1.

Nociones Bsicas de comportamiento organizacional:

1.1 Percepcin, actitudes y teoras de aprendizaje:
Percepcin: es un proceso por el cual los individuos organizamos e
interpretamos impresiones sensoriales para darle un significado al ambiente o
entorno. La utilidad para el comportamiento humano es que en base a la
percepcin discernimos que es lo real y no real.
Algunos factores que influyen en la percepcin son:
- Factores en la persona que percibe: actitudes, motivos, intereses,
experiencias, expectativas, etc.
- Factores en la situacin: tiempo, entorno de trabajo, entorno social,
etc.
- Factores en el objeto: novedad, movimientos, sonidos, tamao,
antecedentes, proximidad, similitud.
La percepcin se puede interpretar de acuerdo a tres efectos:
- Estereotipo o generalizacin: percibo y juzgo de acuerdo al grupo de
pertenencia y no de acuerdo al sujeto u objeto en s.
- Efecto halo: impresin basada en una sola caracterstica.
- Efecto Rozenthal o profeca auto cumplida: con informacin previa
tenemos expectativas que nos hacen actuar de determinada manera
para que se cumplan estas expectativas.
Actitudes: son enunciados evaluativos o juicos sobre personas, objetos o
acontecimientos. Es un conjunto de creencias a favor o en contra de un objeto
actitudinal que pre dispone a actuar en esa direccin (+ o -).
Existen tres componentes de las actitudes:
- Cognitivo: es lo que pienso de una persona, objeto o acontecimiento,
en base a creencias, opiniones, informacin, etc.
- Afectivo: tiene que ver con la parte emocional o sentimental del objeto.
- Conductual: es la intencin de actuar a favor o en contra del objeto
actitudinal (persona, objeto u acontecimiento).
Para cambiar actitudes existen dos posturas:
- Tradicional: su inters es en el anlisis de los componentes bsicos de
la comunicacin persuasiva.
- Cognitiva: se interesa por determinar los procesos cognitivos
implicados en el cambio de actitud.
Aprendizaje: es un proceso en el cual ocurre un cambio relativamente
permanente en la conducta, fruto de la experiencia. Estos cambios pueden ser
favorables o desfavorables pero tienen carcter permanente, y solo existe
aprendizaje cuando hay un cambio en el comportamiento.
Teoras de aprendizaje
- Condicionamiento clsico: es un condicionamiento en el que el
individuo responde a un estimulo sin que ordinariamente hubiese
respondido a este. Ejemplo: timbre del colegio.
- Condicionamiento operante: tipo de condicionamiento en que si hay
un comportamiento deseado por parte del aprendiz, existe una
recompensa o una prevencin de castigo, es decir, la conducta depende
de las consecuencias.

Aprendizaje social: esta teora sostiene que las personas adems de

aprender por la experiencia directa, tambin lo hacen por observacin y
por experiencia indirecta, como por ejemplo, las indicaciones.
1.2 Teoras de Motivacin

Motivacin: es un proceso que da cuenta del inters o fuerza intrnseca que

tiene relacin con algn objetivo o meta que el individuo quiera alcanzar.
La motivacin:
- Dirige la conducta hasta ciertas metas
- Incrementa el esfuerzo y la energa, por ejemplo: invertir mucho
esfuerzo en una tarea que nos tenga motivado
- Aumenta la persistencia, por ejemplo pasar horas resolviendo un
problema
- Mejora el procesamiento cognitivo, esto es procesar la informacin a un
nivel ms profundo y para comprender mejor
- Mejora el desempeo. Producto del esfuerzo, persistencia y
procesamiento, estar motivado suele producir mejor desempeo.
Teora de la jerarqua de las necesidades (Maslow): Esta teora indica que
existe una jerarqua de cinco necesidades: fisiolgicas, seguridad, sociales, de
estima y autorrealizacin. En la medida que cada individuo satisface una de
estas necesidades, la siguiente se convierte en la dominante y en la que lo
motiva. No se pueden tener necesidades de orden superior si no se han
satisfecho necesidades ms bsicas.
Teora de X e Y (Mc Gregor): La Teora X supone que a los empleados no
les gusta su trabajo, son flojos y que deben ser obligados a trabajar. Las
personas naturalmente no quieren trabajar, nacieron para, si es posible, no
hacer nada.
Por otro lado, la Teora Y supone que los empleados estn a gusto con su
trabajo, son creativos, buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos
mismos. Las personas son responsables, les gusta crecer y desarrollarse.
Teora de los dos factores o teora de motivacin e higiene (Herzberg):
Existe una diferencia entre satisfaccin y motivacin en el trabajo. A los
primeros 3 estadios de Maslow, les va a llamar necesidades de higiene y a
los 2 ltimos les llama de motivadores. De esta manera, la existencia de
factores higinicos: remuneracin, seguridad y condiciones fsicas del trabajo,
implican que las personas estn satisfechas en el trabajo, y viceversa. Dice que
los factores higinicos no motivan, pero si no estn, producen una gran
desmotivacin.
Por otro lado si existen factores motivadores: trabajo significativo, desafiante
y sentimiento de realizacin, crecimiento, significa que las personas estarn
motivadas en el trabajo, y viceversa.
Teora ERS: esta teora reduce las cinco necesidades de Maslow en tres:
existencia (fisiolgicas ms seguridad), relacin (sociales ms estima) y
crecimiento (autorrealizacin). A diferencia de la pirmide esta teora seala
que pueden estar activadas dos o ms necesidades a la vez. As, si se reprime
la gratificacin de los superiores, se acentuar el deseo de satisfacer las
inferiores.
Teora de la equidad: Esta teora plantea que si existe equidad, es decir, si
los trabajadores se sienten que son tratados de manera justa, estarn

satisfechos y/o motivados en el trabajo. Este sentimiento se obtiene gracias a

que los individuos comparan sus aportes al trabajo y sus resultados con los
dems, por lo que existe una comparacin social (se compara situacin laboral,
sueldo, volumen de trabajo, tipo de trabajo, status, etc. con la de un tercero).
De acuerdo a esta comparacin, podrn sentirse tratados de manera justa o
injusta.
Teora de las expectativas: Esta teora indica que la fuerza de una tendencia
de actuar de cierta manera depende de la magnitud de la expectativa que se
tenga sobre cierto acto. Esto debido a que las personas saben lo que quieren
de su trabajo y que depende de su desempeo el conseguir las recompensas
deseadas. Adems se sabe que existe una relacin entre el esfuerzo realizado y
el rendimiento del trabajo.
La motivacin es producto de tres factores:
a) Valencia: la fuerza con que las personas desean una recompensa
b) Expectativas: la probabilidad estimada sobre el desempeo exitoso que
puede producir un esfuerzo
c) Instrumentalidad: los medios y herramientas que permiten estimar
que el desempeo llevar a recibir la recompensa.
Esfuerzo Desempeo Recompensa Meta
Teora de las necesidades (Mc Clellan): Propone que existen tres
necesidades importantes que ayudan a explicar la motivacin:
a) Necesidad de logro: impulso por sobresalir, luchar y tener xito
b) Necesidad de poder: tener la necesidad de hacer que los otros se
conduzcan o acten de acuerdo a lo que yo quiero
c) Necesidad de afiliacin: deseo o necesidad de tener relaciones
amorosas y cercanas.
1.3 Poder y Liderazgo:
Poder: Capacidad que tiene A de influir en la conducta de B, de forma tal que
B actu en concordancia con los deseos de A.
Existen dos fuentes de poder:
- Poder formal: se basa en el puesto que utiliza el individuo en la
organizacin. Algunos tipos de poder formal son: coercitivo (miedo);
poder de recompensas, se obtiene la obediencia debido a la
capacidad de distribuir recompensas que los dems valoran; poder
legitimo, poder entregado a una persona por la posicin en la jerarqua
formal de la organizacin; poder de la informacin, proveniente del
acceso a la informacin y control de esta.
- Poder personal: viene dado por las caractersticas nicas del individuo
(pericia respecto a la admiracin de los dems, carisma, etc.). Algunas
categoras de poder personal son: poder experto, es la influencia
basada en destrezas y conocimientos especiales; poder referente, es
la influencia basada en la posesin de recursos deseables con ciertos
rasgos de personalidad; poder carismtico, surge del poder referente y
se refiere a la personalidad y estilo de trato interpersonal del individuo.
Liderazgo: se define como un proceso de influencia de un individuo en las
actividades de otros individuos o grupos, para conseguir una o varias metas

comunes. Cabe sealar que el lder debe saber hacia dnde se va, cmo
organizarse, etc.
- Algunos tipos de liderazgo pueden ser el orientado a las personas o los
empleados, a la produccin, al desarrollo, etc.
Algunos tipos de lderes son:
- Lder autocrtico: toma las decisiones centralizadamente, est poco
preocupado de la satisfaccin de las personas. No tienen buen trato con
la gente. Desconfan, dudan, controlan. Tienen mucha presencia,
siempre estn revisando. Son los jefes ms insoportables, porque
adems de ser muy autoritarios, tienen el signo $ marcado y por ende
son muy controladores para cumplir estrictamente con los objetivos.
- Lder democrtico o participativo: toma las decisiones preguntando
y pidiendo opiniones, entrega cierta autonoma e insta a las personas a
asumir ms responsabilidad. Ac se delega siempre una cuota de
autoridad. Esa cuota de autoridad es la que hace que el subordinado
acte, sea ms autnomo, tome decisiones. An as, el responsable
siempre es el superior.
- Lder liberal: la toma de decisiones la delega en sus seguidores,
autodireccin del grupo, gua y apoya muy poco.
Algunos estilos de liderazgo son:
- Lder carismtico: es un lder heroico o extraordinario antes sus
seguidores, por cierto comportamientos que tiene.
- Lder transaccional: son aquellos que guan o motivan a sus
seguidores en la direccin de la metas establecidas aclarando roles y
tareas.
- Liderazgo transformacional: son aquellos que logran que los
seguidores vean ms all que sus propios intereses, son
muy
influyentes.
- Liderazgo visionario: es aquel que tiene la capacidad de crear y
articular una visin realista, atractiva y creble del futuro de la
organizacin, que se mejora a partir del presente.
Observacin: Los lderes utilizan el poder como forma de facilitar la
consecucin de las metas.
Diferencias entre poder y liderazgo
Poder
Solo dependencia no compatibilidad
de metas.
No hay influencia.
El foco de anlisis son las tcticas
para ganarse la obediencia de los
dems.

1.4 Conflicto y Negociacin:

Liderazgo
Requiere congruencia entre las metas
del lder y sus seguidores.
Influencia directa en los seguidores.
El foco de investigacin es el estilo de
liderazgo: En qu medida debe
compartir la toma de decisiones con
los empleados?

Conflicto: Un conflicto es cuando surge una situacin de motivacin distinta

entre dos o ms partes. No necesariamente es una situacin de tensin o crisis
explicita.
******Los conflictos pueden ser funcionales, disfuncionales, antinmicos y
antagnicos.
Cuando dos partes se enfrentan en un conflicto se debe tener una actitud
abierta, identificar intereses y necesidades de ambas partes, mostrar empata,
un trato flexible y firmeza en los fines, controlar la expresin de las emociones
y evaluar los costos y beneficios. Hay que tener claro que para lograr cosas hay
que ceder otras.
Algunos tipos de conflicto son:
- Conflicto de tareas: se da por el contenido y meta del trabajo.
- Conflicto de relaciones: se da en las relaciones interpersonales.
- Conflicto por los procesos: se da por la manera en que se hace el
trabajo.
- Conflicto entre miembros de la organizacin: sindicato y direccin;
lnea y staff; profesionales y no profesionales; obreros y empleados;
antiguos y nuevos; entre departamentos; por desigualdades percibidas;
interpersonales entre compaeros; interpersonales derivados de
incongruencia de status)
El conflicto como proceso
- Etapa 1: Oposicin o incompatibilidad potencial. algo me molesta,
estoy enojado
- Etapa 2: Cognicin y personalizacin. pienso y analizo
- Etapa 3: Intenciones. qu quiero hacer / qu quiere hacer el otro
- Etapa 4: Conductor qu hago / pensar en la solucin
- Etapa 5: Resultados se soluciona o no el conflicto
Negociacin: Es un proceso en el cual dos o ms partes intercambian bienes
y servicios acordando una relacin de cambio entre ellos.
Estrategias de Negociacin:
- Distributiva: en esta negociacin se pretende dividir una cantidad fija
de recursos. Se da la situacin de ganar y perder. Existen intereses
opuestos y es un enfoque de corto plazo.
- Integrada: en esta negociacin se buscan uno o ms acuerdos. Se da la
situacin ganar y ganar. Los intereses son convergentes o congruentes
por lo que tiene un enfoque de largo plazo.
Fases de la Negociacin:
1 Conocerse: aclarar los propios intereses, saber lo que
necesitamos, lo que vamos a ofrecer, etc.
2 Crear una atmosfera efectiva.
3 Clarificar las percepciones: definir con precisin cul es el
problema visto por ambas partes.
4 Potenciar una meta en comn.
5 Etapa de concesiones: dar la oportunidad de que surjan nuevas
propuestas.
6 Generacin de alternativas: se ofrecen alternativas viables
para la otra parte.

Proceso de Negociacin
Negociaci
}Preparaci
Definicin
Aclaracin
Conclusin e
n y
ny
de reglas
y
implementaci
solucin
planificaci
bsicas
justificaci
n
de
n
n
problema
****** Existen distintos tipos de negociacin, como el enfocado a los
resultados, efectivos en negociaciones, enfocado en las personas y centrados
en mantener buenas relaciones.
As un buen negociador debe mostrar
flexibilidad en los tratos y las formas, pero firmeza en los fines. Debe mostrar
adaptabilidad ante la informacin nueva que reciba, debe optar por la
colaboracin y un clima de confianza, de esta manera es preferible no llegar
a ningn acuerdo, que cerrar uno que no convenga.
1.5 Comunicaciones:
Comunicacin: proceso en el cual el mensaje es lo que se quiere transmitir.
Para codificar el mensaje existe un emisor y es el receptor el que lo decodifica.
Ninguna de estas dos funciones del proceso (emisor y receptor) puede fallar
para que exista una buena comunicacin.
Todo problema de organizacin es un problema de comunicacin. Las
comunicaciones pueden ser:
- Descendentes (rdenes)
- Ascendentes (quejas y sugerencias)
- Horizontales (entre pares)
- Formales vs Informales (el rumor informal)
Comunicacin organizacional:
- Redes formales de grupos pequeos
- Cadena: es un proceso que sigue rgidamente la lnea formal de
mando.

- Rueda: hay una figura central que es el conducto. Es como la

comunicacin que se encuentra en un equipo con un lder fuerte.

- Red multicanal: todos los

intercomunicados unos con otros.

miembros

del

grupo

estn

Rumores: es una red informal de comunicacin dentro de la

organizacin.
- Comunicacin por computadora:
- Correo electrnico
- Enlaces de intranet y extranet
- Video conferencia
Para que una comunicacin sea eficaz con los empleados en etapas de
crisis:
Se debe comunicar rpidamente
- Los mensajes deben ser claros
- Se debe mantener la comunicacin en un nivel sostenido
- Hay que explicar la razn de por qu no se puede saber algo confidencial
- Mencionar los factores que llevaron a tomar una decisin crucial
- Dejar alguna oportunidad para que los empleados se expresen.
2. Las Organizaciones
2.1 Las organizaciones como sistemas complejos:
Una organizacin es un sistema abierto con necesidades que requiere
satisfacer y que se debe adaptar a circunstancias del entorno.
Existen dos modelos de organizaciones:
- Modelo mecanicista: organizacin como una mquina, se centra en los
productos, empresas rgidas. Todo se debe hacer mecnicamente
- Modelo orgnico: ve a la organizacin como sistema abierto, los
empleados son personas complejas con necesidades. Empleado
forman parte de la organizacin y pueden influir
Caractersticas de una organizacin como sistema complejo:
- Complejidad: estructura de la empresa. Vertical u horizontal.
- Anonimato: se refiere a la importancia de ejecutar una tarea, no quien
ejecuta la tarea, por lo tanto existe un nfasis en las tareas, no en las
personas. Nadie es i ndispensable
- Rutinas personalizadas: son utilizadas para distintos procedimientos y
canales de comunicacin.
- Estructuras personalizadas no oficiales: estas estructuras
configuran la organizacin informal que se desarrolla paralela a la
formal.
- Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones:
separa lneas de autoridad formal de las competencias profesionales y
tcnicas.

Tamao: nmero de participantes y dependencias que conforman la

organizacin.
2.2 Aproximacin a algunos modelos organizacionales: organizacin
como sistema, diferenciacin vs integracin:

Modelos Organizacionales:
I.
Modelo de contingencias (Lawrence y Lorsh): Dependiendo de
la complejidad del ambiente es cmo se debe disear una
organizacin. Relacin del sistema organizacional con el ambiente: la
contingencia del encuentro entre organizacin y ambiente
- Forma orgnica: descentralizada, flexible, y tiene mayor diferenciacin.
Resulta apropiada en ambientes muy inestables e incontrolables.
- Forma mecnica: centralizada, con mayor rigidez y menor diferenciacin.
Ms apropiada en ambientes ms predecibles, estables y controlables.
II.

Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco: Sirve como

patrn de comparacin para reconocer cmo est la organizacin La
organizacin se divide en 5 partes escenciales:

1 Cumbre estratgica: alta gerencia define la estrategia de toda

la empresa
2 Lnea media: gerentes. Mandos entre quienes administran el
trabajo y
3 quienes lo realizan.
4 Ncleo operativo: operarios.
5 Estructura tcnica o tecno-estructura: expertos dedicados a la
estandarizacin del trabajo.
6 Staff de apoyo: unidades que ofrecen servicios indirectos al resto
de la organizacin. Ejemplo: cafetera, aseo, etc.
- Propone 5 mecanismos de coordinacin bsica:
1. Ajuste mutuo: comunicacin informal
2. Supervisin directa: superior coordina trabajo de subordinado directo
asumiendo responsabilidad
3. Estandarizacin de procesos: contenidos de trabajo programados
4. Estandarizacin de productos: resultado final
5. Estandarizacin de destrezas y comunicaciones: habilidades y
capacidades requeridas para el trabajo.
- Propone cinco modelos de organizacin:
1. Estructura simple: basada en supervisin directa, lo ms importante es la
cumbre estratgica. Jerarqua
2. Burocracia mecnica: basada en la estandarizacin de procesos de
trabajo, la parte de mayor importancia es la tecno-estructura. Todo se hace
igual, enfoque en el proceso de trabajo
3. Burocracia profesional: basada en la estandarizacin de destrezas y
conocimiento de los trabajadores. Tiene mayor importancia el ncleo operativo.
Enfoque en los trabajadores
4. Forma divisional: basada en la estandarizacin de productos y tiene su
importancia en la lnea media. Importancia en los que traspasan la
informacin del producto a los empleados.

5. Adhocracia: basado en el ajuste mutuo (coordinacin del trabajo basado en

comunicacin informal), y tiene su importancia en el staff de apoyo, a veces
unido al ncleo operativo.
III.

Modelo de Hax y Majluf: Necesidad de establecer concordancia

entre cultura, estrategia y estructura. Importancia del desarrollo
constante, aprendizaje organizacional. Dice que la estructura debe
ser una consecuencia de la estrategia.
- Pasos del diseo organizacional
1. Definir estructura bsica
2. Revestir estructura con detalles operacionales especficos
3. Especificar balance entre estructura organizacional y procesos de gestin
-Roles que debe cumplir la estructura:
- Apoyo a la implementacin de programas estratgicos.
- Facilitar la conducta normal de las actividades operacionales y la
importancia de revisin y ajustes constantes para asegurar flexibilidad
para responder a nuevas exigencias y detectar sntomas que revelan
una estructura inadecuada
-Importancia de difundir la visin de la organizacin.
Adecuado uso de procesos administrativos
Adecuada comprensin y uso de procesos informales
La cultura se encuentra centralmente entretejida con el proceso
organizacional.
Diferenciacin: a partir de la diferenciacin de las distintas unidades
podemos alcanzar eficiencia producto del aprovechamiento de las sinergias,
beneficios de la empresa. As se crean nuevas unidades para satisfacer las
necesidades de los clientes. En definitiva, cmo una compaa se divide en
partes; vertical (autoridad), horizontal (recursos).
Integracin: es lograr la coordinacin entre las distintas unidades
diferenciadas. De esta manera la diferenciacin es buena si se logra unir las
reas (integracin). En definitiva es cmo se combinan las partes.
La estructura organizacional se ve determinada por el entorno, objetivos
estratgicos, planes, reas claves, capacidades, recursos
y
habilidades.
Algunos tipos de organizacin son: organizacin funcional, organizacin
geogrfica, organizacin UEN, organizacin matricial, organizacin como
sistema.
Para producir existen cinco engranajes:
- Gerencial, aquel que toma las decisiones
- Produccin o tcnico
- Apoyo, administracin y finanzas
- Adaptacin
- Mantencin.
Si estos factores no estn en equilibrio, la empresa se ve afectada. Cuando
estn en equilibrio se conoce como nivel homeosttico.

2.3 Cultura Organizacional:

Cultura: conjunto de hbitos y costumbres que dan identidad a una
comunidad. Uno lo ubica en el rea de la sociologa. La cultura te hace ser
parte de algo.
Cultura organizacional (CO): Entendemos por cultura organizacional a los
valores, ideas, normas y creencias bsicas que se comparten. Es un patrn de
comportamiento general. Es todo aquello que identifica a una organizacin y la
diferencia de otra. Opera de manera inconsciente e invisible, la cultura no se
comparte con el cliente.
Se refiere a las presunciones y creencias bsicas que comparten los miembros
de una organizacin. Define la visin que los miembros de la organizacin
tienen de sta, y de sus relaciones con el entorno. La cultura no cambia por
eventos cclicos, es una estructura estable. Presunciones: tienen que ver con
la entidad de la organizacin. Ejemplo: el uniforme representa identidad, es
parte de ella. La identidad es un complemento inconsciente.
Elementos de una CO: existen dos formas distintas de hacer anlisis:
- Artefactos Invisibles:
o Valores: lo ms intangible que compone la cultura son los valores,
stos rigen las acciones diarias de la organizacin. Ejemplo:
respeto, calidad y no discriminacin.
o Rituales: tienen que ver con los ritos, ceremonias con smbolos.
Rutinas de la organizacin. Ejemplo: ceremonia de aniversario de
la empresa, dar premios por aos dentro de la empresa, etc. Los
rituales pasan a ser visibles.
o Hroes: no son lderes, es quien encarna los valores de la
organizacin. Ejemplo: la persona ms antigua de la empresa.
- Artefactos visibles: aquellos elementos que fcilmente se pueden
identificar como parte de la cultura.
o A nivel fsico (uniforme de la empresa).
o A nivel social (rituales, almuerzos, reuniones, etc.).
o A nivel individual (comentario de pasillo, son del da a da).
Caractersticas de la CO:
- Distintiva: no existen dos organizaciones con idntica cultura. Debe estar
focalizada de forma transnacional. La cultura dominante no cambia, son las
cosas ms operativas (sub culturas) las que se adaptan y son diferentes en
cada pas.
- Estable: no se mide por intensidad sino que por presencia de contenidos.
- Implcita: puntualmente es intangible.
- Simblica: tiene smbolos, se materializa a travs de ellos.
- Ningn tipo es mejor: no hay culturas mejor que otras.
- Integrada: integra todos los miembros de la organizacin, y por esto
deben ser transnacionales.
- Aceptada: quien est dentro de la organizacin debe aceptar la cultura.
- Es un reflejo de los altos directivos: la cultura nace del fundador, de los
altos directivos.

Da espacio para la existencia de sub-culturas: cada rea de la

organizacin puede tener por ejemplo distintos ritos entre ellas.
- Su fuerza es variable: se refiere a la dominancia, que tiene ciclos.
Etapas del Diagnostico de la CO:
- Contacto Inicial (redefinicin de la demanda): se debe llegar a
determinar qu es lo que se necesita. Es hacer un estudio de la cultura de la
organizacin, para reconocer que el problema est en el rea cultural.
- Examen de Artefactos Culturales: estudio de los diferentes escritos de
la organizacin, tales como: organigrama, declaraciones pblicas, revistas,
etc.
- Entrevista a informantes calificados: se debe llevar a cabo una seria de
entrevistas a informantes calificados. La seleccin de los informantes debe
tener en cuenta lo relevante de sus posiciones, su estructuracin o sus
eventuales aportes a la cultura organizacional.
- Entrevistas grupales: obtener informacin adicional y complementaria a
la de la entrevista individual.
- Reuniones del Equipo Consultor con los informantes internos: el
objetivo es analizar la informacin recogida, obtener interpretaciones y
sugerencias de parte de los consultores internos.
- Determinacin de Hiptesis de los principales tems culturales:
hiptesis acerca de los fenmenos culturales de la organizacin y cmo se
relacionan.
- Anlisis grupal de Textos: seleccionar textos de historias laborales en
que sea posible detectar la presencia de ciertos rasgos culturales, en el
colectivo laboral que permita probar las hiptesis.
- Presentacin de Resultados preliminares ante un comit: funcin de
informar a la parte contratante del estado de avance de la investigacin, y
permite que el equipo de investigacin reciba un feedback por su trabajo.
- Elaboracin
de
Cuestionarios:
resulta
conveniente
construir
cuestionarios con preguntas cerradas en que sea posible encuestar a todo el
colectivo laboral o a la mayora. Todo para conocer cun difundidos se
encuentras los elementos culturales que han sido detectados.
- Recopilacin de Antecedentes: recoger los antecedentes requeridos
mediante la administracin masiva de los cuestionarios.
- Seminarios de Diagnstico: con asistencia de 30 a 40 personas. Poner en
comn resultados acerca de la CO y se da feedback.
- Elaboracin de Informe Final: se presentan en forma coherente y
sistemtica los tems que forman la CO y cmo se relacionan.
Algunas funciones de la cultura organizacional son:
- Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la
organizacin.
- Facilitar el compromiso con la organizacin.
- Reforzar la estabilidad del sistema social.
- Regular el comportamiento de las personas.
Algunos inconvenientes de la cultura son:
- Existencia de barreras de cambio.
- Mientras ms fuerte la cultura, ms difcil se hace aceptar otras
posiciones u opiniones.
- Es la principal barrera para la adquisicin o fusin de empresas.
-

Cabe sealar que la cultura incide en el clima, pero el clima no incide en

la cultura.
Para mantener con vida una cultura organizacional, es necesario tener:
prcticas de seleccin, que los actos directivos, estn comprometidos, y los
mtodos de socializacin.
2.4 Clima Laboral:
Clima organizacional: resultado de la interaccin en la conducta de las
personas y los grupos, los conflictos, estilos de liderazgo, estructura de la
organizacin, comunicacin y dems. Cada organizacin tiene propiedades o
caractersticas que poseen muchas otras organizaciones, aunque cada
organizacin tiene su constelacin exclusiva de caractersticas y propiedades.
Clima Organizacional es el trmino utilizado para describir esta estructura
psicolgica de las organizaciones. El clima es la sensacin, personalidad o
carcter del ambiente de la organizacin.
El clima es la influencia ambiental sobre los trabajadores, percepcin de los
individuos de las caractersticas de su medio ambiente de trabajo. Es la
cualidad o propiedad del ambiente organizacional, percibida o experimentada
por lo miembros de la organizacin. El clima repercute en la motivacin de las
personas y el comportamiento laboral. Es una variable interviniente entre los
factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

Determinantes del Clima Organizacional:

- Condiciones Econmicas
- Estilo de Liderazgo
- Polticas Organizacionales
- Valores Gerenciales
- Estructura Organizacional
- Caractersticas de los Miembros
- Tipo de Actividad

Formas de Clima Organizacional: cuatro tipos de sistemas organizacionales:

- Sistema autoritario: se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones
son tomadas en la cubre de la organizacin, con una lnea muy burocrtica,
con procesos centralizados y formalizados. Clima de desconfianza, temor e
inseguridad.
- Paternalista: las decisiones son adoptadas en los escalones superiores. Se
centraliza el control pero hay mayor delegacin. Las autoridades tienen todo
el poder y conceden ciertas habilidades a sus subordinados. Clima se basa
en relaciones de confianza. Para los subordinados el clima es estable y
estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas.
- Consultivo: existe mucha mayor descentralizacin y delegacin de
decisiones, se mantiene jerarqua pero las decisiones especficas las toman
mandos medios o inferiores. Clima es de confianza y hay niveles altos de
responsabilidad.
- Participativo: el proceso de toma de decisiones es distribuido en
diferentes lugares de la organizacin. Comunicaciones verticales y
horizontales, participacin grupal. Clima de confianza y se logran altos
niveles de compromiso de los trabajadores buenos y de confianza.
Formas de medicin del Clima Organizacional:
- Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros de la
organizacin acerca de:
o Cantidad de reglas
o Procedimientos
o Trmites
o Normas
o Obstculos
- Responsabilidad: es la percepcin de parte de los miembros de la
organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas
a su trabajo.
- Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo, esta dimensin puede
generar un clima apropiado en la organizacin, pero siempre y cuando no se
castigue, sino que se incentive al empleado a hacer bien su trabajo y si no lo
hace bien se le incentiva a mejorar en el mediano plazo.
- Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or
diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega
un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo
en un determinado momento dentro de la organizacin. La comunicacin
fluida entre las distintas escalas jerrquicas de la organizacin evitan que se
genere el conflicto.
- Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre
la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros
empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma
vertical, como horizontal.
- Riesgos y toma de decisiones: corresponde a las metas que los
miembros de una organizacin tienen respecto a la misma.
Algunos factores que influyen en el clima son por ejemplo:
- Estilos de liderazgo.

Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la

organizacin (relaciones de dependencia, sistemas de comunicacin,
remuneraciones, etc.)
- ndices de rotacin de empleados.
- Calidad de las relaciones interpersonales dentro de la organizacin.
Diferencias entre clima y cultura.
Clima
Percepcin comn de los individuos
antes caractersticas de su ambiente
de trabajo.
Puede ser de satisfaccin, resistencia,
participacin, salubridad.

Cultura
Conjunto
de
suposiciones
de
creencias, valores o normas que
comparten los miembros de una
empresa.
Crea el ambiente humano en donde
los empleados realizan su trabajo.
Forma caracterstica de pensar y
hacer las cosas en una empresa.

3. Administracin de RRHH:
Administracin de Recursos Humanos (RRHH): se refiere a la
utilizacin de los recursos humanos de una empresa para lograr objetivos
organizacionales. En otras palabras, es controlar que todas las personas
vayan en pro a los objetivos de la empresa.
3.1 Funciones y objetivos de la unidad de RRHH:
Objetivos de la Unidad de RRHH:
- Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
- Crear, mantener y desarrollar personas con habilidades, motivaciones y
satisfacciones necesarias para conseguir los objetivos de la empresa.
- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
operacin, desarrollo y satisfaccin plena de las personas y que estas
puedan lograr sus objetivos personales.
Funciones de la Unidad de RRHH:
- Proceso de empleo: comienza desde que se que necesito un empleado
hasta que lo contrato. As la empresa se preocupa de contar siempre con
el nmero adecuado de empleados que posean las competencias
necesarias en los puestos y en el momento correcto, para lograr sus
objetivos.
1. Anlisis de puesto: determinar las habilidades, obligaciones y
conocimientos requeridos para desempear un trabajo.
2. Planeacin de los RRHH: consiste en comparar las necesidades de
RRHH con su disponibilidad y determinar si la empresa tiene
escasez o exceso de personal.
3. Reclutamiento: consiste en atraer personas calificadas y
alentarlas a solicitar empleo en la organizacin.
4. Seleccin: proceso en que la empresa elige a las personas ms
adecuadas para los puestos vacantes en la empresa.
- Desarrollo de RR: potenciar al empleado.

1. Capacitacin: proporcionar a las personas el conocimiento y las

habilidades necesarias para sus empleos actuales.
2. Planeacin de carrera: proceso permanente en el que una persona
establece metas de carrera e identifica los medios para lograrlo.
3. Desarrollo de carrera: enfoque formal que utiliza la organizacin
para garantizar que las personas con las calificaciones necesarias
estn disponibles cuando se requieran.
4. Desarrollo organizacional: mejorar una organizacin desarrollando
su estructura, sistemas, y procesos para mejorar la eficacia y
lograr las metas deseadas.
5. Evaluacin de desempeo: sistema formal de evaluacin y
revisin del desempeo de tareas, tanto individuales como en
equipo.
Compensaciones y prestaciones: El total de todas las gratificaciones
proporcionadas a los empleados por sus servicios.
1. Sueldo: dinero que una persona recibe por su trabajo.
2. Prestaciones: remuneraciones econmicas adicionales distintas al
sueldo base.
3. Gratificaciones no econmicas: por ejemplo, un ambiente laboral
satisfactorio y flexible.
Seguridad social y salud:
1. Seguridad Social: proteger a los empleados de lesiones causadas
por accidentes de trabajo.
2. Salud: ausencia de enfermedad fsica o emocional de los
empleados.
Relaciones laborales y con empleados:
1. Relaciones sindicales: recursos humanos debe saber lidear y
negocias con los sindicatos.

Existe una interrelacin entre las funciones de administracin de RRHH, esto

quiere decir que, todas las reas antes mencionadas estn ligadas.
Desarrollo
RRHH

Proceso
de
empleo
Adm. de
RRHH

Relacione
s
laborales
y con
empleado
s

Compens
aciones y
Prestacio
nes

Segurida
d Social y
Salud

3.2 Impacto de la gestin de RRHH en la empresa, tanto a nivel nacional

como internacional:
Al hablar de RRHH como socio estratgico hay que tener en cuenta que las
metas de RRHH deben unirse con las de la organizacin. Adems RRHH debe

expandir su participacin estratgica y corporativa concentrndose en dar

valor, esto es, rendimiento sobre la inversin. Otro factor relevante es que
RRHH debe poder confeccionar planes mesurables (medibles) y que para
ejercer una correcta labor, RRHH debe comprender el lado operativo del
negocio.
Impacto de la gestin de Recursos Humanos: la funcin de RRHH vara
acorde al tamao de las empresas:
- Empresa pequea: no posee una unidad formal de RRHH, sino que otros
gerentes manejan estas funciones, pero cabe sealar que algunas
funciones de RRHH pueden ser ms importantes que en una empresa
grande, ya que al tener menor nmero de vendedores, si uno falla, pierdo
ms utilidad.
- Empresa mediana: se caracteriza por la existencia de una nica persona
desarrollando todas las tareas de RRHH (Generalista). Es muy difcil que
solo una persona pueda hacerlo todo.
- Empresa grande: existe una persona encargada de cada funcin.
Ejemplo:

Gerente RRHH

Gerente de
Gerente de
Gerente de
Gerente de
Compensacio
Proceso de
Relaciones
Seguridad
nes y
empleo
laborales
social y Salud
Beneficios
3.3 reas de accin de RRHH
a) Proceso Empleo: Anlisis de puestos, planeacin de RRHH,
reclutamiento, seleccin y contratacin:

Gerente de
capacitacion y
Desarrollo

Anlisis de puesto: proceso sistemtico que consiste en determinar las

habilidades, deberes y conocimientos requeridos para desempear trabajos
especficos en una organizacin. Hacer un buen anlisis nos facilita todo lo que
viene.
o Puesto: conjunto de tareas, requerimientos y condiciones de una unidad
de trabajo especfica e impersonal.
o Posicin: Conjunto de actividades individuales y responsabilidades que
ejecuta el ocupante de un puesto
o Ejemplo: existe un puesto de cajera, pero hay 15 posiciones de cajera.
- Cundo se realizan los anlisis de puestos?:
o Cundo se funda la organizacin y los puestos son ocupados por primera
vez.
o Cundo se crean nuevos puestos.
o Cundo se producen cambios significativos en el puesto.
- Proceso del anlisis de puesto:
a) Planificacin del proceso de anlisis de puesto:
- Definicin de los objetivos: descripcin de puestos y sus
particularidades.
- Inventariar los puestos: hacer organigramas.

b)

c)
d)
e)

f)

- Constitucin de los equipos de trabajo: equipo responsable de la

implementacin
- Temporalizacin del proyecto: establecer fechas.
- Comunicacin del proyecto: difundir la informacin a los miembros
afectados
Recogida de informacin: existen distintos mtodos de recoleccin:
- Observacin directa: ver al operario durante la ejecucin del trabajo
- Entrevista: preguntar a los que conocen el trabajo
- Cuestionario: preguntar mediante un papel impreso
- Bibliografa: buscar en libros informacin sobre el puesto
- Grupo de expertos: preguntar a expertos en el tema (consultores)
- Grabacin: se analiza luego entre ms personas
Anlisis de la informacin: una vez recolectada la informacin
debemos corroborar que la informacin sea la correcta y que para todos
los puestos tengamos la misma informacin.
Redaccin de la descripcin y de las particularidades del puesto:
la descripcin del puesto de trabajo est siempre dividida en dos partes:
misin o funciones generales dentro del puesto y tareas especficas
Revisin de la descripcin y de las particularidades del puesto: la
descripcin deber ser revisada por los mandos superiores a cada
puesto. Si se tiene oportunidad se deber revisar tambin con los
mandos inferiores.
Aprobacin de la descripcin: es firmada por el titular del puesto y
por su superior.

Planeacin de los recursos humanos: proceso que consiste en revisar

sistemticamente las necesidades de recursos humanos, para garantizar que el
nmero requerido de empleados, con las habilidades requeridas, est
disponible cuando y donde se necesite.

a) Pronstico de RRHH: clculo del nmero y tipo de empleados que la

organizacin necesitar en el futuro para lograr sus objetivos.
b) Pronstico de disponibilidades: determinar si una empresa tendr la
capacidad de proporcionar a los empleados habilidades necesarias y de
qu fuentes provendrn.
En la planeacin de pronsticos intervienen el ausentismo, rotacin, exceso
y escasez de empleados.
Es importante la planeacin de la sucesin para anticipar jubilaciones,
muertes, despidos, renuncias.

Reclutamiento: Es un proceso en el cual se buscan empleados potenciales

que cumplan con los requisitos para realizar un determinado trabajo (perfil). En
este proceso la organizacin busca atraer y entusiasmar a las mejores
personas.
- Se realiza cuando la planeacin de RRHH detect que hay escasez de RRHH.
- En el proceso de reclutamiento, algunos factores a tener en cuenta son por
ejemplo: el trabajo que se oferta, compensaciones que se ofrecen, costos
de la campaa, mercado laboral, imagen corporativa, capacitacin, entre
otros.
Descripcin del Proceso

Anlisis de puesto: primero se debe elaborar el perfil del cargo y definir

las caractersticas de las personas.
- Planificacin de recursos humanos: se debe dar a conocer las
necesidades de la empresa para contratar una persona.
- Escasez de Recursos Humanos: de existir escasez o falta de personal se
pasa al siguiente punto.
- Recepcin: Se reciben los antecedentes de los postulantes y se descartan
los que no estn disponibles.
- Anlisis: Finalmente se analizan los antecedentes y se efecta la
preseleccin.
Existen dos fuentes de reclutamiento:
1 Externa: son personas provenientes de la fuerza laboral.
- Ventajas del RE: trae nuevas ideas y experiencias a la organizacin,
renueva los RRHH.
- Desventajas del RE: ms costoso, ms tiempo, menos seguro.
- Mtodos utilizados para el RE: colegios y universidades, anuncio en
peridico, revistas, agencia de empleos pblicos, reclutadores
educativos, ferias de empleo, becarios, casa abierta, reclutamiento por
internet.
2. Interna: son personas provenientes de la misma compaa. Se da
por polticas de traslado, promocin u otras fuentes internas,
como por ejemplo: informacin de los mismos empleados sobre
familiares, amigos o conocidos.
- Ventajas del RI: los candidatos son rpidamente detectados, la calidad
de la informacin es fiable, se salta el paso de adaptacin a la empresa,
incentiva la fidelidad hacia la empresa, menor costo.
- Desventajas del RI: Hay un nmero menor de opciones, se bloquea la
entrada de nuevas ideas, favorece la rutina.
- Mtodos utilizados para el RI: anuncios y ofertas a los trabajadores y
referencias de los empleados.
El proceso de reclutamiento se resume en el siguiente grafico:
-

Analisis de
puestos
Planificacio
n de RRHH
Escasez de
RH
Reclutamie
nto
Interno

Externo

Seleccin: analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de

decidir, sobre bases objetivas, cuales tienen mayor potencial para el
desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal
como de la organizacin. En otras palabras es elegir a la persona ms

adecuada, entre un grupo de solicitantes, para un puesto y organizacin en

particular.
- La diferencia entre reclutar y seleccionar, es que en el reclutamiento la
organizacin trata de conquistar al candidato, atraerlo, en cambio en
la seleccin, tanto el candidato como la organizacin eligen.
Factores que afectan el proceso de seleccin:
- Otras funciones de RRHH (compensar con malos salarios atrae a mala
gente).
- Aspectos legales (cdigo del trabajo dice que no hay que discriminar).
- Velocidad de la toma de decisiones (cunto tiempo tengo y qu posibilidad
hay de que en ese tiempo el candidato no est trabajando en la
competencia).
- Jerarqua adicional (depende del tipo de puesto que necesito cubrir).
- Reservas de solicitantes (cuntos postulantes calificados tengo para el
puesto)
- Periodos de prueba (sirve para validar la decisin tomada pero ahora basada
en el desempeo real del trabajador).
Proceso de Seleccin:
1. Entrevista preliminar: Para eliminar a los candidatos no
calificados o identificar algn candidato para otro puesto vacante.
Pueden ser de tres tipos:
a) Entrevista telefnica.
b) Entrevista video grabada.
c) Entrevista por Internet.
2. Revisin de solicitudes: completar la informacin entregada en
el currculum, para comparar la solicitud del puesto con la
descripcin del puesto.
3. Tcticas o pruebas de Seleccin: tipos de prueba de empleo:
a) Pruebas o exmenes profesionales: sirven para comprobar la
formacin, conocimientos adquiridos y el nivel de dominio de
las tareas del puesto. Pueden ser colectivas o individuales.
- Conocimiento del puesto: mide el conocimiento de los
deberes del puesto que est solicitando.
- Muestra de trabajo: son pruebas que requieren que un
solicitante realice una tarea o
serie de tareas que son
representativas al puesto.
b) Genticas: se usa para investigar la predisposicin a
enfermedades hereditarias.
c) Tests psicolgicos: mediciones de muestras de conducta pero
por s solas no son suficientes porque no son infalibles, adems
predicen capacidad y no motivacin. Las pruebas deben ser
estandarizadas,
objetivas,
confiables
y
vlidas.
- Aptitud cognitiva: capacidad de razonamiento general, la
memoria, el vocabulario, la fluidez verbal y la capacidad
numrica.
- Habilidades psicomotoras: miden la fuerza, la coordinacin y
la
destreza.
Personalidad:
revelan
las
necesidades,
actitudes,
motivaciones y tendencias de comportamiento.

4.

5.
6.
7.

- Inters vocacional: comparan los intereses de la personas con

los de empleados exitosos en el empleo especfico.
- Abusos de sustancias prohibidas: alcohol y drogas. Los que
defienden este tipo de pruebas hablan de seguridad y
productividad en el lugar de trabajo.
d) Anlisis grafolgicos: identificar el carcter, personalidad y
aptitudes de la persona en base a su letra.
e) Pruebas por Internet: son pruebas de bajo costo.
f) Centros de evaluacin: Su uso cada vez es ms frecuente. Los
participantes resuelven casos, juegos, etc.
g) Seleccin por competencias: caractersticas personales de la
persona que estn relacionadas con un desempeo excelente
en su puesto.
Entrevistas de seleccin: Conversacin orientada hacia una
meta en la que el entrevistador y solicitantes comparten
informacin.
1. No dirigida: Se formulan preguntas conforme vienen a la mente.
No existe un formato especial.
2.
Dirigida
o
estructurada:
Se
sigue
una
secuencia
predeterminada de preguntas que sirven de gua al entrevistador
y que arrojan respuestas definidas. Tiene una pauta.
3. Para describir comportamientos: entrevista estructurada que
pide a los solicitantes relatar incidentes de su pasado que sean
relevantes para el empleo.
4. De grupo: un entrevistador, muchos solicitantes
5. Panel: un solicitante, muchos entrevistadores.
6. Por computadora: por cmara web.
Cmo se debe realizar correctamente?:
- Escuchar, observar, preguntar
- No proyectar opiniones personales
- Usar toda la informacin que me den
- No tomar conclusiones aceleradas
- Todas las preguntas deben estar ligadas al empleo
Verificacin de referencias personales: verificar lo que el
solicitante puso en el currculum
Decisin de contratar: se hace la eleccin final tomando en
cuenta a los candidatos que despus de pasar todas las etapas,
an siguen en el proceso. La decisin la toma el gerente.
Notificacin a los candidatos: tanto exitosos como no exitosos
y con un tiempo prudente.

Contratacin: momento en el que se formaliza la relacin laboral. Primero se

define con precisin las reglas del juego y luego las compensaciones y
beneficios.

b) Desarrollo de RRHH: Capacitacin, Desarrollo de Carrera,

Planeacin de Carrera, Desarrollo Organizacional, Evaluacin
del desempeo:
Proceso de orientacin a personas: proceso de adaptar al empleado nuevo
a la empresa. Imprimir rumbo y direccin, definir comportamientos y accin,
establecer metas y resultados.
Capacitacin (entrenamiento) y Desarrollo de Carrera: es un esfuerzo
continuo diseado para mejorar las capacidades de los empleados y el
desempeo organizacional.
Capacitacin vs Desarrollo: La capacitacin implica actividades diseadas
para impartir a los empleados los conocimientos y habilidades necesarias para
sus empleos actuales. El Desarrollo de carrera tiene un enfoque a largo plazo,
cargo futuro y son las actividades que van ms all del trabajo diario. Por lo
tanto se comienza por apoyar a los empleados a aumentar constantemente sus
habilidades, capacidades y conocimientos. El reto de la capacitacin y
desarrollo es anticiparse a los cambios organizacionales y responder en forma
proactiva.
Factores que alertan la necesidad de capacitacin:
- Elevada rotacin.
- Ausentismo excesivo.
- Aumento de porcentaje de errores.
- Quejas por el trabajo.
- Baja productividad.
- Baja moral.
- Quejas del cliente por el servicio.

Empleados nuevos en el rea de trabajo.

Solicitud de transferencia a otra organizacin.
No me entero rpidamente si se comete un error.
No siguen instrucciones.

Proceso de Capacitacin y Desarrollo:

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1. Determinar necesidad de C&D: Una necesidad de capacitacin es la

brecha existente entro lo que un trabajador debe saber y hacer para
desarrollar su puesto con eficiencia y eficacia y lo que realmente sabe y
hace
a) Anlisis de la organizacin: observacin del medio ambiente,
estrategias y recursos de la organizacin para definir las reas
en las cuales debe enfatizarse la capacitacin
b) Anlisis de tareas: proceso para determinar el contenido de un
programa de capacitacin, basndose en los anlisis de
puestos de trabajo.
c) Anlisis de las necesidades individuales: determinar qu
personas requieren capacitacin.
- Tcnicas para la deteccin de necesidades de capacitacin y desarrollo:
Inventario de RRHH: informacin personal y
profesional ms relevante para planear el
desarrollo de RRHH.
Inventarios de habilidades: registra la opinin
del jefe o del empleado mismo respecto de las
actividades de un puesto.
Encuesta a travs de cuestionarios: responder
a preguntas especficas.
Lluvia de ideas:

- Indicadores a priori: expansin de la empresa, reduccin de los empleados,

cambios de mtodos y procesos de trabajo, sustituciones o movimientos del
personal, premios licencias o vacaciones del personal, nuevas tecnologas,
cambio en programas de trabajo, produccin de nuevos productos.
- Indicadores a Posteriori: baja calidad de la produccin, averas constantes en
equipos, comunicaciones deficientes, muchos accidentes de trabajo, exceso
de errores y desperdicios, poca versatilidad de los empleados, mal
aprovechamiento el espacio disponible.
2. Establecer objetivos especficos de capacitacin y desarrollo:
a) Propsitos: proporcionar al alumno el conocimiento y el valor de
las prcticas de recursos humanos.
b) Objetivos: el alumno deber ser capaz de definir la
administracin de recursos humanos e identificar las funciones
de recursos humanos.
3. Seleccionar los mtodos de C&D:
a) Programas para el aula.
b) Mentoring y coaching.
c) Estudio de caso.
d) Videos.
e) Representacin de funciones.
f) Capacitacin de aprendices.
g) Capacitacin de vestbulos.
h) Simulaciones.
i) Juegos de negocios
j) Caja de trabajo.
k) Aprendizaje a distancia y videoconferencia.
l) Capacitacin por computadora.
m) Realidad virtual.
n) Aprendizaje en lnea.
o) Capacitacin en el trabajo.
p) Rotacin de puestos.
q) Becarios.
Los mtodos de capacitacin ms utilizados son:
- Capacitacin formal: planeada y estructurada.
- Capacitacin informal: se adapta a situaciones que se van dando.
- Capacitacin en el trabajo: se refiere a la rotacin, asignaciones de
suplencia, programas de mentores formales, entre otros.
- Capacitacin fuera del trabajo
- Qu mtodo emplear?: el grado de eficacia logrado se relaciona ms con la
actitud del individuo que con la tcnica utilizada.
- Induccin: equilibrio entre las aptitudes del nuevo empleado y las
necesidades del puesto.
4. Implementar los programas de C&D: el programa debe ser 100% creble,
los ejecutivos deben hacerse el tiempo para redactarlo. Se deben encontrar
adiestradores calificados. Se les puede presentar resistencia al cambio.
Debe existir una retroalimentacin y registros actualizados.
5. Evaluacin y seguimiento de los programa de C&D:
a) Opinin de los participantes.
b) Transferencia al puesto.

c) Nivel de conocimientos.
d) Cambio de comportamientos.
Las organizaciones se benefician, por las siguientes razones:
- Rentabilidad ms alta, y actitudes ms positivas.
- Aumento de la moral en la fuerza de trabajo.
- Toma de decisiones y solucin de problemas ms gil.
- Aumenta la productividad y la calidad del trabajo.
- Elimina costos de consultores externos.
Los individuos se benefician por las siguientes razones:
- Se forjan lderes y mejoran actitudes comunicativas, en definitiva, sube
el nivel de satisfaccin con el puesto.
- Alimenta la confianza, permite el logro de metas individuales e elimina
temores por diversas razones.
Planeacin y desarrollo de Carrera:
Se piensa en planificacin de carrera porque:
- Se marchan numerosas personas de valor
- No se tienen preparados sustitutos inmediatos para directivos clave
- Se contratan demasiado directivos de fuera de la empresa, a base de
retribuciones caras y costos de adaptacin altos.
- Es necesario evitar la incertidumbre a largo plazo.
Planificacin de carrera: planeacin estratgica extendida a 5 o 10 aos.
Requisitos que debe reunir el candidato a un plan de carrera:
- Que tenga un elevado nivel de desempeo en su puesto actual.
- Que deje entrever que tiene un alto potencial.
- Que no supere la edad (promedio 40 aos).
- Que sus metas personales sean compatibles.
Requisitos para la planificacin de carreras:
- Una planificacin estratgica avanzada
- Un sistema de retencin planificado
- Los directivos actuales tienen que comprometerse a ser desarrolladores
- Una comprensin real de la planificacin por parte del interesado
Conceptos relacionados:
- Carrera: trayectoria laboral.
- Planeacin de carreras organizacionales: a dnde la empresa te quiere
llevar de acuerdo a tus capacidades.
Desarrollo Organizacional: proceso planeado que consiste en mejorar una
organizacin desarrollando sus estructuras, sistemas y procesos para aumentar
la eficacia y lograr las metas deseadas.
Intervenciones disponibles:
- Evaluacin del desempeo
- Sistemas de compensacin
- Planeacin y desarrollo de carreras, etc.
Tcnicas de DO:
- Retroalimentacin por medio de encuestas: Todos los miembros de la
unidad organizacional participan en la encuesta. a retroalimentacin de la
informacin comienza en el nivel alto de la organizacin y fluye hacia abajo
a grupos que reportan en niveles inferiores. Las juntas de retroalimentacin

ofrecen una oportunidad para analizar e interpretar datos, diagnosticar

reas problemticas y desarrollar planes de accin.
- Crculos de calidad: grupos de empleados que se renen voluntariamente
y de manera regular con sus supervisores para analizar problemas,
investigar causas, recomendar soluciones y tomar medidas correctivas
cuando estn autorizados para hacerlo.
- Creacin de equipos: desarrollar grupos de trabajos eficaces y habilidades
de cooperacin a travs de la organizacin. La creacin eficaz de equipos
puede ser la forma ms eficiente de aumentar la moral, la retencin de
empleados y la rentabilidad de la empresa. Es una de las intervenciones
ms eficientes para mejorar la satisfaccin de los empleados y las actitudes
relacionadas con el trabajo.
- Capacitacin para la sensibilizacin o capacitacin de grupos T: es
un procedimiento diseado para ayudar a las personas a saber cmo
perciben los dems su comportamiento. Se basa en el supuesto de que
varios individuos reunidos en una situacin no estructurada establecern
relaciones laborales entre s.
Evaluacin del Desempeo: Es un sistema formal de revisin y evaluacin
del desempeo laboral, individual o de equipos. La evaluacin del desempeo
es la identificacin, medicin y evaluacin del desempeo de los empleados.
- Se evala el desempeo del empleado, no del puesto.
- Empeo y desempeo son cosas distintas
- Las evaluaciones del desempeo no pueden ser completamente objetivas
- Miran al futuro
- Pueden repercutir en los salarios, seleccin, capacitacin, etc.
Objetivos de la evaluacin del desempeo:
o Conseguir informacin.
o Retro-informar al empleado.
o Detectar necesidades de formacin.
o Validar las tcnicas de seleccin.
o Planificar los recursos humanos.
o Fijar una poltica retributiva ms acorde y motivante.
Puntos dbiles de la evaluacin del desempeo:
- Cuando los evaluados perciben la situacin como recompensa o castigo
- Cuando importa ms rellenar los formularios que la evaluacin crtica
- Cuando las personas evaluadas perciben el proceso como injusto
- Cuando los comentarios negativos conducen a una mala reaccin del
evaluado
- Cuando la evaluacin es inocua (el costo supera el beneficio)
Factores que afectan la evaluacin del desempeo:
o Legal (la evaluacin tiene que ser pertinente al puesto)
o Sindicatos
o La cultura de confianza (que los trabajadores no se sientan
amenazados)
Proceso de Evaluacin del desempeo:

Responsabilidad de la evaluacin del desempeo: en la myora de los

casos lo realiza el departamento de RRHH, sin embargo, la implicacin de la
empresa debera ser total.
Perodo de evaluacin: generalmente se realiza una o dos veces al ao. En
los empleados de nuevo ingreso se los evala generalmente a los 90 das. Es
recomendable evaluar el desempeo de forma constante. La evaluacin formal
deber ser aplicada de forma uniforme para poder realizar comparaciones.
Mtodos de evaluacin del desempeo:
- Evaluacin 360: el empleado es evaluado de todos los lados:
supervisor, compaeros, subordinados. Ventajas: es ms objetivo.
Desventajas: requiere mucho tiempo
- Escalas de calificacin: se evalan 2 tipos de factores: factores
relacionados con el puesto y factores relacionados con la persona. Este
mtodo est en funcin de factores definidos.
- Incidentes crticos: analizar el registro de los incidentes positivos y
negativos que afectaron al departamento. Ventajas: sencillez, se puede
aplicar a grandes grupos de empleados. Desventajas: la homogeneidad
de criterios para por alto muchos detalles, produce efecto generalizador.
- Incidentes crticos: llevar registro de incidentes que afectaron, ya sea
positiva o negativamente la eficacia del departamento. Ventajas: la
evaluacin se basa en hechos. Desventajas: no siempre los mandos
superiores tienen presente constantemente esta tcnica, muchas veces
lo olvidan.
- Ensayo:
el
evaluador escribe
un
ensayo, describiendo el
comportamiento del trabajador. Ventajas: su costo es prcticamente
nulo. Desventajas: requiere mucho tiempo, las evaluaciones pueden
depender de las habilidades literarias del evaluador y dificulta la
comparacin entre empleados.
- Estndares laborales: se compara el desempeo de cada empleado
con un estndar predeterminado o un nivel esperado de produccin.
Ventajas: permite la comparacin entre los empleados. Desventajas: la
evaluacin es muy global o simplista.

Clasificacin: el evaluador ordena segn calificacin del desempeo a

los empleados de un grupo. Ventajas: permite la comparacin entre
empleados. Desventajas: se limita al desempeo de ese equipo, por lo
que pasa por alto posibles estndares de mejora
- Distribucin obligatoria: se exige que el evaluador, basado en
escritos diseados especialmente, elija entre el desempeo exitoso y el
no exitoso. Ventajas: es fcil de poner en marcha, ayuda a los gerentes
dbiles. Desventajas: muchas veces va en desmedro del trabajo en
equipo.
- Escala de calificacin basada en comportamiento: se combinan
elementos de la escala de calificacin tradicional y los mtodos de
incidentes crticos. Ventajas: proporciona al evaluado y al evaluador un
conjunto especfico de criterios de desempeo ordenados por rango que
son significativos y pertinentes al trabajo. Desventajas: mucho tiempo y
su desarrollo es muy costoso.
- Sistemas basados en resultados: dentro de este mtodo hay dos
sistemas:
o Medicin de productividad: se evala el desempeo en base a su
actividad. Ventajas: es muy objetivo. Desventajas: no reconoce en el
trabajador elementos tales como su compaerismo, esfuerzo, etc.
o Administracin por objetivos (APO): se califica el desempeo en
base al cumplimiento de metas fijado mediante acuerdo entre
empleado y jefe. Ventajas: mayor iniciativa al empleado, es ms
objetivo. Desventajas: cuando los objetivos son poco alcanzables, se
corre el riesgo de definir mal los objetivos y por ende generar
frustracin.
Problemas de la evaluacin del desempeo:
- Falta de objetividad
- Prejuicios: de comportamiento reciente o personal
- Indulgencia y exigencia
- Tendencia central
- Manipulacin de la evaluacin
Entrevista de evaluacin: es la parte ms importante del proceso. Debe ser
estructurada de manera que sea vista tanto por el supervisor como por el
subordinado como un medio para resolver problemas, y no como una sesin
para encontrar errores.
Existen tres tipos de entrevista.
- Decir y convencer: convencer al empleado de cambiar una forma preescrita.
- Decir y escuchar: comunicar los puntos fuertes y dbiles del
desempeo y luego explorar los sentimientos del empleado respecto a la
evaluacin.
- Solucin de problemas: busca estimular el crecimiento y el desarrollo
mediante la discusin de problemas, necesidades, innovaciones, que el
empleado ha encontrado desde la ltima evaluacin de desempeo.
c) Compensaciones y Beneficios: sueldo, prestaciones,
gratificaciones no econmicas:

Compensaciones: es el total de todas las gratificaciones que se proporcionan

a los empleados a cambio de sus servicios. Su objetivo es motivar, atraer y
retener a los trabajadores.
Tipos de compensaciones:
- Econmicas:
o Directas: sueldo, salarios, premios, comisiones, bonos etc.
o Indirectas: vacaciones, gratificaciones, propinas, horas extra,
prima,
intereses
financieros,
seguridad
social,
indemnizaciones, pago por tiempo, atencin mdica, seguro de
vida, etc.
Equidad en la compensacin econmica: la percepcin
que tienen los trabajadores de que reciben un trato
equitativo. Lo evalan internamente (empresa) y
externamente (mercado).
- No econmicas:
o Propias del puesto: variedad de habilidades, identidad de
tareas, autonoma, retroalimentacin.
o Propias del ambiente laboral: polticas slidas, empleados
competentes, colegas agradables, horarios flexibles, etc.
La compensacin econmica se ve determinada por:
1. La organizacin:
- Polticas de compensacin (lderes en sueldos, sueldo de mercado,
seguidores en sueldos, compensacin abierta o cerrada)
- Nivel organizacional (en qu nivel se toman las decisiones)
- Polticas organizacionales (encuestas salariales, evaluacin de puestos,
evaluaciones de desempeo)
- Capacidad de pago (bonanza econmica)
2. El mercado:
- Encuestas salariales: de todos los criterios este es el ms determinante.
Una dificultad es que no siempre los puestos son comparables. Se debe
tener en cuenta el rea geogrfica, las empresas especficas y los puestos.
- Conveniencia: muchos puestos son tan requeridos que a veces es preferible
ignorar las encuestas salariales.
- Costo de vida sociedad
- La economa y legislacin (salario mnimo)
3. El puesto:
- Evaluacin de puestos: la empresa determina el valor relativo de un puesto
en relacin con otro. Esta herramienta es til para lograr la equidad interna.
Trata de identificar el valor relativo de cada puesto con respecto a la
organizacin.
- Mtodos tradicionales para la evaluacin de puestos:
a) Mtodo jerrquico: mtodo ms sencillo y menos
preciso. Los especialistas examinan la descripcin de
cada puesto evaluado y clasifican los puestos en orden,
de acuerdo con su valor para la empresa. Los
evaluadores
consideran
tambin
el
grado
de
responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y condiciones de
trabajo.
b) Mtodo de clasificacin de puestos: mtodo ms
completo pero no tan preciso. Consiste en asignar un

grado a cada puesto. La descripcin que ms se acerque

a la descripcin del puesto determina la clasificacin.
Los
empleados
ms
importantes
reciben
una
compensacin ms alta, pero la falta de precisin puede
conducir a distorsiones significativas en los niveles de
compensacin.
c) Mtodo de comparacin de factores: el comit de
evaluacin de puestos compara y evala los
componentes esenciales de cada puesto, por ejemplo,
grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental
y fsico y condiciones laborales. Cada factor o
componente se compara uno a uno respecto al mismo
factor en otros puestos.
d) Mtodo de los puntos: sus resultados son ms precisos
porque permite manejar con mayor detalle los factores
esenciales. Primero se determinan los factores
esenciales, luego se determina el nivel de los factores
en el puesto y por ltimo se asignan puntos a los
subfactores.
- Valoracin de puestos: nos permite obtener el valor relativo a cada uno de
los puestos en referencia a la organizacin; en funcin de ese valor se
calcula el valor absoluto del pusto en relacin con el dinero
4. El empleado:
- Pago basado en desempeo: pago por mritos, pago variable, pago por
piezas producidas
- Pago basado en habilidades
- Pago basado en competencias
- Pago basado en antigedad
- Potencial, etc.
Prestaciones o beneficios: todas las gratificaciones econmicas que los
trabajadores generalmente reciben en forma indirecta.
Tipos de prestaciones:
- En cuanto a su exigencia.
o Otorgadas por la ley: por ejemplo prima anual, vacaciones,
salario maternidad.
o Voluntarias por parte de las empresas: por ejemplo
seguros de vida colectivos, transporte, atencin mdica,
servicio de guardera, beca escolar, servicios de alimentos y
cafetera.
- En cuanto a su naturaleza.
o Beneficio monetario: reembolso o subsidio a medicamentos,
prima anual, vacaciones.
o Beneficio no monetario: servicio restaurante, club o
asociaciones recreativas, etc.
- En cuanto a los objetivos.
o Planes asistenciales: asistencia odontolgica.
o Planes
recreativos:
msica
ambiental,
actividades
deportivas

Planes
supletorios:
estacionamiento,
transporte
o
conduccin del personal, etc.
Ventajas de los beneficios:
- Para la organizacin:
o Eleva la moral de los empleados
o Reduce la rotacin y el ausentismo
o Eleva la lealtad del empleado
o Aumenta el bienestar del empleado
o Facilita el reclutamiento y retencin
o Aumenta productividad
o Disminuye el costo del trabajo unitario
o Disminuye molestias y quejas
- Para el empleado:
o Ofrecen ventajas no expresadas en dinero
o Asistencia para la solucin de problemas personales
o Aumenta satisfaccin en el trabajo
o Se establecen mejores relaciones sociales entre los empleados
o Disminuye el sentimiento de inseguridad
o Ofrecen oportunidades adicionales de lograr status social
o Remuneracin extra
o

Compensaciones no econmicas:
1. El puesto: el puesto como un factor de compensacin total.
Incluye la variedad de habilidades requeridas para desempearse
en ese puesto; la identidad de las tareas del puesto; la
importancia de las tareas que se realizan en el puesto; la
autonoma que requiere el trabajo en ese puesto y la
retroalimentacin entregada.
2. El ambiente laboral: Incluye la existencia de polticas slidas, de
empleados competentes y colegas agradables y que las
condiciones de trabajo sean adecuadas.
3. La flexibilidad: horario de trabajo flexible, semana laboral
reducida, compartir el puesto, compensacin flexible, trabajo de
tiempo parcial, etc.
d) Seguridad Social y Salud:
Salud: ausencia de enfermedad fsica o emocional en un empleado.
Seguridad social: proteccin de los empleados contra lesiones ocasionadas
por accidentes de traba
e) Control de gestin en la unidad de RRHH:
La gestin en RRHH es controlada mediante indicadores tales como:
- Capacitacin
- Nmero de Accidentes Laborales
- Rotacin de personal
- Ausentismo

Otros

4. Desarrollo Organizacional y Administracin del cambio

Cambio: el cambio ocurre a travs de las personas, por lo que es necesario
conocer sus valores, creencias y comportamientos, cambiar no es fcil, siempre
hay resistencia al cambio, la cual depende de cada persona, todo depende de
la motivacin, la incertidumbre e inseguridad lo hace an ms difcil. Si es que
hay voluntad es ms fcil e incluso a veces se puede volver a antiguos
patrones de comportamientos.
Desarrollo Organizacional (DO): administracin del cambio. Beckhard lo
define como DO es un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin
administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y la salud de las
organizaciones, a travs de intervenciones planeadas de los procesos
organizacionales,
empleando
conocimiento
de
las
ciencias
del
comportamiento. Esta definicin tiene la capacidad de contener las dos
corrientes que tiene el DO (psicolgica y administrativa), tambin plantea un
esfuerzo de largo plazo, donde la empresa logra su futuro, cumple con su
misin y adems trabaja con cambio de actitudes. Es la nica definicin que no
solo explica lo que es el DO si no tambin cmo se trabaja (intervenciones,
meterse en los procesos organizacionales).
Funcin del DO: mejorar el ambiente de trabajo para poder alcanzar los
objetivos y la eficiencia organizacional. Como concepto es una estrategia
gerencial que responde a exigencias del medio externo e interno. Maneja y
utiliza la cultura de la empresa para llegar a todos los niveles de la
organizacin. Necesita de una persona llamada agente, que puede ser externa
o interna, para ser implementado. El DO se puede dar en tres niveles:
individual, grupal y organizacional. Por ltimo cabe sealar que es un programa
de largo plazo.
Objetivo del DO: es que desaparezca la resistencia al cambio y que la gente
le pierda el miedo a ste. El DO es una estratega educacional con la finalidad
de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de la organizacin.
4.1 Fuentes de cambio organizacional:
Cambios:
- Omnipresente: siempre existen estos tipos de cambio. No representa
resistencia, no genera incertidumbre y no tiene necesidad de planificacin.
Es percibido como dinmico del negocio. Cualquier organizacin en el ltimo
tiempo ha tenido cambios notorios en su estructura, composicin de
equipos de trabajo, distribucin del poder, relacin con el ambiente, etc. El
cambio organizacional tiene algunas caractersticas que se dan siempre,
estas son: que es inevitable, permanente y la mayora de las veces
imperceptible. Con esto se da la capacidad de innovacin de las
organizaciones
- Planificado: se da cuando existen resistencias internas. Genera un plan que
permite vencer esta resistencia y poner en marcha el cambio. El impulso a
la innovacin y un nivel de diseo, llevan a la necesidad de responder en
forma planificada. Por esto es que se deben disear estrategias de cambio
planeado, en lo que conocemos como desarrollo organizacional.

Fuentes de cambio:
- Fuerzas de cambio Exgenas:
o Factores Educacionales
o Factores Sociales
o Factores Culturales
o Factores Econmicos
o Factores Polticos
o Factores Tecnolgicos
- Fuerzas de cambio Endgenas:
o Funciones como Trabajador
o Objetivos
o Polticas
o Tecnologa
Algunas fuerzas del cambio son:
- Naturaleza de la fuerza de trabajo: diversidad cultural, ms
profesionales, muchos empleados nuevos sin las habilidades suficientes.
- Tecnologa: computadores ms rpidos y baratos, nuevos medios de
comunicacin inalmbrica.
- Crisis econmica: ascenso de las empresas en la web, prdida de valor
del euro, etc.
- Competencia: global, fusiones y consolidaciones, crecimiento del
comercio electrnico.
- Tendencias sociales: chat, cambio de tendencias sociales, aumento
del inters por vivir en ciudades.
- Poltica mundial: apertura del mercado chino, conflicto en el medio
oriente, guerra contra el terrorismo.
Estas fuerzas o presiones pueden ser consideradas:
Obstculos
Desafos
Amenazas
Oportunidades
Pueden despertar distinto tipo de emociones y estados de nimo. Por ejemplo:
Desesperacin
Apata
Energa
Entusiasmo
Es importante saber y tener claro que el cambio ocurre a travs de las
personas.
4.2 Caractersticas del cambio planificado (Modelos de cambio planeado):
1. Modelo de Kurt Lewin: Es un modelo simple de anlisis, el cual
sirve para saber cmo partir y seguir un proceso. Es representado
como el modelo de raz cuadrada. Para manejar el cambio y
lograr el punto de equilibrio requerido es necesario realizar un
anlisis del cambio de fuerzas.
Etapas del cambio: cuando queremos hacer un cambio, lo que nos falla es la
respuesta o conducta de las personas, su resistencia. Al tratar de romper esta
resistencia (patrn) estamos descongelando ese equilibrio conductual:

- Descongelar: ruptura del patrn que pone resistencia al cambio (romper el

equilibrio A).
- Cambio: internalizar el cambio, validarlo. Sale el agente de cambio.
- Re congelar: mantener el cambio, lo que genera un nuevo patrn de
comportamiento (equilibrio B).

Descongelar la antigua conducta o situacin,

moverla a un nuevo nivel de conducta (cambio) y
por ultimo volver a congelar la conducta en el
nuevo nivel, por medio del equilibrio de las
fuerzas (re congelamiento).
Re congelar
Descongelar

Eq. B

(deseado)
Eq. A

Cambio
Agente de cambio: personas que desempean el papel de estimular y
coordinar el cambio dentro de un grupo u organizacin. Consultor facilitador,
puede ser interno o externo a la empresa. La diferencia es que el externo
puede ver la empresa sin involucrarse con los patrones conductuales, por lo
que puede identificarlos mucho mejor y se da cuenta de mejor manera de los
cambios necesarios.
Para implementar este modelo se debe:
- Determinar el problema o situacin a superar.
- Identificar la situacin actual.
- Identificar la meta por alcanzar.
- Identificar fuerzas positivas o negativas que inciden mediante el anlisis
del campo de fuerza.
- Desarrollar la estrategia para dirigir la situacin actual hacia la meta y
lograr el cambio.

2. Modelo de planeacin de Lippitt, Watson y Westley: Plantea

que toda la informacin debe ser compartida entre la organizacin y
la gente del cambio. Este modelo establece siete pasos:
Exploracin: es casi una intuicin al interior de la organizacin acerca
de una necesidad para el cambio.
Entrada: etapa en la que se necesita de un agente de cambio. Mejor si
es externo, por el punto ciego.
Diagnostico: etapa que permite aclarar y objetivizar la intuicin inicial.
Identifica las metas especializadas de mejoramiento.
Planeacin: se identifican los pasos de accin y una posible resistencia
al cambio. Se establecen metas e intenciones de accin.
Accin: se transforman las intenciones en esfuerzos reales. Se
implementan los pasos para la accin.

Estabilizacin y evaluacin: es la generalizacin y estabilizacin del

cambio. Se evala el xito del cambio y si es que existe la necesidad de
la accin anterior.
- Terminacin: es llegar a una relacin de trmino entre el cliente y el
facilitador.
La etapa 1 corresponde al descongelamiento de Lewin. Las etapas 3 a 5
corresponden a la etapa movimiento de Lewin. La etapa 6 corresponde a la
etapa de re congelamiento de Lewin.
-

3. Modelo del cambio del sistema total: El proceso consiste en:

Iniciar el programa contando con el compromiso y apoyo de la alta
gerencia.
Realizar un anlisis concienzudo de los problemas y oportunidades,
realizando un diagnstico.
Programar las trayectorias (5 puntales bsicos para manejar el cambio
del sistema total, empresas).
Poner en prctica las trayectorias. Las 5 trayectorias son: cultura,
habilidades gerenciales, creacin de equipos, estrategia-estructura,
sistema de recompensa.
Evaluar los resultados. Es importante conocer el aporte de cada
trayectoria. Sobre todo la de la cultura.
4.3 Administracin de la resistencia al cambio:

La resistencia al cambio proviene de:

- Necesidad de seguridad (preferencia a lo conocido antes que lo
desconocido).
- Los intereses particulares podran verse amenazados.
- Inercia a mantener un mismo ritmo (un esfuerzo por cambiarlo no es
deseado).
- Interpretaciones contradictorias respecto al cambio.
- Falta de recursos para mantener la innovacin.
- Envidias y malas disposiciones internas (esto hace que departamentos
se opongan a innovaciones en otros departamentos)
Razones de la resistencia al cambio:
1. Sensacin de prdida de control
2. Cultura conservadora
3. Falta de comprensin de las razones del cambio
4. Falta de preparacin para asumir el cambio
5. Temor a las implicaciones del cambio
6. Diferencias filosficas
7. Saturacin de la organizacin (demasiados cambios en
poco tiempo)
Fuentes de la resistencia al cambio:
1.
Resistencia individual
a. Hbito
b. Seguridad
c. Factores econmicos
d. Miedo a lo desconocido
e. Procesamiento selectivo de la informacin

2.

Resistencia organizacional
a. Inercia estructural
b. Alcance limitado del cambio
c. Inercia de los grupos
d. Amenaza a la destreza
e. Amenaza a las relaciones de poder establecidas
f. Amenazas a la asignacin habitual de recursos
Causales que reducen la resistencia al cambio:
- Informar adecuadamente la necesidad del cambio, controlar la
incertidumbre.
- Educar, decirles a los empleados que estn frente a este cambio, bajar el
temor.
- Participar, hacer partcipes a las personas del xito del cambio.
- Retroalimentar o reforzar, recompensar por hacer el esfuerzo (bono,
vacaciones, etc.).
- Cooperar, pedir ayuda (aliarse con el sindicato).
- Coercin, dominancia, las cosas son de una manera s o s. Existe un lder
directivo que lleva a que las cosas funcionen.
- Cooptacin, mezcla entre dominancia y participacin, se refiere a que en el
proceso de manipulacin, uno involucra a ciertas personas.
Gestionar el cambio implica manejar las reacciones frente al cambio:
Frecuentemente el cambio se introduce sin tomar en cuenta las
reacciones psicolgicas frente al cambio.
Posteriormente, las reacciones frente al cambio caen en el saco de
la resistencia al cambio, frase que frecuentemente tiene una
connotacin peyorativa.
La resistencia al cambio se presenta muchas veces bajo la forma
de:
Apata
Temor
Rebelda
4.4 Roles y tareas en el proceso de cambio:
Generalmente el agente de cambio es un consultor externo, ya que puede
trabajar sin presiones de la jerarqua organizacional. A su vez el presidente
de RRHH es agente interno de cambio, ya que coordina el contacto de la
administracin con el agente externo, lo que origina una relacin que
involucra al ejecutivo de RRHH, la direccin y al consultor. Tambin se puede
dar que la empresa tenga su propio consultor interno o departamento de
DO, para detectar los cambios e intervenir con el fin de aumentar la
competitividad organizacional.
- Una organizacin realiza o requiere una consultora para identificar las
necesidades, y as se le pueda otorgar la ayuda que la organizacin requiera
y sea capaz de recibir.
-

Enfoque de consultora: la consultora interna o externa, llega a la empresa

a solucionar problemas. La primera capacidad es separar el sntoma del
problema. Parte de la consultora es hacer un buen diagnstico, donde el

consultor debe participar de este proceso. El consultor debe tener la capacidad

de ayudar y querer ayudar.
Roles del consultor:
- Experto o especialista: es la persona que sabe lo que hay que hacer. El
cliente proporciona la informacin detallada del problema y el consultor
diagnostica, disea la intervencin y ejecuta la solucin (se hace cargo del
problema y de solucionarlo, llave en mano.
El consultor experto se hace cargo del problema y de su solucin. Ejemplo:
un mecnico.
- Mdico: se hace responsable pero l no ejecuta la solucin, slo dice lo que
se debe hacer. El cliente proporciona la informacin y sigue las indicaciones
del mdico. El consultor:
o Diagnostica
o Disea la intervencin
o Prescribe la solucin (la dice, no la hace)
o Hace seguimiento (ve y sigue a la empresa)
El consultor mdico se hace cargo del diagnstico y de la prescripcin. El
cliente es responsable de tomarse los remedios.
- Facilitador o consultor de procesos: tiene su foco en que la organizacin
sea capaz de adaptarse y encuentre sus propias soluciones, es decir, la
solucin debe nacer de la propia empresa. El cliente participa activamente
en el diagnstico, diseo e implantacin del cambio. El consultor:
o Re-encuadra el problema
o Identifica el sistema que subyace al problema
o Co-disea la intervencin con el cliente (co-diagnstico)
o Acompaa al cliente en la implantacin del cambio
o Hace seguimiento
El consultor de procesos se hace cargo del aprendizaje del cliente. Su
objetivo es que aprenda a aprender.
Cundo el consultor debe asumir cada rol:
- Experto: se debe tomar este rol cuando:
o El cliente ha diagnosticado correctamente el problema
o El cliente ha diagnosticado correctamente la capacidad del
consultor para entregar una consultora experimentada
o El cliente ha expresado correctamente el problema
o El cliente acepta las consecuencias del servicio
- Mdico:
o El diagnstico en s mismo en beneficioso
o El cliente ha interpretado correctamente los sntomas, localizando
el rea enferma.
o Las personas o grupos definidos como enfermos revelarn la
informacin necesaria para el diagnstico, no ocultarn ni
exagerarn sntomas
o El cliente comprender e interpretar correctamente el
diagnstico del consultor, y pondr en prctica la solucin ofrecida
- Facilitador:
o El cliente experimenta cierto malestar, pero desconoce su origen
exacto, y no sabe qu hacer al respecto

o
o
o
o

El cliente no sabe qu tipo de ayuda necesita y no tiene certeza

del tipo de ayuda disponible
El problema es de tal naturaleza que el cliente no slo necesitar
saber qu est mal, sino que se beneficiar si participa en el
diagnstico
El cliente tiene una intencin constructiva, basada en metas y
valores que el consultor puede aceptar, y tiene capacidad para
participar activamente en una relacin de ayuda
El cliente es el nico que sabe qu intervencin funcionar

Roles del rea gestin de personas (Ulrich):

- Socio estratgico: consultor que ayuda al cliente en su desarrollo del
futuro estratgico a partir de los procesos. Ejemplo: un banco o un fondo
mutuo. En otras palabras, conecta la gestin de personas con los objetivos y
estrategias de negocio. Implica tener dominio del negocio, equilibrando la
atencin de los diferente stakeholders.
- Agente de cambio: se preocupa de que las personas logren desarrollar
actitudes favorables para que stas permitan a la organizacin alcanzar sus
objetivos. Ejemplos: querer, saber y poder.
- Ayuda a los empleados: es una capacitacin, preocupados de que la
persona se adece y desarrolle las habilidades necesarias para su cargo.
Ejemplo: ayudar a los empleados a utilizar un programa computacional
nuevo. En otras palabras, estar consciente de la ventaja competitiva de
retener talentos y del compromiso con las personas, velar por defender sus
intereses, derechos y necesidades.
- Administrador eficiente: es eficiente y confiable para administrar
procesos que tienen que ver con la obtencin, mantencin y desarrollo de
personas. Ayuda a los empleados. Se preocupa por defender los intereses,
derechos y necesidades de las personas, ya que conoce la ventaja
competitiva que esto significa. Ejemplo: finanzas, manejo de caja, tiene que
ver con la cobranza diaria.

Etapas del proceso de consultora:

- Exploracin: reconocer la situacin del cliente, recoleccin de
antecedentes generales del cliente y la situacin
- Propuesta y contrato: presentacin de las opciones de trabajo y acuerdo
de condiciones (objetivos, expectativas, pago)
- Diagnstico: definicin detallada de las causas que explican los sntomas y
factores asociados
- Planificacin de soluciones
- Acciones
- Evaluacin
4.5 Intervenciones del Desarrollo Organizacional:
Diagnstico Organizacional: es una intervencin, ya que hay que meterse
dentro de la organizacin y de sus procesos. Es la etapa ms importante en el
DO. Si se hace mal, el nuevo equilibrio (B) puede quedar ms abajo que el
equilibrio inicial (A). El diagnstico organizacional es un esfuerzo de
conocimientos en que a partir de la informacin disponible, o mediante la
adquisicin de nuevos antecedentes se busca encontrar criterios que permitan
hacer relevantes algunos elementos y dejar otros como el trasfondo, como el
medio de contraste que hace que los primeros se destaquen.
Orgenes de la necesidad de diagnstico:
- El proceso natural de crecimiento de una organizacin (estructuras, tareas,
relaciones)
- El proceso natural del deterioro de la organizacin (ciclo de vida)
- La empresa ha decidido encarar su problema de productividad y calidad.
- La organizacin ha sido sometida - o lo ser en el futuro prximo - a cambios
de importancia.
- El aumento de la complejidad del entorno de la organizacin.
- La organizacin requiere conocer su propia cultura para implementar
esquemas organizacionales de alta calidad.
- La organizacin desea mejorar su clima
- La organizacin ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una nueva
empresa.
Perspectiva del diagnstico organizacional:

- Perspectiva Societal: se hace el diagnstico desde arriba hacia abajo, se

evalan funciones y procesos organizacionales.
- Desde el Estudio de los Ejecutivos: evaluacin desde el punto de vista
tcnico, conocer cun bien identifican y resuelven los problemas los que
gestionan.
- Perspectivas de Subsistemas: descubrir las formas en que se relacionan
los diferentes departamentos y subdivisiones entre s.
- Perspectivas de los Grupos Informales: son las unidades que no estn
en lnea, staff o comits. Se detectan y se conocen sus dinmicas.
- Perspectiva Individual: requerimientos especficos de personas que tienen
cargos claves dentro de la organizacin. Validacin de ciertas jefaturas,
entrar a aceptar al nuevo jefe.
Modelos de diagnsticos:
- Organizacin y Ambiente
- Cultura Organizacional
- Estructura
- Comunicaciones
- Poder, autoridad y liderazgo
- Conflicto
- Descripcin, Evaluacin de cargos y desempeo
- Motivacin
- Clima Laboral
- Sindicatos
- Toma de Decisiones
a) Diseo y planificacin de la intervencin:
Intervenciones: son herramientas que utiliza el DO para impulsar el programa
de cambio planeado. Estas acciones ayudan a la organizacin a aumentar su
eficacia, calidad de vida en el trabajo y la productividad. Buscan la eficiencia y
adaptabilidad de las organizaciones. Los elementos que permiten que las
organizaciones sean eficientes y adaptables son:
- Organizaciones Robustas: no hay un nico personaje que hace que todo
funcione por ella, sino todo funciona en conjunto.
- Clara organizacin: todos conocen su funcin y la ejecutan.
- Conciencia y voluntad: estos conceptos nos dan la capacidad de elegir y
son estos elementos los que provocan que las organizaciones humanas sean
an ms complejas.
- Una intervencin debe estar precedida por un diagnostico, ya que su
objetivo es resolver problemas y mejorar reas especificas de la
organizacin.
- Existen dos tipos de intervenciones:
Intervenciones clsicas: desarrolladas a partir de un modelo,
generalmente tienen literatura asociada.
Intervenciones innovadoras: se van desarrollando en la medida
que las empresas las vayan necesitando, cabe el anlisis de
casos, pero no la literatura.
La organizacin eficiente tiene tres caractersticas: liderazgo claramente
definido, roles definidos que determinan la estructura y estructura valrica
compartida.

Relevancias en las Intervenciones:

1.
Actitudes favorables: ser capaces de generar actitudes favorables,
esto se relaciona con que exista voluntad para hacer algo, para
enfrentar el proceso de desarrollo en la organizacin, este es el punto
de partida.
2.
Estructura y tecnologa: tener una estructura asociada a que en la
organizacin se haga lo que se tiene que hacer, que tenga un
condicionante que lleve a cumplir la misin de la organizacin. Este
condicionante est relacionado con la tecnologa, que permite saber
qu tareas hay que realizar, es decir, tareas definidas y reconocidas.
3.
Reconocimiento y retroalimentacin: incluir estas prcticas que
sirven para generar el aprendizaje en la organizacin.
4.
Alineamiento con la estrategia: no olvidar nunca hacia dnde
vamos.
b) Clasificacin de las intervenciones:
Tipos de intervenciones:
1.

2.

3.

Intervenciones en procesos humanos: son las ms complejas y

estn asociadas a generar cambios culturales. Lo que hacen es
trabajar a nivel individual o grupal (de personas). Se enfocan a los
aspectos humanos de las organizaciones. Tiene que ver con los
elementos de:
o Comunicacin
o Liderazgo
o Formacin de equipos
o Negociaciones
Las intervenciones en procesos humanos son las nicas intervenciones
auto-valentes, es decir, que un cambio conductual en s mismo se
puede generar sin ser apoyados por los dems. En cambio, con las
dems intervenciones necesito apoyarme en la de procesos humanos
para generar actitudes favorables. El re-congelamiento slo se logra si
se genera un cambio actitudinal, por lo que sta intervencin es vital.
Intervenciones tecno-estructurales: buscan vincular la estructura
y la tecnologa de las organizaciones para ligarlas con las personas
que van a ejecutar las tareas relacionadas con ella. La estructura se
refiere a la forma como estn organizadas las personas en la empresa
para llevar a cabo su trabajo, tiene relacin con la divisin y
especializacin del trabajo, la cadena de mando, el tramo de control,
la formalizacin de los cargos, la centralizacin vs. descentralizacin.
Estas intervenciones tienen que ver con los elementos de:
o Integracin y cooperacin
o Comits
o Crculos de calidad
o Calidad de vida (carga de trabajo asociada a un cargo)
o Diseo de cargos
Intervenciones en administracin de recursos humanos: son las
que tienen que ver con la capacidad de la organizacin de relacionar

el desempeo de las personas con las recompensas. Tiene que ver

con elementos de:
o Desarrollo de carrera
o Evaluacin del desempeo
o Sistema de incentivos.
4.
Intervenciones estratgicas: tienen que ver con cmo la
organizacin utiliza sus recursos para obtener ventajas competitivas
con respecto a su entorno, aprovechando las oportunidades y
evitando las amenazas. Por ejemplo:
o Planificacin estratgica
o Integracin cultural en fusiones y adquisiciones
Para saber qu intervencin realizar debemos tener claro qu resultados se
esperan de la intervencin, es decir, se escoge la intervencin segn el
resultado esperado. Adems se debe tener claro las condiciones bajo las cuales
vamos a aplicar la intervencin, por ejemplo, cuntos niveles de la
organizacin afecta o cuantas personas, etc.
c) Aplicacin de distintos tipos de intervenciones:
Intervencin en Procesos Humanos:
1. Grupos T: la empresa transmite el problema a toda la organizacin y se
generan reuniones para hablar de ste desde los distintos niveles de la
empresa, en los que hay que generar conciencia. As se forman distintos
grupos T en los diferentes niveles y la idea es que exista una
transferencia de aprendizaje, es decir, que se vaya dando informacin
del grupo T1 al T2 y as sucesivamente (cascada de grupos de trabajo).
La labor del agente de cambio es la recopilacin de aprendizaje,
recolectando la informacin. Adems debe involucrar a los miembros de
la organizacin en el proceso de consultora. Como estos procesos
requieren cambios actitudinales, los grupos T generan un aprendizaje de
las percepciones de los distintos grupos, y as se pueden generar
cambios de actitudes conscientes. Los grupos T estn conformados por
no ms de 8 personas.
Caractersticas:
- Temporal
- Voluntarias (personas muy reacias a participar no deben hacerlo)
- El grupo T se disea de acuerdo al objetivo (las personas del grupo no
pueden conocerse)
- No est sesgado a que tienen que ser del mismo nivel o rea.
Para formar los grupos T se saca gente de distintas reas para compartir
emociones y observar cual es la apreciacin que tienen de la organizacin.
Los grupos T son ms eficaces en empresas donde la informacin es
compartida. Estn orientados al cambio y encaminados a resolver conflictos.
2. Consultora de procesos: el objetivo es que las personas tomen
conciencia de cmo se realizan ciertos procesos, generalmente un
asesor externo (consultor) ayuda al cliente (administrador) a percibir,
entender y tomar medidas acerca de ciertos hechos de un proceso que
debe afrontar. Durante esta consultora los asesores tienen la misin de

lograr que sus clientes se percaten de lo que sucede a su alrededor.

Ambos deben diagnosticar en forma conjunta.
Tipos de consultora de procesos:
- Comunicaciones.
- Funciones y roles de los miembros del grupo.
- Soluciones de problemas y toma de decisiones en grupo.
- Autoridad y liderazgo.
- Competencia y coordinacin entre grupos.
3. Formacin de Equipos: tienen su lgica en los grupos T, desarrolladas
a partir de experiencias de la empresa que finalmente se van
modelando. Un equipo es un grupo de personas tras un objetivo comn,
que son eficientes en el logro de los objetivos. En un equipo el todo debe
ser mayor a la suma de las partes. Para que exista un equipo, deben
existir adems de los sistemas personales y requeridos, uno social y
emergente.
4. Intervencin de la tercera parte: intervencin que se enfoca en
conflictos interpersonales entre dos o ms personas de una misma
organizacin. Puede surgir debido a situaciones relacionadas con los
mtodos de trabajo o por percepciones errneas de una persona.
5. Ensayos o encuentras de retroalimentacin: intervencin que se
basa en la recopilacin de datos mediante el uso de un cuestionario. Con
esto retroalimenta a sus miembros para que sean ellos los que
desarrollen y/o validen los planes de accin.
6. Reuniones de confrontacin: es una intervencin diseada para
mover los recursos de toda la empresa y para identificar problemas
prioritarios o centros de huracn previos al problema.
7. Relaciones inter-grupos: son intervenciones realizadas cuando es
necesario ms de dos grupos o departamentos para resolver un
conflicto.
8. Enfoque normativo: son intervenciones basadas en modelos de
liderazgo.
9. Conflictos: surgen por distintas percepciones. Estas percepciones
generan tres tipos de conflictos:
Manifiestos: es conocido por las partes, tiene expresiones de
conflictos (discusiones, enojos, llantos, etc.)
Latentes: no ha generado crisis, es conocido por las partes pero
no se ha manifestado.
Ausentes: conflicto que existe pero no es conocido por las partes.
10.
Negociacin: los conflictos se tienden a resolver va
negociacin. La idea es separar el conflicto de las posiciones y buscar
intereses comunes.
11.
Comunicaciones:
Visin sistmica: emisor mensaje receptor (emisor, causa y
efecto)
Visin ciberntica: lo mismo que antes pero las flechas en ambos
sentidos (emisor es tanto codificador como decodificador)
Zonas ocultas: la comunicacin en s misma debe transferir
informacin

12.
Liderazgo: intervenciones necesarias para validar la falta de
validacin en un cargo, un rol. Identificar aquellos tipos de liderazgo que
no tienen cargos importantes en la empresa pero si son relevantes.
13.
Toma de decisiones: problema definicin de opciones
evaluar opciones elegir la mejor opcin evaluacin. Todo esto tiene
una lgica sistemtica de causa efecto. Un tpico error es tomar slo la
informacin visible para tomar una decisin.
Intervenciones tecno-estructurales:
1. Diferenciacin e integracin: a pesar de que existe una diferenciacin en
los distintos departamentos, se debe lograr un equilibrio entre ellos, esto
ayuda a generar economas de escala, porque as cada uno se especializa en
su tema. La integracin tiene que ver con los fenmenos de coordinacin. La
integracin impide que la diferenciacin haga desaparecer a la organizacin,
que existan mltiples sub-organizaciones y se pierda la identidad de la
empresa.
Dimensiones ambientales que se deben diagnosticar segn los autores:
- Demandas ambientales: aspectos que giran en el entorno (polticos,
sociales, etc.)
- Diferenciacin: consiste en que cada departamento debe tener claro su
funcin para no duplicarla o sobreponerla.
- Integracin: cada departamento debe desempear actividades o
funciones propias pero enfocadas a un fin comn.
- Administracin de conflictos: son las polticas para mejorar potenciales
conflictos de coordinacin, dentro y entre equipos.
- Contrato empleado-administracin: es la negociacin necesaria de las
expectativas del empleado y sus logros esperados como determinado de su
motivacin y productividad en el cargo.
2. Organizaciones colaterales: obliga a disear funciones temporales. Esto
hace tener funciones paralelas en un determinado perodo de tiempo, y si no
se estructuran o no se escriben se crean problema y conflictos. Entonces se
debe realizar una estructura organizacional temporal, paralela a la existente.
Requisitos: temporales y no necesariamente requieren ms personas.
3. Administracin por objetivos: esta intervencin se basa en la fijacin de
metas. Proceso APO: fijacin de objetivos entre empleados y supervisores,
acuerdo para medir el alcance de los objetivos, desempeo del trabajador,
revisiones del desempeo, revisin del fin del periodo, preparacin por el
empleado de los objetivos del periodo siguiente.
4. Diseo estructural: estudia las diferentes opciones de conformacin de
estructura. Se debe contemplar dos aspectos bsicos: la necesidad de
especializar el desempeo y la necesidad de coordinar las diferentes tareas
especializadas. As el diseo organizacional debe corresponder a la
bsqueda de la coherencia de una forma adecuada a las exigencias del
entorno: estrategia, formas de organizacin, e integracin de los individuos.
5. Calidad de vida en el trabajo: esto se refiere al carcter positivo o
negativo que tenga el ambiente de trabajo. Algunas determinantes de este
son: supervisin adecuada, trabajo agotador, clima laboral armonioso,
equidad (salarios), desarrollo integral, enriquecimiento de trabajo,
reconocimiento al trabajo, entre otros.

6. Diseo de trabajo (enriquecimiento de trabajo): consiste bsicamente

en la motivacin del empleado, aprovechamiento de sus habilidades, y
temas relacionados con el trabajo. Esto se logra mediante variables como:
variedad de tareas, identificacin con las tareas, significado de las tareas,
autonoma, retroalimentacin.
7. Equipos auto dirigidos (ETA): pretende lograr equipos de auto eficacia.
Primero se debe evaluar si el equipo est preparado o no. Proceso ETA:
evaluar la situacin, elaborar un plan que explique resultados esperados y
beneficios, elaborar un convenio que defina la misin y los puntos de control,
puesta en prctica, inspeccin peridica.
Intervenciones en Administracin de RRHH:
2. Recompensa o retroalimentacin: sigue la lgica del
aprendizaje.
3. Prcticas de la administracin de RRHH: factores higinicos
(no son factores motivacionales, cuando se cumple uno esta
neutro y cuando no uno se desmotiva).
4. Compensaciones y evaluacin de desempeo desarrollo de
carrera.
Intervenciones Estratgicas:
1.
2.
3.
4.
5.

Adquisicin o fusiones
Cambio de misin
Cambio en conceptos de negocios
Apertura de sucursales
Cultura identidad