FACTIBILIDADFINANCIERADELPROYECTODESERVICIODE

MANTENIMIENTODEEQUIPOSELECTRONICOS

JUANCAMILOGUTIERREZCLOPATOFSKY

UNIVERSIDADDELASABANA
FACULTADDEINGENIERIA
CAMPUSUNIVERSITARIOPUENTEDELCOMUN
CHIA
2009

FACTIBILIDADFINANCIERADELPROYECTODESERVICIODE
MANTENIMIENTODEEQUIPOSELECTRONICOS

JUANCAMILOGUTIERREZCLOPATOFSKY

TrabajodegradopresentadocomorequisitoparaoptarelttulodeIngeniero
Industrial

DIRECTOR:
Ing.RicardoCastillo

ASESOR:
CarlosH.LenPea

UNIVERSIDADDELASABANA
FACULTADDEINGENIERIA
CAMPUSUNIVERSITARIOPUENTEDELCOMUN
CHIA
2009
1

NotaDeAceptacin

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________

__________________________________________
FirmadelPresidentedelJurado

__________________________________________
FirmaJurado

__________________________________________
FirmaJurado


CONTENIDO

pag.

RESUMEN. 11

INTRODUCCION. 12

1
ANTECEDENTESYOBJETIVOS.... 14

1.1
1.2
2

ANTECEDENTES. 14
OBJETIVOSDELPROYECTO..14

CARACTERISTICASDELADEMANDADESERVICIOSDEMANTENIMIENTODEEQUIPOS
ELECTRONICOS. 16

2.1
EQUIPOSELECTRONICOS. 16
2.1.1 Definicindelosequiposelectrnicos. 16
2.1.2 Historiadelosequiposelectrnicos...
16
2.1.3 Caractersticasdelosequiposelectrnicos. 17
2.1.4 Prospectivadecrecimientodelatecnologa... 18
2.2
VENTADECOMPUTADORESENCOLOMBIA...20
2.3
PENETRACIONDETICsENCOLOMBIA. 20
2.4
LOSCOMPUTADORESYSUSCARACTERISTICAS.. 21
2.4.1 ComputadorPersonalvs.Servidor... 21
2.4.1.1 Servidores.... 22
2.4.1.2 Computadorespersonales. 23
2.4.2 TecnologaenlosComputadores 23
2.4.3 ClasificacindelHardware... 24
2.4.3.1 ElProcesadorcomoparmetrodeclasificacin.. 24
2.4.3.2 Clasificacin 25
2.4.4 LosSistemasOperativos.. 26
2.4.5 MatrizdeClasificacin27
2.4.6 ProblemasComunesenlosComputadores 27
2.4.6.1 Lentitudalarranquey/onavegacin. 27
2.4.6.2 Virus.. 28
2.4.6.3 ErroresdeSistemaOperativoy/uotrosprogramas 28

ESTUDIODELMERCADODESERVICIOSDEMANTENIMIENTODEEQUIPOS
ELECTRONICOS 30

3.1 ANALISISSITUACIONAL 29
3.2 DETERMINACIONDELPROBLEMAUOPORTUNIDAD.. 29
3.3 OBJETIVOSDELAINVESTIGACIONDEMERCADOS. 29
3.3.1 ObjetivoGeneral. 29
3.3.2 ObjetivosEspecficos.. 29
3.4 ESQUEMADELAINVESTIGACIONDEMERCADOS. 30
3.5 ENCUESTA.. 30
3.5.1 DeterminacindelTamaodelaMuestra. 30
3.5.2 FormulariodeEncuesta 32
3.5.2.1 DiseodePreguntas 32
3.5.2.2 FormularioDefinitivo. 32
3.5.3 ResultadosdelaInvestigacinCuantitativa 32
3.5.3.1 Conclusiones. 32
3.5.3.2 FichaTcnicadelaEncuesta. 34
3.6 ENTREVISTASENPROFUNDIDAD 35
3.6.1 ObjetivosdelaInvestigacinCualitativa35
3.6.2 ProgramadeTrabajo.. 35
3.6.3 PersonasEntrevistadas. 35
3.6.4 ResultadosdelaInvestigacinCualitativa35
3.6.4.1 Demandadeserviciosdemantenimientodecomputadoresyequipos
electrnicos 35
3.6.4.2 Tamaoypotencialdelademanda 37
3.6.4.3 Ofertadeserviciosdemantenimiento. 38
3.6.4.4 Serviciosadicionales. 39
3.6.4.5 AplicacinenServidores. 39

4 PLANEACIONYESTRUCTURAADMINISTRATIVA 41

4.1.1 PLANEACINESTRATEGICA 41
4.1.2 Misin.. 41
4.1.3 Visin. 41
4.2
ANALISISDOFA.. 42
4.3
ESTRATEGIASAPARTIRDEANALISISDOFA... 43
4.4
OBJETIVOSESTRATEGICOSDELNEGOCIO. 45
4.5
HIPOTESIS.. 46
4.6
APLICACINDELAHERRAMIENTABALANCEDSCORECARD.46
4.6.1 DefinicindePerspectivas..46
4.6.2 DefinicindeIndicadoresdeGestin..51


5 MODELODENEGOCIO.VENTAJACOMPETITIVA..58

5.1
DESCRIPCINYORIENTACINDELNEGOCIO..58
5.2
DEFINICINDELSERVICIO.59
5.3
ESTATUSDELPROYECTOYVIABILIDADENLASCONDICIONESACTUALES..60
5.4
PARTICIPANTESENELDESARROLLO..60
5.5
LNEASDENEGOCIODETECTADAS 61
5.6
MERCADOMETA.. 61
5.6.1 SegmentacindelMercado.. 61
5.6.2 IdentificacindelMercadoMeta.. 62
5.7
COMPETITIVIDADESPERADADELAORGANIZACIN.64
5.8
BARRERASDEENTRADA.64

6 ESTRUCTURA,ORGANIZACINYOPERACIN..65

6.1
ESTRUCTURAORGANIZACIONAL..65
6.2
PROCEDIMIENTODESERVICIO 66
6.3
LNEASDESERVICIO. 69
6.3.1 LneadeServicioComputadoresPC. 69
6.3.1.1 ServicioPCBsico 69
6.3.1.2 ServicioPCPlus. 69
6.3.1.3 RestauracindeSoftwarePC.. 70
6.3.2 LneadeServicioComputadoresApple. 70
6.3.3 LneadeServicioDispositivosElectrnicos. 70
6.4
HERRAMIENTASDEAPOYOYCONTROL.. 71
6.5
ASPECTOSDIFERENCIADORES. 73
6.5.1 Ubicacin... 73
6.5.2 HojadeVidadelEquipo.. 74
6.5.3 PresentacindelPersonal.. 74
6.5.4 FactoresdeCalidaddeServicio.. 74
6.5.5 ServicioDomiciliario 75
6.5.6 ControlPostVenta.. 76
6.6
INSTALACIONESFISICAS.. 76
6.6.1 Ubicacin.77
6.6.2 Instalacionesfsicas..78
6.6.3 Serviciosadicionales.78
6.7
HORARIOSDEATENCION. 79
6.8
RECURSOHUMANO. 79
6.8.1 CargosyFunciones79
6.8.2 ServiciosdeAdministracindePersonal.. 81
6.9
CAPACITACION 82

6.10 INCENTIVOS...84
6.11 ESTRATEGIASDEPROMOCION. 85
6.12 ESTRATEGIASDECOMUNICACIN..86
6.12.1 ConceptodelMensaje...87
6.12.2 MediosdeComunicacindelMensaje..... 88
6.13 PLANTEAMIENTODEESCENARIOSALTERNATIVOS... 90

7 ESTUDIOFINANCIERO...91

7.1
PRESUPUESTODEINVERSION..91
7.2
FIJACIONDEPRECIO.94
7.3
ESTIMACIONDELADEMANDA.95
7.4
PRESUPUESTODEVENTAS.. 97
7.4.1 Descuentos97
7.5
PRESUPUESTODECOSTOSYGASTOS.. 98
7.6
PRESUPUESTODEINVERSINYCAPITALDETRABAJO.. 99
7.7
ESTADODERESULTADOS102
7.8
PROYECCIONDEFLUJODECAJA...103
7.9
COSTOPROMEDIOPONDERADODECAPITAL(WACC)..106

8 ANALISISFINANCIERO.110

8.1
INDICADORESDELIQUIDEZ110
8.2
INDICADORESDEENDEUDAMIENTO..110
8.3
INDICADORESDEEFICIENCIA..111
8.4
INDICADORESDERENTABILIDAD.112

9 ANALISISDEFACTIBILIDADFINANCIERADELPROYECTO.113

9.1
CONCLUSINDELESTUDIO..113
9.1.1 EstudiodeMercado113
9.1.2 EstudioFinanciero..114
9.2
FACTIBILIDADDELPROYECTO....115

BIBLIOGRAFIA.116

ANEXOS..120


LISTADODEFIGURAS

Figura1.Matrizdeclasificacindeequipos 27
Figura2.EsquemadelaInvestigacindeMercados 30
Figura3.PerspectivasdeBalancedScorecard 47
Figura4.OrganigramaInterno. 66
Figura5.Flujodeprocesodelservicio 67
Figura5.Ponderacindelneasdeservicio. 95
Figura6.FlujosdelNegocio105


LISTADODETABLAS

Tabla1.DiferenciasdeComputadorPersonalfrenteaServidor 22
Tabla2.ClasificacindeProcesadores

26

Tabla3.Determinacindeltamaodelamuestra.

31

Tabla4.IdentificacindelMercadoMeta. 63
Tabla5.Costoanualdeentrenamientoporrotacindepersonal

82

Tabla6.Inversinenactivosao1 91
Tabla7.Otroscostosiniciales... 92
Tabla8.Inversinenactivosao3... 93
Tabla9.Depreciacindeactivos.... 93
Tabla10.FijacindePreciodeServicios. 94
Tabla11.EstimacindelaDemanda. 96
Tabla12.Ingresosmensualesgeneradosporlaoperacin.... 97
Tabla13.Costosmensualesporao 99
Tabla14.CapitaldeTrabajo... 100
Tabla15.BalanceGeneralProyectado5aos.. 101
Tabla16.EstadoderesultadosProyectado5aos.. 102
Tabla17.FlujodecajaProyectado5aos.. 103
Tabla18.FlujodeCajaLibreProyectado5aos. 104
Tabla19.VPNyTasaInternadeRetorno. 105
Tabla20.CostodeCapital.... 108
Tabla21.WACC,ROICyEVA.108
Tabla22.IndicadoresdeLiquidez..110

Tabla23.IndicadoresdeEndeudamiento.111
Tabla24.IndicadoresdeEficiencia111
Tabla25.IndicadoresdeRentabilidad.112


LISTADODEANEXOS

AnexoA.Formulariodefinitivodeencuesta..

120

AnexoB.MapadeestratificacindeBogotporlocalidades. 122
AnexoC.Fijacindeprecioporlneasdeservicio. 123
AnexoD.ComportamientohistricodelsalariomnimoenColombia. 124
AnexoE.Costosdemontaje,inversinydepreciacindeactivos.

125

AnexoF.Nminaaos1a5.

127

AnexoG.Serviciodeladeuda.. 130
AnexoH.Ingresosmensualesgeneradosporlaoperacin 131
AnexoJ.Costosmensualesdeoperacinyentrenamiento. 132
AnexoK.BalancegeneralProyectadoaos1a5..

133

AnexoL.FlujodeCajaProyectadoaos1a5..

134

AnexoM.FlujodeCajaLibreProyectadoaos1a5.. 135
AnexoN.EstadoderesultadosProyectadoaos1a5

136

AnexoP.WACC(CPPC),ROICyEVA. 137
AnexoQ.EvaluacinfinancierayflujosdelproyectoProyectadoaos0a5..

139

AnexoR.RazonesFinancieras.. 140
AnexoS.CostosdepublicidadMediosescritosyelectrnicos 141
AnexoT.ResultadosdeinvestigacindemercadosEstudioCuantitativo.. 151

10


RESUMEN

El propsito de este proyecto es analizar la viabilidad financiera de la creacin de una

empresadeserviciosdemantenimientoyasesoraenequiposelectrnicosdetecnologa
reciente, bajo un escenario proyectado a cinco aos, aplicado en algunos barrios
pertenecientes a tres localidades de la ciudad de Bogot, Colombia. Se analizan las
condicionesdelentorno,eldesarrollodelaideayseconcluyesobresufactibilidad.
El resultado esperado tras el desarrollo de la propuesta es el de evaluar la factibilidad
financiera del negocio y la viabilidad de cumplimiento de los requisitos necesarios para
llevarseacabo,bajoelentornodemercadoactual.

ABSTRACT
The purpose of this project is to analyze the financial viability of the creation of
maintenanceandconsultancyserviceenterprisefocusedonrecenttechnologyelectronic
devices,underafiveyearscenarioappliedonselectedneighborhoodsofthreelocalities
of the city of Bogot, Colombia. Environment conditions, the development of the idea
andtheconclusionofthefeasibilityoftheprojectaretobeanalyzed.
The expected result from the development of this proposal is to evaluate the business
feasibilityandtheaccomplishmentoftherequirementstogetthisprojectworkingunder
thecurrentmarketenvironment.

11


INTRODUCCION

Elmundodelatecnologahoyendaesdegrandinamismodebidoalaaplicacinalavida
diaria de los avances que sta va presentando con su progreso. Esto ha generado un
efecto de crecimiento en el consumo de equipos de tecnologa reciente por parte del
usuariofinal,tantoquehoyendasecatalogaestetipodeequiposcomoelectrnicosde
consumodebidoesteauge.
El negocio de venta de estos equipos ha crecido de forma estructurada y generalizada,
empresaslderesanivelmundialenlafabricacinycomercializacindeestosequiposse
encuentranpresentesenelpas,inclusivegrandesalmacenesdecadenadestinanunrea
importante para la exhibicin y venta de estos artculos. Por otro lado, pese al auge
comercial, no ha surgido una empresa que ofrezca a gran escala un servicio de
mantenimientoyasesoradeestosequipos,hoyendalosfabricantesselimitanaofrecer
unserviciopostventalimitado.
Elpresentetrabajodegradotienecomofinproponeryanalizarlafactibilidadfinanciera
delacreacindeunaempresadeserviciosdemantenimientoyasesoraalusuariofinal
enequiposelectrnicosdetecnologareciente,aprovechandoelaugecomercialactual,la
faltadeunserviciodeestetipoqueseencuentreposicionadoenelmercadoyenfocadoal
usuario, y la necesidad del cliente de contar con un servicio que sea su mano amiga en
tecnologa.
Para el arranque y crecimiento del negocio, se enfocar la prestacin del servicio a
usuariosdelnortedelaciudaddeBogot,enbarriosdeestratossocioeconmicos4,5y6
pertenecientesatreslocalidadesdelaciudad,paraenunfuturoextenderlaoperacina
mslocalidadesyotrasciudades.
Para llegar a una conclusin sobre la factibilidad financiera del proyecto se requiere
evaluar el entorno econmico, la situacin actual del mercado, las necesidades de la
demandayproponerunesquemadenegocioqueconduzcafirmementeasuviabilidaden
todoslosaspectos.
Serecurriraherramientasquesernclavesenlacreacindelaempresa,talescomoel
BalancedScorecard1paralaalineacindelasaccionesestratgicasconlamisin,visiny

1Herramientaquemideeldesempeodelasactividadesdelaempresaencuantoasualineacinconlos
objetivosagranescalaentrminosdevisinyestrategiabajounambientedemejoramientocontinuo.

12

objetivos del proyecto, se centralizar la operacin en un software CRM2 (Customer

Relationship Management) para ofrecer un servicio integral, diferenciador, y que tome
provechodelasoportunidadesdeservicioquesegeneren.

Estrategiadeadministracindelarelacinconlosclientes,basadaenlasatisfaccindelosmismosyalos
sistemasinformticosquedansoportealaestrategia.

13


1. ANTECEDENTES,JUSTIFICACIONYPLANEACION

1.1 .ANTECEDENTES
Elaceleradoaugedelusodeequiposelectrnicosyengeneraldetodalatecnologaque
los desarrolla imponen un gran reto al usuario comn, que debe de forma voluntaria u
obligatoria vincularse al uso peridico de los mismos. Procesos cotidianos como el
comercio,lascomunicaciones,laeducacinyeltransporteentreotros,estrechancadada
ms su vnculo con la tecnologa mientras que los encargados de entablar esta relacin
son los equipos tales como computadores, telfonos celulares, computadores de mano,
reproductoresporttilesyotrosmsespecficos,conlaayudadeunainfraestructurade
comunicacionesqueseencuentraalaparconeldesarrollodelosanteriores.
Algunos usuarios los adquieren por diversin, otros por necesidad, todos recurren a los
equiposelectrnicosderecientetecnologa,mientrasqueunaspectoquesueleolvidarse
esqueestosaparatossonsistemasquerequierendemantenimientoyadecuacinalas
necesidades y a los recursos del usuario. Al parecer existe una gran facilidad para
adquirirlos en el mercado, pero sucede lo contrario con la oferta de servicios de
mantenimientoyasesora.Elretodeesteproyectoconsisteenconvertirseenlamano
derechadelosusuariosquedemandanunserviciocomoeste,yalavezdarleunanueva
formaalserviciodemantenimientoentregandounvaloragregadoquenosehavistode
formageneralizada.

1.2.OBJETIVOSDELPROYECTO

Ofrecer un servicio de calidad, honesto y confiable con el que se consiga la

satisfaccinyfidelizacindelcliente.
Convertirse en el puente entre la tecnologa y el usuario final para su
aprovechamiento.
Crear un modelo de operacin slido y de mejoramiento continuo soportado en
herramientasdecontroldegestin.
Ofrecer informacin actualizada por medio de la investigacin recurrente de los
avancesentecnologaysuadaptabilidadalasnecesidadesdelusuario.
Abriroportunidadesdenegociodandoalclienteunvaloragregadoasusequipos
tecnolgicos.
14


Con estos objetivos establecidos se procede a profundizar en el estudio del entorno de
negocioparaasaplicarherramientasdeplaneacinadministrativaposteriormente.

15


2. CARACTERSTICASDELADEMANDADESERVICIOSDEMANTENIMIENTODE
EQUIPOSELECTRONICOS

2.1.

EQUIPOSELECTRNICOS

2.1.1. Definicindelosequiposelectrnicos
Losequiposelectrnicossonaquellosquecuentanconunaplataformadefuncionamiento
basada en circuitos electrnicos, cuyos componentes dependen del flujo de electrones
paralageneracin,transmisin,recepcinyalmacenamientodeinformacin,entreotros.
Asuvezlatecnologaserefierealconjuntodehabilidadesquepermitenconstruirobjetos
y mquinas para adaptar el medio y satisfacer nuestras necesidades. Los equipos
electrnicosalosquehacereferenciaestainvestigacintienenunaestrecharelacincon
este trmino debido a que se centra en el servicio a equipos electrnicos de tecnologa
reciente,debidoalanovedadquerepresentanysusmayorescapacidadesyprestaciones
para realizar tareas que otros equipos creados previamente no estn en capacidad de
realizar.

2.1.2. Historiadelosequiposelectrnicos
Los equipos electrnicos aparecieron apenas a principio del siglo XX a medida que la
electrnicadabaaconocersusnuevosavancesmaterializadosenellosprimerosdiodos,
msconocidoscomotubosdevaco,quesonunosdeloscomponentesdecircuitosque
permitanunflujocontroladodeelectrones.Conestosavancesaparecieronlosprimeros
amplificadoresdesonidoyreceptoresderadio.
Posteriormente apareci el transistor, en 1948, componente al cual se le debe la
miniaturizacin progresiva de los equipos electrnicos. Su novedad radica en que a
diferencia de los tubos de vaco, estos funcionan en estado slido semiconductor que
permiteunmayorrendimientoenergticoymenorestensionesdealimentacin.En1958
apareci el primer circuito integrado, que en un reducido espacio contaba con cinco
transistores.Amedidaquecontinaestaevolucinsesintetizancadavezmasfunciones
en menos espacio, siendo estos los protagonistas de la miniaturizacin de equipos
electrnicos.

16

Los avances electrnicos permitieron la aparicin de los computadores as como su

reduccin de tamao, promovida posteriormente por avances en el uso de nuevos
materiales semiconductores que han permitido funciones ms avanzadas en menor
espacio. Adems de computadores, hoy en da encontramos a nuestro alcance equipos
destinados a otros usos, como es el caso de telfonos celulares, agendas electrnicas,
reproductores porttiles de msica que caben en la menos de la mitad de una mano,
routers que transmiten seales inalmbricas de redes de computadores a travs de
seales de radio codificadas conocidas como WiFi y Bluetooth, equipos de sonido
envolventecomohometheaters,etc.Todosestosequiposjuntoconloscomputadoresse
identificancomoelectrnicosdeconsumo.
Amedidaqueseavanzaenlatecnologaqueseaplicaalosequiposelectrnicossevan
optimizando tambin los procesos de fabricacin de los mismos, reduciendo costos y
permitiendo que todas las personas tengan acceso a ellos para su entretenimiento y
realizartareasquefacilitensuslaboresdiarias.
Estanvelozelavancetecnolgicoysuimplementacinenestosequipos,queelusuario
delmismonoalcanzaaconoceryaprovecharlasfuncionesqueelequipoofrececuando
aparece un nuevo equipo con mayores avances. Esto ha convertido estos aparatos en
bienesdeconsumomasivoenrelacinasucosto.Lasfuncionesqueincluyenlosequipos
electrnicossonpensadasalamedidadelcliente,enlamayoradeloscasoseselusuario
el que no tiene la destreza para sacarles provecho y/o el tiempo que requiere para
conocerlos.
Estosequipossoncadavezmsavanzadosensusfuncionesyalmacenamientoascomo
ensutamaomsreducido,locualunidoalaaltaofertahacenquesureparacinfsica
seamscostosaycomplicadaqueconseguirunnuevoequipo.
Lo cierto es que a pesar de ser subutilizados, han representado un giro completo en
nuestravidadiaria,entansolo15aosenlosquesehaaceleradosudesarrollo.Cadada
sonmssolicitadosnosoloporsusfuncionessinoporlamodayenalgunoscasosporel
estatussocialquedaalusuariodependiendodelacomplejidady/onovedaddelequipo.

2.1.3. Caractersticasdeequiposelectrnicos
Los electrnicos de consumo de tecnologa reciente prestan servicios hoy en da
cotidianos al usuario. Sin embargo muchas de esas necesidades se han ido creando o
evolucionando forzosamente gracias a la existencia de estos equipos o tecnologas que
adoptan.Pordarunejemplo,lastelecomunicacioneshantenidounaevolucinacelerada

17

en los ltimos 15 aos, especialmente impulsada por la telefona mvil y la evolucin

positivadelosestndaresdecomunicacinquemanejan,hastaelpuntodetransmitirse
nosolamentelavozsinovideodelosparticipantesdelaconversacin,informacincomo
fotos,msica,etc.
Cadaunodelostiposdeequiposcuentanconfuncionesespecficasparaejecutarsulabor
y otras funciones complementarias que le entregan al usuario accesorios que
complementan la utilidad del aparato. Da a da se incorporan nuevas funciones en
espacios ms reducidos, al punto en que equipos de naturaleza diferente pueden
compartir funciones, por ejemplo, tanto los telfonos celulares como las agendas
electrnicasyreproductoresdemsicaincluyenentresusfuncionescalculadora,grabador
devozyreproduccindemsicaentreotros.
En muchos casos el usuario no saca provecho de estas funciones por desconocer su
existenciaonosabercmoactivarlasyoperarlas.
La interconexin entre equipos ha permitido el intercambio de informacin entre los
mismos y con computadores. Esta capacidad de conexin ampla enormemente las
prestaciones de los equipos en referencia, pues permiten personalizarlos al gusto del
cliente,seaconimgenes,msica,colores,etc.Paraaccederaestaposibilidadserequiere
seguirlasinstruccionesdelmanualdelusuarioytenerciertahabilidadenelmanejodel
equipo.
Desafortunadamente el avance tecnolgico ha sido tan acelerado en los ltimos veinte
aos, muy superior al del mismo periodo que le antecede, que no mucha gente ha
desarrollado la habilidad y confianza para sacar provecho a sus equipos. Hoy en da,
operarestosaparatosseconvirtimsqueenentretenimiento,enunanecesidad.Pordar
unejemploloscomputadoresdesdesuaparicinfacilitaronlavidademuchaspersonasy
negocios,sinquefueraimperativosuuso.Hoyendaelmundotiendeasistematizarsus
procesosyahacerlosmasptimosatravsdemediocomoelInternet,talcualeselcaso
delosbancos,einstitucionesquepermitenalusuariorealizarlamayoradetransacciones
desdeuncomputador,haciendomsprcticosyeconmicoslosprocesos.

2.1.4. Prospectivadecrecimientodelatecnologa.
Latecnologaeselelementoqueconducirhacialosnuevosavancesquedarnformaa
las funciones que ofrecern los equipos electrnicos. Se puede analizar diferentes
horizontes unos ms cercanos y tal vez predecibles, y otros menos tangibles que nos
llevenaimaginaraunlargoplazoenideasmenosespecficas.

18

Segn lo propone Tom Standage en el libro El Futuro de la Tecnologa,3 existen tres

grandes candidatos para la prxima gran revolucin tecnolgica. El primero es la
biotecnologa,queapesardetenersuscomplicacionesprometegrandesavancesbasados
en la ingeniera gentica permitiendo crear nuevos medicamentos y nuevos
procedimientosindustriales.ElsegundoeslaTecnologadelaEnerga,quesebasaenel
desarrollo de prometedoras bateras de energa, representadas en pilas de combustible,
baterasdeionesdelitio,redesenergticasinteligentesyautomvileshbridos.Eltercer
aspiranteeslaNanotecnologa,quedaraloshumanosunmayorcontroldelamateriaa
escalasdiminutas.
Los equipos electrnicos de consumo se vern beneficiados y evolucionarn con estos
avances, pero, hasta qu punto se puede llegar aplicando alguna de estas tecnologas
propuestas?Loquesepuedededucirasimplevistaesquelosavancestecnolgicosdela
energapermitanreduciranmseltamaodelosequiposyampliarsusfunciones,pues
sereduciraeltamaodelabateraconsiguiendomayorenergaqueseaprovecharen
nuevas aplicaciones. Posiblemente en un tiempo posterior el hombre logre con la
biotecnologa y nanotecnologa incorporar funciones al cuerpo humano, pero puede ser
precipitadoaseverarunavanceconcretoaestenivel.
Porloprontoteniendoenmentelaprospectivadeestosequiposafinaldelperododel
primer escenario, se puede prever que los equipos tiendan a sintetizarse en lo que
podemos llamar un sper equipo que incorpore las funciones que hoy en da ejecutan
aparatosvariados.
Porsupartelascomunicacionesinalmbricasirnmasalldelasimpletransmisindela
voz,seguirnevolucionandohasta queunequipoelectrnicoquesellevaenunbolsillo
interacte con el sitio o ambiente en el que seencuentre,brindando informacin como
clima,sitiosdeinters,restaurantes,etc.,reduciendoanmslainteraccindelclientea
lamedidaquellosoliciteascomootrosaspectosqueintegrendiferentestecnologas.
Se popularizar el uso de servicios como la video llamada y navegacin en internet a
travsdelusodelareddecelulares,locualhoyendaesunhechoperoquesologoza
una pequea parte de la poblacin. Los reproductores porttiles de msica y video
reducirnsutamao,especialmentesuespesorypesoyseintegrarncongranfacilidad
permitida por dispositivos inalmbricos, tales como audfonos, equipos de sonido en el
carroocasa.Granpartedeestasnuevasaplicacionesquesurgirn,sedebeadispositivos

ELFUTURODELATECNOLOGIA,Standage,Tom.ColeccinFinanzasyNegocios,TheEconomist.2008.
368pp.

19

y protocolos de comunicacin inalmbrica como WiFi, Bluetooth, 3G, GPRS, EDGE y sus
respectivasevoluciones.

2.2.

VENTADECOMPUTADORESENCOLOMBIA

SegnrecientessondeospublicadosporelperidicoElTiempo,laventadecomputadores
durante los ltimos dos aos ha ido creciendo, apoyado por la actual exencin de
impuesto de ventas que otorg el gobierno a equipos de menos de 1,720 millones de
pesos, la tendencia a la baja de los precios de los mismos en el mercado mundial y en
algunos periodos por la fluctuacin de la tasa de cambio de moneda extranjera en
Colombia.
Paraelprimersemestrede2007hubounaumentoenlasventasdecomputadoresenun
13.9%conrespectoalmismoperiodode2006,enespecialdeporttilesquecrecieronen
140,5%4

2.3.

PENETRACINDETICsENCOLOMBIA

La penetracin de Tecnologa de Informacin y Comunicacin (TICs) en Colombia va en

ascenso,asloindicaelmsrecienteestudioentregadoporelDepartamentoNacionalde
EstadsticaDANE.
Elporcentajedehogarescolombianosconcomputadoralcanzenelao2007el18,6%,
dondelamitad,el9,6%cuentaconaccesoaInternet.EncuantoaotrasTICs,supresencia
enloshogaressondel93%paratelevisores,80%conalmenosuntelfonocelular,y71%
conlneatelefnicafijaentreotros.
Aniveldecadaindividuomayorde5aos,el43,5%ingresanaInternetalmenosunavez
aldayel41,5%lohacenalmenosunavezalasemanaynoadiario.Estosuponeunuso
muygeneralizado,teniendoencuentaquegranmayoradelapoblacincolombianaesde
bajosrecursos.
De las ciudades principales, es Bogot la que cuenta con una mayor poblacin que ha
usado computador al menos en los ltimos 12 meses, con un 48% de su poblacin. Le
siguenPastocon45,1%yVillavicenciocon44,8%.

ArtculoColombia:enascensoperoquedada,PeridicoElTiempo,separataTelecomunicaciones,
Octubre9de2007.

20

En Bogot, un 35,4% de los hogares cuentancon al menos un computador, seguido por

Medellnconun33,9%.5
Elnmerodepersonasmayoresde5aosquesabenusaruncomputadorcorrespondena
un 36% de la poblacin nacional, de los cuales el 61% us el computador dentro de la
semanaanterioralaencuesta.6

2.4.

LOSCOMPUTADORESYSUSCARACTERISTICAS

Elcomputadoreselequipoelectrnicodeusomsenelmundoenlosltimos15aos,
cercaalcomportamientodelostelfonoscelulares.Analafechaesconsideradoelms
verstil de todos aunque nuevos dispositivos electrnicos hayan ido reemplazando de
formamsprcticaalgunasdesusfunciones.

2.4.1. ComputadorPersonalvs.Servidor
Se encuentran dos grandes grupos de computadores, definidos primordialmente por la
tarea a la cual son destinados, y consecuentemente por claras diferencias en la
configuracindesuspartesdehardware.Estosson:

Computadorpersonal
Servidor

Los computadores personales, o PC7 forman la mayor parte de poblacin de equipos, y

debido a la popularizacin de estos en los ltimos aos, siguen hacindose ms
numerosos. Estos estn enfocados a la ejecucin de tareas bsicas de hoy en da, tales
como uso de Internet, suite de oficina (Microsoft Office, Sun StarOffice, etc.),
reproduccin de msica y juegos entre otros. A gusto del usuario, se puede elevar el
rendimientodelequipoparalaejecucindeherramientasdediseo,edicindefotografa
yvideo,juegos,etc.,queexigenunmayorrendimientodelamquina.

IndicadoresBsicosdeTecnologasdeInformacinyComunicacionesTICMdulodeGranEncuesta
IntegradaaHogares.DANE.Septiembre2de2008.
6
ModuloCapitalHumanoCenso2005.DANE.Septiembrede2007
7
PC,sigladePersonalComputer,popularizadaaprincipiosdelosaos80porIBM(InternationalBusiness
Machines)

21

2.4.1.1.

Servidores

Porsuparte,losservidoressecaracterizanporcontarconunaconfiguracinmuyrobusta
conelobjetodeofrecerserviciosaotroscomputadoresatravsderedes,porendeestos
sern siempre menores en nmero de unidades frente a la poblacin total de
computadores.
Un servidor cuenta con tecnologa de punta, que permite mayor rendimiento, pero que
elevaloscostosexcesivamenteparalarelacincostobeneficiofrentealosquerequiere
unusuariodecomputadorpersonal.Otracaractersticadelosservidoresesladenotener
comoprioridadlaaplicabilidadhaciaelusodedispositivosperifricostalescomosonidoy
videoavanzados,cmarasweb,tarjetasimportadorasdevideo,etc.,puessurendimiento
estdestinadoacompartirarchivosenred,manejoymantenimientodebasesdedatos
robustas,antesqueparaactividadesdeentretenimiento.Dehechoelidealdeunservidor
esestardestinadocomounamquinadedicadaasufuncinynuncacomounaestacin
detrabajo.

Tabla1.DiferenciasdeComputadorPersonalfrenteaServidor
Diferencias

ComputadorPersonal(PC)

Servidor

Uso

Actividades sencillas como correo Almacenamiento de archivos, seguridad, gestin de

electrnico, Internet, entretenimiento basesdedatos,controldeserviciosyrecursosdered,
(juegos,msica,videos)
enrutamiento de red externa (internet) control de
usuarios.

Enfoque

Usuariopersonal,entretenimiento.

Configuracin

Procesamientopromedio,cargadetrabajo Sistema robusto de alto procesamiento, ingeniera

liviana,usodeaplicacionesrecientes.
redundante8,
funcionamiento
ininterrumpido,
capacidadsobrestimada

Aplicaciones

Variadas aplicaciones con diferentes Reducida cantidad de aplicaciones de funciones

finalidades
complejasypesadas.

Caractersticas
fsicas

Tamao mediano a pequeo, livianos, Tamaomedianoagrande,granpeso,requieremayor

algunossonporttiles.
delicadeza al operar y reparar, componentes de alto
costo.

Red,serviciosempresariales.

Ingeniera redundante: en el argot de equipos computacionales se refiere a la capacidad de

autorrecuperacin que tienen estos al contar con dispositivos diseados para continuar la operacin en
caso de falla de algn componente. Por ejemplo: Disco duros en espejo (disk arrays en RAID: Redundant
ArrayofIndependentDisks),dobleprocesador,etc.

22


2.4.1.2.

ComputadoresPersonales

Este tipo de computadores tiene la posibilidad de ofrecer diferentes conceptos bajo los
cualesseclasifican.Estospuedenser:

Tipodeuso:entretenimiento,investigacin,diseo,aprendizaje,etc.
Tecnologaquelocompone
Softwareysistemaoperativo
Estructuradelequipo(porttil,escritorioodesktop)

Si bien algunas se relacionan con otras, y teniendo en cuenta que la finalidad de esta
clasificacin es la de usar un punto de vista que resulte claro para un servicio de
mantenimientodeestosequipos,existenparmetrosqueprevalecensobrelosdems.
Paraestecasoelparmetro,quesetomarcomodirectrizenesteestudio,sereldela
tecnologa que compone el equipo. Se llega a esta conclusin porque desde un primer
puntodevistasetratadelparmetroqueprimasobrelosotros,porejemploelsistema
operativomasrecientetienegrandeslimitacionesparatrabajarcontecnologasanteriores
mientras que una tecnologa reciente puede operar prcticamente cualquier sistema
operativodelosveinteaosprecedentes.Desdeunsegundopuntodevista,latecnologa
con la quecuentael equipo es elfactor que le entrega al tcnico demantenimiento de
computadores una visin ms completa, cercana del equipo, as como el sistema
operativo ysoftware que puede soportar, e inclusive el uso que se leda al computador
dado por las partes y perifricos con que este cuenta (scanner, procesador de sonido,
redesinalmbricas,tabladigitalizadora,etc.).Encuanto alaestructuradelequipo,una
mismatecnologapuedeestarpresentetantoenunequipodeescritorioounporttil.
Quesehayaseleccionadounodeestosparmetroscomoelprincipalparalaclasificacin
deequipos,ubicaalosrestantesenlatareadedefinirlasprocedentessubclasificaciones
queserequieran.

2.4.2. Tecnologaenloscomputadores
Setomarnencuentatecnologasusadasencomputadorespersonalesenlosltimos10
aos,puestoquesetratadeunararezaencontrarenusounequipodemayoredad,cuyo
mantenimientorepresenteunaverdaderaopcindenegocio.
Cuando se refiere a la tecnologa con la que cuenta un computador, se debe hacer un
anlisisporseparadodeloscomponentesdelsistemaysuscaractersticas.Demaneraque

23

habra varias posibilidades de las cuales la ms apropiada sera la de establecer el

componente del equipo que determine la tecnologa y/o caractersticas del resto de las
partesquecomponenelsistema.
Estamaneradeclasificacindelhardwaredelequipoestilysuficienteparaefectosdela
planeacin de recursos necesarios para el mantenimiento de los mismos, teniendo en
cuenta que se desea agrupar una cantidad moderada y grupos correctamente
diferenciados.

2.4.3. ClasificacindelHardware
Se busca un componente del computador que influya sobre las caractersticas de los
demscomponentesdelsistema,paraestecasoencontramosqueelProcesadoreselque
tieneesasespecificacionesysuimportanciasehamantenidovigentepesealpasodelos
aosylallegadadenuevastecnologas.

2.4.3.1.

ElProcesadorcomoparmetrodeclasificacin

Existen dos empresas que han dominado las ventas de procesadores a nivel mundial en
los ltimos veinte aos, as como el desarrollo de tecnologas de punta que marcan las
especificaciones de nuevos productos. Se trata de Intel y AMD9, que han avanzando
sincronizadamenteenunmundodetecnologamuydinmico.
Como se indic, el procesador es un componente que permite una clasificacin clara y
diciente cuando se trata de dar una idea de los recursos que se requieren para el
mantenimiento de un equipo. Entre los aspectos importantes para la clasificacin de
equiposdecomputacin,losprocesadoresindicanaltcnicodemantenimientoaspectos
clasificatoriostalescomo:
Tecnologa: Cuando se aplican avances tecnolgicos notorios y determinantes sobre los
procesadores que salen a la venta, se les asigna un nuevo nombre que indique a los
compradoresdichasventajas.Cadavezqueseaplicauncambiomayorcomoeste,salede
mercadoelestrictamenteanterior
Velocidad: Un procesador ms nuevo o de mejores especificaciones ofrece mayor
velocidad de procesamiento y por consiguiente la ejecucin de sistemas operativos ms
nuevosyrobustos,ascomoprogramasdesoftwaremscomplejos.

AMD:AmericanMicroDevicesInc.

24

Edad del equipo: El modelo de procesador y los equipos que complementan el sistema
ayudan al tcnico a aproximar la edad del equipo. Si bien los procesadores tienen un
tiempodevidasuficientementeprolongadoencomparacinaeltiempoentrelaaparicin
denuevastecnologasbajounambientedefuncionamientoadecuado,ayudanadaruna
idea de la vida til con que puedan contar otros componentes ms vulnerables al uso
prolongadotalcomodiscoduros,tarjetamadreofuentesdepoder.
Lneasdeprocesadores:Apartirde1998,aoenelcualIntellanzalmercadoelCelerony
Pentium II Xeon, nuevos procesadores para ser comercializados a la par con Pentium II
(procesador del momento), nacieron nuevas lneas comerciales para los fabricantes.
Celeron abre una nueva lnea de procesadores de bajo costo con especificaciones
menores, mientras que Pentium Xeon se centra en un desempeo adecuado para
servidores que requieren gran robustez de procesamiento. Prontamente su competidor
AMDofreceelmismoesquemadelneasdeproductolanzandoDuronyAthlon.Debidoa
estas nuevas lneas, aumentan las caractersticas que sirven como herramientas para la
clasificacindelosequipos.
El rol de otros componentes de hardware de los computadores pasan a un segundo
renglnyaquelainformacinclasificatoriaquepuedeentregarestarentreelrangoque
posibilidades que ofrece el procesador. Es importante recordar que este esquema est
diseadoparaelpuntodevistadeuntcnicoqueclasifiqueelsistema.
Si bien el procesador prima como parmetro, los otros componentes del computador
sirven como una gua cuando se quiere ir ms a fondo en el uso que se le da al
computador,ascomolasnecesidadesygustosdelpropietario.

2.4.3.2.

Clasificacin

Una agrupacin hecha sobre la base del nombre de producto comercial de uno de los
fabricantesdeprocesadoresysussemejantesdeotrasmarcasofrecevariasventajaspara
elpersonaltcnicoquerealizayhaceusodelaclasificacindelequipocomo:primero,el
modelodeprocesadoresunareferenciaconocidaenelmercado,porejemploPentiumIII,
Pentium4,Athlon,etc.Segundo,cadaagrupacinserelacionaconelniveldesempeodel
dispositivo. Para su entendimiento solo se requiere de un conocimiento bsico de la
historia comercial de los procesadores. Tercero, el abanico de opciones es pequeo, lo
cuallohacefcildememorizaryreferenciarparaelpersonaldeserviciotcnico.

25

A continuacin se muestra la agrupacin de procesadores de las dos marcas lderes del

mercado,segnsunivelderendimiento,quecomoseexplicanteriormente,relacionan
sunombrecomercial,capacidaddeprocesamientoyvelocidadesderelojsimilares.

Tabla2.ClasificacindeProcesadores
GRUPO1
IntelPentium
IntelPentium
MMX
AMDK5

GRUPO2

GRUPO3

GRUPO4

GRUPO5

Intel Celeron (233 a Intel Celeron (533 Intel

Celeron Intel
Pentium
500Mhz)
a966Mhz)
>1Ghz
Core/CoreDuo
IntelPentiumII
IntelPentium4
IntelPentiumIII
AMDAthlon64
IntelPentiumIIXeon
AMDK6

Intel Pentium III IntelPentiumM

Xeon
AMDK62
Intel Itanium (64

bit)
AMDK7
AMDAthlon

AMDDuron

2.4.4. LosSistemasOperativos

Elnegocioqueseproponeseenfocaenelmantenimientodeequiposquetrabajantanto
bajo sistemas operativos Windows de Microsoft Corporation, como los sistemas
operativosdeApple.EnelcasodeMicrosoft,cada2a5aoslaempresahaidolanzando
cadavezunnuevosistemaoperativo(SO),loscualessedesarrollanbasadoslacorreccin
delasfalenciasydeficienciasdeanterioresSO,ascomoenlosnuevosrequerimientosde
tecnologaquedemandaelmercado.
Puntualmente, Microsoft ha mantenido desde finales de la dcada de los 80, dos lneas
comerciales de SO, una enfocada a redes empresariales, que se inici con las primeras
versiones de Windows 3.11 para Trabajo en Grupo y posteriormente con Windows NT,
2000Professional,XPProfessionalyVistaBusiness.Laotra,tienesuenfoqueenelusuario
personal ofreciendo la posibilidad de aprovechar la potencialidad del hardware hacia el
entretenimiento y tareas cotidianas. Apple por su parte centra su oferta de SO en una
nicalneadirigidaalusuarioindividual,actualmenteidentificadaporMacOSXv10.5.

26

2.4.5. MatrizdeClasificacin
Laclasificacinmsapropiadaapartirdelpuntodevistaqueserequiereparaunservicio
demantenimientopuedeserunamatrizcomolaqueseproponeacontinuacin:

Figura1.Matrizdeclasificacindeequipos

SistemasOperativos

Grupo1

Grupo2

Grupo3

Grupo4

A. Windows95

B. Windows98,98SEyMe

C.

WindowsNT

D. Windows
Professional

2000

E.

Windows XP Home y
Professional

F.

WindowsVista

Grupo5

Lossistemasoperativosseagrupansegncaractersticastcnicassimilares,locualvadela
mano con el orden cronolgico de su lanzamiento al mercado. Los SO se cruzan en la
matriz con los grupos de procesadores definidos anteriormente. El cruce resultante
entrega opciones ms definidas para caracterizar precisamente un equipo, y a la vez
facilita el descarte de ciertas configuraciones que no son viables tcnicamente o que al
menos no se tendran en cuenta como una porcin de mercado atractiva para la
prestacin del servicio de mantenimiento. Por dar ejemplo, Windows Vista requiere de
ciertas caractersticas tcnicas que no puede ofrecer un equipo con procesador de los
grupos1a4.

2.4.6. ProblemasComunesenlosComputadores
2.4.6.1.
Lentitudalarranquey/onavegacin:
Elsistemaoperativoensuarranquecargatodosloselementosnecesariosparaqueeste
pueda funcionar con todos los servicios que requiere. Cuando el computador ha tenido
mucho uso, cambios de software, instalacin de perifricos, etc., puede aumentarse el
tiempoquestetomaalencendersehastaquedarlistoparasuuso.

27

Tambin la lentitud puede detectarse al navegar en internet con el explorador, pues

existenprogramasintrusosqueintegranalsistemaoperativoy/oalnavegadorparahacer
usodelserviciodeinternetparadistribuirpublicidadalequipolocalycomonodoaotros
equipos presentes en la red. Estos no son catalogados como virus pues su labor no es
propiamente destructiva sino ms bien funcionan como un parsito pues terminan
afectandoeldesempeodelcomputador.
2.4.6.2.

Virus

Existen pequeos programas que viajan a travs de internet, correo electrnico y

dispositivosdememoriaextrablecomodiskettes,memoriasUSB,SD,MemoryStick,etc.,
queseanidanenelcomputadorpararealizaralgunalaborquevaaafectarnegativamente
alequipolocal.Estaslaborespuedenserelborradodearchivos,daodecomponentesde
software del sistema operativo, aparicin de avisos no deseados en pantalla, etc.
ltimamenteseanidanfuertementeenelsistemaevitandosereliminadosporelsoftware
antivirus.
2.4.6.3.

ErroresdeSistemaOperativoy/uotrosprogramas:

Por uso, cortes de energa, instalaciones indebidas de equipos perifricos pueden

generarse errores temporales o permanentes en el sistema operativo y/o programas
instalados en el computador. El tratamiento de estos problemas son especficos para la
situacinquesepresenteylosprogramasoequiposperifricosqueseinvolucren.

28


3. ESTUDIODELMERCADODESERVICIOSDEMANTENIMIENTODEEQUIPOS
ELECTRONICOS

3.1.

ANLISISSITUACIONAL

Lasituacinaanalizarparalainvestigacindemercadosresultalamismaqueserealiza
paraelnegociograciasaquelainvestigacinestenfocadaespecficamenteenelplande
negociodeunserviciodemantenimientoyasesoraenequiposdetecnologareciente.

3.2.

DETERMINACINDELPROBLEMAUOPORTUNIDAD

Analizarelmercadocolombianodeserviciosdemantenimientoyasesoraentecnologa
aniveldesoftware.

3.3.

OBJETIVOSDELAINVESTIGACIONDEMERCADOS

3.3.1. ObjetivoGeneral
Determinar el lanzamiento del servicio de asesora y mantenimiento de equipos
electrnicosderecientetecnologaalmercadocolombiano.

3.3.2. ObjetivosEspecficos

Determinarlanecesidaddecontarconunserviciodemantenimientodeequipos
tecnolgicosporpartedelusuario.

Determinarlaproyeccincualitativadelasnecesidadesfuturasdelmercadofrente
alusodeequiposdetecnologareciente.

Determinar la forma de prestar el servicio que genera una mayor acogida en el

cliente.

Determinarlosaspectosmsinfluyentesparaelclienteenelmomentoderequerir
unserviciodemantenimiento.

29


3.4.

ESQUEMADELAINVESTIGACIONDEMERCADOS

Paraellogrodelosobjetivos,lainvestigacindemercadoparaelproyectoseconformar
pordosgrandesprocesos,comoinvestigacincuantitativaserealizaunaencuestaycomo
investigacincualitativaentrevistasenprofundidad:

Encuestas: Se busca conocer y dimensionar la demanda del servicio de

mantenimientoyasesoradecomputadores,lacualseconsideracomolalneade
negocio que permitir la entrada al cliente para ofrecer la lnea completa de
serviciosaotrosequiposelectrnicosderecientetecnologa.

Entrevistasenprofundidad:Estapartedelainvestigacinpermitirprofundizaren
detalles generales del servicio a prestar y obtener ideas que sugieran el mejor
camino a seguir para entrar exitosamente al mercado bajo un concepto general
conunserviciodemantenimientodeequiposelectrnicos,queamplaelescenario
delmantenimientopermitiendoofrecerunserviciointegralalcliente.

Figura2.EsquemadelaInvestigacindeMercados

InvestigacindeMercado

InvestigacinCuantitativa

InvestigacinCualitativa

Encuesta

EntrevistasenProfundidad

3.5. ENCUESTA

3.5.1. Determinacindeltamaodelamuestra
Teniendoencuentalapoblacinhacialacualseplanealaprestacindelservicioeslaque
habitaenbarriosdeestratossocioeconmicos4,5y6pertenecientesatreslocalidades
delnortedeBogot,sedeterminaeltamaodelamuestradeestainvestigacinbasado
conlapoblacindescrita.
30

Este es el punto de entrada para expandir el servicio a otras localidades y ciudades.

Debidoaqueelobjetivodelnegocioesposicionarsefuertementecomoeltopofminddel
individuo al requerir este tipo de servicios, la poblacin objetivo debe ser delimitada
claramenteparafortalecerseconmayorrapidezypermitirunsurgimientoposteriorms
fuerteyconfiableenlasotraszonasenlascualessebuscaatender.
Elclculodeltamaodelamuestraserealizamediantelasiguientefrmula:

Parapoblacionesinfinitas10

Parapoblacionesfinitas11

Para este caso se har el clculo usando la frmula para poblacin finita usando los
siguientesparmetros:
Tabla3.Determinacindetamaodelamuestra
Localidad
Usaqun
Chapinero
Suba
PoblacinObjetivo(N)
Intervalodeconfianza(Z)
Probabilidaddexito(P)
Probabilidadfracaso(Q)
Error
Tamaodelamuestra(n)

Poblacin
468.489
122.991
829.427
1.420.907
96%
90%
10%
6%
96

De acuerdo con el clculo, se define el tamao de la muestra es 96, de manera que se

realizarestemismonmerodeencuestasrepartidasenlastreszonasdeacuerdoconla
ponderacindadaporeltamaodecadapoblacin.

10
11

InvestigacinIntegraldeMercados,JosNicolsJany,McGrawHill,SegundaEdicin.2002
InvestigacinIntegraldeMercados,JosNicolsJany,McGrawHill,SegundaEdicin.2002

31

3.5.2. FormulariodeEncuesta
3.5.2.1.
DiseodePreguntas
Conformealosobjetivosdefinidosenelestudiodemercados,sebuscaconlaspreguntas:

Dimensionar el potencial de demanda de cada individuo encuestado en su

nmerodeequipos.Frecuenciadeusoymantenimiento.

Evidenciar la carencia de oferta de este tipo de servicios y la necesidad de un

servicio de mantenimiento que se amolde a las necesidades particulares del
cliente.

Diferenciaraspectosqueelclienteconsideraclavesaladquirirestetipodeservicio
demantenimiento.

Definir el canal de mercadeo que se debe desarrollar o potenciar para una

optimizacindelosrecursosdemercadeoypromocindeservicio.

3.5.2.2.

FormularioDefinitivo
(VerAnexo)

3.5.3. ResultadosdelaInvestigacinCuantitativa
(Verresultadosgrficosenanexo)

3.5.3.1.

Conclusiones

Latotalidaddelapoblacinencuestadacuentaconalmenosuncomputador.
Unabuenaproporcindelapoblacinestudiadatienemsdeuncomputador(34%),que
indica un mercado con mayor nmero de unidades frente al nmero de hogares
considerados,esdecirqueporcadahogarhaymsdeuncomputadorenpromedio.
Ms del 60% de la poblacin usa el computador a diario, lo cual supone una mayor
posibilidaddenecesidaddemantenimiento.
La poblacin tiende a confiar el mantenimiento del computador en personas allegadas
(familiares, amigos o tcnicos de confianza) el mantenimiento del computador, lo cual
presenta la oportunidad de ofrecer un mantenimiento muy cercano y personalizado al
cliente.
Lafrecuenciaconlaquesesolicitanserviciosdemantenimientoesde3a6mesesparala
mayoradelapoblacin,aestalesigueun16%quelosolicitaanualmente.

32

El nivel de satisfaccin de la poblacin encuestada en cuanto al servicio que los asiste

actualmenteesdel70%,locualmuestraposibilidaddecrecimientosobrelapoblacinno
satisfecha. Adicionalmente se debe tener en cuenta el impacto que pueda lograr el
servicioquesequiereofrecer,quepuedeaumentarseporfaltadeunabuenaexperiencia
previamenteporpartedelclienteyporlaconcepcinquetieneacercadelservicioenel
campodeloscomputadoresytecnologa.
Cruzandolainformacinobtenidasobrequinseencargadelmantenimiento,frenteala
satisfaccin de cada cliente, se encuentran unos resultados interesantes. Para quienes
respondieronFamiliar/amigoyTcnicodeconfianza,elndicedesatisfaccinoscilaentre
el 79% y 81%, mientras que para quienes reciben el servicio de una empresa de
mantenimientoestendiceesapenasdel45.5%.Estehechoindicaunagraninsatisfaccin
paraestosltimosquerecurrenaunaempresademantenimiento,locualdebetomarse
como una oportunidad de mercado y una seal para evitar caer en las falencias en que
incurren los actuales prestadores del servicio quienes llegarn a ser los futuros
competidores.
Losconceptosquemsconsideraelclientealnecesitarunserviciodemantenimientode
computadores son conocimiento tcnico, honestidad y velocidad de respuesta en la
atencin,quepuedenserunosdeloslineamientosquepuedenofrecersecomoclavesdel
servicio. Inclusive pueden reflejar las necesidades insatisfechas del mercado. A estos
conceptos le siguen otros como cumplimiento y garanta, que fueron seleccionados por
unabuenaproporcindelapoblacin.
Un97%delapoblacindeseaqueelservicioseadomiciliario,seguramenteenbsqueda
deunamayorcomodidad.
Elrangodeprecioqueelclienteestaradispuestoapagarestentre$30.000.y$49.000,
segn lo indica un 84% de la poblacin encuestada. Puntualmente, el grupo de quienes
estarandispuestosapagarde$30.000a$39.000esligeramentemasgrande,un8%,que
el grupo de quienes indicaron de $40.000 a $49.000. Esto muestra una tendencia a un
precio menor, efecto que puede ser normal al no haber tenido una experiencia real de
servicio previamente por la que el cliente percibira un mejor servicio por un precio
mayor.
A la pregunta de si recomendara el servicio en caso de ser satisfactorio, se obtuvo una
respuestaafirmativadel99%,queconfirmaqueelvozavozentreclientessatisfechoses
un medio publicitario muy efectivo en cuanto a la intencin de querer hacer conocer el
servicioapersonasconocidas.

33

El59,4%delosencuestadospreferiraconocerdeunserviciodeestascaractersticaspor
mediodeunallegado,seguidoapenasporun16.7%queloprefiereporemaily8,3%por
volantes y/o tarjetas. Esto ratifica la fortaleza del medio del voz a voz, es decir por
referencia de un allegado, como un medio efectivo para ampliar la base de datos de
clientesmientrasseprestaunbuenservicioalcliente.
El dao o problema ms comn de los computadores que referencia la poblacin
encuestadaeseldelentitudalarranquey/onavegacin,queesunproblemacausadopor
lagrancantidaddeprogramasqueseinternanenelsistemaoperativodebidoaunamala
proteccindelequipofrenteaestosataques.
Lapoblacinindicaunafrecuenciadedosatresaosparacambiooactualizacindesu
computador,queseconsiderabuenoenarasdeofrecerunplanderenovacinperidico
deequiposconlosclientes.
Un81%manifiestaestardispuestoaadquirirrepuestosoriginalesteniendoencuentael
costo mayor de los mismos. Esto da una gua para la administracin de un posible
inventariodepartesderepuestoquepresentandaoscomnmente.

3.5.3.2.

FichaTcnicadelaEncuesta

Cobertura:
Muestra:

Bogot,Colombia.LocalidadesdeChapinero,
UsaqunySuba.

96personas

PerfildelEntrevistado:

HombreoMujer,mayordeedad,pertenecientea
estratossocioeconmicos4,5o6.

Tcnicaderecoleccin:

Cuestionariode14preguntascerradas.

Universo:

1420.907personas

34

3.6. ENTREVISTASENPROFUNDIDAD

3.6.1. ObjetivosdelaInvestigacinCualitativa
Definir la percepcin que se tiene de la oferta de servicios de asesora y
mantenimiento de computadores frente otros equipos electrnicos, su
disponibilidad,lanecesidadyformadeadquirirlos.
Identificarfactoresquerespaldanelaugeactualyfuturodeequiposelectrnicos.
Evidenciar la demanda creciente de nuevos equipos electrnicos facilitada por
nuevasnecesidadesdelosusuariosymayorasequibilidaddelosequipos.
Identificar la necesidad potencial de servicio a equipos especializados en
administracinderedes,talescomoservidores.

3.6.2. Programadetrabajo
El perodo en que se realizaron las entrevistas en profundidad se comprende en dos
etapas, la primera durante los meses de Mayo y Junio de 2007, y la segunda en
Septiembrede2008.Laduracindelasentrevistasenprofundidadfluctuentreunahora
yunahoraymedia,enfuncindelconocimientoyexperienciadelosentrevistadosenlos
temasdescritos.

3.6.3. PersonasEntrevistadas
Seentrevistaroncabezasdefamilia(8)yadministradoresdenegocios(5)ubicadosenla
zonadefinidaparaelestudio.

3.6.4. ResultadosdelaInvestigacinCualitativa
Acontinuacinsedesglosanlosresultadosobtenidosporbloquestemticos,talycomose
desarrollaronlasentrevistas.

3.6.4.1.

Demanda de servicios de mantenimiento de computadores y equipos

electrnicos

Losentrevistadosopinansobrelatendenciadecrecimientodelademandadeserviciosde
asesoraymantenimientodecomputadoresdurantelosltimosaos,inclusivedeotros

35

aparatoselectrnicos,elcualvaenlneaconlaadquisicindeestosequiposporpartede
losusuarios,ascomosunecesidaddesacarprovechoalafuncionalidadqueofrecen.
Elcomputadorpasdeserunaparatoobligadoporcadancleofamiliaraunequipode
usonetamentepersonal,locualaumentalacantidaddeestosequiposporhogaryaquela
tendencia est llevando a que cada integrante posea uno de ellos. De igual forma otros
equipos electrnicos como telfonos celulares, cmaras fotogrficas, reproductores de
msicasehanconvertidoenunaccesoriotambinpersonal.
El auge en la compra de estos equipos viene ligado a factores adicionales a la simple
necesidaddesufuncinprimordialquecumplen,talescomolamodayelestatussocial
queestosrepresentan.Sonmuchosloscasosenloscualeslagentegastafuertessumasde
dineroporconseguirunequipodeltimatecnologaalcualeneldaadanovaasacarle
mayorprovechoacordeconlasfuncionesquepresta,porejemplountelfonocelularde
ltimageneracinterminasubutilizadoensusfuncionesdebidoaquesumayorimpacto
radicaenelestatussocialqueesterepresentaparasutenedor.
Eldesaprovechamientodelascualidadesdealgunosequipossedebeengranparteafalta
dehabilidadenelmanejooenelsimpleentendimientodelmanualdeoperaciones.Hace
faltaenelmercadounservicioqueliguelanecesidadconlaoperacinmismadelequipo.
Pordarunejemplocitadoporunentrevistado,algunostelfonoscelularesrequierende
un software y un cable de interface que no viene incluido con el equipo, el cual es
necesario para poder aprovechar gran parte de las funciones que este trae. La
oportunidaddeservicioestaraenofrecerestesoftwareyhardwarequeseconsiguenen
elmercadoyasesoraralusuarioencmooperarelequipoysusfuncionesavanzadas.
Es difcil encontrar una persona o empresa dedicada al mantenimiento del computador,
queofrezca,reflejeypractiqueunafilosofarealdeservicioalcliente,reflejandoseriedad
yhonestidadensuoperacin.Sesugierequeelpersonaluseununiformeodistintivode
maneraquemuestrelaseriedaddelaempresaenentregarcalidaddelservicio.
Conrespectoalcostodelserviciosemostraceptacinencuantoalrangode$35.000a
$45.000 por hora de servicio prestada bajo la aclaracin que un servicio en promedio
puededurardeunaadoshoras.Elclienteinclusivesepodrapagarmsenelcasodeser
unasolucinquerequieragranhabilidadtcnicay/odelacualelclientepuedaobtener
grandesbeneficios,talcomoenelcasoderecuperacindeinformacin.

36

3.6.4.2.

Tamaoypotencialdelademanda

Lademandadeestetipodeserviciossehacemsevidenteenlosgrupossocioeconmicos
quehanvistomsdecercalaevolucintecnolgicadelosequiposdurantevariosaos,
que adquiere y conocen la necesidad de servicios de asesora y mantenimiento. Estos
grupos son aquellos con mayor poder adquisitivo, es decir de estratos socioeconmicos
msaltos.
La demanda de servicios se da sobre computadores, ms que sobre otros aparatos
electrnicos. Sin embargo lo que hace falta no es la posesin del equipo sino ofrecer al
usuario el servicio de asesora e inmediatamente surgirn preguntas acerca de su
funcionamiento y aprovechamiento de funciones, por ejemplo: Cmo puedo evitar
perder mi listado telefnico almacenado en mi telfono celular en caso de robo o
prdida? Cmo puedo crear mis propios ringtones o timbres para mi celular? Cmo
mejorolacalidaddesonidodemireproductordesonidoMP3?
Lascondicionesdelapoblacinseleccionadasereplicanenotraslocalidadesdelaciudad,
es decir que el potencial de la demanda a explotar es de mayor tamao al tenido en
cuenta.Inclusivelaaplicabilidaddelserviciodemantenimientopropuestoseextiendea
personasdeestratossocioeconmicosnocontempladosinicialmenteenelestudio.
Losserviciosmssolicitadossoneldemantenimientobsicooprimarioyelavanzado,y
en una menor proporcin un servicio completo de restauracin del sistema a su estado
original.Elprimarioconsisteenunalimpiezadelsistemaparaelcasodecomputadores,el
avanzado requiere de una labor tcnica ms avanzada que normalmente demanda un
poco ms de tiempo. La restauracin de sistema por su parte requiere mayor trabajo
tcnico y en la cual los clientes presentan ms problemas con los servicios actuales por
inconformidadconlosresultados,caracterizadosporcasosenlosquelarestauracinno
serealizacompletamente,nosesalvanlosarchivosdeseadosyenalgunoscasosalgunas
funciones del computador quedan fuera de funcionamiento tales como sonido, red,
cmarasdevideo,etc.
Lascondicionesparalaprestacindelservicionotienenmayorcambioalaplicarseentre
diferentes tipos de usuarios, pues un computador promedio requiere del mismo
mantenimientoparaunusuariodeestratos4a6queaunodeestrato3.Lavariacinest
enelmercadeoquesehagaalservicioparaqueseacomodellegueconmayorefectividad
alusuariofinal.

37

3.6.4.3.

Ofertadeserviciosdemantenimiento

Los entrevistados coinciden en que en la mayora de los casos es el cliente quien debe
recurriralabsquedadeserviciosdeasesoraymantenimiento,dandoporentendidoque
los proveedores de estos servicios no estn recurriendo a estrategias de mercadeo
efectivasquehaganllegarestosserviciosalosusuarios.Adicionalmentesoloseenfocana
computadores y olvidan que otros equipos electrnicos tambin requieren de
mantenimiento.
Existentecnologasrecientesdetransmisindedatos,almacenamientoysimplificacinde
conexionesfsicas,talescomoWiFi,WiMax,Bluetooth,IR,etc.,paralascualesnoexiste
unaasesoraalamedidadelusuarioparticular.Pordarunejemplolasredesparticulares
WiFi no solo necesitan de una conexin fsica sino tambin de una configuracin que
brinde seguridad a la red. Para este procedimiento existen esquemas de seguridad que
debenaplicarsesegnrazonestcnicas.
Un servicio de domiciliario de mantenimiento de computadores y otros equipos
electrnicos puede ser de gran acogida entre los usuarios de los mismos, pero tendr
ciertas restricciones de acuerdo a la confianza que se genere sobre el cliente quien no
conoce el personal tcnico que lo visitar. El factor confianza es de gran importancia
puestoqueelusuariopondrunequipocostosoydelicadoenmanosdeotrapersonaque
muyposiblenohayaconocidoantes.
Estaconfianzapuedeganarsesiguiendociertosparmetrosquemostrarnalclienteque
est tratando con personal tcnico calificado y respaldado por una empresa seria y
responsable.Unodeelloseseldeintroducirunarealexperienciadeservicioalclientea
travsdeunservicioprestadoenlasinstalacionesdelaempresa.
EncuantoalosserviciosactualesqueseconsiguenenelnortedeBogot,lagranmayora
seencuentranenelbarrioElLagoysusalrededores,osobreavenidasmuycomerciales
como la carrera 15 entre calles 72 y 100. Para el cliente que busca los servicios en esta
zona no encuentran unmayor aspecto diferenciador al deunas instalaciones modernas,
que no eliminan del cliente la desconfianza que muchos perciben llevando su equipo a
estazona.
Unasugerenciaparalograrunmayorimpactoenelmercadoeselestablecimientodeun
centro de atencin alejado de la saturacin de esta zona de El Lago, con un concepto
fuerte de servicio que no ofrecen la mayora de los establecimientos actuales, en lo
posibleubicadomscercadelaszonasresidenciales.

38

Usualmenteelcomputadorpersonalseencuentraenlacasa,oenelcasodeunequipo
porttil, se lleva a diario a casa. En caso de un dao resulta engorroso ir al sector de El
Lago, sumando a esto la situacin en que el individuo sale de su oficina y no alcanza a
llevarsucomputadoresamismatardesinoquetienequeesperaratenertiempolibreal
dasiguiente.Siexistieraunestablecimientocercadecasa,conunhorarioamplioenla
nocheydisposicindeayudaenlasolucindelproblema,habraunabuenaraznpara
despreocuparsedeciertaformadelosinconvenientesdeundaodecomputador.

3.6.4.4.

Serviciosadicionales

Losentrevistadosmuestransuaprobacinalproponerseunserviciodeasesoranosolo
encomputadoressinotambindetodaclasedeequiposelectrnicos.Lamayoradelos
usuarios adquieren sofisticados aparatos electrnicos que se subutilizan por
desconocimiento o por falta de habilidad para hacerlos funcionar. Se trata de telfonos
celulares, home theaters, reproductores porttiles (iPod, MP3 player, MP4 Player, etc.)
equiposdesonido,redesinalmbricas,sistemasinalmbricosBluetooth,etc.
Es muy comn encontrar usuarios con la necesidad de querer manejar y aprovechar las
ventajas tecnolgicas de muchos artculos electrnicos y electrodomsticos, en la
actualidad no hay quien preste dicho servicio, a menos que se trate de un amigo o
allegadoqueseaconocedordeltemayquetengadisposicindeayudarlocualnoesmuy
fcildeencontrar.

3.6.4.5.

AplicacinenServidores

Laadquisicindeestosequipossetieneencuentacuandosepretendeadministraruna
red en la que se requiere un manejo de alta seguridad de la informacin, escalabilidad,
redundanciaenlaconfiabilidadyungrupograndedeusuariosqueaccedenaplicaciones
demanerasimultnea.
ParaMipymes,Pymesyenalgunoscasosmedianasempresas,unaestructurainformtica
deredconservidornoesnecesariaamenosquesealarazndesunegocio.Inclusopara
empresascuyoservicioserelacionaconlaprestacindeserviciosdeconexinainternet
(cafinternet),salasdejuegosdecomputadoroimpresinenred,noserequieredeun
servidorpuestoqueacambioexistenhoyendasoftwareavanzadosydispositivosdered
alalcancedecualquierusuarioqueseencargandeadministrarestosserviciosconunnivel
de intervencin mnimo por parte del usuario, tal como es el caso de routers, switch,
dispositivosinalmbricos(WiFi,Bluetooth,IR),impresorasconconexindirectaared,etc.
39

Los servidores siguen siendo de gran utilidad para empresas grandes, y con mayor
relevanciaenaquellasqueusanserviciosderedparaapoyarsuoperacin,sinembargoes
importante es aclarar que hoy en da el desarrollo de software y el potencial de
procesamiento y escalabilidad de los actuales computadores personales han trado las
ventajasdelosserviciosderedalusuariocomn,dejandodeserestetemaexclusivopara
ingenierosdealtonivel.
Por su parte, la oferta de servicios de montaje y mantenimiento de servidores y sus
respectivas redes, es amplia y suficiente para su respectiva demanda, habiendo en el
mercado empresas muy organizadas y de alto nivel de capacitacin de su personal
tcnico. Irnicamente no se encuentra con facilidad una organizacin que ofrezca el
servicioausuariosparticularesparaloscualesserequiereunnivelmstcnicomssimple
aunquedemayortactofrentealadiversidaddegustosdelosconsumidores.Adiferencia
delasprimeras,enestaselmargeneconmicoobtenidoporcadatrabajorealizadoser
menor,locualsuponeunvolumenmayordeserviciosaprestar.

40


4. PLANEACIONYESTRUCTURA

SeaplicaparaesteproyectolaPlaneacinEstratgicadefiniendomisin,visinyobjetivos
generales, posteriormente de un anlisis DOFA se definen estrategias y objetivos
especficosquedebetenerencuentalaplaneacindelnegocio.
Para aplicar con precisin las estrategias propuestas, se recurre a la herramienta de
TablerodeComando,oBalancedScorecard12.Consuaplicacinseobtendruncontrol
detalladosobreelcumplimientodefactoresclavesparaeldesempeodelnegocio.

4.1.

PLANEACINESTRATGICA

Es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de xito

cuandosequierealcanzarunosobjetivosbajosituacionesdeincertidumbre,talcomoel
arranquedeunnuevonegocioentreotras13.

4.1.1. Misin
Ser la compaa lder en Colombia en mantenimiento y asesora en equipos
electrnicosprestandounserviciohecholamedidadelasnecesidadesdelusuariocon
unsentidoclaroderesponsabilidadyhonestidadenlalaborejecutada.

4.1.2. Visin
Convertir el servicio ofrecido en el top of mind del usuario al requerir servicios de
mantenimiento y asesora en tecnologa, con un servicio hecho a la medida de sus
necesidades.

12

BalancedScorecard:Herramientadeadministracinycontroldegestinquepartedelconcepto
demedicinycontroldeactividadesoperacionesapequeaescalaquesealineanconobjetivos
generales,entrminosdeestrategiayvisin.PropuestaporRobertS.KaplanyDavidP.Nortonen
sulibroBalancedScorecard,1996.

13

PlaneacinEstratgica.UniversidadNacionaldeColombia.CursodePlaneacinEstratgicaTerritorial.
www.virtual.unal.edu.co.

41

4.2.

ANLISISDOFA

Oportunidades:

La oferta tecnolgica se encuentra en crecimiento con los bajos precios de equipos

electrnicosquerepresentanalusuariogranutilidadypracticidad.
Condiciones macroeconmicas favorables para la adquisicin de computadores por
partedelcliente.Porejemploactualmenteelgobiernoeximedeimpuestoalasventas
decomputadorescompletosenciertorangodeprecios.
No ha surgido un negocio de mantenimiento de equipos electrnicos que sea
reconocidomasivamenteporelmercado.
Laofertadeserviciosactualseenfocasloenmantenimientodecomputadoresyno
ofrecenunserviciodeasesoraenellosyotrosequipostecnolgicos,enfocadosalas
necesidadesdelcliente.
Empresas buscan alianzas con empresas que cuenten con cercana al cliente para
comercializar sus productos a travs de ellos. El no aprovechamiento por parte de
usuariosdelosserviciosyaplicacinqueofrecenequipostecnolgicos(computadores,
telfonos, agendas electrnicas, accesorios inalmbricos, etc.) prev la necesidad de
unaasesoraquepermitaalusuariosacarlesprovecho.
La moda, porque colabora en el auge de la adquisicin de estos equipos pues son
vistos en algunos casos tambin como indicadores de cierto estatus socioeconmico
delpropietario.Unavezelusuariotieneelequipodeseadoensupoder,seinteresar
por sacar provecho de las caractersticas y funciones que este ofrece. Con mayor
cantidaddeequiposenelmercado,habrmsdemanda.

Amenazas:

Ya existen empresas pequeas de mantenimiento de computadores que sern

competenciadirectaduranteelcrecimientodelnegocio.
La incredulidad y desconfianza de la demanda ante un servicio de mantenimiento
desconocidoparaelcliente.
El personal tcnico de este tipo de servicios que se prev contratar tiende a ser
inestable,dealtarotacinenelmundolaboral.
Lapercepcindelclienteanteunservicionoadquiridopreviamenteesmuysensible,
porunpequeoerrorpasaaserinsatisfactoria.

Fortalezas:
42

Laempresacuentaconlaexperienciadelautordelproyecto,especficaenelreade
mantenimiento y asesora de equipos electrnicos, en cuanto a conocimientos
tcnicos,comportamientodelademandayofertadeestosservicios,ygeneracinde
nuevasoportunidadesdenegocio.
Elnegocio,deentradacuentaconunabasededatosdeclientesatendidosporelautor
ymentordelproyecto,muchosdeellossolicitandoserviciosperidicamente.
La visin del negocio est proyectada como un servicio que no se limita al
mantenimientodecomputadoressinoaunaasesoraintegraldeunrangomuchoms
amplio identificado por equipos electrnicos de uso cotidiano y generalizado en la
poblacin.
Elnegocioplanteaunaactividadinvestigativapermanentedelalcancedelosavances
tecnolgicos,querepresentennuevasoportunidadesdenegocio.

Debilidades:

El proyecto de una empresa nueva que no se ha enfrentado al mercado con el

esquemaplanteado,aumentalosriesgosporlaincertidumbredelcomportamientode
lademandafrentealanuevapropuesta.
Lademandaesperadaporelproyectopuedenosermuyprecisa.
Retodeatacardelmercadounsegmentodesatendidoencuantoaservicioserefiere,
quenohasidoprobadodeformamasivapreviamente.
Actualmentenosecuentaconpersonaltcnicoseleccionadoparasuvinculacin.

4.3.

ESTRATEGIASAPARTIRDEANALISISDOFA

Cruzando las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades identificadas

previamente,seestablecenlassiguientesestrategias:

Innovar en el enfoque de los servicios que se prestan acorde con los mas recientes
avances en tecnologa, nuevas tendencias y condiciones micro y macroeconmicas.
Paraestoserequerirelestudiodelaaplicacindenuevatecnologaenequiposde
uso diario as como de nuevos tipos de dispositivos para ofrecer servicios de
mantenimiento y asesora a la medida de las necesidades del usuario y las
caractersticasdelosequipos.
Extenderanteelclienteelconceptodeserviciotcnicoexclusivoparacomputadores
hacia otros equipos electrnicos de uso diario como telfonos celulares,

43

smartphones,14 agendas electrnicas, Pocket PC, Palm, reproductores MP3, cmaras

fotogrficas,etc.,apoyandoelmercadeodeestosnuevosenfoquesdeservicioenlos
beneficiosqueobtendrelclientealtomarprovechodelatecnologadeestosequipos
electrnicos y aplicarla a sus labores cotidianas. Se buscar llegar al cliente con un
concepto extensivo de la labor de asesora ofreciendo un servicio fcil, claro, que
generaconfianzaconelcliente.
Recurrir a herramientas y medios para la introduccin y promocin de un servicio
diferenciador en un mercado que no conoce de un servicio estructurado y con un
nfasis en ofrecer una asesora que sobrepasa la expectativa del simple
mantenimiento.Estoconelprincipalobjetivodeposicionarlaorganizacinabriendo
puertas ante nuevas estrategias y futuras alianzas comerciales. El mercadeo se
enfocar en hacer llegar el servicio al cliente, bajo un concepto de mano amiga que
logre identificar y entender las necesidades del cliente para que ste perciba con
claridadlosbeneficiosqueadquiereconesteservicio.
Prever y preparar la empresa en aspectos organizacionales para la seleccin y
contratacindepersonal,ascomoparacontrolarlaaltarotacinquecaracterizaeste
segmento. Esto por medio de la estructuracin de herramientas para seleccin,
motivacin por medio de incentivos, y capacitacin, que promuevan el sentido de
pertenenciadelostrabajadoresalaempresa.Adicionalmenteseestablecernmedios
internos y externos (outsourcing) para apoyar la labor de seleccin, contratacin y
entrenamientodepersonal.
Fortalecer el concepto de los servicios propuestos y desvirtuar prejuicios del cliente
generados por malas experiencias previas, recurriendo a teoras de comportamiento
del consumidor y a los conocimientos previos de comportamiento de la demanda.
Para lograrlo se buscar promocionar la tranquilidad y beneficio que obtendr el
clienteconunmensajeintrnsecoquepromuevelademandadelservicioenaspectos
puntualescomoelmensajedelapautacomercialyeslogandelaempresa.
Estructurar y comenzar la operacin del negocio generando utilidades que permitan
crecer la operacin, reinvertir dichas utilidades para aumentar el patrimonio y
fortalecerlasfinanzas.
Aplicarunesquemadeoperacinenelquelacalidaddelservicioseaexcelenteycon
mejoramientocontinuo,considerandoelvozavozcomounodelosprincipalescanales
decomunicacinparaelmercadeodelservicio,apoyadoporunplandepromocindel
servicioenotrosmediosqueapliquenalnichodemercadoquesedeseaatender.Esto

14

Smartphone:Telfonocelularinteligentedeltimageneracin,quecuentaconcaractersticassimilaresa
lasdeuncomputadorpersonal,incluyendoaccesorioscomotecladocompleto,pantallatctily/oaccesoa
unclientedecorreobajoprotocolosdeseguridad.

44

sereforzarconherramientascomoEncuestadeserviciopostventayelusodeotros
medios.
Establecervnculosconlosclientesquecolaborenenlafidelizacinyrotacindelos
servicios,yasformaryfortalecerelgrupodeclientespartiendodelabasededatos
declientesexistente.
Establecer acuerdos con empresas comercializadoras de equipos y servicios
tecnolgicos y/o software para hacer llegar sus productos al cliente final tomando
provechodelacercanaquesetieneconesteltimocomoproveedoresdeservicios
deasesora,abriendolaspuertasanuevasoportunidadesdenegocio.

4.4.

OBJETIVOSESTRATEGICOSDELNEGOCIO

SedefinenentoncesunosobjetivosespecficosdenegociounavezhechoelanlisisDOFA
yladefinicindellasestrategias.

Establecer la responsabilidad de la investigacin sobre nuevos avances

tecnolgicos a cargo de personal de la empresa y definicin de tiempos
destinadosaestastareas.
Fortalecer la lnea de negocio de asesora de equipos electrnicos hasta
convertirlaen la principal fuente de generacin de ingresos, haciendo uso de
herramientasqueaproximenygenerenconfianzadelclienteenlaasesoraque
sebrinda.
Establecerunesquemadefidelizacindelosempleadoscomoclientesinternos
delaempresamedianteincentivos,entrenamientoycapacitacinqueaporte
alcrecimientoprofesionalypersonalalempleado.
Enfocar el mercadeo en el fortalecimiento del servicio y al acercamiento del
clientealatecnologaconlaasesoraqueprestalaorganizacin.
Establecer un plan de control de calidad del servicio y fortalecimiento del
efectodeloscanalesdecomunicacinconelcliente.
Impulsarlageneracindedemandadeserviciossobrelabasedatosdeclientes
existente.
Contemplar la posibilidad de establecer acuerdos con terceros para la
comercializacindesusproductosatravsdelcanalpropiodecontactoconlos
clientes.

45

4.5.

HIPOTESIS

El negocio de mantenimiento y asesora de equipos electrnicos a nivel de software en

Colombiaesfinancieramentefactible.

4.6.

APLICACINDELAHERRAMIENTABALANCEDSCORECARD

ComocomplementoimportantedelaPlaneacinEstratgica,seplantealaaplicacindela
herramientadelBalancedScorecardoTablerodeComando,conelobjetivodegarantizar
laejecucinylogrodelasestrategiaspropuestaspormediodeunmejoramientocontinuo
El Tablero de Comando es un sistema de medicin que ayuda a las empresas a
administrarmejor la creacin de valor en el largo plazo. Busca realzar los inductores no
financieros de creacin de valor como son: las relaciones estratgicas con proveedores,
losprocesosinternoscrticos,losrecursoshumanosylossistemasdeinformacin.15
Estaherramientadeadministracinmideeldesempeodelasactividadesdelaempresa
en cuanto a su alineacin con los objetivos a gran escala en trminos de visin y
estrategia. No solo se enfoca en resultados financieros sino tambin en los de la
operacin,mercadeofrentealclienteydesarrollodelrecursointerno.
Lamedicineselprocesoclaveparalaaplicacindeestaherramientainclusoenreasy
procesosdelaempresaquecomnmentenorecurrenalamedicinnumricaparamedir
sudesempeo.

4.6.1. DefinicindePerspectivas
Cada perspectiva que propone la herramienta requiere de una accin que llevar una
medicin asociada que se cuantificar por medio de un indicador de gestin. Estos
indicadores son claves para evaluar y ajustar la operacin completando el ciclo
administrativoP.H.V.A(Planear,Hacer,Verificar,Actuar).

15

IntroduccinalTablerodeComando,CarlosLpezparawww.gestiopolis.com,2009.

46

Figura3.PerspectivasdeBalancedScorecard

PERSPECTIVAFINANCIERA

Estructurarycomenzarlaoperacindelnegocio.
Estableceracuerdosconempresascomercializadorasdeequiposyserviciostecnolgicos.

Resultadosen

PERSPECTIVACLIENTE

Fortalecerelconceptodelosserviciospropuestosydesvirtuarprejuiciosdelcliente.
Recurriraherramientasymediosparalaintroduccinypromocindeunservicio
diferenciador.

Resultadosen

PERSPECTIVAPROCESOINTERNO

Establecervnculosconlosclientesqueaportenensufidelizacinyrotacindeservicios.
Aplicarunesquemadecalidaddeservicioexcelenteymejoramientocontinuo.

Resultadosen

PERSPECTIVADEAPRENDIZAJEEINNOVACIN

Preveryprepararlaempresaenaspectosorganizacionalesparalaseleccin,
entrenamientoyadministracindepersonal.
Extenderconceptodeserviciotcnicodecomputadoreshaciaotrosdispositivos
electrnicosdeusodiario.
Innovacinenserviciosacordeconavancesdelatecnologa.

Tal como lo propone el Balanced Scorecard, se definen estas cuatro perspectivas que,
vistasdesdesutraduccinliteralcomoHojadeResultadosEquilibrada,debenaplicarse
de forma similar las diferentes actividades de la empresa. Para cada perspectiva se
definenlosobjetivosquesedeseanalcanzar,medicionesoparmetrosobservablesque
midan el alcance de losobjetivos, las metas o valores especficos de la medicin que se

47

desea alcanzar, y las iniciativas o proyectos que se llevarn a cabo para lograr alcanzar
dichasmetas.16

PERSPECTIVAFINANCIERA:

Estructurarycomenzarlaoperacindelnegocio.
Establecer acuerdos con empresas comercializadoras de equipos y servicios
tecnolgicos.

Accin:

Invertir de forma ordenada en los recursos que requiere el arranque y operacin,

haciendousoadecuadodeellosenlosmomentosclave.
Investigar e indagar sobre las necesidades del cliente y de los servicios prestados al
mismo para obtener oportunidades potenciales de negocio con empresas
comercializadorasdeequiposyserviciostecnolgicos.

Medicin:

Obtencindeutilidadesnetaspositivasconincrementosmayoresal5%sobreelao
anterior.
IndicadorF1:

IncrementodeUtilidadNeta

Establecimientodealmenoscuatrovnculoscomercialesporaoconproveedoresde
software, equipos y servicios tecnolgicos, que brinden una rotacin de servicios
mnimodedos(2)pormes.
IndicadorF2a:

ndiceanualdeestablecimientodevnculoscomerciales.

IndicadorF2b:

Rotacinmensualdeserviciosporoutsourcing.

PERSPECTIVACLIENTE:

Fortalecer el concepto innovador de los servicios propuestos ante el cliente y

desvirtuarconaccionessatisfactoriaslosprejuiciosquetieneelcliente.
Recurrir a herramientas y medios para la introduccin y promocin de un servicio
diferenciador.

16

BalancedScorecard,deGerencia.www.degerencia.com.2009.

48

Accin:

Implementar un servicio al cliente integral, minucioso y cercano, haciendo uso de

medios de comunicacin con un mensaje sencillo y motivador a solicitar asesora en
tecnologaobteniendobeneficiosconcretos.

Medicin:

Obtencindeunndicedesatisfaccinaltoconincrementospermanentesdurantelos
cincoprimerosaos,segnlasencuestasdeserviciopostventa.
IndicadorC1:ndicedesatisfaccindelclienteenserviciosprestados

Mantenerunarotacinpromediodeserviciosprestadosporclientemayora1,5anual.
IndicadorC2:Rotacinanualdeserviciosporcliente

PERSPECTIVAPROCESOINTERNO:

Establecer vnculos con los clientes que aporten en su fidelizacin y rotacin de

servicios.
Aplicarunesquemadecalidaddeservicioexcelenteymejoramientocontinuo.

Accin:

Prestar un servicio diferenciador frente a la competencia que atraiga al cliente a

solicitarnuevosservicios,retroalimentandoyreevaluandolalaborqueserealiza.

Medicin:

Evaluaryretroalimentarinternamentelasdirectricesysucumplimientoenelservicio
quesepresta,almenosdosvecespormes.
IndicadorP1:

ndicemensualderetroalimentacindepersonaloperativo.

Mantenerunndicesatisfaccinsuperioral95%ymantenerloeneserango,segnlas
encuestasdeserviciopostventa.
IndicadorP2:

ndicedesatisfaccindelclienteenserviciosprestados
(Se usa el mismo indicador que en la Perspectiva Cliente pero con
unaaccindiferenteenfocadoalprocesointerno)

49

PERSPECTIVAAPRENDIZAJEEINNOVACIN:

Prever y preparar la empresa en aspectos organizacionales para la seleccin,

entrenamientoyadministracindepersonal.
Extender concepto de servicio tcnico de computadores hacia otros dispositivos
electrnicosdeusodiario.
Innovacinenserviciosacordeconavancesdelatecnologa.

Accin:

Subcontratarunaempresadeserviciosdeadministracin,seleccinycontratacinde
personalporoutsourcing,queofrezcagranefectividadenlaconsecucindepersonal
acordeconelperfilsolicitado.
Desarrollarunprocesodeentrenamientodepersonalconunesquemadeincentivos
quepromuevasuestabilidadycrecimientoenlaempresa.
Sugeriryasesoraralclienteenextenderlasprestacionesdesusequiposelectrnicos
haciendocrecerlademandadeserviciosdeasesoraenestosequipos.
Investigacin permanente en nuevos avances y nuevas tecnologas al alcance del
usuariopotencial.

Medicin:

Reduccindelostiemposdeseleccindenuevopersonalaumentandoefectivamente
lacompatibilidadconelperfilsolicitado.
IndicadorA1a: ndiceCumplimientocronolgicoderesultadosdepreseleccin
IndicadorA1b: ndicedeaceptacindepersonalpreseleccionado

Reduccindelarotacinanualdepersonaltcnico.
IndicadorA2:

Aumentodelaparticipacininternadelvolumendeserviciosdeasesoraenequipos
electrnicosfrentealosdecomputadores.
IndicadorA3:

Rotacinanualdepersonaltcnico

Participacin%deserviciosdeasesoraenequiposelectrnicos

Presentacin de al menos dos proyectos anuales exitosos de generacin de

oportunidadesdenegociobasadoenlaincursinennuevoscamposdetecnologaal
alcancedelusuario.
IndicadorA4:

Efectividaddepropuestasdeoportunidaddenegocio

50


4.6.2. DefinicindeIndicadoresdeGestin

PERSPECTIVAFINANCIERA:

IndicadorF1: IncrementodeUtilidadNeta
=(UtilidadNetaactual/UtilidadNetaanterior)1]*100%
Rango de gestin: Se desea que este valor sea en primera instancia positivo, y se desea
que est por encima del 5% sobre al comparar la Utilidad Neta de la operacin del ao
cerradoconrespectoalanterior.
Periodicidad:Serevisaranualmentehechoelcierredelaoperacinanual.
Con este indicador se podr verificar ycontrolar el crecimiento de la utilidad neta de la
operacin de la empresa a travs de un manejo adecuado de los recursos bajo la
estructurapropuestaparaelarranquedenegocio.

IndicadorF2a:Cumplimientoanualdeestablecimientodevnculoscomerciales
=(Vnculoslogradosyestablecidos/VnculosMeta)1]*100%
Nota:LaprecondicinparalosVnculosMetaesdecuatro(4)anuales
Rango de gestin: El valor puede empezar desde ceros, sin embargo se espera un
cumplimientoigualomayora100%.
Periodicidad:Serevisaranualmentepararealizarajustesdeformainmediataencasode
requerirlo.
Esteindicadorvigilalagestincomercialdelaempresaencuantoaconveniosconotras
organizacionesparaampliarelportafoliodeservicios,proveedoresalternativosdepartes
y/o servicios, participacin en nuevas oportunidades de negocio generadas por el
dinamismodelatecnologa.
Esimportantequeestagestinsecentreenlasnecesidadesdetectadasdelosclientesy
queporcostosoenvergaduradelaoperacinnoseadaptenalnegociodemaneraquese
tengaquerecurriraunafuenteexternaquepresteelservicio.

51

IndicadorF2b:

Rotacinmensualdeserviciosporoutsourcing

=(No.Serviciosredirigidosaoutsourcingx30das/No.totaldeserviciosprestados)
Rango de Gestin: Se espera que este valor oscile entre 1,5 y 4,5 mensual, que
correspondeaunrangodel5%y15%deltotaldelosserviciosprestados,paraelprimer
perodode5aoscontempladoenesteanlisis.
Periodicidad:Serevisarmensualmente.
Se busca con este indicador medir el volumen de uso que se hace de fuentes externas
para servicios especializados en cierto tipo de equipos sobre los cuales no se da un
servicio directo por parte del personal de laempresa. Enel uso del recurso de servicios
por outsourcing se puede mejorar la calidad del servicio prestado al asignar la tarea a
personalmasespecializadoqueelinterno,ascomoampliarelportafoliodeservicio,por
dar un ejemplo, la reparacin de impresoras es en un gran porcentaje una labor de
revisin de un dispositivo mecnico y delicado que no es precisamente el enfoque del
servicioqueprestaelpersonalinterno.
Unvalormuyaltopuedeindicarquelaoportunidaddenegociopuedeestarenotralnea
deservicioquepuedepasaraprestarseporelpersonalinternodelaempresa.Unvalor
bajo puede significar la necesidad de una gestin que aplique y fomente el uso de la
herramientadeoutsourcing.

PERSPECTIVACLIENTE
IndicadorC1:ndicedesatisfaccindelclienteenserviciosprestados
=Puntajesdeevaluacionesdeserviciopostventa/
(No.deevaluacionesdeserviciopostventa*10)
Nota: Cada encuesta de satisfaccin se hace sobre diez puntos, donde cero es
insatisfactoriaydiezestotalmentesatisfactoriaparaelusuario.
RangodeGestin:Laevaluacinseharanivelgeneraldelosserviciosprestadosportodo
elequipotcnico,dondeseaceptarunmnimode85%ymximode100%,siendoentre
95% y 100% el rango ideal. Este valor se comparar con el obtenido en el periodo
inmediatamente anterior, donde se solicitar al equipo humano un incremento con
respectoalperiodoanteriorenelcasodeencontrarsepordebajode95%.Siseencuentra
sobreestevalorsesolicitarmantenerlo.

52

Periodicidad: Se evaluar quincenalmente para poder ajustar cualquier falencia en la

calidadqueafectelaconcepcindeservicioquesequierealcanzarfrentealcliente
Conesteindicadorsebuscaevaluarlalabordelequipodeserviciotcnicodesdeelpunto
devistadelusuariofinal.Laentradadeinformacinparaesteindicadoreslaencuestade
serviciopostventaqueselerealizasinfaltaacadaclientedespusdelserviciorealizado.
Adicionalmente es importante la comparacin con el resultado del mismo perodo
anteriorparafomentarlaoptimizacindelacalidadenelservicioquesepresta.
En la encuesta de servicio no solamente se mide el desempeo de la labor tcnica
concretasinoenelconceptoeimagenqueelclientepercibedelaempresaydetodoslos
servicios que presta, labor comercial que el departamento tcnico tambin tiene a su
cargo.

IndicadorC2:Rotacinanualdeserviciosporcliente
=No.deserviciosprestadosalclienteY*12/No.demesestranscurridos
Nota: Elnmerodemesestranscurridossonapartirdelprimerservicioprestado.

ElclienteYeselclientealquienselehacelaevaluacinindicada.

RangodeGestin:Elvalordeseadodebesersuperiora1,5serviciospromedioporao.
Periodicidad:aunqueelindicadorpermiteevaluarencualquiermomentolarotacin,es
recomendablehacerlotranscurridoalmenosunao
Sielresultadoesmenoralvalorde1,5evidenciaenprimerainstanciaunaposibilidadde
crecimientodeserviciosconeseclientepuntual,lacualsepuedeayudarconelcontacto
con el cliente ensendole el portafolio completo de servicios y el alcance que pueden
tener para el uso personal. En un caso menos favorable puede resultar que el cliente
comotalnotengaelpotencialsuficienteparasolicitarlosserviciosconciertaperiodicidad
pordiversosmotivoscomotiempo,dineroosimplementequeporsusconocimientosy
equipos no requiera los servicios, para estos casos se evaluara particularmente la
situacin.
Unclientequesuperetresserviciosporaoseconsideraunclientedeespecialatenciny
posible prioridad en sus consultas, porque su recordacin adems de significar una
oportunidad de servicio, se puede traducir en un contacto multiplicador del canal de
mercadeodevozavozentresusallegados.

53

Conesteindicadorsebuscacontrolarelretornodeclientesaquienesseleshaprestado
uno o ms servicios previamente, lo cual resulta de reflejar un servicio diferenciador,
novedosoyprcticoalavez.

PERSPECTIVAPROCESOINTERNO
IndicadorP1:ndicemensualderetroalimentacindepersonaloperativo
=Nmerodesesionesderetroalimentacin*30/No.dasdelrangoaevaluar
Rangodegestin:elvalormnimoqueseaceptaesdetressesionesmensuales
Periodicidad: Se recomienda hacerlo mensualmente, pero el indicador permite hacer en
unrangodedasdiferente,antelocualserecomiendaqueseamayora30das.
CadasesinincluyealGerente,alcoordinadoroperativoyalmenosunodelostcnicos,
segnlopermitaeltiempodecadaunodandoprioridadalaprestacindelservicio.Estos
esfuerzosporpartedetodoslosintegrantesdelaempresa,enespecialdelagerenciason
clavesparaunserviciodeprimeracalidadenunaatmsferademejoramientocontinuo.

IndicadorP2:ndicedesatisfaccindelclienteenserviciosprestados
=Puntajesdeevaluacionesdeserviciopostventa/
(No.deevaluacionesdeserviciopostventa*10)
Nota: Cada encuesta de satisfaccin se hace sobre diez puntos, donde cero es
insatisfactoriaydiezestotalmentesatisfactoriaparaelusuario.
Rango de Gestin: La evaluacin se har individualmente para cada tcnico, donde se
aceptarunmnimode85%ymximode100%,siendoentre95%y100%elrangoideal.
Serequierequeestevalorsemantengaporencimadel95%enlosperodossubsecuentes
oelevarloencasodesermenor.
Periodicidad:Seevaluarquincenalmenteparapoderrevisarymejoraranivelindividual
decadatcnicosudesempeo,conunenfoqueprioritarioenlacalidaddelservicio,sin
descuidarlosdemsaspectos.
Conesteindicadorsebuscaevaluarlalabordelpersonaltcnicoanivelindividualdesde
el punto de vista del usuario final. La entrada de informacin para este indicador es la
encuesta de servicio postventa que se le realiza sin falta a cada cliente despus del

54

serviciorealizado.Unresultadofavorablesignificaelestrechamientodelarelacinentre
elclienteylaempresaquesetraduceunamayordemandadeservicios.

PERSPECTIVAAPRENDIZAJEEINNOVACION
IndicadorA1a:ndicedeaceptacindepersonalpreseleccionado

=(20No.dastranscurridosentresolicitudyrespuesta/10)*100%
RangodeGestin:Enlosparmetrosqueseconvienenconeloutsourcingqueprestarel
servicio de seleccin de personal se convendr un plazo ideal de 10 das con un lmite
mximo de 20 das para la consecucin del perfil tcnico solicitado. De esta manera el
cumplimiento ideal es de 100% en adelante que se lograra al tener respuesta concreta
transcurridos15dasomenos.
Periodicidad: Cada vez que se requiera personal tcnico, sea por expansin o por retiro
delempleado.
Este indicador va enfocado a laevaluacin dela efectividad de la preseleccin realizada
poreloutsourcingdestinadoaestatarea.
Elrangodedaspararespuestaqueseconvieneconlaempresadeserviciosdepersonal
esmascortoqueenotroscasos,estosedebealaprioridadquesetieneencontarcon
disponibilidadinmediatadelpersonaltcnicopuesesenellosqueseapoyalaoperacin.
La precondicin a convenir con dicho outsourcing es la de mantener un batch o grupo
preseleccionadobajolascondicionesrequeridasparaelperfil,demaneraquelarespuesta
puedadarsedeformarpida.Elnocumplimientodeestosplazosafectadeformadrstica
eldesempeodelaoperacinypondraenteladejuicioelconvenioconeloutsourcing
indicadoparaprocesosdeseleccin.

IndicadorA1b:ndicedeaceptacindepersonalpreseleccionado
=(No.personasseleccionadas/No.personaspreseleccionadas)*100%
Rango de gestin: El ideal es obtener un 100% en este resultado, sin embargo la
calificacinobtenidanosolosereferiraldesempeodeloutsourcingquepreselecciona
sinotambinaaspectospropiosdelaempresaquedebernanalizarseparticularmenteen
cadacaso,cuandoelndicesebajedel100%.Enelcasoquelaempresadeseleccinde
personalentreguecomoresultadodosopcionesparaunsolocargo,sesumarcomouna

55

(1) sola persona preseleccionada, ya que esta opcin busca mayor efectividad en la
seleccin haciendo uso del punto de vista propio, por lo cual no se puede castigar la
gestindeloutsourcing.
Periodicidad: Cada seis meses se evaluar o anualmente, dependiendo del caso y las
condicionesdecontratoconlaempresadeserviciosdeseleccindepersonal.
Como complemento del indicador anterior se buscar analizar de cerca este aspecto
delicado del negocio que es el de mantener personal tcnico apropiado para el perfil
requerido y de garantizar disponibilidad de nuevos integrantes cuando por rotacin o
expansindelaoperacinserequiera.

IndicadorA2: Rotacinanualdepersonaltcnico
=(No.deempleadosinicial+No.denuevosintegrantes)/No.decargosactivosduranteel
periodo
Nota: Se refiere solamente al personal de servicio tcnico. Los cargos sobre los que se
calculosonaquellosqueestuvieronactivosdurantelatotalidaddelao.
RangodeGestin:Elvaloralcualsequierellegares1,quesignificaraquelosempleados
se mantuvieron en sus cargos bajo las condiciones de incentivos y motivacin que
proponeelnegocioparaellos.
Un valor mayor requerira la evaluacin de los factores por los cuales hubo rotacin en
algunos o todos los cargos para tomar acciones correctivas sobre sus condiciones
laborales, apoyado por las encuestas de retiro. Con esto se buscar la vinculacin y
crecimientopersonalylaboraldelosempleadosdelreatcnicaquesignifiquenparala
empresa estabilidad interna, calidad en el servicio prestado y confianza en la gestin
tcnicadelosmismos.

IndicadorA3: Participacin%deserviciosdeasesoraenequiposelectrnicos

=(No.serviciosdeasesoraequiposelectrnicos/No.totaldeserviciosprestados)*100%
RangodeGestin:Elvalorinicialduranteelprimeraodeoperacinseestimaenun30%.
El objetivo es hacer crecer este porcentaje mayor o igual a 70% para el quinto ao de
operacin.

56

Periodicidad:Seevaluarsemestralmentepararevisarelestadodelameta,peropueden
realizarse evaluaciones parciales para revisar la estrategia que conlleve a encaminar
esfuerzosparalograrla.
El objetivo es el de fortalecer la empresa en la lnea de negocio que resulta ser mas
novedosaparaelmercadoydelacualsedeseaseconviertaenlaraznqueposicionela
empresa como top of mind del individuo. NO se trata de reemplazar los servicios a
computadores para darle espacio a las asesoras en equipos electrnicos que es la otra
lneadenegocio,sinodirigirelcrecimientodelademandahaciadichasasesoras,espor
esoqueelindicadorhabladeunaparticipacinporcentual.

IndicadorA4: Efectividaddepropuestasdeoportunidaddenegocio
=(No.depropuestasexitosas/No.totaldepropuestas)*100%
Nota:elnmerodepropuestasdebesermayoroigualadosporao
Rango de Gestin: Este valor debe mantenerse en 100%. EN caso de presentarse
propuestasatractivasperoexcluyentesporsunaturaleza,soloseharcuentadeunasola
paranoafectarnegativamenteeldesempeo.
Periodicidad:Seevaluaranualmente.
Conesteindicadorsequierecalificarlagestindelagerenciaencuantoalainnovacin
quedebepresentartomandopartidodeldinamismodelmundodelatecnologa.Elfactor
que considera si la propuesta es exitosa es que sea aprobada por los accionistas y
posteriormenteviableparaseraplicada.

57


5. MODELODENEGOCIO.VENTAJACOMPETITIVA

5.1.

DESCRIPCINYORIENTACINDELNEGOCIO

Seofreceralusuariounservicioinnovadorquegenereenlunanuevaexperienciaen
asesora y servicio tcnico de equipos electrnicos de tecnologa reciente que se
encuentraalalcancedelmismo.Setratadellegaralclienteconsolucionesasumedidaa
travs de un servicio sustentado en conocimientos concretos, honesto y gil en su
respuesta.
Sebuscacambiarelconceptoquesetieneactualmenteenelqueelclientedebellevara
repararsuequipoconciertaintranquilidaddebidaariesgoseincertidumbrecomoquele
hagan cambio de partes internas por otras de menor rendimiento y/o calidad, que la
instalacindelsoftwarenoseejecuteensutotalidadootroscasosenlosqueelprestador
delservicioseaprovechedelainexperienciadelclienteeneltema.
Se encuentran casos en el mercado en los que el usuario ya cuenta con un servicio
domiciliario enfocado en computadores, prestado por un tcnico emprico pero que no
refleja ni tiene el nombre de una empresa seria y organizada que respalde los
conocimientostcnicosylahonestidaddelamanodeobraadquirida.
Elpuntodearranquedelnegocioeselmantenimientodecomputadorescuyademandaes
permanente y continua para as entrar en contacto con los clientes ofreciendo una
solucintcnicayasesoracompletasparalosequiposdetecnologaengeneral.
Enlosltimosaossehavistoelaugeenlaadquisicindeequiposdeltimatecnologa
como telfonos celulares, agendas electrnicas, transmisores de redes inalmbricas
(routersohotspots),cmarasfotogrficas,hometheaters,etc.,queenlamayoradelos
casossonsubutilizadospordesconocimientodelasfuncionesquebrindanoporfaltade
asesoraencmosacarlesprovecho.Losequipostraensupropiomanualdeoperaciones
peroelusuarionosiemprerecurreaestemediosinoaunindividuoqueleexpliqueen
palabrascotidianassobrecmoutilizarlosysacarlesprovecho.
Esta necesidad no se conoce abiertamente en el mercado de servicios pero ofrece una
gran oportunidad de crecimiento pues el mundo demanda al usuario cada da mayor
dominiosobrelatecnologa.

58

5.2.

DEFINICINDELSERVICIO

Elservicioqueseprestareseldeasesoraymantenimientodeequiposelectrnicosen
general, especialmente aquellos de tecnologa reciente existentes en el mercado, as
como otros que surjan en la oferta tecnolgica que signifiquen una oportunidad de
servicioalusuario.
Elservicioquesequiereofrecersecentraenlalaborsobreelsoftwaredeestosequipos,
sinembargoseaprovecharlaoportunidaddeofrecermantenimientoyreparacinanivel
de hardware por medio de tercerizacin y en un futuro, dependiendo del volumen de
solicitudessecontaraconpersonalvinculadoaempresaquesedediqueaestalabor.
Inicialmenteseprestarelserviciodeformacentralizadaenelcentrodeatencindela
empresa y se proyecta al tercer ao ofrecer un servicio domiciliario y de recogida de
equipos,queampliaralaoportunidaddemercadoyofreceraunaopcinimportantede
crecimientodelaoperacin.
Elpuntodepartidaparaentraralclienteesentonceseldeofrecerelserviciodeasesoray
mantenimiento de computadores para de esta forma dar la introduccin al servicio
enfocado sobre la oferta completa de equipos electrnicos. Esto no significa que no se
tengaprevistohacerusodeotrosmediosdirectosparaelmercadeodelservicio.
Por qu el punto de entrada es mantenimiento de computadores? La respuesta se
encuentraenqueunodelosequiposelectrnicosquemshanentradoenelusopersonal
es el computador, que adicionalmente cuenta con posibilidades muy amplias de
interactuar con los dems equipos, por encima de telfonos celulares, agendas
electrnicas, reproductores multimedia, etc. Esto permite ofrecer al cliente una
posibilidad de integrar diferentes aparatos electrnicos sin necesidad de aprender a
operar mas equipos y/u otras funciones que pueden resultar complicadas. Se quiere
vender al cliente la idea de aprovechar la capacidad de sus equipos sin perder la
simplicidaddeoperacin.
Amedidaquelosclientesdemandenserviciosadicionalesalosdesucomputadorseirn
abriendo las puertas a nuevas lneas de negocio que se reforzarn con la investigacin
permanente sobre nuevos avances de la oferta tecnolgica, pues este mercado es muy
dinmico.Amedidaquesalenalmercadonuevastecnologasseabrennuevaslneasde
negocioparaaumentarelnmerodeclientesyservicios.

59

5.3.

ESTATUSDELPROYECTOYVIABILIDADENLASCONDICIONESACTUALES

Elautorypropietariodeesteproyectocuentaconexperienciadesieteaosdedicadosa
mediotiempoalmantenimientoyreparacindecomputadores,ascomoenasesorasen
equipos electrnicos. Cuenta con una base de datos de aproximadamente 600 clientes
que han sido atendidos individualmente (un 85% particulares, 15% Pymes y miPymes) y
recurrenasusserviciosperidicamente.
Elservicioprestadoserealizdemaneradomiciliariaalmenosenun80%deloscasoscon
algunas oportunidades en que se resolvieron asuntos tcnicos va telefnica a clientes
frecuentes.Lasherramientasutilizadasconresultadosmuypositivossonladeentraren
confianza con el cliente, acceder a sus solicitudes, hacerle conocer y entender de una
manerasencillalascausas,sntomas,solucinyresultadodelalaborrealizada,ascomo
consejostilesyrecomendacionesclavesparaevitarlosproblemas.
Elconocimientotcnicoaprovechadoenestaslaboreshasidoobtenidoempricamentea
medidaquesefueronllevandoacaboestosserviciosdemantenimiento,queasuvezha
generado una gran habilidad para en el entendimiento, planteamiento del problema y
bsqueda de soluciones en la experiencia y fuentes alternas de informacin. Hasta el
momento no se ha contado con mano de obra tcnica diferente a la del autor, excepto
paracasosenloscualessehaacudidoapersonalexternoespecializadoparareparacin
y/omantenimientodeaparatoselectrnicosydispositivosdecomputadorperifricosque
requierendeunconocimientoaplicado.
La viabilidad de aplicar este servicio en una escala mayor est respaldada por hechos
actualescomoelaugedeloscomputadoresyequiposbasadosentecnologaqueaoa
aoesmsacelerado,lanecesidadquecrealasociedadsobreelindividuoparaaccedera
estos y sistematizacin de procesos (compras, transacciones bancarias, clculos, etc.),
entre otros. Existe quien preste el servicio, pero muy pocos ofrecen un aspecto
diferenciadorquelohagasobresalirsobreelabanicodeofertas.

5.4.

PARTICIPANTESENELDESARROLLO

En primera instancia, el autor del proyecto iniciar su tarea estructurando el negocio,

entrenar el personal tcnico y supervisar de cerca la labor que lleven a cabo. Este
personalnoselimitarasulabortcnicasinoquetambinejecutarunalaborcomercial
altrataralclientetalcomoproponenlasdirectricesdeestenegocioenparticular.

60

Elpersonaltcnicoircreciendoamedidaquelademandalovayapidiendo,demanera
que se aproveche toda oportunidad de crecer bajo los planteamientos de este plan de
negocio.

5.5.

LNEASDENEGOCIODETECTADAS

Por el momento se ha explorado el mantenimiento domiciliario, el servicio centralizado

dondeacudeelcliente,laventadeequiposnuevosylaactualizacindelosmismos.Sobre
estas lneas de negocios ya se cuenta con experiencia. Sin embargo el abanico de
posibilidadesseextiendeaserviciossobredosgrandesreas:
Unaesespecializarlalneadenegociodeusuarioparticularconvirtindoseensuasesor
enequiposdetecnologa,seahaciendomantenimientosaellosoasesorndoleensacarel
provechodelosmismos.Lasegundaesofrecerelservicioaempresasmedianasygrandes,
monitoreoderedesyequiposatravsdeunaredcomoInternet,asistenciatelefnicaa
travsdeuncallcenter,ascomootralneadeproductososerviciosquesurjadelavance
tecnolgicoyqueseaaplicablealasnecesidadesdelaempresa.
Apoyadosobreelaugedeequiposelectrnicosaparecennuevasopcionescomoasesora
en el uso de equipos de mano (Pocket PC, Palm), telfonos inteligentes o smartphones
(iPhone, Blackberry, Palm Treo, etc.), reproductores porttiles de msica (iPod, Zune,
Sansa),etc.Amedidaqueavancelatecnologairnsurgiendonuevosequiposyloms
importanteunamayornecesidaddeentrarenelritmoquepidelasociedad.
Una lnea de negocio a explotar a medida que se fortalezca el grupo de clientes
particulares es la de ofrecer servicios acadmicos, es decir clases de computadores y/o
especializadasensoftwaremsespecficosoenelmanejodeotrosaparatoselectrnicos,
quepuedenllegarseaofrecerdomiciliariamente.

5.6.

MERCADOMETA

5.6.1. SegmentacindelMercado
El segmento puntual a atacar es el de personas, mayores de edad, hombres o mujeres
que requieran servicios relacionados con mantenimiento, actualizacin, aprendizaje y
asesoraencomputadoresyotrosequiposelectrnicos.

61

5.6.2. IdentificacindelMercadoMeta
Tomandodelapoblacintotaldelaciudad,laspersonas,hombresymujeresmayoresde
20 y de hasta 69 aos, corresponden a un 58,31% del total. Por otro lado la poblacin
residenteenlaslocalidadesdeChapinero,SubayUsaqunquepertenecenalosestratos
socioeconmicos4,5y6,esde464.892personas.
ComosereferenciaenelmapadeestratificacindelaciudaddeBogot(Veranexo2),los
barriospertenecientesaestratos4,5y6deestaslocalidadesseconglomeranenalgunos
sectores y no sobre la totalidad de la extensin de terreno. Particularmente para cada
localidadcorrespondenlossiguientesbarrios17:
Usaqun:VillasdeMediterrneo,LasMargaritas,CedroGolf,Cedritos,Contador,Bosque
de Pinos, Los Cedros, Los Cedros Oriental, Lisboa, Bella Suiza, La Calleja, La Carolina,
Multicentro, Santa Brbara (occidental, central, oriental y alta), Santa Ana (occidental,
central y oriental), Santa Paula, San Patricio, Navarra y Santa Bibiana. Estos barrios
seleccionados se conglomeran en la zona centro y sur de la localidad, es decir entre las
calles 100 y 161. Presentan una dinmica actividad comercial enfocada alrededor de
avenidas importantes como la carrera 7, carrera 15, carrera 19, calle 116, calle 127 y
calle140.
Suba:Mazurn,ColinaCampestre,Iberia,Calatrava,Gratamira,CerrosdeSuba,Niza,Las
Villas Crdoba Niza, Batn, Recreo de los Frailes, Alhambra, Ilarco, Puente Largo, San
Nicols,Morato,Pontevedra,Pasadena,SanJosdeBavaria,IraguayVilladelPrado.Cabe
tenerencuentaqueparaelcasodeestazona,losbarriosnombradosquepertenecena
estratos 4, 5 y 6 se encuentran ubicados hacia el oriente de los cerros de Suba,
exceptuandoalgunaszonascomoPradoVeraniego,SantaHelena,GranadayBritaliaNorte
que son de estratos socioeconmicos menores. Los barrios indicados tienen como
caracterstica comn su cercana a la Autopista Norte. Esta zona se caracteriza por su
carcter residencial y la concentracin de su zona comercial en centros comerciales de
grantamao.
Chapinero: Chic (Norte I, II y III), Bellavista, Antiguo Country, El Lago, El Espartillal,
Porcincula,ChapineroNorte,QuintaCamacho,Bellavista,Emas,Granada,ElNogal,La
Cabrera, Los Rosales, El Refugio. Para esta zona, los barrios nombrados se encuentran
ubicadoshaciaellmitenortedelalocalidad,quetieneunaformaalargadadesuranorte,
ensumayoraentrelacalle67yCalle100.EnelbarrioElLagoseconcentraunafuerte
actividadcomercialalrededordeloscomputadoresyalgunoselectrnicos,atradosporel
Centro Comercial El Lago y Centro de Alta Tecnologa, de los cuales el primero es el
precursorenatraerlaofertacomercialdeestetipo.

17

Fuentes:(1)PortalOficialdeBogot:www.bogota.gov.co,MapaCallejerointeractivo,AlcaldaMayorde
Bogot,2009.(2)BogotaMiCiudad:www.bogotamiciudad.com,ManevaWebLtda,2009.

62

Conjugando entonces la edad objetivo de la poblacin con el nmero de habitantes de

estaszonas,dacomoresultadounmercadometade271.066personasquecumplencon
elperfildeclienteidealparaelarranqueycrecimientodenegocio.
Cabeaclararqueamedidaquesealcanceunnivelimportantedeclientesatravsdela
explotacin de la demanda del mercado meta ac definido, se puede ampliar este
espectroaotraslocalidadesypoblacionesaledaas,ascomounrangomayorencuantoa
estratos socioeconmicos se refiere aplicando una estrategia respectiva para ofrecer un
servicioalamedidadelasnecesidadesyposibilidadesdelcliente.

Tabla4.IdentificacindelMercadoMeta

SELECCINPORLOCALIDAD/ESTRATO
Localidad

PoblacinTotal

MercadoMeta

Chapinero

122.991

75.996

Suba

829.427

184.298

Usaqun

468.489

204.598

TOTAL

1.420.907

464.892

SELECCINPOREDAD/GENERO
Edad

Hombres

Mujeres

Total

%dePoblacin

2069aos

1986.562

2127.720

4114.282

58,31%

Restante

1420.499

1521.437

2941.936

41,69%

TOTAL

3407.062

3649.157

7056.219

100%

CALCULODEMERCADOMETA
PoblacinTotal

100,00%

7056.219

SeleccinporLocalidadyEstrato

6,59%

464.892

Seleccinporedad/gnero

58,31%

4114.282

271.066

MERCADOMETA

63

5.7.

COMPETITIVIDADESPERADADELAORGANIZACIN

Sebuscaposicionarlaorganizacincomolaempresalderenserviciosrelacionadoscon
computadores, llegando a ser el top of mind que tiene el individuo en el momento de
requerir servicios de asesora y mantenimiento de equipos electrnicos, entre ellos los
computadores.Debidoaqueelmediodeestosserviciosabarcareasmuyvariadas,que
incluyen la reparacin y mantenimiento fsico de hardware hasta el armado de equipos
nuevosolaprogramacindesoftware,seprevampliarlaslneasdenegocioatravsde
outsourcing o joint ventures de manera que se haga presencia en el mercado con el
nombrepropiodelaorganizacin.
Elresultadopositivoesperadoseencuentraligadoalacorrectamedicindelasacciones
del Balanced Scorecard y a respectiva retroalimentacin por parte de la gerencia para
mantenerlasestrategiasdemercadeoalineadasconlamisinyvisindelaorganizacin.

5.8.

BARRERASDEENTRADA

Pese a contar desde el arranque con un grupo importante clientes conformado por
personas y empresas pequeas (aprox. 600) que han tenido una positiva experiencia al
tomar servicios directamente del autor del proyecto, ya existe competencia que presta
estos servicios al mercado aunque de forma limitada y sin facilidades para el cliente. El
mercado no atendido previamente se detecta como el mercado potencial para este
negocio.
Estas facilidades que no ofrece la competencia son las de hacer llegar y/o facilitar la
ejecucin del servicio al cliente, sea ubicando un centro de atencin cercano a la zona
residencialoprestandoelserviciodomiciliariamente.Existenmssolucionesdeestetipo
comolaasistenciaremotaatravsderedesquedeentradanosonfcilesdevenderal
clientequenoesavanzadoensusconocimientosdeltema.
Para clientes nuevos, el hecho de no conocer previamente el tipo de servicio, sin una
recomendacin de una persona allegada resulta difcil pero a la vez en un reto para
fortalecerseenlaconsecucindenuevosclientes.
El costo para algunos de los clientes puede ser elevado, lo importante es vender no
solamentelaasesorayelmantenimientosinolatranquilidad,comodidadyagilidadque
seganaelclientealadquirirestetipodeservicios.
Aunque el principal camino de entrada a la consecucin de nuevos clientes es la
prestacin de servicios dirigidos a computadores, se busca consolidar la demanda de
serviciosdeasesoraymantenimientodesoftwaredetodaclasedeequiposelectrnicos
detecnologareciente.Debidoaqueestalneatanamplianoexistedeestaformaenel
mercado,significaunabarreraclaraparanuevosnegocios.

64


6. ESTRUCTURA,ORGANIZACINYOPERACIN

6.1.

ESTRUCTURAORGANIZACIONAL

La operacin contar con un Gerente que se encargar de estructurar el arranque de

operaciones, gestionar la empresa mediante el uso de herramientas de control de la
operacin que conlleven a un mejoramiento continuo, y de apoyar la mano de obra
mientrasentrenaaltcnicodeservicio.
SecontarconunCoordinadorOperativo(apartirdesegundoao)queseencargardela
atencinalcliente,laboresadministrativasycoordinarlaagendadeserviciotcnico.Al
principio, mientras consigue la experticia necesaria, el volumen de labores tcnicas ser
moderado.Amedidaquecreceelnegociohabrunmayorvolumenydosomstcnicos,
para lo cual ser muy til la experiencia adquirida. Este cargo ser ocupado por una
persona de tiempo completo, que cuente con habilidades tales como una excelente
comunicacin con el cliente y conocimiento de sus necesidades, ciertos conocimientos
tcnicosyhabilidadesgerenciales.
El personal tcnico se conformar por una persona, que se ir incrementando en un
tcnico por ao, para que segn el escenario planeado, se cuente con cinco al final del
quinto ao, claro est, dependiendo del desempeo del negocio y el volumen de
demandaquegenere.Esta(s)persona(s)deber(n)demostrarconocimientosyhabilidades
tcnicas en manejo y reparacin de computadores y equipos electrnicos, a nivel de
softwareprimordialmente.Losconocimientosdehardwaresirvendegranapoyo,queen
la realidad vienen ligados al mismo software. Estas personas, tanto el Coordinador
Operativo como los Tcnicos de Servicio sern contratados a travs de un servicio
outsourcingdeadministracinyseleccindecapitalhumano.

65

Figuraa4.Organiggramaintern
no

Laboresque
erequieran manodeob
braenhardw
warequeno
oseencuen
ntrealalcan
ncedela
l
labortcnic
aseradjud
dicadaaterceros,conq
quienesseeestablecereelvnculoco
omercial
p
previamente
eparagenerarutilidad econmica paraambaspartes.Elccontactodireectocon
e cliente pertenecer
el
p
siempre a la organizaacin. Estos terceros seern seleccionados,
d
dependiend
odesuespeecialidadevaaluandovariosfactorescomocalidaaddetrabajo
o,costo,
c
cumplimient
to,etc.
Encasodeq
quelaoperacincrezcaconmayorvvelocidady/o
oespecializaacinenotraaslneas
d
denegocios
,seencuenttraabiertalaaposibilidad
dareestructturarlaorgaanizacindemanera
q
quesemant
tengaunexcelenteservvicioalclientteyunreto
ornodeinversinacordeeconlas
e
expectativas
s.

6
6.2.

PROC
CEDIMIENTO
ODESERVIC
CIO

El servicio primordialm
p
ente funcionar de forrma centralizada en las instalaciones de la
e
empresa.Se
econtarconunarecep
pcinparaquelosclienttestraiga(n)su(s)equipo(s)yse
d
diligencieun
naordendeeservicioind
dicandolas caractersticcasdelequipoyelservvicioque
s
solicita.
El procedimiento como
o tal vara dependiendo del tipo de serviccio, sea
m
mantenimie
ento o aseso
ora, para lo
o cual se esttructur la operacin
o
taal como lo indica
i
el
d
diagramade
eflujoaconttinuacin.

66

Figura5.Flujodeprocesodelservicio
Bienvenidaalcliente

Mantenimiento

Tipode
servicio
solicitado

Asesora

Diligenciamientoordende
servicio

Definirubicacindelequipo/
asesora

Estimacindetiempoestimado
delabor

Solicitaralclienteeltipode
asesora

Labordemantenimiento/
reparacin

Evaluacindelequipo/asesora
solicitada

Entregadeinformealclientey
entregadelequipo

Prestacindelservicio

Archivodecopiadelinforme

Elaboracinyentregadeinforme
deasesoraprestada

ContactoPostventa.Nuevas
solicitudesy/ofeedback

ContactoPostventa.Nuevas
solicitudesy/ofeedback

Archivodecopiadelinforme

Archivodecopiadelinforme

Unavezserealicelalabortcnicaodeasesora,sediligenciarunformatoqueindique
tanto los datos del cliente como las especificaciones del equipo y el servicio prestado.
Estos quedarn en el sistema como un historial que consolidar la informacin de
serviciosrealizadosparafuturareferenciadelclienteydelaoperacinmisma,facilitando
la realizacin de informes que retroalimenten la administracin para un mejoramiento
continuo.
Como valor agregado para los clientes, se les entregar el original de la orden de
reparacin junto con una carpeta que le permita archivarorganizadamente los registros
de mantenimiento y/o asesora realizados. La carpeta ir marcada con el nombre e

67

imagencorporativadelaempresaylosmediosdecontacto,demaneraquesepromueva
elretornodelclientedescartandoeventoscomoquestepierdalosdatosdelaempresa.
Esta labor realizada aplica tanto para computadores como para otros equipos
electrnicos.
A continuacin se describen los servicios de mantenimiento y/o asesora que pueden
prestarseaequiposelectrnicosquenoseancomputadores.
Telfonoscelulares:

Copiadeseguridaddearchivosylistadodecontactosalmacenados.
InstalacindesoftwaredesincronizacinconPCatravsdeinterface.
Reinicializacindememoria(reset)pararecuperarequipoalestadooriginal.
Asesorageneralenfuncionamientodelequipoysusopciones.

Reproductoresporttilesdemsica(iPod,otrosdeMP3):

Recuperacindecontenidosamediopticoomagntico.
Reinicializacindememoriaparaconfigurarloenotroequipo.
Sincronizacinconequipoatravsdeinterface.
Asesorageneralenfuncionamientodelequipoysusopciones.

Computadoresdemano(Palm,PocketPC)

Copiadeseguridaddearchivosalmacenados.
Asistenciaparacomunicacinconinternetyotrosequipos.
InstalacindesoftwaredesincronizacinconPCatravsdeinterface.
Reinicializacindememoria(reset)pararecuperarequipoalestadooriginal.
Asesoraenadquisicindesoftwareparaelequipo
Asesorageneralenfuncionamientodelequipoysusopciones.

Routersuotrosdispositivosdeconexininalmbrica

Configuracindehotspots,antenasyrepetidoresdeseal.
Configuracindeseguridadderedesbajoprotocolosrecomendados.
Asesoraenoperacin,ubicacindeltransmisorysugerencias.

Sistemasdeteatroencasa:

Configuracindelsistemadesonidoenvolventedependiendodeluso.
Asistenciaenlaubicacindealtavoces.
Asesoraenlaoperacindefuncionesdelequipo.

68

Consolasdejuego(NintendoWii,Playstation,Xbox)

Asesoraenlaconexindelequipoavideoysonido,operacindecontroles.
Configuracin a redes externas como internet, juegos en lnea, actualizacin de
softwaredelequipo(encasodeestardisponible).

Existenotrosequiposelectrnicosaloscualesselesprestaraelserviciounavezsehaga
unainspeccinenelmomentodelarecepcindelequipo.Esteportafoliodeserviciosir
evolucionando a medida que se presenten innovaciones en tecnologa y nuevas
necesidadesparaelusuario.

6.3.

LNEASDESERVICIO

Los servicios sern prestados por el personal tcnico disponible, permitiendo cierta
prioridaddeenviarelmsexperimentadoalclientequemslorequiera.Sinembargose
trabajaconlapremisadenoencasillarauntcnicoenunatareaespecficaporelbiende
laefectividadoperacinyelcrecimientolaboraldelosempleados.
De acuerdo con la experiencia adquirida anteriormente y los servicios prestados
previamente por el autor de este proyecto, que han sido ms enfocados en el servicio
exclusivodecomputadores,secomenzaralprimeraoesperandounmayorvolumende
ventasdelservicioacomputadoresPC.Sinembargo,unodelosobjetivosesposicionarel
ServicioaDispositivosElectrnicosparaquealfinaldelosprimeroscincoaossealalnea
denegociomsfuerte,querepresentamayorpotencialdemercado.

6.3.1. LneadeservicioComputadoresPC
6.3.1.1. Servicio PC Bsico: Comprende un servicio de mantenimiento preventivo de
softwareequivalenteauna(1)horadeservicio,seadmitenmantenimientoscorrectivos
mientras estos no comprometan instalaciones mayores al tiempo indicado. En este
paquetenoseincluyenlaboresenhardwarenirepuestos,queenelcasoderequerirsede
cobraran como un adicional, previa confirmacin del cliente. Se estiman los clculos de
preciosconunabasedeserviciosprestadoslocalmenteeneltallercentralizado.Paralos
casosdeserviciodomiciliariosecontaraconunrecargoalclientequecubralosgastosde
desplazamientoyeltiempoqueestedemande.
6.3.1.2. ServicioPCPlus:Adicionalmentealasmismastareasdelserviciobsicoseofrece
unalabortcnicadenivelavanzado,talcomoconfiguracinpersonalizadadeprogramas,
recuperacin de archivos perdidos, configuracin y backup de cuentas de correo,
instalacin, personalizacin y sincronizacin de equipos electrnicos, etc., siempre y
69

cuando se refieran a software. En el caso de requerir reparaciones de hardware, en un

principiosecontactaralclienteconpersonasespecializadaseneltemahabiendollegado
previamente a un acuerdo comercial que permita retribuir la conexin que se est
haciendo. Se debe tener en cuenta que la mayora de estos equipos no admiten
reparacionesdesuspartesdebidoaquesusrepuestossoncostososysuperanelvalordel
equipoorepuestonuevo.
6.3.1.3. RestauracindesoftwarePC:Estalneadeservicioespecficaparacomputadores,
se realiza previa confirmacin del cliente. Se restaura el equipo al estado similar al que
tenanuevo,salvandolosdocumentos,correos,agendaylistadostelefnicosdelclientey
reinstalandoalgunosprogramasquelaempresaseencuentreenposibilidaddeinstalaro
queproveaelpropietariodelequipo.

6.3.2. LneadeServicioComputadoresApple
Se ofrecer el servicio para computadores de marca Apple que utilizan un sistema
operativo propio, diferente al computador personal (PC) de mayor difusin. El servicio
actualmenteesdealtademandaybajaofertaencomparacinalcasodelosPC,estohace
queelcostodelservicioseamayorparaelcliente.Elcobrosehaceporhoradeservicio
prestada.

6.3.3. LneadeServicioDispositivosElectrnicos
Lalaborqueseprestaesnetamentedeasesora,puessiensetratarademantenimiento
implicara la existencia de un dao fsico en el equipo y debera ser revisado por el
fabricante especfico, por ejemplo un telfono celular que debe ser reparado
directamenteporeloperador,ouniPodquedeberevisarsedirectamenteconelservicio
de Apple. Por razones similares a estas, el servicio se enfoca a la asesora sobre como
operarysacarprovechoalascaractersticasdcadaequipo.
Yaquelasopcionesparticularesdecadaequiposondifcilmenteestandarizablesfrentea
otros,yquelassolicitudesdelclientepuedensermuyvariadas,seconcluyequelamejor
formadecobrodeesteservicioesporhorasdetrabajo.

70

6.4.

HERRAMIENTASDEAPOYOYCONTROL

BalancedScorecard:
Todoelproyectoseencuentraenmarcadobajolaaplicacindelaherramientadecontrol
degestindeTablerodeComando,masconocidacomoBalancedScorecard.Estapermite
traducirlosobjetivosyestrategiasquesurgendelprocesodePlaneacinEstratgica,en
acciones concretas y resultados especficos que deben lograrse mediante el modelo de
negociopropuesto.
Esta herramienta encuadra las estrategias bajo cuatro diferentes perspectivas que son
claves para un desarrollo integral del negocio, sin dejar a un lado factores que pueden
generarriesgos.
Suaplicacinsehacealolargodetodoelanlisisyplaneacindelnegocioeimplicasu
revisinconstanteparaenfocarlassituacionesvigentesenelmomentodebidosobrelos
factoresquecondicionenelxitodelnegociosiguiendolosobjetivosdefinidosaliniciodel
proyecto.

CustomerRelationshipManagement:
CRMmsqueunprocesoesunagranestrategia,diseadaparaentenderyanticiparlas
necesidades de los clientes. No necesariamente requiere grandes inversiones en
herramientas informticas, sino usar los medios que se tienen al alcance para integrar
todoslosprocesosqueserelacionanconelcliente.
Partefundamentaldesuideaesladerecopilarlamayorcantidaddeinformacinposible
sobrelosclientesparapoderdarvaloralaoferta.Laempresaconayudadeherramientas
debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y as poder adelantar una
ofertaymejorarlacalidadenlaatencin.18
SeharlaadquisicindeunsoftwaredeCRM(CustomerRelationshipManagement),con
sudebidaimplantacinalaoperacindelaempresaascomolacapacitacinalpersonal
queharusodeeste.
El software elegido se llama SugarCRM, que es un software clasificado como libre. Se
encuentra elaborado bajo plataforma Linux pero puede operar en diversos ambientes y
plataformaspuessuinterfaceseapoyaenlenguajeHTML,legibleporcualquiernavegador
de Internet. El hecho de ser software libre baja considerablemente los costos de

18

CustomerRelationshipManagement,Wikipediaespaol.
http://es.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management

71

adquisicin y actualizacin, quedando en US$275 por usuario, por ao, en su versin

ProfessionalOnSite.Paralosprimeroscincoaosdeoperacinseadquirirunalicencia
para el Coordinador Operativo de manera que se controle la operacin y las
oportunidadesdenegocio.Elnmerodelicenciaspuedeincrementarseenlossiguientes
aosencasoqueseconsidereunaoportunidaddenegocioodemejoradelaoperacin
quecadatcnicoreportedirectamenteenelCRM
LosCRMsonsoftwaresmuycompletosypersonalizablesalamedidadegranvariedadde
negocios. Cuentan con mdulos variados que se adaptan a la operacin de la empresa,
tanto de la operacin misma como en el aspecto gerencial, para lo cual cuentan con
mdulos de resultados y reportes. Tambin ofrece plugins o complementos para la
integracindeinformacinconotrosoftwaremuypopularcomoelMicrosoftOutlook.
La asesora, implantacin y capacitacin estar a cargo de Grupo Linux S.A., empresa
colombiana radicada en Bogot, representante del software SugarCRM. El costo de la
implantacin es aproximadamente de $3000.000, segn estima el seor Vctor Cuellar,
representantededichaempresa,quienfuecontactadoenOctubrede2008.
Con esta herramienta se busca consolidar la operacin y relacin con el cliente de una
forma consolidada y organizada, y asegurando la trazabilidad de las labores ejecutadas,
permitiendoobtenergrandesventajas,entreellaselseguimientoaclientesparafacilitar
suretornoalasolicituddeservicios,controlarlaoperacininclusocondetallesdelalabor
realizada, generacin inmediata de reportes de operacin, cumplimiento y calidad de
trabajo,ascomolaplaneacindetareasdeseguimientoqueimpulsenlaconsecucinde
resultados.

Comunicacininternayexterna:
Otra herramienta importante para alcanzar el nivel de servicio que se desea ofrecer al
cliente, es la comunicacin inmediata entre el personal tcnico a travs de equipos
Avantel,demaneraquecuenteconelconocimientodetodoelequipoenlasolucinde
problemasoenlaaclaracindeprocedimientos
Se contar tambin con una base de conocimientos creados a partir de la experiencia
tcnicaquevayaadquiriendoelpersonaltcnico.Estaseirelaborandoenlosmomentos
en los que no haya operacin aprovechando los tiempos muertos. Estos documentos se
archivarneneltallerdemaneraquesecuenteconelloscomoreferenciaqueapoyela
solucindeproblemasdeformainmediatamediantelacomparticindeconocimientos.

72

6.5.

ASPECTOSDIFERENCIADORES

Elnegocioproponeunanuevaexperienciaparaelcliente,fundamentandosuoperaciny
sus aspectos diferenciadores de la competencia en las necesidades no satisfechas del
usuarioyenlasfalenciasdelosserviciosqueseofrecenactualmenteenelmercado.Estas
se evidencian en los resultados de la investigacin de mercados y en la experiencia
adquiridaporelautordelproyecto.

6.5.1. Ubicacin
Sequiereinnovarenelconceptodelaubicacintradicionaldelamayoradeserviciosde
mantenimientodecomputadoresyequiposelectrnicos,queactualmenteselocalizanen
su mayora en el sector de El Lago, en el norte de Bogot, tomando en cuenta ideas
surgidas de la investigacin de mercado. Para un servicio enfocado al usuario final, no
necesariamenteaunaempresa,laubicacingeogrficadeunserviciodeestetipoaporta
uningredientenovedosopensadoenelusuariomismo,aquienleseradegranutilidad
encontrarunserviciocercanoalazonaresidencial,enlascualesnopredominalamisma
densidaddelaofertadeestosservicios.
Esciertoquelaszonasseleccionadasanteriormentecorrespondenaunterrenoextensoy
que incluyen la misma zona comercial de El Lago, se buscar en primera instancia una
ubicacininiciallomascentradaposibledelaszonasresidencialesparaposteriormente,a
medidaqueelnegociopermitadesplazarseyestablecerseennuevasubicaciones,hacer
presencia an mas cercana a cada zona residencial de manera que represente para el
clienteunafacilidaddeacudirdeformarpida.
Visto en un caso prctico y muy frecuente, cuando el computador personal, que
usualmentesetieneencasaparatareaspersonales,pagoselectrnicos,tareasdeloshijos
y entretenimiento, presenta un dao o requiere la necesidad de mantenimiento, no se
tieneuncentrodeservicioespecializadocercanoacasaalcualsepuedaacudir.Debidoa
que la gente en la mayora de los casos permanece durante el da en la oficina y en la
tardeynocheensucasa,noesfcilacudiraunazonaalejadacomoElLagoparaestetipo
deservicios.
El problema en este caso, que es muy frecuente, despierta la necesidad de ofrecer un
servicioquelleguealcliente,ynoqueelclientetengaquellegaraeste.Laubicacinde
uncentrodeserviciocercaacasaesunagranytilnovedad,yesunprimerpasopara
posteriormenteofrecerunserviciodomiciliario.

73

6.5.2. Hojadevidadeequipo
Parautilidadytranquilidaddelpropietariodelequipo,seleentregarunacarpetaconel
informe de caractersticas y mantenimiento realizado, de esta forma el usuario podr
tenerensupoderunhistorialorganizadodesu(s)equipo(s).
Estanecesidadvienedelcasomuycomnenqueelusuarionoconocelasespecificaciones
ni las reparaciones realizadas a su equipo, muy tiles para servicios futuros que se
adquieran, para compararlo frente a nuevos equipos y para cualquier otro tipo de
consulta.Estainformacinresidirtambinenlosregistrosinternosdelaempresa.
Elniveldedetalleenladescripcindeldiagnsticoylaborrealizadaseharconelnivel
tcnico necesario, adicionalmente ofrecindole al cliente una explicacin en palabras
cotidianasparaquepuedaentenderlo.Enlaexperienciapersonaldelautordelproyecto,
losclientesprefierenrecibirexplicacindelareparacinhecha,asnoconozcanmucho.
Estecasoseasemejaalqueocurrecuandounapersonallevasucarroaltaller,sinsaber
muchodemecnicapidequeleexpliquenlalabortcnicaaejecutar.Elpuntoafavorcon
el cual el cliente genera una imagen de buen amigo en el prestador del servicio, se
consolida cuando ste le explica en palabras cotidianas o con un ejemplo las tareas
realizadas.
La carpeta que se entregara, adems de tener la imagen corporativa de la empresa,
contara con los datos de contacto pues en muchas oportunidades el cliente no retorna
por no encontrar estos datos. En muchos casos la carpeta cumple con una tarea ms
efectiva que la de una tarjeta de presentacin o un volante que pueden refundirse
fcilmente.

6.5.3. PresentacindelPersonal
Un aspecto visual, muy notorio ante los ojos del cliente es la organizacin de las
instalaciones as como la presentacin impecable de su personal. Se entregar a los
empleadosununiforme,unaescarapelaconfotoyseexigirunaexcelentepresentacin
personal. Esto denota un servicio serio, organizado, que ofrece confianza al cliente en
cuantoalacalidaddeltrabajoydelaintegridaddelequipo.

6.5.4. FactoresdeCalidaddeServicio
Segn resultados de la investigacin de mercados, el cliente busca algunos factores
primordiales en el servicio adquirido. Los tres ms importantes son el Conocimiento

74

Tcnico,laHonestidadyVelocidaddeRespuesta.Estossontresfactoresimprescindibles
enelservicioquesequiereprestar.Porestaraznesmuyimportantecumplirconestos
anteelcliente.
ElConocimientoTcnicodebeserrevisadoeneldesempeodelpersonalquesededicaa
la labor productiva, sin embargo se tiene prevista la adquisicin de equipos de
comunicacinentreelpersonaltcnicoquepermitacompartirdichosconocimientos.Est
planeadounesquemadecapacitacinpermanentedestinandohorassemanalesaampliar
yreforzarelconocimientodetemas,procesosytcnicas.Elclienteverelresultadoenel
desempeodesuequipoyenelinformequeseentregar.
EncuantoalaHonestidad,esunaspectoqueporprincipiosticosdebepredominarenel
cien por ciento de las actividades de la empresa. La aplicacin de este factor debe
revisarsecontinuamenteenlalabortcnica,conmayorraznenrespuestaaunafalencia
delaactualofertadeserviciosdeestetipo,enlaquesedancasosdeaprovechamientode
los bajos conocimientos del cliente con respecto al tema para cobrar por una tarea no
realizadaounrepuestoquenofuereemplazado.Nopuedeadmitirseningncasodeeste
tipo, por ms que el cliente no conozca del tema. Esto es de gran importancia pues
adems de hacerse por la tica del negocio, no se puede dar la oportunidad de
comprometerelesfuerzoinvertidoenlaimagendelaempresa.
LaVelocidaddeRespuestadebeserlamscortaposiblemientrasnosecomprometala
calidad del trabajo a realizar. En casos en los cuales se presenten inconvenientes que
demorenlaentregadelequipoolaprestacindelserviciosedebeavisaralclienteconla
debidaanticipacinexplicandoloscausalesdelademora.

6.5.5. ServicioDomiciliario
En los dos primeros aos de este primer escenario del proyecto no se encuentra
contempladoofrecerlocomounaopcindelservicioaprestardebidoaqueimplicavarios
factores adicionales que se irn aclarando a medida que se entra en contacto con el
cliente y de la confianza que se genere en l y de esta forma amoldar un modelo de
servicioajustadoasusnecesidades.
Para el tercer ao se planea ofrecer a los clientes el servicio domiciliario teniendo en
cuenta la posibilidad de que el cliente solicite expresamente atencin domiciliaria,
especialmenteenlosserviciosdeasesora,antelocualseacudiraalaubicacinsolicitada
por el cliente. Ofrecer este servicio completara la intencin ya expresada de llevar el
servicio al cliente y no el cliente al servicio. Es posible que este escenario en el que la

75

labor domiciliaria predomina sobre la centralizada llegue ms pronto de lo que se

propone.Precisamenteunadelasdirectricesesladeestarrevisandopermanentemente
las oportunidades de negocio que aporten a la utilidad de la operacin, y el servicio
domiciliarioesprecisamenteunadeestasoportunidades.

6.5.6. ControlPostVenta
Este servicio complementario a la venta poco se encuentra entre los servicios que se
presentan en la oferta actual. El autor del proyecto ha tenido experiencias positivas en
cuantoalaretroalimentacinyretornodelosclientesrealizandolaborespostventa.
Esta consiste en dar una llamada o escribir un email al cliente, transcurridos uno a dos
mesesdespusdelmsrecientemantenimiento.Ademsdesaludarrespetuosamenteal
cliente, se le preguntar por el resultado obtenido con el equipo, sus impresiones y se
recogensussugerencias.Seencontrenlaexperienciaadquiridaqueesmuyfrecuentela
intencin de volver a solicitar servicios para s mismo o para un allegado al cliente
aprovechando la comunicacin hecha. Estos contactos pueden ocupar una porcin
importantedetiempoqueesalavezmuyvaliosoparalaoperacinyparalarelacincon
elcliente.Sebuscaqueelclientealfinalizarelcontactodigaparasmismoestoesun
servicioentodoelsentidodelapalabra.
Este aparte de la estrategia diferenciadora hace parte clave del proceso de control de
desempeoquesolicitaelBalancedScorecardpropuesto.Conlaevaluacindelserviciose
podrmedirlacalidaddelservicioconelndicedesatisfaccindelcliente,elcualdebeser
superioral90%.

6.6.

INSTALACIONES

Elarranquedelnegocio,vistalaideaylaimagenquesequiereproyectaranteelcliente,
requieredeunsitiofijoqueseaelestablecimientomismodondeelclientepuedellevara
repararsuequipo.
El sitio debe cumplir con las siguientes condiciones, teniendo en cuenta que se trata de
una ubicacin inicial que puede replantearse a medida que el proyecto tome forma
conformealcomportamientodelademanda:

6.6.1. Ubicacin

76

DebeestarubicadoenelnortedeBogot,enunsitiocntricoqueestecercanooenel
caminoentrezonasresidenciales,oenalgunazonacomercialdondemarqueladiferencia.
Dicho aspecto diferenciador puede ser el de ubicarse en una zona que ofrezca una
cercanarealalaresidenciadondeusualmentepermaneceelcomputador.Esciertoque
paralosbarriosaloscualesseenfocaesteservicioesdifcilestablecerunazonarealmente
cercana yequidistante a la vez. Para el iniciode la labor comercial se buscar al menos
unazonaequidistantedelaszonasconmayorpotencial,estapuedeserentreacalle100
y 147, y entre carreras 15 y 50, preferiblemente al costado oriental de la autopista
(carrera45).
Elporqudeestazonaseexplicaporaspectosdiferenciadoresquesequierendesarrollar
para tomar ventaja sobre otros negocios de mantenimiento de equipos electrnicos. La
mayoradenegociosdeestetiposeubicanencercanasdelCentroComercialUnilagoy
CentrodeAltaTecnologa,osobrelacarrera15entrecalles72y85.
Paraelclientequetrabajaenelhorariohabitualnoesfcilllevarsuequipohastaestos
sectoresconcurridosycongestionados,teniendoencuentaqueexistensectoresdemayor
concentracin residencial que ste y que el horario de los actuales prestadores del
servicio no supera las 7:00pm, pues es a esa hora en que los dos principales centros
comercialesdelazonacierransuspuertas.Existenlocalesaledaosquecierranhastauna
horamastardeperonologranatraerunaclientelaimportante,entreotrasrazonesporno
serestaunazonamuyseguraenhorasdelanoche.
Sielestablecimientoseubicacercadecasa,generaunagranfacilidadparaelclientepues
puedesolucionarelproblemadesuequipodeformarpidayfcil.
EsciertoqueunusuarioqueresideenunsectoraledaoaElLagopuedeprefeririraesta
zonaantesquepensarenirmasalnorte,laideaesllegaraestablecervarioscentrosde
recepcinyatencinamedidaquesedesarrolleelnegocio.Porelmomentosebuscacon
estaubicacininicialestablecerladiferenciacomounnuevotipodeservicio,novedoso,
conunaimagenqueoxigeneelconceptodelclienteenestetipodeservicios,lejosdel
estigmaquerepresentaparamuchosusuarioselacudiralazonadelLago.Estosuponeun
arranque del negocio con mayor fuerza en las zonas seleccionadas de las localidades de
SubayUsaqun,porencimadelasubicadasenlalocalidaddeChapinero
Inclusiveparaelplanteamientodelserviciodomiciliariolaubicacinesunfactordecisivo
enloscostos,siendootraraznporlacualelsitiomscntricofacilitaralaoperaciny
administracin mientras se llega el momento de abrir nuevos centros de atencin
cercanosalasdemszonas.Lasdistanciassonunaspectoderevisarencuantoacostosde

77

desplazamiento,peroquedeentradanoseesperamayorefectoteniendoencuentaque
seplaneanestosdesplazamientosenmoto.

6.6.2. Instalacionesfsicas
Deben procurar ser modernas pues deben reflejar la idea que se quiere vender, un
servicioconconocimientosactualizados,queinspireconfianzayagilidad.
Cmodas para el cliente pues puede darse el caso en el que quiera esperar durante la
reparacindelequipo.
Debido a que la desconfianza es un factor comn que se presenta en el cliente cuando
entregasuequipoaundesconocido,unaopcinpuedesermanteneralavistadelcliente,
demaneramuyorganizada,eltallerdondeeltcnicoseencuentrareparandoelequipo.
Facilidad de Parqueo: En el caso ms comn el cliente llevar el equipo averiado en un
vehculo,porlotantodebecontarconalgnparqueaderoenlascercanas.
Portratarsedeunnegocionuevo,queaunqueconunabasededatosdeclientesactiva,
lasinstalacionesnopuedenrepresentarunacargafinancieramuyfuerte,porloquepara
mantener la imagen moderna y fuerte que se quiere crear en la mente del cliente, se
puedeaprovecharlacondicindeubicacinprevistaparaelnegocio,quenorequiereser
en una zona comercial muy exclusiva sino que el aspecto primordial es el de una fcil
accesoycercanoaunazonaresidencial.Estosuponeunahorroencostosfijostalcomo
arriendodellocal.
Una vez los flujos obtenidos de la operacin permitan tener un capital acumulado, se
proceder a reinvertir estos mismos en activos y otras herramientas que permitan
aumentarlaproductividadylasutilidadesdelaoperacin.

6.6.3. Serviciosadicionales
Para un futuro no contemplado en este negocio se prev mantener un stock de
suministrosyrepuestoscomunes,porejemplocartuchosdeimpresora,papel,CDs,DVDs
yotrosquefacilitansuconsecucinalcliente.

78

6.7.

HORARIOSDEATENCIN

Durante el da se puede mantener un servicio en las instalaciones con un horario

comercial,esdecirabriendoamitaddemaana(10:00am)paramantenerelhorariohasta
las 9:00pm. La explicacin se esta propuesta se debe a que enfocando la demanda del
usuario particular que es el fuerte de este negocio, en la maana es muy poca la
necesidaddelcomputador.Elfuertedelusodelcomputadorenelhogarsedaenhorasde
la tarde en adelante, cuando los nios llegan del colegio o los mayores llegan de la
universidadoeltrabajo,ahacerusodelcomputador.Conelhorariopropuestosepuede
aprovechar mas esta demanda, inclusive a futuro puede tenerse en cuenta un horario
extendidodeatencinhastaaltashorasdelanocheolamadrugada,quepodradisparar
la imagen de buen amigo que se quiere crear en la mente de las personas que
demandanestosservicios.
Negocios como papeleras especializadas en impresin y diseo grfico que usan estos
horarios extendidos demuestran con la afluencia de clientes que a elevadas horas de la
nochealgunaspersonastrabajanensucasayusualmenteconlaayudadeuncomputador,
queasuveznoestexentodetenerproblemas.
Una vez los flujos obtenidos de la operacin permitan tener un capital acumulado, se
proceder a reinvertir estos mismos en activos y otras herramientas que permitan
aumentarlaproductividadylasutilidadesdelaoperacin.

6.8.

RECURSOHUMANO

La organizacin optar por un esquema acorde con el crecimiento que requiere siendo
consecuentes con los ingresos de la operacin y el enfoque de servicio que se quiere
ofreceralcliente.

6.8.1. CargosyFunciones
Gerente
Estecargoserdesempeadoporelautordelproyecto.Enelprimeraoseencargarde
lacoordinacinlogsticadelaoperacin,elcontactodeclientesexistentesylaestrategia
deconsecucindeclientesnuevos.Aportarsusconocimientosenelentrenamientodel
personalvinculadoyapoyarlaoperacintcnicaespecialmenteduranteelprimerao
pararepartirycrecerlosingresosdelnegocioconelpersonaltcnico.Sulaborserclave
en el control de la operacin aplicando las directrices indicadas por la aplicacin de la

79

herramienta Balanced Scorecard explicada previamente, y haciendo uso de la aplicacin

CRM, investigar sobre nuevos avances tecnolgicos y condiciones micro y
macroeconmicas que se conviertan en oportunidades de crecimiento del negocio, las
cualesdebellevaralaejecucin,dealmenosdospropuestasanuales.
Su labor es clave para completar el ciclo administrativo de la planeacin estratgica,
evaluando los resultados obtenidos con las herramientas de control y entregando el
feedbackdenuevoalaoperacinenmejorasconcretas.
En cuanto a sus ingresos, en el primer ao sern mucho menores a los aos siguientes
paralosqueseharnincrementosimportantesamedidaquecrezcalaoperacin.

CoordinadorOperativo

Estecargoentrarenfuncionesapartirdelsegundoao.Sufuncinesladeencargarse
delaejecucinycontroldelaoperacinlogstica,ingresodelainformacindeservicios
prestados en el CRM. Estar en contacto permanente con el personal tcnico que e
encuentre ejecutando servicios domiciliarios y centralizados, ser responsable por el
cobroyrecaudodelosingresosdelaoperacin.

TcnicodeServicio

El personal tcnico se encargar como tal de los servicios que presta la organizacin,
siguiendolosparmetrosindicadosacontinuacin.
Esteesunodelosaspectosmsdelicadosysobreelqueserequieremayordedicacinen
su seleccin y control en la operacin. El perfil que se requiere para este caso es el de
personas jvenes, con conocimiento tcnico en ensamble e instalacin de hardware, as
comodesoftwaredesdesistemasoperativoshastaotrasaplicaciones.Sebuscaquesean
personas con afinidad para conocer y trabajar con otros equipos electrnicos y su
interaccinconloscomputadores.Unaspectoqueesclaveparalaseleccindelaspirante
es su voluntad de aprender, unida a cierto dinamismo en la solucin de problemas de
computadores.Puedecontarconalgnttulotcnicorelacionadoconlalaboraejecutar.
Elperfildescritohastaelmomentonoparecesermuydifcildeencontrarenelmercado
laboral, el gran reto es ir ms all en el proceso de seleccin y buscar que el aspirante
cuentecondeseosdefortalecerseenconocimientosamedidaqueejecutasulabor,que
cuenteconbuenaeducacinycostumbres,paraconvertirsefuturamenteenunapersona
de gran confianza para la empresa. Esto se debe a que el personal tcnico debe asistir
clientes de un nivel socioeconmico alto, eventualmente de forma domiciliaria, de tal
forma que se genere sobre este una gran confianza mediante un comportamiento

80

impecableybuendesempeo,siendolmismoconscientedeloqueesteaspectoimplica
paraelnegocio.
No se requiere que el perfil cumpla con conocimientos en ingeniera electrnica, pues
paraelcasodecomputadores,exceptoencasosmuyespeciales,laspartesquecomponen
estosequiposnosonsusceptiblesderepararydebidoasubajocostoresultamsefectivo
unrepuestonuevoyposiblementeconmayoresprestaciones.Paraelrestodelaboresa
ejecutar basta con unos conocimientos bsicos en el manejo de electricidad y las
herramientasdetrabajosuministradas.
Esunacaractersticadeestesegmentolaaltarotacin,promovidaprincipalmenteporsu
inquietud en la bsqueda de mayores ingresos, lo cual es totalmente entendible y se
promueve regularmente cuando el tcnico encuentra que puede realizar servicios de
mantenimientoparasubeneficiopropioporpercibirmayoringreso.Elingresopromedio
que se propone ofrecer al empleado que presta servicio tcnico es mayor a lo que el
mismopuedepercibirenelmercadolaboralenlaactualidad,ademsqueseleofrecern
beneficios con los que no cuenta en sus opciones actuales, tales como estabilidad,
capacitacin continua e incentivacin econmica acorde con los logros; todos estos
condicionados a que su comportamiento y calidad de trabajo este alineado con las
directricesdelaempresa.

6.8.2. ServiciosdeAdministracindePersonal
Este esquema de contacto, seleccin y vinculacin de personal deja ver una labor
administrativa, de seleccin y control algo compleja para los recursos humanos de la
organizacin, es por esto que se recurrir a una empresa de servicios de contratacin y
administracindemanodeobra.LaempresaconsultadaesServimosLtda.,ubicadaenla
ciudaddeBogotylargatrayectoriaenperfilestcnicosydesoporte.Apoyarlaslabores
de:

Seleccin de personal: Se busca y selecciona de acuerdo con las directrices que

indiquelaorganizacin.
Preseleccin de candidatos: Pueden contar con un grupo de candidatos pre
seleccionados para contar con disponibilidad inmediata del mismo en caso que
alguno de los seleccionados no cumpla con las expectativas. Esta preseleccin
tambin se le aplica la misma evaluacin de conocimientos y aptitudes que
requierelaorganizacin.

81

Administracin: Esta empresa se encarga de la administracin de la nmina en

cuantoaaspectoslegales,aportes,cesantas,etc.,conuncanaldecomunicacin
abiertoasolicitudesyaspectosparticularesqueserequieran.

Con este esquema se busca facilitar la consecucin de personal tcnico con el perfil
indicado,ascomocontarconladisponibilidaddelmismodebidoaqueesenlaoperacin
donde se pueden evidenciar conductas concretas que aprueben o desaprueben su
trabajo.Elcostodeesteservicioesdeun9.6%sobreelvalortotaldelanminamensual.
ElBalancedScorecardproponeelcontroldelaefectividaddeloutsourcingenreferencia
encuantoalareduccindetiemposdeseleccindelnuevopersonalyenladisminucin
dearotacinanualqueestligadaalacalidaddelaseleccindepersonalrealizada.
Cada vez que una nueva persona se vincula a la organizacin, deber recibir un
entrenamiento que requerir alguna inversin en dinero. Teniendo en cuenta que la
rotacin puede ser alta por las caractersticas del perfil que se busca, es posible que se
incurraenmascostos,paralocualseaprovisionarcostoaproximandounarotacinde
1,5personasporcargocadaao,conunestimadodecostosdeentrenamientoindividual
de$200.000.Estevalorcorresponderaacincodasdeentrenamientoindividual.(excepto
rotacindelao1igualadospersonas).

Tabla5.Costoanualdeentrenamientoporrotacindepersonal
CostoAnualEntrenamtoXRotacinPersonal
Numerodetcnicos
RotacindePersonal
Costosdeentrenamiento
Individual
Costosdeentrenamiento
Total

Ao1

Ao2

Ao3

Ao4

Ao5

2,0

3,0

4,5

6,0

7,5

$200.000

$200.000

$450.000

$650.000

$800.000

$400.000

$600.000

$2.025.000

$3.900.000

$6.000.000

El costo de entrenamiento individual se incrementar a partir del ao tres debido al

refuerzodelperfilquesequierelograrydeunentrenamientoobligatorioparaconducir
moto,astengaexperienciapreviaenmanejarla,yaqueseadquierendosdeellasenel
ao3paraoptimizarloscostosdetransporteyfortalecerlacapitalizacindelaempresa.

6.9.

CAPACITACIN

Aunque el recurso humano vinculado requiere cierto conocimiento tcnico bsico, este
debe capacitarse con la retroalimentacin sobre temas tratados en experiencias de
servicioanterioresporpartedelmismopersonal.Enelcasodepresentarseenelmercado

82

una oportunidad de desarrollar parte del personal en cierto tema que se presente una
oportunidaddenegocioseoptarpordareldebidoentrenamientoconunaempresade
capacitacincertificadaaquienespresentenunamayoraptitudeneltema.
Para llevar a cabo estos entrenamientos se dispondr en promedio de tres horas
semanales. Este tiempo ser destinado a diferentes tipos de capacitacin, brindada por
personalinternodelaempresaoexternamenteatravsdelacontratacindelservicioen
reascomo:

Software de mantenimiento de equipos: Para sistemas operativos de PC, para

mvilescomoagendasysmartphones,pararecuperacindeinformacindedisco
durosaveriados,etc.
Software especializados: En programas de administracin de base de datos
(Microsoft SQL, MySQL, Quest), programas de diseo y animacin (CorelDraw,
Photoshop, Flash), programas de diseo de herramientas y pginas web
(FrontPage,Dreamweaver)
Telecomunicaciones: integracin de servicios de comunicaciones a travs de
equiposelectrnicosyredes.
Seminarios y congresos: en temas de actualidad que apliquen al negocio como
telecomunicaciones,integracindetecnologasexistentesyconectividadderedes.
EnsambledeequiposPCdeescritorio.
Idiomas: Nivel bsico a medio, con nfasis tcnico, con el objeto de entrenar al
personal en la adquisicin de informacin de otras fuentes que requieren el
conocimientodeotrosidiomascomoelingls.

Como se puede ver, adems de fomentar el manejo de herramientas claves para el

mantenimiento y asesora como propone el escenario del negocio, se repartir
capacitacin en reas de programacin, elaboracin de pginas web y uso de otras
herramientas que van alineadas con el crecimiento profesional del personal que se
contrata,conelobjetodecomplementarsuperfildeconocimientosyaprovechardichas
habilidadesadquiridasenlaaperturadenuevaslneasdeservicioafuturo.
Encuantoaloscostosqueestacapacitacinrepresenta,sedestinarunapartidamensual
para la contratacin de estos servicios profesionales y/o materiales requeridos en la
misma. Algunas de estas capacitaciones requieren inclusive la disponibilidad de un
computador por persona, se utilizar en tal caso el computador que tenga asignado el
tcnicosilacapacitacinesinternaenlaempresa,oelequipoquebrindalaempresaque
prestaelservicioexternamente.

83

Elcostodeuncursoexterno,enunaentidadcertificadaparaunniveltcnicoseencuentra
enpromedioen$600.000,conunaintensidadhorariapromediode60horas.Eltiempo
requerido se tomar por acumulacin de los periodos de capacitacin semanales, y se
brindar a cada tcnico al cumplir dos aos continuos de vinculacin con la empresa y
ganarunnuevoderechoalcumplirperiodosigualesadicionales.Losfondosprovendrn
delaprovisinmensualqueseiniciarapartirdelavinculacindelempleadoparacontar
conlatotalidaddelcapitalcuandoestecumpladosaosconlaempresa.
Debidoaquelasreasdecapacitacinpropuestassontemascomplementariosentresy
que se quiere ofrecer de entrada un servicio integral sobre todo tipo de consulta o
solicitud del cliente, se propone que en este primer escenario de cinco aos, todo el
personal reciba la misma capacitacin, exceptuando los cursos a los que adquiere el
derechocadaempleadodeniveltcnicoalcumplirdosaosdevinculacin,enlosquese
impartiraanivelparcialdelgrupo.
Paraunprximoescenarioseaumentaraeltamaodeldepartamentotcnicoamsde
cinco personas y sera entonces conveniente separar las lneas de servicio con personal
independienteparacadarea,esquemabajoelcualseimpartirancapacitacionessegn
lostemasdeintersdecadalnea.
Para la capacitacin que se realiza internamente en la organizacin compartiendo los
conocimientos entre el personal tcnico, en los tiempos que no apliquen para cursos
externos, se destinar una partida presupuestal para costear los materiales que se
requieran para esta labor y los honorarios del expositor que eventualmente dicte una
charla,porunvalormensualde$150.000mensuales.

6.10. INCENTIVOS
Elpersonaldeserviciotcnicotieneunperfilqueenelmercadolaboralesmuysolicitado,
con edades que van de los 20 a 30 aos, lo cual le agrega gran dinamismo que puede
afectar la estabilidad del personal para varios perodos. Por esta y otras razones
relacionadas con la calidad del servicio que se quiere prestar, y pese a que la
remuneracinpropuestaseconsiderabuenaparaelmercadolaboralactual,selesofrece
un esquema de incentivos con el cual se busca promover la calidad y el volumen del
trabajo,ascomoofrecerunbueningresoalamedidadelosresultadosdemaneraqueel
empleadoencuentreunarazndiferenciadoraqueloincentiveapermanecervinculadoa
laempresa.

84

Porunvolumendeserviciosprestadosquesupereunpromediode3,7alda,se
recibirun10%adicionalasusalariobsico.Esestevalorelpromediodetrabajos
pordaqueseestimadeberealizarcadapersonadelreatcnica.Estaevaluacin
seharmensualmenteysetendrnencuentasoloaquellosserviciosqueresulten
satisfactorios segn la retroalimentacin entregada por elcliente. En caso que la
demanda de trabajos no permita alcanzar el promedio, se evaluar
proporcionalmente a las oportunidades presentadas. Tanto el promedio de
trabajos promedio diarios como el porcentaje de incentivos pueden ser
reevaluados de manera que el personal dedique su esfuerzo por aumentar la
productividadyquedichametaseaalcanzable.
Oportunidadesdecapacitacinenestudiostcnicosoespecialidadesqueapliquen
a la operacin, ofrecindose el total o un porcentaje de del mismo, lo cual
depende del caso particular. La asignacin de este tipo de incentivos est
condicionada al cumplimiento del volumen de servicios prestados y a un
comportamientoalineadoconlasdirectricesdecalidaddeservicio.

6.11. ESTRATEGIASDEPROMOCION

Elobjetivoprincipaleseldeacercaralclientepromoviendolaimagendebuenamigoque
sequierereflejar.Estapromocintrabajabajodosesquemas,eldelapautaenmediosde
altovolumencomoperidicoeinternetyelenfocadoalclienteresidencial.Elprimerode
ellosseespecificaenlasestrategiasdecomunicacin,elsegundoconsistededosplanes:

Ferias y eventos: Con el objeto de hacer presencia en eventos propios de la

comunidad residencial, se participar en eventos sociales como bazares, kermesse,
etc., donde se pueda dar a conocer los servicios. La organizacin de estos eventos
puedesercontactadaatravsdelasalcaldasmenoresdeChapinero,UsaqunySuba
o de las JAL (Juntas de Accin Local). La idea es hacer presencia en nichos ms
especficosdelmercado.
Elobjetodepromocinparaatraerlaatencindelosasistentessepuedeseleccionar
segn gustos ms especficos de los residentes del sector que asiste al evento. Por
ejemploenun evento de un barrio o localidad de estrato seis se puede mostrar un
computadorAppleconserviciodeinternetinalmbricoenfuncionamiento,omostrar
uniPodmostrandounapelculaenlapantalladevideo.Mientrasqueparaunestrato

85

menorsepuedeatraerlaatencinconalgnequiponovedosoouncelularconectado
auncomputador.Laideaesatraerlaatencinparaposteriormentehacerentregade
unvolanteacompaadodealgnobjetomsllamativocomounllaveromarcadocon
losdatosdelaempresa,unmousepadounimnparaunasuperficiemetlicaconlos
telfonosdecontacto.
Esteplandepromocinpuederealizarsesemestralmenteyporcadaunodeellosse
destinarunpresupuestode$400.000queserautilizadoenalquilerdestandydos
equipos,transporte,impresindevolantes,tarjetas,pendonesyposters.

Clnicas de Servicio: Estos eventos de promocin de los servicios en conjuntos o

unidades residenciales, consisten de una jornada de mitad de da de un sbado en
unaunidadresidencialenunazonacomounsalncomunal.Sebuscainteractuarcon
padresdefamiliayjvenesmayoresde12aosencuantoadudas,consultassencillas
ycotizacindeserviciosparasuscomputadorespersonalesoequiposelectrnicos.Al
eventopuedenllevarsedoscomputadoresenloscualeslosniospuedanverjuegos
en3Doprogramasdediversin,dibujoyherramientasdeestudio,conelobjetode
abrir a los asistentes el panorama de usos del computador para que saquen ms
provechodelconlaasesoraquepuedebrindarlaempresa.
En el contacto con los clientes potenciales se har una breve explicacin de los
serviciosyseentregarmaterialcomollaveros,volantesy/oimanesquelepermitan
alclienteteneramanolostelfonosdecontactodelaempresaparafuturosservicios.
Se planea realizar estos eventos rotando por diferentes unidades residenciales
grandes.Paralostresprimerosaossehartrimestralyparaelcuartoyquintoao
enadelanteenformabimestral.Sedestinarunpresupuestode$350.000porcada
unodeestosdelosaos1a3,y$500.000losaos4y5.Conestevalorsepagarael
alquiler del saln comunal o la zona destinada al evento, alquiler de equipos,
transporte,impresinyfabricacindematerialpromocional.
Para estas actividades se tendr previamente material promocional impreso y
marcado, as como se pueden alquilar los equipos que se van a mostrar para evitar
ponerendesgastelosequiposasignadosalaoperacintcnicadelaempresa.

6.12. ESTRATEGIASDECOMUNICACIN
Como se coment previamente, el autor y mentor de este proyecto cuenta con una
ampliabasededatosdeclientesactivosquepuedenfacilitarlageneracindedemanda
86

paralosprimerosmesesdelnegocio,mientrassepercibeelefectodelapautaatravsde
otrasactividadesyocanalesdecomunicacin.

6.12.1. ConceptodelMensaje

Conelobjetivodevenderlaideadeunserviciodiferentealosexistentesseaplican.Nose
tratadecrearnecesidadesporqueyaexisten,sinodehaceralclientemsconscientede
necesidades que anteriormente no haban sentido. Es por esto que la estrategia de
comunicacindelservicioaofrecersedefineenfuncindelanecesidadqueseconsigue
satisfacerynoentrminospuntualesdelservicioqueseofrece.19

El foco principal del mensaje que se quiere hacer llegar al cliente debe ser de tipo
imperativo con una o pocas palabras que denoten simplicidad en el mensaje y
complementado con una imagen alusiva a la situacin que se quiere referir, por
ejemplo: Despreocpese, haciendo alusin a una imagen que muestre en persona
satisfecha respondiendo a las necesidades de autorrealizacin20 del individuo,
acompaado de un computador en funcionamiento con otros equipos electrnicos
funcionandoalamano.
Otro mensaje que relaciona una de las preocupaciones del cliente con los
computadores es la existencia de cables, que denotan muchas veces el concepto de
desorden,porestoelmensajepuedeserDesenrdese,conunaimagenquemuestre
unescenarioprevioenblancoynegroconuncomputadorconcablesyperifricosen
desorden,yunescenarioposterior,acolorconuncomputadorordenado,sincablesa
lavista,conperifricosinalmbricos,demaneraquesedenotequesinnecesidadde
adquirirunanuevamquinademayorcosto.
Aunqueenlosanterioresmensajessehacealusinacomputadoresyotrosequipos,el
clientepuedecaerenlarelacindirectadelmensajeconelcomputadorexcluyendo
otrosequiposelectrnicossobreloscualesseproponeasesorar.Porestemotivoses
conveniente otro mensaje puede llevar el mismo esquema con una imagen de una
persona de xito haciendo uso de equipos electrnicos, sea un smartphone,
reproductorMP3oagendaelectrnica,viendounvideoocontestandoemailsdesde
unsitioexternoalaoficinaocasa,conungestoensucaraquereflejesatisfaccinde

19

ComportamientodelConsumidor.Captulo4Motivacindelconsumidor.Schiffman,Kanuk.Octava
edicin.PrenticeHall
20
ComportamientodelConsumidor.Captulo4Motivacindelconsumidor.Schiffman,Kanuk.Octava
edicin.PrenticeHall

87

estar haciendo uso de estos equipos. Se acompaa de un mensaje tambin corto y

letragrandecomoLibreseacompaadodeunmensajedemenortamaoquediga
squeleprovechoasusjuguetes.Lapalabrajugueteshacerelacinalapalabra
utilizada cotidianamente para referirse a equipos electrnicos que el consumidor
adquiereparasuactividadyentretenimiento.
EstosavisosirnacompaadosdeunmensajeconcretocomoporejemploConsultea
losexpertos,sumanoamigaencomputacincreandolaexpectativaderecurriralos
servicios en bsqueda de soluciones relacionadas con el computador personal, y no
necesariamente describiendo todos los servicios que se ofrecen lo que resultara
confusoparaelclientequenoconocemuchodeltema.

6.12.2.MediosdeComunicacindelMensaje

Elenfoquequeselequieredaralacomunicacindelmensajealosfuturosclientesesa
travs de medios escritos y electrnicos, debidamente clasificados para sectorialmente
llegaralclientepotencialencadaetapadelaevolucindelaempresa.

Medioimpreso:SepublicarenelperidicoElTiempo,ensusseccionessectoriales
quecirculanencuatrozonasdelnortedeBogot,semanalmentecadajueves.Entotal
para estas zonas se imprimen 67.500 ejemplares sectoriales. Estas zonas de
distribucincoincidenconelprimerterritorioobjetivodondeacortoplazosebusca
dirigir la promocin y ejecucin de los servicios en esta etapa del proyecto. (Ver
anexo)21.
Lapautaseharenlatercerapginaocupandomitaddelformatotabloide,quetiene
el impacto de ser la primera vistadespus deabrir la primera pgina. Conforme al
esquema de mensaje con que se quiere pautar, descrito previamente, se pondr el
avisoagregandoconunapequeadescripcindelaslneasdeservicio,direccinylos
telfonosdecontacto.Cadapublicacinporcadazonatieneuncostode$1485.000+
IVA y se pautar cuatro veces en el ao, repartidas cada tres meses una zona. Este
esquemaaplicadesdeeltercerao.Sedesearaunamayorrotacindelavisoencada

21

CotizacindepautaatravsdepginadeCEET(CasaEditorialElTiempo),SeccinSectorial,peridicoEl
Tiempo.Noviembrede2008.

88

zona, que ante unos resultados mas atractivos a medida que crezca la empresa, se
tomaraencuenta.
Esta seccin sectorial tiene un impacto adicional al de la edicin nacional, pues el
lector encuentra temas referentes a la zona cercana a su domicilio, y encontrar un
serviciopautadoenestageneraunsentidodecercanayfacilidad,quedehechoes
uno de los objetivos que plantea el negocio como estrategia diferenciadora para
llegaralcliente.Sepublicarapartirdelsegundoao.

Medio electrnico: En la pgina principal de El Tiempo en Internet se publicar un

avisoanimadoenFlash22oGIF23conelmensajedescritoanteriormente.Laopcinde
aviso animado permite llamar la atencin del visitante de la pgina permitiendo
mayorefectividadenelmensaje.Cabeaclararquecompradalapauta,enelmismo
espaciootrosmensajespodrnserpublicados deformarotativa.Esporestoqueel
preciodelapautasehaceporCPM24yesde$30.000.
Teniendoencuentaqueenesteespaciorotanenpromediocincopautasdiferentes,y
queelpromediodevisitantesnicos25pormesenelperododeAgostoaSeptiembre
de 2008 fue de 4811.221 de los meses, diariamente el aviso sera impreso para
32.074visitantes,dandouncostopordade$962.244.Sepautarapartirdelcuarto
aoconunafrecuenciadeundacadatresmeses,seplanearaunamayorrotacin
delavisoamedidaquelosresultadoslopermitan.
AdicionalmentesepautardeformagratuitaenlaredsocialFacebook,enlacualel
aviso rota para todos los usuarios que se encuentren identificados como residentes
en Bogot. Las personas establecidas como contactos personales del autor (455)
pueden tener acceder a informacin ampliada, pero para recibir el aviso no
necesariamentedebenestarcomocontacto.

22

AdobeFlash(antesMacromediaFlash):Aplicacindediseoanimadoengrficovectorialcaracterizado
porsufacilidaddeoperacinypequeotamaodelaanimacin.SuformatoparapginawebHTMLes
.SWF
23
GIF:GraphicInterchangeFormat.Formatoanimadoconstitudoporunasecuenciadeimgenes.
24
CPM:CostoPorMilimpresiones
25
Visitantesnicos:Paralasvisitasapginaswebserefierealamismasesindeunvisitante,secuenta
comounavisitaashayarecorridodos,tresomspginasinternas.

89

6.13. PLANTEAMIENTODEESCENARIOSALTERNATIVOS
Pese a plantearse un escenario considerando mltiples variables, an quedan algunos
aspectosquenodependendirectamentedelagestinadministrativaqueserealice.Este
es el caso de posibilidades de negocio no contempladas previamente debido a que
dependendetercerosquerecurrenalosservicios.
La empresa cuenta con un elemento muy valioso para otras compaas que ofrecen
bienesointangiblesrelacionadosconlatecnologa,setratadelarelacincercanaquese
establececonelusuariofinalenunmbitodeasesora,talcomoelbuenamigoqueayuda
yaconseja.Esporestoqueresultaunaopcinmuyatractivaparauntercerocontarcon
un canal directo al cliente que puede significar un ahorro importante frente a otras
opcionesdemercadeodesusservicios.
Sepuedellegaraestablecerunvnculoconempresasdeserviciosdetelecomunicaciones
(telefona, ISP26, GPS27), creacin y mantenimiento de software, fabricantes y
comercializadoresdeequiposelectrnicosascomodecomputadores,etc.
Paraelcasodecomercializarproductossellegaraaunacuerdoparaqueelproveedorse
haga cargo de los sobrecostos que esto implique o que se compartan en el caso de
obtenermayoresbeneficios.
Conlaincursindeestavariedaddeserviciosselograraumentarelnmerodeclientes
enquienessereflejelaconcepcindeunnegocioserioyorganizado,yseconseguirun
mejorposicionamientodelamarca.
Enelmercadoactualseencuentrancasosdegranpotencialdedesarrollo,porejemploel
dealgunosISPparaquieneselsoportetcnicoqueprestanalusuariosobresusservicios
finalizacuandolosinconvenienteslospresentaelequipoparticularynoelserviciocomo
tal,causandograninsatisfaccindelclientepuesnopuedendarcontinuidadaunservicio
quedebeserintegral.Conuntrabajomancomunadodelasdosempresassepuedelograr
la satisfaccin del cliente, lo cual es beneficioso para la otra empresa y adoptar para el
negocio propio un gran canal de adopcin de nuevos clientes. De esta forma se
completaralacadenadepostventaparalasempresasdeservicios.
Las labores de mantenimiento fsico de los equipos no estn previstas para realizarse
directamente por la empresa pero s por tercerizacin en la cual se consiga beneficio
mutuoparalaspartes,sinembargoamedidaqueelcrecimientodelnegociolopermitay
quesearentableincursionarenello,seproyectalaadopcindeestaslneasdeservicio.

26
27

ISP:InternetServiceProvideroProveedordeAccesoaInternet.
GPS:GlobalPositioningSystemoSistemadePosicionamientoGlobal

90


7. ESTUDIOFINANCIERO

Serealizaunaproyeccinfinancieradelfuncionamientodelnegocioporcincoaospara
aterrizarlasideaspropuestasennmerosconcretosparaanalizarlaviabilidaddelmismo
enaspectosfinancieros.
Se proyecta un crecimiento gradual que se respalda con la contratacin de personal
tcnicodeformaincremental,arrancandoconunoenelprimeraodeoperacinhasta
contarconcincopersonasenestareaafinaldelquintoao.
Con este ejercicio se concluir sobre la atractividad del proyecto frente a una inversin
comn.

7.1.

PRESUPUESTODEINVERSION

Para la adecuacin de local, compra de mobiliario, software contable e infraestructura

elctricaydecomunicacionessedestinarn$8.000.000,adquisicionesqueseharnantes
delarranquedelnegocio.Presupuestosegnlarelacinanexa.
Tabla6.Inversinenactivosaocero

INVERSIONENACTIVOS
CONCEPTO/EQUIPO
ComputadordeEscritorio*
ComputadorPortatil*
Red(montaje+accesorios)
Softwarecontable
MesaLaboratorio
Sillaymesasalaespera
Estantera
Otrosaccesorios
Obras(pintura,electricidad)
Uniformes

COSTO($)
1.700.000
2.500.000
200.000
1.100.000
350.000
450.000
400.000
800.000
300.000
200.000

TOTAL

8.000.000

*Computador con caractersticas especiales de interconexion con otros PC, Almacenamiento

extendido,MemoriaRAMamplia.

Habrcostospreoperativosreflejadosenelcostodelainvestigacindemercadosyala
asesora en la implementacin y capacitacin del software SugarCRM, por parte de la

91

empresa Grupo Linux, ubicada en Bogot, Colombia. Este valor ser aprovisionado de
maneraquesecuenteconelantesdelarranque.

Tabla7.Otroscostosiniciales

OTROSCOSTOSINICIALES
CONCEPTO
Investigacindemercados
ImplementacionycapacitacionCRM
Constitucionyformalizacin

COSTO($)
2.500.000
3.000.000
850.000

TOTAL

6.350.000

Para el ao tres se har una inversin para garantizar el xito y afianzamiento de la

empresa en el mercado, la cual provendr de los recursos generados por la misma
operacinsinnecesidadderecurriralendeudamientoexterno.
La inversin consiste de un computador servidor dedicado para labores de
almacenamientoycopiadeseguridad,uncomputadordeescritorioparaapoyodeltaller
de mantenimiento y dos porttiles ser usados por los tcnicos para apoyar su labor
tcnica.Porotroladosetendrmobiliarioadicionalalexistenteparaimprimirunamejor
imagenalasinstalacionesfsicasdelaempresa,interfacesocablesdeinterconexinde
equipos electrnicos con otros similares y/o computadores que se requieran
frecuentementeenlaboresdeasesoraeninstalacindeequiposelectrnicos.
Parahacermsproductivalalaborexternaadomicilio,seadquirirndosmotosdefcil
conduccin que impriman agilidad al servicio y la posibilidad de carga de equipos
pequeos. Se eligi el modelo y marca de la misma por sus prestaciones, bajo costo y
facilidaddemanejo.Paraelcuartoaoseplanealacompradeunvehculopequeode
carga, una Chevrolet Super Carry Cargo, usada, de un costo de $22000.000. Su funcin
serladepermitireltransportedeequiposdelusuarioquerequierandemantenimiento
enlasinstalacionesdelaempresa.Tambinserdegranutilidadenelcasodetenerque
llevarvariasherramientasy/oequiposdeapoyoparallevaracabolalabordomiciliaria.

92

Tabla8.Inversinenactivosao3

INVERSIONENACTIVOS(AO3)
CONCEPTO/EQUIPO
1ComputadordeEscritorio
2ComputadoresPortatiles
1Servidordeaplicacionesyarchivos
1Vehculo(CamionetaSuperCarryVanCargo)Ao4
2motosYamahaBWS4T125cc
Accesoriosmotos
Accesoriosinterfacesdeequiposcomunes
Estanteraydecoraciondelocal

COSTO($)
1.700.000
3.500.000
3.000.000
22.000.000
11.800.000
700.000
400.000
800.000

TOTAL

43.900.000

*MotoYamahaBWS125ccconmatricula,impuestosySOAT(CotizacionNov72008)

Conestanuevainversinsequiereafianzarlaimagen,agilidadycalidaddelservicioque
sepresta,unargumentodiferenciadoradicionalalosqueyaposeeelnegociopropuesto.

Depreciacin

La depreciacin de los equipos adquiridos de calcula linealmente y de acuerdo con el

tiempoacordealtipodeactivoqueseadquiere.

Tabla9.Depreciacindeactivos
EquiposaDepreciar
EquiposdeComputacion(3aos)
Mobiliarioyotros(5aos)
EquiposdeComputacion(3aos)
VehiculoVanCargo
Moto
Mobiliarioyotros(5aos)
TOTAL(InversionAo0)
TOTAL(InversionAo3y4*)
*Ao4:VehculoChevroletSuperCarryCargo

Aos
3
5
3
7
3
5

CostoTotal ValorDepreciacin Aoadquisicin

4.400.000 1.466.667
1
3.600.000 720.000
1
8.200.000 2.733.333
3
22.000.000 3.142.857
4
12.500.000 4.166.667
3
1.200.000 240.000
3
8.000.000
21.900.000

93

7.2.

FIJACINDEPRECIO

ApoyadoenlainformacinentregadaporlaInvestigacindeMercadoyporlaexperiencia
delautordeesteproyecto,sefijanlospreciosdelasdiferenteslneasdeservicioparael
primerao.
LalneadeserviciodecomputadoresPCsecomponedetrestiposdeserviciosllamados
PC Bsico, PC Plus y Restauracin de Software PC, en $45.000, $55.000 y $80.000,
respectivamente.Deunnmerototaldeserviciosaprestarseestimaquesedistribuyen
estos tres servicios en un 30%, 50% y 20%. Dada la ponderacin se obtiene un precio
promedio por servicio prestado de $58.500 para esta lnea. La lnea de servicio a
computadoresAppletieneunpreciomayordebidoalamenorofertadeserviciosyalalto
perfilquesueletenerelposeedordelequipoqueesenpromediodemayorvalorqueun
PC.Elservicioesde$75.000.Elserviciodeasesoradeequiposelectrnicosesde$50.000.
Estos precios, ponderados por el estimado de volumen de cada lnea, sugieren un valor
promedio de servicios de $58.500. Para los aos siguientes, se incrementa el precio de
cada servicio de acuerdo con el histrico del incremento del IPC durante los cinco aos
previos.
Debidoaqueelobjetivoeseldeposicionarlalneadeserviciodedispositivoselectrnicos
sobrelasdems,paralosaosdosacincoseredistribuyegradualmentelaponderacin
sobre el volumen de servicios prestados de cada lnea sobre el total, llegando al quinto
aoestalneaconun70%,trashabercomenzadoconun30%

Tabla10.FijacindePreciodeServicios
FIJACIONDEPRECIO
LneaComputadoresPC
Paquetesdeservicio:

Precio
45.000
55.000
Servi ci oPCPl us
Res ta ura ci ndes oftwa rePC(a pl i ca a PC) 80.000
PreciopromedioLneaPC
Servi ci oPCB s i co

75.000

LneadeServicioDispositivosElectrnicos
As es ora El ectrni cos

AO2

AO3

AO4

AO5

50%

45%

37,5%

30,0%

22,5%

%
30% 15.080
50% 30.719
20% 17.873
63.671

%
30% 15.938
50% 32.466
20% 18.890
67.294

%
30% 13.500
50% 27.500
20% 16.000
57.000

20%

LneaComputadoresApple
Servi ci oMa c

AO1

50.000

%
30% 14.268
50% 29.065
20% 16.910
60.243

15,0%

100% 75.000

30%

100% 79.268

40%

100% 50.000

100% 52.845

12,5%
100% 83.778

50%
100% 55.852

10,0%
100% 88.545

60%
100% 59.030

%
30% 16.845
50% 34.314
20% 19.964
71.123

7,5%
100% 93.583

70%
100% 62.389

*Ponderacindelvolumendeservicios

PRECIOPROMEDIODESERVICIO(Ponderacinporlnea)

100,0% 58.500 100,0% 60.138 100,0% 62.275 100,0% 64.461 100,0% 66.693

94

Figura5.Ponderacindelneasdeservicio

Ponderacinproyectadadelneasdeservicio
(sobrevolumendeventa)
70%
70%

60%

Ponderacin

60%

40%

50%

50%

50%

40%

45%

LneaComputadoresPC
37,5%

30%

30%

30,0%
22,5%

20%

20%

15,0%

12,5%

10,0%

10%
0%
AO
1

AO
2

AO
3

AO
4

7,5%

LneaComputadoresApple
LneadeServicioDispositivos
Electrnicos

AO
5

7.3.

ESTIMACINDELADEMANDA

Tal como se coment previamente, el negocio se simula bajo un escenario inicial de

atencin en algunas zonas pertenecientes a tres localidades de Bogot, seleccionadas
especficamente por su estrato socioeconmico, que son las que presentan el perfil del
cliente que se prefiere atender bajo el esquema de precios y caractersticas de servicio.
Este escenario se plante a cinco aos, en el cual el ltimo ao es el que presenta una
mayorcantidaddeclientesatendidos.
Esto no descarta de ninguna forma la visin planteada de la planeacin estratgica, de
convertirseen el lder de este tipode servicios en el pas,solo se trata de presentar un
primerescenario,muyconcretoquepermitirevaluarensumomentolaposibilidaddeun
crecimiento ms rpido con una mercado meta de mayor tamao y a la medida de un
mercadomsgeneral.
Aunquelatendenciavistaenelestudiodemercadosesladelcambiodelconceptodela
tenenciadeuncomputadorporhogarporeldetenerunoporpersona,ascomoenotros
equiposelectrnicosquesebuscaatender,seproyectalademandasobreunabasedeun
equipoporhogar.Esascomoseprocedeacalculareltotaldehogarespertenecientesa
laslocalidadesdeUsaqun,ChapineroySuba,deBogot,queposeenuncomputadorde
acuerdoconlosresultadosdelamsrecienteEncuestaIntegradadeHogarespresentada

95

porelDANE28.Asuvez,elporcentajedelapoblacindeestaslocalidadesquepertenecen
alosestratossocioeconmicosmencionadoscorrespondena:

Este nmero de hogares se confronta frente a la demanda que puede atender la

capacidadinstaladadelnegociopropuesto,quesepreven5550serviciosporao,enel
quintoaodeoperacin,locualcorrespondeaun0,93%delpotencialtotal.
Estaporcinaatenderdelademandamuestraunampliomargendecrecimientoenlas
mismas localidades, asimismo abre las puertas a variadas posibilidades de crecimiento
bajodiferentesesquemasdeservicio,quesernevaluadosposteriormenteamedidaque
elmercadotecnolgicolovayarequiriendoy/opresentandocomoposibilidaddenegocio.

Tabla11.EstimacindelaDemanda
TotalPoblacinBogot

7.056.219

3,5

2.016.062
HogaresconComputador
TotalPas
18,60%

Bogot
35,40%
713.686

HogaresconComputador,porLocalidad,estratos4,5y6
Localidad
%Estr.4,5,6*
No.Hogares
Usaqun
2,90%
58.457
Chapinero
1,08%
21.713
Suba
2,61%
52.656
TOTALHOGARESCONCOMPUTADOR
132.826
TomadodeEncuestaNacionaldeHogares2007.DANE

*Porcentajedenmerodehabitantesdelosestratos4,5,6frentealapoblacin
totaldelaciudad.

ProyeccinDemandaaAtender(Ao5)
Demandaaatender(ao5)
5.550 servicios/ao
Porcentajedecubrimiento
4,18%

PoblacinBogot
Personasporhogar(Bogot)
TotalHogaresBogot

El clculo se basa en el resultado de la Encuesta Nacional de Hogares que indica un

promedio de personas por hogar en Bogot de 3,5 y un porcentaje de hogares que
cuentanconalmenosuncomputadorde35,40%enBogot.Estascifrasconfrontadasala

28

Fuente:DANE(pginaweb).EncuestaIntegraldeHogares

96

poblacindeBogotylaporcinquecorrespondealosestratos4,5y6delaslocalidades
de Usaqun, Chapinero y Suba. Esto nos entrega un porcentaje de cubrimiento de la
demandade4,18%paraelvolumendeserviciospropuestoenelquintoaodeoperacin.

7.4.

PRESUPUESTODEVENTAS

Seestimanlosingresosteniendoencuentaelnmerodetcnicosalservicio,elpromedio
deserviciosdiariosprestadosynmerodetrabajosalmes,juntoconelpreciopromedio
referenciado anteriormente. Estos irn aumentando progresivamente durante los
primeroscincoaos,sobreloscualessehaceestaproyeccinfinanciera.

Tabla12.Ingresosmensualesgeneradosporlaoperacin.
INGRESOSMENSUALESGENERADOSPORLAOPERACIN
SERVICIOTECNICO
Nroserviciosprestadospordia
Diaslaboralesalmes
Serviciosprest.almesportcnico*Descontandotiempocapacitacin
Numerodetcnicosalservicio
Preciopromedioporservicioprestado($)
Ingresomensualesperado
Ingresomensualesperado(SinIVA)

Ao1
5
25
118,8
1
$58.500
$6.946.875
$5.988.685

Ao2
4
25
92,5
2
$60.138
$11.125.458
$9.590.912

Ao3
4
25
92,5
3
$62.275
$17.281.270
$14.897.647

Ao4
4
25
92,5
4
$64.461
$23.850.422
$20.560.708

Ao5
4
25
92,5
5
$66.693
$30.845.729
$26.591.146

*Paraelprimeraosecuentaconelapoyodelautordelproyecto(Gerente)parareforzarlamanodeobra

Semantieneelpromediodecuatroserviciospromedioprestadoaldaportcnico,elcual
seprocurarmantenerconelesquemadeincentivospropuestopreviamente.
Enelcasoespecialdelprimerao,eltcnicodeservicioestarapoyadoporlamanode
obra aportada por el gerente y autor del proyecto, reflejado en un mayor promedio de
serviciosalda.Estetipodelaboresdelgerentepermanecercomoapoyodeinformacin
paralaejecucinporpartedelostcnicosenaosposteriores.

7.4.1. Descuentos
Para fomentar la demanda de servicios en las reas claves del negocio, se propone un
esquemadedescuentoenpreciosalusuarioapartirdelsegundoao.Lapropuestaesla
deundescuentodel10%enlosLneadeServiciodeDispositivosElectrnicosdurantedos
semanasenelmesdemayo,consideradoelmesdelamadre,dossemanasenJunioquea
suvezserelacionaconelmesdelpadre,ydossemanasenDiciembreparaNavidad.Con
esto se busca que en los primeros aos de operacin se fomente el crecimiento de la
demandadeserviciossobrelalneaqueseconsideracomodiferenciadoraclavefrentea
97

laofertadeserviciosexistente,yqueinclusiverepresentaunfuturomspromisorio.Estos
descuentosseharnextensivosaltotaldelaslneasdeserviciodelaempresaapartirdel
sexto ao aprovechando la fortaleza financiera y operativa adquirida por la empresa y
fomentandoelcrecimientogeneraldelaoperacin.
Para el total anual se calcula como un costo de ventas sobre el volumen de servicios
prestadosobrelaparticipacindelalneadenegocioespecificada.

7.5.

PRESUPUESTODECOSTOSYGASTOS

Entreellossecontemplantresgrandesgrupos.LosCostosdePersonalyDescuentos,que
vienen a hacer parte del Costo de Ventas. Los Costos Administrativos se componen de
arriendodellocalcomercial,arriendodelsoftwareCRM,insumosdepapelera,servicios
comoacueductoyalcantarillado,energa,telfonofijo,aseoeinternet,telfonosmviles,
transporte para servicios domiciliarios, publicidad, eventos promocionales, capacitacin
delpersonaltcnico,uniformesymantenimientovehculos.
El costo se incrementa anualmente, para aquellos que aplica, teniendo en cuenta el
incremento anual del IPC, estimado en 5,69%. El software CRM se paga a manera de
licencia anual, para lo cual se difiere su costo en los meses del ao as como para los
dems costos consistentes en una anualidad. La nmina calculada se estima por
contratacin de personal a travs de la empresa de servicios laborales Servimos Ltda.,
asumiendoloscostosparafiscalesdeacuerdoconlaregulacinvigente.

98

Tabla13.Costosmensualesporao
COSTOSMENSUALES
CostosdePersonal
Nomina
Serviciosdepersonal
Administracion,seleccinyvinculacin
TOTALCOSTOSPERSONAL

Ao1
$1.975.030
$189.603
$2.164.633

Ao2
$4.215.118
$404.651
$4.619.769

Ao3
$5.445.315
$522.750
$5.968.065

Ao4
$6.764.731
$649.414
$7.414.145

Ao5
$8.230.338
$790.112
$9.020.451

CostosAdministrativos
Arriendo
SoftwareCRM
Suscripcinanual
Papelera/Insumos
Acueducto/Alcantarillado 8m3+cargofijo(1erao)
Energia
200kWh(1erao)+contribucion20%
Telfono
Lneatelf+cargofijo
TelefonaMovil
LneasAvantelplan6000seg.(1erao)
Internet
Bandaancha2Mbps
Transporte
Parael15%delosserviciosprestados
Aseo
4dias/mes
Publicidad
Mediosimpresoyelectrnico
Eventospromocionales
Clnicas,Ferias,Bazares.
Materiales+provisioncursoexterno
Capacitacin
CostosdeEntrenamiento
Uniformes
Mantenimientovehculos $200.000cada6meses,ySOAT
TOTALCOSTOSADMINISTRATIVOS

$700.000
$53.854
$85.000
$55.823
$55.603
$55.000
$108.000
$66.000
$53.438
$80.000
$0
$183.333
$175.000
$33.333
$41.667
$0
$1.746.051

$739.830
$56.918
$89.837
$69.970
$73.459
$58.130
$114.145
$69.755
$87.987
$84.552
$0
$183.333
$200.000
$50.000
$62.500
$0
$1.940.417

$781.926
$60.157
$94.948
$91.345
$93.166
$61.437
$180.960
$73.724
$232.483
$134.045
$574.200
$183.333
$200.000
$112.500
$83.333
$53.417
$3.010.976

$826.418
$63.580
$100.351
$114.925
$147.701
$64.933
$255.009
$77.919
$524.185
$141.672
$894.948
$333.333
$200.000
$215.000
$104.167
$56.456
$4.120.597

$873.441
$67.198
$106.061
$140.892
$173.450
$68.628
$269.519
$82.353
$865.643
$199.644
$894.948
$333.333
$200.000
$375.000
$125.000
$59.668
$4.834.778

$0
$0

Ao2
$47.955
$47.955

Ao3
$93.110
$93.110

Ao4
$154.205
$154.205

Ao5
$232.673
$232.673

$3.910.685

$6.608.140

Descuentosdeventas
MesesespecialesyNavidadMesdelamadre,mesdelpadreyNavidad
TOTALCOSTOSPERSONAL
TOTALCOSTOS

Ao1

$9.072.151 $11.688.947 $14.087.901

*Costomensualparacadaunodelosaosenreferencia

7.6.

PRESUPUESTODEINVERSIONYCAPITALDETRABAJO

Comoinversininicialsetomaruncrditopor$9992.738amortizadoa36meses,ala
tasadeintersde2.32%M.V.vigentealafecha.VerAnexo:ServiciodelaDeuda.
El capital aportado por los socios es de $20000.000, para un total de inversin de
$29992.738.
Para el primer ao se invertir $8000.000 en activos necesarios para el arranque de la
operacin, tal como se especifica en la tabla No.9, incluyendo equipos de computador,
enseres y otros elementos, quedando $21992.738 como disponible que ser utilizado
comocapitaldetrabajo,soportandoaselarranquedelaoperacin.
En el ao tres (3) de operacin se reinvertirn recursos obtenidos de la operacin por
$21900.000. En el ao cuatro (4) adicionalmente se reinvertirn 22000.000
representados en un vehculo Chevrolet Super Carry Van Cargo, para transporte de
equipos y personal. Permite un traslado econmico, espacio interior suficiente y buen
99

respaldodelamarca.Noserecurriraposterioresendeudamientosexternospuestoque
graciassecuentaconrecursosenefectivoresultantesdelaoperacin.

EncuantoalCapitaldeTrabajonecesarioparalaoperacindelprimeraodeoperacin,
seaprovisionancuatromesesdecostosrepresentadosensueldosygastosadministrativos
por $15642.748, as como gastos de puesta en marcha tales como investigacin de
mercados, implementacin y capacitacin de CRM, y constitucin y formalizacin de la
empresa,por$$6350.000,dandountotalde$21992.738.

Tabla14.CapitaldeTrabajo
Capitaldetrabajo

Polticaendas

Valor($)

Provi s i ns uel doi ni ci a l

120(4mes es )

8.658.533

Provi s i ndega s tos a dmi ni s tra ti vos

120(4mes es )

6.984.206

Ga s tos depues ta enma rcha

TOTAL

6.350.000
21.992.738

Elcapitaldetrabajo(CW)secalcula:
CW=TotalActivocorrienteTotalPasivoCorriente
Seobtieneuncapitaldetrabajoquepermiteprincipalmentedoscosas:contaruncapital
para el primer ao suficiente para cubrir cuatro meses completos de costos fijos del
negocio. Segundo, con los recursos necesarios en los siguientes aos para fortalecer las
reasuoperacionesquebrindenunaoportunidaddenegocioatractiva.

100

Tabla15.BalanceGeneralProyectado5aos
AO0

AO1

AO2

AO3

AO4

AO5

15.642.738

42.231.490

65.179.621

89.573.742

132.200.509

193.115.273

ACTIVOS
ACTIVOCORRIENTE
Di s poni bl e
Inventa ri o
Ga s tos preopera ti vos

6.350.000

TOTALACTIVOCORRIENTE

21.992.738

42.231.490

65.179.621

89.573.742

132.200.509

193.115.273

4.400.000

4.400.000

4.400.000

12.600.000

8.200.000

8.200.000

ACTIVOSFIJOS
Equi pos deOfi ci na
Depreci a ci ona cumul a da

(1.466.667) (2.933.333) (7.133.333) (5.466.667) (8.200.000)

Otros a cti vos

3.600.000

3.600.000

Depreci a ci ona cumul a da

(720.000) (1.440.000) (6.566.667) (14.836.190) (23.105.714)

3.600.000

17.300.000

39.300.000

39.300.000

TOTALACTIVOSFIJOS

8.000.000

5.813.333

3.626.667

16.200.000

27.197.143

16.194.286

TOTALACTIVOS

29.992.738

48.044.824

68.806.288

105.773.742

159.397.652

209.309.558

Ces a nti a s porpa ga r

1.474.480

3.152.800

4.050.389

5.009.918

6.074.105

Impues tos

6.687.948

10.528.750

19.769.358

31.501.231

45.881.906

Obl i ga ci ones Fi na nci era s a cortopl a zo

7.525.904

4.277.527

TOTALPASIVOCORRIENTE

15.688.332

17.959.078

23.819.747

36.511.148

51.956.011

Obl i ga ci ones Fi na nci era s a l a rgopl a zo 9.992.738

TOTALPASIVO

9.992.738

15.688.332

17.959.078

23.819.747

36.511.148

51.956.011

Ca pi ta l Soci a l

20.000.000

20.000.000

20.000.000

20.000.000

20.000.000

20.000.000

Res erva Lega l Acumul a da

1.357.856

3.495.512

7.509.290

13.904.995

Res erva Lega l

1.357.856

2.137.655

4.013.779

6.395.704

9.315.417

Uti l i da des Acumul a da s

10.998.635

27.351.699

54.444.705

88.981.509

114.133.135

TOTALPATRIMONIO

20.000.000

32.356.491

50.847.210

81.953.995

122.886.503

157.353.547

TOTALPASIVO+PATRIMONIO

29.992.738

48.044.824

68.806.288

105.773.742

159.397.652

209.309.558

PASIVOS
PASIVOCORRIENTE

PATRIMONIO

Losactivosfijossedepreciandelasiguienteforma:Equiposdecomputacinal33,3%(3
aos), mobiliario y otros al 20% (5 aos), vehculo cargo al 14,3% (7 aos) y motos al
33,3%(3aos).
Lareservalegalacumuladacorrespondealasutilidadesdelosperodosanterioresmenos
losdividendosrepartidosdeacuerdoconlaley.Estaindicaquedebedejarseun10%de
reservasmientrasestasnoexcedanel50%delpatrimonio,casoenelcualsedeberepartir
la totalidad de las utilidades. Para esta proyeccin se aplica la reserva legal del 10% de
cadaperodo.

101

7.7.

ESTADODERESULTADOS

Tabla16.EstadoderesultadosProyectado5aos
AO1

AO2

AO3

AO4

AO5

Ventas

71.864.224

115.090.943

178.771.758

246.728.499

319.093.748

()CostodeVentas

25.975.599

56.012.684

72.734.101

90.820.208

111.037.478

UTILIDADBRUTA

45.888.626

59.078.260

106.037.658

155.908.292

208.056.270
69.020.192

()GastosOperativos

23.139.283

25.471.666

45.458.373

60.450.017

UTILIDADOPERATIVA

22.749.342

33.606.594

60.579.284

95.458.275

139.036.079

()GastosFinancieros

2.482.832

1.701.290

672.140

UTILIDADANTESDEIMPUESTOS

20.266.510

31.905.304

59.907.145

95.458.275

139.036.079

()ProvisinImpuestoRenta(33%) 6.687.948

10.528.750

19.769.358

31.501.231

45.881.906

UTILIDADDESPUESDEIMPUESTOS

13.578.562

21.376.554

40.137.787

63.957.044

93.154.173

ReservaLegal(10%)

1.357.856

2.137.655

4.013.779

6.395.704

9.315.417

ReservaLegalAcumulada

1.357.856

3.495.512

7.509.290

13.904.995

23.220.412

Utilidadesnetasadisposicin

12.220.706

19.238.898

36.124.008

57.561.340

83.838.755

DistribucindeUtilidades

1.222.071

2.885.835

9.031.002

23.024.536

58.687.129

UtilidadesaCapitalizar

10.998.635

16.353.064

27.093.006

34.536.804

25.151.627

10,0%

15,0%

25,0%

40,0%

70,0%

%deDistribucindeutilidades

Cabe anotar que la operacin no presenta utilidades negativas en ninguno de los

perodos, con un crecimiento notorio ao a ao, en el que los ingresos aumentan
progresivamenteaunritmomayorqueloscostos,demaneraqueelincrementaldadopor
laampliacindelnegocioproduceefectoscrecientes.
Seproponeunadistribucindeutilidadesalosaccionistasconunporcentajeprogresivo
comenzandoporel10%enelprimeraoyun70%enelquintoao.Estoofreceunrpido
retornodelainversinalosaccionistas.Losrecursosobtenidosdelaoperacinpodran
permitirunmayorporcentajededividendosenlosprimerosaosdeestaproyeccinpero
se prefierecapitalizar an ms para continuarreinvirtiendo los recursos para lograr una
operacinmsproductiva.
Por su parte, la herramienta que se aplic para administrar el desempeo, el Balanced
Scorecard, propone un objetivo de obtener utilidades netas positivas con incrementos
mayoresal5%. Esta corresponde a la medicin de una de las acciones propuestas en la
Perspectiva Financiera de dicha herramienta, que propone la revisin constante para el
cumplimiento de estas metas y que en caso de no cumplirse, implicara una revisin
minuciosadelasituacinylarespectivaaccinquelacorrija.

102

7.8.

PROYECCINDEFLUJODECAJA
Tabla17.FlujodeCajaProyectado5aos

FLUJO DE CAJA ACTIVIDADES DE OPERACIN

Ao 0
Ventas

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

71.864.224

115.090.943

- Costo de Ventas

25.975.599

56.012.684

72.734.101

90.820.208

111.037.478

Utilidad Bruta

45.888.626

59.078.260

106.037.658

155.908.292

208.056.270

23.139.283

26.946.146

48.611.173

64.500.406

74.030.109

21.900.000

22.000.000

1.474.480

3.152.800

4.050.389

5.009.918

6.074.105

24.223.822

35.284.914

39.576.873

74.417.803

140.100.266
31.501.231

- Gastos de Operacin
- Gastos y prov ision preoper
- Inv ersin en Activ os Fijos

8.000.000
-29.992.738

- Pago de Impuestos

+ Depreciacin

FLUJO CAJA OPERACIN

246.728.499

319.093.748

21.992.738

+ Cesantas
Utilidad operacional

178.771.758

Ao 5

-29.992.738

6.687.948

10.528.750

19.769.358

2.186.667

2.186.667

9.326.667

11.002.857

11.002.857

26.410.489

30.783.632

38.374.789

65.651.303

119.601.893

Ao 3

Ao 4

FLUJO DE CAJA ACTIVIDADES DE FINANCIACION

Ao 0
Nuev os Prestamos

Ao 1

9.992.738

Ao 2
-

Ao 5
-

Deuda

7.525.904

4.277.527

Pago de Intereses

2.482.832

1.701.290

672.140

Amortizaciones

2.466.834

3.248.377

4.277.527

-4.949.666

-4.949.666

-4.949.667

Ao 2

Ao 3

Ao 4

38.374.789

65.651.303

FLUJO CAJA FINANCIACIN

9.992.738

MOVIMIENTOS DEL EFECTIVO

Ao 0
Flujo Caja Operacin
Flujo Caja Inv ersion

Ao 1

-29.992.738
-

26.410.489
-

30.783.632
-

Ao 5
-

Flujo caja Financiacin

9.992.738

-4.949.666

-4.949.666

-4.949.667

Saldo Caja del Perodo

-20.000.000

21.460.823

25.833.966

33.425.122

65.651.303

119.601.893

-1.222.071

-2.885.835

-9.031.002

-23.024.536

-58.687.129

Distribucin Utilidades
+ Aporte socios

119.601.893
-

20.000.000

Caja Perodo Anterior

SALDO DE CAJA FINAL

20.238.752

20.238.752

43.186.883

67.581.003

110.207.770

43.186.883

67.581.003

110.207.770

171.122.534

Como se puede ver en la tabla, el proyecto genera utilidades desde el primer ao de

operacin, en los primeros cinco aos de operacin no se genera ninguna prdida. Los
flujosdeefectivopermitenunarecuperacindelainversin.
ElFlujodeCajaLibreporsuparteindicalacantidaddeefectivoquequedadisponiblepara
atenderloscompromisosconlosproveedoresdecapitaldeaempresa29.Seanacreedores
o socios. El valor obtenido para cada perodo es el que nos indica los flujos del negocio
paralaevaluacindelValorPresenteNet(VPN)yTasaInternadeRetorno(TIR).

29

Tomadodewww.wikilearning.comValorEconmicoAgregadoFlujodeCajaLibre.

103


Tabla18.FlujodeCajaLibre
Proyectado5aos
AO1

AO2

AO3

AO4

AO5

Ventas

71.864.224

115.090.943

178.771.758

246.728.499

319.093.748

()CostodeVentas

25.975.599

56.012.684

72.734.101

90.820.208

111.037.478

UTILIDADBRUTA

45.888.626

59.078.260

106.037.658

155.908.292

208.056.270

()GastosOperativos

23.139.283

25.471.666

45.458.373

60.450.017

69.020.192

UTILIDADOPERATIVA

22.749.342

33.606.594

60.579.284

95.458.275

139.036.079

()GastosFinancieros*

UTILIDADANTESDEIMPUESTOS

22.749.342

33.606.594

60.579.284

95.458.275

139.036.079

()ProvisinImpuestoRenta(33%)

7.507.283

11.090.176

19.991.164

31.501.231

45.881.906

UTILIDADNETA

15.242.059

22.516.418

40.588.120

63.957.044

93.154.173

(+)Depreciacion

2.186.667

2.186.667

9.326.667

11.002.857

11.002.857

()InversionesenActivosFijos

21.900.000

17.600.000

()EfectivogeneradoporBalanceGr 12.076.324

17.429.009

14.255.924

29.935.365

45.469.901

FLUJODECAJALIBRE

7.274.075

13.758.863

27.424.536

58.687.129

5.352.402

Elpuntodeequilibrosealcanzaantesdeloscuatroaos,masprecisamenteentresaosy
nuevemeses.Estevalor,unidoalValorPresenteNeto(VPN),laTasaInternadeRetorno
(TIR) y el Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC), tambin conocido como WACC,
Entreganunaimportanteinformacindelproyectoalinversionista

104

Figura6.FlujosdelNegocio
70.000.000
58.687.129

60.000.000
50.000.000
40.000.000
27.424.536

30.000.000
20.000.000

13.758.863

10.000.000

5.352.402

7.274.075

(10.000.000)

AO0

AO1

AO2

AO3

AO4

AO5

(20.000.000)
(30.000.000)
(29.992.738)

(40.000.000)

Tabla19.VPNyTasaInternadeRetorno
VPN(ValorPresenteNeto)
PeriodoRecuperacin
TIR(TasaInternadeRetorno)

29.637.824
4,13 aos
24,20%

Enprimerainstanciaelvalorpresentenetodelproyectoespositivo,locualsignificaque
nosreferimosaunproyectoquenoproduceprdidas.Elperiododerecuperacinde4,13
aos. Los flujos generados por el proyecto se mantienen en crecimiento incluso
habindose reinvertido parte importante de las utilidades en el negocio y otra en
dividendos.
En el quinto ao no hay reinversin debido a que la estrategia es la de acumular
disponibleparaadquiriruninmuebleparalaampliacindelasinstalacionesfsicasenel
sextoaodeoperacin,porestemotivoseexplicaladiferenciapositivafrentealosflujos
de aos anteriores. Esto, junto con la Tasa Interna de Retorno (TIR) representa una
inversinquesuperaunainversincomn,del24,20%.

105

Para el control del desempeo financiero, la herramienta de gestin del Balanced

ScorecardsolicitaflujosdeefectivoanualesqueconduzcanaunaTIRquesuperelatasa
dedescuentodelinversionista.

7.9.

COSTOPROMEDIOPONDERADODECAPITAL(WACC)

Las herramientas de VPN, TIR y Perodo de Recuperacin son indicadores importantes

para la evaluacin de proyectos, aunque no son suficientemente concluyentes para la
decisin del inversionista. Por este motivo se recurre al clculo de Costo Promedio
PonderadodeCapital(CPCC)tambinconocidocomoWACC,porsusiglaeningls30.
ElWACCeslatasamnimaderetornoqueseleexigealosproyectosdeinversindetal
formaquepuedamantenerelvalordelaempresa.Cuandosehabladelcostodecapital,
serefierealcostodelosrecursosobtenidosparafinanciarelproyecto.SebuscaquelaTIR
delproyectoseamayorqueelvalordelWACCobtenido.
Para el primer ao de operacin se calcul el WACC, el ROIC o Retorno sobre capital
invertido,yelEVAoValoreconmicoagregado.Paraelprimerosetomesteperodopor
serelmscrticodelaoperacinenelcuallaactividadestaapenasiniciandoysecuenta
conunanotoriacargadelserviciodeladeuda,quesereduceenlossiguientesaos.Los
recursos propuestos para la siguiente inversin provienen de recursos generados
internamenteporlaempresa.
LafrmulaparacalcularelWACCeslasiguiente:
WACC = Wd x Id (1-t) + We x Ie

(1)

Donde:
(2)
, quesignificalaproporcindeladeudaconrespectoalosactivosinvertidos.
(3)
, es decir, laproporcindelpatrimonioconrespectoalosactivosinvertidos.
Id = Costo de la Deuda

(4)

(5)

DondeIrf(tasalibrederiesgo)secalculaconlasumadetresexpresionesdadaspor:

30

WACC:WeightedAverageCostofCapital.

106

Irf = A + B + C

(6)

A:Eslatasalibrederiesgoactual,dadaporlatasaderetornodelosbonosdeltesorode
laeconomamasfuertedelmundo(TreasuryBills),actualmenteEstadosUnidos.
B:RiesgoPasparaColombia
C:DiferenciaentrelasinflacionesestructuralesdeColombiaylaeconomamasfuertedel
mundoactualmente(EstadosUnidos)
Prima de Riesgo = (Rm Irf), quemideelretorno,porencimadelatasalibrederiesgo,
paracompensarelriesgodeinvertirenunnegocioespecfico
(Beta): es el ndice estadstico que mide la sensibilidad entre las rentabilidades del
mercadoydelnegocioespecfico.Parasuaplicacinenelclculodelaformuladescritade
Prima de Riesgo, se usa un apalancado de acuerdo con el sector al cual pertenece el
proyecto.
Rm:Eslarentabilidaddelmercado,especficaparaelsector.

107

Tabla20.CostodeCapital
Variable

Valor

Descripcin

Wd

33,0%

0,33

Proporcin de la deuda con

terceros.

Aplicandofrmula(2)

Id

27,8%

0,28

Tasadeintersprstamo.

33,0%

0,33

Impuestoalarenta.

We

67,0%

0,67

Proporcindelpatrimonio.

Aplicandofrmula(3)

Rf(USA)

2,88%

0,0288

Tasa libre de riesgo de los bonos

delestadoenUSA.(TreasuryNotes
10aos)

www.finance.yahoo.com , 10Y T
Notes.Febrero152009.

Riesgo
Colombia

3,9%

0,039

RiesgopasaEnero2009.

http://pages.stern.nyu.edu/~adam
odar/New_Home_Page/datafile/ct
ryprem.html,AswathDamodaran,
2009.

Infl. Col
Infl.USA

2,5%

0,025

Diferencia Inflaciones estructurales

deColombiayUSA.

Rafael
Gmez
Villamizar.
UniversidaddelaSabana.2009.

(apalancado)

1,36%

0,0136

apalancado por sector Empresas

GeneralesdeServicioenColombia.

http://cashflow88.com/decisiones
/Betas_Sectores_Colombia_2005_
Bu_y_BL.pdfUniv.Valle,2005.

(RmRf)

5,77%

0,0577

Diferencia entre rentabilidad

promedio histrica y el promedio
detasalibrederiesgo.

Ie

17,13%

0,1713

Aplicandofrmula(5)

17,64%

0,1764

Aplicandofrmula(1)

Costo
Capital
(WACC)

Fuente

de

Tabla21.WACC31,ROIC32yEVA33
WACC
ROIC
EVA

39%
7.486.874

40%
21.376.554

17,64%
58%
40.137.787

Cos toPromedi oPondera dodeCa pi ta l

57%
63.957.044

55%
93.154.173

RetornoSobreCa pi ta l Inverti do
Va l orEconmi coAgrega do

Estos indicadores son utilizados preferencialmente para evaluar un proyecto que se

encuentra en camino con madurez ya adquirida, sin embargo el resultado obtenido es
positivoaunquesetratedeunaempresanueva.

31

WACC:WeightedAverageCostofCapitaloCostoPromedioPonderadodeCapital.
ROIC:ReturnOverInvestedCapital,oRetornosobreCapitalInvertido
33
EVA:EconomicValueAdded,oValorEconmicoAgregado.
32

108

TeniendoencuentaquelaTasadeIntersdeRetornode24,20%esmayorqueelWACC,
nosencontramosfrenteaunproyectoatractivoparaelinversionista.
El ROIC muestra un retorno muy atractivo de la utilidad operacional frente al capital
invertidoquecreceaotrasao,yelEVAconfirmaquelaoperacingeneravalordadas
lascondicionesdeunnegocioenarranqueycrecimiento.

109


8. ANLISISFINANCIERO

Se tomaron algunos de los indicadores ms representativos. Los dems indicadores se

encuentranenelanexorespectivo.

8.1.

INDICADORESDELIQUIDEZ

Estosindicadoressurgendelanecesidaddemedirlacapacidadquetienelaempresapara
cancelar sus obligaciones de corto plazo. Sirven para establecer la facilidad o dificultad
que presenta una compaa para pagar sus pasivos corrientes con el fin de convertir a
efectivosusactivoscorrientes.
Razn Corriente: Trata de verificar la disponibilidad de la empresa, a corto plazo, para
afrontarsuscompromisos,tambinacortoplazo.
Tabla22.IndicadoresdeLiquidez
Indicador
RaznCorriente

1
2,7

2
3,6

3
3,8

4
3,6

5
3,7

Sepuedeverquealprimeraolaempresamuestraunaproporcinde$2,7porcadapeso
quedebeenelcortoplazo,conuncrecimientoqueseestabilizaen$3,7alfinaldelquinto
ao, lo cual indica un crecimiento con recursos disponibles de forma permanente que
brindan un margen de operacin seguro, clave para una empresa en arranque y
crecimiento.Estevaloraumentadelprimeralsegundoaodeformanotoriaentreotras
razonesporelpagodeltotaldeladeudacontercerosalcabodeltercerao.

8.2.

INDICADORESDEENDEUDAMIENTO

Tieneporobjetomedirenqugradoydequformaparticipanlosacreedoresdentrodel
financiamientodelaempresa.
Nivel de Endeudamiento: Establece el porcentaje de participacin de los acreedores
dentrodelaempresa.

110

Tabla23.IndicadoresdeEndeudamiento

Indicador
NiveldeEndeudamiento

1
2
3
4
5
32,7% 26,1% 22,5% 22,9% 24,8%

Esteindicadorquieredecirqueporcada$1,00quesetieneinvertidoenactivos,$0,33oel
32,7% (para el ao 1) han sido financiados por terceros. As pues, se puede ver cmo a
medida que el prstamo bancario es amortizado, el porcentaje de participacin de los
acreedores de la empresa es cada vez menor, esto se traduce que el nivel de
endeudamiento que presenta la empresa a lo largo de los cinco aos iniciales de
funcionamiento, puede ser, adems de asumido y pagado con satisfaccin, lo
suficientementebajocomoparaapartirdelterceraoadquirirnuevascargasfinancieras.
Elindicadorsemantieneporencimadel20%noprecisamenteporlaexistenciadenuevas
deudascontercerossinoconlosdeberestributariosydeseguridadsocialdelaempresa
acordeconsucrecimiento.

8.3.

INDICADORESDEEFICIENCIA

Estos indicadores tratan de medir a eficiencia con la cual la empresa utiliza sus activos,
segnlavelocidadderecuperacindelosvaloresaplicadosenellos.

Tabla24.IndicadoresdeEficiencia
Indicador
RotacindeActivosFijos
RotacindeActivosTotales

1
12,4
1,5

2
31,7
1,7

3
11,0
1,7

4
9,1
1,5

5
19,7
1,5

RotacindeActivosFijos:Sepuededecirqueporcada$1,00invertidoenactivosfijosse
generaron$12,4enelprimerao.Estevalorseincrementaenelsegundoaodeforma
notoria por un gran crecimiento en ventas sin nuevas inversiones en activos fijos.
Posteriormentedisminuyetendiendoacasiun20paraelquintoao,talesvariacionesse
debenalasgrandesinversionesquesehacenenactivosfijosencomparacinconelnivel
defacturacin,quesiendoalto,sinembargohacegranefectosobreesteindicador.
RotacindeActivosTotales:Estevalorfluctaalrededorde1,6durantelosprimeroscinco
aos que, conjugndolo con el indicador anterior refleja una alta participacin de los

111

activos corrientes que soportan la operacin y suplen la necesidad de recurrir a

endeudamientocontercerosparainvertirenactivosfijos.Otrapartedelefectosedebea
ladepreciacindelosactivosfijosacortoymedianoplazo.

8.4.

INDICADORESDERENTABILIDAD

Tabla25.IndicadoresdeRentabilidad
Indicador
UtilidadNeta/Ventas

1
2
3
4
5
18,9% 18,6% 22,5% 25,9% 29,2%

Utilidad neta sobre ventas: Indica el margen de utilidad que recibe laempresa frente al
ingresogeneradoporlaoperacinquesoportasusgastosadministrativosyoperacionales,
quemuestraunaumentonotorioapartirparaeltercerao,debidoaqueelincremento
delvolumendelaoperacinofreceunmargenmayordeingresosdebidoaunaoperacin
masptimaqueaprovechasucapacidadinstalada.

112


9. ANALISISDEFACTIBILIDADFINANCIERADELPROYECTO

9.1. CONCLUSINDELESTUDIO

9.1.1. Estudiodemercado
Elestudiodemercadoesunaherramientanecesariaparaconocerelentornodelnegocio
que se propone y de tal forma dimensionar el negocio, llevarlo a cifras concretas y
proponerelmodelodenegocioenaspectosfinancieros.
Elmercadodemantenimientodeequiposelectrnicosdetecnologareciente,identificado
primordialmenteporcomputadores,presentaunaimportanteoportunidadnosoloporel
mejoramientodelservicioqueseofertaactualmente,sinoporlanecesidadlatentepero
noexplotadadeasesoraralclienteenelusodediferentesequiposelectrnicosquehacen
partedelusodiariopersonalydelhogar.
Posicionamiento: La actitud actual del cliente presenta cierto conformismo forzado
frenteaunaofertadeserviciosquemuypocasvecescumpleconlasexpectativasdel
cliente. Existe la posibilidad de marcar la diferencia y a travs de ello posicionar un
servicioquelogrerecordacindelamarca.Estoselograademsconlarealizacinde
actividadesquereduzcanlabrechaexistenteentrelanecesidaddelservicioylaoferta
requerida.
Oportunidad: El mercado de artculos electrnicos es muy diferente al de aos
anteriores,crecedemanerarpidaypresentaunademandacrecientenosoloporla
necesidadqueexigelasociedadylapracticidadqueestosrepresentanparaelusuario,
sino por otros aspectos como la moda y el estatus que estos equipos reflejan en el
individuocomosupoderadquisitivo,gustoporlatecnologa,etc.
Demandaencrecimiento:Elpotencialdedemandadeestosserviciosesmuyalto,los
usuarios estn continuamente buscando el mejor funcionamiento de su equipo as
como el aprovechamiento de las especificaciones que trae. Esto se apoya en el
crecimientoconstantedelaventadecomputadoresyequiposelectrnicosdeltima
generacinascomoelrpidoavancedelatecnologaquehaceposiblelaproyeccin
deunademandacadavezmayor.
Amplio horizonte de crecimiento: Debido al veloz avance de la tecnologa y su
aplicacin en un mayor nmero de tareas cotidianas, abre un sinnmero de
113

posibilidades de negocio futuro que pueden estar a la mano para incorporarse como
nuevaslneasdenegocio.

9.1.2. EstudioFinanciero
La demanda potencial supera notoriamente el volumen de servicios a atender en la
primeraetapadelnegocio,puessecubriraapenasun4,18%,locualabrelaspuertasala
opcin de lograr el mismo crecimiento de la operacin en un perodo de tiempo ms
corto. Aunque el autor conoce del comportamiento de la demanda servicios de
mantenimiento de computadores, se est proponiendo un servicio con estructura,
soporteyunrangodeserviciosmsampliobasadoenasesoraenequiposelectrnicosde
recientetecnologa,queaunquetieneungranpotencialannosepresentacomolalnea
de negocio que ms demanda. Esto conduce a que las decisiones de aceleracin del
crecimientodelaempresaseirntomandoamedidaqueelmercadolovayapermitiendo.
Comoalternativadeinversin,elproyectoresultamuyatractivopuestoquelainversin
vistaacabodelperodoproyectadodecincoaosnoesmuygrandeencomparacinal
retornoconqueresponde.Estoselograconelaprovechamientodelaoportunidaddada
porlospocosrecursosqueelnegociorequiere,puestoqueseapoyaenserviciosqueno
representanunamanodeobracostosaparaelproyecto,ascomonorequieredeequipos
costosos.Supoderradicaenelconocimientotcnicounidoaunenfoqueespecializadoen
losrequerimientosdelclienteydeunmercadeoqueapunteasusnecesidades.
El periodo de recuperacin de la inversin representada por endeudamiento es de 4,12
aos, con una tasa de retorno de 24,2%, superior a otro tipo de inversiones
convencionales,locualpermitereinvertirrecursosgeneradosporlamismaoperacinen
losaostresycuatro,ascomosepreparaladisponibilidaddeactivoscorrientesparauna
inversinenuninmuebledetipocomercialprevistaparaelsextoao.Estodejaverque
los flujos positivos del negocio permiten reinvertir recursos internos generados por la
mismaoperacindestinadosafortalecerlacalidadyagilidaddelservicio,sinnecesidadde
recurriralendeudamientoexternonidelosaccionistas.
La liquidezde lacompaa se determin a travs de larazn corriente, quemuestra un
margenqueofreceunacomodidadfinancieraapropiadaparaeldespeguedelaoperacin
y la generacin de ingresos, con un capital de trabajo que permite tener un perodo
importante para cubrir los costos fijos en caso de que no se generen los ingresos
esperados

114

9.2.

FACTIBILIDADDELPROYECTO

Con base en estos aspectos que resumen el potencial de crecimiento del negocio, se
puedeafirmarqueelproyectoesfinancieramentefactible.Losriesgossevenminimizados
por el soporte que ofrecen dos aspectos, el dinamismo del mercado de artculos
electrnicosycomputadoresqueabrenpuertasanuevasideas,ysegundoalademanda
delmercadoquenorecibeactualmenteunservicioquepuedacatalogarsecomounareal
experienciadeservicioalcliente.
Para aprovechar estas oportunidades y minimizar los riesgos, se consideran y se
cuantifican en la proyeccin varias actividades en aspectos como capacitacin y
crecimiento profesional del personal vinculado, generacin de demanda recurriendo
directamente a las necesidades del cliente, as como la prioridad en generar aspectos
diferenciadoresfrentealaofertaactualdeserviciosylasnecesidadesdelcliente.
Seencuentranplanteadasestrategiasconcretasbasadasenlascondicionesinternasdela
organizacin y del entorno del negocio, conducidas a acciones concretas y medicin de
resultadospormediodelaaplicacindelaherramientadeadministracindedesempeo
deBalancedScorecard.
Financieramenteelesquemaplanteadorecurreacapitaldetercerosademsdelaportado
por los accionistas. Sin embargo el capital contemplado, adems de ser destinado a
inversin en activos fijos y gastos de arranque de la operacin, es en gran parte para
contarconuncapitaldetrabajosuficientequeleentregueseguridadalaoperacindel
negocio, el cual se recupera de forma rpida e inclusive permite la reinversin de los
mismosrecursosquegeneraparafortalecerelpatrimoniodelaorganizacin.
El planteamiento es slido y considera detalladamente aspectos de la operacin que
fortalecen el crecimiento, reducen el riesgo de la inversin y proyectan la fortaleza del
negocio en futuros perodos con un esquema permanente de revisin de las
oportunidadesdenegocioqueelmercadotecnolgicoofrece.

115


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TasadeintersFijaCDT2008
www.bancolombia.com

PORTALOFICIALDEBOGOT
MapaCallejerointeractivo,AlcaldaMayordeBogot,2009
www.bogota.gov.co

BOGOTAMICIUDAD
ManevaWebLtda,2009.
www.bogotamiciudad.com

DAVIVIENDA
TasasdeIntersaJulio2008
www.davivienda.com

CODENSAS.A.E.S.P
TarifasServiciosyComplementarios
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Modelo de la medicin de las tecnologas de informacin y las comunicaciones
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Tarifasplanes:telefnicoeinternet2008.
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PERIDICOELTIEMPO.
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GESTIPOLIS
IntroduccinalTablerodeComando.CarlosLpez.
www.gestiopolis.com

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PortaldeEconomayNegocios
www.portafolio.com.co

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Simulationofcrewsizerequirementinamaintainedreliabilitysystem.CelestineA.
NtuenandEuiH.
http://www.sciencedirect.com/

SERVIMOSLTDA.
EmpresadeServiciosyManodeObraSuplementaria
www.servimos.com.co

TECHNISCHEUNIVERSITEITEINDHOVEN
ProductionandMaintenanceManagement(PMM).VanHarten,Bertrand
http://fp.tm.tue.nl/beta/research/resh341_e.htm

UNIVERSIDADNACIONALDECOLOMBIA
CursodePlaneacinEstratgicaTerritorial.
www.virtual.unal.edu.co

WIKILEARNING
ValorEconmicoAgregadoFlujodeCaja.
www.wikilearning.com

WIKIPEDIA
CustomerRelationshipManagement
http://es.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management

119

ANEXOA
FORMULARIODEFINITIVODEENCUESTA

1.Tienecomputador?
___Si
___No

2.Cuntoscomputadorestiene?
___1
___2a4
___5oms

3.Conqufrecuenciahaceusodelcomputador
___Adiario
___Dosatresvecesporsemana
___Semanalmente
___Espordicamenteonunca

4.Quinseencargadelmantenimientodeel(los)computador(es)?
___Nadie
___Familiaroamigo
___Tcnicodeconfianza
___Empresademantenimiento

5.Conqufrecuenciarecurreaserviciosdemantenimientoparasucomputador?

___Dosvecesalmes

___Mensualmente

___Cada3meses

___Dosvecesalao

___Anualmente

___Nunca

6.Seencuentrasatisfechoconelserviciodemantenimientoqueloasisteactualmente?
___Si
___No

7.Marquelostres(3)aspectosmsimportantesqueconsideraalsolicitarunserviciodemantenimientopara
sucomputador:
___Conocimientotcnico
___Integridaddelainformacin
___Honestidad
___Garanta
___Cumplimiento
___Velocidadderespuestaenlaatencin
___Costodelservicio
___Confidencialidaddesusarchivos

8.Preferiraqueelserviciofueradomiciliario?
___Si
___No

(contina)
9.Quprecioestaradispuestoapagarporuna(1)horademantenimientodecomputador,segnsus
preferencias?

___$20.000a$29.000

___$30.000a$39.000

___$40.000a$49.000

___$50.000a$59.000

___$60.000a$70.000

120


10.Sielservicioresultaresatisfactorio,lorecomendaraasusallegados?

___Si

___No

11.Atravsdequmediolegustaraconocerdeunserviciodeestetipo?
___Directoriotelefnico
___Internet/email
___Prensa
___Radio
___Volantes/Tarjetas
___Referenciadeunallegado
Otro:_______________________________________________________________

12.Culeseldaooproblemamscomnqueha(n)presentadosu(s)computador(es)?:
___Prdidadeinformacin(daoeneldiscoduro)
___Lentitudalarranquey/onavegacin(spyware/adware)
___Virus
___DaoenSistemaOperativo(p.ej.Windows)
___Nosabe

13.Cadacuntocambiaoactualizasucomputador?

___6meses

___1ao

___2a3aos

___4a6aos

___Nuncalohacambiadooactualizado

14.Estdispuestoaadquirirrepuestosoriginalesteniendoencuentasucosto?
___Si
___No

Podrareferenciarunapersonaaquienselepuedaaplicarestaencuesta?

Nombre:____________________________________________________________________

Telfono:____________________________________________________________________

121

ANEXOB
MAPADEESTRATIFICACIONDEBOGOTAPORLOCALIDADES

122

ANEXOC
FIJACIONDEPRECIOPORLINEASDESERVICIO

LneaComputadoresPC
Paquetesdeservicio:

Precio
45.000
55.000
Servi ci oPCPl us
Res ta ura ci ndes oftwa rePC(a pl i ca a PC) 80.000
PreciopromedioLneaPC

AO1

AO2

AO3

AO4

AO5

50%

45%

37,5%

30,0%

22,5%

%
30% 15.080
50% 30.719
20% 17.873
63.671

%
30% 15.938
50% 32.466
20% 18.890
67.294

%
30% 16.845
50% 34.314
20% 19.964
71.123

%
30% 13.500
50% 27.500
20% 16.000
57.000

Servi ci oPCB s i co

%
30% 14.268
50% 29.065
20% 16.910
60.243

20%

LneaComputadoresApple
75.000

Servi ci oMa c

50.000

12,5%

100% 79.268

30%

LneadeServicioDispositivosElectrnicos
As es ora El ectrni cos

15,0%

100% 75.000

40%

100% 50.000

10,0%

100% 83.778

50%

100% 52.845

100% 88.545

60%

100% 55.852

100% 59.030

7,5%
100% 93.583

70%
100% 62.389

*Ponderacindelvolumendeservicios

PRECIOPROMEDIODESERVICIO(Ponderacinporlnea)

100,0% 58.500 100,0% 60.138 100,0% 62.275 100,0% 64.461 100,0% 66.693

Ponderacinproyectadadelneasdeservicio
(sobrevolumendeventa)
70%
70%

60%

Ponderacin

60%

40%

50%

50%

50%

40%

45%

LneaComputadoresPC
37,5%

30%

30%

30,0%
22,5%

20%

20%

15,0%

12,5%

10,0%

10%
0%
AO
1

AO
2

AO
3

AO
4

7,5%

LneaComputadoresApple
LneadeServicioDispositivos
Electrnicos

AO
5

123

ANEXOD
COMPORTAMIENTOHISTRICODELSALARIOMINIMOENCOLOMBIA

SalarioMnimoColombia
Histrico19912008
Ao

Salario Mnimo

Auxilio de
Transporte

Incremento

1990

$ 41.025

1991

$ 51.720

26,1%

$ 4.787

26,1%

1992

$ 65.190

26,0%

$ 6.033

26,0%

1993

$ 81.510

25,0%

$ 7.542

25,0%

1994

$ 98.700

21,1%

$ 8.975

19,0%

1995

$ 118.934

20,5%

$ 10.815

20,5%

1996

$ 142.125

19,5%

$ 13.567

25,4%

1997

$ 172.005

21,0%

$ 17.250

27,1%

1998

$ 203.826

18,5%

$ 20.700

20,0%

1999

$ 236.460

16,0%

$ 24.012

16,0%

2000

$ 260.100

10,0%

$ 26.413

10,0%

2001

$ 286.000

10,0%

$ 30.000

13,6%

2002

$ 309.000

8,0%

$ 34.000

13,3%

2003

$ 332.000

7,4%

$ 37.500

10,3%

2004

$ 358.000

7,8%

$ 41.600

10,9%

2005

$ 381.500

6,6%

$ 44.500

7,0%

2006

$ 408.000

6,9%

$ 47.700

7,2%

2007

$ 433.700

6,3%

$ 50.800

6,5%

$ 461.500

6,4%

$ 55.000

8,3%

2008

PROMEDIO

$ 3.797,50

Incremento

IncrementoSalarioMnimo
(ltimos5aos)

6,81%

124

ANEXOE
COSTOSDEMONTAJE,INVERSIONYDEPRECIACIONDEACTIVOS

INVERSIONENACTIVOS(AO0)
CONCEPTO/EQUIPO
ComputadordeEscritorio*
ComputadorPortatil*
Red(montaje+accesorios)
Softwarecontable
MesaLaboratorio
Sillaymesasalaespera
Estantera
Otrosaccesorios
Obras(pintura,electricidad)
Uniformes

COSTO($)
1.700.000
2.500.000
200.000
1.100.000
350.000
450.000
400.000
800.000
300.000
200.000

TOTAL

8.000.000

*Computador con caractersticas especiales de interconexion con otros PC, Almacenamiento

extendido,MemoriaRAMamplia.

INVERSIONENACTIVOS(AOS3y4)
CONCEPTO/EQUIPO
1ComputadordeEscritorio
2ComputadoresPortatiles
1Servidordeaplicacionesyarchivos
1Vehculo(CamionetaSuperCarryVanCargo)Ao4
2motosYamahaBWS4T125cc
Accesoriosmotos
Accesoriosinterfacesdeequiposcomunes
Estanteraydecoraciondelocal

COSTO($)
1.700.000
3.500.000
3.000.000
22.000.000
11.800.000
700.000
400.000
800.000

TOTAL

43.900.000

*MotoYamahaBWS125ccconmatricula,impuestosySOAT(CotizacionNov72008)

125

OTROSCOSTOSINICIALES
CONCEPTO
Investigacindemercados
ImplementacionycapacitacionCRM
Constitucionyformalizacin

COSTO($)
2.500.000
3.000.000
850.000

TOTAL

6.350.000

EquiposaDepreciar
EquiposdeComputacion(3aos)
Mobiliarioyotros(5aos)
EquiposdeComputacion(3aos)
VehiculoVanCargo
Moto
Mobiliarioyotros(5aos)
TOTAL(InversionAo0)
TOTAL(InversionAo3y4*)

Aos
3
5
3
7
3
5

CostoTotal ValorDepreciacin Aoadquisicin)

4.400.000 1.466.667
1
3.600.000 720.000
1
8.200.000 2.733.333
3
22.000.000 3.142.857
4
12.500.000 4.166.667
3
1.200.000 240.000
3
8.000.000
21.900.000

126

ANEXOF

NOMINAAOS1A5
NOMINA MENSUAL AO 1
Cargo
Gerente
Tecnico 1

Subsidio
Salario ordinario Transport
e
800.000
461.500

55.000

Salario a
Liquidar
800.000
516.500

S alu d
Empresa Trabajador
64.000
36.920

32.000
18.460

SEGURIDAD SOCIAL
P e n sio n
Empresa
Trabajador
93.000
53.649

31.000
17.883

Fondo
Solidaridad
8.000
0

ARP
(Emp.Cat.2)
8.352
5.392

Caja de
Compensacion
32.000
20.660

SENA

ICBF

16.000
10.330

24.000
15.495

RETEFUENTE
0
0

Total
Devengado
Trabajador
729.000
480.157

Costos
Totales
empresa
1.037.352
658.947

COSTO ANUAL CON CESANTIAS

Salario
promedio

Licencia
(dias)

Incapacid Otros dias

ad (dias) sin trabajar

Cargo

Tipo Contrato

Gerente
Tecnico 1

Indefi ni do

800.000

Indefi ni do

516.500

Dias
Descuentos
trabajados
Cesantas
/ao
(%)
360
360

0%
0%

TOTAL

Cesantas

800.000
516.500
1.316.500

Intereses
Cesantas (12
meses)
96.000
61.980
157.980

Prima de
Servicio

Subtotal Anual
Vacacione
(Incluye salarios
s
mensuales)
0

800.000
516.500
1.316.500

TOTAL ANUAL
(Incluye
incentivos
10%)

14.144.224
9.002.340

14.144.224
9.556.140

23.146.564

23.700.364

NOMINA MENSUAL AO 2
Cargo
Gerente
Coord. Operativo
Tecnico 1
Tecnico 2

Subsidio
Salario ordinario Transport
e
1.000.000
650.000
500.000
500.000

Salario a
Liquidar

0 1.000.000
55.000
705.000
55.000
555.000
55.000
555.000

S alu d
Empresa Trabajador
80.000
40.000
52.000
26.000
40.000
20.000
40.000
20.000

SEGURIDAD SOCIAL
P e n sio n
Empresa
Trabajador
116.250
38.750
75.563
25.188
58.125
19.375
58.125
19.375

Fondo
Solidaridad
10.000
7.050
0
0

ARP
(Emp.Cat.2)
10.440
7.360
5.794
5.794

Caja de
Compensacion
40.000
28.200
22.200
22.200

SENA

ICBF

20.000
14.100
11.100
11.100

30.000
21.150
16.650
16.650

RETEFUENTE
0
0
0
0

Total
Devengado
Trabajador
911.250
646.763
515.625
515.625

Costos
Totales
empresa
1.296.690
903.373
708.869
708.869

COSTO ANUAL CON CESANTIAS

Salario
promedio

Licencia
(dias)

Incapacid Otros dias

ad (dias) sin trabajar

Cargo

Tipo Contrato

Gerente
Coord. Operativo
Tecnico 1
Tecnico 2
TOTAL

Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do

1.000.000
705.000
555.000

0
0
0

0
0
0

0
0
0

Indefi ni do

555.000

Dias
Descuentos
trabajados
Cesantas
/ao
(%)
360
360
360
360

0%
0%
0%
0%

Cesantas
1.000.000
705.000
555.000
555.000
2.815.000

Intereses
Cesantas (12
meses)
120.000
84.600
66.600
66.600
337.800

Prima de
Servicio
1.000.000
705.000
555.000
555.000
2.815.000

Vacacione
s
0
0
0
0

Subtotal Anual
(Incluye salarios
mensuales)

17.680.280
12.335.072
9.683.030
9.683.030
49.381.413

TOTAL ANUAL
(Incluye
incentivos 10%)

17.680.280
12.335.072
10.283.030
10.283.030
50.581.413

127

NOMINA MENSUAL AO 3
Cargo
Gerente
Coord. Operativo
Tecnico 1
Tecnico 2
Tecnico 3

Subsidio
Salario ordinario Transport
e
1.100.000
694.266
534.051
534.051
534.051

Salario a
Liquidar

0 1.100.000
55.000
749.266
55.000
589.051
55.000
589.051
55.000
589.051

S alu d
Empresa Trabajador
88.000
55.541
42.724
42.724
42.724

44.000
27.771
21.362
21.362
21.362

SEGURIDAD SOCIAL
P e n sio n
Empresa
Trabajador
127.875
80.708
62.083
62.083
62.083

42.625
26.903
20.694
20.694
20.694

Fondo
Solidaridad

ARP
(Emp.Cat.2)

11.000
7.493
0
0
0

11.484
7.822
6.150
6.150
6.150

Caja de
Compensacion

SENA

44.000
29.971
23.562
23.562
23.562

ICBF

22.000
14.985
11.781
11.781
11.781

Total
Devengado
Trabajador

RETEFUENTE

33.000
22.478
17.672
17.672
17.672

0
0
0
0
0

Costos
Totales
empresa

1.002.375
687.100
546.994
546.994
546.994

1.426.359
960.772
753.023
753.023
753.023

Total
Devengado
Trabajador

Costos
Totales
empresa

COSTO ANUAL CON CESANTIAS

Cargo

Tipo Contrato

Gerente
Coord. Operativo
Tecnico 1
Tecnico 2
Tecnico 3
TOTAL

Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do

Salario
promedio
1.100.000
749.266
589.051
589.051
589.051

Licencia
(dias)
0
0
0
0
0

Incapacid Otros dias

ad (dias) sin trabajar
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0

Dias
Descuentos
trabajados
Cesantas
/ao
(%)
360
360
360
360
360

0%
0%
0%
0%
0%

Cesantas

Intereses
Cesantas (12
meses)

1.100.000
749.266
589.051
589.051
589.051
3.616.419

132.000
89.912
70.686
70.686
70.686
433.970

Prima de
Servicio

Subtotal Anual
(Incluye salarios
mensuales)

Vacacione
s

1.100.000
749.266
589.051
589.051
589.051
3.616.419

TOTAL ANUAL
(Incluye
incentivos 10%)

19.448.308
13.117.709
10.285.058
10.285.058
10.285.058
63.421.192

0
0
0
0
0

19.448.308
13.117.709
10.925.919
10.925.919
10.925.919
65.343.775

NOMINA MENSUAL AO 4
Cargo
Gerente
Coord. Operativo
Tecnico 1
Tecnico 2
Tecnico 3
Tecnico 4

Subsidio
Salario ordinario Transport
e
1.174.912
741.547
570.421
570.421
570.421
570.421

Salario a
Liquidar

0 1.174.912
55.000
796.547
55.000
625.421
55.000
625.421
55.000
625.421
55.000
625.421

S alu d
Empresa Trabajador
93.993
59.324
45.634
45.634
45.634
45.634

46.996
29.662
22.817
22.817
22.817
22.817

SEGURIDAD SOCIAL
P e n sio n
Empresa
Trabajador
136.583
86.205
66.311
66.311
66.311
66.311

45.528
28.735
22.104
22.104
22.104
22.104

Fondo
Solidaridad
11.749
7.965
0
0
0
0

ARP
(Emp.Cat.2)
12.266
8.316
6.529
6.529
6.529
6.529

Caja de
Compensacion
46.996
31.862
25.017
25.017
25.017
25.017

SENA

ICBF

23.498
15.931
12.508
12.508
12.508
12.508

35.247
23.896
18.763
18.763
18.763
18.763

RETEFUENTE
0
0
0
0
0
0

1.070.638
730.184
580.500
580.500
580.500
580.500

1.523.496
1.022.080
800.183
800.183
800.183
800.183

COSTO ANUAL CON CESANTIAS

Salario
promedio

Licencia
(dias)

Incapacid Otros dias

ad (dias) sin trabajar

Cargo

Tipo Contrato

Gerente
Coord. Operativo
Tecnico 1
Tecnico 2
Tecnico 3
Tecnico 4

Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do

1.174.912
796.547
625.421
625.421
625.421

0
0
0
0
0

0
0
0
0
0

0
0
0
0
0

Indefi ni do

625.421

TOTAL

Dias
Descuentos
trabajados
Cesantas
/ao
(%)
360
360
360
360
360
360

0%
0%
0%
0%
0%
0%

Cesantas
1.174.912
796.547
625.421
625.421
625.421
625.421
4.473.141

Intereses
Cesantas (12
meses)
140.989
95.586
75.050
75.050
75.050
75.050
536.777

Prima de
Servicio
1.174.912
796.547
625.421
625.421
625.421
625.421
4.473.141

Vacacione
s
0
0
0
0
0
0

Subtotal Anual
(Incluye salarios
mensuales)

TOTAL ANUAL
(Incluye
incentivos 10%)

20.772.770
13.953.644
10.928.085
10.928.085
10.928.085
10.928.085

20.772.770
13.953.644
11.612.590
11.612.590
11.612.590
11.612.590

78.438.755

81.176.774

128

NOMINA MENSUAL AO 5
Cargo
Gerente
Coord. Operativo
Tecnico 1
Tecnico 2
Tecnico 3
Tecnico 4
Tecnico 5

Subsidio
Salario ordinario Transport
e
1.254.925
792.047
609.267
609.267
609.267
609.267
609.267

Salario a
Liquidar

0 1.254.925
55.000
847.047
55.000
664.267
55.000
664.267
55.000
664.267
55.000
664.267
55.000
664.267

S alu d
Empresa Trabajador
100.394
50.197
63.364
31.682
48.741
24.371
48.741
24.371
48.741
24.371
48.741
24.371
48.741
24.371

SEGURIDAD SOCIAL
P e n sio n
Empresa
Trabajador
145.885
48.628
92.075
30.692
70.827
23.609
70.827
23.609
70.827
23.609
70.827
23.609
70.827
23.609

Fondo
Solidaridad
12.549
8.470
0
0
0
0
0

ARP
(Emp.Cat.2)
13.101
8.843
6.935
6.935
6.935
6.935
6.935

Caja de
Compensacion
50.197
33.882
26.571
26.571
26.571
26.571
26.571

SENA

ICBF

25.099
16.941
13.285
13.285
13.285
13.285
13.285

37.648
25.411
19.928
19.928
19.928
19.928
19.928

RETEFUENTE
0
0
0
0
0
0
0

Total
Devengado
Trabajador
1.143.551
776.203
616.287
616.287
616.287
616.287
616.287

Costos
Totales
empresa
1.627.249
1.087.564
850.555
850.555
850.555
850.555
850.555

COSTO ANUAL CON CESANTIAS

Salario
promedio

Licencia
(dias)

Incapacid Otros dias

ad (dias) sin trabajar

Cargo

Tipo Contrato

Gerente
Coord. Operativo
Tecnico 1
Tecnico 2
Tecnico 3
Tecnico 4
Tecnico 5
TOTAL

Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do
Indefi ni do

1.254.925
847.047
664.267
664.267
664.267
664.267

0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0

Indefi ni do

664.267

Dias
Descuentos
trabajados
Cesantas
/ao
(%)
360
360
360
360
360
360
360

0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%

Cesantas
1.254.925
847.047
664.267
664.267
664.267
664.267
664.267
5.423.308

Intereses
Cesantas (12
meses)
150.591
101.646
79.712
79.712
79.712
79.712
79.712
650.797

Prima de
Servicio
1.254.925
847.047
664.267
664.267
664.267
664.267
664.267
5.423.308

Vacacione
s
0
0
0
0
0
0
0

Subtotal Anual
(Incluye salarios
mensuales)

22.187.429
14.846.508
11.614.904
11.614.904
11.614.904
11.614.904
11.614.904
95.108.455

TOTAL ANUAL
(Incluye
incentivos 10%)

22.187.429
14.846.508
12.346.024
12.346.024
12.346.024
12.346.024
12.346.024
98.764.058

129

ANEXOG
SERVICIODELADEUDA
Capital ($)
n
Tasa inters (M.V,)
Cuota fija mensual

9.992.738
36
2,32%
412.472

AO 1
FLUJO DE CAJA ACTIVIDADES DE FINANCIACION
Nuev os Prestamos
Deuda

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

Ao 1
-

9.812.098

9.627.266

9.438.147

9.244.639

9.046.643

8.844.053

8.636.762

8.424.663

8.207.643

7.985.588

7.758.382

7.525.904

7.525.904

Pago de Intereses

231.832

227.641

223.353

218.965

214.476

209.882

205.182

200.373

195.452

190.417

185.266

179.994

2.482.832

Amortizaciones

180.641

184.832

189.120

193.507

197.997

202.590

207.290

212.099

217.020

222.055

227.207

232.478

2.466.834

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-4.949.666

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

Ao 1

FLUJO FINANCIACIN

AO 2
Nuev os Prestamos
Deuda

7.288.033

7.044.643

6.795.606

6.540.792

6.280.066

6.013.292

5.740.328

5.461.031

5.175.255

4.882.849

4.583.659

4.277.527

4.277.527

Pago de Intereses

174.601

169.082

163.436

157.658

151.746

145.698

139.508

133.176

126.696

120.066

113.282

106.341

1.701.290

Amortizaciones

237.871

243.390

249.036

254.814

260.726

266.775

272.964

279.297

285.776

292.406

299.190

306.131

3.248.377

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-4.949.666

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

Ao 1

FLUJO FINANCIACIN

AO 3
Nuev os Prestamos
Deuda
Pago de Intereses
Amortizaciones
FLUJO FINANCIACIN

3.964.294

3.643.793

3.315.857

2.980.313

2.636.984

2.285.690

1.926.245

1.558.462

1.182.146

797.100

403.120

99.239

91.972

84.536

76.928

69.143

61.178

53.028

44.689

36.156

27.426

18.493

9.352

672.140

313.234

320.501

327.936

335.544

343.329

351.294

359.444

367.783

376.316

385.046

393.979

403.120

4.277.527

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-412.472

-4.949.666

130

ANEXOH
INGRESOSMENSUALESGENERADOSPORLAOPERACIN

SERVICIOTECNICO
Nroserviciosprestadospordia
Diaslaboralesalmes
Serviciosprest.almesportcnico*Descontandotiempocapacitacin
Numerodetcnicosalservicio
Preciopromedioporservicioprestado($)
Ingresomensualesperado
Ingresomensualesperado(SinIVA)

Ao1
5
25
118,8
1
$58.500
$6.946.875
$5.988.685

Ao2
4
25
92,5
2
$60.138
$11.125.458
$9.590.912

Ao3
4
25
92,5
3
$62.275
$17.281.270
$14.897.647

Ao4
4
25
92,5
4
$64.461
$23.850.422
$20.560.708

Ao5
4
25
92,5
5
$66.693
$30.845.729
$26.591.146

*Paraelprimeraosecuentaconelapoyodelautordelproyecto(Gerente)parareforzarlamanodeobra

131

ANEXOJ
COSTOSMENSUALESDEOPERACINYENTRENAMIENTO
CostosdePersonal
Nomina
Serviciosdepersonal
TOTALCOSTOSPERSONAL

Administracion,seleccinyvinculacin

CostosAdministrativos
Arriendo
SoftwareCRM
Suscripcinanual
Papelera/Insumos
Acueducto/Alcantarillado 8m3+cargofijo(1erao)
Energia
200kWh(1erao)+contribucion20%
Telfono
Lneatelf+cargofijo
TelefonaMovil
LneasAvantelplan6000seg.(1erao)
Internet
Bandaancha2Mbps
Transporte
Parael15%delosserviciosprestados
Aseo
4dias/mes
Publicidad
Mediosimpresoyelectrnico
Clnicas,Ferias,Bazares.
Eventospromocionales
Capacitacin
Materiales+provisioncursoexterno
CostosdeEntrenamiento
Uniformes
Mantenimientovehculos $200.000cada6meses,ySOAT
TOTALCOSTOSADMINISTRATIVOS
Descuentosdeventas
MesesespecialesyNavidad Mesdelamadre,mesdelpadreyNavidad
TOTALCOSTOSPERSONAL
TOTALCOSTOS

Ao1
$1.975.030
$189.603
$2.164.633

Ao2
$4.215.118
$404.651
$4.619.769

Ao3
$5.445.315
$522.750
$5.968.065

Ao4
$6.764.731
$649.414
$7.414.145

Ao5
$8.230.338
$790.112
$9.020.451

$700.000
$53.854
$85.000
$55.823
$55.603
$55.000
$108.000
$66.000
$53.438
$80.000
$0
$183.333
$175.000
$33.333
$41.667
$0
$1.746.051

$739.830
$56.918
$89.837
$69.970
$73.459
$58.130
$114.145
$69.755
$87.987
$84.552
$0
$183.333
$200.000
$50.000
$62.500
$0
$1.940.417

$781.926
$60.157
$94.948
$91.345
$93.166
$61.437
$180.960
$73.724
$232.483
$134.045
$574.200
$183.333
$200.000
$112.500
$83.333
$53.417
$3.010.976

$826.418
$63.580
$100.351
$114.925
$147.701
$64.933
$255.009
$77.919
$524.185
$141.672
$894.948
$333.333
$200.000
$215.000
$104.167
$56.456
$4.120.597

$873.441
$67.198
$106.061
$140.892
$173.450
$68.628
$269.519
$82.353
$865.643
$199.644
$894.948
$333.333
$200.000
$375.000
$125.000
$59.668
$4.834.778

$0
$0

Ao2
$47.955
$47.955

Ao3
$93.110
$93.110

Ao4
$154.205
$154.205

Ao5
$232.673
$232.673

$3.910.685

$6.608.140

Ao1

$9.072.151 $11.688.947 $14.087.901

*Costomensualparacadaunodelosaosenreferencia

CostoAnualEntrenamtoxRotacinPersonal(Detalle)
Numerodetcnicos
RotacindePersonal
Costosdeentrenamiento
Individual
Costosdeentrenamiento
Total

Ao1
Ao2
Ao3
Ao4
Ao5
1 2 3 4 5
2,0 3,0 4,5 6,0 7,5
$200.000
$200.000
$300.000
$430.000
$600.000
$400.000
$600.000 $1.350.000 $2.580.000 $4.500.000

132

ANEXOK
BALANCEGENERALPROYECTADOAOS1A5
AO0

AO1

AO2

AO3

AO4

AO5

15.642.738

42.231.490

65.179.621

89.573.742

132.200.509

193.115.273

42.231.490

65.179.621

89.573.742

132.200.509

193.115.273

4.400.000

4.400.000

12.600.000

8.200.000

8.200.000

ACTIVOS
ACTIVOCORRIENTE
Di s poni bl e
Inventa ri o
Ga s tos preopera ti vos

6.350.000

TOTALACTIVOCORRIENTE

21.992.738

ACTIVOSFIJOS
Equi pos deOfi ci na

4.400.000

Depreci a ci ona cumul a da

(1.466.667) (2.933.333) (7.133.333) (5.466.667) (8.200.000)

Otros a cti vos

3.600.000

3.600.000

3.600.000

17.300.000

39.300.000

39.300.000

Depreci a ci ona cumul a da

(720.000) (1.440.000) (6.566.667) (14.836.190) (23.105.714)

TOTALACTIVOSFIJOS

8.000.000

5.813.333

3.626.667

16.200.000

27.197.143

16.194.286

TOTALACTIVOS

29.992.738

48.044.824

68.806.288

105.773.742

159.397.652

209.309.558

1.474.480

3.152.800

4.050.389

5.009.918

6.074.105

PASIVOS
PASIVOCORRIENTE
Ces a nti a s porpa ga r
Impues tos

6.687.948

10.528.750

19.769.358

31.501.231

45.881.906

Obl i ga ci ones Fi na nci era s a cortopl a zo

7.525.904

4.277.527

TOTALPASIVOCORRIENTE

15.688.332

17.959.078

23.819.747

36.511.148

51.956.011

Obl i ga ci ones Fi na nci era s a l a rgopl a zo 9.992.738

TOTALPASIVO

9.992.738

15.688.332

17.959.078

23.819.747

36.511.148

51.956.011

PATRIMONIO
Ca pi ta l Soci a l

20.000.000

20.000.000

20.000.000

20.000.000

20.000.000

20.000.000

Res erva Lega l Acumul a da

1.357.856

3.495.512

7.509.290

13.904.995

Res erva Lega l

1.357.856

2.137.655

4.013.779

6.395.704

9.315.417

Uti l i da des Acumul a da s

10.998.635

27.351.699

54.444.705

88.981.509

114.133.135

TOTALPATRIMONIO

20.000.000

32.356.491

50.847.210

81.953.995

122.886.503

157.353.547

TOTALPASIVO+PATRIMONIO

29.992.738

48.044.824

68.806.288

105.773.742

159.397.652

209.309.558

133

ANEXOL
FLUJODECAJAPROYECTADOAOS1A5
FLUJO DE CAJA ACTIVIDADES DE OPERACIN
Ao 0

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

Ventas

71.864.224

115.090.943

178.771.758

246.728.499

319.093.748

- Costo de Ventas

25.975.599

56.012.684

72.734.101

90.820.208

111.037.478

Utilidad Bruta

45.888.626

59.078.260

106.037.658

155.908.292

208.056.270

- Gastos de Operacin

23.139.283

26.946.146

48.611.173

64.500.406

74.030.109

21.900.000

22.000.000

1.474.480

3.152.800

4.050.389

5.009.918

6.074.105

24.223.822

35.284.914

39.576.873

74.417.803

140.100.266

- Gastos y prov ision preoper

- Inv ersin en Activ os Fijos

21.992.738
8.000.000

+ Cesantas
Utilidad operacional

-29.992.738

- Pago de Impuestos

+ Depreciacin

FLUJO CAJA OPERACIN

-29.992.738

6.687.948

10.528.750

19.769.358

31.501.231

2.186.667

2.186.667

9.326.667

11.002.857

11.002.857

26.410.489

30.783.632

38.374.789

65.651.303

119.601.893

FLUJO DE CAJA ACTIVIDADES DE FINANCIACION

Ao 0
Nuev os Prestamos

Ao 1

9.992.738

Ao 2
-

Ao 3
-

Ao 4
-

Ao 5
-

Deuda

7.525.904

4.277.527

Pago de Intereses

2.482.832

1.701.290

672.140

Amortizaciones

2.466.834

3.248.377

4.277.527

-4.949.666

-4.949.666

-4.949.667

FLUJO CAJA FINANCIACIN

9.992.738

MOVIMIENTOS DEL EFECTIVO

Ao 0
Flujo Caja Operacin
Flujo Caja Inv ersion

Ao 1

-29.992.738
-

Ao 2

26.410.489
-

Ao 3

30.783.632
-

Ao 4

38.374.789
-

Ao 5

65.651.303
-

Flujo caja Financiacin

9.992.738

-4.949.666

-4.949.666

-4.949.667

Saldo Caja del Perodo

-20.000.000

21.460.823

25.833.966

33.425.122

65.651.303

119.601.893

-1.222.071

-2.885.835

-9.031.002

-23.024.536

-58.687.129

20.238.752

43.186.883

67.581.003

110.207.770

43.186.883

67.581.003

110.207.770

171.122.534

Distribucin Utilidades
+ Aporte socios

119.601.893
-

20.000.000

Caja Perodo Anterior

SALDO DE CAJA FINAL

20.238.752

134


ANEXOM
FLUJODECAJALIBREAOS1A5

Ventas

AO1

AO2

AO3

AO4

AO5

71.864.224

115.090.943

178.771.758

246.728.499

319.093.748

()CostodeVentas

25.975.599

56.012.684

72.734.101

90.820.208

111.037.478

UTILIDADBRUTA

45.888.626

59.078.260

106.037.658

155.908.292

208.056.270

()GastosOperativos

23.139.283

25.471.666

45.458.373

60.450.017

69.020.192

UTILIDADOPERATIVA

22.749.342

33.606.594

60.579.284

95.458.275

139.036.079

()GastosFinancieros*

UTILIDADANTESDEIMPUESTOS

22.749.342

33.606.594

60.579.284

95.458.275

139.036.079

()ProvisinImpuestoRenta(33%)

7.507.283

11.090.176

19.991.164

31.501.231

45.881.906

UTILIDADNETA

15.242.059

22.516.418

40.588.120

63.957.044

93.154.173

(+)Depreciacion

2.186.667

2.186.667

9.326.667

11.002.857

11.002.857

()InversionesenActivosFijos

21.900.000

17.600.000

()EfectivogeneradoporBalanceGr 12.076.324

17.429.009

14.255.924

29.935.365

45.469.901

FLUJODECAJALIBRE

7.274.075

13.758.863

27.424.536

58.687.129

5.352.402

*El Fl ujodeCa ja Li bres uponel a noexi s tenci a dedeuda

135


ANEXON
ESTADODERESULTADOSPROYECTADOAOS1A5

AO1

AO2

AO3

AO4

AO5

Ventas

71.864.224

115.090.943

178.771.758

246.728.499

319.093.748

()CostodeVentas

25.975.599

56.012.684

72.734.101

90.820.208

111.037.478

UTILIDADBRUTA

45.888.626

59.078.260

106.037.658

155.908.292

208.056.270

()GastosOperativos

23.139.283

25.471.666

45.458.373

60.450.017

69.020.192

UTILIDADOPERATIVA

22.749.342

33.606.594

60.579.284

95.458.275

139.036.079

()GastosFinancieros

2.482.832

1.701.290

672.140

UTILIDADANTESDEIMPUESTOS

20.266.510

31.905.304

59.907.145

95.458.275

139.036.079

()ProvisinImpuestoRenta(33%) 6.687.948

10.528.750

19.769.358

31.501.231

45.881.906

UTILIDADDESPUESDEIMPUESTOS

21.376.554

40.137.787

63.957.044

93.154.173

13.578.562

ReservaLegal(10%)

1.357.856

2.137.655

4.013.779

6.395.704

9.315.417

ReservaLegalAcumulada

1.357.856

3.495.512

7.509.290

13.904.995

23.220.412

Utilidadesnetasadisposicin

12.220.706

19.238.898

36.124.008

57.561.340

83.838.755

DistribucindeUtilidades

1.222.071

2.885.835

9.031.002

23.024.536

58.687.129

UtilidadesaCapitalizar

10.998.635

16.353.064

27.093.006

34.536.804

25.151.627

10,0%

15,0%

25,0%

40,0%

70,0%

%deDistribucindeutilidades

136

ANEXOP
WACC(CPPC),ROICYEVA
AO1

AO3
AO4
AO5
17,64%
Cos toPromedi oPondera dodeCa pi tal
39%
40%
58%
57%
55%
RetornoSobreCa pi ta l Inverti do
7.486.874 21.376.554 40.137.787 63.957.044 93.154.173 Va l orEconmi coAgrega do

WACC
ROIC
EVA

AO2

*1

Wei ghtedAvera geCos tofCa pi ta l Cos toPromedi oPonderadodeCa pi ta l (CPPC)

*2

ReturnofInves tedCa pi tal RetornodeCa pi ta l Inverti do

*3

Economi cVa l ueAddedVa l orEconmi coAgrega do

RESULTADOSDELAOPERACIN
29.992.738
Tota l Ca pi ta l
20.000.000
Capi ta l Soci os
Prs ta mos terceros 9.992.738
33%
Impues torenta
34.543.158
Acti vos i nverti dos
UODI
13.578.562

29.992.738
20.000.000
9.992.738
33%
53.033.877
21.376.554

29.992.738
20.000.000
9.992.738
33%
69.380.662
40.137.787

29.992.738
20.000.000
9.992.738
33%
111.889.361
63.957.044

29.992.738
20.000.000
9.992.738
33%
168.356.404
93.154.173 Uti l i da dOpera ti va Des pues deImpues tos

0,28
0,33
0,17
0,67

0,28
0,33
0,17
0,67

0,28
0,33
0,17
0,67

0,28
0,33
0,17
0,67

0,28
0,33
0,17
0,67

Id
Wd
Ie
We

Cos todel adeuda terceros

Pondera ci ondeuda terceros
Cos todel pa tri moni o
Pondera ci ondeuda pa tri moni o

29.992.738
20.000.000
9.992.738
33%

Tota l Ca pi ta l
Ca pi ta l Soci os
Prs ta mos terceros
Impues torenta

137


CalculodeCostodeCapitalWACC
Variable

Valor

Descripcin

Wd

33,0%

0,33

Proporcin de la deuda con

terceros.

Aplicandofrmula(2)

Id

27,8%

0,28

Tasadeintersprstamo.

33,0%

0,33

Impuestoalarenta.

We

67,0%

0,67

Proporcindelpatrimonio.

Aplicandofrmula(3)

Rf(USA)

2,88%

0,0288

Tasa libre de riesgo de los bonos

delestadoenUSA.(TreasuryNotes
10aos)

www.finance.yahoo.com , 10Y T
Notes.Febrero152009.

Riesgo
Colombia

3,9%

0,039

RiesgopasaEnero2009.

http://pages.stern.nyu.edu/~adam
odar/New_Home_Page/datafile/ct
ryprem.html,AswathDamodaran,
2009.

Infl. Col
Infl.USA

2,5%

0,025

Diferencia Inflaciones estructurales

deColombiayUSA.

Rafael
Gmez
Villamizar.
UniversidaddelaSabana.2009.

(apalancado)

1,36%

0,0136

apalancado por sector Empresas

GeneralesdeServicioenColombia.

http://cashflow88.com/decisiones
/Betas_Sectores_Colombia_2005_
Bu_y_BL.pdfUniv.Valle,2005.

(RmRf)

5,77%

0,0577

Diferencia entre rentabilidad

promedio histrica y el promedio
detasalibrederiesgo.

Ie

17,13%

0,1713

Aplicandofrmula(5)

17,64%

0,1764

Aplicandofrmula(1)

Costo
Capital
(WACC)

Fuente

de

138

ANEXOQ
EVALUACINFINANCIERAYFLUJOSDEPROYECTOPROYECTADOAOS0A5
AO0
29.992.738

Flujosdeorigenexterno
Flujonetogenerado
FLUJONETO
TIO*

AO1

5.352.402
(29.992.738) 5.352.402
0
1
17,13%

VPN(ValorPresenteNeto)
VPN(ValorPresenteNeto)
PeriodoRecuperacin
TIR(TasaInternadeRetorno)

AO2

AO3

AO4

AO5

7.274.075
7.274.075
2

13.758.863
13.758.863
3

27.424.536
27.424.536
4

58.687.129
58.687.129
5

*TasadeIntersdeOportunidaddelmercado,quesetomadelCostPromedioPonderadodeCapital.

(29.992.738) 4.569.763
29.637.824
4,13 aos
24,20%

5.302.341

8.562.829

14.571.992

26.623.638

FLUJOSDELPROYECTO($)(Aos0a5)
70.000.000
58.687.129

60.000.000
50.000.000
40.000.000
27.424.536

30.000.000
20.000.000

13.758.863

10.000.000

5.352.402

7.274.075

(10.000.000)

AO0

AO1

AO2

AO3

AO4

AO5

(20.000.000)
(30.000.000)
(29.992.738)

(40.000.000)

139

ANEXOR
RAZONESFINANCIERAS

RAZONES FINANCIERAS
Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

2,7
26.543.158

3,6
47.220.544

3,8
65.753.995

3,6
95.689.361

3,7
141.159.262

12,4
1,5

31,7
1,7

11,0
1,7

9,1
1,5

19,7
1,5

32,7%
9

26,1%
20

22,5%
90

22,9%

24,8%

19%
28%
42%
32%

19%
31%
42%
29%

22%
38%
49%
34%

26%
40%
52%
39%

29%
45%
59%
44%

De Liquidez
Ra znCorri ente
Ca pi ta l deTra ba jo

De Eficiencia
Rota ci ndeActi vos Fi jos
Rota ci ndeActi vos Tota l es

De Endeudamiento
Ni vel deEndeuda mi ento
Rota ci ndeInters Ga na do

De Rentabilidad
Uti l i da dNeta /Venta s
Uti l i da dNeta /Tota l Acti vos
Uti l i da dNeta /Pa tri moni o
Uti l i da dOpera ci ona l /Venta s

140


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PAUTAENMEDIOSESCRITOS
PeridicoElTiempo
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(3pag.)

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141

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ZONA 1:
Va de la Av. Circunvalar a la Av. Caracas entre la calle 60 y la
calle 100
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22,000 ejemplares de circulacin
Penetracin del 64%
ZONA 2:
Va de la Av. Kr. 7 a la Autop. Norte entre la calle 113 y la calle
141
27,294 viviendas
16,000 ejemplares de circulacin
Penetracin del 59%
ZONA 3:
Va de la Av. Kr. 7 a la Autop. Norte entre la calle 134 y la calle
161
37,835 viviendas
13,500 ejemplares de circulacin
Penetracin del 36%

Por favor seleccione la

opcin que desea
consultar:

sectoriales

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Va de la Autop. Norte a la a la Cra. 91 entre la calle 100 y la
calle 153
35,986 viviendas
16,000 ejemplares de circulacin
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en su zona tienen un gran poder de
compra, nosotros lo asesoramos con
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Prohibida su reproduccin total o parcial, as como su traduccin a cualquier idioma sin autorizacin escrita de su titular.
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19/11/2008

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Col.

Cms.

Area

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Policroma

Mdulo B

2,

5,0

10,0

$ 99,000

$ 115,000

Mdulo C

2,

7,5

15,0

$ 2,175,000

$ 2,475,000

Mdulo D

3,

5,0

15,0

$ 2,175,000

$ 2,475,000

Mdulo E

2,

10,0

20,0

$ 290,000

$ 330,000

Mdulo F

5,

5,0

25,0

$ 362,500

$ 4,125,000

Mdulo G

2,

15,0

30,0

$ 435,000

$ 495,000

Mdulo H

2,

30,0

60,0

$ 870,000

$ 990,000

Mdulo I

5,

15,0

75,0

$ 1,087,500

$ 1,237,500

Mdulo J

5,

30,0

150,0

$ 2,175,000

$ 2,505,000

Mdulo K - En primera pgina*

5,

5,0

25,0

$ 867,500

Mdulo L - En tercera pgina*

2,

30,0

60,0

$ 1,188,000

Mdulo M - En tercera pgina*

5,

15,0

75,0

$ 1,485,000

Mdulo N - En ltima pgina*

5,

15,0

75,0

$ 1,650,000

Mdulo - En ltima pgina*

Mdulo Q - En pginas centrales*

5,

30,0

150,0

$ 3,300,000

10,

30,0

300,0

$ 5,520,000

Hasta 2 pag.

Hasta 8 pag.

Hasta 16 pag.

Hasta 24 pag.

Ms de 24 pag.

Inserto carta hasta oficio (de 3.000 a 5.000)

$ 190

$ 210

$ 230

$ 250

$ 270

Inserto carta hasta oficio (hasta 10.000)

$ 180

$ 200

$ 220

$ 240

$ 260

Inserto carta hasta oficio (hasta 20.000)

$ 170

$ 190

$ 210

$ 230

$ 250

Inserto tabloide (3000 a 5000)

$ 210

$ 230

$ 250

$ 270

$ 290

Inserto tabloide (hasta 10000)

$ 200

$ 220

$ 240

$ 260

$ 280

Inserto tabloide (hasta 20000)

$ 190

$ 210

$ 230

$ 250

$ 270

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Estas tarifas se rigen por las polticas comerciales de Casa Editorial El Tiempo.

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Media Pagina
Zona Comercial
Pop Under
Satlite
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Comercial de Descarga
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Patrocinio cada modulo (home)
Patrocinio Footer Tiempo Verde
Boletn Elctronico CPM
Patrocinio modulo consejos
Enlaces de Texto home
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Publireportaje

88 x 31 pixeles
180 x 150 pixeles
300 x 250 pixeles
728 x 90 pixeles
160 x 600 pixeles
336 x 850 pixeles
86 x 40 pixeles
720 x 300 pixeles
0 x 0 pixeles
728 x 30 pixeles
320 x 240 pixeles
600 x 600 pixeles
88 x 31 pixeles
0 x 0 pixeles
300 x 250 pixeles
88 x 31 pixeles
0 x 0 pixeles
88 x 31 pixeles
0 x 0 pixeles

4 Kb
12 Kb
20 Kb
22 Kb
24 Kb
60 Kb
4 Kb
50 Kb
30 Kb
30 Kb
200 Kb
10 Kb
4 Kb
0 Kb
12 Kb
4 Kb
0 Kb
4 Kb
0 Kb

jpg gif
gif swf
gif swf
gif swf
gif swf
gif swf
jpg gif
gif swf
swf
swf
mp3 avi
jpg gif
jpg gif
jpg gif
jpg gif
jpg gif
texto
jpg gif
texto

No
Si
Si
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
Si
Si
No
No
No
No
No
No
No

No
No
Si
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
Si
No
No
No
No
No
No
No

TARIFAS
Nombre

Patrocinio

Logo de Patrocinio Buscador

Botn en la Pgina
Robapagina
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Solapa a la Derecha
Media Pagina
Zona Comercial
Pop Under
Satlite
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Comercial de Descarga

10.000.000

CPM

Rich Media

30.000
32.000
32.000
32.000
32.000

10.000+
10.000 +
10.000 +
10.000 +

Bol. Electrnico

2.500.000
40.000
40.000
55.000
6.000.000 home
tarifa fija mensual

10.000 +
10.000 +
10.000 +
incluido

Publicidad Dirigida
Patrocinio cada modulo (home)
Patrocinio Footer Tiempo Verde
Boletn Elctronico CPM
Patrocinio modulo consejos

E-mail Marketing

170.000
para mil envos
4.000.000
1.500.000 mensual
cada elemento
50.000
6.000.000 mes

AUDIENCIA Y TRAFICO

Sexo:
Hombres
61.00 %

Mujeres
39.00 %

Edad:
12 A 17
14.00 %

18 A 24
25.00 %

25 A 34
27.00 %

35 Y Mas
33.00 %

E. U.
13.20 %

Espana
2.70 %

Otros
3.50 %

Universitario Completa
25.00 %

Especializacion/maestria
9.00 %

Otros
42.00 %

Septiembre

Octubre

62621555.00

65376373.00

64833770.00

Septiembre

Octubre

4507264.00

4859386.00

5067014.00

Septiembre

Octubre

11802266.00

12594832.00

12981272.00

Ubicacion Geografica:
Colombia
69.00 %

Nivel Educativo:
Universitario Incompleta
24.00 %

Paginas Vistas:
Agosto

Visitantes Unicos:
Agosto

Visitantes Totales:
Agosto

Principales Secciones:

Home
25376404.00

Deportes
1230466.00

Resbusq
1222693.00

Us Hispanic .sexo.:
Hombres
47.00 %

Mujeres
53.00 %

Us Hispanic .edad.:
20-34
42.00 %

35-44
31.00 %

45-54
19.00 %

55 And Older
8.00 %

Us Hispanic .educacion.:
College (bachelor's Degree)High School (hasta El Grado
Post
12) Secondary (graduate School, Doctoral Program)
53.00 %
12.00 %
35.00 %

Us Hispanic .ingreso.:
$25,000 - $34,999
21.00 %
Menos De $25,000
17.00 %

$35,000 - $49,999
22.00 %

$50,000 - $74,999
19.00 %

$75,000 - $90,000
8.00 %

Mas De $90,000
14.00 %

ANEXOT
RESULTADOSDEINVESTIGACIONDEMERCADOS

ESTUDIOCUANTITATIVODEMERCADO

RESULTADOSDEENCUESTA

ConsolidadoyanalizadoenSPSSv.11.0

(14pag.)

151

Frequencies
Statistics

Cuntos
computadores
tiene?

Tiene
computador?

Valid
Missing

96
0

Con qu
frecuencia hace
uso del
computador?

96
0

Quen se encarga
del mantenimiento
de el(los)
computador(es)?

96
0

Con qu
frecuencia recurre
a servicios de
mantenimiento
para su
computador?

96
0

96
0

Si el servicio
resultare
satisfactorio, lo
recomendara a
sus allegados?

A travs de que
medio le gustara
conocer de un
servicio de este
tipo?

Se encuentra
satisfecho con el
servicio de
mantenimiento que
lo asiste
actualmente?

96
0

Statistics
Marque los tres
(3) aspectos ms
importantes que
considera al
solicitar un
servicio de
mantenimiento
para su
computador

Valid
Missing

Preferira que el
servicio fuera
domiciliario?

96
0

Qu precio
estara dispuesto a
pagar por una (1)
hora de
mantenimiento de
computador, segn
sus preferencias?

96
0

96
0

96
0

96
0

Cul es el dao
o problema ms
comn que ha(n)
presentado su(s)
computador(es)?

96
0

Statistics

Est
dispuesto a
adquirir
repuestos
originales
teniendo en
cuenta su
costo?

Cada cunto
cambia o actualiza
su computador?

Valid
Missing

96
0

96
0

Frequency Table
Tiene computador?

Valid

Si

Frequency
96

Percent
100,0

Valid Percent
100,0

Cumulative
Percent
100,0

Cuntos computadores tiene?

Valid

Uno
Dos a Cuatro
Cinco o ms
NS/NR
Total

Frequency
61
33
1
1
96

Percent
63,5
34,4
1,0
1,0
100,0

Valid Percent
63,5
34,4
1,0
1,0
100,0

Cumulative
Percent
63,5
97,9
99,0
100,0

Page 1

Con qu frecuencia hace uso del computador?

Valid

A diario
Dos a tres veces
por semana
Semanalmente
Espordicamente o
nunca
Total

Frequency
59

Percent
61,5

Valid Percent
61,5

Cumulative
Percent
61,5

25

26,0

26,0

87,5

9,4

9,4

96,9

3,1

3,1

100,0

96

100,0

100,0

Quen se encarga del mantenimiento de el(los) computador(es)?

Valid

Nadie
Familiar o amigo
Tcnico de confianza
Empresa de
mantenimiento
Total

Frequency
9
43
33

Percent
9,4
44,8
34,4

Valid Percent
9,4
44,8
34,4

Cumulative
Percent
9,4
54,2
88,5

11

11,5

11,5

100,0

96

100,0

100,0

Con qu frecuencia recurre a servicios de mantenimiento para su computador?

Valid

Dos veces al mes

Mensualmente
Cada tres meses
Dos veces al ao
Anualmente
Nunca
NS/NR
Total

Frequency
2
7
28
32
15
11
1
96

Percent
2,1
7,3
29,2
33,3
15,6
11,5
1,0
100,0

Valid Percent
2,1
7,3
29,2
33,3
15,6
11,5
1,0
100,0

Cumulative
Percent
2,1
9,4
38,5
71,9
87,5
99,0
100,0

Se encuentra satisfecho con el servicio de mantenimiento que lo asiste actualmente?

Valid

Si
No
NS/NR
Total

Frequency
67
26
3
96

Percent
69,8
27,1
3,1
100,0

Valid Percent
69,8
27,1
3,1
100,0

Cumulative
Percent
69,8
96,9
100,0

Crosstabs

Page 2

Case Processing Summary

Valid
N
Quen se encarga del
mantenimiento de el(los)
computador(es)? * Se
encuentra satisfecho con
el servicio de
mantenimiento que lo
asiste actualmente?

Percent

96

100,0%

Cases
Missing
Percent

Total
N

,0%

Percent

96

100,0%

Quen se encarga del mantenimiento de el(los) computador(es)? * Se encuentra satisfecho con

el servicio de mantenimiento que lo asiste actualmente? Crosstabulation
Count

Quen se encarga del

mantenimiento de
el(los) computador(es)?

Total

Nadie
Familiar o amigo
Tcnico de confianza
Empresa de
mantenimiento

Se encuentra satisfecho con el

servicio de mantenimiento que lo
asiste actualmente?
Si
No
NS/NR
1
6
2
34
8
1
27
6
5

67

26

Total
9
43
33
11

96

Page 3

Marque los tres (3) aspectos ms importantes que considera al solicitar

un servicio de mantenimiento para su computador

Valid

146
167
468
136
157
456
156
138
134
135
356
235
345
148
158
125
147
347
247
368
126
236
258
367
137
357
346
567
168
467
Total

Frequency
9
2
1
19
2
2
6
3
5
9
3
1
4
1
4
1
1
2
1
5
1
3
1
2
1
2
1
2
1
1
96

Percent
9,4
2,1
1,0
19,8
2,1
2,1
6,3
3,1
5,2
9,4
3,1
1,0
4,2
1,0
4,2
1,0
1,0
2,1
1,0
5,2
1,0
3,1
1,0
2,1
1,0
2,1
1,0
2,1
1,0
1,0
100,0

Valid Percent
9,4
2,1
1,0
19,8
2,1
2,1
6,3
3,1
5,2
9,4
3,1
1,0
4,2
1,0
4,2
1,0
1,0
2,1
1,0
5,2
1,0
3,1
1,0
2,1
1,0
2,1
1,0
2,1
1,0
1,0
100,0

Cumulative
Percent
9,4
11,5
12,5
32,3
34,4
36,5
42,7
45,8
51,0
60,4
63,5
64,6
68,8
69,8
74,0
75,0
76,0
78,1
79,2
84,4
85,4
88,5
89,6
91,7
92,7
94,8
95,8
97,9
99,0
100,0

Preferira que el servicio fuera domiciliario?

Valid

Si
No
Total

Frequency
93
3
96

Percent
96,9
3,1
100,0

Valid Percent
96,9
3,1
100,0

Cumulative
Percent
96,9
100,0

Qu precio estara dispuesto a pagar por una (1) hora de mantenimiento de computador, segn sus preferencias?

Valid

$20.000 a $29.000
$30.000 a $39.000
$40.000 a $49.000
$50.000 a $59.000
Total

Frequency
7
44
36
9
96

Percent
7,3
45,8
37,5
9,4
100,0

Valid Percent
7,3
45,8
37,5
9,4
100,0

Cumulative
Percent
7,3
53,1
90,6
100,0

Page 4

ANALISISDERESPUESTASPREGUNTANo.7
COMBINACION
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

1
1
4
1
1
4
1
1
1
1
3
2
3
1
1
1
1
3
2
3
1
2
2
3
1
3
3
5
1
4

4
6
6
3
5
5
5
3
3
3
5
3
4
4
5
2
4
4
4
6
2
3
5
6
3
5
4
6
6
6

6
7
8
6
7
6
6
8
4
5
6
5
5
8
8
5
7
7
7
8
6
6
8
7
7
7
6
7
8
7

Conocimiento
Conocimiento
Garanta
Conocimiento
Conocimiento
Garanta
Conocimiento
Conocimiento
Conocimiento
Conocimiento
Honestidad
Integridad
Honestidad
Conocimiento
Conocimiento
Conocimiento
Conocimiento
Honestidad
Integridad
Honestidad
Conocimiento
Integridad
Integridad
Honestidad
Conocimiento
Honestidad
Honestidad
Cumplimiento
Conocimiento
Garanta

ASPECTOS
Garanta
Velocidad
Velocidad
Honestidad
Cumplimiento
Cumplimiento
Cumplimiento
Honestidad
Honestidad
Honestidad
Cumplimiento
Honestidad
Garanta
Garanta
Cumplimiento
Integridad
Garanta
Garanta
Garanta
Velocidad
Integridad
Honestidad
Cumplimiento
Velocidad
Honestidad
Cumplimiento
Garanta
Velocidad
Velocidad
Velocidad

Velocidad
Costo
Confidencialidad
Velocidad
Costo
Velocidad
Velocidad
Confidencialidad
Garanta
Cumplimiento
Velocidad
Cumplimiento
Cumplimiento
Confidencialidad
Confidencialidad
Cumplimiento
Costo
Costo
Costo
Confidencialidad
Velocidad
Velocidad
Confidencialidad
Costo
Costo
Costo
Velocidad
Costo
Confidencialidad
Costo

POSICION
2

FRECUENCIA
9

19

4
2

5
9

ASPECTOS
ConocimientoTcnico
Integridaddelainformacin
Honestidad
Garanta
Cumplimiento
Velocidadderespuestaenlaatencin
Costodelservicio
Confidencialidaddesusarchivos

1
2
3
4
5
6
7
8

Conocimiento
Integridad
Honestidad
Garanta
Cumplimiento
Velocidad
Costo
Confidencialidad

Si el servicio resultare satisfactorio, lo recomendara a sus allegados?

Valid

Si
9
Total

Frequency
95
1
96

Percent
99,0
1,0
100,0

Cumulative
Percent
99,0
100,0

Valid Percent
99,0
1,0
100,0

A travs de que medio le gustara conocer de un servicio de este tipo?

Valid

Directorio telefnico
Internet/email
Prensa
Radio
Volantes/tarjetas
Referencia de un
allegado
Otro
Total

Frequency
3
16
6
4
8

Percent
3,1
16,7
6,3
4,2
8,3

Valid Percent
3,1
16,7
6,3
4,2
8,3

Cumulative
Percent
3,1
19,8
26,0
30,2
38,5

57

59,4

59,4

97,9

2
96

2,1
100,0

2,1
100,0

100,0

Cul es el dao o problema ms comn que ha(n) presentado su(s) computador(es)?

Frequency
Valid

Prdida de informacin
(dao en disco duro)
Lentitud al arranque y/o
navegacin
(spyware/adware)
Virus
Dao en sistema
operativo (p.ej. Windows)
NS/NR
Total

Percent

Valid Percent

Cumulative
Percent

8,3

8,3

8,3

42

43,8

43,8

52,1

21

21,9

21,9

74,0

16

16,7

16,7

90,6

9
96

9,4
100,0

9,4
100,0

100,0

Cada cunto cambia o actualiza su computador?

Valid

Seis meses
Un ao
Dos a tres aos
Cuatro a seis aos
Nunca lo ha cambiado
o actualizado
Total

Frequency
3
14
45
23

Percent
3,1
14,6
46,9
24,0

Valid Percent
3,1
14,6
46,9
24,0

Cumulative
Percent
3,1
17,7
64,6
88,5

11

11,5

11,5

100,0

96

100,0

100,0

Page 5

Tiene computador?
Est dispuesto a adquirir repuestos originales teniendo en cuenta su costo?
120

Valid

Si
No
Total

Frequency
78
18
96

Percent
81,3
18,8
100,0

Valid Percent
81,3
18,8
100,0

Cumulative
Percent
81,3
100,0

Bar Chart
100
100

80

60

40

Percent

20

0
Si

Page 6
Tiene computador?

Con qu
Cuantos
frecuencia
computadores
hace uso deltiene?
computador?
70

60
60

64
61

50
50

40
40

30
34
30
26
20

20

10

Percent

9
10

te

ce

en
am

ve

en
m

ic

al

s
tr e

d
or

Percent

p
Es

os

io
ar
di

an
m
Se

Con qu frecuencia hace uso del computador? Cuntos computadores tiene?

NS/NR

nu

Cinco o ms

r
po

Dos a Cuatro

te

Uno

Con qu frecuencia recurre a servicios de mantenimiento?

40

Nadie

Empresa mantenim/to

9,4%

11,5%

33

30

29

20

Tcnico de confianza
34,4%
16

Familiar o amigo
44,8%
11

10

Percent

2
0
Dos veces al mes

Cada tres meses

Mensualmente

Dos veces al ao

Anualmente

NS/NR
Nunca

Page 8
Con qu frecuencia recurre a servicios de mantenimiento?