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Les effets de lanciennet des salaris sur la performance sociale

des entreprises franaises


Baggio, S. et Sutter, P.-E.

Les mal-aims en entreprise : jeunes et seniors . Ce titre dun ouvrage tout rcent
(Regnault, 2009) ne peut pas mieux rsumer la faon dont les croyances ou les strotypes sur
les jeunes et les seniors influencent ngativement les dcisions de gestion, nuisant ainsi plus
spcifiquement ces catgories de salaris. Bien quayant la meilleure performance sociale au
sein des entreprises, les jeunes et les seniors sont ceux qui en France prsentent le plus fort
taux de chmage. Ce sont bien les strotypes qui psent sur le rel et non linverse. Lemploi
des jeunes et des seniors constitue une question cruciale, dans une socit qui se targue de
diversit et qui peine se lappliquer elle-mme. En effet, jeunes et seniors souffrent le plus
souvent dune image dgrade dans lentreprise. Les seniors sadapteraient mal aux
volutions incessantes des technologies et du march du travail. Peu mobiles, peu flexibles,
moins rentables, les seniors sont en effet objets de prjugs tenaces sur le lieu de travail. La
ralit, mise jour par plthores dtudes sur le sujet, montre au contraire que les seniors
parviennent pallier leur vieillissement et de son inluctable perte de comptences
physiques et cognitives. Ainsi, ils parviennent dvelopper des stratgies, individuelles ou
collectives, qui leur permettent de contrebalancer leurs faiblesses en conservant une
performance non moindre celle de leurs cadets (Delgoulet, Millanvoye et Volkoff, 2005 ;
Volkoff, Molini et Jolivet, 2000). Leur exprience au travail et dans la vie autorise cette
compensation, et fait des seniors de vritables ressources pour lentreprise : fidles, matures,
autonomes, professionnels, capables de leadership et de prise de recul (Christin, 2009). Les
jeunes souffrent eux aussi dun certain nombre de prjugs au travail : ils manquent de savoir
vivre, obissent peu, sont plutt individualistes et peu patients (Regnault, 2009). Pourtant, des
tudes montrent que les jeunes sont plutt satisfaits de leur travail et sy sentent bien (tude
ralise par En-Contact, 2009). Au contraire, le manque de perspectives dvolution que leur
offre lentreprise les fait craindre de stagner, et les incitent la mobilit. De mme, bien que
qualifis dindividualistes, les relations sociales occupent une place essentielle pour les jeunes
(cf. galement Beaujolin, 2008).

Les entreprises semblent avoir tout gagner faire une place plus grande aux jeunes comme
aux seniors en leur sein.
La prsente tude, issue des rsultats de lObservatoire de la Vie au Travail, traite
indirectement de la question de lge au travail, en questionnant les effets de lanciennet.
Elle sintresse un aspect plus ou moins tudi, savoir les diffrences de performance, non
pas conomique mais sociale, selon lanciennet des salaris dans lentreprise. La
performance sociale est entendue comme la rsultante des interactions entre les salaris dans
latteinte des objectifs de leur entreprise. Elle peut tre positive, donc cratrice de valeur
(atteinte des objectifs, rentabilit, mais aussi bien-tre des salaris et ralisation
professionnelle), ou ngative, cas dans lequel elle contribue lapparition de risques
psychosociaux pour les salaris et une performance moindre pour lentreprise.
On commencera par prsenter rapidement les indicateurs de mesure de la performance
sociale, avant den prsenter les rsultats.

Questions de mthodes et de mesure


Parmi les sept indicateurs de mesure de la performance sociale des entreprises dans
lObservatoire de la Vie au Travail, on en retiendra quatre : le climat social, lexposition au
stress, limplication des salaris et leur reprsentation sociale du travail.

Le climat social
Ltude du climat social retenue dans cette tude repose sur les travaux de Landier et Labb
(2005, cf. galement Landier, 2008). Ces auteurs ont dtermin les principales sources de
dysfonctionnement gnratrices de tensions sociales, soit 32 facteurs qui constituent toutes
sortes de petits problmes, de sources dinquitude ou de frustration qui viennent dtriorer le
climat social des entreprises.
De manire oprationnelle, le climat social se mesure au moyen de 32 questions : une
question pour chacun des facteurs. Les irritants sont regroups en cinq familles et se dclinent
de la manire suivante :
A Perception de la politique mene par la Direction
B Perception du comportement de lencadrement
C Composition sociologique de ltablissement et reprsentation du personnel
D Perception des mthodes de management
E Perception de lavenir et des rapports de l'entreprise son environnement

Lexposition au stress socio-organisationnel


Un certain nombre dirritants reprs par Landier et Labb (2005) prsentent galement une
qualit de stresseurs, dans le sens o ils constituent autant de causes de stress pour les salaris.
Ceci n'est pas surprenant, climat social et stress tant troitement lis dans lorganisation. Ces
irritants ont t complts l'aide des dimensions propres aux stresseurs professionnels
manquants et relvent non pas du stress proprement dit des salaris, mais des sources
potentielles de stress gnres par lorganisation du travail, le management ou les relations
sociales dans lentreprise1. Les stresseurs sont regroups en six familles qui sont les
suivantes :
A Stresseurs lis l'incertitude et l'imprvisibilit au travail
B Stresseurs lis au manque de reconnaissance (social, symbolique, matriel)
C Stresseurs lis aux relations interpersonnelles
D Stresseurs lis aux problmes de communication
E Stresseurs lis au changement et aux valeurs
F Stresseurs lis au job design

Limplication personnelle des salaris


Limplication personnelle est entendue comme le lien entre un sujet, le salari, et un objet,
son travail (Rateau, 2004 ; Rouquette, 1997). Ce lien rend compte de la faon dont le salari
pense et vit son travail et dans quelle mesure il sy implique. Trois aspects permettent de
mesurer limplication personnelle2 :
-

lidentification personnelle au travail (IP)

Lidentification personnelle correspond une relation de proximit du salari son travail,


cest--dire le degr par lequel le premier est concern par le second.
-

la valorisation de lobjet travail (VO)

La valorisation de lobjet, ou importance de lenjeu, renvoie comme son nom lindique


limportance de lenjeu associ au travail pour le salari.
-

la capacit perue daction sur le travail (CPA)

La capacit perue daction, ou possibilit perue daction, fait rfrence au contrle que le
salari peut exercer sur son travail.

Pour une prsentation complte du modle :


http://blog.mars-lab.com/Etudes/Articlescientifiques/Presentation%20barometre%20SOS.pdf
2
Pour plus de prcision sur le modle de limplication personnelle, cf. larticle disponible sur ce sujet sur le
blog : http://blog.mars-lab.com/Etudes/Articlescientifiques/implictravdec08.pdf.

La reprsentation sociale du travail


Les salaris se sont enfin vus demander la faon dont ils pensaient leur travail. Pour cela, on
leur demande les quatre premiers mots leur venant leur esprit quand ils voquent leur travail
au sein de leur entreprise (Vergs, 1992, 1994). Ce procd permet daccder la
reprsentation sociale du travail des salaris3. Les quatre termes noncs, ou quatre induits
sont ensuite traits par analyse prototypique, qui est effectue en prenant en considration
deux critres :
-

leur frquence (sont-ils cits souvent ou rarement par les salaris ?) ;

leur rang dapparition (sont-ils plutt cits en premier ou en dernier ?).

Ces deux critres donnent naissance un tableau double entre, qui se prsente de la faon
suivante :

Tableau 1
Rpartition des lments de RS dans une analyse prototypique, frquence rang

Rang
Moyen

Faible
lev

Frquence
leve
Faible
Candidats au noyau
Zone ambigu
central
Zone ambigu
lments priphriques

Les lments de la premire case sont les plus importants pour qualifier la reprsentation
sociale, tandis que ceux de la dernire case sont priphriques. Les deux autres cases sont des
zones potentiels de changement ou rvlatrices de lexistence de sous-groupes de salaris
(Bonnec, Roussiau et Vergs, 2002 ; Vergs, 1994).

Lchantillon
Lenqute sest droule du 9 mars au 18 avril 2009, sadressant aux salaris franais de deux
faons :
-

2615 rponses par le biais dun site Internet (www.ovat.com), mdiatis grce au
partenariat

avec

Keljob

(Kelformation,

PublicRH,

Explorimmo),

des

sites

dinformations RH (meilleuresentreprises.com, exclusiveRH.com, le blog de m@rslab) et des sites dinformations conomiques tels que le MOCI. Des annonces presse
dans le journal Le Monde ont galement dirig les internautes vers le site ;
3

Cf. article sur le blog ce sujet :


http://blog.mars-lab.com/Etudes/Articlescientifiques/La%20valeur%20travail.pdf.

195 rponses au moyen de questionnaires papier, dont les passations ont eu lieu dans
diffrents salons parisiens et dans les rues de Paris.

Lchantillon compte en tout 2810 participants, et se compose donc 90 % de rponses au


questionnaire mis en ligne sur Internet. Les rponses devront tre considres avec prudence,
tant donn quun tel chantillonnage risque de prsenter des problmes de structure,
susceptibles de mener des conclusions errones (Ardilly, 2006). Les 10 % de questionnaires
papier permettront de contrler les effets du volontariat sur les rsultats de lenqute.
Ces salaris se rpartissent de manire proche de la population active franaise4, si ce nest
que les salaris ayant un statut lev et les entreprises de grande taille sont surreprsentes
dans lchantillon.
En ce qui concerne lanciennet, les salaris se sont vus demander dindiquer le nombre
dannes danciennet dans lentreprise dans laquelle ils travaillaient au moment de rpondre
lenqute (en arrondissant lanne suprieure). Un regroupement en huit classes a ensuite
t effectu afin de pouvoir conduire les analyses. La rpartition est rsume dans le
graphique suivant :

Fig. 1
Rpartition des salaris de lchantillon selon leur anciennet

La rpartition des salaris de lchantillon a t compare aux donnes INSEE disponibles (www.insee.fr) et
laide du Labour Force Statistics (2009), qui rsume les caractristiques de la population active mondiale.

Faute de donnes disponibles, il est difficile de discuter de la bonne rpartition des salaris de
lchantillon selon leur anciennet. Les salaris ayant moins de 15 ans danciennet en
constituent la majorit (67,1 %).

Hypothses
De manire gnrale, on sattend ce que lanciennet des salaris ait un effet sur la
performance sociale des entreprises : la vision du climat social sera diffrente pour les salaris
selon quils sont nouvellement arrivs ou anciens, tout comme la perception de lexposition
au stress, limplication et la reprsentation sociale du travail.
Les travaux existants traitent plus des effets de lge que de lanciennet. On peut sappuyer
partiellement sur ces travaux, car anciennet et ge sont indubitablement lis, mme si ces
deux variables ne se recouvrent pas compltement : il nest pas exclu que, par exemple, des
seniors soient de nouveaux embauchs. En revanche, on peut facilement penser que des
salaris ayant par exemple plus de 30 ans danciennet sont des seniors.
Les travaux sur lge des salaris nous apprennent que les salaris les plus gs prsentent une
bonne performance sociale. On sait notamment que les seniors sont plus loyaux et fidles :
un collaborateur de 50 ans sera encore prsent dans dix ans alors que la majorit des
jeunes embauchs auront quitt lentreprise (Christin, 2009, p. 17). On peut donc penser
que les salaris les plus anciens dans lentreprise seront galement les plus impliqus.
linverse, les jeunes, plus mobiles et ouverts aux opportunits qui soffrent eux dans dautres
entreprises seraient moins impliqus (En-Contact, 2009 ; Regnault, 2009).
Un autre critre mentionn par Christin (2009) est la plus grande autonomie des seniors. Or, le
manque dautonomie constitue galement un facteur de stress. Les seniors tant plus
autonomes, on peut penser que leur perception de lexposition au stress sera moindre.
Dautres travaux soulignent galement que les seniors ont des attentes moins fortes que les
jeunes (Regnault, 2009), notamment en ce qui concerne le rapport lautorit.
Toutefois, il est possible que cet effet ne soit que modr, dans la mesure o leffet de lge
est prsent comme mineur dans certaines tudes (Christin et Moulette, 2008 ; Regnault,
2009). Il est galement possible que lanciennet prsente des effets propres, diffrents de
ceux de lge, ces deux variables ne se recouvrant pas exactement lune lautre, ce que ltude
permettra dexplorer.

Rsultats
On abordera successivement les rsultats pour chacun des indicateurs de mesure de la
performance sociale avant de les discuter et de les rsumer.

Effet de lanciennet sur la perception du climat social de lentreprise


Leffet de lanciennet des salaris a fait lobjet dune analyse de variance accompagne de
tests de comparaison post-hoc. Les rsultats figurent dans le graphique suivant5 :

Fig. 2
Effet de lanciennet sur le climat social de lentreprise

Il est trs intressant de constater que la perception du climat social est meilleure aux
bornes des classes danciennet : nouveaux et trs anciens sont plus optimistes que
nimporte quel autre salari6.

Le score global de climat social (ou QCS) est tabli en scorant les notes obtenues pour chacune des 32
questions. Lchelle de mesure varie donc de 32 192, avec une moyenne 112, lchelle comportant 6
modalits.
6
F = 2,76, dl = 7, 2660, p < .007. La diffrence nest statistiquement pas significative pour la classe danciennet
36-40 ans, en raison du faible nombre de participants dans cette classe. Lhomoscdasticit des variances est
respecte par un test dhomognit des variances (p < 67).

La diffrence est statistiquement significative entre les classes 1-5 ans et 6-10 ans7. Tout se
passe comme si les salaris, aprs une phase doptimisme quand ils entrent dans lentreprise,
taient ensuite dsillusionns, avec une perception du climat social de fait plus dgrade.

Effet de lanciennet sur la perception de lexposition au stress dans lentreprise


Les rsultats de lexposition au stress figurent dans le graphique suivant8 :
Fig. 3
Effet de lanciennet sur la perception de lexposition au stress

Les rsultats sont semblables ceux obtenus par rapport au climat social9, avec une
opposition entre les jeunes salaris (1 5 ans danciennet) et ceux un peu plus anciens (6
15 ans danciennet, diffrence statistiquement significative). De nouveau, si les premiers
sestiment peu exposs au stress, la perception se dgrade avant de samliorer pour les
salaris les plus anciens (36 40 ans danciennet). Les salaris les plus anciens prsentent un
score lev, donc une faible exposition au stress (rsultat voisin de celui obtenu par les
salaris ayant entre 1 et 5 ans danciennet), mais la diffrence nest pas statistiquement
significative10.

Mis en vidence lors des tests de comparaison post-hoc.


Le score global dexposition au stress (ou SOS) est tabli en scorant les notes obtenues pour chacun des 22
stresseurs, soit une chelle de mesure variant entre 22 et 132, avec une moyenne 77.
9
F = 3,33, dl = 7, 2660, p < .002.
10
Ceci est probablement de nouveau d au nombre rduit de salaris ayant plus de 36 ans danciennet. Un test
dhomognit des variances a conclu lhomoscdasticit des variances (p < .75).
8

Effet de lanciennet sur limplication des salaris


Parmi les trois composantes de limplication testes, seule lidentification personnelle
prsente des rsultats statistiquement significatifs11, qui figurent dans le graphique suivant12 :
Fig. 4
Effet de lanciennet sur limplication des salaris

De manire trs nette, on peut remarquer que le degr par lequel les salaris se sentent
concerns par leur travail a tendance crotre avec leur anciennet. On peut en particulier
noter plusieurs seuils o limplication des salaris volue13 : entre 1 et 5 ans danciennet, les
salaris sont les moins impliqus, avant que celle-ci ne samliorent entre 6 et 15 ans
danciennet. Elle connat une nouvelle amlioration statistiquement significative entre 16 et
40 ans danciennet.

Effet de lanciennet sur la reprsentation sociale du travail


Afin de ne pas surcharger lanalyse, les reprsentations sociales du travail selon lanciennet
ont t considres en quatre classes dge et non en huit. Les quatre tableaux suivants

11

IP : F = 4,05, dl = 7, 2566, p < .001 ; VO : F = 1,62, dl = 7, 2564, p < .124 ; CPA : F = .82, dl = 7, 2568, p <
.571.
12
Limplication est mesure sur une chelle en 4 points allant dune faible implication (1) une forte implication
(4).
13
Dtermins laide de comparaisons post-hoc.

donnent les reprsentations sociales du travail des salaris ayant respectivement entre 1 et 10
11 et 20, 21 et 30, plus de 31 ans danciennet.

Tableau 2
Reprsentation sociale des salaris ayant entre 1 et 10 ans danciennet
Frquence
leve

Faible

Equipe
Plaisir
Responsabilit
Rigueur
Stress

lev

Argent
Contraintes
Esprit dquipe
Motivation
Organisation
Utile

Rang
Moyen

Faible
Autonomie
Fatigue
Manque de reconnaissance
Pression
Salaire
Communication
Efficacit
Ennui
Epanouissement
Evolution
Intressant
Qualit
Relationnel

Tableau 3
Reprsentation sociale des salaris ayant entre 11 et 20 ans danciennet
Frquence
leve

Faible

Autonomie
Responsabilit
Stress

lev

Efficacit
Service
Utile

Rang
Moyen

Faible
Equipe
Intressant
Plaisir
Pression
Salaire
Disponibilit
Ennui
Epanouissement
Evolution
Manque de reconnaissance
Reconnaissance
Relationnel
Rigueur

10

Tableau 4
Reprsentation sociale des salaris ayant entre 21 et 30 ans danciennet
Frquence
leve

Faible

Intressant
Responsabilit
Stress

lev

Implication
Plaisir
Rigueur

Rang
Moyen

Faible
Autonomie
Equipe
Pression
Reconnaissance
Salaire
Argent
Efficacit
Ennui
Fatigue
Incomprhension
Manque de reconnaissance
Performance
Qualit
Relationnel
Rsultats

Tableau 5
Reprsentation sociale des salaris ayant entre 31 et 40 ans danciennet
Frquence
leve
Faible

Fatigue
Responsabilit

lev

Dynamisme
Plaisir
Rigueur
Stress

Rang
Moyen

Faible
Intressant
Salaire
Utile
Disponibilit
Equipe
Evolution
Rsultats
Surcharge

On peut remarquer, au-del de termes communs et donc dune vision partage du travail,
quelques particularits spcifiques lanciennet :
Les plus anciens (31-40 ans danciennet) semblent moins stresss que les plus jeunes : le
stress figurent dans la case 3 (contre la case 1 pour les autres classes danciennet). Ils
mentionnent galement moins de facteurs de stress, la pression , le manque de
reconnaissance et lennui tant absents de leur reprsentation.
Les plus anciens paraissent en revanche moins performants que les plus jeunes : ils se
disent plus fatigus (case 1), et voquent galement la surcharge de travail quils
subissent. Efficacit et autonomie sont galement absents de leur reprsentation.
Le relationnel perd de limportance mesure que lanciennet crot, comme le graphique
suivant le souligne :

11

Fig. 5
Importance du relationnel dans la reprsentation sociale du travail selon lanciennet
(% de termes cits)

Lanciennet est-elle synonyme disolement dans lentreprise ou dune moindre


proccupation des relations sociales ? Une rponse possible est le moindre attrait des seniors
pour le relationnel (Beaujolin, 2008), hypothse sur laquelle on reviendra ci-dessous.

Discussion
Du point de vue des indicateurs de climat social, les salaris semblent passer par une phase
doptimisme o ils valuent favorablement les indicateurs de climat social et dexposition au
stress. Tout se passe comme si, pass cette premire vague denthousiasme, les salaris taient
rattraps par la ralit et se trouvaient dsillusionns (entre 6 et 10 ans danciennet). En effet,
ces salaris se trouvent dans une phase de leur carrire o la hirarchie est la plus exigeante
leur gard. Ils sont notamment trs exposs aux notions de rentabilit et de performance, ainsi
que de concurrence entre collaborateurs. A cette priode de la carrire, on prend galement
parfois conscience quil sera difficile datteindre les objectifs professionnels que lon stait
fixs.
Par la suite, la perception des indicateurs de climat social se stabilise, avant de samliorer
nouveau pour les salaris les plus anciens, qui sont galement les salaris sur le dpart. Les
arrivants et les partants sont donc ceux qui ont la vision la plus positive du climat social de
leur entreprise.

12

Du point de vue de limplication, lenthousiasme des nouveaux arrivs nest pas visible : le
degr par lequel les salaris se sentent concerns par leur travail crot progressivement
mesure que les salaris prennent de lanciennet dans leur entreprise. De nos jours, les salaris
savent de plus en plus que leur carrire ne se droulera pas toute entire dans une seule
entreprise, comme a pouvait tre le cas par le pass (Regnault, 2009). Il est donc plausible
que les salaris qui arrivent dans une entreprise ou ceux qui y ont une anciennet modre se
sentent moins concerns car ils savent quils seront amens changer. Il est galement
possible que ces salaris, ayant moins de responsabilits dans lentreprise, parfois en dpit de
leur souhait de sengager, soient exclus des processus de dcision. De fait, ils seraient moins
impliqus. Par ailleurs, les salaris les plus jeunes sont plus souvent enclins la mobilit : leur
relation avec lentreprise est plus distante que celle que peuvent entretenir les anciens
(Regnault, 2009), ce qui transparat dans leur moindre implication.
Lanciennet grandissante saccompagne quant elle probablement dun sentiment
dinamovibilit croissant qui concoure augmenter limplication des salaris. Rappelons que
cest aussi grce lexpertise que lon dveloppe avec lexprience que lon se sent vraiment
utile et que lon simplique de plus en plus. partir de 16 20 ans danciennet, limplication
se stabilise.
Notons toutefois que limportance du travail est semblable quelle que soit lanciennet des
salaris, tout comme leur perception de contrle sur celui-ci. Nouveaux arrivants et anciens ne
sont donc pas si diffrents les uns des autres.
Du point de vue de la reprsentation sociale du travail, on peut reprer des diffrences
qualitatives autour de la notion de stress : alors que les anciens semblent moins exposs au
stress et aux facteurs de stress, de nouvelles pnibilits se font jour, comme la fatigue et la
surcharge quantitative ou cognitive de travail. Ce rsultat semble li lge et au
vieillissement qui fait que certaines tches autrefois faciles peuvent devenir plus malaises au
fil des ans.
Un autre rsultat particulirement intressant trait la faon dont les salaris mentionnent le
relationnel, plus important pour les nouveaux salaris que pour les anciens. Ce rsultat rejoint
ceux de Beaujolin (2008), qui nous apprend que les jeunes favorisent le relationnel
(lambiance, les relations sociales entre collgues) alors que les seniors ont tendance sen
dsintresser.

13

Conclusion
Ainsi, contrairement aux prjugs couramment vhiculs au sujet des seniors, il apparat bien
que lanciennet et la trs grande anciennet (plus de 36 ans) soient synonymes de
performance sociale favorable. Les salaris les plus anciens jugent favorablement le climat
social de leur entreprise et sestiment peu exposs au stress, mais ils sont galement fortement
impliqus : ils se sentent trs concerns par leur travail.
Les nouveaux salaris prsentent un profil contrast : pass une phase dapprciation positive
du climat social et de lexposition au stress, tout se passe comme si leur optimisme tait
douch par la ralit du vcu en entreprise. Limplication crot quant elle progressivement
au fur et mesure que le salari vieillit dans lentreprise.

Toutefois, une tude plus approfondie des principaux facteurs dinfluence sur la performance
sociale14 montre que valeur travail et implication des salaris sont les variables les plus
influentes sur la performance sociale. Ces deux lments agissent trs fortement sur la faon
dont les salaris vivent et peroivent leur travail, les variables signaltiques comme
lanciennet devenant presque anecdotiques leurs cts. Autrement dit, la pense sociale des
salaris, la manire dont ils pensent le travail sont les facteurs essentiels si lon veut cerner la
performance sociale des entreprises. Ce rsultat rejoint ceux dtudes prcdentes, qui
insistent sur le rle souvent mineur des variables signaltiques telles que lge (Christin et
Moulette, 2008 ; Regnault, 2009).
Par la suite, il serait intressant de prendre en compte simultanment en compte lge des
salaris et leur anciennet, afin de cerner la faon dont ces deux variables sont imbriques et
quels sont les effets propres de chacune.

14

Ralise dans lObservatoire de la Vie au Travail, cf


lab.com/Evenements/OVAT/OVAT-%20resultats.pdf.

synthse des rsultats sur http://blog.mars-

14

Rfrences cites
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15

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16