Respuesta A Los Riesgos

Bienvenido al curso La respuesta a los riesgos!
Introduccin del curso

Una vez realizados los anlisis cuantitativos y cualitativos, se tienen todos los
elementos para definir el plan de respuesta a los riesgos. En este plan se deben
proveer las directrices para los casos en los que el riesgo se materialice y se
define quin hace qu, cmo, cundo y hasta dnde debe llegar su esfuerzo.
El plan incluye el caso extremo de abortar un proyecto, con claridad en cuanto a
qu condiciones deben cumplirse para tomar esa decisin.
Es necesario contemplar los riesgos que pueden considerarse normales, como los
extraordinarios, de tal modo que no se tengan sorpresas o que stas sean
mnimas.
Este curso detalla el proceso de planeacin de respuesta a los riesgos y
proporciona, adems una propuesta de modelo para llevarlo a cabo, considerando
entre sus elementos de reflexin sucesos recientes como el de la crisis hipotecaria
que se dio en los Estados Unidos pero que tuvo afectaciones a nivel mundial.
Objetivo del curso
El curso tiene como objetivo dar una visin al participante de qu es lo que

se debe definir previo a la aparicin del riesgo para que cuando ste se
materialice, se tenga un plan claro y especfico de qu se debe hacer, quin
lo debe hacer, cmo debe hacerse, cundo se debe hacer y hasta dnde
emplear esfuerzos, tiempo y recursos para sacar adelante un proyecto,
considerando entre las posibilidades el abortar un proyecto.
Contenido:
Tema 1. La respuesta a los riesgos
Tema 2. Ejemplo de modelo de respuesta a riesgos en proyectos reales
Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos estn basados en Project Management Institute, A Guide
to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc.,
2008.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Antecedentes del curso

Revise a continuacin el siguiente caso de la explosin ocurrida en la plataforma
Horizonte en Aguas Profundas. El artculo, es la segunda parte de una
investigacin del The Wall Street Journal.
Nadie estaba a cargo
Despus de la explosin, la plataforma flotante Horizonte en Aguas Profundas fue
averiada por una compleja cadena de mando, una joven de 23 aos de edad
irrumpe en la radio solicitando Auxilio.
Esta es la segunda parte de una investigacin del The Wall Street Journal (WSJ)
que concluye que la plataforma petrolera arruinada no estaba preparada para un
desastre, afectado por una compleja cadena de mando y una estructura reacia a
tomar decisiones.
Andrea Fleytas, una trabajadora de 23 aos de edad, quien ayudaba a operar la
sofisticada maquinaria de navegacin de la plataforma, de repente not un
descuido evidente: nadie haba emitido una seal de auxilio al resto del mundo,
recuerda en una entrevista. La Srta. Fleytas agarr la radio y comenz a llamar a
travs de una seal de control por la Guardia Costera y otras embarcaciones.
"Auxilio, Auxilio. Se trata de Horizonte en Aguas Profundas. Tenemos un incendio
incontrolable.
Cuando el capitn Kuchta se dio cuenta de lo que haba hecho, le reprendi, dice.
"Yo no te autoric hacer eso", dijo, de acuerdo a la Srta. Fleytas, quien respondi:
"Lo siento".
Un examen realizado por WSJ de lo que ocurri a bordo del Horizonte en Aguas
Profundas, justo antes y despus de las explosiones sugiere que la plataforma no
estaba preparada para el tipo de desastre que le afect y la sobrepas
completamente. Los acontecimientos en el puente plantean preguntas sobre si los
lderes de la plataforma estaban preparados para el manejo de esta emergencia
con rapidez y para la evacuacin de la plataforma y, ms ampliamente, si EE.UU.
2008.
tiene reglas de seguridad suficientes para tales operaciones de perforacin

complejas en aguas muy profundas.
La cadena de mando se rompi en ocasiones durante la crisis, de acuerdo con
muchos miembros de la tripulacin. Ellos informan que haba desorden en el
puente y un pandemonio en el rea de los botes salvavidas, donde algunas
personas saltaron por la borda y otras exigieron partir en balsas que se alejaron de
la plataforma, slo parcialmente llenas.
Los procedimientos de seguridad documentados para la plataforma mvil parecen
haber hecho difcil el responder a un desastre que se intensific con rapidez y a lo
vertiginoso de los acontecimientos del 20 de abril. Por ejemplo, las directrices
requieren que un trabajador de plataforma intentando contener una emergencia de
gas de la plataforma tuviera que llamar a dos funcionarios superiores, antes de
decidir qu hacer. Uno de ellos estaba en la ducha durante los minutos crticos, de
acuerdo con varios miembros de la tripulacin.
Los procedimientos por escrito requeran que varias personas participaran para
tomar decisiones sobre cmo responder a los niveles "peligrosos" de gas, un
trmino que no se ha definido con precisin, y algunos miembros de la tripulacin
no tenan claro quin tena autoridad para iniciar una paralizacin de emergencia
del pozo.
Este recuento de lo que ocurri a bordo de la plataforma en el momento de las
explosiones, que mataron a 11 personas, se basa en entrevistas con los
sobrevivientes, sus testimonios por escrito, un testimonio de la Guardia Costera y
los documentos internos del operador de la plataforma Transocean Ltd. y el
propietario del pozo BP PLC (Public Limited Company).
En respuestas escritas al WSJ, Transocean dijo que el tiempo entre la primera
seal de problemas y la catastrfica explosin fue demasiado corto para que la
tripulacin pudiera hacer algo para prevenir eficazmente o minimizar el desastre.
La compaa tambin dijo que la cadena de mando de la plataforma estaba en su
lugar y "no limit o puso en peligro el tiempo o actividad de respuesta.
2008.
En una audiencia de la Guardia Costera el jueves Jimmy Wayne Harrell, alto

ejecutivo de Transocean en la plataforma, reconoci al ser interrogado que una
cadena de mando dividido en la plataforma podra llevar a "confusin", pero no
impidi la respuesta de emergencia. En la misma audiencia, el capitn Kuchta dijo
que las comunicaciones no haban sido un problema.
En los minutos antes de que el Horizonte en Aguas Profundas explotara, casi
nadie a bordo se dio cuenta de que se estaban gestando problemas graves,
excepto unos pocos hombres en el piso de perforacin, la parte ms alta de los
tres niveles de la estructura masiva.
A eso de las 21:47, los trabajadores de la plataforma oyeron un silbido repentino
de gas metano. El metano a menudo est presente en el suelo y en los depsitos
cercanos de petrleo crudo, y administrar las amenazas es parte normal de los
trabajos de perforacin. Los registros de perforacin indican que en dos minutos,
la presin causada por el gas en la tubera del pozo se haba incrementado de
manera espectacular y un torrente de gas metano sacudi la plataforma dejndola
sin energa elctrica. "Todo empez a saltar y balancearse", dijo Kevin Senegal,
de 45 aos, un limpiador del depsito, en una entrevista.
Arriba en la gra, el Sr. Sandell vio a otro trabajador en la cubierta, ayudante
perforista Donald Clark quien era un antiguo agricultor de soya de 48 aos de
edad proveniente de Newellton, Luisiana, desplazarse por las escaleras que
conducen a la zona donde los trabajadores luchaban por controlar el pozo.
La Srta. Fleytas, una de las slo tres trabajadoras de la tripulacin de 126
miembros, estaba en el puente monitoreando la estabilidad y la ubicacin exacta
del equipo de perforacin. En pocas palabras, todo el equipo se puso negro y
luego una batera de reserva salt. Ella y sus compaeros de trabajo comprobaron
sus monitores, que indicaron que no haba motores o hlices en funcionamiento.
Las mltiples alarmas de gas sonaban. Uno de los seis motores enormes que
mantiene estable la plataforma flotante se estaba acelerando violentamente.
No se haba detectado metano en el Horizonte en Aguas Profundas antes de la
sacudida de gas masiva. As que no hubo notificacin de emergencia de gas de
"Nivel 1", que es la clasificacin que de acuerdo con las normas de seguridad
2008.
Transocean, debe darse cuando son detectados niveles de gas "peligrosos" en el

pozo, segn miembros de la tripulacin. Eso significaba que la tripulacin no haba
recibido ninguna alerta general para prepararse para un problema, ni hubo
solicitud de cerrar cualquier cosa que pudiera incendiar el gas.
Las regulaciones de la plataforma establecen que en el caso de este tipo de
emergencia, los dos ms altos directivos el 20 de abril eran un alto directivo de
BP en la plataforma, Donald Vidrine, y el gerente de instalacin de Transocean, el
Sr. Harrell- deban ir al piso de perforacin y evaluar la situacin de manera
conjunta. Pero una vez que el gas de golpe, ninguno fue capaz de llegar a la
zona.
Cuando la presin en el pozo se increment de repente y en forma aguda, el
equipo de perforacin tena opciones limitadas y poco tiempo para actuar. Jason
Anderson, de 35 aos de edad "herramientero", que estaba supervisando la
tripulacin en el piso de perforacin de la plataforma petrolera, trat de desviar el
gas fuera de la plataforma mediante el cierre de la bolsa," una gruesa membrana
que rodea una parte clave del mecanismo de perforacin pero no funcion.
Se hicieron cuatro llamadas de emergencia desde el piso de la torre a los
miembros de la tripulacin de alto nivel en los momentos previos a la explosin,
segn un documento de BP revisado por el WSJ. Una era para el Sr. Vidrine, de
acuerdo con notas sobre una declaracin que dio a la Guardia Costera que fueron
revisados por el diario. El trabajador de equipo de perforacin, quien no se
identifica en las notas, le dijo que el equipo de perforacin estaba "recibiendo de
regreso el lodo", una seal de que el gas estaba inundando el pozo. En ese
momento, el Sr. Vidrine corri para el piso de perforacin, pero ya "el lodo estaba
en todas partes", dijo la Guardia Costera.
Dos trabajadores de la plataforma que ms tarde discutieron el asunto con el Sr.
Ezell dijeron que a l le haban mencionado que el Sr. Anderson iba a activar el
mecanismo de prevencin reventn (BOP), un dispositivo de 450 toneladas
diseado para cortar la tubera de perforacin en el fondo del mar y sellar el pozo
en menos de un minuto. Si se hubiera activado a tiempo, podra haber sido
suficiente para prevenir las explosiones, o al menos limitar la magnitud del
2008.
desastre, dicen algunos expertos de perforacin. El Sr. Ezell se prepar para ir al

piso de perforacin, de acuerdo con su declaracin.
Segundos ms tarde, el metano prendi fuego posiblemente encendido por el
motor en marcha. Eso desencaden una explosin que destroz y arroj
secciones crticas del Horizonte en Aguas Profundas, destroz por lo menos un
motor, encendi un gran fuego en la plataforma y arroj al mar grandes cantidades
de petrleo.
Una serie de detonaciones seguidas, la sala de motores estaba deshecha. Las
puertas de acero volaron arrancadas de sus goznes. La rueda de una puerta sali
volando y golpe a un trabajador. Miembros de la tripulacin fueron arrojados a
travs de las habitaciones, dejando a muchos con huesos rotos, heridas y
quemaduras graves.
Desde el puente, el Oficial en Jefe, David Young sali corriendo para investigar y
vestirse para combatir incendios. Despus de que se encontr con slo un
miembro de la tripulacin listo, volvi al puente. Los miembros de la tripulacin
dicen que no se llevaron a cabo esfuerzos significativos de lucha contra incendios.
"No tenamos las bombas contra incendio. No haba nada que hacer ms que
abandonar el barco", dijo el capitn Kuchta, en un testimonio en una investigacin
de la Guardia Costera el jueves.
De acuerdo a muchos trabajadores, la mayora de los miembros de la tripulacin
no tuvieron durante varios minutos rdenes claras desde el puente sobre qu
hacer. Por ltimo, el sistema de megafona comenz a sonar: "Fuego. Fuego.
Fuego. Fuego en el piso de la torre. Este no es un simulacro".
Muchos miembros de la tripulacin no pudieron llegar a sus zonas designadas de
concentracin. En lugar de eso la gente se arremolinaba hacia los dos nicos
botes salvavidas accesibles, que colgaban de los cables a 22 metros sobre el
agua en un lado de la plataforma. Cada embarcacin cerrada y motorizada poda
contener cerca de 75 pasajeros. "La escena era muy catica", dijo el trabajador
Carlos Ramos en una entrevista. "La gente estaba en un estado de pnico". Las
llamas salan del agujero del pozo hasta una altura de 76 metros o ms. Los
2008.
escombros fueron cayendo. Una gra pluma en la plataforma fue derretida y

doblada por el calor.
Los trabajadores lesionados estaban esparcidos por la cubierta. Otros gritaban
que la plataforma iba a explotar. "No hubo ninguna cadena de mando. Nadie a
cargo", dijo Ramos.
"La gente estaba saliendo de la nada y tratando de subir a los botes salvavidas",
dijo Darin Rupinski, uno de los operadores del sistema de posicionamiento de la
plataforma, en una entrevista. "Un tipo estaba literalmente colgando de la
barandilla... la gente deca que tenamos que salir de all.
En un momento dado, un ejecutivo de Transocean estaba de pie en el bote
salvavidas, en parte ayudando a los trabajadores lesionados de la plataforma y
dicindole al Sr. Rupinski que no bajara el bote todava. Los trabajadores del
equipo de perforacin gritaban para que l bajara el bote. "Debi haber al menos
50 personas en el barco, gritando y gritando que se bajara el barco", record el Sr.
Rupinski. Y hay alguien diciendo: "Tenemos que esperar".
Aterrorizados, los trabajadores comenzaron a saltar directamente al mar, un salto
de 23 metros en la oscuridad. El Sr. Rupinski habl por radio al puente informando
que los trabajadores estaban tirndose por la borda.
El capitn Kuchta y cerca de otros 10 ejecutivos y miembros de la tripulacin,
incluyendo a la Srta. Fleytas, se reunieron en el puente que an no estaba
amenazado por el fuego. Cuando la noticia de que los trabajadores estaban
saltando lleg al puente, un supervisor de la Srta. Fleytas emiti una llamado de
"hombre al agua".
La desconexin de emergencia, que rompera la tubera de perforacin y cerrara
el pozo, no se haba disparado con xito. Algunos miembros de la tripulacin en el
puente dijeron que la desconexin era necesaria, y un gerente de alto rango
orden realizarla, segn un informe presentado a la Guardia Costera. Luego, otro
miembro de la tripulacin dijo que el corte no poda ser llevado a cabo sin el
permiso del seor Harrell, quien dio el visto bueno. A las 9:56 p.m., el botn
2008.
finalmente fue empujado, sin ningn efecto aparente, segn un documento interno
de la BP.
El Sr. Young, el primer oficial que haba abandonado el puente para vigilar el
fuego, dijo al capitn Kuchta que el incendio era "incontrolable", y que era
necesario que todos abandonaran la plataforma de inmediato, de acuerdo a dos
trabajadores en el puente. Bajo las normas de seguridad de Transocean, la
decisin de evacuar iba a ser hecha por el capitn Kuchta y el seor Harrell.
El capitn Kuchta no dio de inmediato la orden de evacuacin, a pesar de que al
menos un bote salvavidas haba zarpado ya, de acuerdo a varias personas en el
puente. En la audiencia del jueves en la Guardia Costera, varios miembros de la
tripulacin dijeron que no estaban seguros de que se haba emitido o no la orden
de abandonar la nave. El capitn Kuchta no devolvi las llamadas en busca de
comentarios, pero en su testimonio dijo que era obvio para todos en ese momento
que la tripulacin deba ser evacuada.
Alarmada por la situacin, la Srta. Fleytas record en la entrevista, que se volvi

hacia el sistema de megafona y dijo: "Vamos a abandonar la plataforma." El
capitn Kuchta dijo a todos los que se quedaron en el puente que se dirigieran a
los botes salvavidas, segn una persona que estaba all. Un bote haca tiempo se
haba ido. Cuando llegaron a la zona de embarque, el segundo bote se estaba
alejando, segn varios testigos. Diez personas fueron abandonadas en la
plataforma, entre ellos el Sr. Wheeler, el herramentalista herido, que yaca en una
camilla.
La cubierta lata con el calor, el aire estaba lleno de humo y la superficie de agua
debajo de la plataforma se vea cubierta con petrleo y gas en llamas. Miembros
de la tripulacin agregaron una tabla de salvacin de 7.5 metros a una gra, la
columpiaron sobre una barandilla y la inflaron. El Sr. Wheeler fue levantado y otros
subieron con l. Mientras comenzaba a descender la balsa, la Srta. Fleytas salt.
La gente que qued en la plataforma, incluyendo el capitn Kuchta, salt hacia el
mar.
2008.
Una vez que la balsa salvavidas baj al mar, no se movi, mientras tanto el fuego
se propagaba por el agua. Algunos que se aferraban a sus lados pensaron que el
calor de la plataforma estaba creando una succin que arrastraba la balsa hacia la
plataforma. Aterrorizada, la Srta. Fleytas sali rodando de la balsa hacia el agua
impregnada de petrleo. "Todo lo que vi era humo y fuego", record. "Nad
alejndome de la plataforma para salvar mi vida."
Minutos ms tarde, el bote de rescate de la Bankston sac a la Srta. Fleytas y a
otros del agua. La tripulacin del pequeo barco vio que una lnea conectada a la
balsa salvavidas estaba unida a la plataforma en llamas.
"Corta la lnea", grit un miembro de la tripulacin Bankston. Otro pas un cuchillo,
la balsa fue liberada y los ltimos sobrevivientes fueron alejados del fuego. En
total, el Bankston rescat a 115 personas, incluyendo 16 que fueron heridas de
gravedad.
Un portavoz de Transocean dice que el hecho de que tantos hayan sobrevivido "es
un testimonio del liderazgo, entrenamiento y acciones heroicas" de los miembros
de la tripulacin. La tripulacin del Horizonte en Aguas Profundas, vieron desde la
cubierta de la Bankston cmo la plataforma de perforacin arda durante toda la
noche. Ms de 24 horas despus, se hundi.
Jason Womack, Ben Casselman, Russell Gold, Jennifer Levitz, Bustillo Miguel y
Jeffrey Ball contribuyeron a este artculo.
Desarrollo del curso
Tema 1. La respuesta a los riesgos
Introduccin del tema
Un trabajo correcto que anticipa a la ejecucin de un proyecto incluye el anlisis
de los riesgos, la estimacin de la probabilidad de los mismos y el impacto que
tendrn sobre los objetivos del proyecto.
2008.
El siguiente paso es definir quin se encargar de qu actividades y con qu

recursos enfrentar los riesgos en la etapa de su ejecucin.
El plan de administracin de riesgos, dentro de sus procesos y herramientas,
debe permitir la obtencin de los siguientes elementos:
1. Resultados de la identificacin y estimacin de riesgos.
2. Respuestas planeadas (preventivas o de contingencia) para cada riesgo.
3. Responsables de cada rea de riesgo.
4. Estimacin de un fondo de contingencia.
5. Determinacin de los posibles imprevistos.
6. Estimacin de reserva para enfrentar los imprevistos posibles.
Algunos de estos elementos quedan satisfechos con los anlisis cualitativo y
cuantitativo, el resto sern el resultado de una correcta planeacin de la
respuesta a los riesgos.
Objetivo del tema
Conocer el proceso de respuesta a los riesgos (entradas, salidas, procesos,

herramientas y tcnicas) para el diseo de respuesta a riesgos.
Temario
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Planeacin de la respuesta a los riesgos.

Entradas para planear la respuesta a los riesgos.
Herramientas y tcnicas para planear la respuesta a los riesgos.
Salidas de planear la respuesta a los riesgos.
Controlar el plan de accin de respuesta a los riesgos.
Responsabilidades en todo el proceso.
Desarrollo del tema

2008.
1. Planeacin de la respuesta a los riesgos.

*El proceso Planeacin de la respuesta a los riesgos consiste en el desarrollo
de opciones y acciones para enfrentar todos los riesgos del proyecto, sean stos
amenazas u oportunidades a los mismos.
Este proceso se efecta despus de los procesos de realizar el anlisis
cualitativo y cuantitativo de riesgos (en el caso de que ste ltimo se aplique).
Incluye la identificacin y asignacin de una persona (el propietario de la
respuesta a los riesgos) que ser quien asuma la responsabilidad de cada
respuesta a los riesgos acordada y financiada.
El proceso Planear la respuesta a los riesgos toma en cuenta la prioridad de los
riesgos y en funcin de sta, les asigna recursos y actividades segn se requiera.
De acuerdo a la importancia de los riesgos es que se definen las respuestas

correspondientes. Estas deben tener una adecuada relacin costo-beneficio con
relacin al reto por enfrentar, ser realistas dentro del contexto del proyecto, y
contar con el acuerdo de las partes involucradas. Finalmente, deben estar a cargo
de una persona responsable.
Con frecuencia se debe seleccionar una respuesta a los riesgos entre varias
opciones y es necesario elegir la que mejor se adapte a la situacin enfrentada.
El proceso de planear la respuesta a los riesgos asegura que los riesgos
identificados van a ser atendidos apropiadamente. La efectividad de la planeacin
de la respuesta determinar si los riesgos del proyecto se incrementarn o
decrecern.
Una vez que se han identificado y evaluado los riesgos, se deber desarrollar el
plan de administracin de riesgos que acompaar al plan general del proyecto
para que sea comunicado a todos los integrantes del equipo administrativo del
proyecto.
2008.
2. Entradas para planear la respuesta a los riesgos

A. Registro de riesgos
La caracterizacin de los riesgos queda documentada en el registro de riesgos.
Este registro incluye los riesgos identificados, sus causas, la lista de respuestas
potenciales, tanto para los riesgos individuales como para grupos de riesgos, y los
propietarios de los riesgos.
Los propietarios del riesgo deben ser involucrados en el desarrollo de las
respuestas al riesgo. Los registros deben incluir los sntomas y seales de
advertencia, la calificacin relativa o lista de prioridades de los riesgos, la
definicin de riesgos que requieren respuesta a corto plazo, los riesgos que
demandan un anlisis adicional y una respuesta, las tendencias de los resultados
del anlisis cualitativo y una lista de monitoreo a los riesgos de baja prioridad.
B. Plan de administracin de riesgos
Dentro del plan de administracin de riesgos se definen los roles y las
responsabilidades de los agentes participantes, las implicaciones del anlisis de
riesgos, la frecuencia con que se realizarn las revisiones a los riesgos y los
umbrales de riesgo para todos los riesgos cualquiera que sea su naturaleza,
probabilidad e impacto.
La definicin de umbrales de riesgo permite establecer en qu momento debe
actuarse con relacin a cada riesgo especfico. Dentro de esta visin a detalle de
los riesgos se incluye el anlisis probabilstico del proyecto.
Para poder administrar mejor los riesgos es conveniente contar con informacin
sobre las causas comunes de riesgo y las tendencias en resultados de
anlisis de riesgo cuantitativo y cualitativo.
Causas comunes de riesgo
2008.
Varios riesgos pueden ser generados por una causa comn. Esta situacin puede
revelar oportunidades para mitigar dos o ms riesgos de proyectos con una
respuesta genrica.
Tendencias en resultados de anlisis de riesgo cuantitativo y

cualitativo
Ya fueron descritas anteriormente; las tendencias en los resultados pueden hacer
que la respuesta al riesgo o el anlisis posterior pueda volverse ms o volverse
menos urgente o importante.
Los elementos clave a considerar en la evaluacin del riesgo son: Qu tan
alta es la exposicin al riesgo?, Cul es la probabilidad de ocurrencia?, Cul
ser su impacto, en caso de ocurrir?, Cmo se expresar en el tiempo?, En
cunto tiempo respondera a una accin?
En cuanto a las acciones que se derivan de la administracin del riesgo, es
necesario responder a las preguntas: Cmo se manejar el riesgo?, Quin
es responsable?, Qu mecanismos de reporteo son necesarios?
Impacto del riesgo
Existen tres niveles de impacto del riesgo; a continuacin se explica en qu
consiste cada uno.
Alto
Moderado
Bajo
Impacto significativo en costo, programa y/o desempeo. Requiere

acciones radicales y atencin de alta prioridad de parte de la
administracin.
Impacto moderado. Requiere atencin especial y necesita alguna
atencin adicional de la gerencia.
Impacto mnimo. Con monitoreo normal puede mantenerse el riesgo
bajo.
3. Herramientas y tcnicas para planear la respuesta a los riesgos

Para cada riesgo identificado, se debe seleccionar la estrategia o la
combinacin de estrategias de respuesta a los riesgos con mayor probabilidad
de xito. Las herramientas de anlisis de riesgos, como por ejemplo, el anlisis
2008.
mediante rbol de decisiones o la simulacin pueden utilizarse para seleccionar

las respuestas ms apropiadas.
La implementacin de la estrategia o respuesta seleccionada implica la planeacin
y desarrollo de acciones especficas; dichas acciones pueden considerarse como
parte de las estrategias principales o de las estrategias de refuerzo.
Adems, puede ser conveniente desarrollar un plan de contingencia o reserva,
que se implementar en el caso en el que la estrategia aplicada no resulte
completamente efectiva o si se produce un riesgo adicional.
Tambin deben revisarse los posibles riesgos secundarios, que son los riesgos
provocados por las estrategias. Con frecuencia se crea una reserva para
contingencias de tiempo o costo. Para estos casos, es conveniente que el plan
incluya la identificacin de las condiciones que determinan su utilizacin.
A. Estrategias para riesgos negativos o amenazas.
De las estrategias descritas a continuacin, las tres primeras aplican a las
amenazas o los riesgos que pueden tener impactos negativos sobre los objetivos
del proyecto, y la cuarta estrategia, puede utilizarse tanto para riesgos negativos o
amenazas como para riesgos positivos u oportunidades.
(Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2008, page 259).
Evitar
Evitar implica hacer los ajustes necesarios para eliminar por completo la
amenaza. Al detectar el riesgo, el administrador del proyecto debe buscar blindar
los objetivos del proyecto con relacin a los riesgos o modificar los objetivos que
se encuentran en peligro de no ser alcanzados.
Entre las respuestas incluidas en esta estrategia estn la ampliacin del programa,
el cambio de mtodos de operacin o la reduccin del alcance. La estrategia
extrema en esta clasificacin consiste en anular por completo el proyecto.
El mejorar la comunicacin y la calidad de la informacin en los proyectos son
estrategias que van en la lnea de evitar los riesgos; otras estrategias adicionales
2008.
en la misma lnea son agregar recursos o tiempo al proyecto, as como usar

mtodos y recursos ya probados y conocidos en lugar de probar nuevos.
Transferir
Transferir implica trasladar a un tercero el impacto negativo de una amenaza
en forma parcial o total, as como la manera en que ste responder; esto es,
traslada completamente la responsabilidad de la administracin del riesgo. Su uso
ms frecuente es en los riesgos financieros.
Normalmente el transferir el riesgo implica el pago de una prima de riesgo a quien
asume ste. Ejemplos de esto son los seguros, las garantas, las fianzas, etc. Los
contratos son medios para transferir responsabilidad de riesgos a terceros.
Estos pueden usarse por parte de compradores o de vendedores para protegerse
de posibles riesgos.
Los contratos a precio fijo transfieren riesgos a los vendedores, mientras que los
de margen sobre el costo lo transfieren a los compradores en un proyecto. La
idea es protegerse, aunque en ocasiones puede implicar costos adicionales.
Mitigar
Mitigar el riesgo implica reducir a un nivel aceptable la probabilidad de
ocurrencia de un evento adverso o sus consecuencias. Es mejor prevenir que
reparar. La simplificacin de los procesos, la bsqueda de proveedores confiables,
el ensayo de opciones, las pruebas piloto, son medios que caen en este tipo de
estrategia.
Un enfoque es reducir la probabilidad del riesgo, por ejemplo incrementando los
recursos aplicados a reducir su probabilidad, incrementando los controles,
generando elementos con funciones redundantes, haciendo verificaciones dobles.
Si no se puede reducir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo, al menos
se intenta reducir sus consecuencias.
Es importante hacer notar que lo que se invierta en esta estrategia debe ser
compatible con el nivel de riesgo que se intenta mitigar.
2008.
Aceptar
Aceptar implica no alterar el plan de administracin del proyecto para eliminar
o reducir un riesgo. Esto puede ser consecuencia de que no se ha podido
identificar una respuesta mejor para enfrentar un riesgo. La aceptacin del riesgo
puede ser pasiva o activa.
La aceptacin pasiva implica no hacer absolutamente nada, salvo documentar la
estrategia. La aceptacin activa prepara planes de contingencia, define reservas
para contingencias, tanto de tiempo, dinero y recursos para enfrentar el riesgo. Es
de esperarse que la aceptacin implique una correcta estimacin de probabilidad e
impacto del riesgo, de tal forma que sea razonable el uso de esta estrategia.
Contar con un plan de contingencia puede hacer que el enfrentar los riesgos sea
relativamente menos costoso. Observar el comportamiento de los disparadores de
riesgo, o sea, variables o situaciones que advierten la presencia del riesgo, por
ejemplo el no cumplir una fecha definida, o rebasar el presupuesto en alguna
compra o perodo del proyecto, son disparadores claros del riesgo.
Para los riesgos de alto impacto deben desarrollarse planes de emergencia que
pueden incluir generar opciones alternativas al objetivo original o un cambio en
alcance u objetivos del proyecto.
B. Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
Los riesgos positivos u oportunidades permiten mejorar o ampliar los objetivos de
un proyecto. Las estrategias que aplican a este tipo de riesgos son: explotar,
compartir, mejorar o aceptar. La cuarta estrategia, aceptar, es comn tambin a
los riesgos negativos.
Explotar
Esta estrategia se aplica cuando la organizacin desea asegurarse de que la
oportunidad se haga realidad. Su enfoque es eliminar la incertidumbre,
asegurando que la oportunidad definitivamente se concrete. Ejemplos de esta
estrategia son el allegarse talento a la organizacin, el adquirir tecnologa de punta
2008.
para actividades crticas del proyecto y mejorar el posicionamiento ante el

mercado o algn cliente en particular.
Compartir
Compartir implica asignar todo o parte de la propiedad de la oportunidad a un
tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del
proyecto.
Entre los casos ms citados se encuentran los joint venture o empresas de

asociacin, en las que dos empresas que complementan capacidades se unen
para desarrollar un proyecto o crear una empresa.
Mejorar
Al mejorar, lo que se busca es elevar la probabilidad o el impacto positivo de
una oportunidad. Estar alerta ante las condiciones ambientales de un proyecto es
lo que permite detectar las posibilidades de mejora, y la estrategia lleva a actuar
en consecuencia.
Aceptar
Aceptar una oportunidad consiste en tener la voluntad de tomar ventaja de ella
si se presenta, pero sin buscarla de manera activa.
C. Estrategias de respuesta para contingencias

Las estrategias de respuesta para contingencias se elaboran siempre que pueda
definirse un patrn de comportamiento en el proyecto que anticipe la inminencia
de un riesgo, o an el caso en el que sin anticipacin, un riesgo previsible
aparezca. Lo que buscan estas estrategias es contar con una respuesta de
aplicacin inmediata que minimice el impacto del riesgo ya materializado, de una
manera efectiva en tiempo, costo y uso de recursos.
En el momento en el que los disparadores de riesgo definan su inminencia,
se desatar la estrategia de respuesta a las contingencias.
2008.
Fondos de contingencia
Estos fondos son reservas que se debern sumar a la estimacin de los costos de
las actividades (que resultan con mayor frecuencia) para mantener la probabilidad
de exceder el presupuesto en un lmite aceptable.
Los mtodos recomendados para estimar el fondo de contingencia de costos
son:
Sumas estadsticas.
Simulacin, basada en el mtodo Monte Carlo, que considera las

distribuciones de probabilidad de las variables sujetas a riesgo.
Los mtodos recomendados para la estimacin de la reserva de tiempo son:

PERT
Simulacin
*Para profundizar ms sobre este tema se sugiere consultar el curso Anlisis
cualitativo y cuantitativo de los riesgos
Los fondos de contingencia incluyen compensaciones a los recursos
originalmente asignados para cubrir imprevistos, tales como cambios en: el costo
de los materiales, en el rendimiento de los materiales y equipos, en la
productividad de la mano de obra, en el diseo, que no sean cambios en el
alcance, errores y omisiones en el diseo cuando ste est incluido en el contrato,
retrasos en la programacin (ingeniera, entrega de material, ejecucin),
problemas en la ejecucin, incluyendo problemas de clima dentro de lo previsible,
e inexactitudes en la estimacin entre otros.
Los fondos de contingencia no incluyen compensaciones para cubrir
desperdicios, cambios en el alcance, eventos catastrficos, huelgas, entre otros.
Esto es, con los fondos de contingencia se cubren situaciones inciertas pero
previsibles, no son para situaciones completamente imprevisibles.
2008.
D. Juicio de expertos
Existen muchos campos del conocimiento que son de difcil acceso a la mayora
por su complejidad, dificultad tcnica, difcil conceptualizacin terica, o porque
simplemente requieren de gran experiencia y discernimiento. En estos campos, el
juicio de expertos permite definir las acciones que deben tomarse en el
caso de un riesgo especfico y definido.
El juicio de expertos es proporcionado por un grupo o hasta por una sola
persona con una formacin especializada que cuente con los conocimientos,
habilidades, experiencias o capacidades en la elaboracin de respuestas a los
riesgos.
Como se ha visto con anterioridad, ante los riesgos podemos ejercer acciones
preventivas, aplicadas para que el riesgo no suceda; acciones correctivas, que son
medidas no planeadas aplicadas cuando el riesgo sucede; y acciones
contingentes, que son medidas planeadas para ser aplicadas cuando el riesgo
sucede.
4. Salidas de planear la respuesta a los riesgos
A. Actualizaciones al registro de riesgos
El registro de riesgos contiene las respuestas apropiadas a los riesgos
identificados. Este registro llevar un nivel de descripcin razonable de acuerdo a
la probabilidad e impacto de cada riesgo. Mientras ms alto, ms detalle.
Dentro del registro de riesgos se definen especficamente:
Los riesgos identificados incluyendo descripcin, reas afectadas, causas, e
impacto en objetivos.
Los propietarios del riesgo y sus responsabilidades.
Las salidas del proceso de realizar el anlisis cualitativo de riesgos, incluyendo
las listas priorizadas de los riesgos del proyecto.
2008.
Las estrategias de respuesta acordadas.

Las acciones especficas para implementar la estrategia de respuesta
seleccionada.
Los disparadores, los sntomas y las seales de advertencia respecto a la
ocurrencia de riesgos.
El presupuesto y las actividades del programa necesarios para implementar las
respuestas seleccionadas.
Los planes de contingencia y disparadores que requieren su ejecucin.
Los planes de reserva (emergencia) para usarse como una reaccin a un riesgo
que ha ocurrido y para el que la respuesta inicial no ha sido la adecuada.
Los riesgos residuales que se espera que permanezcan despus de la ejecucin
de las respuestas planificadas, as como los riesgos que han sido aceptados
deliberadamente.
Los riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementacin
de una respuesta a los riesgos.
Las reservas para contingencias.
B. Acuerdos contractuales relacionados con los riesgos

Los acuerdos para transferencia de riesgos, tales como seguros, servicios y
contratos apoyan para reducir el impacto de los riesgos. Estas decisiones
constituyen entradas para el proceso de planear las adquisiciones.
Los acuerdos mediante contrato permiten definir la responsabilidad de cada
parte en cada riesgo especfico en caso de que ocurra.
C. Actualizaciones al plan para la administracin del proyecto
A continuacin, se mencionan los planes que deben ser actualizados.
Plan de administracin del programa
La intencin es reflejar los cambios en el proceso y en la prctica, como
consecuencia a las respuestas a los riesgos. Incluye actividades de asignacin de
2008.
cargas de trabajo, reevaluacin de la tolerancia al riesgo y actualizaciones al

programa en s.
Plan de administracin de costos
Su actualizacin mostrar los cambios en el proceso y en la prctica como
consecuencia a las respuestas a los riesgos. Incluye actividades relacionadas a la
contabilidad de los costos, el seguimiento y los informes, as como actualizaciones
al presupuesto, reevaluacin de la tolerancia al riesgo y a la utilizacin de las
reservas para contingencias.
Plan de administracin de calidad
Su actualizacin es para reflejar los cambios en el proceso y en la prctica, como
consecuencia a las respuestas a los riesgos. Incluye cambios que afectan la
tolerancia al riesgo o el comportamiento de la organizacin en relacin con los
requisitos, el aseguramiento o el control de calidad, as como actualizaciones a la
documentacin de requisitos.
Plan de administracin de las adquisiciones
Su actualizacin se realiza para reflejar cambios a nivel de la estrategia. Incluye
decisiones de comprar o hacer, definiciones de qu tipos de contratos se harn
con clientes y proveedores, todo en funcin de las respuestas establecidas para
enfrentar los riesgos.
Plan de administracin de los recursos humanos
Este plan se actualiza para reflejar los cambios en la estructura organizacional del
proyecto y en las aplicaciones de recursos, como consecuencia a las respuestas a
los riesgos. Incluye cambios que afectan la tolerancia al riesgo o el
comportamiento de la organizacin en relacin con la asignacin del personal, as
como actualizaciones a la carga de recursos.
Estructura de la divisin del trabajo (EDT)
Como consecuencia de cambios en las cargas de trabajo, generados por las
respuestas a los riesgos, la EDT debe actualizarse.
Lnea base del programa
2008.
Como consecuencia de la creacin o eliminacin de actividades, as como de las

respuestas a los riesgos, la lnea base del programa puede actualizarse para
reflejar estos cambios.
Lnea base del desempeo de costos
Como consecuencia de la creacin o eliminacin de actividades, as como de las
respuestas a los riesgos, la lnea base del desempeo de costos puede
actualizarse para reflejar estos cambios.
D. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Los principales documentos a ser actualizados son los siguientes.
Actualizaciones al registro de supuestos
Al irse recopilando informacin adicional que surge de la aplicacin de las
respuestas a los riesgos, los supuestos consecuentemente cambiarn. Esto
implica que el registro de supuestos debe revisarse para cambiarlo en funcin de
esta nueva informacin. Los nuevos supuestos pueden ser parte del enunciado del
alcance o documentarse en un registro de supuestos separado.
Actualizaciones a la documentacin tcnica
Al irse recopilando informacin adicional que surge de la aplicacin de las
respuestas a los riesgos, los mtodos usados en el proyecto y los entregables
pueden cambiar. Toda la documentacin debe actualizarse en funcin de esta
nueva informacin.
5. Controlar el plan de acciones de respuesta a los riesgos
Control de
respuestas
riesgo
las Dentro de las recomendaciones para el control de las

al respuestas al riesgo se encuentra tener siempre a la mano
los planes de contingencia y asegurarse de la capacidad de
implementarlos. Adems, debe llevarse un estricto control de
fondos de contingencia, las acciones correctivas deben ser
adecuadamente diseadas y ejecutadas considerando el
carcter dinmico del ambiente de los proyectos, y finalmente,
2008.
se debe llevar un registro de lecciones aprendidas.

Proceso
de En cuanto al proceso de control de los fondos de
control de los contingencia, es conveniente sealar que cada peso no
fondos
de utilizado del fondo de contingencia de costos es un peso
contingencia
adicional de utilidad, y que cada da no utilizado de la reserva
de tiempo es un da de ahorro de costos indirectos.
Para controlar el fondo de contingencia en lo referente al dinero, se pueden
concentrar los fondos en una sola cuenta para todo el proyecto, o distribuirla en
cuentas correspondientes al desglose de los riesgos identificados.
En caso de tener el fondo en una sola cuenta, se tiene la tendencia de usarla en
las primeras variaciones de costo negativas y agotarla mucho antes de terminar el
proyecto, lo cual es peligroso. Normalmente, cae la responsabilidad de su
administracin sobre una sola persona, el administrador del proyecto, el cual tiene
a su cargo otras muchas responsabilidades ocasionando con frecuencia que no se
administre correctamente.
Si el fondo se deposita en varias cuentas, la idea es que ste se distribuya
entre las actividades de acuerdo al riesgo de su desempeo. En este caso, los
responsables de la ejecucin de cada actividad son responsables del buen uso del
fondo correspondiente.
Los excedentes de contingencia a la fecha, pueden cubrirse faltantes de
contingencia en cuentas actuales o pasadas en funcin del desempeo en las
diferentes reas y proyectos. Si hay faltantes de contingencia a la fecha, se
debern realizar pronsticos y reasignaciones del fondo de contingencia.
En lo referente a tiempos, la reserva de duracin se puede usar como una holgura
global del proyecto o bien, como holguras asignadas a las metas intermedias
(hitos o milestones).
Se recomienda que el equipo involucrado est al tanto del manejo de esta
reserva debido al impacto que puede tener el cambio en la programacin de
una actividad sobre el resto del proyecto.
2008.
En caso de fallar en la administracin de riesgos, a lo que se llega cuando un

riesgo se materializa y para el cual no se tiene ninguna proteccin, es a la
administracin de crisis, la cual es intensiva en recursos, tiene un conjunto de
opciones reducidas exclusivamente a lo que los eventos permitan, y es reactiva
por naturaleza.
6 Responsabilidades en todo el proceso
A continuacin se presenta una tabla con los roles de los diferentes puestos
relacionados con los procesos de administracin de riesgos
Tareas del Proceso
Rol
Patrocinador
Planeacin para la
administracin del riesgo
Identificacin del riesgo
Anlisis de riesgo
cualitativo
Anlisis de riesgo
cuantitativo (Desarrollado
solo como parte del
Anlisis de Valor)
Planeacin de la respuesta
al riesgo
Monitoreo y control del
riesgo
Gerente de Administra Administrador Asistente

Programa dor del
del Proyecto/
Unidad de Apoyo a la
y Gerente Proyecto
de
Administracin del
Proyecto
proyecto
Administra Administra
dor
dor de
Funcional Tareas
R, A
R, A
Leyenda: R = Responsable, P = Apoyo, A = Autorizacin.

Matriz de responsabilidades relacionadas a los procesos de Administracin
de riesgos.
Conclusin del tema
Planear la respuesta al riesgo es un proceso que se enlaza con los dems
procesos de administracin de riesgos para formar un todo coherente. El plan de
respuesta al riesgo debe considerar todas las alternativas posibles y anticipar las
situaciones previsibles, as como especificar qu riesgos sern respondidos, en
qu medida, con qu recursos, cundo, y quin se har responsable de cada
respuesta, y de la conduccin de este proceso.
2008.
Como todo proceso, tiene sus entradas, salidas, tcnicas y herramientas; y debe
usarse con una metodologa consistente, robusta y considerando las situaciones
especficas por las que un proyecto pasa en un momento dado. Aunque no implica
contar con recetas, s implica seguir lineamientos generales que permiten
minimizar la prdida en caso de que ocurra, o maximizar la ganancia en el caso
opuesto.
Tema 2. Ejemplo de modelo de respuesta a riesgos en proyectos reales
Introduccin del tema
En este tema se presentar un esquema que ilustra varios casos de riesgos en
los proyectos y una metodologa propuesta por Sandip Sen para la planeacin de
respuesta a los riesgos.
La clave de la propuesta se encuentra en la definicin de los ciclos de tiempo (a
ser definidos ms adelante) para medir los riesgos y definir una respuesta a los
mismos.
Objetivo del tema
En este tema, se darn ejemplos ilustrativos de cmo empresas reales han

enfrentado los riesgos, mediante el uso de metodologas especializadas
para la administracin de riesgos en proyectos.
Temario
1. Elementos bsicos en el ciclo de tiempo
2. El rol del administrador de riesgos
3. Las oportunidades tambin crean amenazas
4. Protegiendo el riesgo operativo
Desarrollo del tema
2008.

Respuesta A Los Riesgos

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