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Universidad Evanglica Nicaragense.

Profesora: Lic. Karla Reyes


Asignatura: MIPYME
Planeacin Estratgica en la empresa familiar.
Elaborado por:

Ana Mara Cabrera Gonzlez


Katty del Carmen Gonzlez.
Jessica Yesenia Melgara.

Anlisis del tema: Planificacin estratgica en la empresa


familiar.

Escriba tres argumentos que sustenten la importancia de la


planificacin estratgica en la empresa familiar. R:
1- Su ejecucin reduce la toma de decisiones improvisadas.
2- Dan claridad al rumbo de la organizacin.
3- Permite ver ms all de la operacin cotidiana enfocada en el
plazo inmediato.
Se afirma que en las empresas de ndole familiar se debe
establecer una planeacin en paralelo. Cmo interpreta
esto? R:
En las empresas de ndole familiar es necesario realizar una
planeacin para cumplir metas para la empresa al mismo tiempo se
debe preparar una planeacin para responsabilizar, organizar y
controlar las actividades de la familia que afecten de manera directa
a la empresa.En pocas palabras la planeacin estratgica paralela se
da cuando la familia empresaria logra generar una estrategia que
abarca todos los mbitos: la familia, el patrimonio, las empresas y la
proyeccin profesional de sus miembros

Compare la estructura de la empresa (organigrama) con la de


la familia (genograma) R:
Ambas representan niveles de jerarqua desde el nivel superior hasta
el inferior.
El genograma es una herramienta de gran utilidad para
adentrarse en el conocimiento de la dinmica de las familias,
nos muestra una estructura detallada meramente familiar y
cada figura tiene sus significados, este para que sea completo
al menos tiene que incluir al menos tres generaciones.
El organigrama no necesita de generaciones, pues este solo
describe como est organizada la empresa a nivel de mando,
se conoce su estructura u organizacin (incluidos puestos y
personas) al menos de forma preliminar, es posible visualizar
como est conformada la empresa, los puestos que existen y
las personas que lo ocupan.

Retome el caso analizado en la clase anterior y elabore el


modelo de los tres crculos.

Cul es la importancia de realizar un anlisis del ambiente


interno y externo de la empresa familiar? R:
FODA O DAFO Conocido comnmente es una de las herramientas ms
valiosas e importantes para lograr un buen ajuste entre las
estrategias de la organizacin y sus caractersticas, y las de su
entorno, este nos da la informacin necesaria para saber en qu
posicin estamos como empresas, identificar nuestras debilidades y
fortalecerlas, aprovechar al mximo nuestras oportunidades y buscar
las estrategias necesarias para vencer las amenazas.
Interprete el modelo de las fuerzas competitivas de Porter. R:
Poder de negociacin de los Compradores o Clientes.
Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de
acuerdo en cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se
genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirn la

posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero


que generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a
aceptar.

Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores


El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la
industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos
disponen ya sea por su grado de concentracin, por las
caractersticas de los insumos que proveen, por el impacto de estos
insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con
los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en
cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad
de proveedores, en su mayora indiferenciados.
Amenaza de nuevos competidores entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos
productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar mayor ser la
amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeo negocio ser
muy fcil la entrada de nuevos competidores al mercado
Amenaza de productos sustitutos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes
farmacuticas o tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los
precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro
lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o
similares, suponen por lo general baja rentabilidad.
Rivalidad entre los competidores
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el
resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad
de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector,
normalmente ser ms rentable y viceversa.
Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para
crearle a la organizacin una ventaja competitiva:
1. Economas de escala.
2. Diferenciacin del producto.
3. Inversiones de capital.
4. Desventaja en costos independientemente de la escala.
5. Acceso a los canales de distribucin.
6. Poltica gubernamental.

7. Barreras a la entrada

Suponga que usted tiene una empresa familiar cuyo giro de


negocio es de servicio (ferretera). Redacte la misin desde la
esfera familiar y la de la empresa. Con base a su misin
empresarial, redacte la visin.
MISIN
La Ferretera Domnguez es una empresa formal con valores ticos
formados desde el seno familiar, lder en la distribucin y comercializacin
de materiales para la construccin y la remodelacin, ofreciendo productos
y servicios de alta calidad para satisfacer las necesidades de nuestros
clientes, contando con un excelente equipo humano capacitado con
pensamiento empresarial, lo que la constituye en una empresa de ejemplo,
creadora de empresas, comprometida en dejar huella, con prioridad en las
personas construyendo un mundo mejor para todos y trabajamos en esa
direccin. En la Ferretera Domnguezno hay empleados ni asesores, todos
somos empresarios en formacin.

VISIN
Para el 2015 seremos una marca lder a nivel nacional en la
comercializacin de productos e importados para la construccin y la
remodelacin, reconocida como una empresa incubadora de
empresas en cumplimiento de su objeto social.
Qu relacin podramos establecer entre objetivos
estratgicos y las estrategias?
R:Se denomina objetivos estratgicos a las metas y estrategias
planteadas por una organizacin para lograr determinadas metas y a
largo plazo la posicin de la organizacin en un mercado especfico,
es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un
tiempo mayor a un ao, realizando acciones que le permitan cumplir
con su misin, inspirados en la visin. Y las estrategias es de como
llegare o lograr alcanzarlos.
Se afirma que existe una relacin directa entre el control
(monitoreo) y aprendizaje organizacional. Est usted de
acuerdo? Fundamente su respuesta.
Se comprende el proceso en el que los conocimientos y habilidades se
construyen, complementan y organizan, con la finalidad de adaptar y
mejorar capacidades del individuo. El aprendizaje organizacional
contempla un proceso dinmico en el que las habilidades tericas y
prcticas conocidas por cada miembro de la empresa se orientan a la

mejora y desarrollo de capacidades individuales, grupales y


organizacionales para ser competitivos. Todo esto se relaciona
directamente con un control. Los controles fomentan la eficiencia,
reducen el riesgo de prdida de valor de los activos y ayudan a
garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de
las leyes y normas vigentes.El control interno se define como un
proceso, efectuado por el personal de una entidad, diseado para
conseguir unos objetivos especficos.

Balance Scorecard y su utilidad en la planeacin estratgica


de las empresas familiares.

Esta es la idea fundamental del artculo


que en 1992 Robert Kaplan y David
Norton
La traduccin de
BalancedScorecard
en espaol, literalmente, sera "Hoja de
resultados equilibrada". Sin embargo, se
le ha conocido por muchos nombres
distintos, entre los cuales destacan
"Tablero de Comando" y "Cuadro de
Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en ingls.
Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide nicamente
el desempeo financiero, solo obtendr un buen desempeo
financiero. Si por el contrario ampla su visin, e incluye medidas
desde otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad de
alcanzar objetivos que van ms all de lo financiero.
Es
una
herramienta
de administracin
de
empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico.
Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Las cuatro perspectivas del Balance Scorecard
Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser
las nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y
actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez.

ndice de endeudamiento.
ndice DuPont.
ndice de rendimiento del capital invertido.
Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y qu
debe hacer esta para mantenerlo como cliente
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es
diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de
cliente incgnito para la relacin del personal en contacto con el
cliente (PEC).
Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos
internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones.
Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los
indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad
de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes,
captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: %
de productos nuevos, %
productos
patentados, introduccin de
nuevos productos en relacin a la competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.
Indicadores
tpicos
de Gestin
Ambiental, Seguridad
e
Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin
seguir mejorando para crear valor en el futuro.
Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados).
Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad,
necesidad de formacin, entre otros.
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para
el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio,
las patentes y copyrights, entre otros.
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores:
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en
equipo, el alineamiento con la visin de la empresa, entre otros.

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los


accionistas de la empresa.

DETERMINACION DEL BALANCED SCORECARD


1- Objetivos que se desean alcanzar
2.- Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso
hacia el alcance de los objetivos,
3.- Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar
y
4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr
alcanzar esas metas.
El Cuadro de mando integral

Es un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:


Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Medir
de
un
modo
sistemtico
proponiendo acciones correctivas oportunas.

la

realizacin,

CARACTERSTICAS DEL CUADRO DE MANDO


El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado
"tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendra
a significar algo as como tablero de mandos, o cuadro de
instrumentos.
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser,
adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta
entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la
tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban
carecan de un alto nivel de riesgo.
CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES DE LOS CUADROS DE MANDO:
La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto
privilegio
a
las
secciones
operativas,
(ventas,
etc.)

para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo


stas ltimas el producto resultante de las dems.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles
de responsabilidad.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,
sobre todo en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en
forma de Cuadro de Mando que nos indique la variacin de las
magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para
someter a control la gestin.
Tipos de Cuadro de mando
A la hora de disponer una relacin de Cuadros de Mando, muchos son
los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a
continuacin se describen, algunos de los ms indicativos, para
clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.
El horizonte temporal.
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin.
Las reas o departamentos especficos.
Otras clasificaciones:
La situacin econmica.
Los sectores econmicos.
Otros sistemas de informacin.
En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando estn basados en
los principios de Kaplan y Norton, aunque s influenciados en alguna
medida por ellos

PRCTICA DEL CUADRO DE MANDO


Seis sern las etapas propuestas:
Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.
Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales.
Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.
Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.
Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las
variables crticas y las medidas precisas para su control.

Configuracin del Cuadro de Mando segn las necesidades y la


informacin obtenida.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se
encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la
que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del
entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la
empresa habr de definir claramente las funciones que la componen,
de manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles
de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las
prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se
llevar a cabo en la tercera de las etapas.
Elaboracin y contenido del Cuadro de mando
Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los
diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de
aspectos comunes en cuanto a su elaboracin.
Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que
resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto,
sinptica y resumida.
El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de
tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la
conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que cada vez ms se vayan
agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos,
que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores
relativos a su gestin y a sus objetivos.
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un
mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas.
No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos,
tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de
apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de
Mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas
es importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de
los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las
tareas de contrastacin de resultados entre los distintos
departamentos o reas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser
aquello con lo que podremos medir la gestin realizada y, por este
motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay
que controlar y cmo hacerlo.
TENER EN CONSIDERACIN

Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar


para alcanzar sus objetivos?
Procesos Internos: En que Procesos debemos ser excelentes?
Clientes: Qu necesidades de los Clientes debemos atender para
tener xito?
Financiera: Qu Objetivos Financieros debemos lograr para ser
exitosos?
De modo previo al abordar la presentacin del Cuadro de Mando, se
debe resaltar una cuestin que es de gran importancia en relacin a
su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya
que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se
merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como por
ejemplo el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por
el entorno que le rodea en la propia organizacin, y estas son
cuestiones que rara vez se tienen en cuenta.