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Transversalit, contrle et gestion

des ressources humaines : un cas de


pilotage lpreuve des processus
Christian DEFELIX
Universit de Grenoble 2
Correspondance :
ESA Cerag
BP 47
38040 Grenoble Cedex 9
Tl. 04.76.82.57.53
Email : christian.defelix@esa.upmf-grenoble.fr

Rsum : La multiplication de nouvelles formes organisationnelles, et en


particulier des organisations par processus, soulve la question de
lvolution des modes de coordination et celle de ladaptation des outils
de pilotage. Cet article, qui prsente le
cas dune entreprise ayant pratiqu
une opration de reengineering, illustre et analyse la varit des coordinations employes ainsi que lingale
adaptation des instruments de gestion cette nouvelle forme
dorganisation.

Abstract : The development of transversal structures questions the adaptation of patterns of coordination and
management tools. This article, which
deals with a reengineering operation,
shows various patterns of coordination used after the change, and the
unequal adaptation of management
tools.

Mots-cls : processus coordination,


pilotage reingenierie gestion des
ressources humaines contrle.

Key words : business process reengineering human resource management control.

Finance Contrle Stratgie Volume 2, N 2, juin 1999, p. 51 70.

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Transversalit, contrle et gestion des ressources humaines

Les organisations, et tout particulirement les entreprises, sont de


plus en plus nombreuses sengager dans de nouvelles formes organisationnelles dont lambition est damliorer les performances en matire
de cot, dlais et qualit. On observe ainsi une volution de plus en plus
frquente des organisations du travail, par la ractivation du concept des
quipes semi-autonomes, cest--dire linstallation de collectifs de travail
aux activits largies, source dlvation des comptences dans le
contexte dune ligne hirarchique transforme et dune rfrence au
march [J.F. Amadieu, L. Cadin 1996 ; C. Mahieu 1997]. On relve
galement le dveloppement de rseaux interorganisationnels, dynamiques ou stables, dans lesquels firmes-pivots et satellites cooprent dans
des configurations variables [J.C. Jarillo 1988 ; F. Butera 1989]. un
niveau intermdiaire, cest--dire sagissant de la structure gnrale
dune entreprise, cest la volont dune relle transversalit, allant au
del du fonctionnement en quipes-projets et des structures matricielles
dj pratiques, qui se constate depuis plusieurs annes.
Selon J.C. Tarondeau, R.W. Wright [1995], cette qute de la transversalit au niveau de lentreprise relve moins dune nouvelle structure
en tant que telle que dune srie de configurations possibles : groupes de
projets, divisions intgratives, programmes de qualit totale... Lunit de
ces configurations varies repose cependant sur le contrle des processus [P. Louart 1996], cest--dire des ensembles dactivits combinant
ressources, capacits et comptences varies, produisant un output
ayant de la valeur pour un client interne ou externe [T.H. Davenport,
J.E. Short 1990]. Les oprations de reengineering menes dans un
nombre croissant dentreprises ont prcisment pour objectif de reconfigurer lorganisation pour optimiser les processus jugs prioritaires,
en particulier en termes de dlais et de cot.
Le dveloppement de ces configurations transversales et du contrle
par les processus est aujourdhui au centre dun paradoxe : ce type
dopration et de prescription est de plus en plus rpandu et valoris
dans les milieux du conseil et des entreprises, alors mme que se multiplient les rsultats empiriques tendant en souligner les rsultats dcevants. En effet, bien des projets de reconfiguration natteignent pas les
objectifs fixs [T.A. Stewart 1993] ; en voulant (re)partir de zro, leurs

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promoteurs font souvent fi des acquis, de lexprience et de


lapprentissage [P. Lorino 1995] ; de nombreux projets de reengineering choueraient parce que laspect social a t trait seulement sous
langle de la rsistance au changement [R. Cooper, L.M. Markus
1995] ; mme lun des principaux porte-parole de la mthode,
J. Champy, confesse quau-del de la structure, cest le management
lui-mme quil faut reconfigurer [J. Champy 1995].
De fait, lune des grandes difficults en la matire semble rsider
dans le pilotage, au sens de conduite et de contrle, des structures bties autour des processus. La littrature a, dores et dj, mis en lumire
les rpercussions pour le contrle de gestion du dveloppement des
nouvelles formes organisationnelles, tant dun point de vue gnral
[P. Lorino 1995 ; H. Bouquin 1997 ; P. Mvellec 1998] quen rfrence
au cas particulier des rseaux organisationnels [R. Dumoulin 1996,
1997 ; F. Frry 1997] ou de la gestion de projet [A. Burlaud, C.J. Simon
1993 ; Ecosip 1993]. En revanche, encore trop peu de travaux sont disponibles sur ladaptation globale du pilotage dans le cas dune organisation reconfigure selon les processus [A. Desreumaux 1996 ; A. Cornet
1998 ; C. Pochet 1998].
Lobjet de cet article est alors, sur la base dune recherche empirique1 effectue dans un grand groupe franais ayant pratiqu une opration de reengineering, de proposer un cadre danalyse permettant de
traiter la question du pilotage des organisations transversales. Que devient la coordination au quotidien dans le cadre dune structure par processus ? Comment voluent les systmes de contrle ? Pour apprhender ce pilotage, nous tudierons, outre les systmes institus de contrle
de gestion et de gestion des ressources humaines, les diffrents modes
de coordination, entendus ic i comme lensemble des moyens voulus par
la hirarchie ou gnrs par les agents eux-mmes, formaliss ou non,
par lesquels des agents et/ou leur(s) responsable(s) articulent leurs
contributions et leurs comptences pour atteindre les objectifs fixs.
Cette dfinition extensive reprend en fait la distinction traditionnelle entre coordination par la hirarchie et coordination par ajustement
1 Cette recherche est prsente in extenso par F. Couty et al. [1997].

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[M. Aoki 1986 ; J. Allouche, I. Huault 1998] ainsi que la distinction entre coordinations formalises2 [Y. Doz, C. Prahalad 1981] et coordinations informelles3 [H. Mintzberg 1982, 1990]. Quatre possibilits se prsentent donc :
la coordination formalise par la hirarchie correspond un affichage des objectifs atteindre (standardisation des rsultats) ou une
diffusion de mthodes permettant de conduire le travail (standardisation
des procds) ;
la coordination formalise par ajustement recouvre les situations
o des mthodes officielles sont proposes par dautres acteurs que la
hirarchie : personnes ressources, voire les oprateurs eux-mmes ;
la coordination informelle par la hirarchie survient lorsquun responsable use de la supervision directe, ou tente de diffuser une culture
auprs de ses employs ;
la coordination informelle par ajustement relve des rgles et mthodes labores sur le terrain par les oprateurs (ajustement mutuel),
voire dune homognit dans les comportements de travail due la
prsence dune mme culture.
Mthodologie
La recherche a t mene en aval de la mise en place de la nouvelle
structure oprationnelle, avec comme objectif de cerner les modes de
coordination en vigueur au quotidien suite au changement
dorganisation.
Quatre monographies ont t ralises, couvrant, d'une part, deux
agences s'adressant une clientle de particuliers (les agences
rsidentiels ), d'autre part, deux units en charge de la construction
dquipements et dinfrastructures. Aprs un travail exploratoire, permis
le plus souvent par des contacts auprs des responsables Qualit Mthodes de ces units, une enqute par entretiens semi-directifs a t
conduite (100 entretiens, soit 30 dans chacune des agences et 20 dans
chacune des units rseau, d'effectifs plus restreints). Le choix des personnes interroger s'est fait selon des critres de statut (cadres sup2 Telles la standardisation, la planification stratgique et budgtaire ou les pro-

cdures dvaluation des rsultats.


3 Comme la standardisation des valeurs.

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rieurs, cadres, agents de matrise, agents), mais aussi de fonction (chef


de dpartement, chef de groupe, agent de matrise encadrant ou expert,
agent), et de mtier (technicien, administratif, commercial). Au cours des
entretiens, dont la dure tait dune heure, ont t abords les thmes
suivants : position de travail et trajectoire professionnelle, consquences du changement de structure sur lorganisation du travail, jugement
sur la hirarchie et lautonomie dans le travail.
Les entretiens ont t ensuite analyss au moyen d'une grille permettant de reprer non seulement l'volution des modes de coordination
(prsence de processus formaliss, indicateurs de suivi de l'activit, relations entre units ou quipes...), mais aussi les consquences induites
en termes de pilotage (position des acteurs en charge du pilotage et volution ventuelle de leurs outils).

Deux conclusions ressortent de cette recherche qualitative : les modes de coordination prsentent une varit invitable ; les instruments de
pilotage sadaptent de manire ingale la nouvelle donne organisationnelle.

1. Une varit invitable de modes de


coordination
Le caractre volontariste du changement structurel pratiqu dans
cette entreprise laissait prsager, au moins pour la priode suivant immdiatement le changement, une prdominance des coordinations hirarchiques et formelles. Or, le premier rsultat de la recherche a t
plutt de constater une grande varit des modes de coordination en vigueur. Lidentification de la nouvelle structure permettra de mieux situer
ces invitables et diverses coordinations, par la hirarchie et par ajustement.

1.1. La structure mise en place


Au cours des annes 70, les niveaux oprationnels de cette entreprise staient progressivement structurs sous la forme d'tablissements d'une centaine de personnes, dfinis avant tout par le mtier

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qu'ils assuraient : la construction, lexploitation ou la vente. Dans cette


organisation coexistaient plusieurs modes de coordination, majoritairement linitiative de la hirarchie, dabord au sein des units, sous la
forme de mthodes de travail, puis entre les units, par le biais de runions rassemblant rgulirement leur encadrement. En marge de ces
coordinations formalises staient dveloppes des coordinations par
ajustement, en particulier selon les liens quavaient pu nouer entre eux
certains agents, lors de leurs parcours professionnels ou dans leurs activits sociales. Grce cet ensemble de modes de coordination, les units intervenaient de manire squentielle partir de la demande initiale
dun client, et cette spcialisation par mtiers stait rvle tout fait
productive.
Fin 1994, cependant, le conseil d'administration de cette entreprise,
prenant acte de la diversification des segments de clientle, de
lvolution technologique, et surtout de la concurrence en voie de gnralisation, dnonce des lacunes dans cette structure par mtiers :
multiplicit des intervenants complexe pour le client, manque de vision
complte des services fournis, agents excessivement centrs sur leur
propre activit et non sur leur contribution au service final... Un projet
de changement est alors dfini, qui annonce la rforme de la structure
des niveaux oprationnels de l'entreprise. Deux familles de processus
sont distingues : les processus rseau, qui ont pour finalit, soit la mise
en place des infrastructures et des quipements, soit l'exploitation des
rseaux existants ; et les processus clients, qui convergent vers la rponse toutes les demandes des clients. L'ide directrice de la nouvelle
structure est d'viter les dispersions, en confiant une mme unit oprationnelle la responsabilit de la conduite d'un processus donn, du dbut la fin, en associant comptences fonctionnelles et comptences
oprationnelles, quels que soient les mtiers concerns (figure 1).

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Figure 1 La structure avant et aprs la rforme


AVANT
sige rgional

processus
clients

APRES
sige rgional
(rduit)

processus clients

processus rseau
processus
rseau
units oprationnelles
spcialises par mtier :
construction, exploitation, vente

units oprationnelles
regroupant tous les intervenants
d'un mme processus

Dans les nouvelles units oprationnelles, lorganisation du travail est


donc change sous plusieurs dimensions :
celle des principes d'organisation : non plus les mtiers, mais les
processus ;
celle de la distinction entre travail fonctionnel et travail oprationnel : les comptences fonctionnelles servant de soutien aux oprationnels, jusquici bases au sige rgional, sont injectes dans les nouvelles
units. Du coup, la relation au sige rgional volue : alors que les anciennes units taient de fait sous la tutelle dun fonctionnel du mme
mtier au sige rgional, les nouvelles units rpondent directement au
Directeur rgional ;
celle des effectifs : alors que la taille habituelle d'un tablissement
dans l'ancienne organisation tait d'une centaine de personnes, les nouvelles units prvoient des effectifs allant d'une centaine de personnes
plus de cinq cents ;
la dispersion des sites : jusquici, un site regroupait trs souvent les
membres dune mme unit. Dsormais, un mme site voit cohabiter
des quipes partageant le mme mtier mais relevant dunits diffrentes ;
le nombre de niveaux hirarchiques : lapplication de la rforme
prvoit que les nouvelles units auront toutes une chane hirarchique
quatre niveaux (directeur dunit, chef de dpartement, chef de groupe,

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agent), l o les anciennes units arboraient souvent cinq niveaux hirarchiques.

1.2. Certes, de nombreuses coordinations


hirarchiques
Un premier constat apparat lors de la collecte des donnes : le fort
dveloppement des modes de coordination linitiative de la hirarchie,
sur un plan local mais aussi national. Cette ralit, qui invite rompre
avec la reprsentation dune coopration se dveloppant ipso facto, est
sans doute le fruit dun souci des dirigeants : garder sous contrle une
ralit organisationnelle pouvant sombrer dans lanomie. Deux sries de
coordinations hirarchiques, lune formalise, lautre informelle, ont pu
tre observes.
1.2.1.

La coordination formalise par la hirarchie : le contrle


des processus

Au sein de lentreprise tudie, le terme de processus dsigne une


chane d'activits , et est utilis pour les grandes oprations recouvrant les fonctions essentielles des dpartements : production et maintenance, service aprs-vente, etc. un niveau de dtail plus important, il
est question de procdures pour dsigner la dclinaison de ces processus en une srie de suites logiques d'activits ralises par un groupe
ou par un individu. Un processus renferme ainsi des familles de microprocessus ou de procdures ; par exemple, le processus de facturation
recouvre entre autres des procdures denregistrement et de mise jour
de la consommation du client.
Toutes les dmarches orientes vers les processus se ralisent par
des groupes de travail officiels , qui utilisent en gnral une dmarche similaire : identification du primtre d'action du processus et des
services concerns, runions des acteurs (ou de leurs reprsentants),
mise plat de l'existant et du rle de chaque acteur, identification du
chemin optimum, formalisation par documents crits, ralisation de logigrammes visualisant les squences et les aiguillages des tches, dfini-

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tions d'indicateurs d'valuation, dcision de plans d'action, ralisation sur


le terrain et valuation finale du processus. Ainsi, dans l'une des agences tudies, le dpartement Qualit Mthodes tant relativement rcent la date de notre enqute, le travail sur les processus en tait ses
dbuts. Le premier processus sur lequel avait t produit un document
formalis concernait la procdure de traitement d'une rclamation
crite . En application partir de fin novembre 1996, ce travail
concerne l'ensemble des acteurs impliqus dans cette activit, soit : au
dpart de la procdure, la personne charge du courrier (dpartement
logistique), l'aiguilleur pilote (analyste informatique du dpartement Qualit Pilotage), le responsable du dpartement concern par la rclamation, et ventuellement le directeur d'unit en cas de dossiers de recours
entrans par la rclamation. Outre ce processus, le dpartement Qualit Mthodes de l'agence avait pour objectif, la date de l'enqute, d'engager trs rapidement un autre chantier, denvergure nationale : celui de
l'Assurance Qualit de la Chane Comptage Facturation (AQCCF).
1.2.2.

La coordination informelle par la hirarchie : supervision


directe et standardisation accrue des valeurs

La mise sous contrle des processus est complte, du ct de la


hirarchie, par une autre srie de coordinations : la supervision directe et
un effort accru de standardisation des valeurs.
La rorganisation a, en effet, induit une pratique relance des liens
informels dvelopps par les responsables hirarchiques. Ceux-ci ont d
trs rapidement s'adapter la nouvelle donne organisationnelle et ses
contraintes : les chefs de dpartement, en particulier, ont t fortement
handicaps par la dispersion des sites. Passe la priode des tractations
diverses, durant laquelle les postes d'encadrement ont t pourvus (priode de foire l'empoigne , comme l'ont juge certains agents), les
chefs de dpartement ont eu grer des quipes parfois disperses,
sans toujours les avoir sous la main , comme ils y taient auparavant habitus. Tous nous ont signal la ncessit de faire la tourne
des popotes , afin tout d'abord de se faire connatre ( montrer sa
tte ), et de tenter de donner plus d'unit au dpartement. Il faut
manager par la promenade ; ou encore : Pour nous, il faut tre

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prsent. On s'impose d'y aller une deux fois par semaine, pour
qu'ils nous voient, qu'ils remarquent que l'on s'intresse eux. On
serre les mains. On demande comment a va. On identifie les problmes. (cadre agence). Ces contacts taient probablement d'autant
plus ncessaires qu'on sait qu'un des principaux checs d'une rorganisation tient souvent l'insuffisance de l'implic ation de la direction dans
les projets de changement.
La rorganisation a par ailleurs t l'occasion, pour la direction de
lentreprise, d'injecter encore davantage le souci de la clientle (le
sens du client , comme le disent elles-mmes les personnes interviewes) jusque dans des services qui, autrefois s'en sentaient trs loigns. Ce phnomne a souvent t relev dans les interviews. Ainsi,
pour ce chef de groupe pass d'un tablissement technique l'agence
rsidentielle : Par rapport mon ancien mtier (les petites oprations), je sens les clients encore plus prs. J'ai les chargs d'tudes
avec moi, on est dans le mme tablissement que l'accueil. Avant, je
les sentais loin. L, il y a quelqu'un au bout, qui a besoin de quelque chose, et on est prt. Moi, a me va bien. (chef de groupe, dpartement Interventions, agence). Nous assistons ainsi la mise en
avant de la norme marchande, qui, de simple principe discursif insr
dans le projet de lentreprise, tend devenir vecteur de coordination,
dans la mesure o elle permet de mieux intgrer les services au sein
d'un ensemble o l'on a sa place et o l'on participe aux missions essentielles. Nanmoins, ce sentiment de faire partie d'un ensemble est d'autant plus marqu et revendiqu que le service auquel le personnel appartient se situe dans une position dominante au sein de l'organisation. C'est
pourquoi, il est souvent plus difficile pour le personnel des units rseau,
ainsi que pour les membres des services les moins en contact avec la
clientle, de se sentir partie prenante d'un ensemble au sein duquel ils
occupent une position de moins en moins centrale.

Christian Deflix

1.3.

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Mais galement des coordinations par


ajustement

Ces coordinations dorigine hirarchique sont loin dtre exclusives


dans le fonctionnement de la nouvelle structure. De manire inattendue,
un nombre important de coordinations nes sur le terrain , sans
contrle hirarchique, formalises ou non, ont t observes.
1.3.1. La coordination formalise par ajustement
Une premi re coordination ne sur le terrain sans implication de
la hirarchie, mais reposant sur une formalisation, est le rsultat de personnes transverses officielles. L'introduction des dpartements fonctionnels au sein des units oprationnelles a incontestablement t un
facteur de coordination novateur. Outre la prsence des dpartements
Ressources humaines, Logistique ou Contrle de gestion, nous voudrions, ici, souligner les actions du dpartement Marketing Soutien (le
rle du dpartement Qualit tant abord dans la partie concernant la
coordination par les processus). L'intgration du dpartement Marketing
Soutien permet d'introduire de faon plus systmatique des activits autrefois coordonnes par le sige rgional : Le marketing permet de
faire des actions exceptionnelles (mailing, phoning, tlventes...) et
de soutenir l'action commerciale quotidienne. C'est nouveau au niveau local, car on ne faisait pas de marketing au niveau des tablissements. (responsable du Dpartement Marketing Soutien,
agence). Ce dpartement possde aussi un rle de coordination des
services techniques et commerciaux et permet de lancer de nombreux
ponts entre les services : On provoque des runions auprs de Rseau de Distribution et Service par Tlphone, pour connatre
leurs besoins (par exemple en tudes de march). Tout ce qui peut
amliorer les rsultats en termes d'accueil, on est l pour a. Tout
le reste se passe en runions informelles : par exemple, un chef de
dpartement ou de groupe fait remonter un besoin de formation sur
tel produit... Nous avons aussi des rapports avec les techniciens.
Autrefois, il y avait des correspondants commerciaux en tablissements techniques. Maintenant, notre dpartement est charg de

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faire progresser la culture commerciale des techniciens (SAV et


Production Maintenance). (...) Ce qui a chang, c'est qu'on y a mis
les moyens : par exemple, on a cr un poste 'soutien produits'. (...)
Le transverse ne se fait plus la bonne volont : c'est le directeur
qui dit comment il veut que cela se passe. (responsable du Dpartement Marketing Soutien, agence).
Ces personnes transverses sont souvent lorigine dune standardisation progressive des mthodes de travail entre les sites exerant la
mme activit. Celles-ci doivent permettre de simplifier les relations
avec les units clients et de favoriser l'mergence d'un esprit d'unit : L'agence travaille avec nos quatre anciens sites. Ils ne
comprennent pas qu'on travaille diffremment d'un site l'autre.
Pour eux, quel que soit l'endroit o ils travaillent, il faut qu'ils
aient les mmes procdures partout face aux mmes problmes
(chef de dpartement Qualit Mthodes, unit rseau). Pour ce faire, la
mthode de travail est simple : On runit les gens. On demande
quelles sont les quatre mthodes utilises (celles des quatre anciens
centres de construction). On se demande si on en prend une au hasard, ou si l'on en invente une cinquime pour mettre tout le monde
d'accord (chef de dpartement Qualit Mthodes, unit rseau).
1.3.2.

La coordination informelle par ajustement

Comme nous venons de lvoquer, la coordination dveloppe officiellement par les personnes transverses peut conduire des ajustements non formaliss, notamment sil sagit de facto de sentendre sur
une manire de faire quil ne sera pas ncessaire de codifier.
Par ailleurs, deux autres vecteurs dajustement mutuel ont t observs. Le premier est une rfrence plus spontane, du ct des agents et
notamment des techniciens, au processus global de production. La rorganisation a en effet contribu distiller lorientation stratgique de
lentreprise : Maintenant, il y a un service technique l'agence, et
on est beaucoup plus cibl autour du client. (...) Quand un client
s'adresse l'agence, on peut plus dire que c'est pas pour nous. (...)
Avant, on n'tait pas dpendant du client, on pouvait diffrer les

Christian Deflix

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rendez-vous... (chef de groupe, dpartement Production Maintenance, agence).


Un second vecteur rside dans la multiplication des groupes de travail non officiels, monts ad hoc par les agents, sans initiative de
personnes transverses ni de la hirarchie, en vue de rsoudre rapidement telle ou telle difficult de fonctionnement. Ces groupes, dont on a
not la prsence plus systmatique du ct de l'agence, permettent aux
personnes de se voir physiquement, et parfois de rsoudre des problmes d'ordres divers. l'agence, o ces initiatives de groupes de travail
sont encourages par le directeur d'unit, les groupes mettent en commun des agents volontaires et des agents de matrise, mais sans la prsence des cadres. Cette absence est voulue, surtout lorsque les problmes sont identifis comme tant d'ordre relationnel (mauvaises ententes entre services) : Les agents du 13 et du 14 vont se rencontrer, avec la matrise et sans cadre, pour faire discuter les gens.
S'ils se parlent un peu fort, tant pis. C'est pour les aider rgler
leurs problmes. (chef de dpartement accueil tlphonique).
Coordinations hirarchiques et par ajustement, formalises ou non,
cette varit inattendue des modes de coordination est synthtise dans
le tableau 1, ci-dessous.
Tableau 1 Les diffrents modes de coordination observs
Coordination par la hira rchie

Coordination par ajustement

Coordination
revtant
une dimension
formalise

Mise sous contrle des


processus

Aide des personnes transverses


Dveloppement de mthodes

Coordination
info rmelle

Supervision au quotidien
Diffusion des valeurs
commerciales

Rfrence spontane au processus


de production
Groupes de tra vail ad hoc

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2. Une adaptation ingale des systmes de pilotage


constitus par le contrle de gestion et la gestion
des ressources humaines
La coordination au quotidien, formelle et informelle, hirarchique et
par ajustement, est une composante du pilotage. Son volution et son
caractre complexe soulvent du coup la question de sa congruence
avec les autres composantes du pilotage que sont les systmes institus
de contrle de gestion et de gestion des ressources humaines. tant
donne la multiplicit des dmarches, des acteurs et des groupes qui interviennent dans loptique dune transversalit ciblant davantage le
client, contrle de gestion et gestion des ressources humaines jouent-ils
leur rle de rgulation des comportements ? Les instruments quils dveloppent sont-ils efficaces et font-ils lobjet dune appropriation au sein
du personnel [M. Gervais 1991, p. 597] ? Alors que du ct du contrle
de gestion on observe une adaptation plutt rapide, les instruments de
gestion des ressources humaines savrent en grande partie dcals
dans le nouveau contexte organisationnel, ce qui nous conduira discuter lapprentissage de la transversalit dans le contexte de cette entreprise.

2.1. Une adaptation rapide du contrle de


gestion
Le contrle de gestion ici apprhend au travers de ses composantes traditionnelles : planification, suivi des ralisations et mesures correctives voit ses instruments rapidement renouvels, ce qui nous conduit
nous interroger sur son rle dans ce nouveau contexte.
2.1.1.

De nouveaux outils

Deux types doutils ont t observs au cours des monographies : les


indicateurs des tableaux de bord et des systmes dinformation, ainsi
que les budgets. Des changements taient notables pour ces deux famil-

Christian Deflix

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les d'outils ds la priode denqute, soit quelques mois aprs la rforme


de structure.
Du ct des indicateurs, on note d'abord un souci renforc du
contrle de l'activit par les sondages, qui datent des annes 1987-1988.
Le responsable Production Maintenance de l'agence en tmoigne : On
a fait le bilan 1996 : on aperoit que [la rorganisation] n'a pas dgrad les indicateurs. Cependant, on entend les clients dire que les
dlais de raccordement sont encore trop longs. On a une srie de
sondages qui permettent de le voir, notamment le dlai d'attente, la
qualit de l'intervention, l'attitude du technicien chez le client, l'information sur la rparation faite, et la fiche 'Votre avis nous intresse', que le client peut renvoyer En marge du souci dapprofondir
les indicateurs existants, se dveloppe un contrle plus centralis de
ceux-ci par les personnes transverses, notamment les cadres des dpartements Qualit. Ainsi, l'agence, trois sondages, auparavant dissmins
dans diffrents dpartements, sont dsormais centraliss par le dpartement Qualit Mthodes. D'autre part, des indicateurs nouveaux et
spcifiquement orients vers une meilleure transversalit ont fait leur
apparition. Ces indicateurs sont du type contribution des processus mlant plusieurs units , et sont particulirement destins impliquer les units rseau dans l'effort de coordination. En effet, si une
agence a pour engagement de relever un drangement dans les deux
jours qui suivent son signalement, l'unit rseau correspondante est
charge de contribuer ce dfi, dans la mesure o un drangement non
rpar en temps prvu par l'agence pour un problme de cble fait apparatre la responsabilit de l'unit rseau. l'unit rseau, par exemple,
le dpartement Dtection Pilotage a mis en place un indicateur de
contribution au processus de livraison , qui comptabilise toutes
les oprations ralises hors-dlais, avec un objectif de 10 % en 1997.
Du ct des budgets, lmergence des nouvelles units s'est accompagne d'un changement des rgles budgtaires et comptables. Dans
l'ancienne organisation, les tablissements oprationnels ngociaient
ou se faisaient imposer une enveloppe financire dans le cadre non
d'un budget, mais d'un couple objectifs-moyens. De plus, l'ancienne
comptabilit mlangeait les activits, les produits et les segments de

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Transversalit, contrle et gestion des ressources humaines

march. Dsormais, les units oprationnelles disposent d'un budget


avec charges et produits, sous l'entire responsabilit du directeur d'unit qui n'a plus de tutelle ; et la nouvelle comptabilit concerne exclusivement des activits, avec une codification fine, des axes produits, des
axes activits et des axes de marchs. Un agent de matrise de lunit
rseau dcrit dans quelle mesure ce nouveau cadre comptable permet
de mieux grer la transversalit : Avant, c'tait une comptabilit
analytique. Maintenant, on travaille par processus client et rseau.
Chaque cot est affect un processus. On peut analyser une opration regroupant plusieurs activits, ce qui n'tait pas possible
auparavant. On va par exemple affecter les dpenses propres au
drangement : cble, voiture, personnel, communication interne,
fournitures de bureaux.... l'intrieur du grand processus rseau,
on segmente en sous-processus. Avant, on segmentait par rubrique
budgtaire : par exemple mobilier, informatique, cbles, etc, de faon spare. Maintenant, si on fait par exemple un achat de mobilier, on l'affectera sur le processus concern. Comme a, on pourra chiffrer nos activits. On est oblig vis--vis de nos concurrents.
Quand on devra faire facturer quelque chose nos clients, il faudra quon puisse justifier les cots de notre processus.
2.1.2.

Un changement de fonction pour le contrle de gestion ?

Les changements observs dans linstrumentation peuvent tre interprts comme le signal dune modification plus profonde de la nature
mme du contrle de gestion dans cette organisation. Dans cette perspective, le cas observ serait illustratif dun remaniement dans les fondements du contrle de gestion [H. Bouquin 1994].
En effet, il apparat tout dabord que lencadrant dans cette organisation ne prsente pas les caractristiques du pilote seul et responsable sous-jacentes au modle traditionnel du contrle de gestion : bien
des initiatives de coordination sont prises sans lui ; son rle de responsable consiste de plus en plus manager par la promenade dans
le contexte de sites disperss ; le temps fait partie des contraintes qui lui
chappent de plus en plus ( Avant, on pouvait diffrer les rendez-

Christian Deflix

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vous... ). Les limites lies lidologie vhicule par le contrle de


gestion traditionnel [H. Bouquin 1997, p. 65-71] se retrouvent donc, et
compltent les questions plus techniques que soulvent la segmentation
en sous-processus et laffectation des dpenses tel ou tel de ces sousprocessus.
Mais au del de cette remise en cause technique et idologique, cest
bien une reconfiguration des reprsentations comptables qui est
loeuvre. Le fait que la nouvelle comptabilit concerne exclusivement
des activits et non des fonctions ou des entits conduit chacun faire
voluer sa reprsentation de lentreprise : Quand on devra faire
facturer quelque chose nos clients, il faudra quon puisse justifier des cots de notre processus... Le nouveau cadre comptable
correspond bien la nouvelle dfinition du contrle de gestion donne
par R.N. Anthony [1993], comme systme par lequel les managers influencent dautres personnes pour mettre en oeuvre les stratgies de
lorganisation : ici, ce cadre conduit dvelopper la finalit client l o
les finalits techniques taient prdominantes.

2.2.

Une adaptation plus difficile de la gestion des


ressources humaines

2.2.1.

Des outils optimiser

Apparemment, les dcisions politiques prises par les responsables


des ressources humaines prsentent la mme rapidit de raction. En
effet, en parallle la rforme de structure, se dveloppent des actions
importantes : le recrutement externe est intensifi, pour intgrer l'organisation des personnes jeunes, aux profils neufs et correspondant
l'orientation commerciale de l'entreprise ; le redploiement des techniciens vers des postes commerciaux est stimul, en conformit avec la
stratgie gnrale et larchitecture des nouvelles units ; lactionnariat
des salaris se met en place, pour encourager leur implication dans les
orientations de lentreprise.
Cependant, plusieurs outils censs aider laffectation et
lutilisation optimale des ressources humaines montrent leur inadaptation

68

Transversalit, contrle et gestion des ressources humaines

ce nouveau contexte. Cest dabord le cas des qualifications et des


classifications : dans les nouvelles units, un nombre non ngligeable
d'encadrants ont un niveau de classification personnel en dcalage avec
celui de leur emploi et ceux qui exercent officiellement une activit
dencadrement peuvent ne pas avoir la classification correspondante, en
raison de la ncessit daffecter des individus aux postes prvus dans la
nouvelle structure : Actuellement, on fait largement un boulot de
cadre, et ct de a, il n'y a pas de reconnaissance... Et je vois
des [agents de matrise] qui n'ont pas d'encadrement ! Je suis tomb
de haut. (agent de matrise, agence).
Les rmunrations constituent une seconde pierre d'achoppement
pour le pilotage des nouvelles units oprationnelles. Dune part, le regroupement des agents non par mtiers mais par processus fait
cohabiter dans de nouvelles quipes des personnes aux rgimes indemnitaires diffrents ; il n'est pas rare d'entendre, dans les ateliers, des
remarques de ce type, qui traduisent moins un corporatisme qu'un dcalage des rmunrations : Moi, je suis un agent de construction, j'ai
mon camion, je ne veux pas travailler avec cet agent de l'exploitation... . Ce problme rejaillit en outre sur la politique de redploiement
des effectifs techniques vers les fonctions d'accueil commercial et de
vente car, l'heure actuelle, des techniciens tents par ces fonctions
mettent en avant une perte de salaire dans les raisons de leur hsitation.
La gestion des emplois, enfin, constitue un domaine de la gestion des
ressources humaines qui n'est pas exempt d'effets pervers pour le pilotage. Les congs de fin de carrire, trs attirants sur le plan financier,
entranent des dparts nombreux et donc une rduction des effectifs, en
particulier dans les units rseau, o ces dparts ne sont pas compenss
par des recrutements internes ou externes. Un chef de groupe est littralement contraint mettre en place une polyvalence qui n'pouse pas
forcment les contours des profils et des personnalits prsents dans
son quipe. L'agent de matrise responsable des tudes dans lunit rseau dcrit bien cette difficult : Avant, il y avait des postes bien
dfinis... Maintenant, c'est la polyvalence dans toute la technique,
on a mme la partie transmissions ! Les concepteurs qui on de-

Christian Deflix

69

mande d'tre polyvalents, ils la font, mais ils ont toujours cette
amertume .
2.2.2.

Lapprentissage de la transversalit en question

Dans une perspective interprtativo-constructiviste, deux hypothses


peuvent tre avances pour rendre compte de cette adaptation ingale
des systmes de pilotage. Si les instruments comptables voluent plus
rapidement que ceux de gestion des ressources humaines, cest dabord
peut-tre parce que ces derniers ne se modifient pas partir de la seule
dcision du management : les qualifications, les classifications et les rmunrations donnent lieu ngociations avec les partenaires sociaux ;
or, ces derniers, jusquici organiss par unit de lieu et de site, devaient
encore au moment de lobservation ragencer leur systme de dlgation et de reprsentation. En deuxime lieu, il est probable que les outils
de gestion des ressources humaines mobilisent et figent davantage des
identits individuelles et collectives que les outils comptables. Le
travail incessant de maturation [P. Louart 1995] y serait donc plus
long et plus exigeant pour permettre cette reprsentation plus transversale de lentreprise.
Pourtant, si lon veut favoriser la transversalit au-del de son apparence dans lorganigramme, cest bien une synergie entre ces deux
systmes de rgulation des comportements [A. Burlaud, C.J. Simon
1997] que sont le contrle de gestion et la gestion des ressources humaines quil faut travailler. Si lon comptabilise par activits, ne faut-il
pas aussi valuer et rmunrer par activit ? Dans le cas de lentreprise
tudie, un dcalage subsiste. Les processus sont identifis, le cadre
comptable et les tableaux de bord se reconfigurent par rapport ces
processus, mais les diffrents agents qui interviennent continuent dtre
valus par leur responsable fonctionnel. On retrouve ici un constat dj
formul dans la littrature sur le dcalage entre les nouvelles
organisations et les actes de la gestion des ressources humaines,
notamment dans le cas des fonctionnements par projets [C. Midler
1993]. Une vritable intelligence organisationnelle, globale, reste
dvelopper.

70

Transversalit, contrle et gestion des ressources humaines

Conclusion
Cette tude empirique permet de nuancer deux assertions souvent
entendues propos des nouvelles formes organisationnelles. En premier
lieu, elle invite relativiser les idaux-types organisationnels employs
pour dcrire la ralit de ces nouvelles organisations : dans le cas tudi,
cest une grande varit de modes de coordination qui a t observe,
mis en uvre par la hirarchie et par ajustement, de manire formalise
et non formalise. En second lieu, elle illustre le fait que tous les instruments de pilotage et de management interne sont plus ou moins dlicats
faire voluer pour les adapter une organisation transversale. Les instruments de gestion des ressources humaines, en particulier, peuvent
tre des freins plutt que des incitations au changement [P. Romelaer
1997], et semblent plus lents voluer pour favoriser le dveloppement
des cooprations transversales [D. Retour, 1997]. charge pour les diffrents intervenants de ces spcialits, tant praticiens quobservateurs,
duvrer pour que dans leurs champs la transversalit ne reste pas un
vain mot.

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