia
principalmente aos clculos cientficos, tendo como mercados, por exemplo, a astronomia ou o
sector militar.
Um nmero reduzido de pessoas (entre as quais me incluo) argumentou que o computador
teria aplicaes importantes no campo dos negcios. Contrariando a opinio corrente
(nomeadamente a da toda-poderosa IBM) o grupo de dissidentes defendia que os computadores
seriam mais do que uma mquina de calcular veloz destinada a trabalhos de rotina como o
processamento de salrios ou dos gastos gerais. Mas todos os no conformistas (incluindo
Russel Ackoff, John Diebold e J. W. Forrester) estavam de acordo num aspecto: o computador
iria revolucionar o trabalho da gesto de topo.
No podamos estar mais errados. At agora, os impactes revolucionrios tm ocorrido
onde nenhum de ns previu: nas operaes. Nenhum de ns podia ter imaginado que, numa
fraco de tempo e mediante custos muitssimos reduzidos, o software poderia, por exemplo,
conceber projectos para grandes edifcios desde a canalizao, sistema elctrico, aquecimento,
ar condicionado s especificaes para os elevadores e sua colocao. Nem as suas
potencialidades para os estudantes de Medicina. At h pouco tempo eles raramente podiam
assistir a operaes antes do final do curso. Hoje, o software permiti-lhes realizar operaes
virtuais que at podem matar os seus pacientes se fizerem um erro cirrgico.
H 50 anos ningum poderia ter imaginado o software que permite a um grande fabricante
de equipamento como a Caterpilar organizar as suas operaes globalmente atendendo em
tempo real s necessidades dos clientes. O mesmo se passa nos bancos onde o software est a
revolucionar as operaes.
No entanto, o computador e as tecnologias de informao ainda no tiveram qualquer
impacte em decises como a construo, ou no, de um novo bloco de edifcios, de uma escola,
de um hospital ou de uma priso nem sobre a deciso das funes deveriam desempenhar. No
tiveram praticamente qualquer impacte na deciso do diagnstico cirrgico de um doente em
estado grave. No tiveram qualquer impacte na deciso de um fabricante de equipamento
relativamente aos mercados-alvo e aos produtos escolhidos, ou ainda na deciso de um banco
relativamente aquisio de outro banco semelhante. Para as tarefas de gesto de topo, a
tecnologia de informao foi, at hoje, mais uma fornecedora de dados do que de informaes
em nenhuma circunstncia deu origem a novas e diferentes questes ou estratgias.

TI mudou as operaes, no a estratgia:

Os gestores de TI tendem a culpar aqueles a quem chamam executivos reaccionrios
por este falhano.
Nada mais errado. Os gestores de topo no usam as novas tecnologias porque estas no
lhes do as informaes de que precisam. As informaes disponveis continuam a ser
baseadas no teorema datado do incio do sculo xix segundo o qual os custos mais baixos
diferenciam as empresas e determinam a sua competitividade. Os dados dos sistemas de
contabilidade tradicionais continuam fiis a esse princpio.
Como sabemos, a contabilidade foi criada, h pelo menos 500 anos, com o objectivo de
fornecer os dados de que a empresa necessitava para preservar o activo e distribuir lucros. O
maior contributo para a disciplina foi a contabilidade analtica (cost accounting) nascida nos anos
20. O seu objectivo era actualizar o sistema relativamente economia do sculo xix atravs do
fornecimento de informaes relativas aos custos e ao seu controlo (afinal, o mesmo se fez
recentemente em relao gesto da qualidade total).
Porm, na Segunda Guerra Mundial, comemos a perceber que a preservao do
patrimnio e o controlo dos custos no so tarefas da gesto de topo. So tarefas operacionais.
Uma grande desvantagem de custo pode, de facto, destruir um negcio. Mas o sucesso
depende de algo diferente: a criao de riqueza e valor.
Isto exige a tomada de decises que implicam riscos: na estratgia delineada, no
abandono do que est obsoleto, na aposta na inovao, no equilbrio entre o curto e o longo
prazo, ou no balanceamento entre a rentabilidade imediata e a quota de mercado. Estas
decises so as verdadeiras tarefas dos gestores de topo.
Foi esta evidncia que, aps a Segunda Guerra Mundial, levou ao surgimento da gesto
enquanto disciplina autnoma e distinta da economia financeira (hoje designada por
microeconomia). O meu livro The Practice of Management, lanado em 1954, tido como o
responsvel pelo nascimento da disciplina, por descrever as tarefas bsicas da empresa como a
inovao e a satisfao do cliente, isto , a criao de valor e de riqueza.
Porm, o sistema de contabilidade tradicional no fornece quaisquer dados para estas
tarefas da gesto de topo. De facto, nenhuma destas tarefas sequer compatvel com os
pressupostos do modelo tradicional de contabilidade. As novas tecnologias de informao
baseadas nos computadores, no tinha outra alternativa seno respeitar o sistema de
contabilidade vigente. Recolhiam sistematizavam, manipulavam, analisavam e, por fim,
apresentavam os dados.
Da o tremendo impacto que a tecnologia teve nas operaes (para as quais a
contabilidade analtica foi concebida) e o impacto quase inexistente da TI na gesto do prprio
negcio.
TI focam o interior, no o exterior da empresa.
A frustrao da gesto de topo com os dados que a TI forneceu at data acionou a
prxima revoluo da informao.
Os tcnicos e os executivos responsveis pela informao nas empresas, rapidamente se
aperceberam de que os seus clientes internos no precisavam de dados contabilsticos. Porm,
no perceberam que no era necessrias mais informaes, mais tecnologia, maior rapidez,
mas, sim, novos conceitos.
Nos ltimos anos, os gestores de topo comearam a questionar-se sobre os conceitos de
informao necessrios para as novas tarefas. Agora comearam a pedi-los aos seus
fornecedores de informao habituais, ou seja, as pessoas do departamento de contabilidade.

O primeiro dos novos conceitos de informao a ser usado foi o da contabilidade da cadeia
de valor econmico (economic-chain accounting). A contabilidade tradicional fornece
informaes sobre os movimentos financeiros que ocorrem no interior da empresa. Enquanto a
economic- -chain accounting fornece custos atravs de toda a cadeia econmica, desde o
fornecedor at ao cliente final.
Trata-se de um conceito que nasceu nos Estados Unidos h 80 anos lanado por William
C. Durant. Este, entre 1908 e 1929 (bem antes de Alfred Sloan), construiu a General Motors e
merece ser chamado o inventor da indstria automvel. No incio dos anos 20 o seu modelo de
contabilidade foi ligeiramente modificado pela Sears, e dez anos mais tarde, pela Marks &
Spencer no Reino Unido. A Toyota, nos anos 50, copiou-o quase sem alteraes. Passados 25
anos, o falecido Sam Walton repatriou-o para os Estados Unidos tornando-o a base do sucesso
da Wal-Mart.
A economic-chain accounting no requer um computador. Provavelmente William Durant
nem sequer tinha uma mquina de calcular. Porm, evidente que um computador ajuda
enormemente o processamento dos nmeros. Logo, nesta forma computadorizada que o
conceito est a ser introduzido nas empresas industriais e, em particular, no sector do retalho e
servios.
Em 1980 surgiu o conceito de custeio baseado na actividade (activity-based costing). Ao
contrrio da tradicional cost accounting, no foi concebido para minimizar custos, mas, sim, para
maximizar lucros. Concentra-se na criao de valor e no na eliminao do desperdcio. Desde
ento surgiram diversos novos conceitos como, por exemplo, o EVA (economic value added) ou
o balanced score card.
Cada um destes conceitos foi desenvolvido separadamente e por pessoas diferentes. Mas
cada qual usa a informao de forma diferente e baseado na nova definio de empresa como
criadora de valor e riqueza. E um pequeno, mas crescente nmero de empresas est a juntar
estes novos conceitos e instrumentos para formarem um sistema de informao para a gesto
de topo. evidente que utilizam computadores apesar de habitualmente no ser necessrio
nada mais sofisticado do que um PC cuja velocidade no a questo-chave. Este novo sistema,
contudo, est a ser concebido sem grande colaborao dos responsveis pelas TI e raramente
gerido por elas. Est a ser concebido e gerido por pessoas das finanas.
Podemos j imaginar a prxima e a mais importante tarefa no desenvolvimento de um
sistema de informao eficaz para a gesto de topo: a recolha e organizao de informaes
focadas no exterior da empresa. As que temos at agora esto focadas no interior. Porm,
dentro da empresa existem apenas custos. Os resultados esto no lado de fora. O nico centro
de lucros um cliente cujo cheque teve cobertura. Mas sobre o exterior (clientes, competidores,
mercados, tecnologias) no temos informaes. Poucos negcios prestam sequer ateno
demografia. E ainda menos se apercebem que as informaes mais importantes para a
estratgia so acerca do aumento ou reduo dos montantes que os clientes gastam nos
produtos ou servios de cada indstria.
O grau de pobreza das informaes exteriores que so fornecidas aos gestores de topo,
mesmo as que esto facilmente disponveis, foi patente no recente colapso das economias
asiticas. Este crash era previsvel pelo menos um ano antes de acontecer. A nica questo era
o que que o iria desencadear e onde iria comear. Era visvel, por exemplo, nas estatsticas
sobre a dimenso e a composio das dvidas e balanas de pagamentos dos pases asiticos.
Porm, a maioria das grandes empresas tanto americanas como as japonesas foram
apanhadas de surpresa. Isso sucedeu porque apesar dos considerveis investimentos que
tinham feito nesta regio todas as informaes que possuam eram meramente internas.