INTRODUCCIN

Hace una decadas era comu n que los cables inundaran los techos de las casas, con el objetivo de que alguna de
las mu ltiples opciones en canales se pudiera disfrutar sin mayor inconveniente; ahora con la opcio n del
satelite, es posible que las tradicionales formas de conexio n televisiva hayan pasado a los recuerdos ma s
gratos del pasado, y hayan logrado instalarse en un bau l muy especial de la memoria. Claro que considerando
las etapas de la historia en cuanto la televisio n dejo de pertenecer a los circuitos cerrados para poder
afianzarse dentro del mercado internacional de transmisio n, es claro que DirectTV ya ha tenido una muy
importante categora de diversas manifestaciones en el a mbito cultural.

Competidores
Actualmente SKY tiene una sola empresa competente quien presta servicio de TV satelital, esta empresa es
CLARO y se caracteriza por la economa en sus paquetes, sin embargo no se compara con la calidad en su
producto aumentado.

DATOS DE LA EMPRESA

NOMBRE: Comunicaciones Inala mbrica De Centro Ame rica (COINCA)

DIRECCION: Altamira de Este, Del Hospital Monte Espan a 75 vrs al Lago M/D

TAMAO: por su tipo de negocio la empresa no tiene una infraestructura grande, el edificio es de una planta y
tiene una de construccio n total de 10 mts X 20mts en su interior cuenta con una sala de gerencia, a rea de
servicio al cliente, a rea de ventas por tele fono, a rea de contabilidad, a rea de operaciones, a rea de TI, caja,
cafetera, y bodega de instalaciones.
TIPO DE NEGOCIO: vender la sen al de TV Satelital a todas a aquellas personas que lo desean e incluso sacare
provecho a su TV de alta tecnologa. HD

BREVE INFORMACIN DEL NEGOCIO DE COINCA

COINCA es un distribuidor autorizado para la venta del servicio de SKY TV satelital en todo Centro America
(Panama , Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador, Guatemala) SKY tiene uno de los servicios de
televisio n satelital ma s avanzados del mercado, por su amplia cobertura, resolucio n en la transmisio n, esta
compan a esta entre la vanguardia de la informacio n.

El sistema de televisio n satelital SKY es lder en el mundo, que ofrece canales y una espectacular seleccio n de
programacio n que incluye pelculas, deportes, eventos exclusivos, noticias, programas infantiles, canales
educativos y muchas alternativas ma s.
El sistema de televisio n de SKY es un servicio de difusio n directa por satelite en vivo con sede en Mexico, que
transmite televisio n digital incluidos canales de audio y radio por satelite a los televisores de los clientes que
esten suscritos y que cuenten con un decodificador y una antena parabo lica de SKY receptora.
HD o Alta Definicio n es el formato de televisio n digital con la mejor resolucio n y ma xima calidad de imagen,
superior a la definicio n Standard (SD).

OBJETIVOS
Generales:
Investigar nuevos mercado y hacer de SKY la mejor experiencia de televisio n satelital en toda Nicaragua

Especficos:

Satisfacer a todos aquellos usuarios en donde no llega la sen al de cable (a rea urbana).

Analizar el comportamiento de clientes actuales con la nueva tecnologa adquirida por la compan a.

Encontrar oportunidades de atraer mayor volumen de cliente atraves de otros tipos de proveedores y
distribuidores. como lo son (Tv, Internet, Telefona).

ANLISIS DOFA

Fortalezas de SKY
-

Proceso formal de planeacio n estrategica.

Gente con experiencia y compromiso.
Apoyo de la alta gerencia de SKY
Clima laboral positivo.
Oferta de valor a empleados
Disponibilidad de recursos tecnicos y humanos.
Tecnicos altamente capacitados directamente por SKY
Relaciones laborales sanas.
Paquetes de canales ajustables a las necesidades especficas de clientes.
Ser un negocio con foco en la prestacio n de servicios de entretenimiento y servicio al cliente.
Programacio n exclusiva que u nicamente tiene SKY.

Debilidades de SKY
-

Alto costo del producto por su tecnologa

Experiencia y recursos para crecimiento.
Autonoma para materializar estructura planeada para Gerencia.
incompetente en gestio n Infraestructura tecnolo gica.
Polticas y procesos au n en evolucio n o cambios.
Equipos de trabajo en ajuste formacio n
Consolidar acciones que permitan mejorar el control del Ausentismo.
Gestio n de informacio n para la toma de decisiones oportuna.
Poca capacidad de publicidad de nuevos paquetes y promociones.
Perdida de sen al en los codificadores cuanto es tiempo de fuertes tormentas.

Oportunidades de SKY.
-

Mejorar los procesos de cada a reas

El crecimiento sostenido y proyectado de SKY.
Incrementar portafolio de clientes en el pas.
Implementar tecnologas disponibles para cumplir con los objetivos.
Negociaciones favorables debido a economas de escala del negocio.
Mayor productividad efecto de servicio de Calidad y Optimizacio n de procesos.
Generacio n de Empleo.
Eventos especiales exclusivos por SKY(la liga espan ola, mundiales, etc.).

Amenazas de SKY.
-

Riesgo laboral debido al crecimiento.

Falta de Planeacio n y/o procesos No Formales o Complejos de las Operaciones internas.
Comunicacio n debil entre las a reas internas de las Operaciones.
Problemas de calidad en los servicios de Sen al Canales.
Costo de SKY vrs la competencia.

DETERMINAR LOS PRINCIPALES PROBLEMA.

SKY fue la primera empresa en brindar un servicio de televisio n con un moderno sistema de grabacio n digital
que le da al cliente el control de la programacio n en pausar, retroceder, repetir y saltar a la programacio n en
vivo y adema s con formato en alta definicio n, en la actualidad tiene una gran competencia con la empresa de
telecomunicaciones Claro debido a que han implementado en su servicio este mismo sistema y con precios
ma s bajos que los de SKY, es por esto que esta n ingresando a los estratos ma s bajos y captando la atencio n de
los estratos medios.
Por lo anterior se puede hacer las siguientes preguntas:

Debera SKY crear una extensio n de lnea para los estratos bajos, que le permita permanecer como la
empresa nu mero uno de televisio n en Nicaragua?

Podra SKY utilizar solamente esta estrategia de ventas para los estratos medio-bajos el servicio au n menor
costo?
Co mo penetrar el mercado en los hogares de estratos bajos sin perder la exclusividad de SKY?

De acuerdo a lo anterior se puede indicar lo siguiente, para que SKY pueda permanecer como la empresa
nu mero uno de televisio n Nicaragua, sus directivos debera n involucrarse en los estratos medios y bajos por
medio de estrategias de mercado que permitan investigar e identificar cual sera la mejor oportunidad de
conquistar estos estratos, lo cual les permitira como compan a posicionarse como la empresa #1 en
entretenimiento Nicaragu ense.

Por tal motivo surge la necesidad de solucionar este problema y poder abarcar este segmento del mercado y
as poder satisfacer sus necesidades.

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Mientras investigaba ma s acerca del diagno stico, encontre un concepto que me gustara compartirlo con
ustedes.

El Diagnostico: es el proceso de conocer el funcionamiento actual de un sistema. Consiste en conseguir la

informacio n pertinente sobre las operaciones actuales, analizarla y sacar conclusiones para un cambio y
mejoramiento potenciales. Aportan un conocimiento sistema tico de la empresa sin el cual no sera posible
disen ar una intervencio n exitosa.

PLAN DE TRABAJO PARA ELABORAR EL DIAGNOSTICO

Despues de haber analizado el concepto arriba mencionado, proced a plantear los siguientes pasos para
esquematizar el diagnostico a realizar en la empresa COINCA:
1.

Identificar la necesidad de hacer un diagno stico: Permitiendo llevar a cabo un ana lisis objetivo de la
situacio n actual de cualquier organizacio n, contribuyendo a que sus dirigentes puedan dar solucio n a
los inconvenientes identificados durante el proceso de manera anticipada y les sea posible responder
de manera oportuna y eficiente a las exigencias del entorno.

2.

Establecer el objetivo del diagno stico: Realizar un diagno stico en todas las a reas estrategicas de la
organizacio n a traves del desarrollo de un proceso analtico, permitiendo conocer su situacio n real,
identificar de manera precisa y concisa las a reas potenciales de desarrollo en ella, y evidenciar tanto
inconvenientes como oportunidades de mejora enfocadas a incrementar el nivel de eficiencia y
optimizar el desempen o de los procesos.

3.

Establecer las necesidades de informacio n: Con base en el objetivo del diagno stico. Es necesario
definir las fuentes de informacio n requeridas, las cuales pueden ser de origen interno o externo. En
este caso definimos el origen interno por medio de ana lisis del entorno y entrevistas a los empleados
de las distintas a reas y niveles. Y el origen externo para analizar el impacto y desarrollo del a rea de
Marketing.

4.

Definir de las a reas y/o procesos a evaluar: Decidimos analizar el Nivel de Gerencia y el a rea de
Operaciones, considerado pieza clave dentro de la empresa por ser el a rea que se encuentra en
constante contacto con los clientes.

5.
6.

Disen ar el cronograma de trabajo con base en las necesidades de informacio n detectadas (Ver
Cronograma en Anexo 1)

Proceder a recolectar la informacio n por medio del cuestionario presentado abajo (Anexo 2) y
estructurar los resultados y planes de accio n en base al cronograma descrito a continuacio n
(Anexo1).

ANEXO 1

DESARROLLO DEL DIAGNOSTICO

El presente diagnostico lo hemos realizado con el fin de mostrar los resultados de una investigacio n en la
empresa COINCA., con el fin de conocer la realidad interna del trabajo en el a rea Tecnica, en cuanto a aspectos
como: programacio n, planificacio n, dificultades en obra, abastecimiento, caractersticas del personal, uso en la
optimizacio n de recursos y facilidades tecnolo gicas, que forman parte de la gestio n operacional, con el fin de
generar cambios al interior de la organizacio n que generen beneficios en las diferentes etapas de los distintos
proyectos o instalaciones; cumpliendo con la programacio n de obras estipuladas sin retrasos no previstos.

Los cambios se deben reflejar en el mejoramiento continuo en el a rea Tecnica y tiene como finalidad
incorporar la experiencia y el conocimiento en etapas tempranas como la planificacio n, disen o,
abastecimiento y otras, haciendo ma s fa cil su ejecucio n y ma s "construible y factible" los proyectos de
instalacio n.
As mismo, cada proyecto debera ser elaborado bajo una poltica de calidad que permita cuantificar el
comportamiento de la mano de obra, minimizar accidentes, mejorar los procesos en las diferentes etapas de la
construccio n, utilizar el tiempo y recursos justos sin desperdicio, cumplir con la programacio n de obras, la
ejecucio n en obras, el uso de herramientas y maquinarias, horarios y mano de obra capacitada, as como
tambien una eficiente comunicacio n entre la gerencia y los trabajadores.
Se realiza un diagno stico, debido a que se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo u nico; su
propo sito es describir variables y analizar su incidencia en un momento dado. Esta investigacio n se hace en
dos sectores de la compan a: El a rea Administrativa y en el a rea te cnica.

ANALISIS AREA ADMINISTRATIVA

Dentro de la empresa COINCA, se presentan para la elaboracio n y ejecucio n de los proyectos las
siguientes caractersticas: En el nivel ma s alto de la organizacio n se concentran en mayor parte El control, La
Gerencia y la toma de decisiones de la puesta en marcha de los objetivos, polticas y metas generales de la
organizacio n .

Dentro de la organizacio n se destacan dos tipos de empleados los de la parte administrativa y los de
la parte de obra o ejecucio n, los primeros tienen un nivel de conocimiento ma s alto, tienen un grado de
educacio n universitaria o superior, tienen mejor formacio n formal, aprenden ra pido, tienen mejor autoestima,
se desempen an bien en las diferentes tareas y actividades que se le asignan.

ANALISIS AREA OPERACIONES

El otro grupo de empleados el cual se ve en la parte de ejecucio n fsica de los proyectos como lo son el
personal del a rea de instalacio n, el cual se caracteriza por tener un nivel de educacio n bajo con respecto al
a rea administrativa, por consiguiente tiene un nivel de ingresos bajos, sus limitaciones al acceso a
oportunidades de trabajo es mnimo y la totalidad de su aprendizaje es a traves de la experiencia. La
motivacio n del personal es creada y manejada por la Gerencia de Operaciones, la cual es aplicada u nicamente
la remuneracio n (incentivo econo mico) como el principal elemento motivador o desmotivador. Sobre el
alcance de las metas dentro de la empresa, se percibe una falta de claridad respecto a las metas
organizacionales y esto se da como resultado de la inexistencia de una planificacio n estrategica y de la
realidad de trabajar para el "da a da" o de proyecto en proyecto".

DETERMINACION DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS

1.

A continuacio n se lista los principales problemas que fueron encontrados tras el ana lisis,

A continuacio n y como primera parte se enumeran los sntomas ma s frecuentes la cual es la falta de
documentacio n de errores y sus posibles correcciones, y se evidencia en los resultados.

2.

Otro Problema es la falta de visio n de comparacio n, es decir, el no compararse con los mejores en el a rea para
mejorar, esto sugiere una falta de estrategia, la cual es una de las primeras medidas que se deben utilizar al
entrar en el mundo de la globalizacio n y la competencia del mercado.

3.

Se evidencia que por falta de planeacio n no se revisa a profundidad el proyecto o instalacio n durante el
proceso de asignacio n.

4.

Como segunda parte se presentan sntomas de problemas con una frecuencia media, es decir, al haber
problemas de comunicacio n entre las a reas y la falta de simplicidad en la manera de explicar los proyectos, se
generan muchos errores que pueden incrementar considerablemente los costos

5.

El personal de disen o o asignaciones generalmente tiene poco conocimiento en el a rea de instalacio n; esto
conlleva a que se desconozcan los procesos de las obras y generar errores y atrasos por falta de definicio n.

6.

7.

La empresa evalu a los errores verbal e informalmente, pero no llegan a registrarse o documentarse, por lo
que adema s de perderse formalidad, se pierde efectividad en el tiempo. Son comunes tambien: la falta de
motivacio n en la implementacio n de innovaciones y nuevas estrategias, esto tiene que ver con la usual
"resistencia al cambio" "si esto lo hemos hecho as durante tantos an os y siempre ha servido por que
cambiarlo ahora?".

Otro grupo de problemas se refiere a las relaciones personales entre los empleados de la empresa y la
complacencia con su estado actual aunque esto no es tan frecuente y su incidencia es baja es importante no
dejar de lado para poder dar soluciones, esto quiere decir que aunque se presenten inconvenientes, los
empleados interactu an de manera respetuosa y amable la mayora del tiempo. Igualmente los Gerentes
consideran que la empresa puede mejorar sustancialmente la eficacia, que es bien importante ya que esto
siempre le va a permitir mejoras.

ALTERNATIVAS DE SOLUCION ADICIONALES

1.
2.
3.
4.
5.
6.

El documentar los errores cometidos es de vital importancia ya que sin estos no se evalu an y se documentan
de manera pra ctica y sencilla, con facilidad se pueden volver a cometer nuevamente los mismos errores.

Es imprescindible que el Jefe de Operaciones revise el disen o, para evitar modificaciones posteriores en el
proyecto, ya que esto resulta en un incremento en los costos.
Para la solucio n de problemas con frecuencia media debido a problemas de comunicacio n estos se pueden
evitar con una estrategia de reuniones y formatos establecidos, entre otras ta cticas.

En la empresa se considera el recurso humano como un elemento estrategico dentro de la organizacio n,

favoreciendo a que sea aprovechado con eficiencia y con eficacia.
Esto se puede romper con investigacio n exhaustiva de las innovaciones presentes en el mercado y la mejora
(cuantificable) de las mismas en cuanto a rendimientos, productividad y rentabilidad.

Dentro de la compan a debera de implementarse para mejoramiento de los procesos: la evaluacio n de

desempen o de cada trabajador, dar a conocer las metas organizacionales, y as evitar problemas para que la
empresa sea en un futuro una organizacio n robusta que cuente con personal calificado, implementar el
trabajo en equipo.

ANEXO 2

CUESTIONARIO PARA ENCUESTA DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

NO PONGA SU NOMBRE EN NINGUNA PARTE DEL CUESTIONARIO. SEA FRANCO Y ABIERTO PARA CADA UNA
DE LAS PREGUNTAS.

ENCIERRE EN UN CIRCULO EL NUMERO QUE CORRESPONDA A LA RESPUESTA DE CADA PREGUNTA CON

LOS INDICADORES DEL 1 AL 7 LISTADOS ACONTINUACION.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Muy de Acuerdo
De acuerdo
Levemente de acuerdo
Neutral
Levemente desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desavuerdo

PREGUNTAS:
1.

Las metas de esta organizacio n esta n claramente enunciadas.

1
2
3
4
5

2.

La divisio n del trabajo de esta organizacio n es flexible.

1
2
3
4

3.

Mi supervisor inmediato apoya mis esfuerzos.

1
2
3

4.

La relacio n con mi supervisor es armoniosa.

1
2
3

5.

Mi puesto me ofrece la oportunidad de crecer como persona.

1
2
3
4
5

6.

Mi supervisor inmediato tiene ideas que no son u tiles para mi grupo de trabajo.
1
2
3
4
5
6
7

7.

Esta organizacio n no pone resistencia al cambio.

1
2
3

8.

Estoy personalmente de acuerdo con las metas expresadas de mi unidad de trabajo.

1
2
3
4
5
6
7

9.

La divisio n del trabajo de esta organizacio n es propiciada a que se alcancen sus metas.
1
2
3
4
5
6
7

10. Las normas de liderazgo de esta organizacio n le ayudan a su progreso.

1
2
3
4
5
6

FORMULARIO PARA REALIZAR UNA ORDEN DE TRABAJO

COMUNICACIONES INALAMBRICA
DE CENTROAMERICA
ALT AMIRA DE EST E, DEL HOSPIT AL MONT E ESPAA
75 VRS AL LAGO, M/D

ORDEN DE TRABAJO
N
CUENTA N

PRIORIDAD:
DIRECCION CLIENTE:
REQUERIDO POR:

APROVADO POR:

EQUIPO ASIGNADO:
DESCRIPCION:

FECHA:

SUPERVISOR:

FECHA:

SECCION:

MATERIAL Y HERRAMIENTAS ESPECIALES NECESARIAS:

COORDINADO POR:
N DE ORDEN DE IMPEDIMENTO:
REGRESO A OPERACION:FECHA
SERVICIO VERIFICADO:

DEPARTAMENTO:
TIEMPO:
HORA:

FECHA:
SUPERVISOR:

RESPONSABLE:

SUMARIO DEL SERVICIO EJECUTADO:

HORA:

FECHA DE TERMINACION DEL SERVICIO:

COMENTARIOS:
HORAS HOMBRE ESTIMADAS

FIRMA CLIENTE:

HORAS HOMBRE REALES

COMENTARIO

FORMULARIO UTILIZADO EN EL AREA DE ATENCION AL CLIENTE

COMUNICACIONES INALAMBRICA
DE CENTROAMERICA
ALT AMIRA DE EST E, DEL HOSPIT AL MONT E ESPAA
75 VRS AL LAGO, M/D

FORMA ATENCION AL CLIENTE

FECHA:
APELLIDOS:

NOMBRE:

HORA:

DIRECCION CLIENTE:
E-MAIL:

TELEFONO:
TIPO DE SOLICITUD:
[ ] INSTALACION

[ ] SOPORTE TECNICO

[ ] OTRO

DESCRIPCION:

ES CLIENTES DE COINCA:
CLIENTE N
ATENDIDO POR:
COMENTARIOS:

[ ] SI

[ ] NO

MANUAL DE ORGANIZACION Y FUNCIONES

INTRODUCCION
El presente manual de funciones y procedimientos tiene por finalidad regular y organizar la estructura
interna de la empresa COINCA gracias a cada una de las funciones generales y especficas (procedimientos)
asignadas a cada uno de los cargos del a rea de ventas y el a rea operativa Es importante reconocer el manual
de funciones y procedimientos como herramienta tecnica y procedimental necesaria para la administracio n
del talento humano vinculado a cada uno de los cargos, y se vuelve necesario ya que contiene en forma
ordenada y sistema tica, informacio n sobre aspectos organizacionales necesarios para la buena ejecucio n del
trabajo.
El Manual de Funciones de la Empresa COINCA constituye un documento tecnico-normativo que presenta
en forma clara y coherente la estructura orga nica interna de la empresa, as como las actividades y
requerimientos de cada uno de los cargos que lo conforman, constituyendo para los miembros de la alta
direccio n, funcionarios y trabajadores de la Empresa, una fuente permanente de lectura, consulta y
seguimiento que permita una adecuada actualizacio n de acuerdo a las modificaciones organizacionales
y legales.
Dicho Manual de Funciones, que se propone, recoge el compromiso que tiene la Empresa de adecuar su
organizacio n para contar con instrumentos normativos que le permitan gestionar con e xito la prestacio n de
servicios televisio n satelital a precio justo y la o ptima atencio n al usuario logrando la satisfaccio n
plena del consumidor.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES:
Los objetivos a lograrse a traves del presente Manual de Organizacio n y Funciones son los siguientes:

Norma las funciones que permitira n y garantizara n el logro de los objetivos y metas
estrate gicas de la Empresa.

Determina las funciones generales, especficas, la autoridad, responsabilidad, los

requisitos mnimos de los puestos de trabajo en las dependencias de la Empresa.

Proporciona informacio n a los funcionarios y trabajadores de la e mpresa sobre sus

funciones y ubicacio n dentro de la estructura general de la organizacio n; as como, sobre las
interrelaciones formales que corresponda.

Ayuda a institucionalizar la Simplificacio n Administrativa proporcionando informacio n

sobre las funciones que le corresponde desempen ar al personal al ocupar los cargos que
constituyen los puntos de tra mite en el flujo de los procedimientos.

Facilita el proceso de induccio n de personal nuevo y el de adiestramiento y orientacio n del

personal obrero y de servicios existente, permitiendoles conocer con claridad sus
funciones y responsabilidades del puesto de trabajo a que han sido asignados as como
aplicar programas de Capacitacio n.

APROBACION Y ALCANCE:
De acuerdo con el estatuto de la Empresa, es atribucio n de la Junta General de Accionistas aprobar el
Manual de Organizacio n y Funciones.
Las disposiciones establecidas en el presente Manual son de obligatorio cumplimiento y aplicacio n por todos
los directivos, funcionarios y trabajadores de COINCA

DIVULGACION Y VIGENCIA:

Siendo el objetivo de este Manual normar y orientar todas las actividades de las unidades orga nicas de la
Empresa; la edicio n y difusio n sera de responsabilidad de la Gerencia de RRHH.
La vigencia del presente Manual de Organizacio n y Funciones sera a partir del da siguiente de su aprobacio n
mediante Resolucio n y hasta que se dicte una modificacio n y/o sustitutoria.

POLITICAS DE ORGANIZACION:
Las presentes polticas son guas para orientar la accio n; son lineamientos generales a observar en la toma
de decisiones. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucio n que complementan el logro
de los objetivos y facilitan la implementacio n de las estrategias.
Dichas polticas deben ser dictadas desde el nivel jera rquico ma s alto de la empresa.

Las principales polticas de organizacio n que se han considerado en la elaboracio n del presente Manual son:

POLITICA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La presente poltica tiene como propo sito Mantener un proceso de actualizacio n y mejoramiento
permanente de la organizacio n, que permitan alcanzar los objetivos estrategicos de la empresa.

ESTRUCTURA ORGA NICA:

La Administracio n debera redisen ar y posteriormente mantener la estructura orga nica de la compan a

enfocada hacia el cliente, orientada a satisfacer sus necesidades y al desarrollo de productos y servicios
innovadores, acordes con los avances tecnolo gicos.

Toda modificacio n en la estructura organizacional debera ser aprobada por el Director General, en base a
estudios y ana lisis de procesos organizacionales.
Para presentar un proyecto de reestructuracio n se debera adjuntar un documento de ana lisis de procesos
organizacionales retrospectivo y prospectivo, que debera contener las recomendaciones pertinentes.

Se debera limitar al maximo posible la creacio n de unidades organizacionales. La creacio n y funcionamiento

de nuevas unidades sera n factibles en la medida que conlleve la creacio n de nuevos servicios o la mejora de
los existentes, en terminos de costo, tecnologa, oportunidad y calidad.
La Direccio n General, en el mes de noviembre de cada an o presentara un estudio actualizado de los procesos
de la organizacio n, a la Junta de Asociados para ana lisis y de ser el caso, proceder a realizar cambios en la
estructura organizacional; para mantenerla adecuada a la estrategia y al entorno. Tambie n debera asegurar
que los procedimientos y manuales esten al alcance de los usuarios internos y externos y puedan
continuamente ser renovados.

DE LA ORGANIZACION

La organizacio n debera contar con un manual de delegacio n que permita a los administradores enfocarse en
la ejecucio n del plan estrategico y del ana lisis competitivo del entorno.
La organizacio n debido a compromiso con medio ambiente debera propiciar la administracio n con el
mnimo de papeleo utilizando los medios electro nicos de que dispone la compan a y complementa ndola con
seguridades y nuevas tecnologas como la firma electro nica.
Las distintas a reas de gerencia debera n orientar sus actividades a lograr una mayor interaccio n entre sus
subordinados con fin de lograr los objetivos de la compan a.

DE PROCESOS Y PROYECTOS

Las unidades y a reas operativas de la organizacio n debera n guardar relacio n con los procesos que realizan,
evitando duplicidad de funciones y atribuciones. Independientemente de la especializacio n, cada proceso
debe contar con un responsable del proceso que sera quien responda por la eficiencia y eficacia del proceso.
La Gerencia de Operaciones, mediante disposicio n administrativa podra crear equipos de trabajo de manera
temporales y/o de manera permanente, para la solucio n de asuntos especficos, en todos los casos definira
los miembros, el responsable y unidades participantes, sus propo sitos, funciones a desarrollar, tiempo de
funcionamiento y resultados a lograr.

DE PLANES Y PROGRAMAS

En el mes de Octubre de cada an o, los Gerentes y Jefes de Unidades presentara n el Plan Operativo de su a rea
en funcio n del Plan Estrategico, junto al presupuesto del an o siguiente. Posteriormente y en forma trimestral
presentara n informes de avance de gestio n al Director General de sus respectivas actividades y resultados.
El desarrollo de planes, programas y proyectos de la compan a, incluido el desarrollo de nuevos productos y
servicios debera obedecer a un proceso de planeacio n integral que garantice su continuidad y culminacio n.

DESEMPEN O GERENCIAL

El desempen o de las gerencias y unidades se medira en funcio n de reportes gerenciales e indicadores de

gestio n partiendo de su situacio n actual y las metas establecidas durante el perodo. De no cumplirse las
metas establecidas la gerencia entrara en un proceso de observacio n y auditoria.

POLITICA DE REGULACION INTERNA

La presente poltica tiene como propo sito Ordenar y difundir el marco normativo interno de la compan a..
Es poltica de COINCA mantener informados a sus colaboradores sobre las Polticas, Reglamentos, Normas,
Procesos, Estructura y Procedimientos, de manera que todo el personal tenga plenamente identificado cua l
es su rol dentro de la organizacio n, su relacio n con todas las a reas, y como ejecutar sus funciones de acuerdo
a los procesos y procedimientos en vigencia.
Se deben publicar los documentos organizacionales aprobados con la leyenda Vigentes para que los
usuarios dispongan de todos aquellos que les son necesarios para el desempen o de sus funciones, los cuales
podra n consultar, imprimir o copiar.
Los Gerentes, son los responsables de que en su a rea operativa, se documenten sus principales actividades y
procesos, ya que tienen la autoridad para organizar, controlar, ejecutar y asegurar el cumplimiento de las
aplicaciones.

Es obligacio n del responsable de cada proyecto, el asegurar que este y la documentacio n asociada, se revise y
se mantenga actualizada para garantizar la correcta ejecucio n del proceso que le ha sido asignado.
La Gerencia de Operaciones debe asegurar que los Manuales de procedimientos sean revisados y
actualizados al menos una vez al an o.
La elaboracio n de los Manuales de Procedimientos sera responsabilidad de las Gerencias, las que utilizara n
el formato aprobado por la Direccio n General y publicado en la Intranet.

POLITICA DE SELECCCION Y CONTRATACION DE PERSONAL

La poltica de seleccio n y contratacio n de personal pretende establecer las normas aplicables a las
actividades de seleccio n y contratacio n del recurso humano que permitan escoger personas ido neas, que se
ajusten a los requerimientos de la Compan a y a los perfiles establecidos para alcanzar sus objetivos
estrategicos y asegurar su futuro desarrollo.
Todo proceso de seleccio n de personal se iniciara con la elaboracio n del correspondiente de requerimiento
de Personal, el mismo que debera estar firmada por el Gerente del a rea. Esto se aplicara para todos los casos
de vacantes, reemplazos y creacio n de nuevos puestos.
El Director General aprobara los requerimientos de personal, en base a la documentacio n sustentadora que
justifique la decisio n. En el caso de creaciones, debera adema s contarse con la autorizacio n de la Junta de
Socios.
En caso que se genere una vacante, se dara preferencia al personal estable de la Compan a, que se ajuste al
perfil del cargo, mediante un concurso interno. En caso de declararse desierto el concurso debido a que no
existe personal que cumpla con el perfil requerido, se buscara n fuentes de reclutamiento externo.
No se podra realizar ninguna contratacio n de personal que no haya cumplido con el proceso de seleccio n.
En todo contrato de trabajo se establecera la obligatoriedad de que vencido el plazo convenido, el empleado
se comprometa a no ingresar a su lugar de trabajo sin autorizacio n expresa del Gerente.
La eleccio n del candidato a ser contratado constituye responsabilidad exclusiva del Gerente del area
respectiva, quie n tomara su decisio n en base a la informacio n provista por el proceso de seleccio n
respectivo.
No se aceptara n reingresos de ex empleados o trabajadores de COINCA, que hayan salido de la empresa por:

Despido intempestivo.
Jubilados.

POLITICA DE OPERACIONES
Con esta poltica se pretende normar las actividades del a rea de operaciones, dentro de los lineamientos
establecidos en el Plan Estrategico, para cumplir la misio n y buscar alcanzar la visio n.
Las actividades tecnicas se debera n programar de acuerdo con lo establecido en el plan operativo del a rea y
en su presupuesto anual.
La Gestio n y Administracio n de los sistemas de TV Satelital que esta n en operacio n deben ser 7x24, durante
los 365 das del an o.
Todos los trabajos de mantenimiento preventivo y correctivo que se planifiquen realizar en los sistemas de
operacio n deben ser ejecutados en horarios de menor impacto en el servicio a nuestros clientes.
Se debera implementar un sistema de comprobacio n del estado de todos los servicios que brinda la
compan a, que permita en el menor tiempo posible determinar la existencia real de un dan o, la naturaleza
del mismo y su enrutamiento al a rea respectiva, garantizando su registro, control y seguimiento hasta la
solucio n definitiva, en todos los sistemas y/o aplicaciones que esten operativos.
Se debera n establecer los mecanismos necesarios y la utilizacio n de las herramientas adecuadas que
permitan un control y evaluacio n continuos sobre el grado de servicio y niveles de calidad alcanzados por los
sistemas; los que debera n cumplir con los ndices establecidos en el contrato de concesio n, normas
internacionales y acuerdos de servicio que se convengan con los clientes.
La Administracio n de Contratos debera n seguir las normas establecidas por la empresa, logrando que todos
los contratos se cumplan en los plazos definidos y bajo las especificaciones te cnicas contratadas.
La ingeniera y desarrollo de los proyectos del a rea debera n ejecutarse en base a estudios de demanda y
mercado, que sera n proporcionados por el a rea de mercadeo de la empresa. Los proyectos debera n ser
presentados al final del tercer trimestre de cada an o para su inclusio n en el presupuesto del an o siguiente.
Los informes tecnicos en los que se fundamentan los procesos de adquisicio n y/o proyectos de
mejoramiento o inversio n, debera n identificar con claridad los justificativos para la generacio n de estos
procesos. La omisio n de este requerimiento imposibilitara la continuacio n de los mismos.

ESTRUCTURA ORGANICE

ESTRUCTURA ORGANICE

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
22
23
24
25
26
27

Cargo
Director General
Contralor
Asesor legal
Gerente Financiero y Administrativo
Jefe de Contabilidad
Cobranzas
Credito
Cajeras
Tesorera
Contador
Gerente Operaciones
Jefe de Operaciones y Asistente
Bodega
Tecnicos
Logstica
Importaciones y Exportaciones
Departamento de Capacitacio n
Gerente Comercial
Supervisor de Ventas
Personal de Ventas
Servicio al Cliente
Gerencia de RRHH
Gerencia de Marketing
Jefa de Marca
Trade
Publicidad y Eventos
TOTAL

Ocupante
1
1
1
1
1
5
1
1
1
1
1
2
1
4
1
1
2
1
1
8
6
2
1
1
1
2

49

FUNCIONES POR UNIDADES ORGANIZATIVAS

Director General
Liderar la gestio n estrategica, dirigiendo y coordinando a las distintas a reas para asegurar la
rentabilidad, competitividad, continuidad y sustentabilidad de la empresa, cumpliendo con los
lineamientos estrategicos, las normativas y reglamentos vigentes.
Unidades que dependen de la direccio n general:

Contralor.
Gerencia Financiera y Administrativa.
Gerencia de Operaciones.
Gerencia Comercial.
Gerencia RRHH.
Gerencia de Marketing.

Gerencia Financiera y Administrativa

La Gerencia Financiera tiene como fin, la correcta administracio n da las finanzas institucionales as como el
manejo de los sistemas administrativos internos con el fin de optimizar los recursos materiales y
econo micos de la institucio n, aplicando estrategias que procuren un uso eficiente de los mismos.
Encarga ndose de hacer la liquidacio n del presupuesto al termino del ejercicio fiscal, y la contabilidad
financiera.

. Unidades que dependen de la gerencia financiera y administrativa:

Contabilidad.
Tesorera.

Gerencia de Operaciones
La Gerencia de Operaciones tiene como funcio n proporcionar conceptos y herramientas pra cticas aplicados
en el planeamiento, programacio n y control de las operaciones de empresas de bienes y servicios, con la
finalidad de elevar la productividad y por lo tanto su competitividad en el mercado.
Unidades que dependen de la gerencia financiera y administrativa:

Jefe de Operaciones.
Logstica
Departamento de Capacitacio n.

Gerencia Comercial

Es el departamento que tiene como funcio n definir la estrategia comercial y contribuir al desarrollo
de negocio a traves del desarrollo de productos, innovacio n y marketing con el propo sito de
segmentar los mercados para enfrentar exitosamente los desafos de la industria, contribuyendo a
fortalecer la sustentabilidad, rentabilidad, diferenciacio n e imagen de COINCA.

Unidades que dependen de la gerencia financiera y administrativa:

A rea de Servicio al Cliente.

Jefe de Ventas.

Gerencia de Recursos Humanos

La Gerencia de Recursos Humanos, que como sabemos por definicio n se encargada de desarrollar y
administrar las polticas, programas, procedimientos que provea una estructura organizativa, eficiente,
trabajadores capaces, oportunidad de progreso, satisfaccio n en el trabajo y seguridad en el mismo de todos
los trabajadores. Valiendose de 5 puntos importantes tales como:
a. Planificacio n de los Recursos Humanos
b. Ana lisis y Disen o del Trabajo
c. Reclutamiento y Seleccio n

d. Evaluacio n y Revisio n del Desempen o

e. Administracio n de Sueldos y Salarios

Todos estos puntos esta n estrechamente ligados, como funciones ba sicas en la gerencia de recursos
humanos.
Actualmente la gerencia de recursos humanos no tiene unidades que dependan de dicha gerencia.

Gerencia de Marketing
La Gerencia de Marketing o Mercadeo tiene como finalidad, mantener la presencia de la Empresa en el
Mercado de Televisio n por Cable, mediante una efectiva labor de Mercadotecnia, orientada a desarrollar
nuevos Negocios tanto a nivel Nacional como Internacional.
Unidades que dependen de la gerencia de mercadeo:

Jefe de Marca.

COORDINACION ORGANIZACIONAL

LIMITE DE AUTORIDAD

Rubros
Convocatoria
Acta
Circular
Carta Comercial
Memorndums
Informe
Contratos Legales
Contrato Personal
Despido Personal
Orden de Compra
Salida Bodega
Instalacin Servicio
Campaa Mercadeo
Comprobante de Pago
Cheques
Reparacin Vehculos
Reparacin Equipos
Ajuste de Inventarios
Notificaciones Cobro
Asignacin Vehculos

Director
General
X
X
X
X
X
X
X

Contralor

X
X

X
X
X

Autorizado por:
G. Financiera y
Gerente
Administracin
Operaciones
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Gerencia
Comercial

Gerencia
RRHH

X
X

X
X
X

X
X

ESTRUCTURA DE CARGOS

UNIDAD
Direccio n General
Contralor

Gerencia Financiera y Administrativa

CARGOS

OCUPANTES

Director General

Cesar Rojas

Asesor Legal

Salvador A lvarez

Contralor

Gerente Financiero y
Administrativo
Contabilidad
Contabilidad
Cobranza

Gerencia
Marketing

Miguel Arbea

Luis Bermu dez

Noel Bustamante
Dora Obando

Jose Ballesteros

Cobranza

Carlos Guevara

Cobranza

Carolina Solo rzano

Cobranza
Cobranza
Credito
Caja

Gerente de Operaciones

Tesorera

Gerente de Operaciones
Jefe de Operaciones

Asistente Jefe Operaciones

Bodega

Tecnico y Taller
Tecnico y Taller
Tecnico y Taller
Tecnico y Taller
Logstica

Importaciones y Exportaciones
Departamento de Capacitacio n
Gerencia Comercial

Departamento de Capacitacio n
Gerente Comercial

Supervisor A. Servicio al Cliente

A rea de Servicio al Cliente

Allan Aviles

Pedro Vlchez
Jose Cruz

Armando Daz

Gilberto Estrada
Oscar Cortez
A ngel Daz

Lizabeth Galeano
Ramo n Pomares
Luis Domnguez

Gerardo Delgado
Alejandro Flores
Denis A lvarez

Julio Marenco
Mara Perez

Vilma Ondoy

Martha Moncada
William Ampie
Rosa Go mez

Nahiry Silvany

A rea de Servicio al Cliente

Luis Valerio

A rea de Servicio al Cliente

Nelly Acevedo

A rea de Servicio al Cliente

A rea de Servicio al Cliente
Jefe de Ventas

Personal de Ventas
Personal de Ventas

Personal de Ventas
Personal de Ventas
Personal de Ventas
Personal de Ventas
Personal de Ventas
Personal de Ventas

Edgar Gonza lez

Napoleo n Meneses
Ricardo Magnoli
Xiomara Garca
Ketsy Saballos

Tania Miranda

Amparo Zu n iga
Xochilt Villagra

Maribel Morales
Julio Jarquin

Santos Baltodano

Gerencia de RRHH

Gerente de RRHH

Esmeralda Zambrano

Gerencia de Marketing

Gerente de Marketing

Jose Zepeda

Asistente RRHH
Jefe de Marca
Trade

Publicidad y Eventos

FICHAS OCUPACIONAL

Elena Vela squez

Francisco Gonza lez

Roberto Norori

Reyna Trigueros
Teresa Cano

FICHA DIRECTOR GENERAL

1. Nombre del Cargo: Director General
3. Ubicacin: Direccio n General

5. Cargos Subordinados:

2. Cdigo del cargo: DG-01

4. Responsable inmediato superior

Junta Directiva

Contralor
Gerente Financiero y Administrativo
Gerente de Operaciones
Gerente Comercial
Gerente RRHH
Gerente Marketing

6. Cargos con que se relaciona:

Contralor
Gerente Financiero y Administrativo
Gerente de Operaciones
Gerente Comercial
Gerente RRHH
Gerente Marketing

7. Descripcin Genrica del Cargo

La persona a desempen ar este cargo debe controlar, transmitir y supervisar las operaciones y
funciones delegadas como obtener los informes de control y supervisio n del cada uno de los
departamentos para presenta rselas a la junta de socios.

8. Descripcin Especifica:

Dirigir, coordinar y supervisar las labores de las unidades organizativas y del personal.
Orientar y evaluar la metodologa de trabajo de la organizacio n.
Asesorar a cada una de las Gerencias en la toma de sus decisiones.
Velar por el desarrollo institucional y el adecuado ambiente organizacional de COINCA.
Garantizar programas de capacitacio n del personal en funcio n de los objetivos y planes
estrategicos de la organizacio n.
Elaborar y aprobar el presupuesto de gastos e inversiones de la organizacio n.
Manejar las relaciones interinstitucionales.
Velar por el cumplimiento de las normativas y otras disposiciones aplicables a la
organizacio n.
Realizar cualquier funcio n afn y complementaria que le sea asignada por la Junta de
Socios.
Gestionar y mantener acuerdos y alianzas para lograr la misio n, visio n y objetivos
organizacionales.

9. Especificaciones (Requisito del cargo):

La persona a desempen ar este cargo de poseer conocimientos y estudios superiores

Universitarios en Administracio n, Computacio n, Finanzas, Contabilidad, Control de
Operaciones y Manejo de Personal Humano.

9.1.

Estudio o habilidad:

9.2.

Experiencia: 3 5 an os

9.3.

Responsabilidad:

9.4.

Esfuerzo y/o Conducta:

9.5.

Condiciones de trabajo:

Licenciado en Administracio n de Empresa, Maestra En Administracio n Y Contabilidad.

Que todos los departamentos realicen sus funciones correctamente.

No se requiere de esfuerzo fsico pero si de esfuerzo mental para la revisio n y ana lisis todos
los informes recibidos.
El trabajo se desarrolla en un a rea cerrada, con aire acondicionado y buena iluminacio n.
Observaciones especiales
Cubrir los diferentes puestos de la empresa
ante una posible ausencia.

FICHA GERENTE FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO

1. Nombre del Cargo: Gerente Financiero y
Administrativo.
3. Ubicacin: Oficina Administrativa

5. Cargos Subordinados:

2. Cdigo del cargo: DGGF-03

4. Responsable inmediato superior

Director General

Contabilidad.
Tesorera.

6. Cargos con que se relaciona:

Contabilidad
Cobro
Credito
Caja
Tesorera
Oficina Tesorera

7. Descripcin genrica del cargo

Garantizar la eficiencia, transparencia, registro y control en el uso de los recursos

administrativos y financieros de la organizacio n, as como los recursos humanos, en apoyo a
los objetivos y metas organizacionales..

8. Descripcin Especifica:

Aplicar las polticas y normas relacionadas con la administracio n de los recursos

humanos, financieros y materiales de COINCA, a partir de las directrices trazadas Director
General.
Formular y gestionar, en coordinacio n con la Direccio n General, la aprobacio n del
presupuesto anual, conforme a las prioridades y necesidades de la organizacio n, y el
control de la disponibilidad de los recursos.
Garantizar el pago de todas las obligaciones contradas por la organizacio n.
Asegurar un adecuado registro contable de las transacciones econo micas y financieras de
COINCA.
Elaborar informes perio dicos sobre las actividades realizadas por el departamento.

9. Especificaciones (Requisito del cargo):

La persona a desempen ar este cargo debe tener las capacidades para controlar y administrar
las funciones dependientes al a rea economa y de finanzas de la empresa tanto as como las
administrativas del personal. Sus tareas principales son la administracio n del capital
econo mico de la empresa, el control ingresos y egresos monetarios de la empresa, el pago de
salarios a los empleados de cada dependencia.

9.1.

Estudio o habilidad:

Ttulo profesional de Ingeniero(a) Comercial, o Administrador(a) Pu blico(a), otorgado por

una Universidad del Estado o reconocida por e ste. Experiencia y/o conocimientos en:
Sistemas asociados a la funcio n (Compras y contrataciones pu blicas, Evaluacio n de
Desempen o, Capacitacio n, Financiero Contable). Gestio n de Recursos Humanos. Estatuto
Administrativo. Ley de Administracio n Financiera del Estado. Manejo de herramientas Office
a nivel de usuario.

9.2.

Experiencia: 3 5 an os

9.3.

Responsabilidad:

9.4.

Esfuerzo y/o Conducta:

9.5.

Condiciones de trabajo:

Supervisio n de actividades en la empresa.

Elaboracio n de informes para la junta directiva.

No se requiere de esfuerzo fsico pero si de esfuerzo mental para la revisio n y ana lisis todos
los informes recibidos.
El trabajo se desarrolla en un a rea cerrada, con aire acondicionado y buena iluminacio n.

Observaciones especiales

Reorganizar y contribuir con la carga de

trabajo ante una posible ausencia de un
subordinado.

FICHA GERENTE DE OPERACIONES

1. Nombre del Cargo: Gerente de
Operaciones.

3. Ubicacin: Oficina de Operaciones

5. Cargos Subordinados:

2. Cdigo del cargo: DGGO-04

4. Responsable inmediato superior

Director General

Jefe de Operaciones.
Logstica.
Departamento de Capacitacio n

6. Cargos con que se relaciona:

Jefe de Operaciones
Tecnico y Taller
Bodega
Logstica
Importaciones y Exportaciones
Departamento de Capacitacio n

7. Descripcin Genrica del Cargo

Supervisar y controlar los proyectos e instalaciones en ejecucio n y suministrar los materiales,

herramientas y equipos necesarios, de acuerdo a los disen os.

Descripcin Especifica:

Supervisar y controlar las actividades de los diferentes proyectos e instalaciones.

Supervisar, controlar e informar sobre el avance fsico financiero de los proyectos en
ejecucio n, de acuerdo a los disen os.
Asegurar el apoyo logstico a los proyectos en ejecucio n.
Garantizar suministro de materiales, herramientas y equipos para la ejecucio n de
proyectos.
Revisar propuestas de subcontratos de servicios, materiales y equipos para la ejecucio n
de proyectos, informando al responsable inmediato para su debida autorizacio n y gestio n
de los pagos correspondientes.
Garantizar programas de capacitacio n del personal en funcio n de los objetivos y planes
estrategicos de la organizacio n.
Elaborar informes perio dicos sobre las actividades realizadas por el departamento.

8. Especificaciones (Requisito del cargo):

La persona a desempen ar este cargo debe tener las capacidades para controlar y administrar
las funciones dependientes al a rea de operaciones de la empresa, tanto as como las
administrativas del personal bajo su cargo. Sus tareas principales es supervisar y controlar los
proyectos en ejecucio n.

8.1.

Estudio o habilidad:

Ttulo profesional de Ingeniera Civil, o Administrador(a), otorgado por una Universidad del
Estado o reconocida por este. Adema s de otros estudios tales como: Administracio n de
Proyectos, Control de Obras. Comunicaciones Satelitales, y Manejo de herramientas Office a
nivel de usuario.

8.2.

Experiencia: 3 5 an os

8.3.

Responsabilidad:

8.4.

Esfuerzo y/o Conducta:

8.5.

Condiciones de trabajo:

Supervisio n de actividades en el a rea de operaciones.

Elaboracio n de informes para la junta directiva.

No se requiere de esfuerzo fsico pero si de esfuerzo mental para la revisio n y ana lisis todos
los informes recibidos.
El trabajo se desarrolla en un a rea cerrada, con aire acondicionado y buena iluminacio n.

Observaciones especiales

Reorganizar y contribuir con la carga de

trabajo ante una posible ausencia de un
subordinado.

METODOLOGIA PARA LA ACTUALIZACION DEL MANUAL

Anualmente se emitira y remitira una copia de las funciones correspondientes a cada Unidad
Organizativa para su actualizacio n, que por razo n de creacio n, modificacio n, e incremento y eliminacio n
de funciones hayan surgido.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO:
DEPENDENCIA:
NUMERO DE CARGOS:

JEFE DE PRODUCCION

AREA DE PRODUCCION
UNO

CARGO
DEL
JEFE GERENTE GENERAL
INMEDIATO:
SOLICITA REPORTES Y GERENTE GENERAL, JEFE DE COMERCIALIZACION, JEFE DE RECURSOS
HUMANOS Y CONTADOR GENERAL
REPORTA A:
OBJETIVO PRINCIPAL

Es el ma ximo responsable del correcto funcionamiento, coordinacio n y organizacio n del a rea de

produccio n de la empresa, tanto a nivel del producto, como a nivel de gestio n del personal obrero, con el
objetivo de cumplir con la produccio n prevista en tiempo y calidad del trabajo, mediante la eficiente
administracio n del departamento a cargo.

FUNCIONES ESENCIALES

Gestionar y supervisar al personal a su cargo.

Organizar y planificar la produccio n de la empresa.

Organizar y planificar el aprovisionamiento de materia prima y la

distribucio n y transporte del producto terminado de la empresa.

Coordinar con las diferentes a reas de comercializacio n, finanzas, recursos

humanos un una eficaz y eficiente comunicacio n y/o relacio n con el
objetivo de cumplir las metas de la empresa.
Optimizar los procesos de trabajo dentro la planta de produccio n.

IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO:
DEPENDENCIA:
NUMERO DE CARGOS:

JEFE DE PRODUCCION

AREA DE PRODUCCION
UNO

CARGO
DEL
JEFE GERENTE GENERAL
INMEDIATO:
SOLICITA REPORTES Y GERENTE GENERAL, JEFE DE COMERCIALIZACION, JEFE DE RECURSOS
HUMANOS Y CONTADOR GENERAL
REPORTA A:
NUMERO
1
2
3
4
5
6
7
8
9

10
11
12
13

PROCEDIMIENTOS

Conseguir el orden y aseo constante en el inicio de la jornada de trabajo para un mejor

ambiente en la ejecucio n de labores.
Realizar la correcta organizacio n del personal de planta a traves de ordenes al personal a
su cargo y tambien mediante delegacio n de autoridad y poder de decisio n a su supervisor
Le explica el procedimiento necesario a sus subordinados ,para llevar a cabo el objetivos
del a rea de produccio n
Recibe un reporte completo de parte de su supervisor de produccio n acerca de los
resultados de trabajo realizado el da laboral anterior
Recibe un reporte completo de parte de su supervisor de produccio n acerca los
comportamientos, actitudes y aptitudes de los auxiliares y obreros de planta realizada el
da laboral anterior
Atiende solicitudes, quejas y peticiones del supervisor, auxiliares y obreros de planta.
Determina la mejor forma de resolver las quejas y peticiones del supervisor, auxiliares y
obreros de planta.
Determina las mejores estrategias para realizar las actividades diarias en la planta de
produccio n dando inicio a estas con su orden verbal o escrita.
Realiza el informe de actividades diarias, para elaborar su reporte diario para el gerente
general, jefe de comercializacio n, jefe de recursos humanos, y jefe de comercializacio n.
Solicita reportes al jefe de recursos humanos, comercializacio n, jefe de finanzas acerca de
lo planeado y llevado a cabo en sus respectivas a reas.
Realiza la organizacio n y planificacio n del a rea de produccio n teniendo como finalidad
cumplir con los objetivos y metas de la empresa.
Mantiene constantemente informado al gerente general acerca de la produccio n en planta
para establecer el control de la empresa
Elabora y pone a disposicio n de los jefes de departamentos y gerente general los informes
finales diarios del a rea de produccio n.

IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO:
DEPENDENCIA:
NUMERO DE CARGOS:

SUPERVISOR

AREA DE PRODUCCION
UNO

CARGO
DEL
JEFE JEFE DE PRODUCCIO N
INMEDIATO:
AUXILIARES
SOLICITA REPORTES A:
REPORTA A:

JEFE DE PRODUCCION

OBJETIVO PRINCIPAL

Responsable de controlar y supervisar que el trabajo de los obreros

satisfactoriamente.

FUNCIONES ESENCIALES

y auxiliares se cumpla

Gestionar y supervisar a los obreros.

Ayudar a organizar y planificar la produccio n de la empresa.

Ayudar a organizar planificar el aprovisionamiento de materia prima y la

distribucio n y transporte del producto terminado de la empresa.

Coordinar con el jefe de produccio n y con sus auxiliares a cargo el trabajo efectuado
mediante una eficaz y eficiente comunicacio n y/o relacio n con el objetivo de cumplir las
metas del a rea de produccio n y de la empresa.
Ayudar a optimizar los procesos de trabajo dentro la planta de produccio n.

IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO:
DEPENDENCIA:
NUMERO DE CARGOS:

SUPERVISOR

AREA DE PRODUCCION
UNO

CARGO
DEL
JEFE JEFE DE PRODUCCIO N
INMEDIATO:
AUXILIARES
SOLICITA REPORTES A:
NUMERO

PROCEDIMIENTOS

Conseguir el orden y aseo constante en el inicio de la jornada de trabajo para un mejor

ambiente en la ejecucio n de labores.
Realizar la correcta organizacio n del personal de planta a traves de o rdenes al personal a
su cargo.
Le explica el procedimiento necesario a los obreros y auxiliares ,para llevar a cabo el
objetivos del a rea de produccio n
Realiza un reporte completo al jefe de produccio n acerca de los resultados de trabajo
realizado el da laboral anterior.
Realiza un reporte completo al jefe de produccio n acerca los comportamientos, actitudes y
aptitudes de los auxiliares y obreros de planta realizada el da laboral anterior.
Atiende solicitudes, quejas y peticiones de los, auxiliares y obreros de planta.

2
3
4
5
6
7
8
9

10
11
12
13
14

Ayudar a determina la mejor forma de resolver las quejas y peticiones de los auxiliares y
obreros de planta.
Ayuda a determina las mejores estrategias para realizar las actividades diarias en la
planta de produccio n esperando la orden verbal o escrita del jefe de produccio n para dar
inicio a estas.
Realiza el informe de actividades diarias, para elaborar su reporte diario para el jefe de
produccio n.
Solicita reportes a los auxiliares acerca del trabajo diario llevado a cabo en la planta.

Ayuda al jefe de produccio n a realizar la organizacio n y planificacio n del a rea de

produccio n teniendo como finalidad cumplir con los objetivos y metas de la empresa.
Supervisa el correcto procedimiento de trabajo por parte de los auxiliares y obreros,
observando que su labor sea eficaz y eficiente.
Mantiene constantemente informado al jefe de produccio n acerca de la produccio n en
planta para establecer el control de la empresa.
En caso de ausencia total del jefe de produccio n realizar todos los informes y reportes al
gerente general.

IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO:
DEPENDENCIA:
NUMERO DE CARGOS:
CARGO
DEL
INMEDIATO:
REPORTA A:

AUXILIAR

AREA DE PRODUCCION
DOS

JEFE SUPERVISOR

SUPERVISOR Y JEFE DE PRODUCCION

OBJETIVO PRINCIPAL

Encargado de tareas de transporte de materia prima y productos terminados de un lugar a otro, adema s
de realizar otras tareas relacionadas con el proceso de produccio n en la planta a peticio n de los
supervisores y del jefe de produccio n de la planta.

FUNCIONES ESENCIALES

Realizar las tareas de transporte de materia prima requerida por ellos y en la

recoleccio n y almacenamiento del producto terminado
Realizar otras tareas relacionadas con el proceso de produccio n en la planta
Ayudar a organizar la produccio n de la empresa.

Ayudar a organizar el aprovisionamiento de materia prima y la

distribucio n y transporte del producto terminado de la empresa.

Coordinar con el supervisor y otros auxiliares de planta el trabajo efectuado mediante

una eficaz y eficiente comunicacio n y/o relacio n con el objetivo de cumplir las metas del
a rea de produccio n.
Ayudar a optimizar los procesos de trabajo dentro la planta de produccio n.

IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO:
DEPENDENCIA:
NUMERO DE CARGOS:
CARGO
DEL
INMEDIATO:
REPORTA A:

AUXILIAR

AREA DE PRODUCCION
DOS

JEFE SUPERVISOR

SUPERVISOR Y JEFE DE PRODUCCION

NUMERO

PROCEDIMIENTOS

Efectuar el orden y aseo constante en el inicio de la jornada de trabajo para un mejor

ambiente en la ejecucio n de labores.
Cumplir con las o rdenes de sobre organizacio n del personal de planta del supervisor y
jefe de produccio n.
Lleva a cabo el procedimiento necesario, para cumplir con los objetivos del a rea de
produccio n explicados y detallados por el supervisor y el jefe de produccio n.
Realiza un reporte verbal completo al jefe de produccio n y supervisor acerca de los
resultados de trabajo realizado el da laboral anterior.
Realiza solicitudes, quejas y peticiones al supervisor y jefe de produccio n.

2
3
4
5
6
7
8
9

10

Espera la orden verbal o escrita del jefe de produccio n para dar inicio a las tareas
relacionadas con el proceso de produccio n en la planta
Realiza las actividades de traslado de materia prima a los obreros, para que estos realicen
su labor debiendo acerca ndose a ellos
Realiza las actividades de traslado de productos terminados hacia los almacenes para
reunir y adecuadamente estos, debiendo acerca ndose a ellos.
Realiza su reporte verbal diario para el jefe de produccio n y supervisor.
Cumple con las mu ltiples o rdenes del jefe de produccio n teniendo como finalidad cumplir
con los objetivos y metas de la empresa.

IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO:
DEPENDENCIA:
NUMERO DE CARGOS:
CARGO
DEL
INMEDIATO:
REPORTA A:

OBRERO DE PLANTA

AREA DE PRODUCCION
CUARENTA Y NUEVE

JEFE SUPERVISOR

SUPERVISOR Y JEFE DE PRODUCCION

OBJETIVO PRINCIPAL

Persona encargada del doblado del papel de colores para producir un barco de papel.

FUNCIONES ESENCIALES

Realizar la tarea del doblado del papel de colores para producir un barco de papel.
Realizar otras tareas relacionadas con el proceso de produccio n en la planta
Ayudar a organizar la produccio n de la empresa.

Ayudar a organizar el aprovisionamiento de materia prima y la

distribucio n y transporte del producto terminado de la empresa.

Coordinar con el supervisor , el jefe de produccio n y otros auxiliares de planta el trabajo

efectuado mediante una eficaz y eficiente comunicacio n y/o relacio n con el objetivo de
cumplir las metas del a rea de produccio n.
Ayudar a optimizar los procesos de trabajo dentro la planta de produccio n.

IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO:
DEPENDENCIA:
NUMERO DE CARGOS:
CARGO
DEL
INMEDIATO:
REPORTA A:

OBRERO DE PLANTA

AREA DE PRODUCCION
CUARENTA Y NUEVE

JEFE SUPERVISOR

SUPERVISOR Y JEFE DE PRODUCCION

NUMERO

PROCEDIMIENTOS

Efectuar el orden y el aseo al inicio de la jornada de trabajo para un mejor ambiente en la

ejecucio n de labores.
Cumplir con las o rdenes de sobre organizacio n del personal de planta del supervisor y
jefe de produccio n.
Lleva a cabo el procedimiento necesario, para cumplir con los objetivos del a rea de
produccio n explicados y detallados por el supervisor y el jefe de produccio n.
Realiza solicitudes, quejas y peticiones al supervisor y jefe de produccio n.

2
3
4
5
6
7
8
9

10

Espera la orden verbal o escrita del jefe de produccio n para dar inicio a las tareas
relacionadas con el proceso de produccio n en la planta
Utilizar las hojas de colores a su disposicio n puestas en la mesa de trabajo, para realizar
un barquito de papel.
Empezar con el doblado de papel de colores con la finalidad de obtener un barquito de
papel en 12 movimientos.
Terminado el procedimiento de doblado, colocar los barquitos de papel terminados, a un
lado de la mesa de trabajos debidamente encajados uno debajo de otro para evitar la
acumulacio n de estos y para que los auxiliares de planta los recojan.
Realiza su reporte verbal diario para el jefe de produccio n y supervisor.

Cumplir con las o rdenes del supervisor y jefe de produccio n teniendo como finalidad
cumplir con los objetivos y metas de la empresa.

DIAGRAMACION DE LOS PROCESOS

Entrega de Materiales.

Compra de Materiales.

Recepcin de Equipos Recuperados.

Cierre de Orden de Trabajo

Pago a Contratista