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menos sabe algo del trabajo, lo har sentir til para la empresa que se
reconoce su capacidad y esto hace que se sienta ms comprometido para
ejecutar bien las tareas.
3. Explique claramente las cosas: No se debe dar por hecho que el personal
entiende igual que usted, un entrenamiento no es efectivo si la persona no
comprendi, y si no se comprendi es porque el capacitador no supo explicarse.
Para ser un buen entrenador se debe tener la aptitud de explicar las cosas en
trminos del estudiante no del entrenador.
4. Haga demostracin de cmo hacerlo: Es importante que la persona observe
primero como se hace las cosas de manera segura y no se quede en la teora.
5. Permita que la persona practique lo aprendido: Se hace necesario que la
persona demuestre lo aprendido, por lo tanto se debe observar como lo hace.
6. Proporcione reforzamiento: Cuando el trabajador no haya realizado la
operacin con la precisin y seguridad, es necesaria volver a demostrarle como se
debe realizar y verificar que lo haga.
7. Anmelo a continuar: Cuando la persona no puede realizar la accin como se
debe, puede sentirse frustrado e incluso temeroso por las reprimendas que pueda
tener y esto hace que se comentan ms errores y por ende accidentes, de ah la
importancia de animarlo para que vuelva a hacer la operacin.
8. Recompnselo cuando haga bien las cosas: No se limite a corregir los
errores, si ve que la persona realizo bien la operacin es necesario felicitarlo, el
reconocimiento por lo bien hecho es tan importante como corregir las deficiencias.
9. Dele toda la informacin adicional que necesite: Una vez finalizado el
entrenamiento d todas las indicaciones complementarias, por ejemplo que hacer
ante una duda.
10. Supervise con frecuencia hasta asegurarse que el trabajador lo haga
correctamente: Cada cierto tiempo es conveniente verificar como esta haciendo
la labor pero tomando la actitud de apoyo y no de desconfianza.
11. No olvide en cada paso incluir las medidas de seguridad: Se debe explicar
claramente los peligros de la operacin y los riesgos que pueden existir.
El entrenamiento en el trabajo es lo ms importante y la mejor inversin que se
En el medio laboral, es muy comn encontrarnos con el ingreso de personas que llegan a
nuestras organizaciones y, por diversas causas, no reciben una adecuada capacitacin bsica
que favorezca la integracin rpida y efectiva de estas personas a las empresas.
Segn varios autores1, se sabe que la efectividad de las acciones de un equipo de trabajo
(independiente del rea especfica de trabajo), depender de la forma como cada miembro de
su grupo realice el trabajo y lo integre con el resto del proceso productivo.
Esta condicin est ntimamente relacionada con la forma como se lleven a cabo los
programas de induccin y entrenamiento en cada una de sus secciones y, la correspondiente
conexin entre ellas.
Elementos tan bsicos como la presentacin general de la organizacin y de sus polticas,
Generalmente, este tipo de evaluaciones no estn consideradas dentro de los programas del
ciclo operativo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), pese a que se llevan algunos
indicadores que se ajustan de forma correctiva.
Por ltimo, es importante recalcar que se debe de mantener una motivacin permanente del
personal, ya que sta es el impulso que permite mantener la continuidad de la accin. Un
buen proceso de induccin, no merece terminar en una falta de motivacin.
2. RESALTANDO LOS BENEFICIOS DE UN BUEN PROCESO DE INDUCCION, Y LA
IMPORTANCIA DEL COMPROMISO Y ACOMPAAMIENTO POR PARTE DE LOS
DIRECTIVOS DE LA ORGANIZACIN
Es un hecho, que de forma paralela al proceso de induccin, se debe ir presentando una
motivacin por parte de los directivos del cargo (jefes inmediatos), como acompaamiento y
sostenimiento de un excelente ambiente laboral. Por lo tanto, no se puede definir exactamente
cuando termina la induccin ni cuando empieza la motivacin; pero independiente de esto, al
iniciarse cualquiera de los dos programas se comienza a integrar al personal al desarrollo del
sentido de pertenencia por la empresa.
Hubo una poca en que se crea que la nica manera de conseguir que el trabajador hiciera
un esfuerzo adicional era pagndole mas, otorgndole mayores prestaciones y si eso no daba
resultado, amenazndole con el despido.
En la actualidad, la administracin sabe que ni ms dinero, ni ms beneficios dan por
resultado una mayor productividad. Hoy en da, un nmero cada vez mayor de organizaciones
llegan a la conclusin de que la forma ms segura de obtener la colaboracin plena del
trabajador es motivndolo2 segn dice Jess Encinas, y actuando mediante mecanismos que
promuevan un funcionamiento adecuado de la organizacin y haga que las personas se
sientan ms satisfechas.
Todo esto parte de un compromiso gerencial por parte de de los directivos de la organizacin
como tal, y es por esto que aqu radica el xito o no de todo proceso de induccin y motivacin
de una compaa.
Se ahorra dinero por el buen uso y mantenimiento de los equipos de proteccin personal
(seguridad industrial), ya que independientemente del buen uso o no de stos equipos, la
empresa debe de reponerlos por la seguridad del empleado.
Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la gente trabaja mejor y
puede ser ms efectiva (eficiente + eficaz) al estar ms comprometida. Cuando la gente
conoce el pasado (historia), el presente, el futuro (hacia donde vamos), los objetivos, sabe lo
que va a obtener y como hacerlo, se pone la camiseta de la organizacin.
Se mejora la comunicacin interna entre todo el personal, lo cual evita errores, facilita y
agiliza los trabajos interdisciplinarios y favorece el buen ambiente y clima organizacional. La
idea es lograr generar una cultura de apoyo y ayuda al recin ingresado a la organizacin.
Es un primer proceso motivador interno, el cual induce a las personas a trabajar mejor, con
ms nimos y empeo en las funciones para las que fue contratado.
En cierta forma, y como consecuencia de todo lo anterior, de una motivacin permanente, ms
toda una serie de polticas que favorezcan el crecimiento personal y profesional de los
empleados, se favorece la disminucin de la rotacin del personal, evitando as la fuga de
conocimiento; lo cual a su vez, induce indudablemente a incurrir nuevamente en los costos,
tiempos y cambios que trae consigo todo proceso de induccin.
Para finalizar, no est dems recordar que todo buen proceso de induccin, deber ser
actualizado y complementado permanentemente a la altura de la organizacin, dado que las
empresas, tiempos, objetivos, proyectos y en general todo es cambiante y se modifica da a
da.
3. CONCLUSIONES
En trminos generales, del presente documento se puede concluir lo siguiente:
Se plantea que un buen proceso de induccin, debe contar con la participacin activa de las
directivas de toda organizacin, ya que de stas depende en gran parte el xito del mismo
(efectiva planeacin, implementacin, cumplimiento y evaluacin del proceso).
Adicionalmente, la motivacin del personal debe ser una continuidad de dicho proceso, ya que
ste generalmente funciona como una cascada, en la cual las felicitaciones y reconocimientos
parten desde las directivas y se hacen extensivas a todo el personal. Nunca se ahorre un
estmulo para con la gente.
Igualmente se plantea, que un buen proceso de induccin debe de contar con 3 etapas, en las
cuales se presenta una induccin General, se continua con una induccin especfica del
cargo, y por ltimo se evala el desarrollo de ste.
Se plantea adicionalmente, que los beneficios de un buen proceso de induccin, pueden ser
llevados al estado de resultados de cualquier organizacin, mediante un breve anlisis de tipo
cualitativo enfocado en 9 argumentos bsicos.
Como conclusin final, podemos acotar a Encinas2 al establecer que un buen principio
significa un mnimo de tiempo invertido y un incalculable porcentaje de inters a futuro. Un
buen principio no solo aumenta la productividad sino que aumenta la eficiencia y reduce las
sustituciones de personal.
1 RAMIREZ, Gabriel Eugenio. Procesos de Induccin y Entrenamiento, Un enfoque global
para el mejoramiento de la salud en el trabajo y la productividad. Internet.
2 ENCINAS, Jess. Induccin y motivacin al personal, Instituto tecnolgico de Hermosillo.
Internet
BIBLIOGRAFIA
BALSELLS, Edgar. Experiencias exitosas de entrenamiento y capacitacin en empresas
dinmicas en Guatemala. Internet.
DESSLER, Gary. Administracin de personal. Mxico: Prentice Hall, 1996.
ENCINAS, Jess. Induccin y motivacin al personal, Instituto tecnolgico de Hermosillo.
Internet.
RAMIREZ, Gabriel Eugenio. Procesos de Induccin y Entrenamiento, Un enfoque global para
el mejoramiento de la salud en el trabajo y la productividad. Internet.
STEINBERG, Lorena. Herramientas que facilitan la incorporacin de un miembro a la
organizacin: programas de induccin. Internet.
1. Introduccin
Las organizaciones utilizan recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos para la
produccin de bienes y servicios, generndose diferentes grados de rentabilidad. A nivel
mundial, los recursos humanos constituyen un factor clave para el logro de los objetivos
estratgicos.
Por este motivo, la importancia de la Administracin de Recursos Humanos, ha ido
aumentando, debido a que las empresas requieren cada vez ms de personal altamente
calificado y motivado para poder adaptarse a los constantes cambios del entorno.
Con la premisa de que las organizaciones podrn cumplir con los objetivos establecidos en la
medida que su personal se desempee efectivamente; de manera que su conocimiento,
destrezas, actitudes y comportamiento conduzcan al xito corporativo, consecuentemente
debern contar con una fuerza laboral capaz de aceptar el cambio y motivados a desarrollarse
continuamente. Siendo necesario reconocer la importancia que tiene la capacitacin y el
desarrollo de los recursos humanos como parte fundamental para el logro de las metas
organizacionales.
El modelo o perfil de competencias aporta al entrenamiento una serie de mtodos y tcnicas
que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un
excelente desempeo. La comparacin entre el modelo de competencias y las competencias que
realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeo
actual y el que debera ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de capacitacin o
entrenamiento a ser cubiertas.
Conocer cules son esas necesidades a travs de la teora de las competencias brinda a
la empresa la oportunidad de fijar conceptos ms claros sobre aspectos especficos del
conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carcter, y destrezas
involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto
permitir que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan fines ms concretos
obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se
desven hacia reas difciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.
La Asociacin de Profesores de la Universidad Central de Venezuela es una agrupacin gremial
que asocia a los profesores y jubilados y a los miembros del personal acadmico (docente e
investigadores de la UCV).
Una vez creada, en funcionamiento y atendiendo a sus objetivos, la Asociacin de Profesores de
la Universidad Central de Venezuela se preocup por la proteccin social del profesor
universitario, su grupo familiar y sus trabajadores. A ello responde la creacin de una
fundacin sin fines de lucro y de carcter privado el 24 de octubre de 1958, la cual
denominaron Instituto de Previsin del Profesorado de la Universidad Central de Venezuela.
La unidad administrativa responsable de la funcin de administracin de personal, dentro de
ambas instituciones, se denomina Oficina de Recursos Humanos, la misma se encarga de la
planificacin, coordinacin, diseo, ejecucin y control de las polticas, normas y
procedimientos de desarrollo y administracin de los recursos humanos y es responsable de la
aplicacin del Convenio Colectivo de Trabajo.
Seguidamente se detalla como est estructurado el presente informe:
En el primer captulo se describir el subsistema de entrenamiento, el cual incluye la
definicin, objetivos, importancia, mtodos y tcnicas de entrenamiento, responsables del
entrenamiento y los tipos de formacin. Asimismo el entrenamiento como sistema. En el
segundo captulo se expondr el proceso de deteccin de necesidades de entrenamiento, en el
mismo se incluye definicin, los objetivos, ventajas, clasificacin de la deteccin de necesidades
de entrenamiento, niveles de anlisis, medios e importancia de la deteccin de necesidades de
entrenamiento. En el tercer captulo se analizar el modelo de gestin por competencias y
comprende la evolucin histrica del modelo de competencia, definicin, tipos de
competencias, procedimiento para elaborar un modelo de competencia, perfil de competencia,
componentes y su aplicacin en la gestin de recursos humanos. En el cuarto capitulo se
presentar la propuesta del instrumento de deteccin de necesidades de entrenamiento basado
en el modelo de competencias, l cual incluye el ttulo, sntesis descriptiva, objetivos, el diseo
del mismo y metas propuestas. En el quinto capitulo se destacar la importancia del modelo de
competencia en el proceso de la deteccin de necesidades de entrenamiento en una
organizacin. En la siguiente parte del informe se contempla las conclusiones derivadas del
anlisis de la bibliografa consultada y de la propuesta, posteriormente se mencionarn una
serie de recomendaciones sugeridas luego de culminar el presente informe y por ltimo se
menciona la bibliografa consultada para la realizacin del presente informe.
Objetivos
Objetivo General
Analizar el Proceso de Deteccin de Necesidades de Entrenamiento basado en el Modelo de
Competencias
Objetivos Especficos
b.
c.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
Finalmente, para que el entrenamiento sea un instrumento eficaz, tiene que ser un sistema
ordenado aplicado a la solucin de los problemas organizacionales y a la consecucin de los
objetivos de la empresa.
Mtodos y Tcnicas de Entrenamiento
Existen muchas formas de impartir entrenamiento, pero segn el enfoque de Sikula y McKenna
(1992), los mtodos de entrenamiento ms comunes son los siguientes:
a.
b.
c.
d.
La simulacin. Es una tcnica que constituye una rplica exacta de las condiciones
reales que existen en el lugar de trabajo. Este mtodo es utilizado cuando la prctica real
en el lugar de trabajo involucra alto riesgo o que pudiera causar derroche de material,
alguna lesin grave o dao a algn equipo.
e.
f.
g.
En la figura 1 se muestra los mtodos de capacitacin descriptos. Las diferentes formas y tipos
de mtodos de capacitacin de empleados estn altamente relacionadas, por lo cual, es difcil
decir que si un empleado usa un solo mtodo o varios mtodos.
Figura 1. Mtodos de capacitacin. Tomado de "Administracin de Personal" de Sikula, A. y
McKenna, J. F., 1992, (p.158)
Despus de detectar las necesidades de entrenamiento, la siguiente fases es la eleccin de las
tcnicas a usar en el programa de entrenamiento, con el fin de obtener la mayor utilidad del
aprendizaje a impartir y con el menor costo posible para la organizacin.
Segn Idalberto Chiavenato, (1995), las tcnicas de entrenamiento se pueden clasificar en
cuanto a uso, tiempo y lugar de aplicacin. ( ver cuadro 1)
Cuadro 1
Tcnicas de entrenamiento
TIPOS
CLASIF
En cuanto al Uso
1. Entren
2. Entren
3. Entren
En cuanto al Tiempo
1. Entren
2. Entren
1. Entren
2. Entren
esta forma una vez establecidas las polticas, la responsabilidad de ejecutarlas depende de
otros niveles administrativos.
b.
Esta persona deber considerar las polticas de entrenamiento formuladas por la Alta Gerencia
y llevarlas a cabo. Es el encargado de la gerencia de recursos humanos o del entrenamiento a
quien le corresponde la responsabilidad final de determinar las necesidades y poner en marcha
los programas, como tambin evaluar la efectividad de los mismos.
c.
d.
Responsabilidad del Empleado: es importante que los empleados que van a recibir el
entrenamiento estn mentalmente dispuestos y positivos. Si los trabajadores no tienen
una actitud apropiada o dispuestos a recibir el entrenamiento de una manera receptiva, el
plan fracasar. El programa ser efectivo en la medida que los empleados tengan una
buena disposicin hacia el mismo.
Tipos de Formacin
El entrenamiento en cuanto a las finalidades que conlleva desde el punto de vista del recurso
humano como tal, se plantea proporcionar una serie de niveles de formacin que segn GmezMejas, L., Balkin, D.B. y Cardy, R.L. (1997) se pueden clasificar en:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
b.
c.
d.
Retroalimentacin
Resultados Insatisfactorios
Figura 2. Proceso de entrenamiento. Tomado de "Administracin de Recursos Humanos" de
Idalberto Chiavenato, 1995, (p.420)
Como el proceso de deteccin de necesidades de entrenamiento es el punto de partida del
proceso de entrenamiento y este informe se basa en el anlisis de la deteccin de necesidades,
en el siguiente capitulo se detallar en forma ms especifica dicho proceso.
Determinar las situaciones problemticas de una empresa, clasificar los sntomas que
se presenten e investigar las causas que los originaron.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Establecer los planes y programas para efectuar las actividades, de acuerdo con las
prioridades asignadas.
b.
Permite que todas las actividades de entrenamiento se inicien sobre bases slidas y
realistas
c.
Prev los cambios que realizarn en el futuro para que cuando stos se presenten, no
provoquen problemas
d.
Propicia el descubrimiento de las fallas del personal y sienta las bases para evitar el
problema de falta de empleados aptos para los puestos de trabajo
e.
f.
g.
Genera una actitud favorable en todo el personal de la empresa hacia las actividades de
entrenamiento, porque stas van a resolver problemas reales y concretos.
Manifiestas
Se presentan como causa directa del problema y no requieren investigacin alguna para
determinarlas, ya que se conoce el sntoma y la causa. Este tipo de necesidades de
entrenamiento se presenta en los siguientes caso:
a.
b.
c.
d.
e.
Niveles de Anlisis
McGehee y Thayer (1986) sealan que la deteccin de necesidades de entrenamiento debe ser
efectuada en tres (3) diferentes niveles de anlisis: Anlisis Organizacional, Anlisis de
Recursos Humanos y el Anlisis de Operaciones y Tareas.
a.
Anlisis de Recursos Humanos. Este nivel de anlisis busca verificar si los recursos
humanos son suficientes tanto cuantitativamente como cualitativamente para las
actividades actuales y futuras de la organizacin, por lo que se entiende tambin como el
anlisis de la fuerza de trabajo.
El anlisis humano enfoca al hombre, es decir, al trabajador, esto implica dos cosas: la
determinacin de las habilidades, conocimientos y actitudes de la persona que ocupa el cargo y
las habilidades, conocimientos y actitudes que tiene que desarrollar para cumplir
satisfactoriamente las exigencias del cargo.
Adems de los objetivos sealados, con este tipo de anlisis se pretende determinar si los
empleados que ocupan altas y medianas posiciones son capaces de avanzar dentro del sistema
de puestos de la empresa a travs del entrenamiento y desarrollo o en su defecto se requerir
de la adquisicin de nuevo personal.
c.
Para cualquiera de los tres (3) niveles mencionados, las necesidades investigadas deben ser
abordadas segn un orden de prioridad o de urgencia para su satisfaccin o solucin. (ver
cuadro 2)
Cuadro 2
Niveles de anlisis
Nivel de Anlisis
Anlisis Organizacional
Anlisis de los Recursos Humanos
Recopilacin de datos: Esta etapa consiste en revisar de manera regular, los datos
esenciales de la organizacin, para as tener una imagen amplia y actualizada de lo que
est ocurriendo en la empresa como un todo, pudiendo observar primeramente las reas
de problemas de desempeo. Se deben evaluar constantemente las actitudes y
comportamientos de los trabajadores, as como analizar las polticas actuales, los
objetivos y las normas relacionadas con el desempeo en el cargo.
2.
3.
Anlisis: Consiste en un examen riguroso de los datos de entrada para as, eliminar la
informacin que no es valida, luego se agrupa y resume el resto de los datos, para
elaborar las conclusiones lgicas y preparar un informe detallado de la situacin.
4.
Accin de entrenamiento: Por lo que se puede considerar como el primer paso para
implementar una adecuada poltica de desarrollo del personal en una organizacin para
as, poder lograr una mayor productividad dentro de la misma y el desarrollo integral de
los individuos.
b.
c.
Entrevistas. Mtodo que permite obtener informacin verbal del sujeto. Ofrece las
siguientes ventajas: puede ser utilizada en casi todos los sectores de la poblacin, es
flexible (permite formular nuevamente las preguntas), y el entrevistador puede observar
no solamente lo que dice el entrevistado, sino como lo dice. Sin embargo, requiere la
forma personal, el entrevistador requiere de mucha habilidad para realizar la entrevista.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
los individuos.
Asimismo, la deteccin de necesidades de entrenamiento permite recabar informacin
necesaria para programar el entrenamiento de manera til y eficaz tanto para el individuo
como para la organizacin, lo cual va a permitir lograr:
a.
b.
c.
Brindar oportunidad al personal para hacer un buen trabajo, deseando hacer un buen
trabajo y esto slo es posible cuando la organizacin determina sistemticamente las
necesidades del personal con el objeto de mejorar sus conocimientos, habilidades y
actitudes.
d.
b.
Estos estudios se centraban en las cualidades de los individuos, su enfoque estaba focalizado
hacia la evaluacin de las competencias, buscando identificar en las personas conductas y
caractersticas que le permitan mantener un desempeo exitoso en el trabajo, en
contraposicin al enfoque tradicional que se centraba en los elementos del trabajo, por ejemplo
medir el tiempo que utilizaba un empleado al ejecutar una tarea.
Posteriormente se realizaron investigaciones sobre el mtodo de evaluacin de competencias,
que llevaron a definir el trmino de competencias.
Definicin de Competencia
Para hablar de competencia es necesario hablar de aprendizaje. Aprender implica adquirir
nuevos conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta. Podra decirse que el
objetivo de ese cambio es alcanzar nuevas conductas que se orienten al logro de metas que se
propone una persona. Llevando esto al plano organizacional, la persona podra contribuir al
xito de sta, siempre y cuando esos logros personales, estn efectivamente acoplados con las
organizaciones. El cambio hacia una conducta ms efectiva es en realidad una competencia.
Nuez, Jorge (1997) define a las competencias " como el conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicacin en el trabajo se traduce en un desempeo
superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio " (pg. 22)
Segn Boyatzis, (citado por Dalziel, M.A., Cubeiro, J.C. y Fernndez, G., 1996, pg. 28) "la
competencia se define como una caracterstica subyacente en una persona, que est
causalmente relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo".
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno mismo,
actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se
puede asumir que se est en presencia de una competencia, cuando existan caractersticas
individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de
una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Las competencias pueden relacionarse con el desempeo de una persona en un cargo, y se
puede representar en un modelo de flujo causal (ver figura 3) que seala que los motivos, los
rasgos de carcter, el concepto de uno mismo y los conocimientos suscitados por una situacin,
sirven para predecir una conducta y un resultado final. Los modelos causales ofrecen a los
directores de empresas una forma fcil de evaluar los riesgos en la escogencia de los candidatos
para un cargo.
Motivaciones - Habilidades
Rasgos de carcter
Conocimientos
Logros originales
Figura 3. Modelo de flujo causal de competencias. Tomado de "Las Competencias: Clave para
una Gestin Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y
Fernndez, G.,1996. (p.30)
Tipos de Competencias
Las competencias son caractersticas que dependiendo de ciertas situaciones pueden hacerse
evidentes en el individuo como representacin de conocimientos, rasgos de carcter o
actitudes. Es por esta razn que cada vez que se manifiesta una conducta positiva especifica en
el individuo en el desempeo de su cargo, tambin estar presente una competencia que
responde tanto a exigencias del cargo como a un ambiente organizacional especifico.
Los elementos anteriormente sealados permiten diferencias entre los dos grupos que se
toman para categorizar las competencias, estas son:
a.
b.
Visin estratgica y propsito: debe existir relacin directa entre el modelo o perfil de
competencias y la visin, objetivos y metas de la organizacin. Esto sienta las bases del
modelo y asegura el desarrollo de las actividades que ste implica.
b.
c.
d.
e.
f.
Considerar estos seis elementos permite entender en qu organizacin estamos, las ventajas
que sta posee, los recursos con los que cuenta y los problemas a los que se enfrenta, pero
adems esta informacin se convierte en el insumo para definir el mtodo a utilizar para
disear un modelo o perfil de competencias.
Perfil de Competencias
Con las competencias los individuos deben reflejar las conductas que se requiere para el xito
futuro de la organizacin. En la figura 4 se presenta el proceso utilizado para saber cules son
las conductas y competencias requeridas por las personas.
Figura 4. Proceso de definicin de modelos de competencias. Tomado de "Las Competencias:
Clave para una Gestin Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C.
y Fernndez, G.,1996. (p.33)
A continuacin se har una breve explicacin del proceso de elaboracin del perfil de
competencias:
a.
Panel de Expertos
En el panel de expertos se realiza un anlisis actual de los retos que enfrenta la organizacin
representadas en las conductas requeridas. En este panel participan un grupo de directores
especialistas en recursos humanos que tengan conocimientos suficientes sobre este tema y
varios empleados de alta y mediana gerencia, especialistas en las diversas reas de la
organizacin y con una visin clara del futuro. Para obtener este anlisis se realiza el siguiente
proceso:
1.
Buscar los puntos fuertes, dbiles, oportunidades, amenazas y factores claves para el
desarrollo y xito de la organizacin. En este paso se fijan las metas y retos estratgicos de
la organizacin para el futuro inmediato.
2.
Obtenido las metas y retos estratgicos se procede a crear la misin que tienen que
cumplir cada puesto de trabajo de la organizacin, estudiado por el panel de expertos.
3.
4.
b.
La utilizacin de los perfiles de competencia tiene como finalidad dar a conocer las conductas
que requiere una persona para tener xito en su desenvolvimiento en el cargo. Para definir las
competencias es necesario tomar ejemplos de conducta de la vida real. Esto se lleva a cabo
mediante una serie de entrevistas de incidentes con cierto nmero de personas, que
posteriormente se convertirn en una muestra representativa, y que demuestren el tipo de
actuacin que el panel de expertos identific como importantes para el futuro xito de la
organizacin.
Las entrevistas de incidentes crticos proporcionan datos suficientes e informacin para la
Precisin acerca de lo que son las competencias superiores y de la forma en que estn
expresadas en puestos de trabajo y organizaciones concretas (por ejemplo, no slo la
utilizacin de la influencia, sino tambin ejemplos sobre cmo se utiliza la influencia en una
situacin especifica en el ambiente poltico de una organizacin especifica).
Anlisis de Datos
Todos los datos obtenidos de las entrevistas se analizan con el fin de obtener una clara y precisa
comprensin y descripcin de las competencias que sern utilizadas como base para las
aplicaciones de recursos humanos.
d.
e.
Validacin
El modelo de competencia puede ser vlida a travs de una segunda serie de entrevistas
de incidentes crticos, aplicado a un nuevo grupo de personas y comprobar si las
competencias identificadas se relacionan con la actuacin de los trabajadores como fue
identificada por el panel de expertos
Con los resultados obtenidos de las entrevistas de incidentes crticos, el anlisis de las
mismas y identificadas las competencias, se procede a crear una serie de polticas y
tcnicas de recursos humanos para llevar a cabo las competencias identificadas y poder
as cumplir con los objetivos y metas estratgicas planteadas por la organizacin.
f.
g.
Informe Final
Como su nombre lo indica es realizar el informe final del perfil de competencias de los cargos
analizados, con todas las especificaciones. (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernndez, G., 1996)
Componentes de un Modelo de Competencias
El modelo de competencias consta de cinco componentes, los cuales son los siguientes:
a.
b.
c.
d.
e.
Iniciativa. Implica el fomento de la creatividad, la capacidad para hacer propuestas y crear las condiciones adecuadas para que las mismas puedan l
Flexibilidad. Facilidad para adaptarse a los cambios que sean necesarios dentro de la dinmica organizacional
Seleccin y Contratacin
2.
No tener ningn tipo de discriminacin, por ejemplo: sexo, raza, religin, etc.
3.
en el puesto a cubrir.
Hay Group durante sus aos de estudios en las diversas organizaciones a nivel mundial, ha
seleccionado 20 competencias genricas que deben de ser tomadas en cuenta en el proceso de
seleccin y estn agrupadas en 6 grupos. En el cuadro 3 se detallan dichas competencias.
Cuadro 3
Competencias genricas
Grupo de Competencias
a.
Logro y Accin
a.
Ayuda y Servicio
a.
Influencia
a.
Gerenciales
a.
Cognitivas
a.
Eficacia Personal
d.
Evaluacin de Desempeo.
La organizacin analizar especficamente como les pagar a las personas de acuerdo a
sus perfiles y competencias, basndose en la equidad interna y el mercado externo, y
tomando en consideracin el valor del cargo dentro de la organizacin, los resultados
obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores.
e.
Remuneracin.
Es un estudio detallado de los trabajadores que presentan el potencial ms elevado para
ocupar cargos futuros, adems de dar pautas para la elaboracin de los planes de carrera,
planes de sucesin, etc.
f.
g.
Planes de Carrera.
h.
Planes de Sucesin.
Con los planes de sucesin se evitar que cuando un alto ejecutivo se retire de la organizacin,
esta cumpla con sus objetivos y metas, debido a que se cuenta con personal capacitado para
ocupar el cargo vacante, porque se ha puesto en practica los planes de sucesin.
h.
Formacin y Desarrollo.
Con los programas de formacin y desarrollo aseguran " la actualizacin y el desarrollo de las
competencias de las personas para promover los conocimientos tcnicos, as como la
conciencia y el compromiso profesional hacia los estndares fijados por la compaa" (Dalziel,
M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G., 1996, pg. 49).
Los objetivos que persigue el entrenamiento basado en el modelo de competencias, se
visualizan desde dos puntos de vistas:
a.
Reducir costos laborales a travs de la adecuacin de las destrezas del trabajador con el
tiempo requerido para la ejecucin eficaz de una tarea.
Todos los factores mencionados son de suma importancia para detectar necesidades de
entrenamiento que se efectan en la organizacin, ya que nos proporcionan los indicios o
sntomas para identificar las diferencias que puedan existir entre lo que las personas en una
organizacin deberan realizar y lo que en realidad hacen.
Desde este punto de vista, el modelo de competencia se convierte en el medio idneo para
enlazar los supuestos descritos con el entrenamiento. El modelo de competencia aporta al
entrenamiento una serie de mtodos y tcnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas
competencias claves para alcanzar un excelente desempeo. La comparacin entre el modelo
de competencia y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la
brecha resultante entre el desempeo actual y el que debera ser, logrando de esta forma
identificar las necesidades de entrenamiento a ser cubiertas.
Objetivos
El Instrumento de Deteccin de Necesidades de Entrenamiento basado en el Modelo de
Competencias tiene los siguientes objetivos:
a.
b.
2.
3.
4.
5.
Frecuencia con que evala al trabajador. Marque con una (x) en la casilla
correspondiente: F= Frecuentemente, R= Regular, E= Espordicamente, N= Nunca
6.
7.
8.
9.
Nivel del Cargo. Marque con una (x) en la casilla correspondiente: Adm. =
Administrativo, Asis. = Asistencial, Doc. = Docente
10.
11.
12.
Nivel Educativo. Marque con una (x) el nivel educativo finalizado, ttulo obtenido y/o
ha obtener e indicar si esta estudiando actualmente el empleado
13.
14.
15.
16.
Principales funciones o tareas que realiza el empleado. Enumere las funciones o tareas
ms importantes que realiza su supervisado y marque con una (x) el nivel de dominio de
la misma, E = Excelente, B = Bueno, R = Regular, D = Deficiente
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
Firma del Empleado. Estampe su firma en seal de muestra de veracidad de los datos
suministrados e indique la fecha
Firma del Supervisor. Estampe su firma en seal de aprobacin y indique la fecha
Firma de la Oficina de Recursos Humanos. Estampe su firma en seal de aprobacin y
indique la fecha
Metas Propuestas
Entre las metas que se persiguen con la siguiente propuesta son las siguientes:
a.
b.
c.
Estimular el desarrollo profesional integral del personal que conforma las instituciones.
d.
e.
Garantizar que el personal cuente con las competencias requeridas para desempear
eficientemente sus funciones y cumplir con los objetivos y metas de la organizacin.
Por otro lado, el individuo debe adoptar un rol activo dentro de la organizacin dejando el rol
pasivo que haba estado representando en el proceso de enseanza aprendizaje. El trabajador
debe involucrarse en este proceso plantendose un aumento de la responsabilidad en su trabajo
para optar a mayores niveles de innovacin y creacin en el mismo; todo esto en funcin del
crecimiento personal y el alcance de posiciones de mayor nivel en la organizacin.
Las necesidades de entrenamiento conforman el grupo de conocimientos, habilidades,
aptitudes y destrezas que el individuo no posee, y que deben ser aprendidos por ste con la
finalidad de lograr un desempeo de xito en su cargo.
La deteccin de estas necesidades constituye la primera y ms importante fase del proceso de
entrenamiento basado en competencia, ya que es en esta etapa donde se realiza el diagnstico,
que consiste en identificar en el trabajador las deficiencias presentes y las futuras de acuerdo a
las expectativas de la organizacin, as como sus potencialidades; datos esenciales para la
creacin y desarrollo de cualquier plan que la organizacin inicie con estos fines.
Debe tenerse en cuenta que el cumplimiento y efectividad de esta fase depende bsicamente de
la correlacin que exista entre las necesidades individuales y las polticas, visin, misin,
objetivos y metas de la organizacin.
Desde este punto de vista, el modelo de competencia se convierte en el medio idneo para
enlazar los supuestos descritos con el entrenamiento. El modelo de competencia aporta al
entrenamiento una serie de mtodos y tcnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas
competencias claves para alcanzar un excelente desempeo. La comparacin entre el modelo
de competencia y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la
brecha resultante entre el desempeo actual y el que debera ser, logrando de esta forma
identificar las necesidades de entrenamiento a ser cubiertas.
Conocer cules son esas necesidades a travs de la teora de las competencias brinda a la
empresa la oportunidad de fijar conceptos ms claros sobre aspectos especficos de
conocimientos, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carcter, y
destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su
trabajo. Esto permitir que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan fines ms
concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho
plan se desven hacia reas difciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.
Ms all de los beneficios que para la organizacin pueda tener el reconocimiento de las
competencias y su aplicacin en el proceso de entrenamiento, est la comprensin de las
mismas por parte del trabajador quien debe percibirlas e identificarlas como una parte de s
mismo, y a relacionarlas con el desempeo y enriquecimiento de su trabajo. En este proceso el
entrenamiento funge como facilitador, orientado a la formacin del individuo hacia situaciones
especificas que requieren la presencia de determinadas competencias; cuando esto ocurre es
que ambas partes - trabajador y organizacin se unen y se benefician del mismo proceso.
7. Conclusiones
En funcin del anlisis de la bibliografa consultada, se derivan las siguientes conclusiones:
La importancia de un sistema de entrenamiento eficiente radica en que ste permite al personal
de la empresa desempear sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus puestos
de trabajo, lo cual consecuentemente, contribuye a su autorrealizacin y al logro de los
objetivos organizacionales.
Levy Leboyer, Claude. (1997). Gestin de las Competencias, Ediciones Gestin 2000,
S.A., Barcelona, Espaa
Reza Trosino, Jess Carlos (1998). Cmo Diagnosticar las Necesidades De Capacitacin
en las Organizaciones. Editorial Panorama, Mxico
9. Anexo
APUCV IPP DE LA UCV
OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
FORMULARIO PARA LA DETECCION DE NECESIDADES
DE ENTRENAMIENTO
( FORMA A- 001)
Este instrumento tiene como objetivo:
1.
2.
Al entregarle los instrumentos de deteccin de necesidades tiene un (1) mes para ser
devuelto a la Oficina de Recursos Humanos
2.
3.
4.
5.
Frecuencia con que evala al trabajador. Marque con una (x) en la casilla
correspondiente: F=Frecuentemente, R=Regular, E=Espordicamente, N= Nunca
6.
7.
8.
9.
Nivel del Cargo. Marque con una (x) en la casilla correspondiente: Adm. =
Administrativo, Asis. = Asistencial, Doc. = Docente
10.
11.
12.
Nivel Educativo. Marque con una (x) el nivel educativo finalizado, ttulo obtenido y/o
ha obtener e indicar si esta estudiando actualmente el empleado
13.
14.
15.
16.
Principales funciones o tareas que realiza el empleado. Enumere las funciones o tareas
ms importantes que realiza su supervisado y marque con una (x) el nivel de dominio de
la misma, E = Excelente, B = Bueno, R = Regular, D = Deficiente
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
2. Divisin o Departamento:
4- Cargo:
7- Cdula de Identidad:
Finaliz
S
Estudiando
No
No
Reg.
Def.
Primaria
Secundaria
Tcnico Medio
Tcnico Superior
Universitario
Post Grado
13- Su supervisado ha sido objeto de Evaluacin de Eficiencia:
Fecha de su ltima evaluacin: / /
Resultado obtenido:
No
Exc.
Mb
Poco
No
Observaciones
B.
Perodo
Fecha
Duracin
Nivel de Dominio
E
17- Competencias
Competencias
Nivel de Desempeo
E
NA
Prioridad
1er
2do
Horario
3ero
4to
HT
FT
20- Observaciones
A todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyeron para cumplir con mis
objetivos y metas propuestas.
Resumen
Este estudio se inserta en la lnea de investigacin Gerencia de Recursos Humanos de la
Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez, en el Programa Procesos de Recursos
Humanos, Subprograma de Desarrollo y Retencin, especficamente en los estudios sobre el
proceso de deteccin de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencia
Las organizaciones modernas deben considerar como meta prioritaria en sus planes
organizacionales, disponer de recursos humanos capacitados, con unas competencias
altamente desarrolladas que les permitan avanzar al mismo ritmo que los cambios cientficos y
tecnolgicos, lo cual contribuye a incrementar la productividad de la organizacin. En este
sentido, el modelo de competencia aporta al entrenamiento una serie de mtodos y tcnicas
que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un
excelente desempeo. La comparacin entre el modelo de competencias y las competencias que
realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeo
actual y el que debera ser logrado, de esta forma identifica las necesidades de entrenamiento a
ser cubiertas. La finalidad del presente estudio se centra en la propuesta de un instrumento de
deteccin de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencia. En su
contenido se revisaron definiciones de entrenamiento, objetivos, importancia y como est
constituido el Subsistema de entrenamiento. Asimismo se describi el proceso de deteccin de
necesidades de entrenamiento y el modelo de competencia. Posteriormente se presenta la
propuesta y la importancia de la deteccin de necesidades de entrenamiento basado en
competencia y finalmente las conclusiones y recomendaciones.
Descriptores: Entrenamiento, Proceso de Deteccin de Necesidades de Entrenamiento y el
Modelo de Competencias
Autor:
Lic. Mara C. De Sousa De R.
Asesor:
Dra. Gertrudis Garca
Caracas, Mayo 2001
Comentarios
Patricia Nez
Extraordinario, muy buen trabajo.
carmita espinosa
Excelente trabajo, me permiti reflexionar sobre mi tarea como educadora.