O PROCESSO COMUNICACIONAL NO MBITO DOS SERVIOS

EM HOTELARIA: PROSPECTOS ACERCA DA RECEPO

Lusa Moreira de Melo Perman (CV), Anderson Gomes de Souza (CV) y Mariana Bueno de
Andrade (CV)

INTRODUO
A comunicao entendida por alguns autores como Robbins (1998), Kotler e Armstrong
(2004), Snell (2010) e Daft (2010), como sendo a transferncia de significado entre o emissor,
aquele que emite a mensagem, e o receptor que recebe, decodifica e compreende uma
determinada mensagem. Mas, para que isso ocorra de maneira correta preciso que a
informao passada seja entendida por este ltimo agente da mesma forma que foi pensada
pelo primeiro, embora se considere que isso seja muito difcil na prtica, devido a barreiras de
comunicao
e
a
desvios
no
fluxo
de
tal
processo.
Dentro de um hotel, assim como em qualquer outro tipo de organizao, preciso estabelecer
canais de comunicao eficazes, pois h uma enorme quantidade de dados que precisam
circular entre os setores e departamentos para o bom funcionamento dos processos
empresariais. Ou seja, existe um grande volume de informaes que so transmitidas
internamente de maneira constante, seja entre chefes e subordinados, seja entre colegas de
mesmo nvel hierrquico, ou, ainda, entre diferentes turnos de trabalho. O fato que a falta de
gesto do processo comunicacional pode levar a conseqncias graves para o
estabelecimento
como
um
todo
(ROBBINS,
1998;
MARQUES,
2004)
H alguns fundamentos bsicos da comunicao que devem ser destacados por serem
importantes para o conhecimento de seu processo diante do ambiente empresarial. A direo
o primeiro deles, podendo ser vertical ou horizontal. A comunicao vertical se d para cima
(quando enviada para pessoas de um nvel hierrquico mais alto) ou para baixo (quando
passada para nveis inferiores na hierarquia). No caso da horizontal a comunicao lateral,
isto , entre pessoas de mesmo nvel hierrquico (ROBBINS, 1998; SNELL, 2010).
Em se tratando do setor hoteleiro, existem diversos departamentos que esto a todo o
momento se comunicando entre si e, tambm, com seus clientes, sejam estes hspedes,
empresas ou, ainda, fornecedores. A central de reservas, por exemplo, mantm constante
contato entre consumidores potenciais do estabelecimento e departamentos como o de
hospedagem. Este, por sua vez, subdivide-se em vrios setores que lidam diretamente com
assuntos relacionados aos hspedes durante seu perodo de permanncia no hotel
(RUTHERFORD,
2004).
J no caso especfico do setor de Recepo, o sistema de comunicao ainda mais
complexo e precisa ser extremamente eficiente, tendo-se em vista que o local muitas vezes
funciona 24 horas por dia e mantm contato constante com praticamente todas as demais
reas do hotel. De acordo com Cndido e Vieira (2003) qualquer pessoa que se hospede em
um hotel precisa, necessariamente, contatar a Recepo ao entrar e ao sair do mesmo, e a
ela que ele se direciona em caso de problemas, insatisfao, comentrios, pedidos, etc. Ou
seja, comum que se recorra a este local em busca de soluo para as mais diversas
necessidades.
Sendo assim, Marques (2004) afirma que os funcionrios do front-desk, como conhecido o
setor no qual se encontra a recepo, alm de conhecerem todas as normas e procedimentos
relativos quele, tem que lidar diariamente com variadas informaes relacionadas tambm aos
demais setores do hotel. A Recepo, portanto, tende a se tornar um ponto de convergncia de
informaes e para que isso se d de forma eficiente preciso que haja um rigoroso controle
da
comunicao.
Destarte, diante da importncia da gesto do processo comunicacional dentro de uma
organizao e, em especial, daquelas em que suas operaes envolvem diretamente o contato
com o pblico, como o caso dos empreendimentos hoteleiros, a pergunta que orienta os
objetivos desta pesquisa : Qual o papel da comunicao para o desempenho e a eficcia dos
servios
prestados
pela
Recepo
hoteleira?
Para responder a essa pergunta de pesquisa, o trabalho est organizado da seguinte forma:

inicialmente ser apresentada a justificativa da escolha do tema, seguindo-se dos objetivos

geral e especficos que delinearam o desenvolvimento do estudo. Posteriormente, ser
explorado o referencial terico e, mais adiante, sero explicitados os procedimentos
metodolgicos utilizados para a realizao da pesquisa. Para o fechamento so apresentadas
as referncias utilizadas

COMUNICAO
Chiavenato (1999) define comunicao como o ato de tornar algo comum. Esse algo, segundo
ele, pode ser uma mensagem, uma notcia, uma informao, um significado qualquer, que seja
transmitido de uma pessoa para outra, ou de uma organizao para outra. No apenas enviar
uma
informao,
mas
torn-la
comum
entre
as
pessoas
envolvidas.
Seguindo esta mesma linha de pensamento, Daft (2010) afirma que a comunicao no pode
ser entendida apenas como ato de enviar informaes. muito mais o compartilhamento de
uma ideia, um processo complexo de troca e entendimento de informao entre duas ou mais
pessoas, geralmente com a inteno de persuadir ou influenciar o comportamento do outro.
A mensagem a ser comunicada pode ser transmitida de vrias formas, envolvendo contedos
emocionais ou intelectuais. Esse fato faz com que o processo de comunicao seja falho e
sujeito a distores, pois cada indivduo tem suas caractersticas genticas, sua personalidade,
experincias prprias, o que os deixa com um padro individual de referncia para os
acontecimentos no ambiente externo e dentro de si mesmo. (LACOMBE; HEILBORN, 2003;
CHIAVENATO,
1999).
Por isso, muitas vezes quando se envia uma mensagem, a mesma interpretada por quem a
recebe de forma errada, ou diferente da inteno inicial de quem a emitiu. Dessa forma, a
comunicaode ser considerada eficaz quando a mensagem passada entendida
corretamente, ou seja, tem o mesmo significado para quem a emitiu e para quem a recebeu
(SCHERMERHORN,
2007).
No entanto, uma s pessoa no consegue estabelecer uma comunicao eficaz, pois a
comunicao um complexo processo de duas mos, onde aquele que envia a mensagem
precisa ser capaz de obter um tipo de retorno, indicando se a mesma foi recebida da forma
como foi planejada inicialmente. Cohen e Fink (2003) resumem a comunicao entre pessoas
como um intercmbio de contedo [...], sentimentos sobre o tema em pauta, sentimentos
sobre
a
pessoa
e
sentimentos
sobre
a
prpria
pessoa.
Assim, apesar da troca de informaes entre pessoas ser algo extremamente comum, a
comunicao um fenmeno complexo que se d atravs de um fluxo, que tem etapas
definidas, comeando no envio da mensagem e terminando com o retorno por parte de quem a
recebeu.

O Processo de comunicao
A comunicao pode ser vista como um processo, um fluxo. De acordo com Robbins (1998) o
processo da comunicao se d da seguinte forma: primeiramente, a fonte, ou o emissor, inicia
o processo codificando uma ideia ou informao, transformando-a em uma mensagem, a partir
das suas prprias habilidades, atitudes, conhecimentos e sistema sociocultural. Isto significa
dizer, por exemplo, que a fonte no pode enviar uma mensagem por meio de uma carta se ela
no possuir a capacidade de escrever. Obviamente, tambm se torna essencial que o receptor,
aquele que vai receber a mensagem, tenha as habilidades necessrias para compreend-la
corretamente,
neste
caso,
ele
precisa
ser
capaz
de
ler.
Diante disso, pode-se dizer que a fonte responsvel por determinar o canal pelo qual ser
enviada a mensagem. O receptor, por sua vez, decodifica a mensagem para poder receb-la, e
caso ela tenha sido compreendida corretamente e for posta novamente no sistema, ocorre o
fenmeno chamado de circuito de retorno ou feedback (ROBBINS, 1998), ou seja, o retorno
percebido pelo receptor, sendo esta caracterizada como a ltima parte do processo de
comunicao. Essa natureza circular da comunicao deve ser entendida pelos
comunicadores,
para
que
o
processo
seja
eficaz.
Sendo assim, o processo de comunicao bem sucedido quando a mensagem passada pelo
emissor recebida e compreendida pelo receptor, gerando a ao desejada de ambas as
partes
(KAVANAUGH;
NINEMEIER,
1995).
Dentro desse processo ainda h o rudo, que pode ocorrer em qualquer etapa da figura acima,

e nada mais do que tudo aquilo que interfere na mensagem durante sua transmisso,
distorcendo-a, e no faz parte nem da fonte nem do receptor (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
O rudo altera a mensagem e compromete o processo de comunicao.
Chiavenato (1999) ressalta ainda a importncia do feedback para a eficcia do processo, pois
ele uma ferramenta importante de verificao da mensagem enviada, se o seu significado foi
percebido pelo receptor de forma aproximada ao que foi pensado pelo emissor. Caso no tenha
sido
bem
sucedida,
o
emissor
pode
enviar
outra
mensagem.
Portanto, conclui-se que o processo de comunicao sistmico, isto , cada uma das partes
fonte, mensagem, canal, receptor, feedback so integrantes fundamentais do conjunto.

2.2 Comunicao organizacional

A comunicao est constantemente presente no cotidiano das pessoas e isso no diferente
dentro das empresas isso. Ela fundamental para qualquer empreendimento e deve ser
administrada em toda a organizao. A comunicao organizacional o processo especfico
pelo qual a informao circula e intercambiada entre as pessoas dentro de uma empresa
(CHIAVENATO,
1999).
Segundo Chiavenato (1999) cerca de 90% dos problemas de uma organizao esto
relacionados comunicao, ou melhor, m comunicao, o que demonstra a imensa
importncia que essa questo representa para as empresas, e o quo fundamental o bom
funcionamento do processo
comunicacional para
o sucesso das mesmas.
Hampton (1998) explica que a comunicao est para a empresa assim como a corrente
sangunea est para o organismo de uma pessoa: se o sangue supre todas as clulas com
oxignio, a comunicao supre as unidades da empresa (departamentos, setores, pessoas)
com informaes. Se as clulas ficam sem oxignio, elas funcionam mal e morrem, o mesmo
acontece com as unidades sem informaes. A comunicao deve manter os departamentos e
empregados munidos de informao e compreenso, que vo permitir que as atividades
organizacionais
sejam
realizadas.
De acordo com Wels (2005), a comunicao est na base das funes da administrao planejamento, organizao, direo e controle - e atravs dela que os grupos interagem de
forma organizada para atingir os objetivos determinados. Ainda segundo a autora (2005,
atravs de um sistema de comunicao constitudo, as informaes so transmitidas, fluem e
se retroalimentam; e as aes organizacionais se encaminham, se sustentam, se concretizam,
se constroem e se reproduzem. Ou seja, a comunicao permite com que as informaes
cheguem para os lugares certos dentro de uma empresa, fazendo assim com que as atividades
empresariais
se
desenvolvam.
Chiavenato (1999) aprofunda a questo da relao entre funes administrativas e a
comunicao, exemplificando cada uma delas: no caso do planejamento, o administrador
precisa buscar dados e informaes para servir como base, escreve relatrios e reunir-se com
outros colegas; no ato de organizar, ele precisa compilar informaes acerca do estado da
organizao e comunica aos outros a nova estrutura; no caso da direo, ele lidera, incentiva,
direciona os funcionrios, basicamente se comunicando com eles; j no controle, o
administrador se utiliza da comunicao para obter as informaes, fazer comparaes com os
padres
estabelecidos
e
definir
medidas
corretivas
se
necessrias.
Marques (2003) acrescenta que a comunicao o elo entre a gerncia e o pessoal, a forma
pela qual todos os funcionrios de uma empresa se unem para alcanar um objetivo comum e,
sobretudo,

a
base
para
o
sucesso
de
uma
gesto.
A chamada comunicao interna a interao que os colaboradores de um empreendimento
tem entre si, e que deve ser estimulada e facilitada pela prpria organizao com programas e
instrumentos. por meio dessa comunicao que h a troca de ideias, interao entre os
nveis hierrquicos, dilogos, envolvimento dos funcionrios com a organizao, enfim, faz com
que
o
pessoal
se
sinta
integrado
ao
seu
trabalho
(WELS,
2005).
H alguns instrumentos e ferramentas que permitem que o processo comunicacional flua,
circule dentro da empresa, tais como jornais, boletins, mural, a intranet,
os newsletters eletrnicos, os vdeos institucionais e os folders. Atravs deles a informao
mais facilmente distribuda pela organizao, capacitando o funcionrio como um consciente
multiplicador dos objetivos e metas empresariais (GALASSO; SANTOS; SALLES, 2009).
Em se tratando dos gerentes e lderes das empresas, ainda mais necessrio ser um bom
comunicador, pois so eles que detm as informaes relevantes acerca da empresa e do
ambiente externo e, mais importante, so eles que distribuem e compartilham essas

informaes para com a equipe, o que crucial para o bom desenvolvimento das atividades
empresariais. Os gerentes transmitem as informaes ao pessoal sempre direcionando a
ateno de todos para os valores, metas e objetivos organizacionais, influenciando, assim, o
trabalho
da
equipe
(DAFT,
2010).
Ainda sobre o assunto, Schermerhorn (2007, pag. 385) tambm afirma que nenhum gerente
ser capaz de gerenciar conflitos, negociar com xito, e ser bem sucedido na liderana se no
for um bom comunicador e que o trabalho de gerentes e lderes de equipe bastante
interpessoal e rico em comunicao, independentemente de se tratar de algum que atue no
topo da hierarquia organizacional, nos nveis estratgicos, ou em nveis inferiores. por meio
da comunicao que esses gestores compartilham informaes com a equipe, influenciando
suas
atitudes,
comportamentos
e
percepes.
Durante um dia de trabalho, como descreve Daft (2010), os gerentes gastam 80% de seu
tempo se comunicando diretamente com os outros e os 20% restantes ele passa trabalhando
sozinho, porm tambm se comunicando bastante indiretamente, seja de maneira escrita ou
mesmo pela da leitura. Ou seja, pode-se afirmar sem dvidas que a comunicao permeia
praticamente toda a atividade gerencial, e nenhuma outra habilidade to determinante no
sucesso
desse
trabalho
(BROWNELL,
2004).
Diante do exposto, percebe-se que a comunicao assume um papel estratgico nas
organizaes, e tem a funo de interligar os setores da empresa, conectar a organizao com
seu pessoal, e transmitir informaes e os valores da mesma, para, dessa forma, fazer com
que os funcionrios caminhem alinhados em direo aos objetivos esperados pela empresa. ,
enfim,
essencial
para
o
sucesso
de
uma
gesto.
Portanto, por ter um papel to primordial dentro das organizaes, a comunicao
precisa circular dentro da empresa de forma prtica, segura e eficaz, para minimizar as falhas e
facilitar o trabalho do pessoal.

2.3 Canais de comunicao

A maneira pela qual a comunicao flui dentro da empresa precisa ser adequada s
necessidades e particularidades da mesma, assim como ao emissor da informao e ao grupo
ao qual ela visa atingir. H inmeras formas de se comunicar e diversos meios pelos quais uma
pessoa pode enviar uma mensagem para outra. importante que as informaes sejam
passadas de forma apropriada e eficaz, para no comprometer o funcionamento dos processos
organizacionais
(DAFT,
2010).
Dessa forma, a transmisso da comunicao pode ocorrer por vrios canais, que so
agrupados em dois tipos: a rede formal e a rede informal de canais. Da primeira, fazem parte
os canais de comunicao estabelecidos pela organizao, que so geralmente verticais e
relacionadas com as tarefas. J na rede informal a comunicao se d em qualquer direo e
normalmente satisfaz necessidades sociais dos indivduos, tais como boatos e rumores, mas
que tambm so fundamentais para a empresa, pois revelam questes importantes sobre os
empregados, pontos que esto confusos e precisam de ateno da gerncia, alm de poder
ser aproveitada pelos gerentes como um mecanismo para obter retorno dos empregados em
relao
s
atividades
organizacionais
(ROBBINS,
1998).
Sendo assim, a comunicao se movimenta dentro da empresa fluindo nas estruturas
formais e informais, s vezes ascendendo, outras descendendo na hierarquia, outras ainda
fluindo
lateralmente.
H, ainda, a comunicao no verbal, que se d por gestos, olhares, movimentos corporais e
tambm capaz de transmitir mensagens. Um gerente, por exemplo, pode colher informaes
atravs dos sinais corporais emitidos por sua equipe, e tambm pode influenciar o pessoal,
enfatizar regras, comportamentos, atravs de suas aes, sua postura, apresentao pessoal,
etc., ou seja, pode usar a comunicao no verbal para apoiar a comunicao verbal, a
comunicao
declarada
pela
empresa
(SNELL,
2010).
Cada canal de comunicao possui suas vantagens e desvantagens, ficando a cargo dos
gerentes a escolha do canal mais apropriado para determinada situao. Os canais podem ser
avaliados quanto a sua riqueza, isto , quanto quantidade de informaes que ele comporta
na transmisso da mensagem. A comunicao cara a cara, por exemplo, considerada um
meio bastante rico, j que fornece informaes com a linguagem corporal, tom de voz,
expresso fcil, alm de permitir um feedback imediato, tornando a comunicao mais
completa. Enquanto que o correio eletrnico j um canal menos rico, pois oferece uma
interao muito mais demorada e distante entre o emissor e o receptor (SNELL, 2010).

Os meios pelos quais a comunicao se d dentro da organizao tambm podem ser

divididos entre contatos diretos ou contatos indiretos. Lamcombe e Heilborn (2003) explicam
que apesar do desenvolvimento da tecnologia, que pode diminuir o contato direto entre as
pessoas, a comunicao cara a cara continua sendo imprescindvel, justamente por ser um
canal to rico. Dentro da empresa, a comunicao direta ocorre nas reunies, conversas
formais
e
informais,
palestras
e
at
mesmo
festas
e
confraternizaes.
Por sua vez, a comunicao indireta atravs de documentos escritos (ou mesmo meios
eletrnicos) tem sua relevncia, pois permite um registro e recuperao da mensagem. Suas
formas mais comuns nas organizaes so relatrios, cartas, boletins, memorandos, circulares,
newsletter
(LAMCOMBE;
HEILBORN,
2003).
A deciso do melhor canal baseada nas caractersticas da mensagem, na sua importncia,
sua natureza, nas circunstncias do momento, nos prprios funcionrios, na relao entre eles
e o gerente, na poltica interna de cada empresa, dentre outros fatores. Geralmente, a escolha
de um canal em detrimento do outro depende se a mensagem ou no rotineira: mensagens
rotineiras, mais simples, geralmente so passadas por um meio menos rico, ao passo que as
mensagens no rotineiras, as quais tem maior potencial de serem complicadas e mal
interpretadas,
normalmente
requerem
um
canal
mais
rico
(DAFT,
2010).
No entanto, os canais se complementam e cada um tem o seu papel fundamental para a
promoo da comunicao organizacional. Ainda assim, por mais adequado que seja o canal,
ele no impede que haja falhas ou barreiras durante o processo comunicacional. Muitas vezes
h rudos e interferncia ao longo da transmisso da comunicao que distorcem e interferem
na mensagem transmitida.

2.4 Barreiras de comunicao

Diante do exposto, pode-se dizer que o fenmeno da comunicao pode sofrer interferncia
devido ao seu alto grau de complexidade. Ou seja, possvel que haja alguns tipos de erros
durante o processo, as chamadas barreiras da comunicao eficaz (ROBBINS, 1998). As
fontes de distoro da mensagem podem ser o emissor, ou o receptor, o canal escolhido, ou
at mesmo a prpria mensagem. Robbins (1998) afirma que a mensagem decodificada
raramente

a
mensagem
exata
que
o
emissor
pretendia.
Assim, Chiavenato (1999) explica que barreiras de comunicao so restries ou limitaes
que ocorrem durante o processo, fazendo com que a mensagem enviada pela fonte no flua
livremente, chegando alterada ao seu destino. Ou seja, a barreira faz com que a mensagem
que foi enviada pela fonte chegue para o emissor diferente de como foi planejada. Quanto mais
complexa for a mensagem, e quanto mais contedo emocional ela carregue, maior a
probabilidade de ocorrer falhas durante sua transmisso (COHEN; FINK, 2003).
Dentre os principais fatores individuais que interferem no processo esto: a filtragem, quando o
emissor manipula a informao de modo que ela seja recebida de uma determinada forma pelo
receptor; a percepo seletiva, que ocorre quando os receptores entendem a mensagem de
acordo com suas necessidades, motivaes, experincias, caractersticas pessoais, etc.; a
defensiva, quando o receptor se sente ameaado pela informao e reage defensivamente,
muitas vezes atrapalhando a comunicao; e por fim a linguagem, ou seja, quando os
diferentes significados que as palavras tem para cada pessoa fazem com que a comunicao
seja
imperfeita
(ROBBINS,
1998).
Cohen e Fink (2003) aprofundam a questo da linguagem, ressaltando que as palavras so
muitas vezes imprecisas, tem diversos significados e ainda podem trazer uma matriz emocional
que influencia a comunicao, por despertar associaes e respostas emocionais.
Os autores ainda acrescentam outras barreiras comuns, como a comunicao ambgua:
mensagem contraditria, que ocorre quando vrios canais operam ao mesmo tempo mas no
esto completamente sincronizados, emitindo mensagens distintas; e tambm a comunicao
incompleta, ou seja, quando se emite uma mensagem, mas no se fornece todas as
informaes importantes sobre a mesma, por exemplo um canal que demonstra a presena de
um problema mas no transmite informaes suficientes para deixar claro do que se trata nem
qual
a
sua
gravidade.
Alm desses, Kavanaugh e Ninemeier (1995) ainda citam outras barreiras pessoais para a
comunicao eficaz, tais como a falta de senso de oportunidade, quando uma pessoa, por
exemplo, tenta se comunicar com algum que est distrado ou ocupado; diferenas de
conhecimentos e pressuposies, quando o emissor pressupe que a pessoa a quem a
mensagem destinada tem o conhecimento necessrio para entend-la; e emoes, que

ocorre quando pessoas falam coisas que no pretendiam em um momento de raiva, ou falam
de uma forma agressiva, deixando assim as emoes interferirem na transmisso da
comunicao.
No entanto, h algumas barreiras no processo comunicacional que so originadas da prpria
organizao. Robbins (1998) descreve algumas delas, como a diferena de status e poder, que
quando um funcionrio tem receio de passar notcias ruins ou desagradveis em relao ao
trabalho para seus chefes, mas tambm pode ser quando algum no d ateno, ou no
considera o que pessoas de nveis hierrquicos mais baixo tem para informar; a ausncia de
canais formais que facilitem a empresa a se comunicar como um todo, tais como
memorandos, newsletters, polticas de portas abertas, etc.; fluxos de comunicao ineficientes
e inadequados as atividades da equipe; diferenas entre os departamentos em termos de
necessidades e metas, isto , cada departamento se preocupa apenas com suas questes
internas, no se comunicando eficazmente uns com os outros e, por fim, a m coordenao da
comunicao, seja entre a alta administrao e o operacional, seja entre os departamentos e
setores, seja entre os diferentes turnos de trabalho, enfim, quando as partes da organizao
trabalham isoladamente, sem um direcionamento apropriado, e no em conjunto, como um
sistema
interligado.
Em suma, as barreiras so obstculos no processo comunicacional, gerando perda na
comunicao. Cabe aos administradores conhec-las para tentar minimizar seus efeitos, de
forma que a comunicao flua dentro da organizao da melhor forma possvel. A boa
circulao comunicacional determinante para o sucesso de qualquer tipo de empresa,
independente de seu porte, ramo de atividade, tipo de gesto, etc. Em se tratando de uma
empresa hoteleira, isso no poderia ser diferente, j que uma organizao que
necessariamente formada por setores bastante distintos entre si, e que precisam de uma
comunicao intensa, constante e livre de barreiras.
3.

ESTABELECIMENTO
HOTELEIRO
De acordo com a EMBRATUR (Instituto Brasileiro de Turismo), considera-se empresa
hoteleira a pessoa jurdica que explore ou administre meio de hospedagem e que tenha em
seus objetivos sociais o exerccio de atividade hoteleira, observado o Art. 4 do Decreto n
84.9101, de 15 de julho de 1980. qualquer organizao que oferea alojamento a uma
clientela
indiscriminada
mediante
pagamento
de
dirias
(CASTELLI,
2003).
Um hotel o meio de hospedagem mais comum no meio urbano, onde os clientes pagam por
servios de hospedagem, alimentao, entretenimento, dentre outros, visando, com isso, a
obteno de lucros. , dessa forma, uma organizao, pois conta com um grupo de pessoas
trabalhando em diferentes funes, porm com um objetivo comum oferecer aos hspedes o
melhor servio, atendimento, preo, etc., a fim de satisfaz-los (CNDIDO; VIEIRA, 2003).
As empresas hoteleiras podem ser classificadas sob os mais diversos critrios. Os mais
comuns so o tamanho (hotel de pequeno, mdio ou grande porte), a categoria (luxo, standard,
simples, etc.), o tipo (histrico, de lazer, pousada, etc.), e muitas outras, variando de acordo
com o pas, com o autor, com a necessidade, etc. (CASTELLI, 2003).
Como qualquer empresa, um hotel dividido entre diversos setores e departamentos,
que atuam objetivando a satisfao das necessidades e expectativas dos clientes. Essas
divises variam de acordo com cada hotel, mas de maneira geral, a Hospedagem, Alimentos e
Bebidas e Administrao so departamentos comuns a todos.

3.1 Comunicao dentro de um estabelecimento hoteleiro

Como j dito anteriormente, um hotel , como toda empresa, formado por diversos
departamentos, que trabalham em conjunto visando satisfazer seu cliente. No entanto, no caso
de um empreendimento hoteleiro, alm de todos os setores comuns a qualquer organizao
Finanas, Recursos Humanos, Suprimentos, Comercial, etc. h alguns que so mais
especficos desse tipo de empresa, tais como Alimentos e Bebidas, Eventos, Lazer e
Recreao, Hospedagem, etc. Sendo assim, para que todos esses departamentos to distintos
funcionem juntos, sejam coesos entre si, trabalhem alinhados para os mesmo objetivos,
preciso que haja um processo comunicacional extremamente eficiente e eficaz.
Pereira (20??) ressalta a importncia da comunicao utilizada como uma ferramenta
estratgica para a interao entre os funcionrios e a empresa, equilibrando os interesses dos
dois, e promovendo um clima organizacional mais harmonioso. A autora afirma que quanto

maior for o envolvimento do funcionrio do hotel, maior o seu comprometimento para com o
trabalho, e o sucesso de um empreendimento hoteleiro resulta primordialmente da qualidade
do seu servio, ou seja, do trabalho de seu pessoal (POWERS; BARROWS, 2004).
Como qualquer empresa, o hotel um sistema, onde todas as partes so
extremamente importantes para o sucesso do funcionamento da organizao como um todo, e
necessitam de uma comunicao eficiente entre si. No entanto, de acordo com Castelli (2003)
algumas reas assumem uma maior relevncia a recepo uma delas.
Rutherford (2004) afirma que a recepo o centro nervoso, o crebro de uma
organizao hoteleira. Enquanto Marques (2003) diz que um hotel um pequeno mundo,
sendo a recepo o eixo de rotao desse mundo, marcando o compasso, ajustando o
andamento
das
partes,
e
mantendo
o
ritmo
e
o
movimento.
De fato, a recepo tem um papel primordial dentro de todo e qualquer empresa
hoteleira. Situa-se junto entrada do estabelecimento, muitas vezes sendo o primeiro e ltimo
contato do cliente com o hotel, e onde os hspedes se dirigem para pedir informaes, solicitar
servios, fazer reclamaes e elogios, pagar contas, etc. (CNDIDO; VIEIRA, 2003). Por isso,o
contato entre o pessoal da recepo e os clientes permanente e bastante intenso. Segundo
Powers e Barrows (2004) os funcionrios da recepo, mais do que qualquer outro grupo,
representam
o
hotel
para
os
hspedes.
A recepo faz parte do setor de Hospedagem. O organograma desse setor pode ser
apresentado de diversas formas, mas de uma maneira geral tambm fazem parte dele a
portaria
social,
telefonia,
lazer
e
governana
(CASTELLI,
2003).
Mais especificamente sobre a Recepo, algumas das funes realizadas por esse
departamento so: efetuar e administrar as reservas; controlar as contas dos hspedes, o que
envolve transaes financeiras, cobranas, fechamento de contas, etc.; auditoria noturna
(conferir as contas, lanamentos, transaes do dia); recepcionar o hspede em sua chegada;
registrar a entrada e sada dos clientes (check in e check out); gerenciar as cartas, mensagens
e telefonemas dos hspedes; passar informaes acerca do hotel e da cidade para os clientes
e atender as suas solicitaes (RUTHERFORD, 2004).

3.2 Comunicao na Recepo

Como j mencionado anteriormente, a Recepo um dos setores mais importantes
em um estabelecimento hoteleiro. Ela fornece o principal servio de um hotel: a hospedagem.
A Recepo representa o hotel para os hspedes e, segundo Marques (2004) os
funcionrios desse setor precisam ter o maior nmero de informaes possveis para fornecer
aos clientes, pois para l que muitos se dirigem para pedir informaes sobre a cidade,
acontecimentos,
passeios
tursticos,
etc.
A relao entre o recepcionista e o cliente tambm constri a imagem do hotel, que
deve ser mantida e preservada, no s apenas com os hspedes, mas tambm com os
colegas, fortalecendo a equipe, evitando conflitos e facilitando o trabalho de todos (PREZ,
2001).
A equipe da Recepo tambm deve estar ciente sobre todos os servios internos prestados
pelo hotel (massagista, recreadores, funcionamento do salo de beleza, horrios do room
serivice, etc.), precisam ter acesso s informaes do hspede (se querem receber ligaes, se
tem alguma necessidade especial), sobre os outros departamentos (Reservas, Eventos,
Governana, Manuteno, etc.), enfim, um grande nmero de informaes circula dentro desse
setor
(MARQUES,
2004).
De acordo com Prez (2001), a Recepo o setor de maior contato com os hspedes.
Galasso, Santos e Salles (2009) explicam que seus funcionrios precisam obter a maior
quantidade de informao possvel e ter conhecimento dos acontecimentos dirios da empresa,
para ter segurana em passar qualquer informao para os hspedes. Se um cliente deixa de
receber uma informao importante ou informado erroneamente sobre algo, ele perder a
credibilidade nos servios do hotel, ficar desconfiado, podendo comprometer negativamente
sua
estadia.
Alm de um contato continuo e intenso com o pblico, a Recepo tambm comunica-se
constantemente com as outras reas da organizao. Muitas das funes e atividade prprias
do setor, para serem realizadas, dependem de informaes de outras reas do hotel. Bardi
(1990) detalha alguns dos departamentos que a Recepo precisa manter uma comunicao
com maior frequncia na tabela a seguir, na Figura 4 (2):

Comunicao Interdepartamental

Departamento

Informaes Necessrias para a Recepo

Marketing e Vendas
Histria do hspede,
mensagens e funo de informao dos hspedes.

reservas,

Governana
Status do quarto, ocupao
segurana, e requisies para amenidades e suprimentos.

primeiras

prevista,

impresses,

preocupao

com

Alimentos e Bebidas
Transmisso de mensagem, informaes precisas
sobre Voucher, postagem de cobranas para contas dos hspedes, contas previstas e
pagamentos.
Banquetes
Informaes sobre eventos agendados, processo de pagamento
para eventos agendados, preparaes de funes dirias de preparao e distribuio das
funes do dia, e posto de comunicao pblica.
Controller
Sumrio dirio de transaes financeiras, dados financeiros para
contas e livros de carto de crdito.
Manuteno
manuteno.

Status do quarto e requisio dos hspedes para servio de

Segurana
Segurana contra fogo, informaes sobre comunicaes de
emergncia e preocupaes com a investigao da segurana do hspede.
Recursos Humanos

Ponto inicial de contato e procura de funcionrios em potencial.

Comunicao Interdepartamental
Fonte: Bardi, 1990

Dessa forma, fica claro que o pessoal da Recepo lida com um grande volume de
informaes. Alem de todas as questes internas ao seu setor, precisa estar ciente de
procedimentos e informaes referentes aos demais departamentos do hotel, como mostrado
na tabela da figura 4(2). Ao dar entrada em um hspede, por exemplo, precisa estar alinhado
com o setor de reservas, para saber se o apartamento no est reservado para outra pessoa,
com a governana, para verificar se est limpo e organizado, com a manuteno, caso o quarto
necessite
de
algum
reparo,
e
assim
por
diante.
Por isso, processo de comunicao dentro desse setor bastante complexo e precisa ser
muito bem administrado pelo Gerente de Recepo, que deve recolher as informaes e fazer
com que o setor seja capaz de transmiti-las adequadamente, tanto para os funcionrio e
departamentos
do
hotel,
como
para
o
pblico
externo
(BARDI,
1990).
Dessa forma, toda a teoria contida no referencial terico deste estudo forneceu a base
necessria para a realizao das prximas fases deste estudo, que sero apresentadas nos
captulos seguintes.

4. METODOLOGIA DO ESTUDO
A metodologia adotada para este estudo teve por base fundamentos de carter exploratriodescritivo. A pesquisa exploratria, como explica Mattar (2001), tem o objetivo de prover o
pesquisador de maior conhecimento sobre o tema de interesse, por isso adequada para os
primeiros estgios do estudo, quando a compreenso e a familiaridade do fenmeno de

pesquisa so ainda um tanto vaga e imprecisa. com a aplicao desse tipo de pesquisa que
o investigador conhece melhor e mais profundamente o problema de pesquisa.
A pesquisa exploratria caracteriza-se principalmente pela informalidade, flexibilidade e
criatividade em relao ao processo de pesquisa em si, j que no so empregados protocolos
formais, tais como questionrios estruturados. Normalmente esses estudos so realizados a
partir de dados secundrios (isto , dados que j esto disponveis, no foram obtidos pelo
pesquisador), conversas informais com pessoas conhecedora e/ou com experincia sobre o
assunto em questo ou estudos de caso selecionado (SAMARA; BARROS, 2002).
Malhotra (2004, p. 105) explica que esse tipo de pesquisa utilizado em casos nos quais
necessrio definir o problema com mais preciso, identificar cursos relevantes da ao ou obter
dados adicionais antes que se possa desenvolver uma abordagem, ou seja, esse mtodo
auxilia o pesquisador obter compreenso e critrios acerca do problema de interesse.
Mattar (2001) ainda acrescenta que a pesquisa exploratria tambm pode auxiliar a
estabelecer as prioridades a serem pesquisadas, definir as variveis relevantes a serem
consideradas em um problema de pesquisa e ajudar na criao de hipteses a serem
verificadas.
Dessa forma, foi empregado a mtodo exploratrio na fase inicial do trabalho, no
desenvolvimento do referencial terico. Essa etapa da pesquisa foi realizada com base em
dados secundrios, tais como livros e artigos cientficos de administrao e de hotelaria. O
emprego de um mtodo exploratrio se configurou como mais apropriado para os objetivos
delimitados para a fase inicial deste estudo, uma vez que buscou-se compreender mais
profundamente o papel do processo comunicacional na eficcia dos servios prestados em um
estabelecimento
hoteleiro,
com
foco
na
recepo.
Para a segunda etapa do trabalho, na parte da coleta de dados primrios, a metodologia
utilizada foi a descritiva. A pesquisa descritiva procura analisar profundamente fatos e/ou
fenmenos e fazer uma descrio detalhada sobre eles. uma pesquisa abrangente,
permitindo uma anlise do problema de pesquisa em relao a aspectos econmicos, sociais,
polticos,
etc.
(OLIVEIRA,
2005).
Mattar (2001) explica que a elaborao de pesquisas descritivas pressupe profundo
conhecimento do problema a ser tratado, e preciso saber exatamente o que se pretende com
a
pesquisa.
Para tanto, Oliveira (2005) recomenda que, na pesquisa descritiva, sejam utilizados
informaes e dados obtidos previamente atravs de estudos exploratrios. No caso deste
trabalho, o conhecimento acerca do assunto foi aprofundado na fase exploratria, que
corresponde
ao
Referencial
terico.
O tipo de abordagem escolhida para a realizao do estudo foi a qualitativa, sendo considerada
satisfatria em se tratando de estudos exploratrio-descritivos. Essa abordagem foi escolhida
seguindo Malhotra (2004) que explica que os estudiosos realizam a pesquisa qualitativa para
definir o problema ou estabelecer uma abordagem, gerando hipteses e identificando variveis
que
devem
ser
includas
na
pesquisa.
Essa forma de investigao pode ser definida como um conjunto de tcnicas interpretativas que
objetivam descrever e decodificar um sistema complexo de significados, com um foco de
interesse amplo, e vai sendo direcionada ao longo de seu desenvolvimento (NEVES, 1996). Ou
seja, um mtodo flexvel, que proporciona uma melhor viso e compreenso do contexto do
problema.
De acordo com Oliveira (2005) o processo da pesquisa qualitativa implica em estudo da
literatura que aborda o tema, observaes, aplicaes de questionrios, entrevistas e anlise
de dados. A autora acrescenta que esses resultados podem ser feitos de forma descritiva.
No caso deste trabalho, foi feita uma abordagem direta, na qual o objetivo do estudo ficou claro
durante o desenvolvimento da coleta de dados junto aos sujeitos delimitados para participar.
Esse tipo de abordagem utilizado quando no h o interesse de disfarar o objetivo do
trabalho, pois no prejudicaria o intuito do estudo (MALHOTRA, 2004). Ademais, no faria
sentido esconder o objetivo j que se trata de um tema de interesse para os prprios
entrevistados, que podem se beneficiar com os resultados obtidos do trabalho, e, alm disso,
as prprias perguntas realizadas demonstrariam o enfoque do estudo. Os participantes sero
apresentados a seguir.

4.1 Participantes do corpus

Sandhusen (2003, p. 164) define amostra como uma poro limitada de um todo
maior. Ela pode ser probabilstica, quando cada componente da populao tem a mesma
chance de participar, ou no-probabilstica, quando alguns componentes tem uma maior
probabilidade de serem escolhidos que o caso do presente trabalho.
Creswell (2010) explica que, em se tratando de coleta de dados qualitativos, os indivduos so
escolhidos porque experimentam o fenmeno principal a ser estudado. Portanto, a escolha dos
sujeitos que fizeram parte da amostragem se deu pela tcnica do julgamento, ou seja, o
entrevistador seleciona pessoas participantes de determinado trabalho baseando-se em seu
julgamento acerca da representatividade das mesmas para o tema do estudo e o que elas
podem
fornecer
(SAMARA;
BARROS,
2002).
Na presente pesquisa, os entrevistados foram selecionados por terem conhecimento e
experincia em hotelaria, principalmente no setor de Recepo. Apesar disto, buscou-se
intencionalmente uma variedade quanto aos cargos ocupados por esses sujeitos, tempo de
carreira, formao e experincias profissionais, visando reduzir ao mximo o enviesamento das
respostas
por
parte
dos
profissionais
selecionados.
Para buscar os entrevistados desta pesquisa, foi necessrio o auxilio da Prof Juliana Didier,
atualmente ocupante do cargo de Coordenadora do curso de Hotelaria da UFPE. A prof
Juliana forneceu o contato de vrias pessoas da rea hoteleira, com as caractersticas
necessrias para participar do estudo, e essas pessoas foram contatadas pela entrevistadora.
Em uma pesquisa qualitativa, a quantidade de pessoas que compem a amostra no fixa,
embora normalmente seja relativamente pequena. Neste trabalho, o nmero de entrevistados
foi determinado de acordo com a saturao das respostas, isto , quando as respostas
recebidas nas entrevistas no estavam acrescentando dados novos, j estavam saturadas
(FLICK,
2009).
Sendo assim, foram feitas 7 entrevistas individuais com os seguintes profissionais:
- Augusto Ferreira, trabalha na Recepo do hotel Beach Class Suites h 7 anos. Entrou como
estagirio e, h 4 anos, ocupa o cargo de Chefe de Recepo. Cursou Hotelaria na UFPE;
- Laura Teixeira, tambm formada em Hotelaria pela UFPE em 2009, com MBA em Gesto
Empresarial em Servios (2012). H 1 ano e meio Chefe de Recepo do Beach Class
International. Trabalhou por 2 anos na recepo do Beach Class Suites, primeiramente como
estagiria e depois como recepcionista bilngue. Estagiou tambm por 3 meses na recepo do
hotel The Yarrow Resort and Conference Center, nos Estados Unidos, e foi treinee nos setores
de recepo, animao e governana no hotel Hotel Grande Real Santa Eullia, em Portugal,
durante
6
meses;
- Daniela Arajo, formada em Turismo no ano de 2005 pela Faculdade Jorge Amado, em
Salvador, BA, tem MBA em Administrao (2007) e em Gesto Hoteleira (2012). J atuou nas
reas de Alimentos & Bebidas e Eventos, trabalhou em estabelecimentos hoteleiros em
Braslia, Salvador e Recife. Na Recepo, especificamente, foi recepcionista bilngue por 2
anos e meio no hotel Tivoly, Chefe de Recepo por 3 meses no Cult Hotel e hoje
Supervisora
de
Recepo
do
hotel
Blue
Tree
Towers;
- Annyara Vieira, formada em Turismo pela UFPE em 2008, trabalha desde ento na Recepo
do hotel Dorisol. Entrou primeiramente como telefonista, foi promovida para Auxiliar de
Recepo e, em seguida, para Recepcionista Senior, posio que ocupa a 2,5 anos;
- Taciana Saldanha, formada em jornalismo, atua na rea hoteleira h 12 anos, quando
comeou a trabalhar como recepcionista bilngue do Hotel Manibu, posio que ocupou por 2
anos. Passou mais 2 anos na rea de eventos do mesmo hotel, antes de ser promovida a
Executiva de Contas, onde est at hoje. Tem MBA em Gesto Empreendedora do Turismo
(2006)
e
MBA
em
Gesto
de
Pessoas
e
Liderana
(2012);
- Anderson Calado, tcnico em turismo, tem 12 anos de experincia da rea hoteleira.
Participou do programa treinee da rede Accor, no Ibis, estagiando por todos os setores do hotel.
Atua h 10 anos no setor da recepo, passando de estagirio a recepcionista, e
posteriormente a Chefe de Recepo. Hoje coordenador do departamento de Reservas do
Hotel
Nannai;
- Rosa Mariz, tem 21 anos de experincia em hotelaria, todos dedicados ao setor da Recepo.
J trabalhou nos hotis Recife Palace, International Palace e Enotel. atualmente
recepcionista
senior
do
Nannai.
Dessa forma, foram realizadas entrevistas de profundidade com essas pessoas a fim de
se coletar os dados necessrios para desenvolver o trabalho. A forma utilizada para coletar e
registrar esses dados ser descrita no tpico seguinte.

4.2 Entrevista em profundidade

Oliveira (2005) explica que a pesquisa descritiva exige um planejamento prvio rigoroso quanto
aos mtodos e tcnicas para a obteno dos dados. A tcnica de coleta de dados escolhida
para a obteno de informaes relevantes ao trabalho foi a entrevista em profundidade, umas
das tcnicas usadas para esse tipo de pesquisa, que consiste em uma entrevista no
estruturada, direta, pessoal, em que um respondente de cada vez testado por um
entrevistador altamente qualificado a revelar motivaes, crenas, atitudes e sentimentos sobre
um
determinado
tpico
(MALHOTRA,
2004,
p.
163).
A entrevista pessoal, como tambm pode ser chamado tal mtodo, proporciona entendimento e
anlise pessoal. Normalmente, essas entrevistas qualitativas envolvem questes noestruturadas e tem o objetivo de suscitar concepes e opinies dos participantes
(CRESWELL,
2010).
Vieira e Tibola (2005) destacam ainda que o entrevistador deve ser tico e respeitar o
entrevistado, principalmente no que diz respeito a proteo das informaes que foram
fornecidas durante o processo. Os pedidos de sigilo de informaes e/ou anonimato devem ser
sempre atendidos e as promessas e afirmaes proferidas durante o encontro devem ser
mantidas.
No caso deste trabalho, as entrevistas foram realizadas com profissionais da rea
hoteleira, com experincia de trabalho no setor da Recepo. As entrevistas foram conduzidas
com base em um esboo pr-definido de ponto e questes a serem abordadas, elaborados de
acordo com os objetivos do trabalho. Porm, como caracterstico da pesquisa qualitativa,
outras perguntas puderam ser formuladas durante a prpria entrevista, assim como a ordem
das
mesmas
pde
ser
alterada
no
momento
de
sua
realizao.
Segundo Mattar (2001, p. 104) o instrumento de coleta de dados o documento
atravs do qual as perguntas e questes sero apresentadas aos respondentes e onde so
registradas as respostas e dados obtidos, so os questionrios, lista de tpicos a serem
abordados,
formulrios
para
anotao
das
observaes,
etc.
Creswell (2010) explica que antes da reunio, os pesquisadores devem planejar sua
abordagem de coleta de dados e, para o caso das entrevistas, devem utilizar o protocolo de
entrevista onde ficaro registradas as perguntas e respostas (mesmo que a entrevista seja
gravada, importante que o entrevistado faa anotaes ao longo da conversa). Com esse
protocolo,
ficar
mais
fcil
a
futura
anlise
dos
dados.
Neste estudo, o modelo de entrevista semi-estruturado foi escolhido para pautar as conversas.
Nessa forma de entrevista, utiliza-se um roteiro, onde h tpicos a serem abordados ao longo
da conversa, e que tambm so a base para eventuais perguntas feitas pelo entrevistador
(SAMARA, BARROS, 2002). Boni e Quaresma (2005) ressaltam que o papel do entrevistador
fica mais relacionado ao direcionamento dos rumos da conversa para os objetivos do trabalho
e, sempre que preciso, fazer perguntas adicionais para desenvolver pontos que no ficaram
ainda
muito
claros.
No caso do presente estudo, o roteiro utilizado para pautar as entrevistas tinha 9 tpicos
principais, sendo que alguns tinham subtpicos. O primeiro um tpico que envolve a
comunicao empresarial de forma geral, para qualquer tipo de empresa, para que o
entrevistado comece falando sua viso sobre o assunto. Em seguida, as questes seguintes
vo se aprofundando acerca da comunicao. Do quarto tpico em diante, as questes falam
especificamente de hotelaria ou recepo. Ou seja, o questionrio comea mais geral e vai se
aprofundando aos poucos, falando primeiramente de qualquer empresa, entrando depois em
hotelaria para, por fim, se direcionar para a recepo de um hotel.
Todas as entrevistas foram realizadas por um dos autores deste trabalho. O roteiro de
entrevista desenvolvido foi levado para todas as reunies, o que permitiu que o entrevistador
conduzisse as entrevistas de forma mais organizada e segura, pois podia se basear em sua
estrutura de tpicos a serem desenvolvidos.

4.3 A conduo das entrevistas

A entrevista pessoal, ou em profundidade, caracteriza-se pela presena de um
entrevistador que entre em contato com o(s) entrevistado(s), marca um encontro para a
entrevista, faz perguntas e registra resposta do entrevistado (MATTAR, 2001).
Normalmente, o entrevistador inicia a conversa com uma pergunta genrica sobre o

tema da pesquisa, e incentiva o entrevistado a falar abertamente sobre o assunto. A partir

dessa resposta inicial o entrevistador vai delimitando os rumos da entrevista, sondando o
entrevistado e aprofundando os assuntos. Apesar de ter um esboo dos pontos a serem
abordados, as perguntas vo se configurando ao longo da conversa (MALHOTRA, 2004).
Neste trabalho, foi utilizado um roteiro com os tpicos a serem discutidos nas
entrevistas, que serviu como um guia para auxiliar o entrevistador. No entanto, os temas foram
sendo abordados de acordo com as respostas fornecidas pelos entrevistados e pelo rumo que
a conversa tomava. Os sujeitos entrevistados ficaram livres para expressar suas opinies e
consideraes
sobre
as
questes
levantadas.
As entrevistas foram todas gravadas (com a permisso dos entrevistados) e, ainda, ao
longo da conversa o entrevistador foi fazendo anotaes relevantes, como sugeriu Creswell
(2010). E a coleta dos dados foi sendo realizada at que cessasse os dados novos, de acordo
com
a
tcnica
da
saturao,
j
previamente
explicada.
As reunies foram marcadas previamente, atravs de contatos por telefone e/ou e-mail,
e foram realizadas em sua maioria nos hotis em que os profissionais entrevistados trabalham,
com exceo de 2 casos, onde os entrevistados preferiram marcar um encontro em um local
pblico. As conversas duraram entre 25 e 45 minutos, tempo suficiente para abordar
calmamente todas as questes pretendidas, e variaram de acordo com as explicaes de cada
pessoa,
pois
o
roteiro
de
tpicos
foi
o
mesmo
para
todos.
Em todas as entrevistas, a conversa fluiu sem nenhum problema. A partir da primeira
pergunta, bem geral sobre a comunicao empresarial, o prprio entrevistado desenvolvia sua
resposta e depois se direcionava naturalmente para algum assunto mais especfico da
hotelaria, normalmente sobre a comunicao entre os setores do hotel. A entrevistadora, por
sua vez, aproveitava para fazer perguntas sobre o assunto, e assim a conversa ia se
desdobrando. Nos momentos em que se esgotava determinado assunto ou encerrava um
tema, a pesquisadora introduzia um tpico que ainda no tinha sido falado.
Independente do tpico, no entanto, as perguntas feitas eram sempre bem imparciais, dando
bastante espao para que o entrevistado desenvolvesse bem o assunto em pauta, abrangendo
livremente
tudo
que
ele
considerava
relevante.
Todos os profissionais escolhidos para fazer parte do estudo se mostraram bem
receptivos e prestativos nos encontros, demonstrando interesse no trabalho e preocupao em
entender bem o que estava sendo perguntado, se importando em responder satisfatoriamente
os questionamentos.

5. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADO

Depois de transcritas todas as entrevistas realizadas, as informaes obtidas foram reunidas e
analisadas, de acordo com a anlise de contedo e com base na teoria apresentada no
referencial
terico
deste
trabalho.
Logo no incio das entrevistas, foi abordada a questo da importncia da comunicao
para uma organizao, independente do ramo de atuao. Como esperado, todos os
entrevistados foram unnimes na opinio de que a comunicao essencial e determinante
para o sucesso de uma empresa. Todos eles tambm sempre acabaram citando o hotel para
exemplificar uma empresa que necessita de uma comunicao bastante eficiente, ressaltando
a
importncia
da
interao
entre
os
departamentos.
Todos partilham tambm a opinio de que uma empresa hoteleira, por suas
caractersticas particulares, precisa ainda mais de uma gesto eficiente do processo
comunicacional, se comparado com empresas de outros setores. Laura Teixeira vai mais a
fundo e afirma que esse pensamento se aplica a qualquer empresa que preste servio, pois
os servios so entregues na hora para o cliente, no tem como voltar no tempo e refazer caso
haja
falhas,
por
isso
a
comunicao
se
faz
ainda
mais
necessria.
Apesar de todos os entrevistados explanarem acerca de vrias questes relacionadas
comunicao empresarial e reconhecerem sua relevncia, quando lhes pedido para definir a
comunicao, explicar o seu processo, a maioria deles volta a falar de sua importncia. Apenas
Anderson Calado respondeu diretamente a pergunta, dizendo que a comunicao a
informao em movimento e citou a questo da emisso da mensagem e a necessidade da
mesma ser compreendida pelo receptor para que o processo se conclua corretamente, o que
corresponde s definies de Robbins (1998), Kotler e Armstrong (2003), Snell (2010) e Daft
(2010),
apresentadas
previamente
neste
trabalho.
Ainda assim, ao longo da conversa, todos os profissionais em algum momento acabaram

falando da importncia de se certificar do entendimento da mensagem pela outra parte, ao se

comunicar com algum dentro de um estabelecimento. Rosa Mariz destaca o chamado follow
up que a conferncia da realizao das solicitaes passadas, como um meio eficiente de se
evitar falhas por m comunicao, de se certificar que a comunicao foi entendida, que
justamente o feed back, aconferncia da informao, mencionada por Chiavenato (1999). E
ainda, em todas as entrevistas, ficou claro que os participantes entendem o papel fundamental
desempenhado
pela
comunicao
dentro
de
uma
organizao.
Porm, alguns dos profissionais revelaram considerar a comunicao algo difcil e
complexo, j que um processo bastante passvel de erros e interpretaes equivocadas,
principalmente em uma empresa complexa como um hotel, e mais ainda em se tratando do
setor da Recepo, por lidar com um grande volume de informaes e por estar
constantemente se comunicando com outros setores e com hspedes, tal como foi descrito por
Marques (2004). Entretanto, Laura Teixeira, Annyara Vieira e Taciana Saldanha concordam em
afirmar que essa dificuldade da comunicao est muito mais relacionada pessoa com quem
pretende se comunicar do que o setor ou o canal utilizado. Laura e Annyara afirmam que os
funcionrios que so mais comprometidos com a empresa e com o trabalho se mostram mais
acessveis
e
dispostos,
logo
a
comunicao
flui
mais
facilmente.
Laura, Annyara e Taciana tambm ressaltam que, muitas vezes, quando dois
funcionrios no se do bem pessoalmente, acabam levando isso para a relao profissional,
deixando que a inimizade acabe afetando o processo comunicacional. Muitas vezes, um
funcionrio discute com outro por algo e, depois, eles no conseguem mais trabalhar bem
juntos, pois no se comunicam mais da forma adequada, explica Taciana. Essa questo do
relacionamento entre os funcionrios do hotel, na verdade, foi levantada por todos os
entrevistados, que afirmam que muito importante manter boas relaes com os funcionrios
do hotel, principalmente de outros departamentos, j que essa boa relao importante na
hora
de
se
passar
solicitaes
e
pedir
favores.
Augusto Ferreira fala que fundamental para o seu trabalho ter uma boa relao com
os gestores e funcionrios dos demais departamentos do hotel, principalmente Reservas e
Governana, cujos servios so muitas vezes atrelados aos da Recepo. Ele diz que um bom
relacionamento com esses setores permite que ele pea uma arrumao de quarto urgente
para a Governana, ou uma reserva de ultima hora para Reservas, j que imprevistos
acontecem
frequentemente
em
hotelaria.
Todos os profissionais tambm esto de acordo com o que foi dito por Rutherford
(2004) quanto a Recepo ser o centro nervoso do hotel. Anderson, Rosa e Daniela
concordam tambm com Castelli (2002) ao dizer que um dos departamentos mais
importantes para a organizao hoteleira. Os entrevistados falaram constantemente no
decorrer da entrevista que a Recepo onde tudo acontece, um setor que no para, que
mantm contato constante com os clientes e departamentos e que sempre a ela que os
hspedes se direcionam para fazer solicitaes e reclamaes. Essas respostas correspondem
ao que foi escrito por Cndido e Vieira (2003), quanto ao papel primordial da Recepo para o
hotel.
Quando questionados sobre os canais formais de comunicao existentes na
Recepo, todos os respondentes foram unnimes: os principais so o Log Book, o chamado
livro de ocorrncias, e o e-mail, mas tambm citaram o prprio sistema operacional utilizado e o
quadro de avisos. As opinies sobre reunies de equipe como forma de transmitir informaes
foram um pouco divergentes: Daniela e Augusto so a favor de reunies peridicas com toda a
equipe reunida, pra conversar sobre acontecimentos, propor melhorias, resolver problemas,
tirar dvidas, etc. Annyara, por sua vez, diz que as reunies devem ser realizadas quando h
necessidades, quando h um novo procedimento a ser adotado, uma nova poltica, etc. J
Laura, Anderson, Rosa e Taciana defendem que se deve fazer reunies individuais com cada
um da equipe com frequncia, resolvendo as questes diretamente com cada funcionrio
medida
que
ocorrem
no
dia-a-dia.
Grande parte dos entrevistados tambm destacou a importncia do registro da
informao de forma escrita, pois permite que essas informaes sejam acessadas no futuro, e
so provas concretas que elas aconteceram. Esse fato corresponde ao que foi abordado por
Lambombe
e
Heilborn
(2003).
Em relao aos canais informais, tais como conversas e boatos, as respostas tambm
foram distintas. Daniela, Annyara, Taciana e Laura opinam que algo natural de qualquer
empresa, e que decorrem da convivncia intensa entre os funcionrios de um hotel. Laura
afirma que esse tipo de comunicao pode revelar questes sobre os funcionrios do hotel

que, por algum motivo, no tinha sido enxergada pelos gestores, e que podem ser usadas a
favor da organizao se bem administradas, concordando com o que foi descrito por Robbins
(1998) a respeito do tema. Por outro lado, Augusto, Anderson e Rosa discordam do autor, e
afirmam que esse tipo de comunicao prejudicial para a empresa, pois so sempre
distorcidas e diferentes da realidade, causando muitas vezes intrigas e um clima organizacional
desagradvel.
A comunicao da Recepo com os outros departamentos do hotel primordial para o
sucesso do servio prestado, no h discordncias quanto a isso. A Recepo mantm uma
comunicao constante com todos os outros departamentos do hotel, como descreveu Bardi
(1990). Todos os entrevistados citaram a Governana e Reservas como os departamentos de
contato mais intenso, e em seguida Manuteno e Alimentos & Bebidas. E, geralmente, a
comunicao interdepartamental se d atravs do e-mail, enquanto a interao entre
funcionrios do prprio setor normalmente pelo Log Book ou pelo sistema operacional, de
acordo
com
o
que
foi
dito
pelos
profissionais.
Augusto explicitou ainda a importncia da relao empresa-colaborador, dizendo que
comunicao entre essas duas partes to importante quanto a da empresa-cliente. Esse
assunto tambm foi abordado por Marques (2003). A partir dessa interao, a empresa precisa
passar claramente seus objetivos para os colaboradores, que por sua vez precisam mostrar
para empresa suas expectativas e dificuldades em relao ao trabalho, dessa forma, ambos
trabalham juntos, de forma colaborativa. Acabou o tempo em que as empresas davam ordens
e o funcionrio apenas obedecia... preciso que os interesses dos dois lados estejam sendo
atendidos e isso s pode ser conseguido atravs da comunicao eficaz, explica Augusto.
J a questo da comunicao para com os clientes externos, todas as pessoas
entrevistadas concordaram que deve haver uma preocupao da gerncia do hotel em treinar e
instruir seus colaboradores para atender e se comunicar com os hspedes da melhor maneira
possvel, evitando a transmisso de informaes erradas, o que pode gerar insatisfao do
cliente. Ainda sobre o assunto, todos afirmaram que para ser capaz de prestar um bom
atendimento ao cliente, o recepcionista precisa conhecer bem tudo que o hotel oferece, precisa
obter a maior quantidade de informaes possvel, o que est de acordo com o que foi dito por
Galasso,
Santos
e
Salles
(2009).
Ainda em relao comunicao com os hspedes, Augusto, Laura, Rosa, Anderson e
Annyara explicaram que, mesmo cientes de tudo que acontece no hotel, os funcionrios da
Recepo precisam filtrar as informaes que vo passar para os clientes, pois nem tudo deve
ser dito. Rosa exemplifica: se um hspede reclamar para o recepcionista que o quarto no foi
arrumado, apesar dele saber que foi porque uma camareira faltou, ele no deve informar ao
cliente dos problemas internos da empresa, deve apenas se desculpar e providenciar para que
o quarto seja limpo o mais cedo possvel. Essa questo se relaciona com o que foi dito por
Prez (2001), de que e relao entre o funcionrio e o cliente o desenvolvimento da imagem
do
hotel,
e
que
deve
ser
preservada.
Os principais problemas gerados pelas falhas e rudos na comunicao tambm foi um
ponto abordado na entrevista. Embora uma grande variedade de exemplos de problemas
diferentes tenha sido citada pelos participantes das entrevistas, todos convergem para a msma
questo: a no satisfao do cliente. Os entrevistados afirmam que falhas no processo
comunicacional, por menores que sejam, podem acarretar em falhas na prestao dos servios
e na consequente insatisfao do hspede. Um apartamento registrado erroneamente como
vago pela recepo, pode se transformar em um transtorno gravssimo se um novo hspede
entrar no quarto ocupado. Ou seja, a comunicao eficaz essencial para que o servio
prestado
pela
Recepo
seja
satisfatrio
para
seus
clientes.
As respostas em relao s barreiras para a comunicao eficaz foram tambm um
pouco variadas. Anderson, Rosa, Annyara e Laura apontam que a principal barreira a prpria
relao entre as pessoas, que j foi citada anteriormente. Eles afirmam que quando as pessoas
tem problemas umas com as outras, afeta gravemente o processo comunicacional, pois as
pessoas tendem a ficar defensivas em relao transmisso a mensagem. J Augusto e
Taciana ressaltam que a principal dificuldade na comunicao est em encontrar a forma de se
passar a mensagem, objetivando a compreenso dela pelo receptor. Muitas vezes, a mesma
informao passada de formas diferentes, pois cada pessoa ou cada departamento precisa
receb-la de uma maneira adequada para seu melhor entendimento, j que cada pessoa tem
experincias, conhecimentos e caractersticas pessoais diferentes, tudo influindo no processo
comunicacional. Essas barreiras citadas podem ser relacionadas com a defensiva, a percepo
seletiva
e
a
linguagem,
citadas
por
Robbins
(1998).

Laura ainda acrescenta que a prpria rotina na Recepo representa uma barreira, pois os
trabalhadores desse setor tem que realizar diversas atividades ao mesmo tempo, j que h
sempre clientes no balco, procedimentos a serem feitos no sistema, telefones tocando, etc., o
que fatalmente acaba gerando em falhas comunicacionais, pois um recepcionista ocupado com
os hspedes pedindo a limpeza do quarto no telefone no tem condies de informar de
maneira ideal ao cliente do balco sobre os servios de lazer do hotel.
A barreira da diferena de status e poder citada tambm por Robbins (1998) foi abordada
apenas por Laura, que disse que sempre h pudor em falar certas coisas para os chefes. Os
outros entrevistados, no entanto, afirmam que hoje as chefias esto bem mais prximas dos
funcionrios e que, de acordo com suas experincias profissionais, os gestores se mostraram
pessoas
acessveis
e
disponveis
para
seus
subordinados.
Em relao atividade e o trabalho do gestor, principalmente no caso do Chefe de Recepo,
Taciana, Daniela, Laura, Augusto e Annyara concordam com a viso de Schermerhom (2007)
de que a comunicao permeia a atividade gerencial e que a essncia do trabalho do gestor
se comunicar. Augusto, concordando com Brownell (2004), ressalta que ser um bom
comunicador

uma
caracterstica
comum
aos
grandes
gestores.
Laura e Augusto aprofundam bem a questo da comunicao no trabalho do gerente,
explicando que um trabalho de distribuio das informaes relevantes para os funcionrios e
departamentos do hotel, direcionando as pessoas para os objetivos da organizao, o que
corresponde
ao
que
foi
dito
por
Daft
(2010).
Apenas Anderson e Rosa discordam dessa viso de que a comunicao faz parte da
maior parte do trabalho gerencial, dizendo boa parte do trabalho dos gerentes envolve
atividades burocrticas e internas. Ainda assim, no discordam da necessidade de se
comunicar
bem
para
ser
um
bom
gestor.
Sendo assim, a partir das anlises das informaes contidas nas entrevistas pde-se
obter uma melhor compreenso acerca do tema do estudo. As respostas coletadas foram
pertinentes e procurou-se comparar e relacionar todas as questes abordadas com a teoria
estudada previamente. Assim, com essas informaes, possvel fazer reflexes e retirar
concluses sobre o tema do trabalho.

5. CONSIDERAES FINAIS
Essa pesquisa abordou uma questo ainda pouco vista em estudos acadmicos, que
a importncia do processo comunicacional com foco no setor da Recepo, e o papel dessa
comunicao para o desempenho dos servios prestados no mesmo setor.
Apesar de muitos profissionais no serem capazes de descrever detalhadamente o
processo da comunicao, eles compreendem perfeitamente a importncia da eficcia desse
processo
para
a
organizao
e
avaliam
bem
a
sua
complexidade.
Fica claro que a Recepo, como um dos departamentos de maior atividade e de maior
contato com o cliente, precisa manter uma comunicao constante com praticamente todas as
outras reas da organizao, principalmente o setor da Governana, Reservas, Manuteno e
Alimentos & Bebidas. Esse contato se faz necessrio pois muitas das atividades que a
Recepo realiza dependem do compartilhamento de informaes com essas reas.
Sendo assim, a Recepo lida com um grande volume de informaes internas e
externas ao seu setor, por isso preciso que haja canais facilitadores da circulao dessas
informaes. Os canais mais utilizados para a comunicao internamente o Log Book, o
mural de avisos e o contato direto com o Chefe de Recepo, seja no dia-a-dia, seja em
reunies de equipe ou menos em reunies individuais. J a comunicao com os outros
departamentos
do
hotel
geralmente

feita
por
e-mail.
No entanto, nem sempre o processo de comunicao eficaz, pois h algumas
barreiras que interferem na transmisso correta das informaes, tais como problemas de
relacionamentos, dificuldades em passar a mensagem de maneira adequada pra cada pessoa
e a rotina corrida e movimentada do setor. Essas barreiras interferem negativamente no
processo de comunicao o que possivelmente acarreta em falhas na prestao do servio,
podendo deixar o hspede insatisfeito e, consequentemente, causando prejuzos para o hotel,
tanto financeiros, pelo hspede que no retornar, quanto em relao imagem da empresa,
que
ficar
manchada
para
aquele
hspede.
Alm disso, os funcionrios da Recepo precisam estar preparados para atender os
hspedes da melhor maneira possvel e h uma preocupao por parte das empresas
hoteleiras
em
treinar
e
instruir
seus
funcionrios
para
tanto.

Portanto, conclui-se que a comunicao eficaz crucial para o sucesso dos trabalhos
realizados na Recepo de um hotel, j que um setor cujas atividades dependem da troca de
informaes com outros setores e cuja essncia do trabalho se comunicar e prestar servios
para os hspedes.

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Recibido:
Aeptado:
Publicado: Junio 2013

1/5/2013
25/5/2013