Qu es realmente la direccin por

objetivos?

Por: Willam E. Relff y Gerald Baseford.

Al hablar con los directivos sobre la direccin por objetivos, resulta
desconcentrante descubrir la cantidad de versiones existentes acerca del concepto. (Los autores las consideran malas interpretaciones). Con bastante frecuencia
la direccin por objetivos se considera simplemente como un proceso de fijacin de objetivos. En otros casos, se la interpreta como un enfoque para evaluar
actuaciones. Otros profesionales la juzgan esencialmente como un programa de
desarrollo directivo. Otros la aplican como un instrumento eficaz para determinar la compensacin ejecutiva. An otros exponen que el concepto es sinnimo
de planificacin del potencial humano.
La direccin por objetivos no es nada de esto, o ms apropiadamente, es todo
esto y ms. Es error comn definir el concepto de formas demasiado ilimitada y
practicar en nombre de la direccin por objetivos solo una parte de ella. Estudios
subsiguientes de firmas que han presentado experiencias desafortunadas con la
direccin por objetivos, han puesto de manifiesto que solo hablan practicado
uno de los limitados programas anteriormente mencionados. En casos semejantes, el fracaso no se debi a una limitacin inherente a la direccin por objetivos,
sino a una falta de comprensin del concepto y de su aplicacin.
El principio del artculo es aclarar la confusin y el malentendido que oscurecen el concepto, y permitir la aparicin de la verdadera imagen de la direccin
por objetivos.
Con el fin de lograrlo, los autores describirn con algn detalle el concepto de
direccin por objetivos y los componentes bsicos de su sistema. A medida que
los directores tengan ms conocimiento del concepto y adquieran ms experiencia
para llevar a trmino los programas cabales de direccin por objetivos, mejores
sern los resultados o los beneficios de organizacin que obtendr la empresa.

El concepto de la direccin por objetivos

Qu es direccin por objetivos? Un enfoque es considerarla como un medio
sistemtico de establecer un marco ms eficaz para lo que deben hacer los directivos, formulada de modo ms formal, la direccin por objetivos es un medio de
practicar las cinco funciones bsicas de direccin: planificacin, conduccin de
personal, direccin y control: En otras palabras, la direccin por objetivos es una
forma de direccin. No es una mera parte del trabajo del directivo ni un simple
agregado. No se trata de un programa secundario o de un mtodo ligado a otro
proceso o funcin. Es la esencia de un sistema de direccin orientado a resultados.
11

Piter Drucker, un conocido autor y asesor, se ha referido a la direccin por

objetivos como una filosofa de direccin. Afirma que est firmemente basada
en un concepto de comportamiento y de motivacin humanos y que se aplica a
los directivos de cualquier nivel, en todas las reas funcionales y a cualquier
clase y tamao de organizacin. Cree que su xito en mejorar la actuacin directiva se debe a su capacidad para convertir las necesidades objetivas (comparativas) en objetivos personales.

Orientacin de resultados
Hay dos principios bsicos de la direccin por objetivos que se deben escribir. Uno en su orientacin de resultados y el otro en el concepto de comportamiento y motivacin humanos mencionado por Drucker. La caracterstica definitiva de la direccin por objetivos en su insistencia, en lograr los objetivos. La
importancia de objetivos claros para cualquier actividad organizada ha sido reconocida hace tiempo; en 1845, por ejemplo: Marshall Dinmock afirm que los
objetivos proveen la piedra angular para cualquier organizacin.
El primer paso (...) es la clara determinacin de objetivos, porque no se pueden hacer planes detallados y vlidos para su programa o estrategia hasta que
usted no sepa exactamente adonde quiere ir. La determinacin de objetivos ejerce influencia en la poltica, la organizacin, el personal, la direccin y el control.
Fijar sus objetivos es como identificar la estrella del Norte: mire usted su brjula
y luego la usa como medio de regresar al camino cuando tiende a perderse:
Ms recientemente, George Odlorn ha dicho que los objetivos a menudo explican mejor el comportamiento que cualquier otro factor que participa en una
situacin directiva y que todo el entendimiento y control de los objetivos proveen la fuerza principal de energa y direccin a la accin directiva.
Una cantidad de clichs bien conocidos expresan la necesidad de que el directivo tenga una orientacin de resultados:
Cuanto ms clara sea la idea que tenga de lo que trata de lograr ms posibilidades tendr de xito.
Si sabe a donde quiere ir, aumenta una posibilidad de llegar. Al contrato, si
no sabe a donde va, ningn camino lo llevar all. No se trata de lo que usted
haga: lo que cuenta es lo que consigue.
No le diga usted a alguien lo que debe hacer: dgale cuales son sus responsabilidades.
Todas esas frases subrayan el hecho de que la consideracin ms importante
en una situacin directiva es obtener resultados. Adems, los resultados no pueden ser evaluados sin unos resultados anteriores con los que se les puede medir.
La direccin por objetivos satisface ambos requisitos en el sentido de que primero se concentra en la fijacin de los objetivos y luego, aplicando lo anterior, en
alcanzarlos. En las compaas que practican la direccin por objetivos, todos los
recursos disponibles y el talento directivo estn dirigidos a lograr los objetivos
de la organizacin.

12

Comportamiento y motivacin humanos

Varias teoras apoyan el segundo principio bsico de la direccin por objetivos, su concepto del comportamiento y motivacin humanos. La primera fase de
ellas es la teora de la jerarqua de necesidades de activacin individual, de
Abraham Maslow.
Segn esta teora, todo el mundo tiene cinco niveles de necesidades que deben ser, satisfechas en orden ascendente. Las necesidades humanas ms bsicas
son fisiolgicas, tal como el deseo de alimentos, descanso y proteccin contra
los elementos. Estn encaminadas a la supervivencia. Las necesidades de segundo orden representan el deseo humano de defensa y seguridad, tanto fsico como
psicolgico, e incluyen factores tales como: proteccin contra un medio amenazador, empleo estable. Ingresos satisfactorios y cierta seguridad de que el futuro
proveer el bienestar personal y familiar.
Las necesidades de tercer orden o sociales. Incluyen el deseo humano de
amor y aceptacin, actividad social y participacin en grupos. Las necesidades
psicolgicas o de estima se refieren al deseo del hombre de ser reconocido y
tener posicin.
Prestigio, capacidad, independencia y libertad. La necesidad del orden ms
elevado, la autorrealizacin, concierne al deseo del individuo de ser dueo de su
destino, de llegar a ser todo lo que es capaz de llegar a ser, de transformar en
realidad todo lo que potencialmente es.
Si el deseo de satisfacer estas necesidades motiva a los individuos y como
resultado, condicione su comportamiento, entonces la direccin debe proveer lo
necesario para su satisfaccin en el medio ambiente laboral. El dinero, el motivador
tradicional, puede satisfacer bastante bien las dos necesidades ms bsicas. No
obstante, las necesidades de orden superior, social, psicolgico y de autorrealizacin
son ms complejas y por lo general existe un consenso de que los incentivos monetarios por s solos no las pueden satisfacer por mucho tiempo.
Otra teora general de motivacin se refiere principalmente a las actitudes de
los directivos frente a los trabajadores. La opinin tradicional (muchos arguyen
que an es la opinin ms extendida) que la direccin tiene del trabajador es la
que es un haragn y que siente repulsin por el trabajo, debindose coaccionar,
controlar de cerca y amenazar con castigo a fin de conseguir su contribucin al
logro de los objetivos de la organizacin. La opinin ms acertada y la que sostiene los directivos que practican la direccin por objetivos es la que el trabajo es
natural para la mayora de los empleados. Si estn motivados de forma acorde,
los empleados ejercitan un mayor grado de autocontrol, buscan activamente responsabilidades, son creativos por lo general se comportan de un modo que apoya el logro de los objetivos.
Uno de los aspectos importantes de estos dos grupos de suposiciones sobre el
comportamiento humano es que ambos tienden a ser profecas que se realizan a s
mismas. Traten a un hombre como si fuera perezoso y l reacciona de ese modo.
Alintalo a que sea responsable y aydenlo a que se desarrolle y crezca en su
trabajo, y l se transforma en un empleado sumamente productivo.
Una visin ms en la motivacin del trabajador es la de Frederick Herzberg,
quien centra su atencin en ciertos factores del medio ambiente laboral. La teo13

ra de Herzberg de factor doble pone de manifiesto que todos los factores laborales se pueden dividir en dos grupos bastante diferenciados. En el primer grupo
estn los factores tales como: condiciones de trabajo, salarios, poltica de la
compaa beneficios adicionales y prcticas administrativas. Se refieren a stos
factores como de mantenimiento. En el segundo grupo hay factores tales como
logros, reconocimiento y otros que son considerados intrnsecos al trabajo. A
estos factores los denomina motivadores, ya que piensa que contribuyen en mucho
a la satisfaccin laboral.
Estas teoras de motivacin han tenido un papel importante en el desarrollo
del concepto de direccin por objetivos y a ellas se deben las suposiciones que
sta hace acerca del comportamiento humano. La direccin por objetivos reconoce el deseo de la mayora de los directivos de satisfacer sus niveles ms altos
en el trabajo y presupone que estn deseosos de asumir responsabilidades, que
tienen una orientacin de objetivos (es decir, un deseo de obtener resultados) y
que si se les da la oportunidad pueden ejercer un alto grado de autocontrol en la
realizacin de sus funciones.

La direccin por objetivos acenta la importancia de la

participacin
El enfoque prctico que se toma al practicar la direccin por objetivos es
implicar directamente a los empleados en la planificacin direccin y control de
sus trabajos.
La suposicin subyacente es que esta implicacin lleva a un compromiso, y
si un empleado se compromete, estar bien motivado para actuar de una manera
que contribuya directamente al logro de los objetivos de la organizacin, la direccin por objetivos proporciona una estructura para la participacin; de forma
conjunta, un empleado y su superior toman la mayora de las decisiones que
afectan el trabajo de ese empleado. Se podra decir que si la orientacin de resultados es el corazn de la direccin por objetivos, la participacin es la sangre
que fluye por ella. Estos dos aspectos (resultados y participacin) de la direccin
por objetivos no son meramente complementarlos, sino que de forma directa se
apoyan mutuamente. Un programa de presentes y sean parte integral de l.

El sistema de la direccin por objetivos

La direccin por objetivos es un sistema por el cual los miembros de una
organizacin establecen sus objetivos de manera conjunta. Cada miembro, con
la asistencia de su superior, define su rea de responsabilidad, fija objetivos que
claramente formulan los resultados que se esperan de l y desarrolla medidas de
actuacin que se pueden utilizar como guas para dirigir su unidad y que servirn
como normas para evaluar su contribucin a la organizacin. Hay cuatro componentes bsicos del sistema de direccin por objetivos:

14

Definicin de objetivos
La definicin de objetivos es en realidad un proceso de tres etapas.
La primera se ocupa de identificar los sectores de responsabilidad o actividades que son considerados cruciales para el xito a largo plazo de la organizacin.
Con frecuencia se les considera como sectores clave de resultados y pueden
incluir posicin en el mercado, rentabilidad, productividad, innovacin, formacin del personal, recursos fsicos y financieros, y responsabilidad social. As
mismo los resultados clave estn identificados para cada rea funcional y cada
unidad en la organizacin.
Una vez que se han definido los sectores clave de resultados, la segunda
etapa es determinar las medidas de presentacin en cada uno. Por ejemplo, los
sectores clave de resultados para una operacin de produccin puede ser la produccin medida por cantidad, calidad y tiempo; coste, media en gastos directos
e indirectos; utilizacin de recursos, medido por recuperacin de la inversin,
giro de inventarios y utilizacin de equipo.

La tercera etapa es fijar objetivos que servirn como normas con las que
medir resultados obtenidos.
Como ilustracin de este proceso, una firma puede identificar como uno de
sus sectores clave de resultado, su posicin en el mercado; este es un sector
clave para la mayora de las compaas orientadas al mercado. En segundo lugar, una medida de presentacin utilizada comnmente para indicar la situacin
relativa al mercado es medir su participacin en l por la cifra de ventas. En
tercer lugar, la firma puede fijar un objetivo para incrementar su participacin
en el mercado de 12-14% en los doce meses siguientes.
Al definir objetivos precisos para la organizacin y a su vez para cada unidad
individual, se deben seguir varios principios:
Los objetivos deben estar en relacin con las necesidades del negocio y deben
apoyar los fines de la organizacin.
Los objetivos deben ser claros, concisos y realistas.
Los objetivos deben ser mensurables y cuantificados siempre que sea posible.
Los objetivos deben ser guas para la accin; deben formular lo que se debe
lograr, no cmo se debe lograr.
Los objetivos deben ser lo suficientemente ambiciosos para ofrecer un desafo, de modo que el hombre se enorgullezca cuando los consiga.
Los objetivos deben tomar en consideracin las restricciones internas y externas, es decir, los factores que no estn sujetos al control del hombre responsable de sus resultados.
Definir objetivos es una tarea conjunta y en ellos deben estar de acuerdo mutuo el Individuo responsable y su superior.

.
..
.
.
.
.

Desarrollo de planes de accin

La funcin de la planificacin se ocupa de definir objetivos y de desarrollar
las estrategias polticas y programas para lograr los planes de accin. Uno de los
15

problemas que con ms frecuencia se encuentran las firmas que practican la

direccin por objetivos es la falta de atencin que se presta al desarrollo de los
planes de accin.
Las compaas reconocen la importancia de los objetivos precisos, pero con
demasiada frecuencia, pierden de vista la totalidad del sistema. Aunque los objetivos proporcionan la base para la planificacin y todas las dems funciones
primarias de direccin, son los objetivos y los planes para su logro los que dan a
la organizacin el sentido y la unidad de propsito que son esenciales para una
efectividad a largo plazo.
La primera preocupacin del directivo al desarrollar planes de accin, es dividir en etapas todas las tareas y actividades necesarias. Esto le permite prestar
atencin a cada fase del plan. Debe definir el propsito de cada etapa, formular
los requisitos para llevarla a cabo y exponer los resultados esperados.
Segundo, el directivo debe marcar las relaciones entre las etapas prestando
especial cuidado en identificar secuencia. Las diferentes fases tienden a alargar
el tiempo requerido para completar un plan, ya que no se puede empezar la
prxima etapa hasta que no se ha terminado la anterior. Se puede mejorar la
programacin temporal si se pueden realizar etapas al mismo tiempo, y se puede
reducir el tiempo requerido para lograr.
Tercero, el directivo decide quien es responsable de cada etapa.
Cuarto, l determina qu recursos son necesarios. Finalmente, estima el tiempo
requerido para realizar cada etapa y asigna fechas para su trmino. Una vez que
se ha hecho esto, se fija un plan que muestre las fechas de comienzo y finalizado
de todas las etapas. Las empresas que practican la direccin por objetivos por lo
general se refieren a esto con el nombre de targeting, y especifican una fecha
para el logro de cada objetivo, as como fijan un tiempo determinado para el
cumplimiento de cada fase del plan proyectado.
Una vez terminadas las dos primeras etapas en el proceso de la direccin por
objetivos, definicin de objetivos y desarrollo de los planes de accin, el directivo debe haber establecido una base slida, una posicin de fuerza, desde la
cual puede aprovechar con facilidad cualquier oportunidad que se presente. Asimismo debe ser capaz de superar con xito los obstculos que de otro modo
pudieran reducir su capacidad para lograr objetivos predeterminados. Muchos
profesionales sostienen que uno de los mayores beneficios de la direccin por
objetivos es el cambio que aporta en las actitudes directivas con respecto a las
condiciones (tanto internas como externas) que tienden a reducir la eficacia de la
organizacin.
Desarrollo personal: La direccin por objetivos posee varias caractersticas
que contribuyen directamente al desarrollo y crecimiento de los personales del
directivo. La direccin por objetivos va a asumir la responsabilidad de su propia
actuacin y le da la oportunidad de aumentar sus conocimientos, experiencias
para poder actuar mejor.
Los procesos directivos ya no son un fin en s mismos, sino que el directivo
gana en competencia, confianza y sabe dirigir de forma eficaz.

16