Liderazgo

ESPECIALIDAD
INTEGRANTES:
PROFESOR
CURSO::: Maryori
Hebert
Jess
Jimmy
Mnica
Administracin
Carlos
Ingeniera
Chauca
Laymito
Torres
Gastelu
Orihuela
Rojas
de Reyes
Sistemas
Rojas
Vargas
Campos
General
Evangelista
Llimpee Informtica

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a Dios, en primer

lugar, puesto que l siempre nos
ilumina en el camino de la
sabidura y nos gua para poder
alcanzar satisfactoriamente
nuestros metas con bastante
esfuerzo y voluntad.

NDICE
INTRODUCCIN
CAPTULO I: BREVE RESEA HISTORICA DEL LIDERAZGO

1.1

Resea Histrica..

CAPTULO II: ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO

2.1

Aspectos Generales...

11

2.1. Que es un Lder..

11

2.2. Concepto de Liderazgo....

12

2.3. Caractersticas del Liderazgo..

13

2.4. Importancia del Liderazgo

15

2.5. Formas de Poder.. .....

16

2.6. Seguidores...

18

2.7. Recursos del Lder..

19

CAPTULO III: ESTILOS DE LIDERAZGO

3.1. Estilos del Lder..

23

3.2. Tipos de Lder ..........

23

CAPTULO IV: TENDENCIAS DE LIDERAZGO

4.1. Tendencias ...........................................

27

CAPTULO V: ENFOQUES DE LA TEORIA DEL LIDERAZGO

5.1. Situacin Actual del Liderazgo .........................................

5.2.
Enfoque
de
.............................................................

Rasgo

29

5.3. Enfoque Conductista .........................................................

5.4.
Enfoque
de
la
...................................................

29

Ruta

32

Meta

33

CAPTULO VI: FUTURO DE LA TEORIA DEL LIDERAZGO

6.1.
Lder
Carismtico
.....................................

Emprendedor

6.2. Teora del Liderazgo Transformador de Bass ..................

6.3. Teora del Liderazgo Carismtico de House ...................

35
36
36

CAPTULO VII: RETOS DE LA TEORIA DEL LIDERAZGO

7.1. Enfoque Psicoanaltico del Liderazgo ..............................

7.2. Romanticismo del Liderazgo .............................................

38
39

CAPTULO VIII: APLICACIN DE LA TEST DE TEMPERAMENTO EN LA

ACADEMIA GRUPO SAN MARCOS

8.1. Resea Histrica ...............................................................

8.2. Organigrama del Personal de Vitarte de la Academia .
8.3. Resultado del Test realizado en la Academia ..................
8.4. Interpretacin del Test realizado en la Academia ...........

40
40
41
42

CONCLUSIN
BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN
El ser humano es un ser social. Requiere de la interaccin con los dems
para lograr sus objetivos. Surge as la necesidad de trabajar en equipo.
En este proceso aparecen sentimientos positivos y negativos los cuales
deben ser manejados de manera adecuada por ellos para que no
intervengan en los resultados que se buscan.
Esto genera los climas dentro de una organizacin donde las relaciones
interpersonales, as como el liderazgo en los equipos de cualquier
institucin juegan un rol preponderante.
Nuestra postura en relacin con el tema es cmo afecta un mal liderazgo
en el trabajo de equipo y ste en el clima laboral, entendido el mal
liderazgo como la incorrecta forma en que se ejerce el poder dentro del
equipo, la incapacidad del lder para motivarlo, as como para propiciar
buenas relaciones interpersonales.
No siempre la interaccin con nuestros pares y dems compaeros de
trabajo son como quisiramos. Del trabajo en s van surgiendo conflictos
que nos llevan a tomar decisiones que afectan de manera positiva o
negativa nuestra relacin con los dems integrantes y afectan adems
nuestra productividad, calidad del trabajo y trato hacia nuestros
usuarios.

Segn nuestro criterio la resolucin de los conflictos dependen en gran

medida del tipo de liderazgo que se ejerza.
Por lo tanto, con el presente trabajo pretendemos mostrar la importancia
de un buen liderazgo y su repercusin en el clima laboral.

CAPTULO I:
BREVE RESEA HISTORICA DEL LIDERAZGO
El concepto de liderazgo ha existido desde tiempos inmemorables.
Durante la revolucin industrial, en la segunda mitad del siglo XIX, en los
movimientos sociales que fueron los comienzos del sindicalismo para la
reivindicacin de los derechos de los trabajadores inici el surgimiento
de los modernos lderes sociales.
En la primera mitad del siglo XX, en Europa, el surgimiento de los
movimientos nacionalistas y fascistas, hicieron surgir lderes sociales y
caudillos.
El combate en las conflagraciones mundiales, tambin hizo surgir lderes
en el mbito militar.
Los movimientos revolucionarios por la independencia de algunos pases
y por las reivindicaciones de grupos marginados, hicieron tambin surgir
lderes sociales.
De cierto modo, stos han sido personajes ejemplares que inspiran a la
gente, que defienden o abogan por algo y que ayudan a establecer y
alcanzar metas a la gente. Ese liderazgo ha enfatizado, en general, el
logro de los propsitos grupales.
6

En ciertos pases, como los Estados Unidos de Norte Amrica, en que

una de sus caractersticas sociales destaca la difusin de una supuesta
igualdad de oportunidades, as como de la posibilidad del sueo
americano, en que todo ciudadano puede llegar a ser presidente de su
pas o de, al menos, alguna corporacin, introyecta en toda su poblacin
la idea del llegar a ser lder en o de su nacin, o incluso del mundo
entero.
A mediados del siglo XX las empresas, las organizaciones y la
administracin comenzaron a apropiarse del concepto de liderazgo,
incorporndolo como una de las caractersticas (necesarias)

para el

dueo de la empresa, para el gerente, el director o para el

administrador. As, en un ms amplio mbito social, el concepto de
liderazgo comenz a
ser secuestrado por el mbito organizacional, conservando tambin su
uso en el campo social amplio.
Se dice que el liderazgo es como la belleza: difcil de definir, pero fcil de
reconocer cuando uno la ve.
En el estudio de la administracin y de las organizaciones, no es sino
hasta fines de los aos cuarenta que comienzan a surgir los primeros
estudios que intentan explicitar y aclarar el trmino, para intensificar la
difusin y promocin de la formacin de lderes de las organizaciones, en
especial de las empresas.
Buena parte de los estudios sobre el liderazgo se han formulado
describiendo y explicitando las caractersticas que se observan o que se
obtienen de documentacin existente o que se rene a travs de

cuestionarios a personas consideradas como lderes por quien conduce

la indagacin.
Desde la seleccin misma de quin es considerado o no un lder, podra
conducir a desconocer cules son los criterios de seleccin utilizados si,
en general, no estn explicitados ni podran inducirse de lo que se llegue
a conocer del estudio.
En general, el concepto de lder organizacional o empresarial, se asocia
estrechamente al que gua, al que dirige, generalmente, hacia el xito;
para

alcanzar

metas,

objetivos,

que

de

manera

muy

limitada,

frecuentemente, slo se asocian a la adquisicin de lo que no se tiene y

se desea tener y, casi siempre, hacia metas y objetivos fuertemente
relacionados con lo econmico-financiero.
El concepto de liderazgo, as visto, entraa inevitablemente el uso del
poder para influir en los pensamientos y acciones de otras personas.
En otra etapa de los estudios sobre liderazgo, a fines de los aos
setenta, algunos de ellos planteaban la necesidad de hacer la distincin
entre administradores y lderes, sin embargo, la vorgine de los aos
ochenta y noventa presion por ir considerndolos como trminos casi
necesariamente sinnimos.
Si el administrador era considerado un solucionador de problemas en
una organizacin, el liderazgo se relacionaba al esfuerzo dirigido a los
asuntos necesarios para que la gente hiciera lo que era indispensable
hacer para solucionar el problema. Se cree que la gente que es lder es
aqulla que hace lo correcto y que los administradores son los que
hacen lo que tiene que hacerse, bien.

Si ambas cosas son tan cruciales, se puede ver que no es tan fcil
separarlas, de ah es donde, en parte, surge el mpetu de promoverlos
como sinnimos en una simbiosis. Pero an considerndolos por
separado, eso menos nos asegura que el lder sepa escoger lo que es
correcto y que el administrador haga bien las cosas. Los ejemplos de
estos anti-lderes o anti-administradores abundan por doquier, en
especial, como se mencion antes, si se limitan a enfatizar slo el tener
o adquirir lo econmico financiero.
El liderazgo se ha llegado a considerar hasta algo mtico, envolviendo el
drama del poder y lo poltico, pre-condicin para el control de una
estructura poltica.
La visin tradicional del lder los considera gente especial, carismtica,
que sabe establecer la direccin y la orientacin a seguir; que toma las
decisiones importantes y da energa a la gente. Este concepto de lder
est arraigado en una profunda visin individualista, se habla as de casi
un hroe, un cacique o un caudillo!
Los lderes que creen que lo correcto es guiar hacia el xito, expresado
como alcanzar metas u objetivos que contemplan el tener o adquirir slo
aspectos econmicos y financieros, probablemente estarn en lo
incorrecto. Ser tanto o ms incorrecto, si lo que hacen produce que la
gente que lo haga y los resultados as obtenidos, redunden tan slo en
su propio beneficio.
Ese es el caso de la mayora de organizaciones

y empresas,

principalmente, cuyos lderes y administradores las guan slo hacia la

maximizacin de utilidades de muy diversas maneras, incluyendo la
reduccin de costos.

La propensin a tener slo lo econmico-financiero, deja de lado

muchas otras cosas que el individuo, como ser humano integral, puede
requerir o desear; simplemente deja de lado, entre otras cosas, el ser.
Muchas de nuestras sociedades se han visto transformadas en
sociedades orientadas slo al consumo, en tanto que muchas ms
sobreviven en la miseria.
El concepto tradicional de liderazgo y su sinonimia con la gerencia y los
administradores, con su orientacin limitada que enfatiza la persecucin
de fines econmico-financieros, fue un concepto asociado a pocas y
circunstancias en que las organizaciones se observaron cmo mquinas
o como organismos, en que los propsitos del personal que en ellas
laboraba eran considerados como engranajes; en que los individuos eran
considerados tambin como mquinas ellos mismos, ejecutando una
tarea; o como rganos, desempeando una funcin (Ver caracterizacin
en Burrel y Morgan, 1979). Se puede decir que estas formas de ver las
organizaciones, corresponden a formas deshumanizantes.

CAPTULO II:
ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO
2.-Aspectos Generales
El liderazgo es una rea de enorme inters entre los cientficos sociales
y, en particular, de los Psiclogos. En las organizaciones su definicin y
estudio proviene de stos.
10

La nocin de liderazgo atrae a generaciones de cientficos de la

organizacin y de la administracin, en gran parte porque stos tienden
a evaluar el liderazgo como un aspecto importante de los asuntos
cotidianos y organizacionales.
El liderazgo no es un concepto fcil de definir. Su uso y generalizacin en
la vida cotidiana, como una explicacin, afecta la manera en que se
define y hace ms difcil su definicin que, por ejemplo, un concepto que
se invente como una abstraccin desde el inicio.
Por ello, antes de definir el concepto de liderazgo, debemos conocer
algunos trminos que se encuentran dentro de este tema de estudio.
2.1.- Qu es un Lder?
Un lder es aqul que influye en la voluntad de otros y que modifica su
conducta para perseguir juntos una meta o un ideal.
Por tanto, el trmino de lder dentro de una organizacin debe
entenderse en el contexto de que las organizaciones requieren de
personas que dadas sus cualidades innatas o aprendidas sean capaces
de dirigir a un grupo y conseguir metas fijadas en comn.
2.2.-Concepto de Liderazgo
Bajo este contexto existen definiciones de liderazgo tales como:
Es el proceso de motivar y ayudar a los dems a trabajar con
entusiasmo para alcanzar objetivos.1
1 Davis and Newstron, 1991
11

Es el proceso de llevar a un grupo en una determinada direccin,

fundamentalmente por medios no coercitivos. Un liderazgo efectivo lo
definimos como aquel que produce un movimiento hacia el logro de lo
que es mejor, a largo plazo para el grupo.2
El liderazgo puede ser considerado como el proceso de influir en las
actividades de un grupo organizado en sus esfuerzos hacia la meta o al
logro.3
El liderazgo no tiene que ver con el control de los dems sino con el
arte de persuadirles para colaborar en la construccin de un objetivo
comn.4
El Diccionario de la lengua espaola define al liderazgo como la
direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo
social o de otra colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta proporciona otra
definicin de liderazgo:
conjunto de cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la
gua y el control de otros individuos.
Una definicin ms elaborada dice: El liderazgo es el proceso de influir
en otras personas y apoyarlas para que trabajen con entusiasmo en el
logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la

2 Kotter J.P.1998
3 Stogdill, 1974
4 Goleman, 1996
12

iniciativa, gestionar, convocar, motivar e impulsar a un grupo para el

desempeo de una accin orientada a un objetivo.
A final de cuentas, existen casi tantas definiciones del liderazgo como
personas que han estudiado el concepto. El liderazgo es uno de los
fenmenos sociales ms apasionantes y el que mayor importancia ha
representado en la historia de la humanidad.
En general, las definiciones de liderazgo incluyen cuatro elementos:
Involucran a otras personas, a los empleados o seguidores.
Determinan distribuciones irregulares del poder. Por lo general el lder
tiene mayor poder aunque los subordinados le pueden dar forma a este.
El lder usa el poder para determinar la conducta de los subordinados.
El liderazgo es una cuestin de valores.
Aunque el liderazgo involucra actividades de carcter administrativo, no
debe confundirse liderazgo con administracin. Un buen administrador
no

necesariamente

puede

poseer

capacidad

para

motivar.

Las

organizaciones actuales tienden a buscar gerentes que sean buenos

administradores y adems capaces de motivar a sus empleados.
2.3.- Caractersticas del Liderazgo
Las caractersticas del lder se basan en el supuesto, de que es posible
encontrar

un

nmero

definible

de

cualidades

individuales

que

determinen la capacidad para ejercer el liderazgo.5

5 Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990

13

Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades

intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo del inters especfico
de cada estudio.6
Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de encontrar un
patrn regular de caractersticas en los lideres, se encuentran: Ghiselli,
quien hallo que: inteligencia, habilidad de supervisin, iniciativa,
seguridad en si mismo y nivel socioeconmico auto percibido eran
atributos comunes a los dirigentes evaluados (Ghiselli 1963 c.p Dessler
1979) y Stogdill cuya revisin de las investigaciones en el rea, desde
1904 hasta 1970, dio resultados bastantes concluyentes en cuanto a
una larga lista de atributos asociados al liderazgo como son juicio, toma
de

decisiones,

originalidad,

adaptabilidad,

estabilidad

emocional,

responsabilidad, sociabilidad, vigor, adems de otros.

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer
al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los
patrones culturales y significados que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos
individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el
que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.

6 Dessler 1979
14

d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber

un ideal nico para todos los grupos.
d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la
necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas
tambin carisma.
e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
2.4.-Importancia del Liderazgo
La importancia del liderazgo radica en que es la base para poder guiar
una organizacin; La supervivencia de esta depende de la capacidad del
lder para llevar a cabo las metas de esta; La organizacin puede poseer
una buena planificacin pero sucumbir ante la falta de liderazgo y por
ltimo aunque la organizacin carezca de planificacin puede sobrevivir
gracias a la presencia de un buen lder.
El lder segn varios autores se hace; es un proceso continuo de
aprendizaje para alcanzar un objetivo definido.
Los lderes siempre son necesarios para lograr objetivos, aunque no es la
nica forma en que una persona puede ejercer el mando sobre un grupo,
ya que tambin existen gerentes, jefes y caudillos.
Los gerentes: Toman determinaciones, dictan resoluciones,
exigen resultados.
Los jefes: Dan

rdenes,

requieren

obediencia,

vigilan

el

comportamiento.
15

 Los caudillos: Demandan sumisin, someten voluntades, dictan

dogmas.
Los lderes: Establecen un objetivo comn, inspiran y retan para ir tras
l, impulsan a sus seguidores a alcanzarlo.
Una pregunta que desde siempre se ha prestado a debate es: cualquier
persona puede ser Lder?
La respuesta es SI, siempre y cuando esa persona tenga la capacidad de
fijarse objetivos, la energa para esforzarse en alcanzarlos y la
determinacin de impulsar a sus colaboradores para seguirle.
El liderazgo es una forma para influir en el comportamiento de la gente,
y si el poder es la capacidad de influencia, el liderazgo entonces, es el
ejercicio del poder.
2.5.- Las formas del Poder.
No todos los lderes ejercen el mismo tipo de poder en todo momento,
existen por lo menos siete formas de obtener y usar el poder sobre la
gente:
Poder de Coercin: Se basa en el miedo. Un lder con alto poder
coercitivo inspira el cumplimiento de sus deseos porque si alguien
se rehsa a hacer lo que pide, se le castigar de alguna manera,
que puede ser con sanciones o llamadas de atencin (en caso de
haber autoridad jerrquica), o con otro tipo de acciones punitivas
como puede ser recriminarlo en pblico o amenazar con formular
acusaciones ante terceras personas.

16

 Poder de Relacin: Se basa en las relaciones del lder con

personas importantes dentro o fuera de la organizacin. Un lder
que tiene un alto poder de relacin, logra que otros realicen sus
deseos porque esperan ganar los favores de la conexin
importante o poderosa. De igual manera funciona si las personas
temen caer en descrdito de la persona a cuya sombra ejerce su
poder el lder
Poder de Recompensa: Se basa en la capacidad del lder de
proporcionar recompensas a personas que consideran que,
cumpliendo con l, recibirn incentivos positivos como un
aumento de sueldo, un ascenso o el reconocimiento. Funciona
tambin en sentido contrario, si el lder posee el poder de
restringir el acceso al estmulo que funge como recompensa

Poder de Jerarqua: Se basa en el puesto ocupado por el lder.

Por lo general, mientras ms alto sea el puesto, mayor tiende a
ser el poder. Un lder que posee un alto poder de jerarqua induce
al cumplimiento o influye sobre el comportamiento de otros,
porque sienten que la persona tiene el derecho, por el puesto que
ocupa dentro de la organizacin, de esperar que sus deseos se
lleven a cabo. Como lder tiene el poder para decidir, en virtud de
su puesto.

Poder de Legitimidad: Se basa en las virtudes personales del

lder. Por lo general, un lder que posee un alto poder de
legitimidad es querido y admirado por otros debido a su
personalidad. Este cario, admiracin e identificacin con el lder
influye sobre el comportamiento de otros. En el poder legtimo, los
seguidores perciben que sus propias metas son las mismas o
parecidas a las de su lder.

17

 Poder de Informacin: Se basa en el conocimiento o acceso del

lder a la informacin que se considera valiosa por otras personas.
Esta base de poder influye sobre el comportamiento de otros que
necesitan esta informacin. Mientras mayor es la necesidad de la
informacin de una persona, mayor es el poder que el lder
detenta sobre l.
Poder de Capacidad: Se basa en la experiencia, la habilidad y
los conocimientos que posee un lder. De manera natural, un
grupo de personas con una encomienda comn, seguir a aquella
que demuestre saber lo que se debe hacer o cmo hacerlo. Es un
tipo de liderazgo que influye sobre el comportamiento de los
dems al proporcionar directrices e instrucciones.
El poder no es esttico, no siempre se tiene. Con su actuacin, los
lderes pueden ganar o perder poder. La siguiente tabla ilustra la forma
ms comn en que cada uno de los tipos de poder se gana o se pierde
en las interacciones con la gente.

2.6.- Seguidores

18

A lo largo de la historia, los grandes lderes han sido aquellos capaces de

identificar las urgencias de sus pueblos y formular estrategias para
conducirlos a buscar su satisfaccin.
Cuando los lderes comprenden las motivaciones de los seguidores,
pueden responder a ellas mejor y evitar el riesgo de perderlos.
La capacidad de un lder para transformar una organizacin depende de
los resultados que obtenga de sus seguidores, por ello, es importante
identificar los roles que pueden asumir los miembros dentro del equipo
de su lder:
Aprendiz. Es quien tiene cualidades para ser lder pero debe
desarrollarlas antes de ponerlas en prctica. En los sistemas
militares se aplica el concepto para saber mandar primero hay
que aprender a obedecer. El Aprendiz puede ser fogueado en el
ejercicio del liderazgo, mediante la delegacin de tareas menores.
Ejecutor. Son personas con una gran capacidad de trabajo, pero
que no les interesa afrontar la toma de decisiones o la conduccin
de un grupo. Son los eternos seguidores, altamente eficientes e
insustituibles, pero que siempre requieren un liderazgo efectivo
para generar los mximos resultados.
Sublder. Tiene capacidad de liderazgo, pero no se atreve o no le
interesa manejarlo a un nivel superior o con un grupo considerable
de personas. Necesita a un lder que organice, decida y ejecute, y
slo entonces puede asumir la conduccin de grupos pequeos y
conducirlos a buenos resultados.
Un lder que identifica a sus seguidores tiene la capacidad de ubicarlos
en los puntos exactos de las tareas, en donde puede aprovechar al
mximo sus cualidades y sobre todo donde pueden obtener resultados
satisfactorios que les motiven a nuevos y mayores esfuerzos.
19

Colocar a un seguidor en donde sus capacidades no tienen posibilidades

de desempearse de manera exitosa (por ejemplo un Ejecutor obligado
a dirigir un pequeo grupo en una tarea), o donde se sientan
subutilizados y menospreciados (cmo un Aprendiz que continuamente
se ubica a nivel de Ejecutor), es la mejor manera de ocasionarles
frustracin y coartar su desempeo en situaciones futuras.
2.7.- Los Recursos del Lder.
El lder puede utilizar dos recursos para dirigir a sus seguidores:
Persuasin
Direccin.
Ambos conceptos son importantes: El lder tiene que ser una persona
capaz de persuadir o de dirigir a sus seguidores, con el buen juicio para
saber en qu momento, bajo qu condiciones y con qu personas usar
cada una.
En la mayora de las ocasiones el liderazgo se basa en la persuasin
para convencer a los seguidores de actuar de tal manera, las ventajas
de la persuasin son:

La persona rinde ms cuando est convencido de lo que hace.

La persona considerar estas decisiones como algo propio y se
sentir ms integrado en la organizacin (considerar que se le
tiene en cuenta).

El lder debe ser un autntico experto en el arte de persuadir, debe ser

una persona realmente convincente.

20

En la persuasin se produce un intercambio de ideas: el lder expone sus

objetivos, razones y argumentos para trata de convencer, pero siempre
tiene en cuenta la opinin de sus colaboradores.
La persuasin es una fuerza que motiva a la gente a realizar, de manera
consciente, voluntaria y entusiasta, acciones propias para lograr metas y
objetivos.
En el ejercicio del liderazgo la persuasin tiene la finalidad de obtener
resultados a cambio de convencimiento, el lder le vende a sus
seguidores los beneficios de encarar determinada tarea y logra
enamorarlos con el objetivo de tal manera, que estn dispuestos a
encarar tareas, obligaciones y responsabilidades.
La persuasin requiere que el lder ponga en prctica:
Conocimiento. Debe conocer a fondo el objetivo que pretende
alcanzar. Si el lder desconoce el destino, poco podr hacer para
conducir a sus seguidores. Adems, el lder debe conocer a sus
seguidores, lo suficiente para detectar sus motivaciones, sus
fortalezas y debilidades.
Un aspecto importante del conocimiento tiene que ver con la
tcnica, un lder no necesariamente debe ser un experto en todas
las materias involucradas en las tareas que debe realizar para
lograr el objetivo, ms bien, debe tener la capacidad para
identificar e integrar a los expertos que aportarn el conocimiento
especializado.
Experiencia. Ser lder no se aprende en un libro o en un curso. El
ejercicio del liderazgo requiere prctica que genera y fortifica las
capacidades de conduccin. Un lder experimentado se forma a
21

travs de sus xitos y sus desaciertos. Integrar a un conjunto de

personas, a veces extraas o ajenas entre ellas, y conducirlos a la
obtencin de resultados en comn, siempre es una experiencia de
aprendizaje de la que el lder sale cada vez ms fortalecido.
Empata. La materia prima del lder es el factor humano. No
puede haber un lder sin un conjunto de seguidores a quienes
convertir en un equipo de alto rendimiento. La empata es una
urgencia del lder puesto que le permita comprender el lado
humano de sus colaboradores. La forma de aplicar la empata
consiste en tratar a cada persona, como cada quien le gusta ser
tratado.
Entusiasmo. Es una fuerza interior que fomenta la creatividad,
permite salvar obstculos y facilita la integracin de las personas.
Un equipo sin entusiasmo por cumplir sus tareas y lograr sus
metas, es un equipo que fcilmente caer en la apata. El lder
debe ser el proveedor de entusiasmo para sus seguidores:
mientras alguien sea capaz de encarar propositivamente a la
adversidad, el equipo tienen un ejemplo a seguir, y este ejemplo
debe ser, en primer lugar, el lder
Inteligencia. Es la capacidad de analizar informacin del entorno
y tomar decisiones oportunas y sustentadas, que el lder debe
utilizar

para

fusionar

sus

otras

habilidades

(conocimiento,

experiencia, empata y entusiasmo). Un seguidor siempre espera

encontrar lderes inteligentes para alinear sus esfuerzos.
Sin embargo, hay ocasiones en que la persuasin no consigue mover a
los subordinados, es entonces cuando debe aplicarse la Direccin.
La Direccin se basa en la autoridad de cualquier tipo que soporte la
figura

del

lder.
22

 La Direccin consiste en la aplicacin de principios jerrquicos y

organizacionales.
Las situaciones en que el lder usa la Direccin pueden ser:

Cuando es un grupo problemtico o muy lento en sus

reacciones.
Ante situaciones de crisis que exigen respuestas urgentes.

Cuando un lder usa la persuasin, el seguidor lo califica como un lder

justo y comprensivo, si el lder aplica la direccin, suele volverse
impopular.
Por esta razn, es recomendable no abusar del uso de la Direccin y
promover una conduccin del grupo participativa y rechazar la idea de
que basar el liderazgo en la persuasin es un signo de debilidad. Con
esto, el ambiente de trabajo mejora radicalmente, el seguidor se siente
a gusto, se muestra participativo, con ganas de hacer cosas y de dar el
mejor esfuerzo.

CAPTULO III:
ESTILOS DE LIDERAZGO
3.1.-Estilos de Liderazgo.

23

Un segundo enfoque es el de las teoras conductuales, que proponen los

llamados

estilos

de

liderazgo.

Mientras

que

la

teora

de

las

caractersticas trata de explicar el liderazgo sobre la base de lo que es

el lder, la de los estilos de liderazgo lo explica segn lo que el lder
hace.
De esa forma estas teoras insisten en analizar los comportamientos del
lder en el desempeo de sus funciones. Se han identificado dos
orientaciones bsicas:
1.- hacia la tarea
2.- hacia las personas, que definen los estilos de liderazgo.
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la
autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando
con y mediante sus seguidores.
Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo
cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El
enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es
clasificar los diversos.
3.2.-Tipos de Liderazgo Existentes
Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo,
las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las
expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para
definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la
descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.
24

a- Lder Autcrata:
Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder.
Puede considerar que solamente l es competente y capaz de
tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos
son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones
para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta
pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus
decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus
subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
b- Lder Participativo:
Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones

finales

seala

directrices

especficas

sus

subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas

decisiones que les incumben.
Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente

las

ideas

de

sus

subalternos

acepta

sus

contribuciones siempre que sea posible y prctico.

El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y
maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su
capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad
para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

25

c- Lder que Adopta el Sistema de Rienda Suelta o Lder

Liberal:
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo
hagan con tal de que se haga bien.
Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad
por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la
estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos;
slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas.
En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de
estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las
necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin
participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo
promovan como la nica tcnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms
recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de
los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno
solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinmica actual son
raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean
completamente

iguales

los

trabajadores

que

tengan

idnticas

26

capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que

tengan metas y objetivos idnticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome
en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo
es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser
ms til si los factores cambian.

CAPTULO IV:
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
27

4.1.-Tendencias.
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los
estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder
que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente
estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
a.- Edad de Liderazgo de Conquista
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
b.- Edad del Liderazgo Comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin
principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
c.- Edad del Liderazgo de Organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La
gente comenz a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del
liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
d.- Edad del Liderazgo e Innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los
productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin.

Los

lderes

del

momento

eran

aquellos

que

eran

extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la

creciente celeridad de la obsolencia.

28

e.- Edad del Liderazgo de la Informacin.

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido
(empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se
maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella
persona

que

mejor

la

procesa,

aquella

que

la

interpreta

ms

inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

f.- Liderazgo en la Nueva Edad.
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido
casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor
honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a
necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables.
Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van
a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva
tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos.
Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin
de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn
que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.

CAPTULO V:
ENFOQUES DEL LIDERAZGO

29

5.1.-Situacin Actual del Liderazgo

Por ltimo estn las teoras. Este enfoque pretende definir el liderazgo
efectivo ms que el fenmeno de liderazgo.
Esta teora tiene un corte ms pragmtico, ya que busca dilucidar el
estilo de liderazgo, las capacidades y caractersticas necesarias para
enfrentar exitosamente una situacin determinada.
En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales como la teora
de dependencia, la cual propone tres factores situacionales que
determinan la eficacia del liderazgo: relacin lder miembro, estructura
de la tarea y poder de la posicin.
El modelo de liderazgo Vroom y Yetton (1973), que sugiere que la
medida de la eficacia del liderazgo, vendr dada por la participacin ms
activa de los subalternos. Y, entre otros la propuesta de Hersey y
Blanchard que distingue cuatro estilos de liderazgo: el que habla, el que
vende, el que participa y el que delega, siendo cada uno de ellos
apropiado en determinadas situaciones.
Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y abundantes
teoras del liderazgo, no existe un enfoque universalmente aceptado.
Existen mltiples interpretaciones del liderazgo, cada una con sus
propios estilos de comprensin, pero cada una sigue siendo una
explicacin incompleta.
5.2.- Enfoque de Rasgo
El primer esfuerzo sistemtico realizado por psiclogos y otros
investigadores para entender el liderazgo fue un intento por definir las
caractersticas personales.
30

5.2.1 Los Lideres y los que no lo son

La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderes
caben en esta categora. Sin embargo, en gran medida no han
podido descubrir ningn atributo que distinga, de manera clara y
consistente, a los lderes de los seguidores.
Sin duda, se ha visto que los lderes, como grupo, son ms listos,
ms extrovertidos y ms seguros de s mismo que los que no son
lderes. Asimismo, suelen ser ms altos. Sin embargo, aunque
millones de personas tienen estos atributos, la mayor parte de ellas
jams llegaran a puestos de liderazgo.
Adems, muchos lderes indudables no han tenido estos atributos
Por ejemplo, Abrahn Lincoln era taciturno e introvertido y Napolen
era muy chaparro. Adems, es posible que las personas adquieran
ms confianza y seguridad en s mismas cuando ocupan el puesto de
liderazgo, por lo que algunos de los rasgos identificados pueden ser
resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa de la
capacidad para dirigir.
Aunque quizs algn da la medicin de la personalidad pueda ser
tan exacta que logren aislar los rasgos del lder, hasta ahora la
evidencia sugiere que las personas que destacan como lderes no
cuentan con una sola constelacin de rasgos, con toda claridad, de
quienes no lo son.
El asunto se complica con la cuestin de los perjuicios culturales. Por
ejemplo, desde hace mucho que se asocia la estatura con los lderes
estadounidenses. Significa ello que la estatura es un atributo de los
lderes o solo refleja la propensin de la cultura estadounidense a
31

buscar lderes entre las filas de los hombres caucsicos? Las

hiptesis sobre los rasgos de los lderes bien podran cambiar
conforme aumente la cantidad de mujeres, minoras, homosexuales y
minusvlidos que lleguen a puestos de liderazgo.
5.2.2.- Lderes Efectivos e Inefectivos
Los intentos por comparar las caractersticas de los lideres efectivos
con los de los inefectivos, la segunda categora de estudio atributos
del lder .Son menos y ms recientes, aunque, en general, tampoco
han podido aislar los rasgos ligados claramente a los lderes con
xito.
Un estudio arrojo que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad en s
mismo estaban ligadas a niveles de y desempeo administrativos
altos.

Sin

embargo,

el

mismo

estudio

arrojo

que

el

factor

independiente ms importante en cuanto al nivel y el desempeo

administrativos era la capacidad del gerente para supervisar; es
decir, su habilidad para usar mtodos de supervisin adecuados para
una situacin especfica.
La mayor parte de los estudios en este campo tambin han arrojado
que la eficacia del lder no depende de una serie particular de
rasgos, sino ms bien de la medida en que los rasgos del lder se
adecuan a los requisitos de la situacin.
Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos
probable que las mujeres destaquen como lderes que los hombres,
cuando lo hacen son igual de efectivas que ellos. Aun cuando cada
vez hay ms personas que creen en la igualdad de capacidades y
oportunidades,

los

estereotipos

sexuales,

con

frecuencia

32

inconsistentes, perciben y siguen impidiendo que se reconozca a las

mujeres como posibles lderes.
No obstante, las mujeres que llegan a ser lderes, no solo obtiene el
mismo desempeo que los hombres lderes, de acuerdo con
mediciones objetivas, sino que por regla general, son percibidas por
lo empleados con el mimo grado de efectividad que los hombres.
5.3.- Enfoque Conductista
Cuando era evidente que los lderes efectivos, al parecer, no cuentan
con una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron
de aislar las conductas caractersticas de los lderes efectivos.
Es decir, en lugar de tratar de averiguar quines son los lderes
efectivos, los investigadores trataron de determinar que hacen los
lderes efectivos: como delegan tareas, como efectan sus labores, etc.
Las conductas, a diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por
consiguiente las personas que aprendan las conductas propias del
liderazgo podran dirigir mejor.
Estos investigadores se han concentrado en dos aspectos de la conducta
de los lderes: las funciones y los estilos de lder.
5.3.1 Funciones del Lder
Los investigadores que explotaron las funciones del lder llegaron a la
con conclusin de que los grupos, para operar debidamente,
necesitan que alguien desempee dos

funciones bsicas: las

funciones relativas a las tareas, o de la solucin de problemas, y las

funciones para mantener el grupo incluyen actividades como mediar
33

las disputas y asegurarse de que las personas se sienten apreciadas

por el grupo.
La persona que puede desempear bien los dos roles, sera un lder
especialmente efectivo. Sin embargo, en la prctica, el lder quiz
solo tenga la habilidad, el temperamento o el

tiempo para

desempear un rol.
Esto no significa que el grupo est sentenciado a muerte. Algunos
estudios han arrojado que los grupos ms efectivos tienen alguna
forma de liderazgo compartido: una persona (por regla general, el
administrador o lder formal) se encarga de la funcin de las tareas, y
otro miembro se encarga de la funcin social.
5.4.- Enfoque de la Ruta Meta en el Liderazgo
El modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de
contingencias, trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia
del liderazgo en diferentes situaciones.
El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de
la motivacin, que dice que la motivacin de una persona depender de
las expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de valencia o el
atractivo de la recompensa.
Aunque los gerentes tienen una serie de formas para influir en los
empleados, Evans dice que lo ms importante es su capacidad para
ofrecer recompensas y parea especificar lo que los empleados deben
hacer para merecerlas.
Por tanto, los gerentes determinan la disponibilidad de las etas
(recompensas) y las rutas mediante las cuales se ganaran. Evans
34

sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las recompensas

que pueden obtener los empleados, as como en la forma en la que los
empleados perciben la ruta que conduce a esas recompensas.
Por ejemplo, un gerente concentrado en los empleados, no solo ofrecer
sueldos y ascensos, sino tambin apoyo, aliento, seguridad y respeto.
Este tipo de gerente tambin ser sensible a las diferencias existentes
entre sus empleados y adaptara las recompensas a la persona.
Por otra parte, el gerente orientado a las tareas ofrecer una serie de
recompensas ms estrechas, menos personalizadas, pero, por lo
general, ser mucho mejor que el gerente concertado en los empleados
para vincular desempeo de los empleados con las recompensas.
Los empleados de un gerente orientado hacia las tareas sabrn, con
exactitud, que grado de productividad o desempeo deben alcanzar
para obtener bonos, aumentos de sueldo o ascensos. Evans piensa que
el estilo de recompensas que estos deseen con ms anhelo.
House y sus compaeros han tratado de expandir la teora de la ruta
meta identificando dos variables que sirvan para determinar el estilo de
liderazgo ms efectivo.

35

CAPTULO VI:
FUTURO DE LA TEORIA DEL LIDERAZGO
Las investigaciones sobre la conducta de los lderes se mueven en
muchas

direcciones.

En

esta

seccin

se

analizara

el

liderazgo

carismtico y transformador, as como una resurreccin reciente del

enfoque conductista.
Despus se analizaran dos desafos que enfrentan nuestras ideas
tradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escptica
en la personalidad del lder, mientras que el otro plantea interrogantes
sobre la forma en que los seguidores ven a sus lderes.
6.1.- Lder Carismtico y Transformador
Un campo que ha despertado gran inters es el estudio de las personas
que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas
personas

reciben

el

nombre

de

personas

carismticos

transformadores.
El inters por estos lderes transformadores tiene, cuando menos, dos
orgenes. En primer trmino, muchas compaas grandes; entre ellas
gigantes como AT&T, IBM y GM, han emprendido programas para la
transformacin de la organizacin, con enormes cambios que se deben
36

realizar en plazos muy breves. Se ha dicho que estas transformaciones

requieren lderes transformadores.
En segundo, hay muchos que piensan que la teora del liderazgo ha
perdido de vista al lder, por concentrarse en las atribuciones, conductas
y situaciones. La visibilidad de un lder empresarial como Lee Ia cocca o
una figura militar como el general Norman Schwartzkopf nos recuerda
que algunos lderes, al parecer, tienen caractersticas personales que los
distinguen, pero que las teoras existentes no toman en cuenta.
6.2.- Teora del Liderazgo Transformador de Bass
Existen dos tipos de conductas de lderes:
Los Lideres Transaccionales, determinan lo que deben hacer los
empleados para alcanzar los objetivos de la organizacin y de los suyos
propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar a
que puedan alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario.
Los Lideres Transformadores nos motivan para que hagamos ms de
lo que esperbamos hacer originalmente, porque aumentan nuestra
apreciacin de la importancia y el valor de nuestras tareas, nos hacen ir
ms all de nuestros intereses personales para bien del equipo, la
organizacin o una poltica ms general y porque eleva nuestro nivel de
necesidades a las de ordenes ms altos, por ejemplo la realizacin.
Gran parte de la teora del liderazgo que se ha analizado tambin encaja
en la teora transaccional de Bass y de este argumenta que, hasta
ahora, dicha teora es til y prctica.

37

Sin embargo, los lderes, para ser enteramente eficaces y producir

consecuencias importantes en sus organizaciones deben usar su visin
personal y su energa para inspirar a sus seguidores.
6.3.- Teora de Liderazgo Carismtico de House
Sugiere que los lderes carismticos tienen muchsimo poder de
referencia y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de
influir en los dems. El lder carismtico tiene una cantidad muy
importante de confianza en s mismo y dominio, as como una solidad
conviccin en la rectitud moral de las creencias o cuando menos la
capacidad de convencer a sus seguidores de que l posee dicha
confianza y conviccin.
House sugiere que los lderes carismticos comunican una visin o meta
de orden superior (trascendente) que consigue el compromiso y la
energa de los seguidores. Ponen mucho cuidado en crear una imagen
de xito y competencia y de ser ejemplo, con su conducta, de los valores
que han adoptado.
Asimismo, comunican a sus seguidores muchas expectativas, adems de
la confianza de que los seguidores cumplirn con dichas expectativas.
Un aspecto de la teora de House, que con toda probabilidad merecer
atencin detenida, es el tipo de visin que persiguen los lderes
transformadores y sus seguidores. Aunque los nombres y los hechos de
Winston

Churchill,

Mahatma

Gandhi

Martin

Luther

King

son

conmovedores, House y otros estn bien conscientes de que la

capacidad para inspirar gran compromiso, sacrificio y energa no es
garanta de que la causa o la visin sean meritorias.

38

Adolfo Hitler tambin fue famoso por su carisma y por las tragedias que
su liderazgo causo
transformadores

sus seguidores y a otras personas. Los lderes

pueden

tener

gran

potencial

para

revitalizar

instituciones decadentes y para ayudar a las personas a encontrar

sentido y emocin en sus vidas laborales, pero pueden presentar un
grave peligro si sus metas y valores se contraponen a los postulados
bsicos de la sociedad civilizada.

CAPTULO VII:
RETOS DE LA TEORIA DEL LIDERAZGO
Esta posicin afirma que gran parte de la conducta humana adquiere
forma en razn de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer las
necesidades e impulsos insatisfechos. En otras palabras, quiz no
sepamos por qu hacemos lo que hacemos. De hecho, gran parte de la
conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la
infancia, que son difciles de recordar.
Tomemos el concepto de House del lder carismtico que rene a la
gente para cumplir una visin heroica. Kets de Vries sugiere que, en
realidad, el lder adulto podra estar actuando debido a la necesidad de
controlar el ambiente que corresponde a un nio de tres aos.
El hecho de que este drama fuera de lugar produzca consecuencias
sociales positivas quiz tenga importancia secundaria para el lder
39

quien, inconscientemente, est tratando de liberar una frustracin

personal Kets de Vries afirma que las apariencias pueden engaar y que
debemos retornar a una teora ms esencial de la naturaleza humana
para entender la compleja dinmica del liderazgo.
7.1.- Enfoque Psicoanaltico del Liderazgo
Kets de Vries sostiene que, para entender por qu algunas personas
llegan a ser lderes, es preciso adoptar una posicin psicoanaltico.
Iniciada por Sigmund Freud, afirma que gran parte de la conducta
humana adquiere forma en razn de los esfuerzos del inconsciente para
satisfacer necesidades e impulsos insatisfechos.
De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen en las
primeras experiencias de la infancia, que son difciles de recordar.
7.2.- Romanticismo del Liderazgo
Segn esta posicin, los seguidores han creado visiones romnticas o
idealizadas de lo que hacen los lderes, de lo que pueden lograr y de
forma en que pueden afectar las vidas de los seguidores.
Estas visiones romnticas se presentan porque la mayora tenemos
dificultad para entender cmo funcionan los sistemas complejos y
grandes de nuestra sociedad, as que nos dirigimos a los lderes para
que hagan ms simple nuestra existencia. Por tanto, la visin romntica
del liderazgo y los lderes habla tanto de los seguidores como de los
lderes. Quiz la gente necesite una visin romntica de los lderes para
poder

concentrarse

en

las

necesidades

de

la

organizacin

satisfacerlas.

40

De ser as, el lder podr motivar e influir solo en la medida que los
seguidores tengan confianza en dicho lder. Cuando se pierde la
confianza, la efectividad del lder disminuir, haga lo que haga. El
romanticismo del liderazgo sugiere que el liderazgo, en realidad, no es
necesario; el concepto de los equipos y los grupos autogestionados
han aceptado este reto.

CAPTULO VIII:
APLICACIN DE LA TEST DE TEMPERAMENTO EN LA ACADEMIA
GRUPO SAN MARCOS
8.1.-Resea Histrica
El Grupo San Marcos es una institucin Pre Universitaria con ms de 12
aos de trayectoria y comprometida en la preparacin de los postulantes
a la Universidad Nacional de San Marcos; tiene como objetivo mejorar el
nivel acadmico como psicolgico con la finalidad de rendir un examen
de admisin.
As mismo con una visin y un afn descentralizador, continuamos
trabajando en las diferentes sedes: San Juan de Lurigancho, los olivos,
Villa Mara del Triunfo, Callao, Cercado de Lima, Huaral, Ate Vitarte.
41

8.2.-Organigrama del Personal de la Sede Vitarte en la Academia

Grupo San Marcos

42

8.3.-Resultados del Test Realizado en la Academia Grupo San Marcos

43

8.4.-Interpretacin del Test Realizado a la Academia Grupo

San Marcos
Dentro de los tipos del liderazgo el lder democrtico es el ms
adecuado, puesto que estimula la participacin de los miembros
de un grupo obteniendo por parte de ellos crecimiento y
compromiso de las actividades.
De acuerdo con los resultados del test el tipo de temperamento
que tiene el personal en el rea acadmico es de COLRICO
FLEMTICO.
Encontramos al COLRICO FLEMTICO como: Trabajar o no
trabajar, esto se resuelve trabajando duro durante el da y
relajndose durante la noche,
Fortalezas:

Muy capaz
Organizado
Objetivos claros
Buen trato para los dems
Buenos administradores

Debilidades
Terco
No reconoce sus errores
Puede guardar amargura.
Respecto al temperamento colrico flemtico

se determina

que el tipo de liderazgo que emplea dicha persona es un lder

Paternalista o Pseudo Autoritario.

CONCLUSIN

44

De acuerdo a lo expuesto en el presente trabajo, llegamos a la

conclusin de que para obtener un buen clima laboral es necesario
favorecer y fomentar las buenas relaciones interpersonales dentro de
la institucin antes mencionada, base del buen funcionamiento de
este, con el propsito de incrementar el capital humano y as
sentirnos

satisfechos

con

nuestro

trabajo

transmitir

este

sentimiento hacia nuestros usuarios.

En este contexto encontramos la necesidad de contar con lderes que
sean capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un
sentido de pertenencia, un compromiso con la institucin y as lograr
motivacin en su trabajo.
La forma de ejercer este liderazgo debe ser dinmica, en el sentido de
que debe adaptarse segn las necesidades que vayan surgiendo en
los equipos. Debe ser capaz el lder de lograr mayor autonoma en el
trabajo del personal de manera de aumentar su confianza y as lograr
mayor productividad.
El proceso de toma de decisiones debiera ser una instancia
participativa, donde se consideren los distintos puntos de vista del
personal, de manera que las decisiones finalmente sean fruto del
consenso del equipo, con lo cual se mejora la valoracin personal de
cada integrante y el sentido de pertenencia hacia ste, y no una
decisin impuesta por un lder autoritario.
Consideramos adems que es de suma importancia el trabajo en
equipo y para que este funcione bien es necesario tener claro lo que
se quiere lograr; reconocer que labores puede desarrollar cada uno de
sus miembros segn sus capacidades de manera de lograr una mayor
satisfaccin en ellos, y de esta forma lograr los objetivos y metas
propuestas en forma ms eficiente. Un buen lder es capaz de guiar,
motivar y estimular las capacidades y habilidades individuales para
lograr este objetivo.

45

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