UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

MAESTRIA EN ADMINISTRACION
CURSO: ADMINISTRACION PARA LA TOMA DE DESICIONES
DOCENTE: Dr. David Nieto Modesto

INTEGRANTES:

Giovana Laureano Soriano

Liszt Nohely De La Cruz Vlchez
Fiorella Maldonado Navarro
Nelva Ordoez Orihuela
Roel Seguil Zanabria
Yahaira Sanjines Cateo

AO 2015

INDICE
INTRODUCCION.............................................................................................. 2
EL PAPEL DE LA INFORMACIN CONTABLE EN LA ADMINISTRACIN DE LAS
EMPRESAS COMPETITIVAS.............................................................................. 3
1. PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LAS
ORGANIZACIONES....................................................................................... 3
1.1

Nuevas tendencias en la administracin de los negocios...............3

1.2

Desafos Ante la Globalizacin........................................................6

1.3

Naturaleza de la informacin contable.........................................11

1.4

Nuevo Entorno de la Informacin Financiera................................12

2. COMPARACIN DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA CONTABILIDAD

ADMINISTRATIVA....................................................................................... 13
2.1 Discrepancias entre la contabilidad administrativa y la
contabilidad financiera...........................................................................13
2.2 Similitudes entre la contabilidad administrativa y la contabilidad
financiera............................................................................................... 14
2.3

El papel de la contabilidad administrativa en la planeacin.........14

2.4 El papel de la contabilidad administrativa en el control

administrativo........................................................................................ 17
2.5

El papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones

20

2.6

Objetivos de la contabilidad administrativa..................................21

2.7 Sistemas de informacin administrativa tradicionales y

contemporneos.................................................................................... 22
2.8

Contabilidad estratgica...............................................................23

2.9

Retos de la profesin contable y el papel del contralor................27

2.10 El comportamiento tico en la toma de decisiones......................29

2.11 Perspectiva histrica de la contabilidad administrativa................34
3.

Conclusiones....................................................................................... 36

4.

Recomendaciones............................................................................... 37

5.

Bibliografa.......................................................................................... 38

INTRODUCCION
En el presente trabajo de investigacin tocaremos el tema de la Contabilidad
Administrativa, para lo cual comenzaremos definindola como la herramienta que
facilita las reseas contables que permiten la comparacin cuantitativa y cualitativa, es
decir, podemos medir las cantidades referente con lo que se planea, examinando las
reas de responsabilidad y tomar las decisiones pertinentes de carcter estratgico.
En un mundo Globalizado es importante que las empresas seleccionen su estrategia
competitiva, establecer una posicin privilegiada y sostenible contra las fuerzas de la
competencia, que ayudar al administrador a que la organizacin enfrente de manera
rpida y efectiva al ambiente globalizado de la actualidad.
Debido a la a globalizacin, la economa del mercado y los cambios constantes
en el ambiente de negocios hacen que la generacin de informacin financiera sea
capaz de asimilar ese entorno cambiante para ofrecer a los administradores las
herramientas necesarias y as hacer ms eficaces sus procesos de planeacin, de
toma de decisiones y de control administrativo, as tambin los diferentes tipos de
reportes que ayudaran a la toma de decisiones. A pesar de que la contabilidad
financiera y la administrativa emanan de un mismo sistema de informacin, destinado
a facilitar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios, tienen diferencias y
similitudes que es necesario conocer para diferenciarlas con precisin.
La actividad de planeacin se ha vuelto ms importante en la actualidad, debido a la
globalizacin en la que se encuentran muchos pases ante el desarrollo tecnolgico, la
economa cambiante, el crecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo
profesional y la disponibilidad de informacin relevante que se posee actualmente en
las empresas.
El proceso de control en la contabilidad administrativa se ve reflejado en el uso
eficiente y efectivo de los recursos, para lo cual es indispensable contar con
profesionales aptos para logar ello. El implementar en la organizacin una mejora
continua, con la participacin de todos los miembros de la organizacin y con ayuda
de las tecnologas de la informacin, nos permitira tener la informacin en tiempo real
y preciso
Los empresarios de hoy en da viven bajo la presin del directorio en la tarea de
ser una empresa cada vez ms rentable, en un mercado donde la competencia se
torna cada vez ms agresiva, motivo por el cual los gerentes viven en un constante
afn de tomar decisiones que favorezcan la rentabilidad de sus empresas, que
2

muchas veces caen en decisiones poco ticas que a la larga traen consecuencias
negativas. En el presente trabajo abordaremos autores que hacen mencin del tema y
veremos un caso real de nuestro entorno local.

EL PAPEL DE LA INFORMACIN CONTABLE EN LA ADMINISTRACIN DE LAS

EMPRESAS COMPETITIVAS
1. PAPEL
DE
LA
ORGANIZACIONES

CONTABILIDAD

ADMINISTRATIVA

EN

LAS

1.1 Nuevas tendencias en la administracin de los negocios

a. Cambios irreversibles:
Control total de calidad: Es el compromiso del recurso humano de
seguir mejoramiento das tras da para as lograr la productividad y
as conseguir el liderazgo.
Orientacin hacia los clientes: Es la disposicin de escuchar al
cliente, para ofrcele mejor producto y servicio dando un valor
agregado para satisfacer plenamente, as el cliente pagara lo justo
por el bien o servicio que reciba
El tiempo como factor clave: El factor tiempo es la clave para
cada una de las etapas de la cadena den valor, las organizaciones
requieren disear, producir, vender, entregar y cobrar minimizando el
tiempo y as aumentar su liquidez, eliminando los almacenajes
innecesarios.
b. El Desarrollo e Integracin en los Sistemas de Informacin: La
informacin es hoy uno de los principales activos de las compaas, es por
ello que la tecnologa de informacin cumple un papel fundamental en una
organizacin.
ERP (nterprise Resource Planning): Nos ayuda a Manejar la
planeacin del producto, compras, monitoreo de inventarios, etc.
SCM (Supply Chain Management).- Es un proceso que inicia en el
proveedor y termina en cliente final, la meta es la reduccin de
inventarios.
BI (Business Intelligence).- Es utilizada para recabar informacin,
analizarla y dar acceso a la base de datos ara la toma de
decisiones.
KM (Knowledge Manasgement).- La empresa consciente y
compresivamente recaba, organiza, comparte y analiza su
conocimiento en trminos de recurso, documento y habilidad del
recurso humano.
CT (Collaborative Technologies).- Herramientas que se utilizan
para compartir y distribuir informacin, tomar decisiones a distancia.

La misin de estas aplicaciones en integrar las bases de datos de una

empresa tomando de una misma fuente de informacin que sea confiable,
til y actual para la toma de decisiones.

c. Herramientas para Mejorar la Competitividad

Justo a tiempo: Es un sistema que nos ayuda a elaborar un

producto cuando sea necesario y en la cantidad demandada.
Conocer los insumos que se requieren para producirle o servicio con
la cantidad suficiente y el momento necesario.
Costeo basado en actividades.- Esta herramienta tiene la ventaja
de reducir al mnimo el prorrateo de los gastos indirectos de
fabricacin e identificar los gastos de administracin y venta, es por
ello que se permite una correcta toma de decisiones.
Target Costing.- Esta herramienta se complementa los sistemas de
costeo estndar y el costo basado en actividades, es considerado
una filosofa de costeo en busca un costo ms acorde a una nueva
econmica de mercado.
El crecimiento del sector de servicios.-Los sectores son la
actividad agropecuaria, manufactura, comercio y servicios. Es por
ello que exige que los responsables de los sistemas de informacin
de costos y administrativos desarrollen sistemas que apoyen la
planeacin, la toma decisiones y el control administrativo de las
organizaciones que pertenecen a este sector econmico.
Los desarrollos tecnolgicos de los sistemas de informacin.Hoy atreves de las computadoras personales, se tiene toda la
informacin en tiempos reales, ya que nos permiten a los
administradores conocer el estado de situacin en el rea de
produccin, almacenes, embarques, etc.
i. Sigma: es una filosofa de calidad al extremo que promueve
una mejora continua.
ii. El enfoque de funciones cruzadas: es indispensables que
los responsables generan informes administrativos conozcan
bien las actividades que se efectan en una organizacin:
diseo, ingeniera, produccin, ventas, distribucin, etc.
iii. Reduccin del ciclo de vida de los productos: son
cambios tecnolgicos, aunados a un gusto cambiante del
mercado en cuanto a bienes y servicios.
iv. Downsizing y Outsourcing:
1. Downsizing.- Es una estrategia que reduce los ms
posible e incluso eliminar por completo aquellas
reas no estratgicas de la empresa.
2. Outsourcing.- Es una estrategia que permite que la
empresa se dedique exclusivamente a su rea
principal de competencia.
v.
La utilizacin de internet en los negocios: el enfoque de
las empresas ha cambiado hacia la satisfaccin total del
cliente, en una bsqueda constante de simplificar y facilitar
4

que el cliente obtenga lo que pide a la mayor brevedad

posible y en el lugar en que lo desee.
1. Nuevas formas de comercializacin: Comercio

electrnico.

2. Medios de pago diferentes al efectivo: Transaccin

a travs de internet, medios de pago como tarjetas de
crdito y trasferencias bancarias.
3. Competencia globalizada: Comercializacin a
travs de internet un cliente potencial.

vi.

Contabilidad digital: Se sustituye el tradicional uso de

facturas y recibos en papel para darle pas a
documentos virtuales validados digitalmente.

Ejemplo:
En estos tiempo la empresa Repsol y otras empresas comerciales, industriales,
pesqueras, etc. Ya utilizan los comprobantes de pagos electrnicos, que
incluso se encuentra en su pgina como una opcin ms.

1.2 Desafos Ante la Globalizacin

Las ventajas competitivas basadas en la inteligencia humana estn

reemplazando las ventajas proporcionadas por la naturaleza, haciendo que
la educacin y las habilidades del personal sean las principales armas
competitivas.
Esto lleva a la conclusin de que es fundamental que las empresas
seleccionen su estrategia competitiva, la cual consiste en establecer
una posicin privilegiada y sostenible contra las fuerzas de la competencia
del sector industrial en el que se encuentra. Para lograr una estrategia
competitiva, existen dos variables fundamentales:
a) Primero: 5 Factores que Influyen en la Generacin de Utilidades
o

En cada industria, el poder de las cinco fuerzas vara y

puede cambiar al evolucionar el sector industrial.

Las cinco fuerzas afectan el precio, los costos y la

inversin.

En este tipo de estudios el modelo costo-volumen-utilidad

desempea un papel importante.

Ejemplo: 5 fuerzas de Porter

Caso prctico: Jugueria Don Seferino

b) Segundo: El que una empresa se ubique bien dentro de su sector

depende fundamentalmente de tres factores estratgicos:
o El liderazgo Global en Costos: Esta estrategia implica ofrecer
productos otorgando la mejor relacin valor-precio (ofrecer
productos de igual o mejor calidad que los de la competencia,
pero a un menor precio).
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca
principalmente obtener una mayor participacin en el mercado y,
por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar al punto de sacar
del mercado a los competidores que no puedan hacerle frente.
Algunas formas de reducir costos y as poder aplicar esta
estrategia son:
Aprovechar las economas de escala.
Elaborar productos de manera estandarizada.
Producir en grandes volmenes.
Usar suministros eficientes de materia prima.
Simplificar el diseo del producto.
Aprovechar las nuevas tecnologas.
Realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos.
8

Crear una cultura de reduccin de costos en los

trabajadores.
Reducir costos en funciones de ventas, marketing y
publicidad

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

Cuando el mercado est compuesto por consumidores

que son sensibles a los precios.
Cuando hay pocas posibilidades de lograr una
diferenciacin en el producto.
Cuando a los consumidores no les importa mucho las
diferencias entre una y otra marca.
Cuando existe un gran nmero de consumidores con una
gran capacidad de negociacin.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que

llegue a ser imitada por la competencia y que, por tanto,
disminuyan las ganancias en el mercado, y que el inters de los
consumidores cambie hacia otras caractersticas del producto
distintas al precio.
Caso Prctico de Liderazgo en Costos: Kola Real

EL Grupo Aanos maneja una estrategia de costos

bajos, Su liderazgo en costos les ha permitido
amenazar a los grandes competidores mundiales.
Para ser lderes en costos han sido muy austeros
en gastos:
No pagan regalas por utilizacin de marcas
No han invertido en desarrollo de redes de
distribucin propia
Construyeron plantas con tecnologa de punta con
costos unitarios menores
Identificaron adecuadamente su mercado, disearon estrategias para llegar a
ellos, tercerizando la distribucin y la cobranza a travs de transportistas
microempresarios. Su meta no es ser lder en los mercados, sino generar
ganancias que le permitan seguir creciendo.
Luego de alcanzar participacin en una regin, prefieren crecer en otros
mercados, porque de lo contrario los obligara a hacer inversiones publicitarias
que destruiran su principal ventaja competitiva, la de ser lderes en costos.
Su gran aceptacin hizo que el grupo Kola Real, se consolide a lo largo y
ancho del Peru, Kola Real tiene ahora presencia en muchos pases de
Amrica, expandindose a Ecuador, Venezuela, Mxico, Chile, Costa Rica,
Guatemala, Republica Dominicana, Tailandia, y siempre manteniendo su
misma regla de oro: CALIDAD AL PRECIO JUSTO.
9

La Diferenciacin: La estrategia de diferenciacin permite

vender, o producir productos que ofrezcan atributos que la
distingan y generen un valor agregado que les permita
diferenciarse de los de la competencia, al lograrlo se compensa
con un precio superior.

Caso: Starbucks: Diferenciacin en Calidad de Servicio

Los aspectos que diferenciaron desde el principio
a Starbucks del resto de jugadores del mercado
fueron:
La creacin de un vnculo especial entre el
cliente y los empleados
La bebida de alta calidad (mediante la
publicidad pretende expresar que su caf no es
tan caro y que vale la pena pagar por el)
Una personalizacin antes inimaginable antes en el producto
Un ambiente acogedor, para convertirse en un tercer lugar( servicios de
wifi, aplicaciones mviles para Smartphone, maquinas caseras que reproducen
las recetas de sus bebidas)
La ubicacin estratgica de locales
La compaa alcanzo una ventaja competitiva basada en la diferenciacin
y con ello a creado un prspero modelo de negocio
o

El Enfoque o Segmentacin: Esta estrategia consiste en

concentrarse en un segmento especfico del mercado; es decir,
concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que
satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado
grupo de consumidores.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca
especializarse en un mercado reducido pero bien definido y, por
tanto, ser ms eficiente de lo que se sera atendiendo a un
mercado amplio y variado.
i.
Enfoques: Segmentacin de Mercados /Segmentacin
de Productos

Segmentacin de mercados (o clientes): Agrupacin de

clientes en funcin de sus rasgos distintivos.

Segmentacin de productos: Agrupacin de clientes en

funcin de los beneficios buscados en un producto,
percepciones o actitudes hacia un producto.

10

Una empresa debe elegir o implantar cualquiera de los 3 factores

para lograr una ventaja competitiva. La herramienta para lograrlo
es:
ii.

La Cadena De Valor: que es actividades esenciales en que

se divide la empresa: diseo, produccin, mercadotecnia y
distribucin del producto, y cuyo anlisis permite detectar
reas de oportunidad para competir.
Atraves de la cadena de valor integrada, se genera el valor
total, las actividades de valor pueden dividirse en 2 tipos:
primaria y de apoyo
Actividades primarias: son las actividades que intervienen en
la creacin fsica del producto, su venta, transferencia y
post- venta.
Actividades de apoyo: son las sustentan las actividades
primarias y se apoyan entre ellas, pueden sintetizarse en
abastecimiento, desarrollo de tecnologa, administracin de
recursos humanos e infraestructura.
El xito consiste en analizar los flujos de informacin de
cada actividad, primarias y de apoyos, para lograr la
optimizacin de los recursos de la empresa.

Caso Prctico

11

1.3 Naturaleza de la informacin contable

a. Contabilidad: Herramienta informativa que facilita el proceso
administrativo y la toma de decisiones de una empresa. Existen diversas
ramas de la contabilidad, entre las ms importantes estn las cuales se
puede denir como sigue:
i. Contabilidad nanciera: Sistema de informacin orientado a
proporcionar informacin a terceras personas
relacionadas
con la empresa, como accionistas, instituciones de crdito,
inversionistas, etc., a n de facilitar sus decisiones.
ii. Contabilidad scal: Sistema de informacin orientado a dar
cumplimiento
a
las obligaciones
tributarias
de
las
organizaciones.
iii. Contabilidad administrativa: Sistema de informacin al
servicio de las necesidades de la administracin, con orientacin
pragmtica destinada a facilitar las funciones de planeacin,
control y toma de decisiones. Esta rama es la que, con sus
diferentes tecnologas, permite que la empresa logre una ventaja
competitiva, de tal forma que alcance un liderazgo en costos y
una clara diferenciacin que la distinga de otras empresas.
Todas ellas buscan ayudar al administrador(a) a que la organizacin
enfrente de manera rpida y efectiva al ambiente globalizado de la
actualidad.
Principales influencias de la Globalizacin sobre la administracin y la
contabilidad administrativa del negocio:
Temas Principales

Efecto sobre la
administracin del negocio

Efecto sobre la contabilidad

administrativa

Incremento
de
la Enfoque al cliente; abarca una Uso de medidas no financieras
perspectiva mundial.
en combinacin con informacin
competencia global
contable innovadora y global.

Incremento
de
responsabilidad
involucramiento
los empleados.

Incremento

de

la Los empleados son parte Un mayor enfoque de la mano de

e
importante del negocio, no obra indirecta como elemento
de
solamente trabajadores.
del costo y ya no tanto la mano
Incremento de los grupos de de obra directa.
Medidas de desempeo basadas
trabajo semiautnomos.
La autoridad y responsabilidad en equipos de trabajo.
se incrementan en los niveles Controles y medidas personales,
bajos de la organizacin
reemplazan
los
controles
estrictos y la administracin
centralizada.
la Cambio de la administracin Desempeo
12

de

medidas

de

velocidad de los
funcional
por
una proceso,
adems
de
las
cambios.
administracin por procesos.
funcionales.
Incremento de la Tecnologa
para
conseguir La tecnologa de informacin que
innovacin.
informacin ms rpida y soporta sistemas contables ms
nueva.
complejos.
La tecnologa reemplaza la Las horas de mano de obra, son
mano de obra.
menos importantes, mientras
que
las
horas-mquina
adquieren mayor importancia.

Surgimiento
organizacin
servicios.

de

la Disposicin
de
productos La justificacin para invertir en
de
intangibles.
desarrollo de tecnologa, puede
Administracin para procesos requerir herramientas nuevas de
pobremente definidos.
evaluacin financiera.
Identificacin de costos de los
productos de servicios.
Identificacin de los costos de
los proceso de servicio.

1.4 Nuevo Entorno de la Informacin Financiera

a. Marco de referencia: La globalizacin, la economa del mercado y los
cambios constantes en el ambiente de negocios hacen que la generacin
de informacin financiera sea capaz de asimilar ese entorno cambiante
para ofrecer a los administradores las herramientas necesarias y as hacer
ms eficaces sus procesos de planeacin, de toma de decisiones y de
control administrativo.
Ejemplo: Mxico ha comenzado un proceso de reordenacin en la
regulacin contable. A partir del 1 de junio de 2004, el CINIF (Consejo
Mexicano para la Investigacin y
Desarrollo de Normas de Informacin Financiera, fundado en 2002)
sustituye a la Comisin de Principios de Contabilidad en su funcin
de generar normas para la generacin de informacin financiera.
De acuerdo con esta nueva regulacin contable en Mxico, los principales
reportes financieros son:
i. Balance general, tambin llamado estado de situacin financiera o
estado de posicin financiera.
ii. Estado de resultados o estado de actividades (para entidades
lucrativas y sin fines de lucro, respectivamente)
iii. El estado de variaciones en el capital contable
iv. El estado de flujo de efectivo, o en su caso, el estado de cambios
en la situacin financiera.
Los informes sobre el flujo de efectivo y de posicin de inversin son
indispensables en la contabilidad administrativa para que pueda cumplir

13

con su funcin de facilitar los procesos de planeacin, toma de decisiones y

control.
Es importante aclarar que los estados financieros son una herramienta til
en la toma de decisiones y la planeacin a fin de optimizar el uso de los
recursos de manera adecuada. Por lo tanto, el administrador no slo debe
recurrir a los estados financieros como nica fuente de informacin, sino
que debe aadirles informacin financiera complementaria como anlisis de
la administracin
b. Perspectivas de la Informacin Financiera: La informacin financiera
seguir siendo un medio indispensable para evaluar la efectividad con que
la administracin logra mantener intacta la inversin de los accionistas y
obtener adicionalmente un rendimiento justo.
Es el mejor apoyo para la toma de decisiones de los negocios (mejor
calidad de la informacin corresponde mayor probabilidad de xito en las
decisiones), teniendo en cuenta las necesidades de los diferentes usuarios.
Los parmetros o subsistemas que ms interesan a cualquier usuario son
liquidez, rentabilidad, crecimiento, apalancamiento y productividad.
2. COMPARACIN DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA
2.1 Discrepancias entre la contabilidad administrativa y la contabilidad
financiera
a) La contabilidad administrativa est organizada para producir informacin
de uso interno de la administracin. Por ejemplo: Conoce las reas de la
empresa que son eficientes y aquellas que no lo son a travs, por
ejemplo, de la cadena de valor.
b) La contabilidad administrativa est enfocada hacia el futuro, a diferencia
de la contabilidad financiera, que genera informacin sobre el pasado o
hechos histricos de la organizacin.
c) La contabilidad administrativa no est regulada por las normas de
informacin financiera, a diferencia de la contabilidad financiera, porque
la informacin que se genera con fines externos tiene que ser producida
segn determinadas normas. En cambio, la informacin requerida por
los administradores se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos;
por ejemplo, costos de oportunidad para aceptar o no pedidos
especiales o ignorar la depreciacin para fijar precios, etctera.
d) La contabilidad financiera es obligatoria, lo que no ocurre con la
contabilidad administrativa, que es un sistema de informacin opcional.
e) La contabilidad administrativa no intenta determinar la utilidad con la
precisin de la contabilidad financiera, ya que otorga ms relevancia a
los datos cualitativos y costos necesarios en el anlisis de las
decisiones.
f) La contabilidad administrativa hace hincapi en las reas de la empresa
como clulas o centros de informacin (divisiones, lneas de producto,
etc.) para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la
componen mientras que la tarea que tiene a su cargo la contabilidad
financiera al informar sobre los sucesos ocurridos en ella.
14

g) La contabilidad administrativa, como sistema de informacin

administrativo, recurre a disciplinas como la estadstica, la economa, la
investigacin de operaciones, las finanzas, etc., para completar los datos
presentados, con el fin de aportar soluciones a los problemas de la
organizacin; de ah que exista gran relacin con otras disciplinas, lo que
no sucede en la contabilidad financiera.
2.2 Similitudes entre la contabilidad administrativa y la contabilidad
financiera
Como se ha comentado al hablar de las diferentes ramas o reas de la
contabilidad, existe tambin gran similitud entre ellas.
a) Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de informacin: las dos
parten del mismo banco de datos (sera ilgico e incosteable mantener
un sistema de captacin de datos diferente para cada rea). Cada una
agrega o modifica ciertos datos, segn las necesidades especficas que
se quieran cubrir.
b) Otra similitud es que ambas exigen responsabilidad sobre la
administracin de los recursos puestos en manos de los
administradores: la contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor
de manera global, mientras que la contabilidad administrativa lo hace por
reas o segmentos.
2.3 El papel de la contabilidad administrativa en la planeacin
La actividad de planeacin se ha vuelto ms importante en la actualidad,
debido a la globalizacin en la que se encuentran muchos pases ante el
desarrollo tecnolgico, la economa cambiante, el crecimiento acelerado de las
empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de informacin relevante
que se posee actualmente en las empresas.
La planeacin se hace necesaria por diferentes motivos:
a) Para prevenir los cambios del entorno, de suerte que anticipndose a
ellos sea ms fcil la adaptacin de las organizaciones y se logre
competir exitosamente en estrategias.
b) Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin.
c) Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los
diferentes elementos que integran la empresa.
Al realizar una adecuada planeacin de las organizaciones, se logra mayor
efectividad y eficiencia en las operaciones y mejor administracin.
Entre las diferentes definiciones de planeacin, vale la pena elegir la siguiente:
Diseo de acciones cuya misin es cambiar el objeto de la manera en que
ste haya sido definido.6
De acuerdo con esta definicin, se pueden planear o disear acciones a corto y
a largo plazos. Si se piensa en funcin de la dimensin temporal, la
clasificacin anterior puede concebirse tambin como planeacin tctica o de
operacin, y planeacin estratgica.
La planeacin que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es
bsicamente la operativa, que consiste en el diseo de acciones cuya misin
es alcanzar los objetivos que se desean en un periodo determinado, sobre todo
en lo referente a la operacin de la empresa, mediante el empleo de diferentes
15

herramientas tales como los presupuestos, el modelo costo-volumen utilidad,

etc.; sin embargo, el costeo por actividades, apoyado en la filosofa de la
concepcin de cadenas de valor, brinda una gran ayuda en el proceso de
planeacin estratgica para determinar cul debe ser la estrategia competitiva
hacia la que debe orientarse la empresa, para lograr la ventaja competitiva que
le d una posicin atractiva dentro del sector industrial donde se encuentra.
Por su parte, el presupuesto puede ser definido como la herramienta que
traduce a un lenguaje cuantitativo las acciones que formula la alta
administracin, y cuyo objetivo es colocar la organizacin en determinada
situacin financiera durante cierto periodo.
Los dos tipos de planeacin, la operativa y la estratgica, recurren a otra
herramienta esencial conocida como el modelo costo-volumen-utilidad, el
cual permite a la direccin utilizar el mtodo de simulacin sobre las variables
costos, precios y volumen. Esta tcnica facilita la eleccin de un correcto curso
de accin, ya que permite analizar los posibles efectos en las utilidades al
tomar la empresa determinada decisin. Adems, tiene la capacidad de
interrelacionar esas tres variables, fundamentales para una planeacin
operativa adecuada.
Un incremento de los precios o la modificacin de la estructura de costos como
resultado de alguna decisin implican un anlisis profundo de la repercusin de
esas acciones en las utilidades futuras y en el flujo de efectivo. Este anlisis
puede realizarse mediante un modelo de simulacin que relacione las variables
relevantes, lo cual permite seleccionar las acciones para llevar a la empresa
hacia su objetivo.
Aunque la ayuda de la contabilidad administrativa en la planeacin a corto
plazo o tctica es ms notable, la informacin generada por la contabilidad es
de vital importancia en la planeacin a largo plazo o estratgica con el fin de
realizar proyecciones para efectuar, mediante modelos economtricos, la
planeacin de las organizaciones a cinco o diez aos.
Caso Prctico
A Grace Choi, ingeniera mecnica muy capaz, se le inform que ascendera a
ayudante de gerente de planta. A Grace le agrado la noticia pero la hizo sentir
incomoda. En particular, porque saba poco de contabilidad. Solo haba tomado un
curso de contabilidad financiera. Grace planeo inscribirse en un curso de
contabilidad administrativa tan pronto como le fuera posible.
Balance General: Con base en las columnas del balance general de la hoja de
trabajo, se procede a elaborar el balance general o estado de situacin financiera.
Estado de resultados: Con base en las columnas del balance general de la hoja
de trabajo.

16

17

2.4
El
papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo
Entenderemos por control administrativo el proceso mediante el cual la
administracin se asegura que los recursos son obtenidos y usados eficiente y
efectivamente, en funcin de los objetivos planeados por la organizacin.
La poca actual exige efectividad y eciencia de los profesionales
comprometidos con la administracin, a n de lograr un uso ptimo de los
insumos.
Esto puede lograrse cuando se aplica la losofa del mejoramiento continuo,
que no es otra cosa que la cultura de calidad total, que tiene como propsito
esencial eliminar todo aquello que no alcanza los estndares y suprimir lo que
no permite competir satisfactoriamente.
Para lograrlo se necesita un sistema de informacin basado en la estadstica
que muestre dichas desviaciones, lo que implica la necesidad de contar con un
buen sistema de control administrativo que propicie el mejoramiento continuo.

18

La informacin que proporciona la contabilidad administrativa puede ser til en el

proceso de control de estos tres aspectos:
1. Como medio para comunicar informacin acerca de lo que la
direccin desea que se haga.
2. Como medio de motivar a la organizacin a n de que acte en la
forma ms adecuada para alcanzar los objetivos empresariales.
3. Como medio para evaluar los resultados, es decir, para juzgar qu
tan buenos resultados se obtienen, y de esta manera evaluar el
desempeo de los responsables de cada rea de la empresa.
La presencia de la contabilidad administrativa se hace necesaria para obtener
mayor control. Una vez que se ha concluido una determinada operacin, se
deben medir los resultados y compararlos con un estndar jado previamente
con base en los objetivos planeados, de tal suerte que la administracin pueda
asegurarse de que los recursos fueron manejados con efectividad y eciencia.
El estndar surge al utilizar cualquiera de las siguientes herramientas: los
costos estndar, los presupuestos, el establecimiento de centros de
responsabilidad nanciera, etc.
El control administrativo se efecta a travs de los informes que genera cada
una de las reas o centros de responsabilidad, lo cual permite detectar
sntomas graves de desviaciones y conduce hacia la administracin por
excepcin por parte de la alta gerencia, de tal modo que al manifestarse alguna
variacin, puedan realizarse las acciones correctivas necesarias para lograr
efectividad y eciencia en el empleo de los recursos con que cuenta la
organizacin.

Gerencia de la Calidad Total: El proceso de gerencia de la calidad

total, rene la filosofa de la calidad total para que no se quede en su
nivel terico y se promueva su prctica, por lo tanto, una vez que se
haya entendido el concepto de calidad total, la organizacin debe
19

incorporarla en su gestin administrativa, desde la cima de la jerarqua

hasta la base.
La transformacin hacia una cultura de calidad total es un proceso de
desarrollo a largo plazo en el cual existes etapas o fases muy definidas
que se superan a medida que la organizacin las aprende y las pone en
prctica.
Fase 1: El Despertar: En esta etapa inicial, la idea de calidad total llega
por primera vez a la mente de los altos directivos de la compaa, se
despierta el inters por una nueva dimensin en la concepcin
empresarial.
a) Actividades Caractersticas: Informacin, adecuacin en la
filosofa de calidad total y planeacin estratgica de la misma,
estudio de experiencias y definicin de porqu calidad total en la
empresa. Estas actividades son desarrolladas por todo el grupo
de directivos
b) Problemas Crticos por Resolver: Definicin de la misin
empresarial, de su visin del futuro de la empresa, de su poltica
de calidad total, comunicacin a toda la organizacin de estas
orientaciones de la direccin, interiorizacin del cambio
requerido y establecimiento del consejo de calidad.
La primera fase termina cuando se anuncia formalmente la creacin del
ente directivo de la calidad total, el consejo de calidad, y los altos
directivos han acordado la misin, la visin y la poltica de calidad total
de la empresa.
Cumplir la primera etapa significa obtener el compromiso formal y la
decisin de liderar el proceso de gerencia de la calidad total por parte
de la alta direccin.

Fase 2. Organizacin y Planeacin

Ahora, se trata de planear a largo, mediano y corto plazo cmo llevar a
la prctica la calidad total y cmo organizar la empresa para diseminarla
en toda su estructura.
a) Actividades Caractersticas: Despliegue de la poltica de
calidad, desarrollo de un plan piloto, estructuracin de un
programa de educacin, capacitacin y entrenamiento en calidad
total.
b) Problemas Crticos: empalmar planeacin estratgica con
calidad total, establecer un plan de mejoramiento, instituir la
coordinacin del proceso, formular un sistema de medicin del
proceso de gerencia de calidad total y de sus resultados, definir
el sistema de reconocimiento.
Fase 3. Implantacin y Accin
Bien sea que la organizacin haya experimentado con un plan piloto o
no, las fases anteriores han servido de preparacin, para hacer de la
20

calidad total una realidad cotidiana. Ha llegado el momento de efectuar

todo el proceso. Esta etapa es gradual; el objetivo es conseguir el
compromiso y la participacin de todas las reas y las personas de la
organizacin.

Costo de Calidad: Los costos de calidad son aquellos costos

asociados con la definicin, creacin y control de la calidad, as como la
evaluacin de la conformidad con la calidad y aquellos costos asociados
con las consecuencias de no cumplir los requisitos o exigencias de
calidad dentro de la fbrica o en manos de los clientes.
El conocimiento de los costos de la calidad, ayuda a los directivos a
justificar la inversin en el mejoramiento de la calidad y le es de utilidad
para vigilar la eficacia de los esfuerzos realizados.
Medir los costos de la calidad permite considerar la calidad como un
factor variable en el negocio.
La medicin de los costos de la mala calidad permite mejorar la
perspectiva de produccin de bienes y servicios con valor agregado,
dado que todos los costos, incluso los asociados, con fallas del proceso
productivo, se transfieren al precio del producto o el servicio y
finalmente es asumido por el consumidor. Lo que pretende este sistema
de medicin es minimizar el impacto del precio del bien o el servicio por
efectos de dichos costos para, de esta forma, ofrecer productos acordes
con las necesidades del cliente y dentro del margen de tolerancia para
la compra.
Un programa eficaz de costos de calidad consta de los siguientes
pasos:
a) Establecer un sistema de medidas de los costos de calidad
b) Desarrollar un anlisis de tendencias adecuado a largo plazo
c) Establecer los objetivos anuales de mejora para los costos
totales de calidad
d) Desarrollar un anlisis de tendencia a corto plazo con objetivos
individuales que colectivamente sumen las exigencias
progresivas del objetivo de mejora anual.
e) Vigilar los progresos de los objetivos a corto plazo y realizar la
accin correctora adecuada cuando no se logren los objetivos.

2.5 El papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones

Para tomar una buena decisin se requiere utilizar el mtodo cientco, que
puede desglosarse de la siguiente manera:
1. Anlisis
a. Reconocer que existe un problema.
b. Denir el problema y especicar los datos adicionales
necesarios.
c. Obtener y analizar los datos.
2. Decisin
a. Proponer diferentes alternativas.
b. Seleccionar la mejor.
21

3. Puesta en Prctica
a. Poner en prctica la alternativa seleccionada.
b. Realizar la vigilancia necesaria para controlar el plan elegido.
En este modelo de toma de decisiones, en las etapas 1 y 2 la contabilidad
administrativa ayuda a que la decisin sea la mejor, de acuerdo con la calidad
de la informacin que se posea. En dichas etapas deben simularse los distintos
escenarios y ser analizados a la luz de los diferentes ndices de inacin
esperados, segn el tipo de industria y actividad de que se trate.
En toda organizacin diariamente se toman decisiones. Unas son rutinarias,
como contratar un nuevo empleado; otras no lo son, como introducir o eliminar
una lnea de producto. Ambas requieren informacin adecuada.
Es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequea o
grande, est en funcin directa del tipo de informacin disponible; por lo tanto,
si se desea que una organizacin se desarrolle normalmente, debe contarse
con un buen sistema de informacin. A mejor calidad de la informacin, se
asegura una mejor decisin.
El modelo ideal de un sistema de informacin administrativo es el de
Contabilidad por Productividad (accountability), que consiste en utilizar todas
las herramientas de contabilidad administrativa, integradas en un solo
suprasistema de informacin cuantitativo.
Aunque la informacin que genera la contabilidad es usada por la
administracin en la toma de decisiones, es importante hacer notar que no
proporciona respuestas automticas a los problemas administrativos. Es
precisamente el elemento humano el que elige la mejor alternativa, ya que la
experiencia profesional y sus conocimientos, junto con la informacin contable,
le permiten elegir correctamente.
a. Sistema de Informacin Administrativo
Aplicando los conceptos de entrada y salida a las organizaciones,
podemos observar que ellas realizan funciones para lograr sus
objetivos. Para efectuar las funciones se dedican recursos humanos y
materiales, organizados en alguna estructura. Las personas
involucradas deben realizar un conjunto de acciones de todo tipo:
elaboracin de materias primas, transporte de objetos, elaboracin de
informes, toma de decisiones, contratacin de personas, etc.
Un grupo de acciones realizadas bajo la responsabilidad de una unidad
administrativa, tales que cumplen objetivos comunes y se ejecutan,
generalmente, en conjunto se llama proceso.
Se debe observar que hay procesos que se componen de procesos. Por
ejemplo, la Gerencia de Produccin tiene la funcin de fabricar los
productos que vende la empresa. Por lo tanto, todas las acciones que
realiza constituyen el proceso de produccin. Sin embargo, este
proceso contiene otros procesos de adquisicin de materias primas, su
tratamiento y otros muchos. Podra continuarse la descomposicin
hasta el nivel que se desee. El grado de detalle que se utilice en una
aplicacin cualquiera de este concepto depender totalmente del
objetivo que se persiga.
22

Los Procesos tienen entradas y salidas. Estas pueden ser del siguiente
tipo:
Material
Objetos que se procesarn, almacenarn o transportarn.
Ejemplo: Proceso de almacenaje de repuestos en bodega.
Humano
Personas que sern objeto de acciones en el proceso.
Ejemplo: Proceso de capacitacin en Anlisis de Sistemas.
Financiero
Dinero recibido, guardado o pagado.
Ejemplo: Proceso de pago de remuneraciones en efectivo.
Informacin
Mensajes que condicionan la accin actual o futura de este u
otros procesos.
Ejemplo: Prcticamente no existen procesos que no tengan o
entradas o salidas de tipo de informacin.
2.6 Objetivos de la contabilidad administrativa
Despus de analizar la manera en que esta rama de la contabilidad ayuda a
planear, tomar decisiones y controlar, podemos concluir que entre sus
principales objetivos se encuentran:
1. Alentar a los administradores para llevar a cabo la planeacin tanto
tctica o a corto plazo, como a largo plazo o estratgica, que ante este
entorno de competitividad es cada da ms compleja.
2. Facilitar el proceso de toma de decisiones al generar reportes con
informacin relevante.
3. Ayudar a evaluar el desempeo de los diferentes responsables de la
empresa.
4. Motivar a los administradores para lograr los objetivos de la empresa.
5. Permitir llevar a cabo el control administrativo como una excelente
herramienta de retro-alimentacin para los diferentes responsables de
las reas de una empresa. Esto implica que los reportes no deben
limitarse a sealar errores.
6. Diagnosticar sntomas que arrojen luz sobre reas problema o reas de
aciertos, para determinar las acciones que se deben realizar a fin de
corregir una situacin o capitalizar un acierto. En esta forma se logran
determinar los focos conflictivos o de aciertos, utilizndose el control
administrativo como un medio de prever, ms que de corregir
apresuradamente bajo presin. El control administrativo est tambin
bsicamente orientado a la prevencin de situaciones crticas, pretende
diagnosticar a tiempo para evitar quiebras de empresas.
7. Comunicacin es otro de los objetivos bsicos de la contabilidad
administrativa es proporcionar un medio de comunicacin entre las
personas que integran la organizacin. Esto se logra informando los
resultados de las diversas actividades que se lleven a cabo dentro de la
empresa. Tambin es un medio para que el subordinado conozca las
23

pautas que servirn de gua y base para que su jefe evalu

peridicamente su actuacin.
2.7 Sistemas de informacin administrativa tradicionales y contemporneos
En la actualidad muchas organizaciones siguen aferradas a utilizar sistemas de
informacin de costos cuya nica misin es determinar correctamente el costo
de los productos, para conocer la valuacin de los inventarios y el costo de los
productos vendidos; sin embargo, ante el reto que tienen las empresas de
mejorar constantemente la productividad para poder competir con costos ms
bajos, aunado a fabricar productos ms complejos de vida ms corta y una
competencia cada vez ms fuerte, los sistemas tradicionales resultan
obsoletos. Ante ello, algunas empresas han empezado a utilizar nuevos
sistemas de informacin administrativa, que permiten detectar si se est
entregando a los clientes productos a los cuales se les agrega valor, de tal
forma que se pueda mostrar que existe y se vive una cultura de calidad y que
con ello mejoran las utilidades de la empresa. Por ejemplo: hay modelos que
contribuyen al control contable administrativo, como los siguientes: Justo a
tiempo, Costo-volumen-utilidad, Punto de equilibrio, Teora del Valor, otros.
1. Teora del Valor: Se considera como una energa o una fuerza que motiva
a la accin humana, es lo que atrae a las personas hacia aquellos objetos
o servicios que de alguna manera satisfacen necesidades, es una fuerza
que gobierna nuestra conducta.
Actualmente se insiste en que el anlisis del valor, tiene como misin
proporcionar los beneficios de un producto o servicio existente a un costo
menor sin sacrificar del desempeo del mismo. La administracin basada
en el valor (value management), se enfoca a ofrecer el mximo valor a
clientes, accionistas, integrantes de la empresa y la comunidad en general;
por consiguiente sus acciones deben generar flujos de efectivo en el que
los
beneficios
sean
superiores
a
sus
costos.
Por lo anterior las empresas que implanten programadas basados en
administracin de valores, tendrn ventaja por los diseos de los productos
orientados a los clientes, de alta calidad y menor costo.
a. Fundamentos de la Teora del Valor: El valor se percibe y motiva a la
gente a adquirir objetos que satisfacen sus necesidades, el valor para el
cliente aumenta cuando esta satisfaccin est a su alcance econmico.
En el mercado, al igual que en la vida, los productos compiten y
sobreviven los ms aptos (o sea los que tienen ms valor) y por
consiguiente los productos o servicios se evalan conforme a sus
ventajas y desventajas, frente a otros productos similares.
Valor para la administracin de una empresa a travs de la
cadena de valor: El valor aumenta conforme se incluyan
procesos que lleven al cliente beneficios a un precio adecuado
Estructura de la cadena de valor: Es cada actividad del proceso
para elaborar el producto o servicio, se le asignen sus costos y
se identifiquen sus generadores de valor.
24

 Clasificacin de los Generadores de valor (value drivers): Es un

factor que los clientes dan a cada actividad estratgica de la

empresa y existen las siguientes clasificaciones:
Generadores de valor del cliente: Ejemplo, el tiempo de
respuesta en cotizar y el tiempo de lograr el color de un
producto solicitado.
Generadores de valor del negocio: Ejemplo inversiones
Desarrollo
Productos

de

Logstica para el
Servicio
cumplimiento de
cliente
la Demanda

al

PROCESO DE SOPORTE
ADMINISTRACIO
PLANEACION
DIRECCION
N
oportunas en activos, alianzas estratgicas, crecimiento
del volumen de ventas.

Fuente: Ramrez Padilla, David Noel, Contabilidad Administrativa, McGraw Hill

2.8 Contabilidad estratgica

a) Generalidades: En la actualidad, una de las grandes paradojas de los negocios es
que la nica constante es el cambio, como se ha mencionado, el mercado cambia, y el
ambiente de negocios se vuelve cada vez ms competitivo, ms complejo y,
sobre todo, globalizado. Debido a los cambios en el mercado, entre los
cuales tenemos: los avances tecnolgicos, la competencia ms agresiva y
un enfoque de mercado, la profesin contable ha tenido que reaccionar de
la misma manera, cambiando y adaptndose a su nuevo entorno, es as
que nace la contabilidad estratgica.
Hoy en da, es imprescindible que las empresas diseen su estrategia,
tanto a largo como a corto plazos, con un fuerte enfoque en la creacin de
valor, la cual debe comenzar en los clientes, pues slo as se podr
asegurar un lugar en el mercado y lograr, en ltima instancia, la creacin de
valor para el accionista. Por lo tanto, la administracin debe contar con las
herramientas sucientes para que sus esfuerzos sean encaminados al
cumplimiento de su estrategia.
b) Concepto de Contabilidad Estratgica: Se dene como la disciplina que provee la
informacin necesaria para formular, implementar y llevar a cabo estrategias
para alcanzar una ventaja competitiva. Esto adquiere especial relevancia

25

en el ambiente globalizado y cada vez ms complejo y competitivo que

tienen que enfrentar las empresas en la actualidad.
La contabilidad estratgica se puede definir como el sistema de
informacin financiera y no financiera para la toma de decisiones que
soporta, mantiene e incrementa la posicin competitiva de una
organizacin .la contabilidad estratgica reemplaza a la tradicional, por que
las empresas no solo son nmeros sino tambin tomar en cuenta factores
que la afectan. El futuro no se prev. El futuro se construye, se disea. Ser
competitivo sostenible es lograr el xito
La contabilidad estratgica, se trata de la evaluacin de las ventajas
competitivas de la compaa o el valor agregado que ofrece a sus
competidores. Asimismo, determina los benecitos que los productos o
servicios ofrecern a los consumidores, y el rendimiento que estas ventas
generarn a la compaa a largo plazo. A pesar de que no hay un consenso
generalizado en cuanto a qu herramientas de la contabilidad
administrativa son ms anes a la contabilidad estratgica, se puede
mencionar las siguientes como las ms importantes:
i.

Costeo de atributos: es el costeo de atributos especcos de un

producto que atraen a los clientes. Estos atributos a costear son,
entre otros: variables de desempeo operativo; confiabilidad y
garantas; grado de terminado o acabados; aseguramiento de la
existencia del producto; y servicios posventa.

ii.

Benchmarking : El benchmarking implica aprender de lo que est

haciendo el otro y entonces adaptar sus propias practicas segn lo
aprendido, comparar sus procesos con un estndar ideal,
realizando los cambios necesarios, no se trata solamente de copiar
una buena prctica, sino que debe de efectuarse una adaptacin a
las circunstancias y caractersticas propias.

iii.

Valuacin de la marca: Herramienta estratgica que a travs del

anlisis de las fortalezas de la marca como liderazgo, estabilidad,
mercado, enfoque internacional, tendencias, apoyos y seguridad de
la marca basada en utilidades histricas, genera diferenciacin.

iv.

Presupuesto de capital: Evaluacin nanciera de oportunidades de

inversin que por lo comn implican comparar ujos de efectivo
futuros que generar una inversin inicial. La evaluacin puede
incluir tcnicas complementarias como valor presente neto, tasa
interna de rendimiento, payback, entre otras.

v.

Evaluacin del costo del competidor: Determinar un estimado del

costo por unidad de los productos similares ofrecidos por la
competencia.

vi.

Monitoreo de posicin competitiva: Anlisis de la posicin de la

competencia dentro de la industria mediante la evaluacin y
monitoreo de las tendencias de la competencia en cuanto a ventas,
26

participacin de mercado, volumen, costos unitarios y rendimiento

sobre ventas. Esta informacin puede proveer una base para tener
una nocin de la estrategia de los competidores.
vii.

Valuacin del desempeo de los competidores: Anlisis numrico

de los estados nancieros de los competidores como parte de una
evaluacin completa de las fuentes clave de ventajas competitivas.

viii.

Anlisis de rentabilidad de los clientes: Es la rentabilidad que cada

cliente genera a la compaa. El clculo de la utilidad se basa en los costos y
ventas que pueden ser identicables a un cliente en particular.

ix.

Medicin integrada del desempeo: Sistema de medicin que se

enfoca casi siempre en la adquisicin de conocimiento acerca del
desempeo basado en los requerimientos del cliente, adems puede estar
acompaado de medidas no nancieras. Esta medicin involucra a
varios departamentos de la organizacin, para que monitoreen tales
factores crticos para asegurar la satisfaccin del cliente.

x.

Costeo del ciclo de vida: Estimacin del costo basado en la duracin

de las diferentes etapas de la vida del producto o servicio. Estas
etapas incluyen el diseo, la introduccin, el cre-cimiento, la
madurez, el declive y nalmente el abandono del producto o
servicio.

xi.

Anlisis
de
la
rentabilidad
de
por
vida
del
consumidor: Herramienta que extiende hacia el futuro el horizonte
de tiempo del anlisis de rentabilidad de un consumidor. Esta
prctica se enfoca en todos los ujos futuros y los costos
relacionados con un cliente en particular, transformados en unidades
monetarias actuales.

xii.

Costos de calidad: Son los costos que guardan relacin con la

creacin, identicacin, reparacin y prevencin de defectos. stos
pueden ser clasicados en tres categoras: costos de prevencin, de
evaluacin y de fallas internas y externas. Los reportes de costos de
calidad tienen como n llamar la atencin de la administracin para
dar prioridad a los problemas de calidad de la empresa.

xiii.

Precios estratgicos: Anlisis de factores estratgicos en el

establecimiento del precio de un producto o servicio. Estos factores
incluyen: reaccin de la competencia ante el precio, elasticidad,
crecimiento del mercado, economas de escala y experiencia previa.

xiv.

Costeo basado en metas (target costing ): Mtodo utilizado

durante el diseo de productos y procesos, el cual consiste en
estimar el costo de stos basndose en el precio del mercado
menos el margen de utilidad deseado, con el propsito de obtener el
costo deseado en cuanto a la produccin, la ingeniera o la

27

mercadotecnia. El producto es luego diseado para que pueda

alcanzar el costo as establecido.
xv.

Valuacin de los clientes como activos: Tcnica que calcula el

valor de los clientes para la compaa. Por ejemplo, esto podra
lograrse al calcular el valor presente de todas las utilidades futuras
atribuibles a un cliente en particular.

xvi.

Costeo de la cadena de valor: Enfoque de costeo con base en actividades,

cuyos costos estn distribuidos en actividades requeridas en el diseo,
la produccin, el mercadeo, la distribucin y el servicio de un
producto o servicio.

Todas estas herramientas que integran la contabilidad estratgica

sern analizadas en diferentes captulos de esta obra, ya que son
excelentes armas que proporcionan a la empresa una mejor posicin
competitiva; por ello, es necesario profundizar en la razn de ser de
cada una de ellas, pero lo ms importante es aplicarlas en los
procesos de planeacin, de toma de decisiones y de control.
EJEMPLO CASO PRCTICO
EMPRESA: Venta de ropa para caballeros.
Descripcin General: Empresa dedicada a vestir al hombre, en momentos
especiales tales como ceremonias o en eventos de relevancia social.
Toda la actividad de la empresa se desarrolla en una ciudad y, ocasionalmente,
en provincias limtrofes. Como cualquier comercio fsico tradicional los clientes
tienen que desplazarse desde sus localidades o lugar de residencia hasta la
tienda.
Al pasar el tiempo se ve frente a diferentes cambios en el mercado, tales como
tiendas nuevas y mejor implementadas, precios bajos, compras por internet,
entre otros.
Al ver su reporte de ventas, fin de ao, decide iniciar en Internet por hacer lo
menos costoso posible y durante su primer ao, el trfico a la pgina web fue
absolutamente insignificante. En ese periodo no produjo ms que cinco
descargas del catlogo online, ninguna consulta por correo y ninguna llamada
telefnica derivada del sitio web.
Uso de Herramientas de la Contabilidad Estratgica: Es cuando decide
tomar la decisin de contratar e invertir en un especialista en Marketing y
estrategia de posicionamiento, comienza el nuevo proceso de implementacin
de la empresa, inicialmente se remodela la pagina web con la apertura de un
blog de empresa y una mejoramiento de pgina web. En la misma poca, la
empresa empieza a desarrollar un plan de marketing, teniendo en cuenta el
capital con el que contrataba para dicha implementacin, se decide analizar
costos, sus potenciales clientes, el valor y presencia de la marca en el

28

mercado, el mejoramiento de sus instalaciones, las estrategias usadas por sus

competidores entre otras.
Luego de 6 meses la empresa abre sus cuentas en las pginas de social
media Twitter, Facebook, YouTuabe, Tuenti, Xing, LinkedIn, y empieza a
utilizarlas activamente. Hoy en da, la empresa tiene tambin una tienda web
donde vende complementos de vestir para hombre (corbatas, cinturones,
gemelos, tirantes, etc.). Asimismo, tiene un boletn semanal donde proporciona
informacin interesante sobre tendencias de moda, elegancia, buenas maneras
y ofrecen descuentos exclusivos de los artculos de la tienda online.
Conclusin del Caso: Lo que se quiere dar a entender con este caso, es que
la contabilidad estratgica, es muy importante a la hora de tomar decisiones,
puede ser a nivel gerencial o a nivel operacional, pero no brinda informacin
importante para la toma de decisiones, el reto est en la gerencia de saber
utilizar esta informacin y herramientas de manera sostenible y beneficiosa
para la empresa
2.9 Retos de la profesin contable y el papel del contralor
El contralor tiene la obligacin de no quedarse atrs respecto de su
conocimiento en el rea financiero-contable, ni mucho menos de las nuevas
tendencia de tecnologa que imperan en este mundo globalizado y que
constantemente estn cambiando, esto representa un desafo constate, sin
duda alguna habr que caminar del lado de la educacin.
Tradicionalmente, los gerentes de lnea se involucran en forma directa en la
manufactura y venta de los productos o servicios de la organizacin. Por otra
parte, los asesores de staff dan auxilio a los gerentes de lnea con informacin
y recomendaciones, pero no tienen autoridad sobre estos.
Los contadores administrativos se estn transformando en consultores internos
sobre temas relacionados con la informacin financiera. Estos se ocupan de los
asuntos financieros de la organizacin, como la provisin de capital, las
relaciones con los inversionistas, el financiamiento de corto plazo, la banca y
custodia, los crditos y cobranza, las inversiones, la administracin de riesgos
(seguros), entre otros.
La contabilidad crea valor cuando comunica informacin de la empresa con
claridad y objetividad, cuando traduce informacin compleja en conocimiento
clave, con lo que anticipa y crea oportunidades y disea caminos de accin
para transformar la visin (y misin de la compaa) en realidad. Crear valor en
el futuro implica enfocarse en los resultados deseados, y luego identicar
caminos que habrn de seguirse hoy para llegar a la meta establecida.
Es interesante analizar las diferentes variables o fuerzas que afectan a la
profesin contable en la actualidad, con el propsito de generar una serie de
retos a los cuales se habr de responder para que la profesin contable cree
valor a la sociedad:
a. Competencia no contable: El Contador Pblico debe actuar
diligentemente y de acuerdo a las tcnicas aplicables y las normas
29

b.

c.

d.

e.

f.

g.

h.

profesionales cuando proporciona sus servicios profesionales. La

competencia no contable, que no la rigen los estndares ni cdigos
ticos de la profesin, est creciendo en forma alarmante.
Menos contadores pblicos: Actualmente el nmero de estudiantes y
de aspirantes a nivel universitario que optan por la carrera de contador
pblico va en descenso.
Mundo sin fronteras: Conforme el mundo va eliminando sus fronteras,
el mercado de-manda servicios y consultoras ms complejas y a
tiempo real, lo cual presenta un sinfn de oportunidades para que los
contadores pblicos expandan sus habilidades, capacidades y
servicios.
Avances tecnolgicos: La tecnologa continuar retando y moldeando
nuestro estilo de vida, nuestros patrones de trabajo, nuestra
experiencia educativa, y las tcnicas y estilos de comunicacin. La
tecnologa reescribir las reglas de los negocios, dejando atrs a
quienes no la adoptan y se integran efectivamente a ella.
Presin para transformar la funcin de finanzas: De un proveedor de
informacin en la de un socio que permita consolidar y asegurar la
permanencia de los negocios a largo plazo.
Cambio en la percepcin del valor que generan las diferentes
actividades de la profesin contable. El valor percibido de algunas de
las actividades tpicas de la profesin (contabilidad, auditora e
impuestos) va reducindose en forma paulatina.
Necesidad urgente de liderazgo: las empresas realizan negocios en
un mundo en donde el comercio es global, basado en tecnologa,
prcticamente instantneo y cada vez ms virtual. El liderazgo que las
empresas precisan tanto de los consultores externos como internos requiere
nuevas formas de ver las cosas, nuevas habilidades y una agilidad extraordinaria.
Sustitucin por la tecnologa: Muchas de las habilidades tradicionales
y esenciales del contador pblico estn siendo reemplazadas cada vez
ms por herramientas tecnolgicas que cambian a pasos agigantados.

Como vemos, estos retos lejos de amenazar la profesin contable, representan

detonadores para enriquecerla y consolidarla, hoy en da la carrera contable es
una de las profesiones ms dinmicas, sometida a contantes cambios y que
requiere de contadores eficientes y que trabajen con un cdigo de tica
profesional que fomente permanentemente la conciencia tributaria.
El campo de accin del contralor depende del tipo de empresa de que se trate.
Adems, es necesario aclarar que el contralor es responsable de la informacin
y de que la contabilidad administrativa cumpla su funcin. En la organizacin, el
contralor depende del director de nanzas, aunque en ocasiones puede estar
subordinado al director general.
Entre las actividades anteriores quedan comprendidas las que integran la
contabilidad administrativa. Se puede decir que el contralor es como el copiloto
de la direccin general cuya funcin es llevar a la empresa al logro de sus
nes. En la actualidad, el papel del contralor es cuestionado profundamente a
la luz de la cultura de calidad que predomina en el mundo occidental. ste es

30

un mundo de compradores, no de vendedores; se debe producir lo que el

cliente quiere, no lo que se cree que quiere.
2.10 El comportamiento tico en la toma de decisiones
Para poder abordar el tema es importante definir qu es tica?
La tica se relaciona con el estudio de la moral y de la accin humana. El
concepto proviene del trmino griego ethikos, que significa carcter.
Una sentencia tica es una declaracin moral que elabora afirmaciones y
define lo que es bueno, malo, obligatorio, permitido, etc. en lo referente a una
accin o a una decisin.
Es innegable que las pequeas y medianas empresas de la ciudad de
Huancayo dejan de lado la tica con el fin de subsistir o generar mejores
ingresos que les permita reinvertir y tratar de existir en un mercado cada vez
ms competitivo y globalizado, donde adems las polticas son ms
favorables para empresas con grandes capitales quienes para ser ms
favorecidos negocian los mejores beneficios tributarios con funcionarios
pblicos cada vez menos ticos.
Al respecto, David Noel Ramrez Padilla en la 8va. Edicin de su libro
Contabilidad Administrativa menciona lo siguiente:
La sociedad se halla en un constante cambio. Vivimos un vertiginoso ritmo de
crecimiento y de desarrollo global. La era tecnolgica y cientfica va
provocando un progreso acelerado y cambios constantes en las
caractersticas generales de nuestro mundo contemporneo. De hecho,
quizs la primera caracterstica sea esa constante transformacin. Este
dinamismo, a su vez, cuestiona determinados comportamientos, que parecan
inmutables y que exigen ser replanteados a la luz de la tica. Como vemos,
no es correcto afirmar que por definicin la globalizacin es mala, ello
depende de la manera en que sta se desenvuelva. Si la justicia y la equidad
son los criterios que priman en ella, la globalizacin, lejos de perjudicar a la
humanidad, ser de gran beneficio para ella.
La ausencia de un comportamiento tico ha provocado que tengamos una
gran desigualdad entre los diferentes pases; por ello se afirma que en el
mundo de hoy no basta limitarse a la ley del mercado y su globalizacin: hay
que fomentar la solidaridad evitando los males que se derivan de un
capitalismo que pone al lucro por encima de la persona y la hace vctima de
tantas injusticias. Un modelo de desarrollo que no tenga presente y no afronte
con decisin las desigualdades, no podr prosperar de ningn modo.
Una economa orientada por la tica no debe verse como un simple sueo,
sino como una exigencia histrica para lograr que la paradoja de tanta
pobreza en medio de tanta riqueza pueda realmente superarse y se construya
un desarrollo pujante, sustentable y equitativo.
El premio Nobel de Economa Amartya Sen afirma: Los valores ticos de
los empresarios y los profesionales de un pas son parte de sus
31

recursos productivos. Si son a favor de la inversin, la honestidad, el

progreso tecnolgico, la inclusin social, sern verdaderos activos; si en
cambio predominan la ganancia rpida y fcil, la corrupcin, la falta de
escrpulos, bloquearn el avance.
La sociedad de hoy reclama por todos los medios posibles actitudes ticas
por parte de nuestros gobernantes al momento de gestionar los recursos
econmicos. Contrariamente a este sentir, las visiones econmicas
predominantes tienden a desvincular tica y economa. Sugieren que son dos
mundos diferentes con sus propias leyes, y que la tica es un tema para el
reino del espritu. Esta forma de pensar que margina los valores morales
parece haber sido una de las causas principales del vaco tico en el que se
han precipitado diversas sociedades latinoamericanas. La idea de que los
valores no importan mayormente en la vida econmica prctica ha facilitado la
instalacin de prcticas corruptas que han causado enormes daos.
Asi mismo el papa Juan Pablo II hizo referencia al cuestionamiento de la
supuesta dicotoma entre tica y economa. Seal repetidamente que es
imprescindible volver a analizar la relacin entre ambas; de manera tal que la
tica jams debe ser ajena a la economa, sino antes bien, debe orientarla y
regularla.
Es un grave error creer que la tica no tiene que ver nada en las decisiones
de los negocios y de la economa; al contrario, la tica debe orientar y regular
dichas decisiones para lograr unas relaciones ms humanas, ms solidarias,
que lleven al ser humano no slo a su realizacin personal, sino tambin a
que apoyen la realizacin comunitaria.
Hacer a un lado la tica de los negocios tiene graves consecuencias. Esto lo
hemos visto en empresas que son propiedad del pblico inversionista, como
el caso de Enron. Esta empresa lleg a ubicarse como la sptima empresa
ms grande de Estados Unidos, empleaba a ms de veinte mil autoridades
descubrieron que haba falseado sus reportes financieros para elevar las
utilidades y esconder deudas por ms de mil millones de dlares; este
derrumbe de la compaa provoc prdidas superiores a los 60 000 millones
de dlares a miles de inversionistas y caus que unos 5 600 trabajadores
perdieran su empleo y sus fondos de pensiones.
A finales de 2006, quien fuera presidente y director general fue declarado
culpable de fraude y conspiracin, y condenado a 24 aos de prisin. El juez,
al dictar la sentencia, afirm lo siguiente: Sus crmenes han impuesto a
cientos, si no es que a miles de vctimas, a una condena perpetua en la
pobreza.
Al igual que Enron, otras compaas muy importantes llevaron a cabo
acciones similares, se administraron sin tica y las consecuencias fueron
grandes. La figura 1-7 seala algunos de estos casos.
Ante este panorama, nos preguntamos: qu fue lo que fall? La mayora de
los ejecutivos de Enron eran egresados de las mejores escuelas de negocios

32

de Estados Unidos; su educacin para administrar era excelente. Eran de los

ejecutivos mejor pagados de Estados Unidos.
Entonces, qu pas? Evidentemente que hubo una falla tica de grandes
proporciones, pero no slo de los individuos; la falla principal fue culpa de la
empresa, por no existir en ella una cultura tica. Es triste contemplar que
muchas escuelas de negocios ponen poco inters en la formacin tica de
sus estudiantes; por lo que, con frecuencia, esta disciplina se ensea muy
poco y de una manera superficial; lo que agudiza esta situacin es que en
cambio se ensea lo importante que es ganar dinero, y poco o nada se
desarrolla la responsabilidad tica y social de los futuros directivos.
Un estudio del Aspen Institute en 2 000 graduados de las principales escuelas
de negocios de Estados Unidos examin la actitud de los estudiantes cuando
ingresaban al MBA, al terminar el primer ao y al graduarse. Su perfil tico en
lugar de mejorar se deterioraba crecientemente.
En otras investigaciones se pregunt a los estudiantes qu haran si pudieran
realizar un acto ilegal que podra reportarles a ellos o su compaa un
beneficio de 100 000 dlares, y hubiera 1% de posibilidad de que fueran
descubiertos y la pena fuera de un ao de prisin. Ms de un tercio contest
que lo llevara a cabo.
Ante este panorama, las principales reclutadoras de ejecutivos han cambiado
sus criterios en cuanto a la seleccin de directivos. La encuesta The Wall
Street Journal/Harrisdice que 84% de los reclutadores manifiesta que la tica
personal y la integridad son ahora atributos muy importantes para elegir
directivos. Muchos fueron ms all diciendo que no pensaban entrevistar a
quienes hubieran trabajado en Enron o en Arthur Andersen. Algunos
reclutadores dicen que estn dando preferencia a egresados de escuelas de
negocios religiosas que tienen formacin tica, como Notre Dame y Brigham
Young University.
En los campos en que ms urge actuar en forma tica estn el de la
economa y el mundo de los negocios. Estamos seguros de que si en ambos
campos economa y negocios se actuara ticamente, tendramos un mundo
ms justo y digno para todos.
Es frecuente escuchar la frase los negocios son negocios; por lo tanto, la
tica no tiene nada que hacer en este campo. Tal afirmacin es un error,
porque la tica se origina en la naturaleza humana, que posee criterios para
actuar correctamente; y si a las empresas las integran personas, sera utpico
querer suprimir en los hombres la gran responsabilidad de actuar ticamente
tanto en la empresa como en la economa, a la hora de tomar decisiones.
Quiz nos preguntemos: por qu los seres humanos, si tenemos en nuestra
naturaleza la capacidad de discernir entre el bien y el mal, no actuamos
correctamente? La respuesta no se hace esperar: se nos ha dotado con el
don de la libertad, y por ello en muchas ocasiones, a pesar de saber que es

33

incorrecta tal o cual decisin, optamos por ella debido a que nos dejamos
llevar por criterios equivocados.
Los valores ticos deben darse en la familia, ah es donde los seres humanos
aprendemos a comportarnos correctamente ante las diferentes circunstancias
que nos depara la vida. Si los valores no se dan en la familia, ser muy difcil
que las escuelas, colegios y universidades asuman dicha responsabilidad,
pues stas juegan un papel subsidiario, es decir, su labor principal debe
orientarse a fortalecer dichos valores. sa es la explicacin principal de por
qu un pas como Finlandia es el lder mundial del Instituto de Transparencia
Internacional, no tiene corrupcin y lo mismo sucede con el bloque de pases
nrdicos (Noruega, Suecia, Islandia y Dinamarca). Es importante la
responsabilidad de las universidades donde se preparan los directivos. Por
otra parte, en las escuelas de negocios no slo se debe hacer nfasis en no
caer en corrupcin, sino que a los estudiantes se les debe inculcar el
compromiso de promover el concepto de empresas socialmente
responsables, en las organizaciones donde trabajarn.
Como hemos comentado, es fundamental el papel que debe jugar la
educacin en todos los mbitos y particularmente en las universidades en la
promocin de los valores ticos. Enseanza de la tica debe darse, a travs
de diferentes actividades acadmicas y extra acadmicas, en todas las clases
del currculo, y no solamente en una clase de tica.
Los contadores deben velar por la proteccin de los intereses de la
comunidad garantizando confiabilidad y transparencia total en la informacin
tanto en el rea pblica como privada. Los economistas deben generar una
economa que enfrente las tremendas exclusiones actuales, como el
empobrecimiento infantil, la destruccin familiar a consecuencia de la pobreza
y el desempleo, la marginacin de los jvenes, etctera.
Si en verdad queremos un desarrollo integral sustentable, necesitamos
recuperar los principios y criterios ticos, para que stos normen la toma de
decisiones cotidianas en las empresas y en el sector pblico. Estos principios
y criterios son los nicos que pueden asegurarnos un buen desarrollo social.
Por ello, creemos importante enunciar las principales actitudes ticas que
deben tener los ejecutivos que proveen informacin de las organizaciones.
a. Competencia
Implica estar atento a las innovaciones en el campo de la
contabilidad administrativa y dominar con profundidad las tecnologas
propias de este campo del conocimiento.
Trabajar de acuerdo con las leyes o dems regulaciones que deben
respetarse, sobre todo en el proceso de toma de decisiones.
Las recomendaciones que el contador sugiera deben basarse en un
anlisis claro y profundo de la informacin
b. Objetividad
Para lograr la confianza de los usuarios, es fundamental proporcionar
informacin objetiva.

34

Proporcionar toda aquella informacin que se considere pertinente,

debido a que puede influir en tomar tal o cual alternativa.
c. Integridad
Mantenerse imparcial ante discrepancias e intereses particulares que
pudieran afectar a la empresa, segn la decisin que se tome.

Aceptar y comunicar cuando se tienen determinadas limitaciones

profesionales en ciertos campos del conocimiento, de tal forma que
se consulte a un experto para tener una informacin ms completa
para tomar decisiones.
Comunicar cualquier informacin favorable o desfavorable a los que
deben tomar las decisiones.

Poner de manifiesto cualquier actitud o actividad que se est

desarrollando que puede afectar a la empresa, en cualquiera de las
reas que apoya la contabilidad administrativa.
d. Confidencialidad
Debe mantener en secreto toda informacin a la cual tenga acceso
durante su trabajo, a no ser que se le autorice comunicarla.

Nunca deber utilizar la informacin obtenida durante su trabajo

para beneficio personal o de terceras personas.

El responsable debe asegurarse de que los colaboradores y

subordinados que trabajen con l mantengan la informacin
confidencial, y que de ninguna forma la utilicen en perjuicio de la
empresa.
Caso Prctico
Empresa: BRYNAJON SRL
Rubro: Minera, Construccin y Servicios mltiples
La empresa BRYNAJON SRL de la ciudad de Huancayo, recibi por parte de
la Direccin de Trabajo y Promocin del Empleo una multa equivalente a 62
000 soles a razn de encontrar en sus planillas pagos incompatibles del
monto que perciban sus empleados.
Dicha empresa desarrollaba contratos con sus empleados fijando montos de
remuneracin mayores al mnimo vital y en sus planillas las hacia figurar
como si este percibiera un mnimo vital a fin de aminorar costos al momento
de otorgar beneficios legales a sus empleados como: aguinaldos, CTS,
vacaciones, seguros, entre otros.
Varios de los empleados desconocan dichas normas laborales, al enterarse
de dichas irregularidades se comunicaron con el empleador para pedir la
reparacin de dichos beneficios legales los cuales les fueron denegados y a
la vez retirados de la empresa. Esto gnero que exista ms de una denuncia
en la direccin de trabajo, el cual desarrollo una auditoria detectando esta y
ms irregularidades, acabando todo ello con una multa que perjudica las
finanzas de dicha empresa.
Por otro lado los empleados manifestaron que en la ltima campaa electoral
para la regin de Junin hicieron una fuerte contribucin de dinero en efectivo
para la campaa del candidato de la agrupacin poltica Junn Sostenible
quienes al ganar pusieron a personal de confianza de BRYNAJON en puestos

35

importantes en la Direccin Regional de Energa y Minas a fin de favorecer a

dicha empresa el todo tipo de licitaciones.
Decisiones administrativas no ticas
La empresa en mencin sorprendi a los empleados que desconocan sus
derechos laborales con el fin de evadir impuestos, as mismo compraba
facturas para declarar en cero sus contribuciones tributarias. Del mismo modo
falto a la tica decidiendo prcticamente sobornar al presidente regional para
ser favorecido en licitaciones.
Conclusin
Consideramos que tomar decisiones ticas es construir con base slida, de lo
contrario es como construir en el aire y en algn momento cae al ser
descubierto. La empresa en mencin afronto ms de una demanda que lo
llevaron a prdidas econmicas considerables, a la ves el deterioro de la
marca por el desprestigio a causa de la demanda y denuncia en medios que
hiso una de las demandantes y el boca a boca negativo de los denunciantes.
2.11

Perspectiva histrica de la contabilidad administrativa

La mayora de los procedimientos utilizados actualmente para la
determinacin del costo de un producto y los de contabilidad administrativa
fueron desarrollados principalmente entre 1880 y 1925. Curiosamente,
muchos de los primeros adelantos (hasta casi 1914) se referan al costeo de
productos obtener la rentabilidad de la firma por producto y utilizar esta
informacin para la toma de decisiones. Sin embargo, para 1925 el enfoque
principal estaba sobre el costeo de los inventarios.
Los reportes financieros se convirtieron en la fuerza motora para el diseo de
la contabilidad de costos. Los administradores y las empresas estaban
deseosos de aceptar un costeo promedio puesto que no consideraban
necesario informacin ms detallada acerca de productos individuales. Esto
era razonable si la compaa produca bienes o servicios relativamente
homogneos que consumieran recursos a la misma tasa; ms an, conforme
algunas empresas fueron diversificando sus productos con la consecuente
necesidad de tener un sistema de costeo ms detallado, el establecimiento de
un mejor sistema de informacin quedaba fuera del alcance de las empresas
debido al alto costo que implicaba. Para muchas compaas, el costo por
tener un mejor sistema de costeo era aparentemente mucho ms alto que los
beneficios que se podan esperar de l.
Con el florecimiento industrial despus de la Segunda Guerra Mundial, las
empresas comenzaron a prestar especial atencin a los procesos de
planeacin, toma de decisiones y control administrativo y se desarrollaron
tcnicas y herramientas que permitieran al administrador llevar a cabo tales
procesos. Junto con los costos, herramientas como los presupuestos, el
anlisis marginal y posteriormente los sistemas de control administrativo
formaron lo que hoy se conoce como contabilidad administrativa.
Durante las dcadas de 1950 y 1960 se realizaron algunos esfuerzos por
mejorar la utilidad de los sistemas convencionales de costeo. Los usuarios
36

discutan las limitantes que tena el utilizar un sistema diseado para preparar
reportes financieros. Los esfuerzos por mejorar estos sistemas, sin embargo,
se centraban esencialmente en hacer de la contabilidad financiera una fuente
til para los usuarios ms que en crear un nuevo banco de informacin y
procesos aparte del de hacer reportes para el exterior.
Durante las ltimas dos dcadas del siglo xx se hizo patente que las prcticas
tradicionales de contabilidad administrativa no satisfacan ya las necesidades
de la administracin, debido a que resultaban obsoletas e intiles la mayora
de las veces para el nuevo ambiente de negocios que reclamaba un sistema
de costeo ms confiable, as como un sistema de informacin ms preciso
para poder aumentar la productividad y reducir los costos de las empresas.
En respuesta a esta obsolescencia, se han hecho esfuerzos importantes para
desarrollar un nuevo sistema de contabilidad administrativa, que est acorde
con los requisitos que exige la globalizacin actual.
Hoy, se han desarrollado tcnicas para responder a las demandas de
informacin de las empresas, como la inclusin de los sistemas de
informacin para los procesos de planeacin, toma de decisiones y control
administrativo. En cuanto a costos, nuevas filosofas han adquirido relevancia,
como son la teora de restricciones, la cadena de valor y el costeo meta
(targetcosting). Todos estos mtodos se discutirn ms ampliamente en
captulos posteriores.

3. Conclusiones
La Administracin es un proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los
esfuerzos realizados por los miembros de la organizacin, utilizando para ello
todos los recursos organizacionales con vista a alcanzar los objetivos
establecidos.
Los reportes y anlisis financieros, que debe completar el administrador con
otro tipo de datos no financieros, generara un banco de informacin que tiene
un impacto sobre las finanzas o decisiones de la empresa.
El uso del valor econmico agregado, en los ltimos aos han surgido nuevas
herramientas para evaluar la actuacin de los ejecutivos, tales como: UAIDA
(utilidad de operacin antes de depreciacin y amortizaciones), cash profit
(utilidad neta ms partidas virtuales) y el rendimiento sobre la inversin.
Existe discrepancia y similitudes entre la contabilidad financiera y la
administrativa que nos ayudan a entender bien la utilidad y los usuarios que
disponen de las mismas
La contabilidad administrativa es vital para quien dirija la organizacin, pues
proporciona informacin cuantitativa de la situacin real de la empresa, la cual
ser combinada con informacin cualitativa por las dems reas, que ser
interpretada por el gerente y tomara las mejores decisiones para incrementar la
37

rentabilidad de la misma. Siempre generando valor e innovando, el cual debe

ser percibido por el cliente.
La contabilidad administrativa es de suma importancia en las organizaciones
puesto que permite a los administradores planificar, controlar y tomar
decisiones que permitirn adelantarse a los cambios constantes a travs de
estrategias para obtener una ventaja competitiva sostenible.
Consideramos que tomar decisiones ticas es construir con base slida, de lo
contrario es como construir en el aire y en algn momento cae al ser
descubierto. La empresa en mencin afronto ms de una demanda que lo
llevaron a prdidas econmicas considerables, a la ves el deterioro de la marca
por el desprestigio a causa de la demanda y denuncia en medios que hiso una
de las demandantes y el boca a boca negativo de los denunciantes.
Es fundamental que las empresas seleccionen su estrategia competitiva, para
desenvolverse en este mundo cada vez ms globalizado. La empresa tiene la
prioridad de analizar los factores en estudio en base al anlisis de las 5 fuerzas
de Porter y la cadena de valor de su empresa para tomar decisiones y lograr
una ventaja competitiva. El xito consiste en analizar los flujos de informacin
de las actividades, internas para lograr la optimizacin de los recursos de la
empresa, as como el conocimiento de su entorno. As mismo entendemos la
importancia del rol de la contabilidad contable, financiera y administrativa para
que el gerente tome decisiones rpidas y eficientes para su empresa.

4. Recomendaciones
Analizar de manera prctica el entorno econmico y proyectar sus tendencias
ms probables, a fin de poder plantear estrategias efectivas que se anticipen a
diferentes escenarios.
Analizar las estrategias de calidad y excelencia empresarial, as como el
entorno tecnolgico, ciclo de vida de la organizacin y su ambiente interno.
Aplicar estos conocimientos acerca de la contabilidad financiera y la
administrativa, permitir tomar nuestras decisiones en la empresa de manera
correcta, aplicando las herramientas.
Para poder competir en el mundo de hoy se recomienda y exige que las
empresas implementen y desarrollen sistemas de mejoramiento continuo, con
herramientas de sistemas de informacin, el cual permitir mejorar procesos
creando valor. Que permita a la empresa diferenciarse no solo a nivel local si
no a nivel mundial. El profesional de hoy que se desempeara en las
diferentes reas de la organizacin debe estar en las condiciones de poder
hacer uso efectivo y eficiente de los recursos que se le asigne.
Es necesario que hoy en da todas las organizaciones utilicen la contabilidad
administrativa como herramienta indispensable, puesto que la misma genera

38

informes internos que permiten a las organizaciones desarrollarse con

eficiencia, efectividad y competitividad.
Como menciona Amartya Sen, premio nobel en economa la ganancia rpida y
fcil, la corrupcin, la falta de escrpulos, bloquearn el avance. Por lo que
recomendamos asumir todo tipo de responsabilidades ticas en sus decisiones
empresariales a fin de darle a sus empresas crecimiento sostenible.
Todas las organizaciones deben estar en constante bsqueda de informacin
interna y externa para responder a la competitividad de este mundo cada vez
ms globalizado.
Las organizaciones deben tener una visin prospectiva, adelantndose a los
hechos del futuro y de sus competidores, utilizar las herramientas para lograr
ventaja competitiva y generar valor agregado a su empresa.

5. Bibliografa
a. https://aiu.edu/publications/student/spanish/Contabilidad
%20Administrativa.html
b. http://www.siempresas.com/boletin/b9/b9a1.html
c. http://cesarvalente.blogspot.com/2012/06/ensayo-contabilidad.html
d. http://tjara-cienciasdelacomputacion.blogspot.com/2012/07/sistemas-deinformacion-administrativos.html
e. http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/ca
pitulo%206/cap6_h.htm
f. http://definicion.de/etica/#ixzz3arf5D2q2
g. http://www.repsol.com/pe_es/
h. http://ocw.unican.es/ciencias-sociales-y-juridicas/direccioncomercial/Tema3_Segmentacion.pdf
i. http://es.slideshare.net/ivanvegab/liderazgo-de-costos-kola-real
j. http://www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-michael-porter/
k. http://planificacionestrategica2013.blogspot.com/2013_10_01_archive.ht
ml
l. Diferencias
entre
el
contralor
y
el
tesorero
Horngren, C., Stratton, W. y Sundem, G. (2006). Ramrez, D. (2013).

39

m. Hill y Jones. (2009). Administracin Estratgica. Octava Edicin. Mxico:

McGraw-Hill.
n. Contabilidad Administrativa (8va. edicin) David Noel Ramrez Padilla Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey.
o. Danilo Vsquez Quiroa UD4240BBA9638 - Doctorado en Administracin
de Negocios - Contabilidad Administrativa (Administrative Accouting)
p. Document
Produced
by
Desk
PDF
Unregistered
::http//www.docudesk.com
q. Horngren Charles T. y Gary L. Sundem, Introduccin a la Contabilidad
Administrativa.
r. CAPTULO 1 El papel de la informacin contable en la administracin
de las empresas competitivas-David Ramrez Padilla- 8ava edicin
s. Contabilidad administrativa: Escrito por Charles T. Horngren,Gary L.
Sundem,William O. Stratton

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