Investigacin I - Cadenas de Valor, Michael Porter

Cadena de valor
Es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organizacin empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado
por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance.
Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para
identificar fuentes de generacin de valor para el cliente: Cada empresa realiza
una serie de actividades para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar a
su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9 actividades estratgicas de
la empresa, cada una con un costo, a travs de las que se puede crear valor para
los clientes, estas 9 actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de
apoyo.
Como actividades primarias se consideran, la logstica de entrada de materias
primas, la transformacin de las mismas (produccin); la logstica de salida
(distribucin); la comercializacin de las ofertas (proceso de ventas) y los servicios
anexos a las mismas.
La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad
creadora de valor, as como los costos y rendimientos de los competidores, como
puntos de referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle
una actividad mejor que la de los competidores, podr alcanzar una ventaja
competitiva.
El xito de la empresa depende no solo de cmo realiza cada departamento sus
tareas, sino tambin de cmo se coordinan las actividades entre los distintos
departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas
actan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la
empresa. As, el departamento de crditos, puede tomarse mucho tiempo en
valorar el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el
vendedor se frustra; el departamento de logstica, no enva los productos con la
rapidez necesaria, creando barreras que alargan realmente el tiempo de entrega
de los productos a los clientes.

La respuesta a este problema se encuentra en poner mas nfasis en facilitar la

labor de gestin de los procesos bsicos de la empresa, la mayora de los cuales
suponen tareas compartidas y de cooperacin. Muchas empresas estn
reestructurando sus actividades, creando equipos multidisciplinarios para
gestionar los procesos centrales.

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Procesos
Algunos de los procesos bsicos de la empresa son:
Proceso de diseo de nuevos productos
Proceso de gestin de inventarios
Proceso de gestin de pedidos
Proceso de servicio a clientes.
Otros aspectos que son claves en el xito de las empresas, son:

La infraestructura
La infraestructura se refiere a la capacidad que tiene la empresa de responder a
compromisos que se hacen con los clientes, estos compromisos se traducen en
una promesa bsica, que debe ser cumplida, pero no de cualquier forma, hay que
hacerlo superando las expectativas de los clientes, y por supuesto superando la
competencia.
Dentro de la infraestructura, podemos mirar:
Las oficinas, las cuales deben ser adecuadas segn las exigencias del mercado,
hay dos pblicos para las oficinas, los clientes internos, los cuales deben tener un
agradable sitio de trabajo, y los clientes externos, ellos se deben sentir cmodos,
confiados, seguros, hay que cuidar los avisos de indicacin, la sala de espera, los
baos., etc.
Los puntos de venta, estos deben estar de acuerdo con las estrategias de ventas
de la compaa, es sabido que en el proceso de ventas hoy se est teniendo en
cuanta la parte sensible, de ah el surgimiento del mercadeo sensorial, est
demostrado que un buen punto de venta puede ser la clave para realizar o no una
venta.

Sistema de distribucin, este sistema debe generar una ventaja competitiva, pues
es una clave estratgica para ganar clientes, estos clientes, estn valorando por
encima de todo, el cumplimiento, la exactitud en la entrega, o sea recibir lo que
pidieron, saber con que mercanca cuentan y en que tiempo; en la actualidad se
cuenta con unos buenos sistemas de distribucin que se pueden aprovechar para
superar las expectativas de los clientes, adems que se pueden convertir en una
barrea de entrada de nuevos competidores.

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La informacin y la tecnologa
La tendencia del mercadeo moderno es hacia las relaciones, o sea el mercadeo
uno a uno o mercadeo relacional, y para poder realizar esta forma de mercadeo es
fundamental contar con una buena informacin como arma competitiva.
Por esto las empresas estn trabajando fuertemente en la construccin de unas
buenas bases de datos, que permitan, a partir del conocimiento que se tenga de
los clientes, plantear una relacin basada en satisfacer sus necesidades y
expectativas.
Para este caso es importante definir tres niveles de informacin: el nivel bsico,
que se refiere a los datos elementales de los clientes, como nombre, direccin,
telfono, correo electrnico, etc., esta informacin es importante, para tener un
contacto permanente con los clientes, saber que quiere y como se est
modificando a partir de sus experiencias o de contactos con la competencia; hay
un segundo nivel, que es la informacin histrica, a travs de la cual sabemos
como han sido las compras de los clientes, que referencias son las mas
compradas, como es el ciclo de negocios del cliente, cual es la estacionalidad de
las compras, etc., esta informacin es clave, por que a travs de ella podemos
asesorar a nuestros clientes basados en el conocimiento y experiencia que hemos
tenido con el; el tercer nivel es la informacin estratgica, que consiste en saber
hacia donde va el cliente para poder convertirnos en una fuente de su ventaja
competitiva o de su total satisfaccin, solo a travs de esta informacin podemos
garantizar la relacin en el largo plazo, objetivo ultimo de mercadeo.

Cultura organizacional
Toda organizacin hoy debe tener una cultura organizacional fuerte, que es la
forma como las personas se desarrollan y construyen relaciones al interior de la
empresa, a veces la cultura organizacional es un impedimento para desarrollar
acciones que permitan ganarse el mercado, por ejemplo, cuando las personas
tienen resistencia a hacer cambios dentro de su mtodos de trabajo o la
utilizacin de tecnologa que facilite las relaciones, tambin, cuando al interior de
la empresa se crean islas o pequeos grupos que estn enfrentados
permanentemente y por lo tanto no se pude garantizar una adecuada relacin con
los clientes.

En la cultura organizacional tambin se incluye la comunicacin, la cual puede ser

un vehculo de xito o un impedimento real para acercarse al mercado; dentro de
la comunicacin hay que tener en cuanta dos aspectos, el proceso de induccin,
capacitacin y entrenamiento, el conocimiento de las actividades, funciones y
procesos, y de aspectos estratgicos claves en el negocio, com la identificacin de

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clientes, de la competencia, cuales son las circunstancias de del entorno que
afectan la empresa, entre otros aspectos.
Dentro de la cultura organizacional tambin se tiene en cuenta el nivel de
conocimiento y puesta en practica de aspectos como: La misin, la visin, los
valores corporativas, los objetivos corporativos y en general la definicin del
negocio.

Mercadeo y ventas
Se pueden definir dos aspectos del mercadeo en las empresas, el primero, es la
filosofa de mercadeo, que se refiere al grado de orientacin que tiene la compaa
hacia satisfacer las necesidades del mercadeo, y el segundo, la mercadotecnia,
que es la definicin de aspectos claves del mercadeo como la mezcla de
mercadeo, en la cual se involucran conceptos como: El producto, la distribucin, la
definicin de precio, la comunicacin y promocin de los productos.
En cuanto a las ventas, la definicin de mtodos y canales de ventas que permitan
llegar en mejor forma al mercado y que se pueda garantizar la penetracin del
mercado, de tal manera que cuando un consumidor desee adquirir o utilizar alguno
de los productos de la compaa, los pueda encontrar fcil y satisfactoriamente.
Por ultimo, dentro de la cadena de valor, es importante incluir a los proveedores y
distribuidores; los primeros deben ser considerados como aliados estratgicos de
la compaa, y por lo tanto debe haber un mayor acercamiento con ellos, y con los
segundos, se debe trabajar mas estrechamente, pues determinan el nivel y la
calidad de contacto de la empresa con los consumidores finales, por esto hay que
desarrollarlos y mejorarlos, para que se conviertan en parte de la imagen
corporativa.
En resumen, es importante echarle un vistazo detallado a la organizacin en su
interior, para poder garantizar lo que se llama alineamiento estratgico de la
compaa con el mercado, pues a veces, vemos grandes oportunidades, pero no
podemos aprovecharlas porque internamente no estamos preparados, o al
contrario, podemos ver grandes amenazas, y no podemos hacer nada porque no
tenemos fortalecidos ciertos aspectos de la organizacin.
Como conclusin, se trata entonces de determinar cuales son los puntos fuertes y
los dbiles de la empresa y ver como cada uno est aportando o impidiendo el
cumplimiento de los objetivos corporativos y de mercadeo.

Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo,

fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse

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en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la
cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Logstica interna: comprende operaciones de recepcin de OS,

Gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribucin de los
componentes. Es decir: recepcin, almacenamiento, control de existencias
y distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que
se incorporan al proceso productivo.

Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas

para transformarlas en el producto final.

Logstica externa: almacenamiento y recepcin de los productos y

distribucin del producto al consumidor.

Mercadotecnia y Ventas: actividades con las cuales se da a

conocer el producto.

Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades

destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin
de garantas, servicios tcnicos y soporte de Fabrica al producto.

Actividades secundarias (o transversales)

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:

Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera,

insumos, materiales, etc.

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.

Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del

personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes

y valor.

El marco de la cadena de valor

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de

empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin
estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se
minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se
traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por
adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de
costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha
afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el

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pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas
de valor, en las que la oferta se disea integralmente para atender de modo
ptimo a la demanda.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas
que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por
Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa
superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que
ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y
los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible.
De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen
superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y
adems complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que
decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia
competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a
las estrategias de un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing
o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales.
Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a
redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y
servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de
los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas
cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a
ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva
aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de
explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la
cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos
modelos de negocio.

El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio en

las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms
probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. El
modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de
apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las
actividades primarias estn ms relacionadas con la produccin y distribucin de
los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las
actividades primarias incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica de
salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la
infraestructura (administracin y gerencia), recursos humanos, tecnologa y
adquisiciones de la organizacin. El uso del modelo de la cadena de valor de una
empresa considera la comparacin de sus procesos de negocios con los de sus
competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las
mejores prcticas de la industria. El benchmarking implica la comparacin de la
eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra estndares estrictos y
luego la medicin del desempeo contra esos estndares.

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La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de
sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas
de informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el
uso de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera
mas eficiente con sus socios de valor.