Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior

Universidad Politcnica Territorial de Barlovento Argelia Laya
Higuerote, Estado Bolivariano de Miranda
Seccin 06 Trayecto I Trimestre II

LA DIRECCIN
III ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Profesora:
Nerida Fernndez
Participantes:
Sojo Jhojeysis

C.I.: 25.539.714

Pinto Catherine

C.I.: 26.311.454

Monterola Betania

C.I.: 25.878.563

Higuerote, Julio 2015

INTRODUCCIN

Podemos decir que la direccin es la aplicacin de los conocimientos en la toma

de decisiones; para la discusin de este papel se debe saber cmo es el
comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada
para alcanzar los objetivos de una organizacin.
Segn Fayol la define como una vez constituido el grupo social, se trata de
hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en
obtener los mximos resultado posibles de los elementos que componen su
unidad, en inters de la empresa. Charles Barnard considera la direccin como el
coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema
cooperativo.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto si se prev,
planea, organiza, integra y controla, es solo para bien realizar. De nada sirve
tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos sino se logra una
buena ejecucin la cual depende de manera inmediata y coincide temporalmente
con una buena direccin.
Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin
es el ms real y humano, aqu se tiene que ver en todos los casos con hombres
concretos a diferencia de los aspectos de la parte mecnica, en que se trataba
mas bien con relaciones.

DIRECCIN
Iii Etapa del Proceso Administrativo: Direccin (2)

Definicin
Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o
liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran
que la administracin y la direccin son una misma cosa. En esta etapa del
proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin
de planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la
comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Importancia
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev,
planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven
tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una
buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente,
con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e
interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas
de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de
stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el
corazn de lo administrativo.
Elementos que la componen
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin.

Principios
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses.

Iii Etapa del Proceso Administrativo: Direccin (3)

La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos

generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si
los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos
individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la
organizacin, y si stas no se contraponen a su autorealizacin.
Impersonalidad de mando.
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una
necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que
emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y
no de su voluntad personal.
De la supervisin directa.
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se
realicen con mayor facilidad.
De la va jerrquica.
Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos
por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes a fin de evitar
conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo.
De la resolucin del conflicto.
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin
administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisin en
relacin con un conflicto por insignificante que parezca, puede originar que ste se
desarrolle y provoque problemas graves colaterales.

Iii Etapa del Proceso Administrativo: Direccin (4)

 Aprovechamiento del conflicto.

El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la
organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece
la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
MOTIVACIN
Definicin
La motivacin es un proceso psicolgico bsico. Junto con la percepcin, las
actitudes, la personalidad y el aprendizaje, es uno de los elementos ms
importantes para comprender el comportamiento humano. Interacta con otros
procesos mediadores y con el entorno. Como ocurre con los procesos cognitivos,
la motivacin no se puede visualizar. Es un constructo hipottico que sirve para
ayudarnos a comprender el comportamiento humano.
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la mas
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la
obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.
Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas
pueden agruparse en tres grandes teorias

Teoras de contenido.
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Teora del refuerzo

Importancia
La motivacin en los colaboradores es de vital importancia debido a que ellos
darn todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivacin
laboral se da mediante la relacin de recompensas y rendimiento; ya que este tipo
de incentivos les da mrito o reconocimiento a labores asignadas. Un personal
altamente motivado aporta ideas creativas e innovadoras que quizs podrn
generarle xito a la organizacin.
Iii Etapa del Proceso Administrativo: Direccin (5)

No se puede entender el buen funcionamiento de una organizacin sin la

motivacin adecuada a sus miembros, esto genera que al interior el ambiente sea
propicio para mantener relaciones laborales sanas, en las cuales lo grupos puedan
trabajar llegando a los resultados que busca la organizacin. Sin embargo muchas
veces en la vida diaria, llevar a cabo esto no resulta tarea fcil, implica empatar los
objetivos del grupo y de la organizacin. Siendo esta una labor que parte de la alta
direccin, despus a nivel planta, posteriormente el departamento de recursos
humanos aplica y coordina los programas relacionados con la motivacin para
que, finalmente el supervisor de cada rea sea el encargado directo de fomentar y
retroalimentar sobre los resultados del programa.
Teora de Maslow
La teora de la motivacin de Maslow est basada en la llamada pirmide de las
necesidades, es decir, las necesidades se pueden jerarquizar o clasificar por
orden de importancia y de influencia en el comportamiento humano. Abraham
Maslow identific las siguientes necesidades:
1. Las necesidades fisiolgicas son las de alimentacin, habitacin y
proteccin contra el dolor o el sufrimiento. Tambin se les llama
necesidades biolgicas y exigen satisfaccin cclica y reiterada para
garantizar la supervivencia del individuo.
2. Las necesidades de seguridad son las de estar libre de peligros (reales o
imaginarios) y estar protegido contra amenazas del entorno externo.
Tambin estn estrechamente relacionadas con la supervivencia del
individuo.
3. Las necesidades sociales son las de amistad, participacin, pertenencia a
grupos, amor y afecto. Estn relacionadas con la vida del individuo en
sociedad con otras personas y con el deseo de dar y recibir afecto.
4. Las necesidades de estima son las relacionadas con la forma en que una
persona se percibe y evala, como la autoestima, el amor propio y la
confianza en uno mismo.
5. Las necesidades de autorrealizacin son las ms elevadas del ser humano
y lo llevan a realizarse mediante el desarrollo de sus aptitudes y
Iii Etapa del Proceso Administrativo: Direccin (6)

capacidades. Son las necesidades humanas que se encuentran en la parte

ms alta de la pirmide y reflejan el esfuerzo de cada persona por alcanzar
su potencial y desarrollarse continuamente a lo largo de la vida.
Teora de Higiene
Segn Herzberg, Los factores higinicos son las condiciones de trabajo que
rodean a la persona. Incluyen las instalaciones y el ambiente y engloban las
condiciones fsicas, el salario y las prestaciones sociales, las polticas de la
organizacin, el estilo de liderazgo, el clima laboral, las relaciones entre la
direccin y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades de
crecimiento, la relacin con los colegas, etc. Son el contexto del trabajo. En la
prctica, son los factores utilizados tradicionalmente por las organizaciones para
motivar a las personas. No obstante, los factores higinicos tienen una capacidad
limitada para influir en la gente. La expresin higiene refleja un carcter
preventivo y profilctico. Cuando estos factores son excelentes slo evitan la
insatisfaccin, pues su influencia en el comportamiento no consigue elevar en
forma sustancial ni duradera la satisfaccin de las personas. Sin embargo, cuando
son precarios provocan insatisfaccin. Por ello los llamados factores de
insatisfaccin incluyen:

Salario percibido
Prestaciones sociales percibidas
Condiciones fsicas de trabajo y comodidad
Relaciones con el gerente
Relaciones con los colegas y camaradera
Polticas de la organizacin
LIDERAZGO

Definicin
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un
individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de

Iii Etapa del Proceso Administrativo: Direccin (7)

personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el

logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la
administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en
un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional
(dentro del proceso administrativo de la organizacin).
Importancia
En actualidad las instituciones y, porque no decir el hombre en su
totalidad, se encuentra en un estado dinmico de cambio y adaptacin. No viene
al caso preocuparse de la razn de porque o como se generan estas
modificaciones pero si es fundamental tratar de contemplar cules pueden ser las
herramientas que estos entes, ya sean las empresas o individuos, cuentan para
afrontarlos. El entorno y nuestra accin sobre el entorno pueden cambiar como
consecuencia de las acciones del propio individuo o por el sentido contrario, por la
falta de acciones, provocando un nuevo estado. Nuevo estado diferente al
planteado en la estrategia inicial, pero an lo bastante cercano como para ser
superado. Para poder tomar las decisiones oportunas en el momento oportuno se
ha saber. Decisiones rpidas, osadas y atrevidas que pueden llegar a ser
buenas, pero como tener la certeza de que sea una decisin que nos
lleva a la meta, si no es por el respeto y el comportamiento que ha de tener esa
persona para que se concrete esa misma meta? En la actualidad el autoritarismo
en el marco empresarial no es rentable y la forma de materializacin de una toma
de decisin es a travs de la gestin del conocimiento y el liderazgo
Tipos
Segn la formalidad en su eleccin:
o Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
o Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Iii Etapa del Proceso Administrativo: Direccin (8)

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores:

o Liderazgo autoritario: El lder es el nico en el grupo que toma las
decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que
justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el
lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es
unidireccional: del lder al subordinado.
o Liderazgo democrtico: El lder toma decisiones tras potenciar la
discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los
criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay
que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales
el grupo tiene que elegir.
o Liderazgo liberal laissez faire: El lder adopta un papel pasivo, abandona
el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las
aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo
gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo
solicitan. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados:
o Liderazgo transaccional: Los miembros del grupo reconocen al lder como
autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados
vlidos para el grupo.
o Liderazgo transformacional o carismtico: El lder tiene la capacidad de
modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los
seguidores. Las principales acciones de un lder carismtico son:
discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una
nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores,
y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el
cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
El liderazgo tambin puede clasificarse as:
o Liderazgo individual (ejemplo a seguir)
o Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un
proyecto)
o Liderazgo institucional: Cuando el liderazgo es necesario, comnmente
por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este
lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad
Iii Etapa del Proceso Administrativo: Direccin (9)

organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen

lder es una persona responsable, comunicativa y organizada.
Segn Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:
o Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera
problemas, de manera que un proyecto o la organizacin entera podran
colapsar el da que el lder abandone su equipo.
o Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un
cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido
el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
o Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El
primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que
adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni
siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas
del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as
que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del
mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder
es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

Teoras

Teora de los rasgos

Los primeros estudios sobre el liderazgo partieron de la identificacin de los

principales rasgos de personalidad del lder. Segn esas teoras iniciales, el
liderazgo es un concepto central, mientras las otras variables son relativamente
menos importantes. La concepcin ms antigua de liderazgo (la teora de los
rasgos) buscaba identificar los rasgos de personalidad que diferenciaban a las
grandes personas de las masas. La historia de la humanidad ofrece varios
Iii Etapa del Proceso Administrativo: Direccin (10)

ejemplos: Jesucristo, Moiss, Gengis Khan, el huno Atila, Pedro el Grande,

Napolen, Getulio Vargas, etc. Ellos fueron lderes por cualidades que los
diferenciaron. Ciertos rasgos estn relacionados con el xito personal y, una vez
identificados, podran ser utilizados para seleccionar a los lderes. Rasgos como la
inteligencia, la asertividad, el coraje y la astucia, entre otros, podran ser la base
del comportamiento caracterstico de los lderes.
Entre las caractersticas de liderazgo que son indispensables para tener xito
en la economa global destacan las siguientes:
1) Flexibilidad cultural. En los negocios internacionales, esta habilidad se
refiere a la atencin y la sensibilidad hacia otras culturas. Aun en las
organizaciones nacionales, esta habilidad es crtica para tener xito, debido
a la creciente diversidad. Los lderes deben ser capaces no slo de
administrar, sino tambin, y sobre todo, de reconocer y apreciar el valor de
las diferencias en las organizaciones.
2) Habilidades para la comunicacin. Los lderes eficaces son diestros para
comunicar, sea de forma escrita, oral o no verbal.
3) Habilidades relacionadas con las personas. Dado que las personas forman
parte de la eficacia del liderazgo, el lder debe ser capaz de crear un clima
de aprendizaje, disear y dirigir programas de capacitacin, transmitir
informacin y experiencias, permitir el acceso a los resultados, ofrecer
asesora para el desarrollo profesional, promover el cambio organizacional
y adaptar el material del aprendizaje.
4) Creatividad. La capacidad de solucionar problemas, innovar y crear es una
ventaja competitiva en el mundo actual. El lder no slo debe ser creativo,
sino tambin generar un clima que fomente la creatividad de los dems.
5) Aprendizaje autodirigido. Esta habilidad se refiere a la necesidad de adquirir
nuevos conocimientos y habilidades en forma continua. En tiempos de
transformaciones drsticas y competitividad global, los lderes deben
cambiar permanentemente y tener capacidad de aprender solos.

Teoras del Comportamiento

Iii Etapa del Proceso Administrativo: Direccin (11)

Las teoras del comportamiento, al igual que la teora de los rasgos, sostienen
que el liderazgo es fundamental para el desempeo y consideran importantes las
diferencias individuales. Las principales teoras del comportamiento que analizan
estilos de liderazgo son las siguientes:
1)
2)
3)
4)

Investigacin de la Universidad de Iowa

Investigacin de la Universidad de Michigan
Investigacin de la Universidad Estatal de Ohio
Rejilla del liderazgo

Teoras de la situacin y de la contingencia del liderazgo

En las teoras de la situacin del liderazgo, los rasgos y el comportamiento se

conjugan con la contingencia de la situacin para determinar los resultados. La
contingencia de la situacin se refiere a las circunstancias en que se produce el
liderazgo. Las teoras de la situacin tratan de ubicar el liderazgo dentro de su
contexto ambiental y toman en cuenta al lder, a los subalternos, las tareas, la
situacin, los objetivos, etc. Son un avance en comparacin con las teoras
basadas exclusivamente en el estilo de liderazgo. Las mayores aportaciones a
este enfoque provienen de los trabajos de Fiedler, House, Hersey y Blanchard.

COMUNICACIN
Definicin
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La
comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y
recibe informacin en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus
planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin
desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del
grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

Iii Etapa del Proceso Administrativo: Direccin (12)

El modelo del proceso de comunicacin ms utilizado proviene del trabajo de

los investigadores Shannon y Weaver y del de Schramm, quienes se enfocaron en
describir un modelo general de comunicacin que fuese til en todas las
situaciones. Segn ellos, la comunicacin es un proceso que sigue un flujo bien
definido. Los problemas de comunicacin se presentan cuando hay desviaciones u
obstculos. El punto de partida del proceso de comunicacin es un propsito, que
se convierte en un mensaje que ser transmitido y que sigue un flujo que va de
una fuente (el emisor) a un receptor. Para ello, el mensaje es codificado
(convertido a un formato de smbolos) y transmitido a travs de un medio (canal)
hasta el receptor, quien traduce (decodifica) el mensaje. El resultado es la
transferencia de significados de una persona a otra.
Barreras de la Comunicacin
El proceso de comunicacin no siempre funciona correctamente. Depende de
los siete componentes que lo constituyen. El mensaje que decodifica el
destinatario no siempre es idntico al que pretenda transmitir el emisor. En todo
proceso de comunicacin existen barreras que representan obstculos o
resistencias. Son variables no deseadas que interfieren en el proceso y hacen que
el mensaje enviado sea diferente al recibido. Podemos distinguir tres tipos de
barreras para la comunicacin humana:
1) Barreras personales. Son las interferencias que se derivan de las
limitaciones, las emociones y los valores de cada persona. Las barreras
ms comunes en situaciones de trabajo son los hbitos deficientes para
escuchar, las percepciones, las emociones, las motivaciones y los
sentimientos. Las barreras personales pueden limitar o distorsionar la
comunicacin con otros.
2) Barreras fsicas. Son las interferencias que se presentan en el entorno
donde ocurre el proceso de comunicacin. Algunos ejemplos son: un
acontecimiento que distraiga, una puerta que se abre durante la clase, la
distancia entre las personas, un canal saturado y congestionado, paredes
que se interponen entre la fuente y el destinatario, los ruidos de la esttica
en la lnea telefnica, etctera.
Iii Etapa del Proceso Administrativo: Direccin (13)

3) Barreras semnticas. Son las limitaciones o distracciones que se derivan de

los smbolos que se utilizan para la comunicacin. Las palabras u otros
lenguajes, como los gestos, las seales o los smbolos, pueden tener
diferentes sentidos para las personas involucradas en el proceso y ello
puede distorsionar los significados. Las diferencias de idioma son un
ejemplo de barrera semntica.
GRUPOS DE TRABAJO
Definicin
Se define como uno o ms individuos independientes que interactan y se
renen para alcanzar objetivos particulares, un grupo es mas que una reunin de
individuos; mediante sus interacciones se crean nuevas fuerzas y propiedades que
necesitan ser identificadas y estudiadas, las metas pueden referirse a tareas
especificas, pero tambin pueden significar que la gente comparte algunos
intereses, valores o ideologas. As los miembros del grupo son atrados unos a
otros por un vnculo social.

Caractersticas
Las caractersticas de un grupo son que esencialmente lo integran personas
que se comunican regularmente, comparten objetivos e interactan a lo largo del
tiempo, para establecer lazos afectivos. Los grupos se definen por cuatro
caractersticas:
1) Se trata de dos o ms personas que tienen una interaccin social y deben
ser capaces de influir mutuamente en sus creencias y comportamientos.
2) Tienen objetivos comunes en determinados aspectos, metas, objetivos y
propsitos aceptados. Compartir metas es un logro de cualquier grupo,
adems de una caracterstica que lo define.
3) Cuenta con una estructura de grupo relativamente estable, reglas y
funciones que perduran a lo largo del tiempo y indiferentes situaciones
sociales.
Iii Etapa del Proceso Administrativo: Direccin (14)

4) Se perciben y reconocen abiertamente como grupo (estable).

Tipos

Formales: se dan cuando tienen una estructura determinada, se tienen

normas y estatus, esto es, que cuentan con una sancin oficial y han sido
organizados por una autoridad administrativa o de otro tipo, con el propsito

de que cumplan con las metas de la organizacin.

Informales: estos no tienen una estructura muy definida, a la vez que no
cuentan con un estatus especfico. Surgen de manera espontnea en
alguna organizacin o grupo formal. Estos se pueden formar en razn de la

amistad de los integrantes o de intereses similares.

De Mando: grupos en los cuales los integrantes comparten la
responsabilidad de administrar el grupo u organizacin, para lograr con

mayor eficacia las metas propuestas.

De Tarea: son cuerpos o conjuntos de individuos que se forman en grupo,
para plazos breves, con tiempos especificados con anterioridad a fin de

realizar una singular serie de tareas o proyectos.

De Inters: son grupos integrados por un conjunto de individuos enfocados
a la bsqueda de una meta comn, los integrantes de este tipo de grupo se
ocupan de una o varias tareas conjuntamente y logran intereses

particulares para cada uno.

De Amistad: grupo en el cual los integrantes tienen caractersticas
comunes entre s, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en
conjunto. Este tipo de grupo tambin puede considerarse informal puesto
que no tienen la capacidad de ingresar voluntariamente as como de
abandonarlo.

Etapas de Formacin
Formacin: es la primera etapa en la formacin de un grupo, se caracteriza
por una gran incertidumbre respecto del propsito, estructura y liderazgo
del grupo. Los miembros analizan el entorno para determinar que tipos de
comportamientos son aceptables. La etapa de formacin se termina cuando
los miembros comienzan a pensar en s mismos como parte del grupo.
Iii Etapa del Proceso Administrativo: Direccin (15)

 Tormenta: segunda etapa en el desarrollo de un grupo, esta se caracteriza

por la existencia del conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la
existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones que
este impone a las individualidades; ms an hay un conflicto en cuanto a
quien controlara el grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe
una jerarqua relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.
Normalizacion: esta es la tercera etapa en la formacin de un grupo, esta
se caracteriza por haber relaciones muy estrechas y un nivel alto de
cohesin, adems de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad.
La normalizacion se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y
este ha asimilado un conjunto comn de expectativas respecto de lo que
define el comportamiento correcto de los miembros.
Desempeo: cuarta etapa del desarrollo de un grupo. En este momento la
estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada. Aqu la energa
del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a
desempear el trabajo que se presente.
Dispersin: Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su
preocupacin en terminar las actividades o tareas pendientes aqu las
respuestas de los miembros del grupo varan, algunas son eufricas de
complacencia por los logros del grupo otros pueden sentirse incmodos por
la desaparicin camaradera y amistades que se lograron mediante la vida
del grupo de trabajo.
Autoridad y Poder
Poder es el potencial de una persona para influir en otras. En una organizacin,
el poder es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras
personas, aun cuando stas se resistan. Por otra parte, la autoridad se refiere al
poder legtimo, o sea, a las facultades que tiene una persona gracias a la posicin
que ocupa en una estructura organizacional. Autoridad es el poder legal y
socialmente aceptado. El individuo que posee un puesto importante en una
organizacin tiene poder por ese simple hecho: es el llamado poder del puesto. En
una organizacin, el presidente tiene ms poder que el gerente, debido a la
Iii Etapa del Proceso Administrativo: Direccin (16)

autoridad formal que le confiere su posicin jerrquica, y no por sus caractersticas

personales, aun cuando stas le permiten ocupar su cargo. French y Raven
sealan cinco tipos de poder:
1) El poder coercitivo se basa en el temor y la coercin. El subalterno percibe
que si no cumple con las exigencias del lder ello le puede llevar a sufrir
algn castigo o sancin que quiere evitar.
2) El poder de recompensa se sustenta en la esperanza del subalterno de
obtener algn premio, incentivo, elogio o reconocimiento que desea.
3) El poder legtimo se deriva del cargo que ocupa el individuo en el grupo o
en la jerarqua. En una organizacin formal, el supervisor de primera lnea
es percibido como una persona que tiene ms poder que los obreros, el
gerente tiene ms poder que el supervisor y el director tiene ms poder que
el gerente. Los niveles jerrquicos establecen escalafones de autoridad
dentro de la organizacin.
4) El poder de competencia se basa en la especializacin, el talento, la
experiencia o el conocimiento tcnico. Tambin se le llama poder de pericia.
Los subalternos perciben al lder como una persona que posee
competencias y conocimientos superiores.
5) El poder de referencia se basa en la actitud y el atractivo. El lder que es
admirado por ciertos rasgos de personalidad deseables posee poder de
referencia. A este poder se le llama popularmente carisma. El poder de
referencia proviene de la admiracin por el lder y el deseo de parecerse a
l.
EQUIPOS DE TRABAJO
Definicin
Los trminos equipo y grupo se han utilizado equivocadamente en forma
indistinta. Existen diferencias entre estos dos conceptos, sobre todo en cuanto a
resultados. El desempeo de un grupo de trabajo depende de lo que hace cada
uno de sus miembros. El desempeo de un equipo incluye los resultados

Iii Etapa del Proceso Administrativo: Direccin (17)

individuales y lo que llamamos el producto del trabajo colectivo, es decir, aquello

que dos o ms miembros producen juntos como aportacin real.
Relaciones Intergrupales
Las relaciones intragrupales tiene que ver con las relaciones dentro de los
grupos y las relaciones intergrupales se refieren a la relacin entre los grupos. Hay
quienes consideran que los conflictos intergrupales son divisivos y disfuncionales,
porque impiden el logro de los objetivos organizacionales. Otros consideran que
son benficos para la productividad y el progreso. Algunas de las causas ms
importantes de los conflictos son las siguientes:
Tareas mutuamente dependientes. Cuando dos o ms grupos no se
consideran iguales en trminos de esfuerzo o contribucin, pueden
experimentar un serio conflicto precisamente debido a su dependencia.
Desequilibrio en la dependencia de tareas. Se presenta cuando un grupo
depende de otro, pero este ltimo, a su vez, no depende del primero.
Criterios de desempeo. Las diferencias en la velocidad, cantidad, calidad o
uniformidad del desempeo entre dos grupos pueden provocar fuertes
conflictos.
Variaciones en el ambiente. Cuando diferentes grupos tiene que ver con
distintos clientes, religiones o procesos, es posible que crean que los
dems tienen ventajas injustas.
Dependencia de recursos. Los conflictos son ms comunes ante el uso de
recursos compartidos.
CAMBIOS ORGANIZACIONALES
Definicin
Cambio Organizacional se define como la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen
en un nuevo comportamiento organizacional. El cambio organizacional involucra a
Iii Etapa del Proceso Administrativo: Direccin (18)

toda la organizacin y exige ciertos pasos, como el reconocimiento del problema,

la identificacin de sus causas, la bsqueda de estrategias y la evaluacin del
cambio.
Tipos
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen

del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando
la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios

de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta
fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones
en el ambiente tanto fsico como econmico.

Como administrar los cambios y la innovacin

Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones
similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los
elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en
cada caso. Todo esto hace que cada situacin de cambio sea nica. Si queremos
lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son las
caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma,
podemos posicionarnos en trminos de qu procesos establecer y que
herramientas utilizar.
La innovacin es el proceso de crear algo que tenga un valor significativo para
una persona, grupo, organizacin, industria o sociedad. Es la aplicacin de la
creatividad, que consiste en usar las ideas apropiadas para producir algo que
mejore la actividad humana. Es el primer paso de la innovacin. Aunque
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diferentes, los conceptos de creatividad e innovacin suelen usarse

indistintamente cuando se habla de la renovacin de las organizaciones. La
cultura de la innovacin es el aspecto ms importante en la bsqueda del cambio.
Fomentar la creatividad, el ingenio y la imaginacin depende en gran medida del
tipo de cultura de la organizacin.
Etapas del cambio
Kurt Lewin subraya que los cambios ocurren en tres etapas:
1. Descongelacin. Se presenta cuando la necesidad de cambio hace
que la persona, el grupo o la organizacin lo entiendan y acepten.
Descongelacin significa que las buenas ideas y prcticas son
destruidas y desaprendidas para ser sustituidas por nuevas que
deben ser aprendidas.
2. Cambio. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas
actitudes, valores y comportamientos. El cambio es la fase en la cual
se aprenden nuevas ideas y prcticas y las personas empiezan a
pensar y a trabajar de otra manera.
3. Recongelacin. Es la incorporacin de una nueva pauta de
comportamiento por medio de mecanismos de apoyo y de refuerzo
para que se convierta en la nueva norma. Recongelacin significa
que aquello que fue aprendido se integra a las prcticas normales y
se convierte en la nueva forma que las personas aprendern para
hacer su trabajo.

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CONCLUSIN
Mediante todo lo expuesto en este trabajo de investigacin podemos decir que
en toda actividad ya sea expresoral o artesanal o de cualquier ndole social es de
gran importancia la direccin ya que es la razn existente para que en la actividad
que se desempea en este momento siga en patrn de organizacin.
Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos
que conocer los principios a travs bsico de la direccin lo que conocemos hasta
ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teora X; que tiene la
necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder
lograr sus visitas y personas como los diferentes en la teora Y, que son personas
que les gustan la actividad que en ese momento desempean y la expuestas en
las teora Z que son personas que actan bajo el patrn cultural y social.
La direccin es un elemento fundamental de la administracin que va de la
mano con la planeacin y el control para poder cumplir con los objetivos
propuestos. El director o administrador debe tener en cuenta que el grupo de
trabajo que est bajo su responsabilidad debe tener un ambiente de trabajo
agradable para poder crear en ellos el sentido de pertenencia hacia la empresa y
que los planes y objetivos propuestos sean cumplidos de la mejor manera posible.
La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la
realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
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administrador ejercida basndose en decisiones, ya sea tomadas directamente o

delegando dicha autoridad, vigilando simultneamente que se cumpla en la forma
adecuada todas las rdenes emitidas. Es Hacer que todos los miembros del grupo
se propongan lograr el objetivo; de acuerdo con los planes y la organizacin,
hechos por el jefe administrativo. As como tambin la ejecucin de los planes de
acuerdo con la estructura organizacional, mediante las guas de los esfuerzos del
grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y supervisin
BIBLIOGRAFA

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