Administracion

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MODALIDAD A DISTANCIA
CARRERA:
CONTABILIDAD Y AUDITORIA
EJE DE FORMACIN:
PROFESIONAL
ASIGNATURA:
ADMINISTRACIN I
CDIGO:
5311.99 ADMINISTRACIN
5. AE1.1.5
NMERO DE CRDITOS:
NIVEL:
PRIMERO
SEMESTRE:
ABRIL SEPTIEMBRE 2015
TUTORES:
ING. FLORES ROCO
ECO. GALARRAGA MERCEDES
ING. LPEZ DOLLY
ING. ORTZ FABRICIO
ING. RODRGUEZ HENRY
ING. VIZCAINO GUSTAVO
INTRODUCCIN
1

Administracin I
El estudio de la administracin es necesario ya que todos estamos inmersos en organismos sociales

grandes o pequeos, una de las formas ms sencillas de la administracin en nuestra sociedad es la
administracin del hogar y una de las ms complejas es la administracin pblica, sin embargo, la
administracin no naci solamente con la humanidad, se extiende a todos los mbitos geogrficos y la
encontramos en todas partes del mundo.
La administracin se presenta donde existe un organismo social ya sea, familias, empresas, universidades,
gobiernos, etc., pero lgicamente es ms necesaria cuando ms compleja sea sta.
La materia de ADMINISTRACIN I se dicta en el primer semestre. En esta materia se describen las
definiciones de la Ciencia de la Administracin as como su importancia, elementos, tipos de
administracin, entre otros.
De igual manera se detalla la evolucin del pensamiento administrativo, el entorno de la empresa y las
nuevas tendencias de la administracin.
Para su mejor aprendizaje de la presente asignatura y de los contenidos de la reforma que presenta la
Facultad de Ciencias Administrativas y la Universidad Central, se ha acudido a varios autores y se ha
elaborado una unidad didctica que abarca todos los contenidos que necesita conocer en este perodo de
estudios.
El estudio de la administracin no garantiza el xito de los negocios, pero aumenta las posibilidades de
triunfo mediante una buena administracin y una combinacin adecuada de recursos humanos,
financieros, materiales, tcnicos y econmicos.
Para afianzar el conocimiento, encontrar ejemplos prcticos y bibliografa complementaria, la misma
que le ofrecer una profundizacin del tema analizado, para luego contestar los ejercicios de
autoevaluacin que se presentarn al final de cada parte, con lo cual podr evaluar su aprovechamiento y
hacer un anlisis previo a la solucin de los trabajos y exmenes.
Adems de los materiales fsicos para iniciarse en el mundo de la Administracin, usted requerir de:
ENTUSIASMO, DEDICACIN, RESPONSABILIDAD Y TODO SU EMPEO!
XITOS EN SUS ESTUDIOS Y BUENA SUERTE.
OBJETIVOS GENERALES
2

Administracin I
Conocer los fundamentos esenciales de la Administracin
Analizar y comprender las cuatro funciones del Proceso Administrativo: Planificacin,

Organizacin, Direccin y Control.
Estar en capacidad de identificar en empresas reales el proceso administrativo que en ellas se

aplican.
Preparar a hombres y mujeres para una desafiante carrera administrativa llena de emocin y
recompensas.
ESTRUCTURA DE LA GUA DIDCTICA

La unidad didctica est estructurada de la siguiente manera:

Administracin I
PRIMERA PARTE.
Unidad uno: se centra en conceptos, caractersticas y generalidades de la Administracin.
Unidad dos: estudia la evolucin de la Administracin.
SEGUNDA PARTE:
Unidad tres: se centra en el entorno de la empresa
Unidad cuatro: estudia las nuevas tendencias de la Administracin.
Las unidades uno y dos corresponden a la primera parte del estudio que deber revisar para poder realizar
y presentar su primer trabajo a distancia, de acuerdo al cronograma propuesto por la Facultad.
Las unidades tres y cuatro corresponden a la segunda parte del estudio que de igual manera deber
estudiarlo para realizar el segundo trabajo a distancia.
Al empezar cada una de las partes, se plantean los contenidos y los objetivos especficos que tendr que
alcanzar en el transcurso de la lectura y comprensin de los temas propuestos.
Posteriormente se presentan los microcontenidos de las unidades de estudio para empezar luego el
desglose de los mismos.
Una de las recomendaciones ms importantes que debe tener en cuenta es la duracin del estudio. Para
que el proceso de enseanza aprendizaje sea ptimo es recomendable dedicar al menos treinta minutos
diarios a la lectura y estudio del material instruccional.
Al final de cada parte usted encontrar ejercicios de autoevaluacin con sus respectivas respuestas, las
cuales le permitirn realizar una retroalimentacin de su aprendizaje.
Luego de concluidas todas las unidades de estudio, se presenta un glosario de trminos referentes a los
temas tratados.
METODOLOGA DE APRENDIZAJE
Para mayor facilidad del uso de esta unidad didctica, debe seguir las siguientes recomendaciones e
indicaciones generales para el cumplimiento de sus obligaciones para con la Universidad:

1.
Administracin I
La gua didctica ha sido planificada para indicarle los temas de estudio de la asignatura.
Adems le muestra las tareas y trabajos que debe realizar para que los desarrolle en casa y
refuerce sus conocimientos.
2.
La gua didctica constituye un asesor de los contenidos de la materia, por lo que se recomienda
su lectura detallada y comprensiva.
3.
Para lograr una adecuada comprensin de los diferentes contenidos de la asignatura, apyese en
anlisis y sntesis, mapas conceptuales, matrices, tcnicas de subrayado, cuadros sinpticos.
Recuerde aplicar las herramientas aprendidas en asignaturas como: Tcnicas de Estudio a
Distancia, Metodologa de la Investigacin y Lenguaje y Tcnicas de Comunicacin.
4.
Los mtodos de aprendizaje recomendados son los siguientes: inductivo, deductivo, analtico,
sinttico, observacin directa, entre otros.
5.
Debe prestar una mayor atencin y dedicacin especial a los temas que le causen mayor
dificultad; si es necesario se debe consultar otras fuentes de informacin.
6.
Se aconseja intercambiar opiniones con otros estudiantes, respecto a cuestiones discutibles para
superar las dudas y lograr la total comprensin de los principales aspectos tericos y
metodolgicos contenidos en la materia.
7.
Luego del estudio de la unidad y en el desarrollo de las autoevaluaciones, se le presentarn dudas

que podr resolverlas con los docentes que brindan tutoras presenciales, telefnicas y por la
plataforma virtual, dentro de los horarios establecidos. Recuerde que las tutoras no son clases,
son un direccionamiento que le brinda su tutor de acuerdo a sus inquietudes. Las tutoras no son
obligatorias, no tienen costo alguno, las puede recibir de lunes a sbado, segn el horario
establecido; cualquier tutor de la asignatura est en la obligacin de atenderle, sin ser
necesariamente el tutor que le corresponde.. Pero tenga presente que es importante que se
relacione con su tutor asignado, ya que l calificar sus trabajos y exmenes.
8.
|Debe contar con todo el material de trabajo, disponer de un lugar que le brinde comodidad y una
buena iluminacin; desarrollar las tareas de manera progresiva, para no tener el trabajo
acumulado al final.
9.
Al final de cada hemisemestre deben presentar los trabajos que son obligatorios. Es
recomendable que las realice en computadora, tipo de letra Arial 12, escritura a un solo lado de
la hoja. Por ningn concepto se receptarn trabajos manuscritos, eso dice mucho de su
presentacin.
El sistema de estudio a
distancia implica grandes
sacrificios y retos pero al final
proporciona grandes
satisfacciones personales y
CONTENIDOS
profesionales.
UNIDAD. 1 GENERALIDADES
1.1. Introduccin
1.2. Definiciones de Administracin; Ciencia, Arte y Tcnica

Administracin I
1.3. Elementos y caractersticas de la ciencia de la Administracin; Eficiencia, Eficacia de la

Administracin.
1.4. Habilidad del Administrador Profesional, alcance y limitaciones; habilidades del administrador
profesional.
1.5 Los gerentes y la administracin
UNIDAD. 2 EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

2.1 Introduccin
2.2 Evolucin del pensamiento administrativo
2.3. La administracin en ecuador
AUTOEVALUACIN
TRABAJO PRIMER HEMISEMESTRE
UNIDAD. 3 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

3.1. Ambiente organizacional
3.2. Definicin, principios, caractersticas
3.3. Macro ambiente y sus variables
3.4. Microambiente: inmediato e interno
3.5. Diagnstico situacional, matrices de ponderacin estratgica
3.6. Planes de accin empresarial
3.7. La competitividad y el entorno empresarial
UNIDAD. 4 NUEVAS TENDENCIAS DE ADMINISTRACIN

4.1. Desarrollo organizacional
4.2. Administracin por objetivos y resultados
4.3. Calidad total
4.4. Reingeniera
4.5. Benchmarking
4.6. Empowerment administracin del futuro (empoderamiento)
4.7. Tercerizacin (outsorcing)
4.8. Concesin
4.9. Ventajas y desventajas
4.10.
Balanced scorecard o cuadro de mando integral
4.11.
Coaching (entrenando)
4.12.
Ejemplos de aplicacin de algunas de las nuevas tendencias de la Administracin.
AUTOEVALUACIN
TRABAJO SEGUNDO HEMISEMESTRE.

Administracin I
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
BIBLIOGRAFA:
CERTO, Samuel; ADMINISTRACIN MODERNA, Octava edicin, Pearson Educational,

Bogot Colombia 2000.
CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIN DE LOS NUEVOS TIEMPOS, McGraw - Hill

Interamericana S. A., Bogot Colombia, 2002
DAFT, Richard L. ADMINISTRACIN; Sexta edicin, Thomson Editores, Mxico, 2004
HERNANDEZ, Jorge y RODRGUEZ, Introduccin a la Administracin, Teora general

administrativa: origen, evolucin y vanguardia, Edicin quinta, Editorial, Mc Graw Hill,
Mxico, 2011.
GEORGE, Claude; HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO; Segunda edicin,

Pearson Educacin de Mxico, S. A., de C. V., Mxico 2005.
KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; Mark Cannice Administracin una Perspectiva Global;
editorial McGraw Hill; dcima tercera edicin; China, 2008.
RAMIREZ CARDONA, Carlos; FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN.
REYES PONCE, Agustn; ADMINISTRACIN MODERNA.
ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIN, Octava edicin, Pearson

Educacin de Mxico, S. A., de C. V., Mxico 2005.
ROBBINS, Stephen y DECENZO, David A. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN,

Tercera edicin, Pearson Educacin de Mxico, S. A., de C. V., Mxico 2002.
TERRY, George. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN, Sexta edicin. Cia. Editorial

Continental S. A., Mxico D. F.
Vascs, F. (2002): Economa latinoamericana, el crculo vicioso de jugar y seguir debiendo,

Granma (Cuba), diciembre
NETGRAFA:
http://www.gestiopolis.com
http://www.infomipyme.com
http://www.monografias.com/trabajos82/codigo-etica/codigo-etica2.shtml#ixzz3DhRAdPsg
http://www.monografias.com/trabajos17/innovacion-retos/innovacion
retos.shtml#RESUM#ixzz3RUmNxGZj
PRIMER
7

Administracin I
HEMISEMESTRE
OBJETIVOS ESPECFICOS
Al finalizar el estudio de la presente asignatura, el estudiante estar en capacidad de:
Realizar un anlisis comparativo de los diferentes conceptos y caractersticas de la

Administracin.
Contar con una base slida del conocimiento de la Administracin.
Comprender la importancia del estudio de la Administracin y su implicacin en el mundo

actual.
Determinar el rol que cumplen los gerentes en la Administracin.
Identificar y definir los elementos de la Estructura de la Organizacin.
Determinar por qu es importante la Organizacin en el Proceso Administrativo.
Conocer el entorno de la empresa con sus diferentes factores: econmicos, sociales, culturales,
tecnolgicos, demogrficos, naturales, polticos legales.
Conocer el desarrollo organizacional, la administracin por objetivos, la administracin de

calidad, reingeniera, benchmarking y dems nuevas tendencias de la administracin.
Despus de estudiar la unidad deber ser capaz de explicar la naturaleza y
propsito de la
administracin.
CONTENIDOS
1.1 Introduccin

Administracin I
1.2 Definiciones de Administracin; Ciencia, Arte y Tcnica

1.3 Elementos y caractersticas de la ciencia de la Administracin; Eficiencia, Eficacia de la
Administracin.
1.3.1 Caractersticas de la ciencia de la Administracin
1.3.2 Administracin y la relacin con otras ciencias
1.3.3 Campos de aplicacin de la Administracin
1.3.4 Diferencias entre Administracin Pblica y Privada
1.3.5 Importancia de la Administracin como ciencia
1.4 Habilidad del Administrador Profesional, alcance y limitaciones; habilidades del administrador
profesional.
1.4.1 El rol del administrador profesional; alcance y limitaciones
1.4.2 La organizacin de reuniones de alto rendimiento
1.4.3 La iniciativa emprendedora
1.4.4 El lder en la organizacin, destrezas para la administracin grupal
1.4.5 Liderazgo
1.4.6 Estilos y tipos de liderazgo
1.4.7 Liderazgo de excelencia
1.4.8 Conceptos bsicos del proceso administrativo, sus caractersticas y funciones administrativas
1.5 Los gerentes y la administracin
1.5.1 Quines son los gerentes y donde trabajan
1.5.2 Roles gerenciales
1.5.3 Habilidades y comportamiento de los gerentes
1.5.4 Competencias gerenciales
1.5.5 Importancia de los gerentes en los mercados.

2.1 Introduccin
2.2 Evolucin del pensamiento administrativo
2.2.1
Escuela de la Administracin por Costumbre o Emprica
2.2.2
Escuela Jurdica
2.2.3
Escuela de la Administracin Cientfica

2.2.3.1 Principio de Direccin Cientfica de Frederick Taylor
2.2.3.2 Aportes de Frank y Lilliam Gilbreth
2.2.3.3 Aportes de la Direccin o Administracin Industrial de Henry Gantt
2.2.3.3.1Grfica de Gantt
2.2.3.4 Principios de Administracin de L. P. Alford
2.2.3.5 Principios de Fijacin de Normas de Holden
2.2.4
Escuela Clsica o Administracin General
2.2.5
Escuela de las Relaciones Humanas
2.2.6
Escuela del Sistema Social (Burocracia)

2.2.7
Administracin I
Escuela de la Medicin Cuantitativa

2.2.7.1 Teora de la Decisin
2.2.8
Escuela Estructuralista
2.2.9
Escuela del Proceso Administrativo (Neoclsico)
2.2.10
Escuela del Comportamiento Humano
2.2.10.1 Teora del Comportamiento

2.2.10.2 Teora de la Necesidad
2.2.10.2.1
Teora de la Jerarqua de las Necesidades de Abraham Maslow
2.2.10.2.2
Teora ERG
2.2.10.2.3
Teora de las Necesidades Aprendidas
2.2.10.3 Teora de la Motivacin

2.2.11
Escuela Sistemtica
2.2.12
Escuela Contingencial
2.2.13
Desarrollos recientes
2.2.13.1 Teora de las Restricciones

2.2.13.2 Enfoque de la Productividad Japonesa (Calidad Total)
2.3. La administracin en ecuador
2.3.1. Historia del Administrador en Ecuador
2.3.2. Caractersticas, aportaciones, alcances y limitaciones
Agustn Reyes Ponce
Isaac Guzmn Valdivia
Jos Antonio Fernndez Arena
Miguel Duhalt Krauss
Francisco Laris Casillas
2.3.3. Dependencia tecnolgica, cultural y econmica, factores condicionantes del desarrollo de la
administracin en Ecuador.
2.3.4. Necesidad de desarrollar investigacin administrativa en Ecuador
AUTOEVALUACIN
TRABAJO PRIMER HEMISEMESTRE.
DESARROLLO DEL APRENDIZAJE

1.1.
INTRODUCCIN DE LA ASIGNATURA
El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un acontecimiento de

primera importancia en la historia social. La administracin es el rgano social encargado de hacer que
los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que
refleja el espritu esencial de la era moderna.
10
Administracin I

Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de
hazaas desde hace miles de aos. Sin embargo, la teora de la administracin se suele considerar un
fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el
siglo XX.
Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para alcanzar
objetivos especficos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeacin y
se constituyen para conseguir determinados objetivos.
La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad temporal, valor
instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que sern ampliadas en este contenido;
adems poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos
y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA
Es importante la asignatura de Administracin I, para el crecimiento de las organizaciones y el desarrollo
administrativo, tomando en cuenta que el concurso y contribucin de las personas que administran una
empresa, es fundamental para la superacin constante y sostenida de las mismas, por ms avance de la
tecnologa, la robotizacin y la automatizacin, no existirn organizaciones sin personas que administren
y contribuyan al logro de sus objetivos y fines propuestos.
PROGRAMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA

Nombre de la Asignatura:
ADMINISTRACIN I
Competencia de la Asignatura:
Capacidad para entender la forma de administrar una organizacin o empresa para el cumplimiento
de los objetivos.
Habilidad para administrar los recursos de una organizacin o empresa.
Habilidad para la toma de decisiones en la administracin de los diferentes recursos de la empresa.
Aplicacin de las estrategias administrativas para mejorar los procesos administrativos.
COMPETENCIAS
Habilidades y destrezas para definir y
conceptualizar las generalidades de la
UNIDADES
UNIDAD 1.-
GENERALIDADES
administracin.
Habilidades y destrezas para desarrollar el
pensamiento administrativo.
UNIDAD 2.-
EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO
11

Habilidad para analizar, y entender el

ambiente interno y externo del entorno
Administracin I
UNIDAD 3.-
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
empresarial.
Habilidad para analizar y comprender las

nuevas tendencias de administracin.
UNIDAD 4.-
NUEVAS TENDENCIAS DE LA
ADMINISTRACIN
1.2 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN; CIENCIA, ARTE Y TCNICA.

Wilburg Jimnez Castro, en su libro Introduccin al Estudio de la Teora Administrativa le define
como: Una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas y cuya aplicacin a conjuntos
humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden
alcanzar propsitos comunes que individualmente no es posible lograr.
G. Terry: La Administracin es un proceso distintivo que consiste en la planeacin, organizacin,
ejecucin y control ejecutados para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de gente y
recursos.
E.F.L. Brech: La Administracin es el proceso social que implica la responsabilidad de planear y
regular eficazmente las operaciones de una empresa.
Henry Fayol: Considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracin, dice que
"administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".
Idalberto Chiavenato: La Administracin constituye la manera de utilizar los diversos recursos
organizacionales humanos, materiales, financieros, informticos y tecnolgicos para alcanzar objetivos y
lograr excelente desempeo. Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar
excelentemente los recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y
eficaz.
La administracin como CIENCIA, tiene por finalidad conocer y explicar el funcionamiento de las
empresas y organizaciones, para lograr una accin administrativa racional y efectiva.
La administracin como TCNICA, aplica principios, normas, leyes, cuyo objetivo es conducir a las
organizaciones, hacia metas propuestas con la mayor eficiencia posible.
La administracin como ARTE, se la considera como la habilidad adquirida por la experiencia y el
aprendizaje; como un conocimiento prctico que sirve para alcanzar un resultado deseado.
12

Administracin I
Harold Koontz y Heinz Weihrich Mark Cannice: La Administracin es el proceso de disear y

mantener un ambiente donde individuos que trabajan juntos en grupos, cumplen metas especficas de
manera eficiente.
Administrar es un arte. Es saber cmo hacer las cosas a la luz de la realidad de una situacin. Sin
embargo, los administradores pueden trabajar mejor al utilizar el conocimiento organizado de la
administracin. Este conocimiento constituye una ciencia. As, administrar como prctica es un arte; el
conocimiento organizado subyacente a la prctica se puede hallar una ciencia. En este contexto, ciencia y
arte no son mutuamente excluyentes; son complementarios. Conforme la ciencia mejora, lo debe hacer el
arte.1
1.3
ELEMENTOS Y CARACTERSTICAS DE LA CIENCIA DE LA

ADMINISTRACIN;
EFICIENCIA,
EFICACIA
DE
LA
ADMINISTRACIN.
1.3.1. Elementos de la Ciencia de la Administracin.
a) EFICIENCIA
Para koontz y otros autores la eficiencia es alcanzar los fines con el mnimo de recursos. Los gerentes no
pueden saber si son productivos a menos que primero conozcan sus metas y las de la organizacin.
Por ejemplo, un administrador eficiente es aquel que durante el proceso de obtener un producto o
resultado, utiliza los insumos al costo ms bajo y en la menor cantidad posible.
Ejemplos:
Eficiencia en el rea de Produccin:
En el proceso de produccin de quince pares de zapatos, se utiliza nicamente una de las tres mquinas
industriales y este trabajo se ejecuta en un solo da y ya no en dos das como ocurra anteriormente. De
esta manera, se evita la utilizacin de un nmero adicional de mquinas con su respectivo costo y una
cantidad mayor de tiempo.
Eficiencia en el rea de Recursos Humanos:
Para el programa trimestral de capacitacin a empleados, la gerencia decide dictar los cursos en las
propias instalaciones de la empresa y con expertos del rea de Recursos Humanos que trabajan en ella.
De esta forma, la empresa obtendr el menor costo ya que no paga los costos de los servicios de
consultora externa, ni los costos de realizar los cursos en un hotel o centro de convenciones.
KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; Mark Cannice Administracin una Perspectiva Global;
editorial McGraw Hill; dcima tercera edicin; China, pg. 4, 2008.
13
Administracin I

b)
EFICACIA
Es la capacidad para lograr los objetivos apropiados: hacer lo indicado es decir, cuando se consiguen
las metas que se haban definido, sin implicar necesariamente un menor costo en la utilizacin de los
recursos o medios.
Ejemplos:
Eficacia en el rea de Produccin:
Segn se tena planificado, se produjeron quince pares de zapatos por da.
Eficacia en el rea de Recursos Humanos:
De acuerdo a lo establecido por la gerencia, se dictaron dos cursos de capacitacin por trimestre.
Anlisis comparativo
Estos dos conceptos (eficiencia y eficacia) estn muy interrelacionados ya que la eficacia de un modelo,
de un administrador, estar ntimamente unida a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este
desempeo debe centrarse en ser eficaces de la forma ms eficiente posible.
Diferencias entre eficiencia y eficacia
Eficiencia
Eficacia
- Realizar las tareas de manera correcta
- Realizar las tareas necesarias
- Preocuparse por los medios
- Preocuparse por los fines
- Enfatizar en los mtodos y procedimientos
- Enfatizar en los objetivos y resultados
- Cumplir los reglamentos internos
- Alcanzar las metas y objetivos
- Entrenar y aprender
- Saber y conocer
- Jugar ftbol con habilidad
- Ganar el partido de ftbol
- Saber luchar
- Ganar la guerra
- Ser puntual en el trabajo
- Agregar valor y riqueza a la organizacin
Ejemplos comparativos entre eficiencia y eficacia en diversas reas
SERVICIO AL CLIENTE:
EFICIENCIA
EFICACIA
Recibir adecuadamente todas las dudas o
Dar respuesta oportuna a cada una de las dudas o
inquietudes del cliente.
inquietudes del cliente.
Deteccin
adecuada
de
daos
Reparacin ptima de daos o imperfecciones.
14
Administracin I

imperfecciones.
VENTAS:
EFICIENCIA
Persuadir al posible cliente acerca de la
EFICACIA
Que el cliente adquiera el bien o servicio.
necesidad de obtener un bien o servicio

Realizar un anlisis peridico de las
Que la venta llene las expectativas y necesidades del
expectativas y necesidades del cliente.
cliente.
ADQUISICIONES:
EFICIENCIA
Evaluar a los mejores proveedores y sus
EFICACIA
Realizar buenas negociaciones con los proveedores.
respectivas ofertas.
Seleccionar los mejores materiales.
c)
Adquirir los mejores materiales.
PRODUCTIVIDAD
Koontz y otros autores explican que las compaas
exitosas crean un excedente a travs de
operaciones productivas. Aun cuando no hay un acuerdo completo sobre el verdadero significado de
productividad, pero se lo
define como la relacin de salidas insumos dentro de un periodo
considerando la calidad. Puede expresarse con la siguiente formula:

Segn Hernndez y Rodrguez; definen a la productividad como el resultado de la correcta
utilizacin de los recursos en relacin con los productos y servicios generados.
Se calcula de la siguiente forma:
Producto
Productividad = ---------------------------Insumos
La productividad es el reflejo de la eficiencia y de la eficacia que deben lograr la correcta
administracin y la gerencia de una empresa (HERNANDEZ y RODRGUEZ: 2011: 4)
La frmula indica que la productividad puede mejorarse al:
1.
Incrementar la salida de los productos con los mismos insumos.
2.
Reducir los insumos pero mantener las mismas salidas de productos.
15

3.
Administracin I
Incrementar las salidas de los productos y reducir los insumos para cambiar la relacin
favorablemente la relacin entre ellos.2
La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional.

Ejemplos:
Productividad en el rea de Produccin:
15 pares de zapatos por da
Insumos incurridos en la produccin (costos)
Resultados obtenidos
Insumos utilizados
evitando al mximo el
desperdicio sin descuidar
la calidad
Productividad en el rea de Recursos Humanos:
Resultados obtenidos
2 cursos de capacitacin trimestrales
Insumos utilizados para dictar los cursos (costos)
d)
Insumos utilizados evitando

al mximo el desperdicio sin
descuidar la calidad
COORDINACIN DE RECURSOS
La organizacin requiere de una serie de recursos para lograr sus objetivos.
Tales recursos
constituyen los elementos que administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus
objetivos. Existen cuatro tipos de recursos:
1. Materiales. Aqu quedan comprendidos las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las
materias primas y todos los componentes tangibles o fsicos.
2. Tcnicos. Bajo este rubro se listan los sistemas o paquetes de programas (software),
procedimientos, organigramas, instructivos, entre otros.
3. Econmicos. Rubro donde se identifican el dinero y los aspectos econmicos de la empresa.
KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL;

editorial McGraw Hill; duodcima edicin; Mxico D.F., 2008
16
Administracin I

4. Humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino
tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias,
motivacin,
intereses
vocacionales,
aptitudes,
actitudes,
habilidades,
potencialidades, salud, etc.

Los recursos humanos son ms significativos que los otros tres; pueden mejorar y perfeccionar el
empleo y diseo de los recursos materiales, tcnicos y financieros.
Para administrar adecuadamente se requiere analizar, combinar y sistematizar estos cuatro tipos de
recursos que intervienen en el logro de un objetivo comn.
1.3.2. Caractersticas
de la ciencia de la administracin
La administracin posee las siguientes caractersticas que le diferencian de otras disciplinas:

a)
Universalidad: existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una

empresa industrial, en el ejrcito, o en un hospital, etc.
b) Valor instrumental: la administracin es un medio para alcanzar un objetivo, es decir, se utiliza

en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
c)
Unidad temporal: aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo,
ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn generando.
Es decir que las etapas de un proceso se dan al mismo tiempo y no de manera aislada.
d) Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal.
e)
Especificidad: aunque se auxilia de otras ciencias, tiene caractersticas propias que le dan un
carcter especfico, por lo cual no puede confundirse con otras disciplinas afines.
f)
Interdisciplinariedad: la administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y

mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
g) Flexibilidad: los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las necesidades

propias de cada empresa o grupo social.
1.3.3. Administracin y la relacin con otras ciencias.

La Administracin se relaciona con otras ciencias y hace uso de sus facultades, entre ellas
mencionamos las siguientes:
a) Con la Sociologa y Antropologa: Que explica que es la sociedad y sus cambios desde el
origen del hombre. Los objetivos de la Administracin son de servicio a la comunidad. Se
17

Administracin I
enfatiza en la necesidad de que la accin de las mismas instituciones armonice con las
necesidades y requerimientos de la sociedad.
b) Con el Derecho: Que comprende el conjunto de Leyes y Reglamentos que conforman la
estructura jurdica indispensable para la administracin de una empresa. En la Administracin, la
estructura jurdica y los basamentos legales tienen una importancia sustancial. No basta la
promulgacin de la ley sino su ejecucin. Lo primero corresponde al Derecho, lo segundo a la
Administracin. El administrador debe tener una slida base legal.
c)
Con la Economa: Que estudia los recursos necesarios, para satisfacer las necesidades de la
sociedad. Si los servicios que presta la Administracin redundan en el mejoramiento de las
condiciones de vida del pueblo, es porque ha tenido que resolver una infinidad de casos en los
cuales est presente el factor econmico. Su misma accin tiene que ser contabilizada,
presupuestada, auditada, etc.
d) Con la Psicologa: Que estudia el comportamiento humano individual, el carcter y la

personalidad. La Administracin moderna tiene una gran base en los aspectos psicolgicos de los
individuos que lo conforman. Se preocupa de la motivacin y la conducta de los trabajadores y
sus jefes. Busca la interrelacin equilibrada de sus componentes. Investiga las causas de los
conflictos. Impulsa la formacin de lderes y anhela encausar a las organizaciones en una
metodologa participativa en la cual se identifiquen sus problemas y se busquen las soluciones
con el aporte de la experiencia, los conocimientos y la voluntad de sus componentes.
e)
Con la Matemtica: Lleva las cuentas necesarias y clculos aplicables a la actividad econmica
de la empresa.
f)
Con la Estadstica: Que provee la informacin especfica sobre el volumen de las actividades
de la empresa en un determinado tiempo.
g) Con la Contabilidad: Que provee la informacin financiera indispensable para la toma de

decisiones en la empresa.
h) Con la Planificacin Estratgica: La administracin debe planificarse en lnea con la estrategia
del negocio de la empresa, para alcanzar la misin y los objetivos institucionales.
i)
Con otras ciencias

Por el hecho de que la Administracin se relaciona con el rgimen jurdico constitucional del
Estado y por lo tanto su sistema democrtico, se relaciona con la Informtica, Poltica, Cvica y
la Moral y otras.
1.3.4. Campos de aplicacin de la administracin.

18

Administracin I
El surgimiento y el desarrollo de todo tipo de empresa o institucin, as como la multiplicidad de

relaciones entre ellos, han dado lugar a la existencia de diferentes tipos de administracin.
La clasificacin ms comn de administracin es aquella que atiende a la empresa o institucin que sirve.
Desde este punto de vista se pueden distinguir tres tipos:
a) Administracin Pblica.
b) Administracin Privada.
c) Administracin mixta.
Es importante destacar que ninguno de los tres tipos sealados es independiente y tiene ms
caractersticas en comn que diferencias. Los tres tipos forman parte de un todo que como disciplina no
difiere, ni en teora ni en prctica y que los principios vlidos para el uno lo son tambin para el otro.
a) Administracin Pblica
La administracin pblica constituye la ejecucin de la poltica gubernamental segn ha sido delineada
por las autoridades, por lo tanto a ella concierne los problemas, poderes, organizacin y tcnicas que lleve
implcita la aplicacin de las leyes polticas formuladas por las dependencias gubernamentales.
b) Administracin Privada.
Concierne a las actividades de los particulares en todo su orden.
c) Administracin Mixta.
Llamada Cuasi Pblica, se refiere a las actividades de aquellas empresas o instituciones que estn bajo
la jurisdiccin tanto del sector pblico como del sector privado.
1.3.5. Diferencias entre administracin pblica y privada

1.
La Administracin Pblica persigue servir los intereses generales de la sociedad, para lograr el
bienestar general; en cambio, la Administracin Privada sirve a los intereses de un individuo o grupo,
procurando obtener utilidades de carcter monetario.
2.
La eficiencia de una empresa o institucin gubernamental no debe medirse por la maximizacin
de sus ingresos o la minimizacin de sus gastos, sino por la calidad e intensidad con que logren o realicen
los objetivos pblicos. La Administracin Privada tiene su patrn de medida basado en la calidad de sus
productos o servicios, pero buscando la maximizacin de sus ingresos y minimizacin de sus gastos.
1.3.6. Importancia de la administracin como ciencia

19

Administracin I
Ninguna empresa o institucin puede prosperar por mucho tiempo si no utiliza una administracin
efectiva. En gran parte la determinacin y la satisfaccin de muchos objetivos econmicos, sociales y
polticos, descansan en la competencia del administrador. La tarea de construir una sociedad
econmicamente mejor, normas sociales depuradas o un gobierno ms eficaz, es el reto a la capacidad de
la administracin moderna. Un enfoque para obtener la eficiencia de la administracin que promueve la
amplia participacin de todos los directivos de un organizacin, que permite el desarrollo de las
iniciativas individuales y que incentiva un estado de espritu ms activo de los colaboradores, es el
conocido como gerencia por Objetivos o Administracin por Objetivos.
Sin embargo, aun reconociendo la importancia de la Administracin, raramente se ha estudiado a fondo la
forma especial en que el desarrollo se ve afectado por ella, en casi todos los pases adolece de serias
deficiencias que le hacen lenta y antieconmica para resolver adecuada, eficiente y gilmente los
mltiples problemas que afronta.
Concluimos la importancia de la Administracin con los siguientes hechos que la demuestran
objetivamente:
a.
El xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena Administracin.
b.
Una adecuada Administracin eleva la productividad. La eficiente tcnica administrativa promueve

y orienta el desarrollo. En los organismos grandes, la Administracin es indiscutible y esencial.
c.
En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando la Administracin.
d.
La administracin es un conjunto de principios. Un principio se define como una verdad fundamental

que proporciona GUA para el pensamiento y la accin.
e.
En todo grupo o empresa es necesario administrar. Es una funcin no exclusivamente del gerente sino
tambin de toda persona capaz.
f.
La meta de todo administrador es crear saldos positivos en su gestin.
1.4. HABILIDAD DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL.

1.4.1 El rol del administrador profesional, alcance y limitaciones.
Los Administradores y la Organizacin
Los administradores establecen los objetivos empresariales y luego dirigen el trabajo o las actividades de
sus colaboradores, de quienes dependen para el logro de los objetivos preestablecidos. Los
administradores consiguen y designan los recursos humanos y materiales sin los cuales no existiran las
empresas. Para que una organizacin logre xito, debe existir una administracin eficiente.
El administrador es un profesional que para alcanzar los objetivos y resultados, aplica los principios
administrativos de forma eficiente.
20

Administracin I
Organizacin. Es el establecimiento de la estructura formal de la autoridad mediante la cual se ordena,

define y coordina los recursos para el logro de los objetivos.
La organizacin formal es la determinacin de las actividades por el administrador o representante
(autoridad responsabilidad), con normas y reglamentos. La organizacin formal representa cinco
caractersticas bsicas: divisin del trabajo, especializacin, jerarqua, distribucin de la autoridad, y
racionalidad.
La organizacin informal se sustenta en las relaciones no reconocidas ni documentadas de manera
oficial, que existen entre los miembros de una empresa y que emergen, inevitablemente, de las
necesidades personales de grupo; es decir, no est dentro de lo formal.
Las diferencias entre organizacin formal e informal, en la organizacin formal la comunicacin se
realiza por memorandos, documentos, normas, reglamentos y sus actividades son normados. En cambio,
en la organizacin informal la comunicacin es directa, libre y sus actividades son voluntarias.
1.4.2 La organizacin de reuniones de alto rendimiento

Una reunin es un evento que aglutina a persona o colaboradores con un inters comn,
que tiene
conocimientos y experiencias importantes para lograr un propsito o una meta a travs de un proceso de
interaccin grupal.
Para las reuniones en las que usted tenga la oportunidad de participar y estas sean eficientes y eficaces,
debe determinar lo siguiente:
Identificar y establecer el propsito o meta, es decir: Por qu se realiza la reunin? Cules son los
objetivos? Qu tipo de reunin es?
Seleccione a los participantes: Quin debera estar?
Cul es su inters? Su competencia
profesional? Cul ser su aporte? Cules sern sus posibles problemas u oportunidades que se
puedan presentar? Qu efectos puede implicar para ese proceso grupal?
Realizar los preparativos para la reunin: Dnde? Cundo? Qu tiempo llevar esta? Algn
arreglo especial? El orden del da? Deben los participantes realizar algn trabajo previo?
Liderar la reunin: Cmo se lograr que todos los asistentes participen activamente? Cmo
originar un ambiente adecuado para la solucin creativa del problema?
Registrar y evaluar los resultados: A qu decisiones se llegaron? Qu acciones se van a realizar?

Quin lo realizar? Cundo? Cmo se efectuar el seguimiento y control?
Es recomendable el mantener un archivo de las notas y evaluaciones, para que pueda determinar:
-
El porcentaje de efectividad cuando logre un propsito.
El porcentaje de efectividad en el uso del tiempo
1.4.3 La iniciativa emprendedora

21

Administracin I
Las preguntas que todo emprendedor ha de responder3

Las interrogantes que realizan los emprendedores, a medida que tratan de que sus empresas despeguen
rumbo al xito son:
Seguir con las cosas como estn?
Contratar un administrador profesional?
Vigilar los costos fijos?
Y esto se da porque en una empresa joven todas las cosas son discutibles.
Las metas personales y empresariales de un emprendedor estn definitivamente vinculadas. Mientras los
gerentes generales aplican todos sus conocimientos administrativos (financieros, recursos humanos,
marketing, etc.) para maximizar el valor de la empresa para los accionistas, los emprendedores crean sus
empresas para alcanzar metas personales y, si fuera necesario, buscan inversiones con metas similares.
Metas: A dnde quiero ir?
Qu clase de empresa necesito formar?
La sustentabilidad a largo plazo no preocupa a los emprendedores que buscan beneficios rpidos
derivados de operaciones que no entraan continuidad. De manera similar, los denominados
emprendedores de la forma de vida, cuyo inters radica en generar suficiente flujo de caja para mantener
una cierta forma de vida, no necesitan crear empresas que pudieran sobrevivir sin ellos. Pero la
sustentabilidad o la creencia en ella, significa mucho para los emprendedores que confan en terminar
vendiendo sus empresas. La sustentabilidad es todava ms importante para los emprendedores que
desean crear una institucin que sea capaz de renovarse a lo largo de sucesivas generaciones de
tecnologas, empleados y clientes.
Las metas personales de los emprendedores deben determinar tambin el tamao que desean alcanzar
para la empresa que crean. Ejemplo: Si un padre de familia desea plantar un rbol, deber elegir el
tamao del rbol para poder disfrutarlo hasta cuando l lo desee.
Qu riesgos y satisfacciones exige tal empresa?
Crear una empresa sustentable, esto es, una cuyo principal activo productivo no sean simplemente las
habilidades, contactos y esfuerzos del fundador.
Los emprendedores que explotan empresas de riesgo de pequea dimensin, o de forma de vida, se
enfrentan tambin a formas diferentes de riesgo y de estrs. Las personas de talento normalmente evitan
las compaas que no ofrecen opciones de compra de acciones y en las que slo hay oportunidades
limitadas de crecimiento personal, por lo que los desvelos del emprendedor pueden no tener fin. Dado que
los negocios personales son difciles de vender y suelen requerir la presencia diaria del propietario, los
3
Amar Bhide.
22

Administracin I
fundadores se pueden ver encadenados a sus negocios. Se pueden enfrentar a problemas econmicos si
caen enfermos o sencillamente agotados.
Para marcar metas significativas, los emprendedores deben reconciliar lo que desean con lo que estn
dispuestos a arriesgar.
1.4.4 El lder en la organizacin, destrezas para la administracin grupal

Es verdad que los diferentes enfoques acerca del liderazgo pueden variar, pero existen algunas
responsabilidades bsicas que frecuentemente sugieren los deberes ms importantes que debe realizar el
lder - supervisor. La mayora de los conjuntos de responsabilidades del lder enfatizan su obligacin de
lograr las metas organizacionales y de proporcionar atencin a las necesidades de sus subalternos.
1.4.5 Liderazgo
Conceptos bsicos:
Harry Truman. Liderazgo es la capacidad para conseguir que sus colaboradores hagan que lo
que no les gusta, que les guste.
Administracin. Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas.
John Sculley. Describe al decenio actual de las tres E: Educacin, Entorno, Economa. Hacia
donde debe orientar el liderazgo para el futuro.
Es un arte, ciencia. Exige una gama de cualidades y destrezas de liderazgo; sin embargo, empieza
en el corazn, al respetar y preocuparse sinceramente por la gente.
Genera cultura participativa (inspirada, creativa, sensible); la dignidad de cada persona aumenta
cuando tiene algo que decir sobre el destino de la empresa. El empowerment refiere compromiso.
Empowerment
Es un factor crtico en la nueva forma del liderazgo. El empowerment saca lo mejor de cada uno de
nosotros, nos inspira para alcanzar la grandeza y resultados extraordinarios, libera nuestra energa
creadora, y nos permite ser todo lo que somos capaces de ser.
Liberar el potencial
Significa Reemplazar el modelo anticuado, ineficiente y jerrquico por el nuevo modelo del
empowerment; es confiar en el pensamiento crtico y las destrezas para tomar decisiones en una fuerza
laboral sumamente educada. La persona que est ms cerca de la situacin dada, sabe mejor cmo
manejarla.
El poder de la visin
23

Administracin I
Qu liderazgo necesitan las empresas?

Un liderazgo visionario es lo que necesitamos ahora. Estamos tratando con una fuerza de trabajo cada vez
ms educada en una edad de la informacin en proceso de maduracin. Cmo vamos a motivar y darle
empowerment a la gente de nuestros equipos de trabajo? La respuesta es, la visin. Nuestro reto es lograr
lo mejor de nuestros enormes recursos humanos.
La visin es clave para cualquier organizacin exitosa porque le ofrece un polo norte, la verdadera
direccin que la gente debe seguir; y debe usarse como una fuerza unificadora.
Valores y visin
El perfil de las empresas tiene que ser producto de los equipos de trabajo, especialmente del equipo
ejecutivo, cuya orientacin y valores son importantes para la formulacin de la estrategia, por medio de
su visin, determinan la direccin de las empresas.
Valores comparativos para triunfar en una cultura sana
Una cultura sana proporciona sentido, direccin, propsito y claridad: las fuerzas unificadoras que
estimulan la sabidura colectiva y la energa de cada miembro de la empresa para ir hacia su visin y
logro ms elevados.
Los valores son una de las mayores fuerzas unificadoras. Uno tiene que comportarse de una manera que
haga sentir orgullosa a la gente. Para ser un lder efectivo uno tiene que tener los ms elevados estndares
ticos. Uno tiene que ser un modelo y debe crear una atmsfera de conducta tica en toda la organizacin,
para alcanzar la excelencia.
Las clases de valores para ganar, incluyen:
Integridad y honestidad.
Liderazgo con empowerment.
Franqueza y confianza.
Trabajo en equipo y apoyo mutuo.
Preocupacin por los dems.
Apertura al cambio.
Calidad, servicio y orientacin al cliente y usuarios.
Respeto por las personas y por la diversidad.
Innovacin.
Responsabilidad personal.
24

Administracin I
Compromiso con la comunidad y responsabilidad social.
Se deben buscar maneras que garanticen que la gente viva los valores.
1.4.6 Estilos y tipos de liderazgo

Estilo de liderazgo es el patrn de conducta que establece un lder para llevar a los miembros de la
organizacin en la direccin apropiada. A continuacin se presentan los tres estilos bsicos de liderazgo:
Autocrtico. Impone y espera cumplimiento, es dogmtico y seguro y conduce por medio de la

capacidad de retener u otorgar premios y castigos.
Democrtico. Consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su

participacin (lder que no emprende ninguna accin solo).
Liberal. O de rienda suelta hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les
concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.
Fiedler, sostiene que los individuos se convierten en lderes no solo por sus atributos de personalidad,
sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los
equipos de trabajo.
Tipos de liderazgo:
En los ltimos aos y con la finalidad de ajustarse a nuevas situaciones, se han identificado, entre otros,
cuatro tipos de liderazgo:
Liderazgo carismtico o transformador. Es aquel que inspira el xito de una organizacin al

afectar profundamente las creencias de los seguidores sobre lo que debe ser una organizacin as
como sus valores, tales como la justicia y la integridad.
El Jefe como Maestro. Es aquel liderazgo que instruye a los seguidores sobre cmo enfrentar
los retos especiales de las organizaciones.
El Superliderazgo. Es aquel liderazgo que inspira el xito de la organizacin mostrndoles a los

seguidores cmo liderarse ellos mismos.
Liderazgo emprendedor. Es aquel que se basa en la actitud en que el lder acta como
autoempleado.
1.4.7 Liderazgo de excelencia
Liderazgo de excelencia es la fuerza fundamental que se oculta detrs de toda organizacin

exitosa.
Administrar significa cumplir, asumir o tomar responsabilidad.
25

Administracin I
Dirigir significa influenciar, guiar en una cierta direccin, hacer a travs de los dems.
La diferencia es crucial: los administradores eficientes son personas que hacen las cosas bien, y
los lderes son personas que hacen lo que est bien; el administrador es eficiente, el lder es
eficaz.
El administrador opera los recursos fsicos de la organizacin su capital financiero, en sus

materias primas y su tecnologa; en cambio, el lder opera con los recursos emocionales y
espirituales de la organizacin, con valores, compromisos y aspiraciones.
En conclusin, las empresas se encuentran sobre administrado y sub dirigidas. La gente no quiere ser
administrada, quiere ser dirigida.
Necesitamos lderes, no jefes
La autoridad estar en crisis cuando quien manda se contente con ser un administrador (jefe), sin
decidirse a convertirse en lder.
Lo que necesitan las empresas en sus equipos de trabajo es tener al frente, no a un oportunista
arrogante, sino a un servidor sincero.
Diferencias entre jefe y lder
Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el lder, un privilegio de servicio. El

jefe ordena: Aqu mando yo; el lder dice: Aqu sirvo yo.
El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta; se le sonre de frente y se le critica de espaldas;

tal vez se le odia en secreto. El lder inspira confianza, inyecta entusiasmo, da poder a su gente;
cuando l est presente, fortalece al grupo.
El jefe hace del trabajo una carga; el lder, un privilegio.
El jefe sabe cmo se hacen las cosas; el lder ensea cmo deben hacerse.
El jefe dice vaya, el lder dice vayamos; el lder es aquel que promueve al grupo a travs del
trabajo en equipo, forma a otros lderes.
1.4.8 Conceptos bsicos del proceso administrativo, sus caractersticas y funciones

administrativas.
Para Csar Bernal en su obra Introduccin a la Administracin de las organizaciones. El proceso
administrativo se aplica a empresas de toda ndole (grande y pequea, local, nacional, internacional y
global de todos los sectores). Sin embargo, existe una diferencia bsica en el desarrollo del proceso
administrativo de las empresas locales y nacionales respecto a los negocios internacionales y globales, la
26

Administracin I
cual obedece a complejidad creciente de estos ltimos por su dimensin y sus implicaciones
multiculturales, multitnicas, multinacionales etc.
Planeacin: proceso mediante el cual se definen los objetivos, se fijan las estrategias para
alcanzarlos y se formulan programas a fin de integrar y coordinar las actividades a desarrollar
para parte de la compaa.
Es indudable que, en un ambiente altamente cambiante, incierto, globalizado, competitivo y
complejo, una de las responsabilidades fundamentales de las directivas de tosa compaa es
decidir la orientacin futura de su organizacin y la manera de lograrlo. En este sentido, para
muchos expertos en temas administrativos, planear es la actividad ms importante de las cuatro
funciones del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar). De la planeacin
dependen las funciones relacionadas con los procesos de organizar, dirigir y controlar, es decir,
se organiza, se dirige y se controla lo planeado.
Organizacin: proceso que consiste en determinar las tareas que se deben realizar para lograr lo
planeado, disear puestos y especificar actividades, crear la estructura de la organizacin (quin
rinde cuentas a quien y a donde se toman las decisiones), establecer procedimientos y asignar
recursos.
Luego del proceso de planeacin, en el cual se definen los objetivos, se fijan las estrategias para
alcanzarlos y se formulan programas para integrar y coordinar las actividades a desarrollar por
parte de la compaa, sigue el proceso de organizacin, que consiste en determinar las tareas
requeridas para lograr lo planeado, disear puestos y especificar actividades, crear la estructura
de la organizacin, establecer procedimientos y asignar recursos.
Direccin: proceso que tiene relacin con la motivacin y el liderazgo de las personas y los
equipos de trabajo en la compaa, con la estrategia de comunicacin, resolucin de conflictos,
manejo del cambio, etc., a fin de conducir a las personas al logro de los objetivos propuestos en
la planeacin.
Dado que en el proceso de planeacin se definen los planes (misin, visin,
objetivos,
estrategias para lograr objetivo) de las compaas y en el proceso de organizacin (organizar) ser
coordina ( diseo de puestos, estructura organizacional, procedimientos) y se asignan los
recursos para el desarrollo de los planes, es en la direccin donde se ejecuta todo el proceso
administrativo, en forma tal que, como afirma Munch, en muchas ocasiones se confunde e
concepto de administrar con el de dirigir. De igual manera, agrega esta tutora en ingls se utiliza
el trmino management para referirse de modo indistinto a la administracin, a la direccin o la
gerencia.
Control: proceso que consiste en retroalimentar, es decir, proveer la
organizacin de
informacin que le indica cmo se est desempeado y cul es la dinmica del entorno en el que
actan, con el propsito de lograr sus objetivos de manera ptima.
Como ya se explico, el proceso administrativo consiste en el proceso de: planear (definir la
misin, la visin, los objetivos y las estrategias para el logro de los respectivos objetivos a partir
de las competencias y la exigencias del entorno), organizar (definir la estructura organizacional,
27

Administracin I
los procedimientos, asignar recursos, etc.) dirigir (ejecutar lo planeado para lograr los resultados
previstos por la compaa) y controlar (evaluar y retroalimentar las actividades de la
organizacin en funcin de lo planteado). (BERNAL: 2007).
1.5. LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIN

1.5.1 Quienes son los gerentes y donde trabajan
Los gerentes trabajan en organizaciones, por lo tanto es necesario que primero que es una organizacin.
Una organizacin es un grupo de individuos ordenados sistemticamente para alcanzar metas que solos
no podran alcanzar.
Independientemente del tipo de organizacin, estas presentan tres caractersticas comunes:
Propsito: Est expresado en las metas y objetivos que la organizacin espera alcanzar.
Personas: Los objetivos no se logran solos, necesitan de personas para establecer el propsito as como
las acciones que se desarrollarn para cumplir con los propsitos establecidos.
Estructura: Limita y define el comportamiento de los miembros de la organizacin, a travs de reglas,
procedimientos, leyes, normas, etc.
Los individuos que trabajan en organizaciones se los puede dividir en: Empleados operacionales y en
Gerentes. Los primeros son aquellas personas que realizan los trabajos o tareas en la organizacin,
mientras que los segundos son aquellas personas que planean, organizan, dirigen y controlan la
asignacin de recursos humanos, financieros, tcnicos y de informacin para lograr los objetivos de la
organizacin.
En la organizacin se puede identificar tres tipos de gerentes:
Gerentes de primera lnea.- Son aquellos que dirigen las actividades diarias de los empleados y por lo
tanto sern los responsables de la produccin de la empresa.
Gerentes de nivel medio.- Son aquellos que coordinan las actividades de los gerentes de primera, son los
encargados de traducir las metas de la alta gerencia en acciones especficas para que sean desarrolladas
por los gerentes de niveles inferiores y por los empleados operacionales de la organizacin.
Gerentes de nivel alto.- Son aquellos que se encuentran en la cima de la organizacin y disean la
estructura general de la organizacin.
1.5.2 Roles gerenciales

Los roles gerenciales son los comportamientos de los gerentes; es decir, lo que los gerentes hacen en
realidad, en su quehacer diario. Estos roles van a variar de acuerdo al nivel que ocupa el gerente en la
organizacin.
Los roles que desempean los gerentes estn relacionados unos con otros por lo que Mintzberg los agrupa
en tres categoras principales:
Relaciones interpersonales
Transferencia de tecnologa
Toma de decisiones
28
Administracin I

1.5.3. Habilidades y comportamiento de los gerentes

Las organizaciones tienen tres niveles gerenciales (alta direccin, nivel medio y el de supervisin). El
modelo tradicional que requiere un tipo de organizacin de forma piramidal, define claramente las
estructuras de la cadena de mando, la cual indica la relacin de autoridad responsabilidad que une a los
superiores y subalternos a travs de la organizacin entera. Los gerentes tienen la necesidad de saber
diferentes habilidades tanto generales como especficas.
Habilidades generales.- Las principales son:
Habilidades de conceptualizacin.- Es la capacidad mental para percibir el panorama general,

distinguir los elementos ms significativos de una situacin, comprender las relaciones entre ellos y
coordinar e integrar los diversos intereses y actividades de la organizacin. Predomina en la alta
direccin, donde los directivos no se preocupan de pequeos detalles, ellos son los responsables de la
organizacin en su conjunto.
Habilidad humana.- Tambin conocido como interpersonal que permiten trabajar con individuos en
esfuerzo cooperativo, se centra en las relaciones de trabajo con otras personas, en la capacidad de
trabajar en conjunto, comprender y motivar a compaeros y subordinados, esta habilidad est
presente en todos los niveles administrativos, puesto que el trabajo diario implica numerosos
contactos con personas pertenecientes y ajenas a la organizacin, pero es en el nivel medio donde se
hace predominante.
Habilidades tcnicas.- Son las destrezas y conocimientos interrelacionadas con la capacidad y

habilidad para realizar tipos especficos de actividades
en un campo especializado, es el
conocimiento de carcter tcnico, el saber de la tarea cotidiana, es decir, se trata de conocer el oficio
y predomina en el nivel operativo.
Habilidades polticas.- Es la capacidad que deben tener los gerentes para crear una base de poder y
establecer los contactos correctos.
Habilidades especficas.- Otras habilidades que adicionalmente deben manejar los gerentes son:
Controlar el entorno de la organizacin y sus recursos
Organizar y controlar
Manejar informacin
Propiciar el crecimiento y el desarrollo
Motivar a los empleados y manejar conflictos
Resolver problemas estratgicos.
1.5.4. Competencias gerenciales

Se las define como la combinacin de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que
necesita un buen gerente para ser eficaz.
Entre las principales competencias que debe desarrollar un gerente tenemos:
Iniciar y poner en prctica cambios y mejoras en servicios, productos y sistemas.
Reclutar y seleccionar personal
29

Administracin I
Planificar, asignar y evaluar el trabajo que realizan los equipos, las personas y uno mismo
Intercambiar informacin para resolver problemas y tomar decisiones
Crear, mantener y reforzar relaciones laborales eficientes.
1.5.5. Importancia de los gerentes en los mercados

Un buen gerente ser capaz de convertir una paja en oro, de all que las organizaciones buscan un sin
nmero de mecanismos para conseguir y mantener a los buenos gerentes.
Muchas organizaciones ofrecen remuneraciones salariales sumamente elevadas a sus gerentes, paquetes
de compensaciones para motivarlos a quedarse en las empresas, as por ejemplo los gerentes de Estados
Unidos son considerados como los mejor pagados en todo el mundo, su sueldo est vinculado con el alto
nivel de desempeo, su trabajo no se limita a un horario de ocho horas diarias, muchas de las veces va de
doce a catorce horas los siete das de la semana. (www.monografias.com)

2.1 INTRODUCCIN
A travs de la historia se han originado eventos en distintas civilizaciones las cuales han aportado de
manera significativa a la forma en que en la actualidad concebimos a la Administracin. Hay que
considerar que siempre se ha administrado; antes las empresas o instituciones no tenan el grado de
complejidad de hoy. Actualmente la Administracin es una disciplina de carcter cientfico y con
principios.
30
Administracin I

Por lo tanto, la administracin moderna utiliza mecanismos de gestin cada vez ms sofisticados y
acordes con las necesidades de un mundo cambiante, pero tambin basado en criterios e ideas sobre
algunos aspectos que surgieron en la forma de administrar del mundo antiguo.
2.2 EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Las actividades organizadas y la administracin han existido desde mucho antes de la Revolucin
Industrial, pero no fue sino en el siglo pasado que la administracin a travs de investigaciones
sistemticas se convirti en una disciplina formal.
Adam Smith en su obra Riqueza de las Naciones seala la importancia que tena en las organizaciones
la divisin del trabajo, permitiendo elevar la productividad, aumentar las habilidades y destrezas de cada
individuo, y ahorrar tiempo al no tener que cambiar de una tarea a otra.
La Revolucin Industrial influy considerablemente en la administracin antes del siglo XX. A partir de
la Revolucin Industrial, el trabajo manual de las personas fue sustituido por mquinas mucho ms
veloces, que hicieron que las empresas adoptaran la produccin en masa, reduciendo sus costos de
transporte.
La Administracin ha evolucionado, formando administradores capaces de adoptar en cada una de las
pocas cambios positivos y anlisis de cada una de las escuelas, teoras que plantearon los representantes
de cada una de ellas en un perodo determinado para el mejoramiento de las empresas.
La evolucin del pensamiento administrativo trae como consecuencia el progreso o avance administrativo
para el desarrollo de verdaderas escuelas o corrientes administrativas.
A travs del estudio de la Administracin, se han originado distintos esquemas de pensamiento, dando
como resultado varias escuelas del pensamiento administrativo.
Diferencia entre Principio, Teora y Escuela de la Administracin

PRINCIPIO
TEORA
Es el enunciado inicial, fundamental
Constituyen
que el administrador puede tomar de
consecuencias se aplican a toda
conjunto
referencia para poder llevar a cabo
una ciencia o a parte muy
teoras similares y sus
una
importante de ella.
contenidos a travs de los
adecuada
administracin,
hiptesis
ESCUELA
cuyas
Es el
Es la aplicacin de un
de
acoplando estos principios a su
conjunto de principios destinados
distintos
realidad.
a comprobar un fenmeno.
administrativos.
principios,
enfoques
31

Administracin I
2.2.1 Escuela de Administracin por Costumbre o Emprica.

La Administracin est guiada por la experiencia, la costumbre o la tradicin. La lnea de pensamiento
adoptada, la recopilacin de la informacin que se cree necesaria, as como el manejo de ella, se obtienen
mediante el estudio de lo que se ha hecho en el pasado por administradores en circunstancias similares.
2.2.2 Escuela Jurdica

Desde el punto de vista terico, la escuela jurdica estara representada por los especialistas en Derecho
Administrativo y desde el prctico, por los asesores jurdicos, asesores letrados o asesores legales adems
de los funcionarios apegados a los aspectos jurdicos y a la tradicin legalista de la administracin
pblica.
La escuela jurdica concentra su atencin en el estudio del marco legal o normativo, ya que ste
condiciona el comportamiento de los funcionarios y consecuentemente el funcionamiento de los
organismos que integran la administracin.
2.2.3 Escuela de la Administracin Cientfica.

Sus principales representantes son: Frederick Taylor, Henry Gantt, los esposos Gilbreth, entre otros. Su
filosofa: Hacia una utilizacin de mtodos cientficos, observacin, hiptesis, variables, Barreras de
Gantt.
Esta escuela se fundamenta en la teora de la administracin cientfica, orientada al mtodo de trabajo y a
la maximizacin de la productividad: debido a que el capital generaba rentabilidad, sus dueos
propendieron a exigir ms produccin para ganar ms capital y acumularlo.
La administracin tradicional o cientfica se desarroll a partir de la observacin sistemtica de los hechos
de la produccin-investigacin y anlisis del taller. Se enfoc en tcnicas especficas centradas en
eficiencia y produccin.
2.2.3.1 Principios de Direccin Cientfica de Frederick Taylor:
Determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere

eficientemente.
Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
Evita operaciones intiles para lograr mejores sistemas de trabajo.
La planificacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin,

direccin y control y es su fundamento.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o el

empirismo.
Facilita el control al permitir medir la eficiencia de la empresa.
32

Principio de planeamiento
Principio de la preparacin
Principio de control
Principio de la ejecucin
Administracin I
Otros principios que se encuentran implcitos en la Administracin de Taylor son los siguientes:
Estudiar el trabajo de los operarios.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores.
Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar.
Separar las funciones de planificacin de las de ejecucin.
Especializar y entrenar a los trabajadores.
Preparar o planificar la produccin.
Estandarizar los utensilios, los materiales, la maquinaria, el equipo, los mercados y
procesos de trabajo a ser utilizados.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores.
Controlar la ejecucin del trabajo.
Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales.
2.2.3.2 Aportes de Frank y Lillian Gilbreth

Los esposos Frank y Lillian Gilbreth fueron discpulos de Taylor y contribuyeron a la evolucin de la
Administracin Cientfica, con el desarrollo de las reglas de la economa de movimientos, es decir, los
movimientos bsicos de las manos que lo llamaron therbligs. Mediante esta herramienta analtica, las
secuencias de los movimientos estndares podran ser prescritas. El sistema Gilbreth aumentaba la
produccin eliminando movimientos intiles.
2.2.3.3 Aportes de la Direccin o Administracin Industrial de Henry Gantt

Otro discpulo de Taylor es Henry Gantt, quien con su obra Adiestramiento a los Obreros aporta a la
Administracin con los siguientes principios bsicos:
33

Administracin I
Sistema de bonificacin de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de las mismas.
Adiestramiento de los obreros.
Aplicacin de la psicologa al trato de los obreros.
Grficas de GANTT.
2.2.3.3.1 Grfica de Gantt.

Otro de los aportes de Henry Gantt es un esquema grfico que representa el tiempo requerido para la
realizacin de una tarea. Se utiliza en la planificacin y control de cualquier tipo de proceso o proyecto,
en los cuales se calendarizan las actividades o tareas a ser ejecutadas durante un perodo especfico. En la
grfica de Gantt las barras horizontales representan cada tarea o actividad. La longitud de cada barra
representa la duracin relativa de la tarea.
Caractersticas:
a)
Es sencilla de elaborar y fcil de entender.
b)
Es til y ofrece una representacin global del proceso o proyecto planificado.
c)
Es flexible y adaptable a todo tipo de procesos o proyectos.
Elementos:
a)
Numeracin secuencial de actividades (nmeros de orden)
b)
Bloque o grupo de actividades
c)
Responsable (s) de las actividades
d)
Escala de tiempo (cronolgica) para determinacin de tiempos
e)
Barras horizontales
f)
Columna de totalizacin por actividad
g)
Bloque de observaciones
h)
Bloque de totalizacin del tiempo global.
Pasos o etapas para la elaboracin de una grfica de Gantt:

Para elaborar la grfica de Gantt se deben seguir las siguientes seis etapas:
1) Elaborar el listado ordenado de actividades que conforman el proceso o proyecto.
34

Administracin I
2) Definir la escala de tiempo que se utilizar en la grfica, en funcin de la naturaleza y

complejidad del proceso o proyecto: horas, das, semanas o meses, segn aplique.
3) Determinar el tiempo de duracin de cada actividad.
4) Colocar en la grfica las barras horizontales para cada actividad, en funcin de su tiempo de
duracin.
5) Calcular el tiempo total de cada actividad
6) Calcular el tiempo total del proceso o proyecto.
Ejemplo: Proyecto de lanzamiento de una revista que circular cada ocho meses, elaborado por una
agencia de publicidad.
Actividades
Venta de
espacios
publicitarios
Elaboracin
de
publicidades
Aprobacin
de las
publicidades
Recoleccin
de la
2
3
4
Respon
sable
Enero Feb. Mar.
Abril
Mayo
Junio
Julio
Ago. Sep.
TOTAL
(actividad)
8
NN
7
NN
6
NN
5
NN
35
OBS
ACI

5
6
7
8
9
informacin a
ser publicada
Diagramaci
n de las
pginas
Revisin preimprenta
Impresin de
ejemplares
Distribucin
de revistas
Gestin de
cobro
TOTAL
MESES
Administracin I
1
NN
1
NN
1
NN
1
NN
NN
1
9
2.2.3.4 Principios de Administracin de L. P. Alford

Otro exponente importante dentro del florecimiento de la Administracin Cientfica es L.P. Alford. El
mismo que aport con los principios que a continuacin se detallan:
1
Empleo sistemtico de la experiencia.
La experiencia permite que el jefe sepa como organizar el trabajo.
El esfuerzo fsico debe ser flexible.
Sus colaboradores deben sentirse parte de la fbrica.
Racionalizar el trabajo.
Para analizar los principios enunciados anteriormente, son seis los aspectos en los que se han agrupado
los principios de Taylor y que se encuentran descritos en el Manual de Produccin realizado por Alford,
conjuntamente con L.P. Bangs, R.J. y Hagemann, E.G. Dichos aspectos son:
1.
Organizacin industrial.
2.
Mtodos y tiempos para realizar el trabajo.
3.
Funciones y costos econmicos.
4.
El Capataz.
5.
Relaciones con los trabajadores.
6.
Salario y sistemas de salarios.
2.2.3.5 Principios de Fijacin de Normas de Holden
36

Administracin I
Holden es otro exponente importante en esta poca quin propuso el establecimiento de varias normas
para evaluar de manera permanente el proceso de funcionamiento de una organizacin. Las normas
propuestas son:
1
Organizar los productos, servicios, procesos y mercados, que pueden sostener una
justificada asignacin de recursos humanos.
2.2.4.
Llevar a cabo un proceso sistemtico de mejoramiento continuo.
Se debe reestructurar adecuadamente para poder sobrevivir.
Tener una explotacin continua de las fortalezas y xitos.
Escuela Clsica o Administracin General

Esta escuela se fundamenta en el enfoque clsico o de administracin general que inclua una serie de
enunciados que se centran en la organizacin formal con autoridad y jerarqua muy claras y la
estandarizacin de normas genricas para la aplicacin en el manejo administrativo.
Esta escuela plantea la determinacin de las principales funciones que debe poseer una empresa
(comerciales, financieras, seguridad, administrativas, tcnicas).
Su principal representante fue Henri Fayol.
El origen de la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin administrativa
son las ideas que sustentan la teora clsica de administracin que tiene como principal representante a
Henri Fayol, la preocupacin bsica de este enfoque era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de
la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales.
Henri Fayol.
(1841 1925)
Naci en Constantinopla y falleci en Pars, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos,
considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial.
En 1916, Henry Fayol publicaba su conocido libro Administracin Industrielle Etgenerale

(Administracin Industrial General) en el que por vez primera, se expona una teora general de la
administracin, lo que le vali el nombre de padre de la teora de la administracin.
Sus ideas, que tuvieron continuacin en las aportaciones de Luther Gulick y Lyndall Urwick, como ms
destacados exponentes, constituyen el ncleo de la denominada escuela del proceso administrativo,
conocido tambin como escuela clsica o tradicional de la administracin.
37

Administracin I
Su aportacin esencial es la divisin del trabajo del administrador o directivo en un conjunto de

funciones, as como la enunciacin de un producto de principios generales de administracin valido para
todo tipo de organizaciones
Segn Fayol (1987) en toda empresa se realizan seis tipos de operaciones o funciones, a saber:
1.- Operaciones Tcnicas.- Fabricacin, produccin, transformacin.
2.- Operaciones comerciales.- Compras, ventas, intercambios.
3.- Operaciones financieras.- Financiacin bsqueda de capitales, as como su administracin.
4.- Operaciones de seguridad.-Proteccin de las personas y los bienes.
5.- Operaciones Contables.- Inventarios balances, registros, costos y estadsticas.
6.- Operaciones Administrativas o de administracin.- Previsin, Organizacin, Mando, Coordinacin,
Control.
Fayol se quejaba de la preeminencia que en general, se conceda a la funcin Tcnica, en detrimento de

las otras y recalcaba la importancia de todas ellas, as como su estrecha dependencia.
Adems, correspondera a la funcin de administracin la armonizacin de todas las funciones
empresariales y la formulacin del programa general de accin de la empresa. La funcin
de
administracin o de la direccin acta sobre el cuerpo social, es decir, sobre el personal de la
organizacin y Fayol la sistematiza subdividindola en un conjunto de sus funciones: planificar,
organizar, mandar, coordinar y controlar. (Fernandez, 2010)
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Henri Fayol define el acto de administrar como:
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:
1.
2.
3.
4.
5.
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.
Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que
son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la
empresa ya sean:
Administrativas
Tcnicas
Comerciales
Financieras
Contables
De seguridad
38

Administracin I
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es
necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los
fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es
asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones,
cuyo ritmo es asegurado por la direccin.
LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL
1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su
oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad
formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan
tambin autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos
equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo
gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular
solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los
empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los
patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin
necesitan dar a sus subalternos la autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y
lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms
bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En
particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente
funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun
cuando a veces se cometan errores.
14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad.
Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por
escrito, siempre que fuera posible
39

Administracin I
... (sta) lista que no tiene lmites precisos,...me parece que por el momento es especialmente til (para)
dotar a la teora de la administracin con una docena, ms o menos, de principios bien establecidos sobre
los cuales es adecuado concentrar la discusin general. Los principios precedentes son aquellos a los que
he recurrido con mayor frecuencia. Simplemente, he expresado mi opinin personal respecto a ellos.
Ocuparn un lugar en el cdigo administrativo que ha de crearse? La discusin general nos lo dir.
Henri Fayol.
Importancia relativa de las diversas capacidades necesarias al personal de las empresas
Industriales.
Para Fayol, la falta deuna enseanza administrativa se debe a la falta de doctrina. Su gran preocupain
era esta carencia, esta aucenciade doctrina surgida de la discucin pblica. Sostenia que solo existian
doctrinas personales que recomendavan practicas contradictorias, aunque aveces estubieran ubicadas
bajo la gida de un mismo principo.
En este sentido, establece la nececidad y la posibilidad de una enseanza administrativa a partir de
principios y elementos. Para este ejercicio se requiere quelos agentes de la informacin tengan
Cualidades Fisicas como la salud, el vigor fisico, y la destreza.
Cualidades Intelectuales
intelectuales.
como la aptitud para comprender y aprender, juicio, vigor, y agilidades
Cualidades Morales como la energa,la firmesa, el valor para haceptar responzabilidades, la iniciativa,
el tacto, la dignidad; cultura general; conocimientos especiales y Experiencia.
Estemodelo de administracin se practica en el sector pblico y privado generando una tradicin, no solo
en la gestin de la organizacin .sino tambien en la configuracin estructural bajo la metafora de la
anatomia humana. Esto gener la tradicin del diceo de organizacines de corte piramidal. (Bedoya,
2007)
La Revolucin industrial altero el mtodo de capacitacin existente; ahora el personal con poca
experiencia poda operar las mquinas y, en consecuencia los gremios empezaron a decaer, ms tarde,
cuando el proceso fabril reemplazo al proceso domstico, asimilo a los aprendices provocando un nuevo
tipo de aprendizaje, en donde el dueo de la maquinaria era tambin el propietario de la factora, y el
aprendiz despus del periodo de la capacitacin, se converta en un trabajador de ella.
La Capacitacin llego a Estados unidos durante el siglo XVII, en donde desempe un papel menos
importante que en Europa, Sobre todo porque entre los inmigrantes a ste pas venan un gran nmero de
trabajadores expertos.
En Mxico el desarrollo de la industria dio lugar a la creacin de grandes fbricas o regiones en donde se
concreta la actividad econmica, las cuales constituyen las bases de un proceso natural de agrupacin de
los trabajadores; en donde se divide el trabajo en las ramas de la produccin y en donde se ponen en
contacto los diferentes oficios. (Valencia, 2007)
2.2.5. Escuela de las Relaciones Humanas

Son principales representantes fueron: Elton Mayo, Mnsterberg, Al Kurt Lewin, Mary Parker Follet.
Esta escuela se fundamenta en la teora de las relaciones humanas que tiene su origen en la necesidad de
humanizar y democratizar a las empresas y hacer uso de las ciencias sociales.
40

Administracin I
Sus representantes manifiestan que la clave de la productividad es la Situacin social, la cual abarcara
el grado de satisfaccin en las relaciones internas del grupo, la satisfaccin en las relaciones con el
supervisor, la participacin en las decisiones y la informacin sobre el trabajo y sus fines.
Elton Mayo promovi el experimento de Hawthorne, del cual se obtuvieron las siguientes conclusiones:
1. Resultado de la integracin social.
2. El comportamiento social de los empleados.
3. Las recompensas y sanciones sociales.
4. Los grupos informales.
5. Las relaciones humanas.
6. Importancia del contenido del cargo.
7. Los aspectos emocionales.
8. Los cdigos sociales.
9. Los liderazgos informales
2.2.6. Escuela del Sistema Social (Burocracia)

Sus principales pensadores fueron: Max Weber, Renate Mainz, Chester Barnard.
Esta escuela se fundamenta en la teora de la organizacin, la cual se preocupa por las caractersticas, el
crecimiento y las consecuencias de la organizacin y surge como consecuencia de la necesidad de orden y
precisin. Su finalidad es organizar detalladamente y dirigir con la mayor eficiencia posible.
Max Weber considera que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos
determinados mediante un razonamiento profundo y con una divisin detallada del trabajo.
Se conoce por burocracia a la organizacin con una estructura jerrquica y formal establecida; tambin se
refiere al proceso de estructuracin formal dentro de una empresa o institucin.
La administracin burocrtica recomienda seis dimensiones de cmo debe operar una organizacin, las
que se indican a continuacin:
1. Divisin del trabajo.
2. Jerarqua de autoridad.
3. Reglamentacin.
4. Comunicaciones formales.
5. Impersonalidad.
6. Competencia profesional.
2.2.7. Escuela de la Medicin Cuantitativa.

41

Administracin I
Denominada Investigacin de Operaciones, consiste en utilizar tcnicas matemticas para desarrollar

modelos y anlisis, as como resolver problemas de la administracin. Tambin es llamada como la
Ciencia de la Administracin.
Se pueden resolver numerosos problemas administrativos a travs de la utilizacin de las diferentes
aplicaciones de la Escuela de la Medicin Cuantitativa, como las siguientes: Teora de Inventarios, Teora
de Colas, Procesos de asignacin de recursos, Teora de Juegos, Tcnicas de simulacin, Programacin
lineal, Tcnicas decisionales matemticas, entre otras.
2.2.7.1 Teora de la Decisin
Dentro de la escuela de Medicin Cuantitativa, tambin encontramos varios exponentes como A.
Kauffman, Norbert Wiener, Irwin D.J. Bross, quienes propusieron la Teora de la Decisin.Esta teora
analiza la toma de decisiones individuales y grupales, toma de decisiones simples y complejas, debido a
que la Administracin es un proceso. Tiene su nfasis en la consecucin de objetivos bien definidos, a
travs de la eleccin de la alternativa que maximiza el rendimiento deseado.
2.2.8. Escuela Estructuralista.

Sus principales representantes son: Amitai Etzioni, Dahendorf y Richard Hall.
Esta escuela se fundamenta en la teora estructuralista, la cual concibe a las organizaciones como
unidades sociales o agrupaciones humanas intencionalmente construidas, con el fin de alcanzar objetivos
especficos. Analiza los componentes tanto de la organizacin formal como informal.
Esta escuela hace nfasis en las personas, la estructura y el ambiente. Pretende equilibrar los recursos de
la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene
como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a
los aspectos de autoridad y comunicacin.
2.2.9 Escuela del Proceso Administrativo (Neoclsica)

Sus principales pensadores son: Harold Koontz, Peter Drucker, Cyril ODonnell.
Esta escuela se fundamenta en la teora neoclsica, la cual redimensiona y actualiza los conceptos clsicos
de administracin y ofrece un enfoque ms humano.
Se concentra en los resultados y en la
Administracin por objetivos (APO) para mejorar la eficacia de las organizaciones.

Esta escuela considera a la Administracin como un proceso, realiza el anlisis de dicho proceso
examinando las funciones del administrador: planeacin, organizacin, ejecucin y control.
Descripcin general de las funciones del Proceso Administrativo:
1. Planeacin: Qu es lo que debe hacerse? Dnde? Cundo? Cmo?

2. Organizacin: Quin lo va hacer? Con cunta autoridad y bajo qu ambiente fsico?
42

Administracin I
3. Ejecucin: Se debe lograr que el colaborador desee hacer su trabajo de buena gana y con
cooperacin entusiasta.
4. Control: Se debe vigilar que el trabajo planeado se lleve a cabo de manera adecuada; de lo
contrario, se deben aplicar las medidas correctivas pertinentes.
2.2.10. Escuela del Comportamiento Humano

Se analiza en esta escuela el comportamiento de las personas, es decir la forma cmo los gerentes
interactan con sus empleados o colaboradores.
2.2.10.1 Teora del Comportamiento.
En la poca del florecimiento de la Escuela del Comportamiento Humano aparecen exponentes como
Douglas McGregor, Strauss, Sayles, Rensis Likert, quienes encuentran necesario incorporar una teora
que profundice el estudio y anlisis del comportamiento del individuo, dando como resultado el
nacimiento de la Teora del Comportamiento.
Douglas McGregor, considerado uno de los ms influyentes tericos contemporneos del comportamiento
humano en las organizaciones, formul la Teora X y la Teora Y.
Teora tradicional X'
La Teora X
sostiene que a los trabajadores les disgusta trabajar y que es preciso motivarlos por la
fuerza, el dinero o las alabanzas.

Teora tradicional Y
La Teora Y supone que las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien.
Teora tradicional Z
Strauss y Sayles son autores de la Teora Z. Esta teora analiza que el ser humano tiene una actitud
variable.
CUADRO COMPARATIVO DE LOS SUPUESTOS DE LAS TRES TEORAS
Teora X
1.
2.
3.
La gente tiene una aversin

al trabajo.
Debe ser castigada y
amenazada
para
que
trabaje.
Prefiere ser dirigida para
evitar responsabilidades.
Teora Y
1.
2.
3.
4.
5.
El desgaste del esfuerzo

fsico y mental en el trabajo es
tan natural como en el juego.
El comn de la gente
aprende
en
condiciones
adecuadas.
El individuo lograr los
objetivos de la empresa
siempre y cuando la empresa
logre sus objetivos personales.
La capacidad de la gente
slo se utiliza en parte.
La mayora de la gente
tiene creatividad e ingenio.
Teora Z
1. A la gente le gusta
sentirse importante.
2. La gente quiere ser
informada de lo que
sucede en la empresa.
3. Quiere que se le tome
en cuenta el trabajo
que efecta en forma
bien
hecha,
43
reconocindoselo.
Administracin I

2.2.10.2 Teora de la Necesidad.

Sus principales representantes fueron: Abraham Maslow, Clayton Adelfer, David McClelland.
La teora de las necesidades explica que las necesidades sentidas por los trabajadores condicionan su
comportamiento en la organizacin.
Cadena de la necesidad
Impulso
(Privacin)
(Tensiones
o impulsos para satisfacer una
necesidad)
Satisfaccin
Acciones
Necesidad
(Disminucin del impulso y

satisfaccin de la necesidad)
(Conducta dirigida a una meta)
2.2.10.2.1 Teora de la Jerarqua de las Necesidades de Abraham Maslow

La mayora de autores (Chiavenato, Koontz, Weihrich...) hacen referencia a la jerarqua de las
necesidades formulada por Abraham Maslow, la cual se refleja en la pirmide de la jerarqua de las
necesidades.
1.
Necesidades primarias:
Necesidades fisiolgicas: son de vital importancia ya que de ellas depende la
supervivencia del ser humano.
2.
Necesidades de seguridad: estabilidad, proteccin y seguridad en el trabajo.
Necesidades secundarias:
Necesidades de asociacin o aceptacin: participacin y aceptacin en actividades
sociales.
Necesidades de estima: el individuo no solo quiere pertenecer a grupos; necesita que se
le estime dentro de ellos.
Necesidad de autorrealizacin: esta es la necesidad de llegar a ser lo que el individuo es
capaz de ser. Caractersticas del funcionamiento de la teora de Abraham Maslow

En base a lo expuesto anteriormente, Abraham Maslow en su teora afirma lo siguiente:
44

a.
Administracin I
Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas;
aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.

b.
Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen
con el transcurso del tiempo.

c.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas, aparecen
gradualmente necesidades de orden superior.

d.
Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas se
satisfacen, pueden ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las superiores.
e.
Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivacional
relativamente corto en contraposicin a las necesidades superiores que requieren un ciclo ms

largo.
Pirmide de Maslow:
Jerarqua de necesidades
Satisfaccin en el trabajo.
Satisfaccin fuera el trabajo
Educacin
Religin
Pasatiempos
Crecimiento personal
Aprobacin de la
familia
Aprobacin de los
amigos
Reconocimiento de la
Familia
comunidad
Amigos
Grupos sociales
Comunidad
Libertad
Proteccin contra la
violencia
Ausencia de
contaminacin
Ausencia de guerras
Comida
Agua
Sexo
Sueo y de
descanso
Auto-
realizaci
n
Estima
Sociale
s
Seguridad
Fisiol
gicas
Trabajo desafiante
Diversidad y autonoma
Participacin en las
decisiones
Crecimiento
organizacional
Reconocimiento
Responsabilidad
Orgullo y
reconocimiento
Ascensos
Amistad de los
colegas
Interaccin con los
clientes
Jefe amigable
Trabajo seguro
Remuneracin y
beneficios;
permanencia
Horario de trabajo
Intervalos de
descanso
Comodidad fsica
45

2.2.10.2.2.
Administracin I
Teora ERG
Clayton Adelfer revis la teora de Maslow y busc simplificarla para exponerla a una investigacin
prctica. A partir de ello propuso su teora ERG (por sus siglas en idioma Ingls):
1. Existencia. Agrupa las necesidades ms bsicas: fisiolgicas y de seguridad, de bienestar fsico.

2. Relacin. Estas necesidades requieren de la interaccin con otras personas (sociales y estima).
3. Crecimiento.
Incluyen las necesidades de crecimiento personal y desarrollo continuo
(autoestima y realizacin).
2.2.10.2.3. Teora de las Necesidades Aprendidas.

David McClelland propuso la teora de las necesidades aprendidas, la cual est vinculada a los conceptos
de aprendizaje: las necesidades humanas se aprenden y adquieren durante la vida de las personas. De la
misma manera que Maslow y Alderfer, McClelland enfoca tres necesidades bsicas: logro, poder y
afiliacin.4
1. Necesidad de logro. Es el deseo de ser excelente, ser mejor o ms eficiente, resolver problemas
o dominar tareas complejas.
2. Necesidad de poder. Refleja la necesidad de poder y autoridad.

3. Necesidad de afiliacin. Refleja el deseo de interaccin social.
2.2.10.3 Teora de la Motivacin

Segn Frederick Herzberg, esta teora se fundamenta en la motivacin, la cual significa influir en el
individuo para que ste se comporte de una manera que le asegure alcanzar algn logro, la motivacin
no necesariamente es monetaria.
Los supuestos bsicos de esta teora son:
1.
Se presupone que la motivacin es buena; ensea en diferentes circunstancias el trabajo
organizado.
2.
La motivacin es un factor, de entre varios, que intervienen en el desempeo del personal.
3.
La motivacin es un instrumento que permite a los administradores ordenar las relaciones
laborales en las organizaciones.
2.2.11.
Escuela Sistmica.
Sus principales representantes fueron: Ludwin Von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert Kahn.
4
CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw

Hill; Bogot Colombia; pg.603.
46
Administracin I

Esta escuela se fundamenta en la teora de sistemas que considera a las empresas como unidades que
estn en constante movimiento y que se interrelacionan con el medio ambiente, partiendo de la base de
que cada parte pertenece a un todo coherente.
En tal razn, esta escuela tambin conocida como la escuela de sistemas, considera a la organizacin
como un sistema, unido y dirigido, conformado por partes interrelacionadas.
El sistema en una empresa o institucin, son las funciones y las actividades que trabajan juntas para lograr
el objetivo. Un sistema es una combinacin de partes que forman un todo.
Cualquier sistema est constituido como mnimo por cuatro elementos:
1.
Entradas / Insumos / Ingresos. Recursos materiales, humanos, informacin (es el inicio
del proceso).
2.
Proceso. Transformacin de las entradas o insumos.
3.
Producto / Salida / Resultado. Es el resultado del proceso.
4.
Retroalimentacin / Respuesta. Constituyen los datos del sistema que permiten realizar el
control para tomar medidas de correccin.
Ejemplo. Sistema: fabricacin de calzado

RETROALIMENENTRADAS:
PROCESO:
RESULTADO:
Materia prima: cuero,
Transformar
la
suelas, pegamento,
materia
prima
en
calzado: que no presente
colorantes, cordones /
calzado:
cortar
el
defectos o secciones mal
Recursos humanos:
cuero,
operarios expertos en
suelas, coser, limpiar
la fabricacin de
el calzado.
pegar
Calzado terminado.
TACIN:
las
calzado.
2.2.12.
Verificacin de la calidad del
cosidas.
Comprobacin de las medidas
exactas segn la medida.
Escuela Contingencial.
Sus principales pensadores fueron: Paul Lawrence, Jay Lorsch.

Esta escuela se fundamenta en la teora contingencial la cual indica que la contingencia significa algo
incierto, que puede o no ser. Esta teora enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones; todo es
relativo y siempre depende de algn factor. No existe una forma nica para lograr los objetivos en la
organizacin y se debe actuar en funcin de cada situacin.
47

Administracin I
La escuela contingencial tambin denominada situacional, intenta dar respuesta a las contingencias o
situaciones diarias de una empresa.
El enfoque contingencial es un punto de vista segn el cual la tcnica administrativa que sirve mejor para
alcanzar las metas de la organizacin, podra variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias.
Esta escuela es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional, razn por la
cual no presenta tcnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los obstculos que pueda
enfrentar una empresa. Los puntos de vista de contingencia estn finalmente dirigidos a sugerir los
diseos de organizacin y las acciones administrativas ms adecuadas de acuerdo a situaciones
especficas.
2.2.13.
Desarrollos Recientes
En los ltimos aos diversos pensadores han formulado una amplia variedad de enfoques y teoras cuyo
objetivo principal es la efectividad empresarial en funcin de la globalizacin y las exigencias de la
competitividad. Estos enfoques hacen nfasis en la solucin de problemas organizacionales, la calidad, la
virtualizacin, entre otros.
2.2.13.1 Teora de las Restricciones
Su autor Eliyahu Goldratt menciona, que la teora de restricciones es una metodologa cientfica que
permite enfocar soluciones en funcin de problemas crticos de las empresas, para que stas se acerquen a
su meta mediante un proceso de mejora continua.
El concepto de meta se orienta a definir claramente el propsito global de cualquier organizacin (segn
esta teora, la meta de toda organizacin es ganar dinero); luego, los indicadores que permitan juzgar el
impacto de las decisiones para obtener la meta.
Existen dos tipos de indicadores:
1.
Indicadores de resultados; los que permiten saber si estn ganando dinero o no; estos son:
Utilidad neta, indicador absoluto
Retorno sobre la inversin
El flujo de efectivo, indicador de supervivencia, lo que significa que si no existe un

adecuado flujo, la empresa puede quebrar.
2.
Resultados de operacin operativos; son tres:
Throuhput, velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas, sin
valor agregado y gastos de fabricacin.
48

Administracin I
Gastos de operacin, todo el dinero que la empresa invierte para convertir el inventario
en throuhput.
Desperdicio, si alguno de los gastos no ayudan a convertir el inventario en throuhput.
La TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora
5 Si elimin la
restriccin, regrese al
paso #1
1 Identifique la
restriccin del Sistema
Total
Mejoramiento
Continuo de
Procesos
4 Eleve la restriccin
2 Decida cmo
(slo despus de
explotarla)
explotarla
3 Subordine el resto
del sistema a la
restriccin
2.2.13.2 Enfoque de la Productividad Japonesa (Calidad Total)

Sus principales representantes son: William Ouchi, Edwards Deming, Joseph Juran.
El enfoque de la productividad japonesa se caracteriza por diversas teoras de mejoramiento que
conducen hacia la calidad total de las empresas.
Dentro de estas tcnicas se pueden mencionar el justo a tiempo (Kanban), Kaizen (mejoramiento
continuo) y la teora Z, como sus principales aportes.
Uno de los representantes ms importantes de esta Escuela es William Ouchi quien propuso que no hay
cabida en las organizaciones para el egocentrismo ni para los individuos demasiado sensibles (el inters
general prima sobre el particular) y que la intimidad y la confianza son las piedras angulares de la cultura
organizacional dentro y fuera del mbito que circunda la empresa.
TEORA Z
Japn tuvo su avance industrial despus de la Segunda Guerra Mundial; sin embargo, se dice que el xito
se debe en gran parte a la productividad del trabajador en las empresas japonesas.
49
Administracin I

Esta teora plantea que se consigue una mayor productividad al involucrar a los trabajadores en los
diferentes procesos de la empresa. Los fundamentos en los que se basan son: Confianza, Sutileza e
Intimidad
En el siguiente cuadro, William Ouchi compara el funcionamiento de la teora Z de las empresas
japonesas con el funcionamiento de las empresas estadounidenses:
Organizaciones japonesa
Empleo de por vida
Organizaciones estadounidenses
Empleo a corto plazo
Proceso lento de evaluacin y promocin
Proceso
Carreras no especializadas
promocin
Carreras especializadas
Mecanismos implcitos de control
Mecanismos explcitos de control
Proceso colectivo de toma de decisiones
Proceso individual de toma de decisiones
Responsabilidad colectiva
Responsabilidad individual
rpido
de
evaluacin
La caracterstica ms conocida de la teora Z es tal vez la importancia que se da a la participacin del

personal en la toma de decisiones.
En Japn, cuando se requiere una decisin trascendental, todos los que estn involucrados, intervienen en
el proceso de toma de decisiones.
En resumen, la teora Z implica un conjunto de valores humanizados, entre los cuales pueden citarse los
empleos a largo plazo, la intimidad, la confianza, la participacin total en las decisiones y las relaciones
personales estrechas. Esto ha permitido no solo el incremento de la productividad y las utilidades de la
empresa, sino algo ms importante: la autoestima de los individuos.
A continuacin se presenta un cuadro resumen de las escuelas, enfoques y teoras sobre la Evolucin del
Pensamiento Administrativo:
50
51

Administracin I
52

Administracin I
53

Administracin I
54
2.3.
La administracin en Ecuador
La administracin de empresas como profesin, a nivel superior universitario, ha cumplido una larga trayectoria
al servicio del pas.
Universalmente se la conoce como una tcnica y ciencia social- econmica, la cual posee un pensamiento
filosfico, teoras y principios, procedimientos, tcnicas y modelos que incluyen las escuelas del pensamiento
administrativo y el desarrollo de tecnologas administrativas de punta, que nos conducen hasta el administrador
profesional moderno.
Su importancia en el desarrollo y el xito de las organizaciones de muchos pases ha sido demostrada desde el
Gnesis hasta nuestros das. Basta citar el pensamiento de dos filsofos:
Scrates, 400 aos A.C. enuncia a la universidad de la administracin y argumenta que: el empresario
victorioso es aquel que comprende los principios de la administracin y los emplea en cualquier empresa o
gobierno.
Peter F. Drucker, autor
de varias obras de economa, sociedad y gerencia, afirma: no existen pases
desarrollados y pases subdesarrollados, sino pases que saben administrar la tecnologa existente y sus recursos
naturales y potenciales; y pases que an no lo saben. En otros trminos, pases bien administrados y pases
subadministrados.
La funcin culminante del administrador es el control de gestin que involucra auditoras operativas, financieras
y administrativas que cubren las decisiones de inversin, las estrategias corporativas, los planes y presupuestos,
las finanzas nacionales e internacionales, etc.; y por supuesto el control de la eficacia de operacin de las
organizaciones, medida con estndares que determina la administracin para todas las reas funcionales.
La administracin de empresas comprende la creacin, desarrollo y liquidacin de organizaciones, su
redimensionamiento, las reorganizaciones, el anlisis, diagnstico y pronstico para mejorar su productividad y
eficacia mediante la aplicacin de: la organizacin y mtodos, el desarrollo organizacional, las asesoras y
consultoras gerenciales y de gestin, as como la aplicacin de tecnologas como la administracin de la
calidad total, la direccin estratgica, el mejoramiento continuo, la excelencia empresarial, gerencia de
servicios y autoevaluacin gerencial de acuerdo con nuestras propias necesidades, para crear y desarrollar una
actitud gerencial permanente.
La administracin de empresas es la profesin que alienta su saber a la tcnica y la ciencia, proyectando su
accionar en la historia que perdura en el progreso social.
2.3.1. Administracin de empresas en el Ecuador

El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un acontecimiento de primera
importancia en la historia social en pocos casos, si los hay una institucin bsica nueva o algn nuevo grupo
dirigente, han surgido tan rpido como la administracin desde principios de siglo. La administracin es el
rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar
el desarrollo econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna.
55
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazaas
desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora de la administracin se suele considerar un fenmeno
relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI.
Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para alcanzar
objetivos especficos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se
elabora para conseguir determinados objetivos.
La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad temporal, valor instrumental,
amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que sern ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos
como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen
diferente a otras disciplinas.
2.3.2 La Administracin Pblica en el Ecuador
Administracin es Conduccin, es Gobierno de los intereses o bienes, en especial de los pblicos. La ciencia de
administracin es el conjunto de reglas para administrar los negocios e instituciones; y ms particularmente para
emplear los medios y recursos en la obtencin de los fines de un estado, empresa, etc.
La palabra administracin est compuesta por los prefijos latinos: AD = Ms; MINUS = Menos; TRATOS =
Tratado, Materia o Ciencia. Esto quiere decir: La Ciencia, la Materia, la cosa que trata del ms y el menos o sea
el orden, la disciplina; uno es ms y otro es menos; unos disponen, otros obedecen y hacen las cosas. Este es el
principio fundamental que estableci a fines del siglo XVIII Adam Smith; quien dividi el trabajo en dos
categoras: supervisin o planificacin y operativo o ejecucin.
Las normas administrativas; consisten de todos aquellos principios, normas, reglamentos y leyes; que
proporciona el marco legal adecuado para lo que es la gestin, conduccin; o sea la administracin de un
organismo pblico o privado.
La Administracin Pblica; es por lo tanto, el sistema administrativo de un estado, de una ciudad, de una comuna
o centro poblado; y que existe principalmente para dos cosas:
- Prestar servicios pblicos a la comunidad a quien se debe; y
- Ejercitar controles pblicos a las personas y la propiedad dentro de su dominio.
Con estos objetivos las normas y leyes que regulan la administracin pblica deben:
- Establecer las agencias administrativas adecuadas; otorgndoles ciertos poderes, describiendo el
alcance y lmite de los mismos.
- Proveer de los medios para hacer cumplir las decisiones administrativa hechas en el ejercicio de estos
poderes; y
- Proporcionarles un sistema que brinde seguridad contra
discriminatorias o
acciones administrativas arbitrarias,
no autorizadas.
Los poderes o autoridades administrativas establecidas por las normas modernas son de cuatro tipos:
-
El Normativo: poder que tiene la capacidad de generar las normas generales o regulaciones.
56
El de Patente: poder que puede otorgar el uso, renovacin y revocar licencias o permisos para
ejercer actividades.
-
El Investigativo: poder que obtiene la testificacin para producir informacin y datos para
producir una regulacin efectiva; y

-
El Ejecutivo: poder que emite ordenes administrativas para que sean ejecutadas por la
comunidad.
El Ecuador en ms de siglo y medio de historia turbulenta, ha alcanzado un progreso material y cultural de
relativa importancia, lo que se ha evidenciado en la legislacin social para el sector pblico.
En 1923 se crea la Caja de Pensiones, para dar proteccin social en particular a los empleados pblicos.
En 1928 se promulg la Ley Orgnica de Hacienda, para regular sus nombramientos, salarios, responsabilidad,
etc. de los servidores pblicos.
En 1959 se publica la Ley de Carrera Administrativa que establece: la estabilidad de funcionarios pblicos; su
capacitacin tcnica; y su sistema de seleccin.
En 1968, la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa establece: un sistema de administracin del personal,
basado en el mrito; igual oportunidad, sin discriminacin para todos los ecuatorianos; y una carrera en la
administracin pblica.
Posteriormente esta Ley ha sido reformada mediante otras leyes y decretos; llegando a estos das en los aos 90;
cuando el Estado inicia un proceso integral de transformacin con su modernizacin.
Actualmente en los diferentes organismos pblicos del estado existen cerca de 500.000 empleados pblicos, de
los cuales la mayora son profesionales de nivel superior, que ejercen funciones directrices, de supervisin y de
planificacin.
Un estado moderno no puede existir si no dispone de una administracin pblica tambin moderna. Esta
Administracin Moderna por otro lado, tampoco puede existir si no es conducida por funcionarios pblicos
altamente capacitados y actualizados en las dos funciones bsicas de un Estado: suministrar servicios y
ejercer control de las personas y de la propiedad.
En casi todas las universidades del pas se han establecido programas a nivel de licenciatura o de ingeniera
como se hacen llamar; programas de capacitacin en administracin de empresas.
La mayora se han
preocupado en formar gerentes para la empresa privada; pero la ESPOL si ha visto la necesidad de capacitar en
administracin pblica a los funcionarios que ejercen actividades de direccin, decisin y planificacin; y que se
desempean como jefes de: obras pblicas, salud, finanzas, recoleccin de impuestos, etc. Esto es hasta cierto
punto irnico, que el Ecuador sea el nico pas de Amrica que sus universidades no tengan programas
formales y continuos sobre administracin pblica.
Con estos antecedentes, la ESPOL est creando un Programa formal y continuo a nivel de Magster en
Administracin Pblica y Gobierno; en base a la realidad del pas y la adaptacin de las experiencias y
metodologa establecidas por las ms importantes universidades de Amrica en esta materia como: Harvard,
MIT, George Washington, Texas, Nuevo Mxico, Columbia, etc. Con esta base el Programa que iniciar la
ESPOL, tendr como objetivo: formar funcionarios pblicos con mente analtica, que tengan la capacidad para
57
estudiar los problemas que afectan al Pas y por ende a los ciudadanos; que puedan disear polticas y
programas de solucin a esos problemas; y que asimismo puedan aplicar estas polticas y evaluar sus resultados.
2.3.3. Caractersticas, aportaciones, alcances y limitaciones
Agustn Reyes Ponce
Isaac Guzmn Valdivia
Jos Antonio Fernndez Arena
Miguel Duhalt Krauss
Francisco Laris Casillas
2.3.4. Dependencia tecnolgica, cultural y econmica, factores condicionantes del desarrollo de la
administracin en Ecuador.
2.3.5. Necesidad de desarrollar investigacin administrativa en Ecuador
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN PRIMERA PARTE

1. Mencione tres hechos de la importancia de la administracin.
2. Emita el concepto de eficacia.
3. Enumere las caractersticas de la ciencia de la administracin.
4. Qu entiende por organizacin formal.
5. Indique las clases de valores para ganar.
6. Enumere los cuatro principios bsicos en que Taylor fundament su filosofa.
7. Indique los pasos o etapas para la elaboracin de una grfica de Gantt.
AUTOEVALUACIN:
58
Cmo se encuentra usted? Es el momento que reflexione sobre el avance de su estudio; se trata de ir despacio,
comprendiendo; pngale ganas, inters; no estudie con desgano. Recuerde: nadie le obliga a estudiar; lo hace
por su propia decisin de mejorar, por ser una persona ntegra y eso incluye la profesin que intenta alcanzar.
Si contest correctamente los ejercicios planteados y ha comprendido correctamente todos los conceptos, va por
la ruta correcta; caso contrario, puede ser necesario que deba revisar los contenidos, no se desanime. Recuerde,
tiene una ayuda importante: la Universidad Central, la Facultad de Ciencias Administrativas, el ISED y sus
tutores que siempre estarn dispuestos a aclararle todas las dudas que se le presenten.
Si es necesario, acuda al tutor con dudas puntuales del tema en estudio; recibir la ayuda requerida para que
contine con el proceso de aprendizaje.
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN. PRIMERA PARTE
1. Mencione tres hechos de la importancia de la administracin.
La administracin es un conjunto de principios. Un principio se define como una verdad fundamental que
proporciona gua para el pensamiento y la accin.
En todo grupo o empresa es necesario administrar. Es una funcin no exclusivamente del gerente sino
tambin de toda persona capaz.
La meta de todo administrador es crear saldos positivos en su gestin.
2. Emita el concepto de eficacia.

Es la capacidad para lograr los objetivos apropiados: hacer lo indicado es decir, cuando se consiguen las
metas que se haban definido, sin implicar necesariamente un menor costo en la utilizacin de los recursos o
medios.
3. Enumere las caractersticas de la ciencia de la administracin.
Universalidad.
Valor instrumental.
Unidad temporal.
Amplitud de ejercicio.
Especificidad.
Interdisciplinariedad.
59
Flexibilidad.
4. Qu entiende por organizacin formal.

Es la determinacin de las actividades por el administrador o representante (autoridad responsabilidad), con
normas y reglamentos. La organizacin formal representa cinco caractersticas bsicas: divisin del trabajo,
especializacin, jerarqua, distribucin de la autoridad, y racionalidad.
5. Indique las clases de valores para ganar.
Integridad y honestidad.
Liderazgo con empowerment.
Franqueza y confianza.
Trabajo en equipo y apoyo mutuo.
preocupacin por los dems.
Apertura al cambio.
Calidad, servicio y orientacin al cliente y usuarios.
Respeto por las personas y por la diversidad.
Innovacin.
Responsabilidad personal.
Compromiso con la comunidad y responsabilidad social.
6. Enumere los cuatro principios bsicos en que Taylor fundament su filosofa.
Principio de planeamiento.
Principio de la preparacin.
Principio de control.
Principio de ejecucin.
7. Indique los pasos o etapas para la elaboracin de una grfica de Gantt.
Elaborar el listado ordenado de actividades que conforman el proceso o proyecto.
Definir la escala de tiempo que se utilizar en la grfica, en funcin de la naturaleza y complejidad del
proceso o proyecto: horas, das, semanas o meses, segn aplique.
Determinar el tiempo de duracin de cada actividad.
Colocar en la grfica las barras horizontales para cada actividad, en funcin de su tiempo de duracin.
Calcular el tiempo total de cada actividad.
60
Calcular el tiempo total del proceso o proyecto.
EVALUACIN A DISTANCIA No.1. (PRIMER TRABAJO A ENTREGAR)
1. Investigue sobre los enfoques para la solucin de problemas administrativos. Realice un ordenador
grfico de su investigacin. Determine una conclusin sobre la investigacin.
2. Una vez realizada la primera parte; acuda a una empresa o institucin en la cual usted trabaje o
pueda obtener informacin, deber indicar los siguientes datos informativos de la empresa:
Denominacin (razn social).

Actividad econmica.
Direccin.
Telfono.
Nombre del gerente.
En esta empresa usted debe identificar: tipo de empresa, tipo de gerente, as como qu enfoque para la
solucin de problemas administrativos ponen en prctica. Para el desarrollo de esta actividad apyese en
el captulo I de la gua.
Para lo cual usted deber incluir en esta tarea un certificado original de la empresa en donde usted realiz
el estudio de investigacin.
NOTA: Para presentar este trabajo usted deber hacerlo a computador, en letra Arial, tamao 12.
E VAL U A C I N
PREGUNTAS
PUNTAJE
TOTAL
ATENCIN! Recuerde que para el examen tambin debe estudiar el marco terico de las aplicaciones que
realiz en este trabajo.
FELICITACIONES, HA CONCLUIDO LA
PRIMERA PARTE DE SU ESTUDIO!
61
SEGUNDO
HEMISEMESTRE
OBJETIVOS ESPECFICOS
Al finalizar el estudio de la presente asignatura, el estudiante estar en capacidad de:
Entender el significado del entorno de la organizacin
Conocer los diferentes tipos de entorno en los que se desenvuelve la organizacin
Comprender los factores que influyen en las organizaciones y el impacto de la tica, el clima
organizacional, la responsabilidad social, entre otros.
Comprender las nuevas tendencias de la Administracin
Lograr una perspectiva general del significado de la Administracin en el nuevo milenio.
62
UNIDAD No. 3
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
3.1. AMBIENTE ORGANIZACIONAL

El entorno de la empresa es tambin denominado ambiente organizacional e involucra todos los factores que
actan sobre la empresa y que van influir en las actividades de la misma. Estos factores pueden ser fuerzas,
organizaciones, etc. Kotler divide el entorno empresarial en dos esferas: el entorno externo y el entorno interno.
En el entorno externo a la empresa se le generan las oportunidades y amenazas empresariales. El entorno externo
se divide en dos grandes ambientes: el macro ambiente y el microambiente.
3.2. DEFINICIN, PRINCIPIOS, CARACTERSTICAS
El ambiente organizacional, es el conjunto de elementos abiticos (energa solar, suelo, agua y aire) y biticos
(organismos vivos) que integran la delgada capa de la Tierra llamada biosfera, sustento y hogar de los seres
vivos.
El medio ambiente es el entorno en que opera una empresa o institucin, es por ello que debemos cuidarlo y
conservarlo para bien de la organizacin y de todos los seres vivos que habitan nuestro planeta.
Las empresas al producir sus productos o servicios deben tener cuidado y mantener su preocupacin en los
distintos factores como:
La contaminacin
Cambios en el clima
Agotamiento del ozono
Otros problemas mundiales
La tica en la Administracin
63
STONER en su obra Administracin, define a la tica como El estudio de los derechos y a quin beneficia o
perjudica un acto.5 La tica implica el desarrollo propio, sin atentar contra el libre desenvolvimiento de los
dems. La tica en la administracin es el conjunto de valores y reglas que definen los comportamientos
correctos e incorrectos; indica cuando es aceptable una accin y cuando resulta inadmisible. Es decir, son los
criterios con que un administrador maneja una organizacin.
Responsabilidad Social
Se puede definir como la contribucin activa y voluntaria de las empresas al mejoramiento social, econmico y
ambiental con el objetivo de mejorar su situacin competitiva. Bajo este concepto de administracin se engloban
un conjunto de prcticas, estrategias y sistemas de gestin empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre
las dimensiones econmica, social y ambiental.
Una organizacin socialmente responsable es aquella que cumple las siguientes obligaciones:
Incorpora objetivos sociales en sus procesos de planificacin.
Aplica normas comparativas de otras organizaciones en sus programas sociales.
Presenta informes a los miembros organizacionales y a los socios sobre progresos en la

responsabilidad social.
Experimenta diferentes mtodos para medir el desempeo social.
Procura medir los costos de los programas sociales y el retorno de las inversiones en
programas sociales.
Las Organizaciones Inteligentes

La organizacin inteligente o de aprendizaje, es una organizacin que facilita el aprendizaje de todos sus
colaboradores y continuamente se transforma a s misma para lograr sus metas estratgicas. La organizacin
inteligente es aquella en la que aprendiendo y trabajando son sinnimos; su gente son colegas y compaeros,
ms que jefes y subordinados; donde tanto dentro como fuera hay una continua bsqueda y examen de
novedades: nuevas ideas, nuevos problemas, nuevas oportunidades de aprendizaje.
Para crear una organizacin inteligente, Peter Senge determina cinco disciplinas necesarias que se constituyen en
programas permanentes de estudio y prctica y que a continuacin se mencionan:
1. Dominio personal: aprender a expandir nuestra capacidad para crear resultados que deseamos, y crear un
clima empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y objetivos que
escogen.
2. Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo
como modela nuestros actos y decisiones.
5
STONER, FREEMAN Y GILBERT, ADMINISTRACIN, Sexta edicin, Prentice Hall, Mxico, 1996.
64
3. Visin compartida: elaboracin de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos crear
y los principios y lineamientos con los cuales esperamos lograrlo.
4. Aprendizaje en equipo: transformacin de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicacin, de
modo que el grupo de colaboradores puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la
equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.
5. Pensamiento sistmico: un modelo de analizar y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e
interrelaciones que moldean el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas
con mayor eficacia y actuar en forma ms acorde con los procesos del mundo natural y econmico.
Este modelo de aprendizaje y desarrollo empieza cuando decidimos e implementamos, pero no tiene tiempo de
llegada. Para Peter Senge es aquella en la que hay ideas rectoras, innovaciones en infraestructura, teora,
mtodos y herramientas, que al interactuar llevan a la accin. Es una organizacin que fomenta el aprendizaje
profundo, genera un cambio duradero en torno al cual giran: conciencia y sensibilidad, aptitudes y capacidades,
actitudes y creencias. En ella los resultados estn juzgando en ltima instancia el aprendizaje y su evaluacin
tiene dos elementos afines: paciencia y cuantificacin.
3.3. MACRO AMBIENTE Y SUS VARIABLES

En el entorno externo a la empresa se le generan las oportunidades y amenazas empresariales.
El entorno externo se divide en dos grandes ambientes: el macro ambiente y el
microambiente.
FINANCIERO
TECNOLOGA
RRHH
IMAGEN
65
El macro ambiente est conformado por fuerzas externas ms generales que actan sobre todo el microambiente.
Se pueden identificar seis fuerzas o factores importantes: econmicos, tecnolgicos, poltico-legales, naturales,
demogrficos y socio-culturales.
Factores econmicos
La economa de las sociedades tiene como caracterstica fundamental el hecho de que los recursos necesarios
para la elaboracin de productos son escasos, por ello, entre las decisiones fundamentales de toda sociedad estn
la decisin de tipo de productos y las cantidades que se producirn, cmo se producirn y cmo se repartirn de
este esfuerzo conjunto.
Como consecuencias de estas grandes decisiones, la evolucin de la economa de un pas puede medirse en
funcin de algunos indicadores importantes como son: la produccin (producto interno bruto P.I.B.), el
crecimiento econmico (crecimiento del P.I.B.), la inflacin, la estabilidad monetaria (devaluacin), y el empleo
(tasa de desempleo).
Factores tecnolgicos
La tecnologa influye en el conjunto de conocimientos, equipos y procesos de una empresa. Una empresa al
delimitar su sector en el anlisis de micro entorno, se agrupar en un sector con empresas que utilizan tecnologa
similar, pero es de importancia para la empresa conocer no slo los avances y tendencias tecnolgicas en el
sector, sino tambin, interesa el surgimiento de nuevas tecnologas que dan lugar a los productos sustitutos, el
avance en las comunicaciones, en la informtica, en el transporte, etc.
Factores poltico-legales
La poltica es el espacio de la lucha de poder, siendo este ltimo la capacidad o facultad que tiene uno o ms
individuos para tomar decisiones que tendrn un efecto sobre un grupo de personas y afectarn su conducta.
Detrs de la poltica y del uso del poder est la posibilidad de que las personas acten conforme las decisiones de
quienes poseen el poder.
Como producto de esta lucha de poder, una sociedad consolida marcos legales que regulan la actividad de las
personas y de las empresas. En ste entorno interesa tanto las leyes especficas para el sector donde se encuentra
la empresa, las leyes ms generales, el tipo de organizacin de los poderes pblicos, los partidos polticos, las
organizaciones empresariales, sociales, etc.
Factores naturales
66
Estos factores estn ligados a las caractersticas fsicas del entorno, a la naturaleza, los recursos naturales, los
fenmenos naturales, el clima, etc.
Factores demogrficos
La demografa es el estudio de la poblacin, interesa como caracterstica de la misma: tamao, crecimiento,
densidad, ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin.
Factores socio-culturales
La cultura es el conjunto de conocimientos que posee una sociedad y que son compartidos por sus individuos.
Toda cultura posee seis elementos fundamentales: creencias (cmo se piensa que son las cosas), valores (cmo
deben ser las cosas), normas (cmo se debe proceder en una determinada situacin), smbolos (algo con
significado), lenguaje (sistema de comunicacin mediante smbolos hablados y escritos), y tecnologa (conjunto
de conocimientos, equipos y procesos).
3. 4. MICROAMBIENTE: INMEDIATO E INTERNO

Est constituido por las influencias ms prximas o cercanas a la empresa, en general se trata de organizaciones
que tienen algn tipo de relacin con la empresa. Entre los componentes que integran el microambiente estn: la
competencia, los proveedores, los sustitutos, los clientes, los intermediarios y los pblicos.
La competencia
A fin de poder definir la competencia, es necesario previamente que la empresa defina la industria o sector en el
que est compitiendo. Una gua adecuada para fijar los lmites del anlisis es mantener dentro de ellos a
empresas que utilizan una misma tecnologa para fabricar los productos. As, competidores sern todas aquellas
empresas que fabrican productos similares con la misma tecnologa
Los clientes
Son las personas u organizaciones que compran y utilizan los productos de la empresa. Se denomina clientes
consumidores a los que compran el producto para su uso final y clientes empresariales a aquellas organizaciones
que compran el producto para incluirlo en su proceso de produccin o para realizar en l procesamientos
adicionales. El conjunto de los clientes reales y potenciales de un producto constituyen el mercado.
Los proveedores
Son las empresas u organizaciones que entregan a la empresa los recursos necesarios para la produccin de
bienes o servicios.
67
Los intermediarios
En esta categora se incluyen todas las organizaciones que ayudan al acercamiento del producto desde la
empresa hasta los clientes. Este acercamiento es fsico, financiero y psicolgico. Dentro de los intermediarios se
incluyen los mayoristas y minoristas, los medios de comunicacin, agencias publicitarias, intermediarios
financieros, etc.
Los sustitutos
Son productos que satisfacen la misma necesidad o cumplen las mismas funciones que los productos de la
empresa, pero se basan en tecnologas diferentes, por lo que estn fabricados fuera de los lmites de la empresa o
sector considerados en el anlisis. Las empresas que fabrican los productos sustitutos se agrupan en diferentes
categoras.
Los pblicos
Son organizaciones que tienen inters o preocupacin en las actividades de la empresa y de las otras
organizaciones del micro entorno. Este inters tiene diverso origen, en algunos casos como el de los pblicos
gubernamentales, el inters ser la regulacin y el control, en otros como los pblicos de accin ciudadana, el
inters vendr de la defensa del consumidor, del medio ambiente, etc.
ENTORNO INTERNO
En el ambiente interno se localizan las fortalezas y debilidades empresariales, en los siguientes aspectos:
financiero, tecnolgico, recursos humanos, imagen.
Financiero
Las capacidades financieras estn conformadas por los recursos financieros con los que cuenta la empresa
gracias a las labores de sus ejecutivos. Resume la situacin financiera en la que se encuentra la empresa.
Tecnolgico
Representan los procedimientos, maquinaria y equipos con los que cuenta la empresa para la produccin de
bienes y servicios. Se incluyen tambin las investigaciones y el desarrollo para el mejoramiento de la empresa.
Recurso Humano
Los recursos humanos estn conformados por las personas que trabajan en la organizacin y que constituyen la
parte ms importante de ella.
Imagen
68
La imagen es el concepto que tiene de la empresa el mercado, los proveedores, los competidores y que puede
representar una fortaleza si es que sta es positiva. sta puede ser positiva debido a la experiencia de la empresa
o debido a la calidad del producto, entre otros.
3.6 DIAGNSTICO SITUACIONAL, MATRICES DE PONDERACIN ESTRATGICA.
Anlisis FODA:
En primer lugar, en un taller se define los parmetros en base a la aceptacin o no por parte de los participantes a
las propuestas presentadas. Es as como se definen en forma detallada las fortalezas, las oportunidades, las
debilidades y las amenazas.
reas Ofensivas de Iniciativa Estratgica
Teniendo como base las fortalezas y las oportunidades seleccionadas se proceden a elaborar la matriz de reas
ofensivas de iniciativa estratgica, calificando cada una de las fortalezas en funcin de las oportunidades y
calificando cada una de las oportunidades en funcin de las fortalezas.
En base a la calificacin otorgada por los participantes en el taller, se llega a determinar el puntaje de las
fortalezas y las oportunidades.
reas Defensivas de Iniciativa Estratgica
Teniendo como base las amenazas y las debilidades seleccionadas se proceden a elaborar la matriz de reas
defensivas de iniciativa estratgica, calificando cada una de las amenazas en funcin de las debilidades y
calificando cada una de las debilidades en funcin de las amenazas.
fortalezas y las oportunidades.
reas Sensibles a las Amenazas de Iniciativa Estratgica

Teniendo como base las amenazas y las fortalezas seleccionadas se procede a elaborar la matriz de reas
sensibles a las amenazas de iniciativa estratgica, calificando cada una de las amenazas en funcin de las
fortalezas.
amenazas.
reas de Acciones Administrativa de Iniciativa Estratgica

Teniendo como base las debilidades y las fortalezas seleccionadas se procede a elaborar la matriz de reas de
acciones administrativas de iniciativa estratgica, calificando cada una de las debilidades en funcin de las
fortalezas. En base a la calificacin otorgada por los participantes en el taller, se llega a determinar el puntaje de
las debilidades y las fortalezas. Ejemplo:
69
FORTALEZAS
Principal autoridad
Administrativa.
Capacidad de
decisin.
Disponibilidad de
presupuesto.
Personal capacitado.
OPORTUNIDADES
Eficiente y efectivo de la
administracin de la empresa.
Especializacin y
profesionalizacin del talento
humano.
Comunicacin e informacin a
tiempo real.
Agilidad de los procesos para
la toma de decisiones.
DEBILIDADES
AMENAZAS
Integracin de equipos.
Influencia.
Infraestructura
Marco jurdico y
tecnolgica administrativa legal.

Motivacin y
compromiso.
Capacitacin
Fusin
Resistencia al
cambio.
Disponibilidad de
infraestructura y
Supresin de partidas
recursos.
3.7 PLANES DE ACCIN EMPRESARIAL.

Montserrat Oll, en su obra. El Plan de Empresa, define al plan de accin empresarial como un documento que le
sirve al empresario para planificar su proyecto de nueva empresa que quiere poner en marcha. Quizs, la primera
reaccin del futuro empresario sea de rechazo al leer que se trata de un documento ya que, normalmente, lo que
desea es ponerse inmediatamente manos a la obra y no quiere or hablar de ms papeles. Sin embargo, resulta un
ejercicio muy til para el emprendedor escribir negro sobre blanco, el proyecto empresarial que tiene entre
manos.
Es una expresin muy comn entre los nuevos empresarios decir que tienen su proyecto en la cabeza, en el
sentido de ya han pensado mucho su proyecto empresarial. El inconveniente de tenerlo en la cabeza es que muy
difcil para, los dems evaluarlo, que se corre el riesgo de olvidarse de partes importantes y que nicamente
puede ser transmitido por el propietario de la cabeza. Hacer el esfuerzo del proyecto que se tiene en la cabeza
al papel es un ejercicio interesante que obliga al empresario escribir, que es una forma de pensar
sistemticamente.
No se trata de escribir una novela, ni una tesis doctoral, sino slo de poner por escrito en una forma sencilla y
ordenada el proyecto empresarial que se quiere lanzar.
Probablemente lo ms importante del plan sea, precisamente, el esfuerzo de planificacin del proyecto
empresarial que obliga realizar al emprendedor.
Evidentemente tener un plan de empresa no es una garanta de xito asegurado pero puede ser un buen negocio
para el futuro empresario.
70
Un plan de accin empresarial constar de los siguientes elementos: Definicin del producto o servicio, Plan de
marketing, Plan de operaciones, Plan de organizacin, Plan econmico financiero, Forma jurdica, Conclusiones.
Ejemplo de un plan de accin Departamental.
Plan de control administrativo aplicado a una empresa de servicios.
1.
Ttulo
Aplicacin de la funcin de Control Administrativo para la optimizacin del proceso de entrega en la empresa
XXXXXXXX. Ubicada en el Distrito Metropolitano de Quito en el ao 2013
2.
Unidad Administrativa
Escuela de Administracin de Empresas

Facultad de Ciencias Administrativas
3.
Localizacin
Pas: Ecuador
Cantn: Quito
Sector: Cotocollao
4.
Provincia: Pichincha
Zona: norte
Telfonos: (593)2 3898 200 / 3988 202 / 3898 203
Anlisis de la Situacin Actual
Diagrama de Ishikawa
5.
Antecedente
71
La empresa XXXXXX se constituye legalmente en mayo del ao del 2013 es vista del deseo de sus socios. Es
una empresa de servicios logsticos enfocada a satisfacer las necesidades de transporte de carga liviana media y
pesada. XXXXXX. est en un proceso inicial de actividades y realizando sus primeras alianzas estratgicas con
empresas como XXXXXXX, Banco Pichincha, entre otros.
6.
Justificacin
Se ha considerado este proyecto debido a la importancia de la aplicacin de los sistemas bsicos de control en las
empresas para analizar el desempeo financiero, evaluar la productividad, calidad en el servicio, eficiencia en la
realizacin de las tareas y el uso de dichos sistemas para el mejoramiento continuo y gradual en el desempeo de
la organizacin.
7.
8.
Beneficiarios
7.1.
Directos: La empresa XXXXX., La Junta General de Accionistas, el Presidente de la junta, el

Gerente General, y el Jefe de Logstica de la organizacin.
7.2.
Indirectos: El consumidor final
Proyectos Relacionados
Debido a que en este proyecto se trata sobre la funcin que comprende el Control y al ser parte del Proceso
Administrativo al igual que la Direccin, se considera como complementario el proyecto: Aplicacin de la
Direccin para el mejoramiento continuo del personal en la empresa Manufacturas Americanas hacia el ao
2013.
9.
Objetivos
9.1.
Objetivo General: Aplicar la funcin de Control Administrativo para la optimizacin del

proceso de entrega en la empresa XXXXXXX.
9.2.
Objetivos Especficos:
9.2.1.
Conocer las principales tcnicas de control aplicables a la empresa.
9.2.2.
Optimizar el proceso de entrega en la empresa XXXXXXX.
9.2.3.
Elaborar ciertas tcnicas de control aplicables a la empresa XXXX
72
10. Meta
Implementacin de la funcin de Control en la empresa XXXXXX XXXX.
entrega.
Enfocndose en el proceso de
11. Actividades
Las actividades correspondientes al proyecto se han diagramado en el siguiente grfico de Gantt.
12. Presupuesto
En este proyecto se ha decidido establecer el presupuesto por actividades.
#
Actividad
Cantidad
V. unitario ($)
Total ($)
Diagnstico a la
empresa
10
10
Encuesta
personal
al
Interpretacin
resultados
de
Capacitacin
evaluacin
200
200
Capacitacin
directivos
500
500
Subtotal
719
12% IVA
86.28
Total
805.56
13. Duracin del Proyecto

Se prev que el inicio del proyecto se da el da 1 de julio de 2014, tendr una duracin de un mes y dos das para
terminar el 2 de agosto de 2014.
14. Indicadores de Resultados

Objetivo
Aplicar la funcin de Control en la empresa XXXX
% de
cumplimiento
100 %
73
Conocer las principales tcnicas de control aplicables a la

empresa
Optimizar el proceso de entrega en la empresa XXXXXX
Elaborar ciertas tcnicas de control aplicables a la empresa
XXXXXX
100 %
100 %
100 %
15. Impacto
Se puede evidenciar un impacto de clase socio-empresarial ya que los beneficiarios son los empleados de la
empresa XXXX, ya que se fomenta la productividad y eficiencia de los empleados en la organizacin.
16. Autogestin
La aplicacin del proyecta se contempla tal que la empresa tenga un gasto mnimo, el cual se limita al pago de
las capacitaciones a empleados y directivos, mientras que el resto de actividades concernientes no requieren un
gasto mayor al de ciertos tiles de oficina y aplicacin de resultados de aprendizaje. Estos ltimos aun siendo
mnimos, son solventados por los autores del proyecto.
17. Conclusiones y Recomendaciones

17.1.
Conclusiones:
En la empresa XXXX Existe un desconocimiento en cuanto al proceso administrativo del Control.

No existe un proceso de control u optimizacin en la empresa XXXXX Que rija el proceso de entrega
en la empresa.
17.2.
Recomendaciones:
Se recomienda contratar un facilitador para conocer sobre las tcnicas, tareas y procesos de control.
Se recomienda implementar un proceso de control especfico que evale y controle el proceso de
entrega para fijar el tiempo ms conveniente al menor costo posible.
74
18. Grfico de Gantt

Tiempo
Ag.
#
Actividad
Responsable
Fecha
inicio
Fecha
final
Julio 2013
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Realizar un
diagnstico a la
1 empresa
Pedro Negrete
Encuestar a los
2 empleados
involucrados
Jenny Chacn
Interpretacin
3 de los
resultados
Alexander Acua
201
3
Total
actividades
Observacion
es
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3
1 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1
1/07/2013
5/07/2013
8/07/2013
9/07/2013
10/07/201
3
10/07/201
3
Realizar una
4 capacitacin del
Control
Capacitador
15/07/201
3
26/07/201
3
Evaluar a los
5 empleados
capacitados
Capacitador
26/07/201
3
26/07/201
3
Capacitacin
6 destinada a los
directivos
Capacitador
29/07/201
3
2/08/2013
75
3.8 LA COMPETITIVIDAD Y EL ENTORNO EMPRESARIAL

Varios autores definen a la competitividad como la capacidad de respuesta o de accin de un pas, una empresa o
un individuo, para afrontar
la competitividad abierta ya sea entre naciones, empresas o individuos, la
competitividad siempre ser el concepto relativo a otros elementos; por ejemplo, Colombia es ms competitivo
en la produccin de caf que ecuador.
Gerencia: la gerencia tiene que ver con la toma de decisiones, con la capacidad de maniobra de un individuo o
una organizacin para tomar las decisiones adecuadas para el buen funcionamiento de sus negocios o
actividades, adems se puede asociar con el problema del manejo de recursos escasos, los cuales deben ser
utilizados eficientemente con el fin de lograr los objetivos propuestos.
La competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad no es producto de la casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un
largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de
conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el
mercado, por ltimo el gobierno y la sociedad en general.
Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de
competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones
formales, encuadrados en el marco de proceso de planificacin estratgica. La funcin de dicho proceso es
sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a
maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la
competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el
mximo rendimiento de los recursos disponible, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de
transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra
si misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin.
La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del
mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe
considerar variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad
econmica, para estimular la competitividad a largo plazo. La empresa, una vez alcanzado un nivel de
competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas
y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
La competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin y est relacionada
fuertemente con la productividad.
3.8.1 Clima o Ambiente Organizacional

Es la expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la empresa a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin. El ambiente organizacional donde una
76
persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin
entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van
conformado lo que denominamos clima organizacional.
77
1.8.2
Aspectos del Clima Organizacional

Aspectos
1. Desvinculacin
2. Obstaculizacin
Descripcin
Se refiere a un grupo que acta mecnicamente; un grupo que no est vinculado con la tarea que realiza.
Son sentimientos que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina que se consideran intiles. No se
3. Espritu
est facilitando su trabajo ni estimulando a que se vuelvan tiles.

Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo
4. Intimidad
tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no
5. Alejamiento
necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

Es un comportamiento administrativo caracterizado como informal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre
6.
nfasis
en
la
el jefe y sus colaboradores.

Comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es regularmente directiva, sensible
produccin
7. Empuje
a la retroalimentacin.
Comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin" y para motivar con el
8. Consideracin
ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable.
Comportamiento caracterizado por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y de esta manera hacerlos
9. Responsabilidad
sentir mejor dentro de la organizacin, como parte del grupo de trabajo.

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo
10. Recompensa
que hacer, saber que su trabajo es su obligacin y responsabilidad.

Es el fruto de haber realizado bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms que en sanciones. Se percibe
11. Riesgo
equidad en las polticas de paga y promocin.

El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no
12. Cordialidad
arriesgase en nada?
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada
13. Apoyo
14. Normas
uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el
15. Conflicto
estmulo que representan las metas personales y de grupo.

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores tienen diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz
78
y no permanezcan escondidos o se disimulen.

El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se
16. Identidad
atribuye a ese espritu.

17. Formalizacin
18. Adecuacin de la
Como se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.
planificacin
Cuando los planes se ven adecuados para lograr los objetivos.
19. Seleccin basada
El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms que en poltica, personalidad, o
en
grados acadmicos.
la capacidad
desempeo
20. Tolerancia a los
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms que en una forma amenazante, punitiva o
errores
inclinada a culpar.
79
3.9 LA ADMINISTRACIN PARA EL CAMBIO.

Philippe Lorino, en su obra El Control de Gestin Estratgico, define que administrar dentro del cambio o,
mejor, administrar para el cambio. E incluso es necesario administrar un cambio continuo, la eficiencia no es un
destino, sino un viaje, y lo es por dos motivos, que llamaremos el cambio-restriccin y el cambio objetivo.
El cambio-restriccin, el cambio impuesto a la empresa: el entorno evoluciona continuamente, la innovacin no
se detiene, las tecnologas progresan, las cualificaciones disponibles en el mercado del trabajo se transforman, la
competencia presentan nuevos aspectos y adopta estrategias inditas. Todos estos movimientos modifican de
manera permanente los datos de la competencia y, por lo tanto, los datos de la eficiencia: un competidor que
intenta diferenciar sus productos mediante el nivel de calidad, obliga a responder al desafo en este terreno, pero,
inmediatamente, un competidor de otro pas se prepara para bajar los costos y los precios de una manera
drstica.
El frente se desplaza sin cesar.
Sin embargo, si la empresa se limita a administrar este cambio- restriccin un hecho perfectamente resumido
por la famosa frase de Roger Smith, presidente de General Motors: ( no soy persona a la que le guste cambiar,
pero tenemos que cambiar), se condena a combatir siempre en el terreno de los dems y a ser solamente un
seguidor. Por esto, a la gestin de cambio cambio- restriccin hay que aadirle cada vez ms la del cambioobjetivo; de esta manera, el cambio se convierte de restriccin en finalidad e, incluso, en una finalidad esencial
de la gestin. Qu puede ser ms eficaz, para ganar en un juego, que cambiar sus reglas de acuerdo con las
propias conveniencias?
El Cliente en la Organizacin.
La organizacin inteligente o de aprendizaje, es una organizacin que facilita el aprendizaje de todos sus
colaboradores y continuamente se transforma a s misma para lograr sus metas estratgicas. La organizacin
inteligente es aquella en la que aprendiendo y trabajando son sinnimos; su gente son colegas y compaeros,
ms que jefes y subordinados; donde tanto dentro como fuera hay una continua bsqueda y examen de
novedades: nuevas ideas, nuevos problemas, nuevas oportunidades de aprendizaje.
Para crear una organizacin inteligente, Peter Senge determina cinco disciplinas necesarias que se constituyen en
programas permanentes de estudio y prctica y que a continuacin se mencionan:
1. Dominio personal: aprender a expandir nuestra capacidad para crear resultados que deseamos, y crear un
clima empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y objetivos que
escogen.
2. Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo,
viendo como modela nuestros actos y decisiones.
3. Visin compartida: elaboracin de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos
crear y los principios y lineamientos con los cuales esperamos lograrlo.
80
4. Aprendizaje en equipo: transformacin de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la

comunicacin, de modo que el grupo de colaboradores puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad
mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.
5. Pensamiento sistmico: un modelo de analizar y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e
interrelaciones que moldean el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los
sistemas con mayor eficacia y actuar en forma ms acorde con los procesos del mundo natural y econmico.
Este modelo de aprendizaje y desarrollo empieza cuando decidimos e implementamos, pero no tiene tiempo de
llegada. Para Peter Senge es aquella en la que hay ideas rectoras, innovaciones en infraestructura, teora,
mtodos y herramientas, que al interactuar llevan a la accin. Es una organizacin que fomenta el aprendizaje
profundo, genera un cambio duradero en torno al cual giran: conciencia y sensibilidad, aptitudes y capacidades,
actitudes y creencias. En ella los resultados estn juzgando en ltima instancia el aprendizaje y su evaluacin
tiene dos elementos afines: paciencia y cuantificacin.
81
UNIDAD No. 4
4.1.
NUEVAS TENDENCIAS DE ADMINISTRACIN
INTRODUCCIN
Los buenos administradores deben mantenerse al corriente de las nuevas tendencias de la Administracin ya que
stas ejercen efectos significativos en sus organizaciones y para poder entender cun bien se desempean en el
mercado.
Con estas nuevas tendencias aprendern a reconocer el impacto en los planes y el crecimiento de las
organizaciones y adicionalmente los retos de expansin mundial y la operacin que en otros pases exigen en
cuestiones de estilos de liderazgo, valores y muchas prcticas administrativas occidentales.
4.2.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Tericamente el Desarrollo Organizacional es un proceso sistemtico y planificado de orientar e implantar los

cambios que sean necesarios en la estructura de una empresa o institucin. Mediante mtodos analticos, de
adiestramiento y supervisin, a fin de mejorar la eficiencia de las organizaciones, prevenir y resolver problemas,
as como el de lograr los objetivos propuestos que son utilizados en las distintas labores humanas.
Los empresarios no deben olvidar que la empresa est conformada principalmente por el elemento humano cuyo
comportamiento es determinante en el desarrollo organizacional.
Desde este punto de vista, un programa de desarrollo organizacional debe involucrar necesariamente a las
personas que estn ligadas a este proceso, pues son ellas las responsables de las diferentes actividades.
La autoridad y la responsabilidad en estos procesos no deben ser exclusivas de los mandos ejecutivos, sino que
debe ser compartidas con la participacin de equipos de colaboradores de distintas reas para evitar el fracaso
que normalmente se revela en los esfuerzos aislados, pues la participacin de equipos de trabajo coordinados y
adiestrados son ms efectivos, ya que todos sus componentes producen mejoras en base a sus conocimientos y
experiencias individuales.
Cmo implantar el proceso de desarrollo?

Para disminuir los riesgos inherentes a la implantacin de un modelo de desarrollo organizacional en las
empresas o instituciones debera considerarse los siguientes pasos:
82
1. Identificar primeramente el grado de cultura organizacional existente en la empresa; ciertos cambios

radicales solamente podrn darse cuando hay la seguridad de contar con un ambiente cultural fuerte y de
valores compartidos.
2. Motivar a los colaboradores que van a conformar los equipos de trabajo, para contar con un grupo
creativo, innovador y constante, pues con esta condicin, ellos sabrn que estn haciendo bien las cosas.
3. Identificar y definir los obstculos que entorpecen el normal funcionamiento en las diversas actividades
de la empresa, para luego revertir todos los esfuerzos necesarios y alcanzar los objetivos empresariales.
4. Una vez que se han identificado los obstculos se deber realizar un estudio detallado de la estructura
organizacional, basndose en las siguientes interrogantes: qu, dnde, cundo, por qu, cmo.
5. Interpretar la informacin obtenida en los puntos anteriores y preparar las decisiones o acciones.
6. Desarrollar un plan estratgico por parte de los ejecutivos o directivos de la empresa en los cuales
participen todos colaboradores que puedan ser afectados en el nuevo plan.
7. Asegurar el funcionamiento eficaz de los nuevos sistemas a base de participaciones de carcter social,
administrativo y tcnico, cuidando no afectar a la parte afectiva de las personas.
8. Evaluar los resultados alcanzados a fin de determinar si los diagnsticos preliminares fueron acertados y
si las decisiones tomadas lograron las metas establecidas.
Siempre deber estar presente en la mentalidad de los directivos y ejecutivos que su organizacin no es un ente
esttico, sino dinmico, vivo, por consiguiente siempre ser necesario mantener una constante evaluacin de los
objetivos empresariales con el objeto de establecer las modificaciones que sean necesarias basadas en nuevas
estrategias.
Ventajas del DO
Se ajustan sistemticamente los programas de DO a las necesidades especficas de la empresa.
Demuestra cmo pueden cambiar las personas su comportamiento como parte del programa.
Modifica los sistemas de recompensas de la empresa para premiar a los colaboradores su

comportamiento de acuerdo al programa.
Desventajas del DO
Dificultad para evaluar la eficacia de un programa de DO.
Los programas de DO requieren mucho tiempo.
Los objetivos de DO son muy imprecisos.
83
Los costos totales de un programa de DO son difciles de evaluar.
Los programas de DO generalmente son muy costosos.
4.3.
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS.
Se define a la administracin por objetivos (APO) como la participacin de los directivos y empleados en la
formulacin de los objetivos, lo cual permite eliminar algunas barreras de la planificacin.
La APO define los resultados esperados y mensurables de cada rea de gestin. En base a estos resultados
esperados los encargados de cada departamento realizan la respectiva planificacin. Los encargados junto con
los superiores realizan el control de la consecucin de los objetivos en forma peridica, llevando al logro de los
objetivos generales de la organizacin.
Por lo tanto la administracin por objetivos es una metodologa basada en la realizacin de metas.
Desde el punto de vista global, APO presenta la siguiente secuencia:
1. Preparacin de la organizacin para la APO.
2. Establecimiento y revisin constante de objetivos generales.
3. Integracin inicial del sistema.
4. Establecimiento de objetivos en todos los niveles de la organizacin.
Ventajas de la APO
Medir y juzgar resultados.
Relacionar los resultados individuales con las metas de la organizacin.
Aclarar el trabajo que debe realizarse y los resultados que se esperan.
Mejorar las comunicaciones entre el supervisor y el subordinado.
Servir como base de juicio para sueldos y promociones.
Estimular las motivaciones del subordinado.
Servir como tcnica para el control y la integracin en la organizacin.
Desventajas de la APO
Fallas en la enseanza de la filosofa APO.
Fallas en ofrecer orientacin a quienes fijan las metas.
Dificultad para establecer algunos objetivos.
Tendencia de las metas al corto plazo.
84
Peligros de inflexibilidad.
Estilo gerencial autocrtico.
Dificultad en la adaptacin y cambio.
Desactualizacin de la descripcin de cargos.
Deficiencia en los mecanismos de control de los objetivos propuestos.
Objetivos personales vs. objetivos organizacionales.
Presiones psicolgicas a los subordinados (factor generador de estrs).
Conflicto entre creatividad y la APO.
PARA LA ORGANIZACIN
Es la nica forma con la que se cuenta para planificar y
PARA EL EMPLEADO
Le permite conocer exactamente qu es lo que la
evaluar democrticamente el trabajo y hacer un
organizacin espera de l.
seguimiento de las causas que obstruyan la eficiencia.

La organizacin, los directivos y los mandos medios
Le permite mayor libertad de accin.
que trabajan bajo este sistema, responden a metas

concretas y precisas.
Facilita y exige una mayor delegacin de autoridad.
Sus logros quedan registrados de una manera ms

objetiva.
Mecanismos para hacer eficiente la APO

Compromiso constante de la alta gerencia.
Capacitar a los gerentes en la tcnica APO.
Formular claramente los objetivos.
Implementar formas eficientes de retroalimentacin.
Estimular la participacin.
4.4.
CALIDAD TOTAL
STONER en su obra Administracin, define La calidad en el centro de trabajo va ms all de producir un

producto o servicio con todas las especificaciones de cantidad, calidad, costos y tiempos; ahora, la nueva
tendencia empresarial no es solo lograr productos o servicios cada vez mejores a precios cada vez ms
85
competitivos, sino sobre todo, responder ms all de los requerimientos y expectativas del cliente6 , como los
servicios de posventa o adicionales que distinguen a una empresa de otra.
W.E. Deming menciona que la calidad es el conjunto de caractersticas especficas y funciones que pueden ser
objeto de evaluacin, para determinar si un artculo o servicio est satisfaciendo su propsito.
Calidad total, el nfasis en este caso no est en cumplir unas especificaciones de producto o proceso, sino en
asegurar que el compuesto agregado de las caractersticas de producto y servicio elaborado por todos los
departamentos de la empresa satisface las expectativas del cliente.
Filosofa de la Administracin de la Calidad

La filosofa de la administracin de la calidad se basa en las investigaciones de Deming y Juran, con las
contribuciones de Crosby y otros. Ellos consideran a la estadstica como un instrumento muy valioso para la
medicin de la calidad, aunque estos expertos conciben la calidad como un imperativo de sobrevivencia.
La Filosofa de Edwards Deming se basa en la comprensin del comportamiento humano y en tratar a las
personas con justicia.
Segn este autor, calidad significa ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y satisfactorios a bajo
costo. Implica asimismo la innovacin y mejora continua.
Los 14 puntos de Deming:
Crear una visin y demostrar un compromiso.
Aprender la nueva filosofa.
Comprender la inspeccin.
Dejar de tomar decisiones nicamente basadas en el costo.
Mejorar constantemente y para siempre.
Instituir la capacitacin.
Instituir liderazgo.
Elimine el miedo.
Optimizar el esfuerzo de los equipos.
Elimine exhortaciones a la fuerza de trabajo.
Elimine cuotas numricas y administracin por objetivos.
Eliminar barreras para estar orgullosos de un trabajo bien hecho.
Fomente la educacin y el auto superacin.
Entrar en accin.
STONER, FREEMAN Y GILBERT, ADMINISTRACIN, Sexta edicin, Prentice Hall, Mxico, 1996.
86
Las 7 enfermedades fatales segn Deming:
Carencia de constancia en el propsito.
nfasis en utilidades a corto plazo.
Evaluacin de desempeo, revisiones anuales del desempeo.
Movilidad de la administracin.
Operar una empresa solo con base en cifras visibles.
Costos mdicos excesivos para cuidado de salud de los empleados.
Costos de garanta excesivos.
La Filosofa de Joseph Juran sobre la calidad es:
Rendimiento del producto que da como resultado la satisfaccin del cliente.
Libertad de deficiencias en el producto, que evita la falta de satisfaccin del cliente.
Planeacin de la calidad.
Control de calidad.
Mejoramiento de la calidad.
Esta triloga se apoya en liderazgo y prcticas de medio ambiente.

Planeacin de la calidad:
Establecer metas de calidad.

Adecuabilidad del producto para el uso.
Identificar a los clientes.
Descubrir necesidades de los clientes.
Desarrollar caractersticas de productos.
Desarrollar caractersticas de procesos.
Establecer controles de procesos, transferir operaciones.
Control de calidad:
Elegir elementos de control.
Elegir unidades de medida.
Establecer metas.
Crear un sensor.
Medir el desempeo real.
87
Interpretar la diferencia.
Actuar contra la diferencia.
Mejoramiento de la calidad:
Probar la necesidad.
Identificar proyectos.
Organizar equipos por proyectos.
Diagnosticar causas.
Proporcionar soluciones, probar que las soluciones son efectivas.
Manejar la resistencia al cambio.
Controlar para mantener las ganancias.
La filosofa de Philip Crosby
Los absolutos de la Administracin de la Calidad
Los elementos fundamentales de la mejora
Los absolutos de la Administracin de la Calidad:
Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia.
Los problemas deben ser identificados por los departamentos que los causan.
Siempre es ms econmico hacer el trabajo bien desde la primera vez.
Medicin y publicacin de costo de mala calidad.
Cero defectos no es un programa de motivacin sino el estndar de desempeo.
Los elementos fundamentales de la mejora:
La determinacin (liderazgo)
La educacin
La implementacin
Enfatiza en el uso de los procesos de la administracin.
Deja que los administradores determinen los mejores mtodos aplicadas a sus empresas.
La Filosofa de Feigenbaum hacia la calidad:
Liderazgo de calidad (planeacin).
Trabajo interdepartamental para solucin de los problemas de calidad.
Compromiso organizacional.
88
La filosofa de Kaoru Ishikawa
La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
Conocer las necesidades de los clientes.
Objetivo final: cero inspeccin.
Elimine la causa raz y no los sntomas.
El control de calidad es responsabilidad de todos.
No confunda los medios con los objetivos.
Calidad es la inversin para obtener las utilidades a largo plazo.
La voz del cliente es la entrada y salida de la calidad.
Trabajar con los hechos, no palabras.
Siempre existe la variabilidad en la informacin.
La mayora de los problemas se soluciona con simples herramientas de anlisis y solucin de

problemas.
4.5 REINGENIERA
Reingeniera es analizar de forma radical todos los procesos de la empresa buscando un cambio profundo para
despojarlos de todo aquello que no aade valor.
La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Reingeniera es entonces la revisin de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms efectivos, para lo cual
empieza desde cero.
Elementos Estratgicos de la Reingeniera

Procesos: son la piedra angular en la cultura y labor empresarial. No cuentan mucho los departamentos. No son
procesos de sistemas. No es un plan de organizacin para cada departamento o producto.
Las funciones en s no aaden valor, solo los procesos aaden valor.
Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre s que convierten insumos en productos.
Actividad que se lleva a cabo por etapas para producir una serie coherente de resultados especficos.
Los procesos se componen de tres tipos de actividades:
Las que agregan valor.
89
Actividades de traspaso entre departamentos.
Actividades de control.
Radical: (de raz), el anlisis debe tocar el fondo, el objetivo bsico para la cual se mantiene una
organizacin, pensando en el mnimo al cual debe llegar. No se trata de una mejora continua.
Profundidad: el modelo propone la ejecucin de saltos cuantitativos, adems de cualitativos, no por

evolucin y acomodamiento sino por una revolucin en la manera de ver la empresa.
La revolucin cuantitativa indicar al final los mecanismos para evaluar los resultados.
Valor aadido: la percepcin de lo que el cliente desea, no solamente se puede presentar en las
caractersticas fsicas del producto sino a travs de todo lo que la empresa puede hacer (distribucin,
servicio).
4.6 BENCHMARKING
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms
duros o aquellas empresas reconocidas como lderes en la industria.
Se conoce tambin como benchmarking al proceso continuo de comparacin de operaciones y desempeo con
otras organizaciones o unidades conocidas por su excelencia.
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de
productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia.
Su propsito es comprender lo que ellos hacen y utilizar esta experiencia y este conocimiento combinados para
desarrollar an ms su proceso. Esta labor consistente en definir sistemticamente los mejores sistemas,
procesos, procedimientos y prcticas; se denomina benchmarking.
Convertirse en el mejor, en cualquier campo, es un camino difcil y solitario que debemos recorrer. Una vez que
alcanza su meta solo hay una direccin en la cual se puede ir. Hacia abajo. Cuando se es el mejor, se le envidia,
se le destruye paulatinamente, se le critica con frecuencia y se espera que sobrepase a la competencia sin
importar las circunstancias. Por qu, entonces, tantas personas, equipos y organizaciones quieren que se les
reconozcan como los mejores? La razn es muy simple. La excelencia genera:
Satisfaccin,
Reconocimiento,
Mayores recompensas,
90
Clientes,
Respeto,
Poder y Dinero.
Para convertirse en el mejor tiene que:
Conocerse a s mismo, y conocer sus fortalezas y sus limitaciones.
Reconocer y comprender las organizaciones lderes del rea en la que espera alcanzar la excelencia.
Utilizar los mejores procesos existentes.
Construir sobre estos procesos para crear otros an mejores.
Aspectos y Categoras del Benchmarking

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas de los negocios para
llegar a ser ms competitivos, dentro de un mercado cada vez ms difcil; sin embargo, hay aspectos y categoras
que son importantes revisar.
CUADRO DE ASPECTOS Y CATEGORAS DEL BENCHMARKING
ASPECTOS
CATEGORAS
BENCHMARKING INTERNO
CALIDAD
Se refiere al nivel de valor creado de
Debe contarse con facilidad los datos e informacin y no existir
los productos para el cliente sobre el
problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden
costo de producirlos.
ser tan amplios y completos como se desee.
BENCHMARKING COMPETITIVO
PRODUCTIVIDAD
Es la bsqueda de la excelencia en las
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta
reas que controlan los recursos de
ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o
entrada, y la productividad puede ser
deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En
expresada
de
definitiva, cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar
produccin y el consumo de recursos
cules son las ventajas y desventajas comparativas entre los
los cuales pueden ser costos o capital.
competidores directos.
por
el
volumen
BENCHMARKING FUNCIONAL
TIEMPO
Flujos
ms
rpidos
en
ventas,
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores

directos de productos. Sino tambin identificar competidores
91
Administracin,
produccin
distribucin han recibido una mayor
funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el

benchmarking incluso si son empresas de diferente actividad.
atencin como un factor potencial de

mejora de la productividad y la
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, porque
competencia.
fomenta el inters por la investigacin y los datos compartidos, ya

que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin
entre las empresas de diferente actividad. Por otro lado, existe un
inters natural para comprender las prcticas en otro lugar.
BENCHMARKING GENRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el
despacho de pedidos.
El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que
se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan
en la industria propia del investigador.
4.7 EMPOWERMENT ADMINISTRACIN DEL FUTURO (EMPODERAMIENTO)

Empowerment quiere decir otorgar a los sub alternos poder y autoridad dentro de cada uno de sus puestos de
trabajo. En otras palabras, significa empoderamiento; Tambin se puede decir que es "donde los beneficios
ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados."
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.
Tambin se puede decir que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilizacin de las diversas
capacidades de los recursos humanos.
As mismo, el empowerment se origina cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la informacin,
conocimiento y recursos requeridos para desempearse en sus tareas asignadas y les permite ejecutarlas de
manera necesaria para lograr los resultados deseados, siempre y cuando se ajusten a los valores de la
organizacin.
El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el sentido
correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misin de la organizacin y puedan aportar
ideas para la ejecucin de los objetivos trazados.
92
Para integrar a la gente hacia el empowerment se pueden considerar tres elementos importantes:
1. Relaciones: las relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales, deben
ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el
tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil.
2. Disciplina: empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la
empresa. Es necesario fomentar los siguientes aspectos:
Orden: que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita
desarrollar sus actividades adecuadamente.
Definir roles: significa determinar el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades,
sus funciones.
3. Compromiso: debe ser coordinado y decidido en todos los niveles, pero dado a conocer por los lderes y
agentes de cambio. El compromiso incluye:
Lealtad: ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros.
Persistencia: perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo
viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos.
La energa de accin: es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes
vitales.
Proceso de Aplicacin del Empowerment

El proceso de aplicacin del empowerment tiene los siguientes puntos como su estructura:
Definir la responsabilidad. Definir cules sern los compromisos y la responsabilidad que tendr una
persona o grupo de personas con respecto a una funcin, proceso o proyecto en particular. En el caso de
tratarse de un grupo de personas, la responsabilidad recaer tanto en el lder como en el resto del grupo.
Delegar autoridad.
Otorgar a la persona o grupo de personas la capacidad para decidir sobre el
funcionamiento de los distintos aspectos de la funcin, proceso o proyecto.

Definir estndares de desempeo. Determinar claramente cules sern los parmetros que debern
tomarse en cuenta para desarrollar la funcin, proceso o proyecto, en relacin con los resultados esperados.
Ofrecer entrenamiento y desarrollo. Capacitar a la persona o grupo de personas en todos los aspectos
relacionados con la funcin, proceso o proyecto y desarrollar sus capacidades intelectuales y personales para
ejecutarlo.
93
Brindar informacin y conocimiento. Proporcionar a la persona o grupo de personas la informacin y

las herramientas necesarias para desarrollar adecuadamente la funcin, proceso o proyecto.
Brindar retroalimentacin. Revisar continuamente el avance y los resultados del proceso y ofrecer
apoyo en el caso de presentarse inconvenientes.
Realizar el reconocimiento de logros. Destacar y premiar los esfuerzos realizados por la persona o grupo
de personas durante el ejercicio del empowerment y los resultados de su trabajo.
Ventajas y desventajas
VENTAJAS
La persona es quien tiene la responsabilidad, no el jefe, el
DESVENTAJAS
Trabajo repetitivo y sin importancia.
supervisor u otro departamento.

Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas y
Confusin en la gente.
Falta de confianza.
control sobre su trabajo.

El aporte del trabajo de cada individuo es significativo ya que
Falta de contribucin en las decisiones.
cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.

Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.
No se sabe si se trabaja bien cuando no
Los empleados participan en la toma de decisiones Las opiniones
existe una adecuada retroalimentacin.

Poco tiempo para resolver los problemas.
del personal son escuchadas y tomadas en cuenta.

Mejora el cambio de actitud de tener que hacer una cosa a
Falta
querer hacerla.
entrenamiento.
de
recursos,
conocimientos
Elementos del Empowerment:
Responsabilidad ante los resultados.
Poder para la toma de decisiones.
Recursos materiales para la ejecucin.
Informacin y conocimientos necesarios.
Competencia profesional del sujeto apoderado.
El empowerment se basa en 10 principios:

1.
Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.
2.
Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
94
3.
Definir estndares de excelencia.
4.
Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estndares de calidad.
5.
Proveer la informacin y el conocimiento necesario.
6.
Proveer retroalimentacin sobre el desempeo.
7.
Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
8.
Confiar totalmente en los empleados.
9.
Dejar espacios para el proceso.
10. Colaborar con dignidad y respeto.

Caractersticas del Empowerment:
Promueve la innovacin y la creatividad
Tomar mejores decisiones en equipo
Enriquece los puestos de trabajo.
El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes
responsabilidades.( personal capacitado)
El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin por hacer que la organizacin
funcione mejor.
El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar rdenes.
Los equipos de trabajo mejoran su trabajo cuando alcanzan mejores niveles de productividad y toman
iniciativas sobre hechos correctos.
La organizacin se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que
puedan hacer no slo lo que se les pide, si no tambin lo que se necesita hacer.
La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo.
El liderazgo propicia la participacin.
El lder es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios.
Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.
95
Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.
Requisitos o premisas del Empowerment:
Satisfaccin personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante, donde se puede
reflejar valores, desarrollar conocimientos y habilidades, y asumir responsabilidades.
Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que realizan, a tomar
decisiones y tener en cuenta al gerente como apoyo.
Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y ensean con el fin de una mejora continua de la actuacin
y desarrollo profesional.
Autoestima: El superior fomentar esta autoestima escuchando y entendiendo a sus empleados.
Participacin: Se implantar una continua comunicacin y despliegue de informacin entre jefes y

empleados.
Control: Se graduar y adaptar el control de acuerdo con la personalidad de la persona controlada.
Medicin: Cada individuo tendr la capacidad de conocer su rendimiento y las probables vas de
mejora.
Alcance del control: Una gran cantidad de trabajadores por gerente y la pirmide jerrquica se har
ms pequea al desarrollando el auto liderazgo de cada subordinado.
Trabajo en equipo: Se crearn equipos auto gestionados donde lo que ms importa son cada uno de los
integrantes y las decisiones que toma en grupo de forma unnime.
Interdependencia: Se deben conservar de las relaciones interpersonales y el manejo de situaciones de

conflicto, lo cual tiene que ser labor cotidiana de todos, sin recurrir necesariamente a los gerentes.
Formacin tcnica: Formacin tcnica y humana para los subordinados, as como tcnicas de direccin
y supervisin para los puestos de mando.
Sentido comercial en toda la organizacin: La percepcin de los clientes de una empresa empieza a
aumentar debido al trato que reciben de toda persona vinculada con la misma.
Tecnologa de la informacin: Los medios de comunicacin posibilitan la toma de decisiones,

dispuestas a asumir con premura cambios y nuevas tendencias.
4.8 TERCERIZACIN (OUTSORCING)
96
El outsourcing es una herramienta actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de
los ltimos aos en todas las empresas a escala mundial.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms
especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa
a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
Bsicamente se trata de una contratacin externa, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas
ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de parte del negocio o de un servicio puntual dentro
de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo
(tercerizador), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de
todo proceso administrativo de evaluacin, planificacin y ejecucin, ayuda a planificar y fijar expectativas de
negocios e indica aquellas reas donde se necesita conocimientos especializados para realizar las distintas
actividades de la organizacin.
Sin embargo, se debe indicar que legislaciones de algunos pases como el nuestro han limitado o suprimido esta
figura.
Por qu utilizar Outsourcing?
Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo, en los
ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.
Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a la reduccin
o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razn de ser de la compaa.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
Ventajas y Desventajas
VENTAJAS
Los costos de manufactura declinan y la inversin
DESVENTAJAS
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte
en planta y equipo se reduce.

Permite a la empresa responder con rapidez a los
del tercerizador externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas
97
cambios del entorno.
que ofrecen oportunidades para innovar los productos y
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
procesos.
El suplidor externo, al aprender y tener conocimiento del
producto en cuestin, existe la posibilidad de que los use
para empezar una industria propia y se convierta de
Ayuda a construir un valor compartido.
suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de outsourcing puede que no
Ayuda a redefinir la empresa.
sea el esperado.
Prdida de control sobre la produccin.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a
mediante un cambio de reglas y un mayor alcance
implementar las actividades que vuelvan a representar
de la organizacin.
Aplicacin de talento y los recursos de la
una ventaja competitiva para la empresa.
organizacin a las reas claves.

Al eliminarse vnculos laborales con los empleados,
no se corren riesgos de que estos formen sindicatos
o alguna otra organizacin que perjudique al
empleador
reas de la empresa que pueden y no pueden ser tercerizadas

REAS QUE PUEDEN SER TERCERIZADAS
Los sistemas financieros
Los sistemas contables
Actividades de mercadotecnia
Recursos Humanos
Los sistemas administrativos
Atencin al cliente
Actividades secundarias como: produccin, sistema
REAS QUE NO PUEDEN SER TERCERIZADAS

La administracin de la planificacin estratgica
Tesorera
Control de proveedores
Administracin de la calidad
Distribucin y ventas
de transporte, proceso de abastecimiento, limpieza y

mantenimiento, entre otras.
4.9 CONCESIN
La concesin o denominado licenciamiento, ocurre cuando un licenciador concede los derechos de cierta
propiedad intangible a otra entidad (el licenciatario) durante un perodo especfico; a cambio, el licenciatario
otorga una regala al licenciador. La propiedad intangible incluye patentes, invenciones, frmulas, procesos,
diseos, y marcas registradas.
Se dice que un contrato de concesin comercial es aquella convencin por la cual un comerciante denominado
concesionario, pone su empresa de distribucin al servicio de un comerciante o industrial denominado
98
concedente, para asegurar exclusivamente, sobre un territorio determinado, por un tiempo limitado y bajo la
vigilancia del concedente, la distribucin de productos de los que se le ha concedido.
Estos contratos denominados tambin contratos de distribucin exclusiva, venta exclusiva, o concesin en
exclusiva, se producen por el aumento de las relaciones comerciales, ya que difcilmente una persona bien sea
fsica o jurdica, tiene el poder y la capacidad suficiente para producir un artculo y encargarse de su distribucin
y venta.
Elementos del Contrato de Concesin

a)
Autorizacin para adquirir productos del concedente.
b)
Prestacin o explotacin de la concesin a nombre propio.
c)
Autonoma.
d)
Exclusividad.
e)
Control
Ventajas
El licenciatario pone la mayor parte de capital.
El licenciamiento consiste en que la empresa no debe asumir los costos y riesgos de desarrollo
asociados con la apertura del mercado.
El licenciamiento es muy atractivo para las empresas que carecen de capital para desarrollar
operaciones en un mercado extranjero.
Desventajas
No concede a la empresa un rgido control sobre la fabricacin.
El licenciamiento implica que, caractersticamente, que cada licenciatario establezca sus propias
operaciones de produccin.
4.10
Riesgo asociado con la concesin de licencias relativas al conocimiento tecnolgico.
BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL (CMI)
El Balanced Scorecard es un programa de administracin del desempeo que posiciona a la estrategia en el
centro del proceso y permite llevar a la organizacin hacia el xito. La estrategia es la respuesta de la
organizacin a su entorno, con el tiempo. El BSC ofrece un marco para analizar la estrategia utilizada, ms
99
all de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes: perspectiva financiera,
perspectiva del cliente, perspectiva interna y la del aprendizaje organizacional.
1. Perspectiva financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del
accionista.
2. Perspectiva del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciacin desde la perspectiva del cliente.
3. Perspectiva interna: las prioridades estratgicas de los distintos procesos del negocio que crean
satisfaccin para el cliente y los accionistas.
4. Aprendizaje organizacional: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovacin y el
crecimiento organizacional. Este programa permite comunicar, ejecutar y controlar la estrategia de la
organizacin. El control es el proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades
planeadas.
Para la realizacin del mapa estratgico, es necesario iniciar considerando la perspectiva del capital intangible o
perspectiva de aprendizaje organizacional, es decir qu es lo que necesita el empleado para que pueda
desempearse con calidad en el proceso interno de la organizacin, para que se encuentre apto para la ejecucin
de las actividades encomendadas, con lo cual estar en condicin de atender con calidad eficiencia y eficacia a
sus clientes tanto internos como externos y logre maximizar la mayor rentabilidad posible para sus accionistas.
PERSPECTIVA
FINANCIERA
VISIN
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Y
ESTRATEGIA
PERSPECTIVA
INTERNA
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
100
4.11
El COACHING (Entrenando)
Germn Bedoya, en su obra. Administracin Prctica para PYMES, explica que l coaching, es una formacin
individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientacin y entrenamiento que muchas
compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias
empresas.
A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos.
No solo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas.
La figura de coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que
hacer pero tambin tiene un fuerte componente de liderazgo y motivacin.
Marca la estrategia a seguir y la tctica pero adems debe estimular psicolgicamente y lograr que los jugadores
se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos.
Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que est dirigido a personas o profesionales ms valiosos
y de ms inters para la empresa.
Por ello, las empresas utilizan esta tcnica para los directivos en los que quieren intervenir, en los que asumen
responsabilidades y en los que sus decisiones tendrn gran importancia para la empresa.
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a aclarar ideas de negocios
tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y como superarlos.
Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo
psicolgico importante. El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia
demostrada.
Debe poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores y sin
perder de vista el logro del objetivo comn. El coach, junto al participante debe debatir y preparan el plan
estratgico a cumplir. Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se
recupera el grado de satisfaccin personal.
4.12
EJEMPLOS DE APLICACIONES DE ALGUNAS DE LAS NUEVAS

TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
A travs de los siguientes ejemplos usted tendr la oportunidad de conocer el funcionamiento y los beneficios de
algunas de las tendencias administrativas aplicadas en el Ecuador y el resto del mundo.
101
Recurra a su capacidad de investigacin y anlisis para la bsqueda de otros ejemplos interesantes sobre las
nuevas tendencias de la Administracin.
RECUERDE:
Las posibilidades de ampliar su conocimiento son extraordinarias!
Reingeniera
Cuando Chrysler decidi construir su automvil experimental Viper como un auto de su lnea de
produccin, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso aplicar el proceso de
reingeniera de modo que se necesitar menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo vehculo al mercado. El
xito del proyecto Viper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho ms importante del proceso de
reingeniera como de un nuevo producto.
Chrysler prob que poda integrar a cada uno de sus departamentos y trabajar como uno solo,
reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehculo, con los ms altos
estndares de calidad, innovacin e ingeniera y en menos tiempo.
Como es obvio, este proyecto no estaba motivado por la tecnologa. Lo cierto es que la tecnologa se
emple para apoyar el proceso, pero el rediseo del mismo comenz primero y las consideraciones
tecnolgicas llegaron despus. Desde entonces, Chrysler aplica estas estrategias para la produccin de cada
nuevo vehculo, por eso es una de las empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los
diseos ms innovadores.
Benchmarking
La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporacin. sta empresa tuvo la fortuna de descubrir y
aplicar benchmarking a principios de su campaa para combatir la competencia. La experiencia de Xerox
muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inici un proceso denominado
benchmarking competitivo.
El Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de
produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones
de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se desarmaron
sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como
comparaciones de calidad y las caractersticas del producto.
El Benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada
japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en Japn. Se identific que los competidores
vendan las mquinas al mismo precio que a Xerox le costaba producirlas por lo que se cambi el estilo de
produccin para adoptar las metas de benchmarking fijadas externamente y para impulsar sus planes de
negocios.
102
Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de
fabricacin y los costos de produccin, la alta gerencia orden que en todas las unidades de negocios se
utilizara el benchmarking.
Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con operaciones
internas; benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de los procesos y productos de
la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio
post venta, etctera, como partes o procesos capaces de ser sometidos a este estudio.
Empowerment (Empoderamiento)
En una empresa fabricante de electrodomsticos en la cual tradicionalmente las decisiones sobre cambios en
la lnea estn a cargo de la jefatura de diseo con la asesora de expertos profesionales externos a la
empresa, se decide aplicar el empowerment o empoderamiento en un proyecto de innovacin del diseo de
la lnea existente de electrodomsticos Cdigo AZ109. El objetivo es lograr el mejoramiento de su diseo y
funcionalidad.
Se aplicaron los siguientes puntos de la estructura del empowerment:
1.
Definir la responsabilidad. Se define que la responsabilidad se delegar directamente del grupo de
cuatro ingenieros del rea de diseo, responsabilidad que implica su compromiso y creatividad para generar
innovaciones en la lnea de electrodomsticos Cdigo AZ109. El grupo analiza y determina un lder del
grupo.
2. Delegar autoridad. Se otorga formalmente a los ingenieros la autoridad y la libertad para realizar
investigaciones tcnicas y tomar decisiones para generar las innovaciones que requiere la lnea de
electrodomsticos Cdigo AZ109.
3.
Definir estndares de desempeo. Se definen los siguientes parmetros de desempeo: tiempo mximo
de solucin de la innovacin del diseo, atencin a las normas de calidad que deben cumplirse en todas las
lneas de electrodomsticos de la empresa, presentacin semanal del avance y resultados del proceso. Todos
estos parmetros debern estar acordes con el objetivo del proyecto.
4.
Ofrecer entrenamiento y desarrollo. En base a un esquema definido en funcin del plazo del proyecto,
se realizan una serie de reuniones en la cuales se capacita a los ingenieros para ejecutar el proyecto de
innovacin de la lnea Cdigo AZ109 y paralelamente desarrollar una actitud positiva con respecto al
empowerment.
5.
Brindar informacin y conocimiento. Se proporciona a los ingenieros la informacin tcnica que les
servir como punto de partida para realizar sus propias investigaciones y reuniones tcnicas para decidir las
103
innovaciones ms convenientes para la lnea de electrodomsticos. De esta manera el grupo de ingenieros

se siente motivado a realizar su mejor esfuerzo profesional y a trabajar con creatividad y optimismo.
6.
Brindar retroalimentacin. Una vez iniciado el proyecto, se realizan reuniones semanales junto con la
jefatura de diseo para analizar el avance del proyecto y ofrecer apoyo en las posibles dificultades que el
grupo de ingenieros pudiera atravesar.
7.
Realizar el reconocimiento de logros. La jefatura de diseo destaca los esfuerzos y logros del grupo de
ingenieros
y premia su trabajo con nuevas perspectivas profesionales dentro de la empresa para las
siguientes lneas de electrodomsticos.

Concesin
Estamos muy relacionados con la concesin especialmente de automotores y de un gran nmero de artculos
como maquinaria industrial, domstica, entre otros. Se puede citar el ejemplo de los vehculos Toyota
concesionados a la comercializadora Casa Baca. De manera similar, se puede mencionar a los vehculos
Chevrolet concesionados a comercializadoras como Pro auto, Autolandia, entre otras.
Joint Venture
Un grupo de alumnos del onceavo grado de un colegio necesitaban reunir dinero para su excursin, entonces
planificaron prestar un servicio de turismo y recreacin durante los tres das de un puente festivo; en el
grupo hay personas que cocinan, dan clases de baile, adems, que conocen el lugar para hacer tours y
muchas actividades ms. Pero necesitan dinero para rentar un vehculo, para transportar a las personas y un
recinto para hospedar a las mismas, en el lugar de destino.
Entonces idean un plan de Joint Venture; contactaron a una persona que tiene una cabaa cerca del mar, y le
ofrecieron un porcentaje de las ganancias, a cambio de que l les facilitara las cabaas en buen estado; le
ofrecieron lo mismo a un conductor de un vehculo, a cambio de que l se encargara de llevar y traer a las
personas y l mismo se encargaba de los gastos necesarios para prestar el servicio (gasto de combustible,
reparaciones, etctera); ellos slo se encargaron de conseguir los clientes, los insumos para la alimentacin
y fueron los que controlaron todo el proceso.
Como vemos, el proyecto lo pudieron realizar sin la necesidad de invertir demasiado dinero, no rentaron un
vehculo, no necesitaron un recinto propio de ellos; todo con la ayuda de un Joint Venture, solucin ptima
para penetracin a nuevos mercados, cuando no se cuenta con los recursos suficientes.
Franquicia
En nuestro medio hay muchos ejemplos de franquicias como pueden ser Ysaint Lorent, que es una marca
internacional de artculos de vestir producidos en el Ecuador por la Industria Aguayo Avils, o Marathon
104
Sports que tiene las franquicias de varias marcas como Fila, Puma, Reebok, Nike, etctera, que muchas de
ellas son confeccionadas por la misma empresa, cuidando siempre que la maquinaria equipos, materia prima
y procesos de produccin estn bajo los parmetros internacionales de calidad que exige cada una de las
marcas.
Sin embargo, Marathon Sports no solo produce y vende ropa,
tambin importa accesorios
deportivos o equipos de las marcas franquiciadas.

Existen peluqueras como Jorge Russinsky o cadenas de restaurantes y cafeteras como Tony Romas,
Fridays, McDonalds, Caf Tostin que producen y venden los alimentos utilizando materiales, insumos,
equipos, uniformes y procesos de elaboracin y venta segn lo imponen los dueos de las marcas, incluso en
el caso de McDonalds, muchos de los ingredientes como salsas, entre otros, son importados; de esta manera
aseguran que el sabor de sus hamburguesas ser el mismo, sin importar el lugar del mundo en el que se est
degustando de una.
Pero hay mejores noticias ya que hay marcas ecuatorianas que ya estn siendo franquiciadas en el exterior
tal es el caso de Ch Farina y sus negociaciones en Colombia.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN. SEGUNDA PARTE
1. Explique en qu consiste la APO

2. Enumere las 7 enfermedades fatales.
3. Enumere y explique cada uno de los puntos del proceso de aplicacin del empowerment.
AUTOEVALUACIN:
Cmo se siente? Usted ha recorrido un largo camino, pero lo ha logrado y por ello se siente muy bien.
105
Culmin su estudio y de ahora en adelante le esperan muchos xitos. Aplique sus conocimientos en su lugar de
trabajo, aprenda a ser parte de la solucin, no se convierta en el problema.
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN. SEGUNDA PARTE
1. Explique en qu consiste la APO

Se define a la administracin por objetivos (APO), como la participacin de los directivos y empleados en la
formulacin de los objetivos, lo cual permite eliminar algunas barreras de la planificacin.
2. Enumere las 7 enfermedades fatales.
Carencia de constancia en el propsito.
nfasis en utilidades a corto plazo.
Evaluacin de desempeo, revisiones anuales del desempeo.
Movilidad de la administracin.
Operar una empresa solo con base en cifras visibles.
Costos mdicos excesivos para cuidado de salud de los empleados.
Costos de garantas excesivos.
3. Enumere y explique cada uno de los puntos del proceso de aplicacin del empowerment.
Definir la responsabilidad. Definir cuales sern los compromisos y la responsabilidad que tendr una
persona o grupo de personas con respecto a una funcin, proceso o proyecto en particular. En el caso de
tratarse de un grupo de personas, la responsabilidad recaer tanto en el lder como en el resto del grupo.
Delegar autoridad.
Otorgar a la persona o grupo de personas la capacidad para decidir sobre el
funcionamiento de los distintos aspectos de la funcin, proceso o proyecto.
Definir estndares de desempeo.
Determinar claramente cules sern los parmetros que debern
tomarse en cuenta para desarrollar la funcin, proceso o proyecto, en relacin con los resultados esperados.
Ofrecer entrenamiento y desarrollo. Capacitar a la persona o grupo de personas en todos los aspectos
relacionados con la funcin, proceso o proyecto y desarrollar sus capacidades intelectuales y personales para
ejecutarlo.
Brindar informacin y conocimiento. Proporcionar a la persona o grupo de personas la informacin y las

herramientas necesarias para desarrollar adecuadamente la funcin, proceso o proyecto.
Brindar retroalimentacin. Revisar continuamente el avance y los resultados del proceso y ofrecer apoyo
en el caso de presentarse inconvenientes.
Realizar el reconocimiento de logros. Destacar y premiar los esfuerzos realizados por la persona o grupo
de personas durante el ejercicio del empowerment y los resultados de su trabajo.
106
( EVALUACIN A DISTANCIA (SEGUNDO TRABAJO A ENTREGAR)

1.
Ingrese a internet e investigue sobre el tema: Empowerment, Administracin del futuro. Realice un
ordenador grfico.
2.
Una vez realizada la primera parte; acuda a una empresa pequea o mediana, deber indicar los
siguientes datos informativos de la empresa o institucin:
Denominacin (razn social).

Actividad econmica.
107
Direccin.
Telfono.
Nombre del gerente.
Investigue en dicha empresa: el proceso de aplicacin del Empowerment y que acciones realizan para
integrar a la gente hacia el Empoderamiento. Apyese en el punto 4.7 y sus numerales, expuesto en la de
gua de estudio.
Para lo cual usted deber incluir en esta tarea un certificado original de la empresa en donde usted realiz
el estudio de investigacin.
NOTA: Para presentar este trabajo usted deber hacerlo a computador, en letra Arial, tamao 12.
E VAL U A C I N
PREGUNTAS
PUNTAJE
TOTAL
ATENCIN! Recuerde que para el examen tambin debe estudiar el marco terico de las aplicaciones que
realiz en este trabajo.
BIBLIOGRAFA
Bsica
KOONTZ, WEIHRICH, CANNICE Una Perspectiva Global, Mxico: McGRAW-HALL. Edicin, Dcima
tercera, Mxico, 2008.
Complementaria
BERNAL, Csar, Introduccin a la Administracin de la Organizaciones, Colombia: PERSON PRENTICE
HALL. Primera, 2007.
NETGRAFA
1. Introduccin a la Administracin http://wrrvw.gestion y administracin.com/empresas/gestinadministrativa.html
2. http://deconceptos.com/ciencias-juridicas/administracion-de-empresas
3.
http://suite101.net/article/como-adminitrar-una-pequea-omediana-empresa-a-14432
4.
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Temario.htm
5.
http://tutorial-administracion.blogspot.com/2009/02/14-definicion-de-empresa-y-su.html
108
FELICITACIONES Y XITOS
EN SU CARRERA!
109

Administracion

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Administracion

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ABRIL SEPTIEMBRE 2015

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

El estudio de la administracin es necesario ya que todos estamos inmersos en organismos sociales

XITOS EN SUS ESTUDIOS Y BUENA SUERTE.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Conocer los fundamentos esenciales de la Administracin

Analizar y comprender las cuatro funciones del Proceso Administrativo: Planificacin,

Estar en capacidad de identificar en empresas reales el proceso administrativo que en ellas se

ESTRUCTURA DE LA GUA DIDCTICA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Luego del estudio de la unidad y en el desarrollo de las autoevaluaciones, se le presentarn dudas

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

1.3. Elementos y caractersticas de la ciencia de la Administracin; Eficiencia, Eficacia de la

UNIDAD. 2 EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

UNIDAD. 3 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

UNIDAD. 4 NUEVAS TENDENCIAS DE ADMINISTRACIN

Balanced scorecard o cuadro de mando integral

Ejemplos de aplicacin de algunas de las nuevas tendencias de la Administracin.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CERTO, Samuel; ADMINISTRACIN MODERNA, Octava edicin, Pearson Educational,

CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIN DE LOS NUEVOS TIEMPOS, McGraw - Hill

DAFT, Richard L. ADMINISTRACIN; Sexta edicin, Thomson Editores, Mxico, 2004

HERNANDEZ, Jorge y RODRGUEZ, Introduccin a la Administracin, Teora general

GEORGE, Claude; HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO; Segunda edicin,

RAMIREZ CARDONA, Carlos; FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN.

REYES PONCE, Agustn; ADMINISTRACIN MODERNA.

ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIN, Octava edicin, Pearson

ROBBINS, Stephen y DECENZO, David A. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN,

TERRY, George. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN, Sexta edicin. Cia. Editorial

Vascs, F. (2002): Economa latinoamericana, el crculo vicioso de jugar y seguir debiendo,

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Al finalizar el estudio de la presente asignatura, el estudiante estar en capacidad de:

Realizar un anlisis comparativo de los diferentes conceptos y caractersticas de la

Contar con una base slida del conocimiento de la Administracin.

Comprender la importancia del estudio de la Administracin y su implicacin en el mundo

Determinar el rol que cumplen los gerentes en la Administracin.

Identificar y definir los elementos de la Estructura de la Organizacin.

Determinar por qu es importante la Organizacin en el Proceso Administrativo.

Conocer el desarrollo organizacional, la administracin por objetivos, la administracin de

Despus de estudiar la unidad deber ser capaz de explicar la naturaleza y

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

1.2 Definiciones de Administracin; Ciencia, Arte y Tcnica

UNIDAD. 2 EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Escuela de la Administracin por Costumbre o Emprica

Escuela de la Administracin Cientfica

Escuela Clsica o Administracin General

Escuela de las Relaciones Humanas

Escuela del Sistema Social (Burocracia)

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Escuela de la Medicin Cuantitativa

Escuela del Proceso Administrativo (Neoclsico)

Escuela del Comportamiento Humano

2.2.10.1 Teora del Comportamiento

Teora de la Jerarqua de las Necesidades de Abraham Maslow

Teora de las Necesidades Aprendidas

2.2.10.3 Teora de la Motivacin

2.2.13.1 Teora de las Restricciones

DESARROLLO DEL APRENDIZAJE

El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un acontecimiento de

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA